CAPITULO 1

El nuevo espritu
empresarial interno
Buenas noticias! Aun cuando una buena parte de la industria
norteamericana haya perdido terreno en la competencia interna-
cional, nuestro sector empresarial es la envidia del mundo. Los
japoneses, que hace veinte aos venan a los Estados Unidos a
estudiar el milagro de la administracin norteamericana, hoy
vienen a estudiar nuestro sistema de capital de especulacin.
De cualquier manera que se mida, la actividad empresarial
norteamericana est en aumento. Los negocios nuevos, que sur-
gan a razn de 1800 por da en 1950, y 4 000 en 1960, aumentaron
a 12000 diarios en 1983. De 1970 a 1980 los negocios pequefios
agregaron 20 millones de empleos nuevos, mientras que las compa-
as que figuran entre las 500 de Fortune no agregaron ninguno.
Estas ltimas compaas perdieron tres millones de empleos de
1980 a 1983 mientras que las compaftas de menos de diez aos de
edad agregaron 750000.*
El vigor de ese espritu de empresa es el mayor tesoro de los
negocios de los Estados Unidos. Nuestras fantasas infantiles to-
dava se refieren ms al dominio de un vasto territorio virgen y a
libertarse de la tirana, que a avanzar hacia las alturas de vastas
organizaciones. A diferencia del Japn y de la mayor parte de las
naciones europeas, carecemos de una cultura homognea y de la
predisposicin a la deferencia a la autoridad, lo cual hace que nos
sea muy difcil aceptar el papel de respetables piftones en una gran
mquina industrial. Poseemos en cambio el espritu de autocon-
fianza, aventura y disposicin para ensayar cosas nuevas, con la
consecuencia de que si no somos muy aptos para dejarnos regla-
mentar, en cambio nos sobra el espritu de empresa.
En estos tiempos de rpido cambio econmico y tecnolgico,
este espritu puede ser una ventaja exclusiva e importante, pero
solo si aprendemos a utilizarlo; y la actividad empresarial interna
es un mtodo de utilizarlo alli donde se encuentran nuestros mejo-
res recursos e individuos: en las grandes organizaciones.
David Bireh, direetor del Programa eobre el Cambio ~ i n a l y Regional de MIT, Cambridge, M&M.
Material didctico reproducido e n ESAN poro su uso excl usivo e n clase.
Pinchot, G. (1985). El nuevo espritu empresarial interno. En Intrapreneuring [el empresario dentro
de la empresa: cmo hacerse empresario sin salirse de la empresa] (pp.3-30). Bogot : Norma.
(C27049)
-La pgina 20 no contiene informacin-
4 Los empresarios internos
Durante algn tiempo no fueron buenas las perspectivas para
el espritu de empresa en los Estados U nidos. En la dcada de 1960
una buena parte de nuestra sociedad deploraba la grandeza de
tamafio, y sin embargo todo el mundo prevea para el futuro menos
organizaciones pero de mayor tamafio. En 1870 el 80% de los.
norteamericanos trabajaban por cuenta propia mientras que hoy
esa proporcin es solo del 7% a pesar de que, segn Mil ton Stewart,
director del Inc. Magazine, siete veces ese nmero quisieran ser
independientes.* Aun cuando la marea ha vuelto a dirigirse a lo
pequefio, el 50% de la poblacin sigue trabajando en compafias de
ms de 100 personas.**
Nuestra sociedad est atrapada en un tira y afloja entre lo
grande y lo pequefio. Anhelamos las satisfacciones personales, la
independencia y la libertad de las organizaciones pequefias, pero
no podemos volver a ser una nacin de pequeos propietarios
porque las tareas de la sociedad moderna son demasiado comple-
jas para ello. Si bien es cierto que hemos sobreestimado mucho las
ventajas de lo grande, tareas como la fabricacin de automviles o
transbordadores espaciales, y hasta la distribucin de jabn, se
realizan con mayor eficiencia en una escala relativamente grande.
Lo que se necesita es una manera de aprovechar las ventajas tanto
de lo grande como de lo pequeo al mismo tiempo.
Entre los muchos modos de combinar lo grande y lo pequefio se
cuentan los contratos de asociacin, sociedades de investigacin y
desarrollo, negocios de concesin, acuerdos de mercadeo, y sobre
todo la interaccin voluntaria de las grandes firmas que les com-
pran a las pequefias. Un
mtodo ya tradicional es el de subcontra-
tar. En proyectos de gran escala y productos com,plejos, una firma
grande pasa a ser la integradora del sistema, y muchas firmas
pequefias producen los componentes y los servicios de apoyo. Por
ejemplo, los grandes proyectos espaciales son manejados por fir-
mas que distribuyen la tarea entre muchos subcontratistas ms
pequeos, y aun stos a su vez suelen tener otros subcontratistas.
Las grandes firmas trabajan en el marco grande y las pequefias
suministran los detalles con el sudor de su frente.
En el campo automovilistico los japoneses han aprendido mejor
que nosotros a valerse de subcontratistas. En lugar de mantener-
los a distancia y hostilizarlos con un sistema antagnico de com-
pras, establecen relaciones a largo plazo, de reciproco servicio y
Im. Magazine, mayo, 1981, p. 7.
David Birch, director del Programa sobre Cambio Vecinal y Regional de MIT.
El nuevo esplritu empresarial interno 5
confianza. Solo sobre esta base de mutua confianza pueden las
compa.as grandes como la Toyota depender de los empresarios
peque.os que ya en forma rutinaria entregan en la planta de
montaje las piezas necesarias justamente a tiempo para que la
linea no se pare.
Nosotros tambin podemos crear un ambiente de relaciones
ms cooperativas entre el cliente y sus abastecedores y esto ser
muy valioso. Por lo dems, muchas organizaciones se benefician
con las virtudes de lo peque.o, tales como la flexibilidad y el
sentimiento de ser propietarios dentro de las paredes de la compa-
fiia. Lo que necesitan son empleados que se comporten como em-
presarios.
Son muchas las organizaciones que se preocupan por estimular
el espiritu de empresa. Lew Lehr, presidente de la junta directiva
de 3M, dijo en 1983:
Durante muchos aos la estructura corporativa [de la 3M] se
ha diseado especficamente para estimular a los jvenes em-
prendedores a tomar una idea y correr con ella. Si tienen xito,
se encontrarn manejando su propio negocio bajo el toldo de
3M.
El enfoque empresarial no es una actividad suplementaria
en la 3M. Es el corazn de nuestro diseo para el crecimiento.
Este enfoque no se limita a la 3M. Jack Welch, presidente de la
directiva de la General Electric Company, anunci en 1982 que
estaba "tratando de reformar la G.E .... como un grupo de negocios
pequeos ... para aprovechar la fuerza de una gran compa.a y
actuar con la agilidad de una peque.a". **
No se limita a los Estados Unidos el inters en los empresarios
internos. Anders Wall, presidente y jefe ejecutivo de Beijerinvest,
de Suecia, uno de los principales conglomerados europeos que
incluye la Volvo y muchas otras compaf\ias, dijo esto en 1980:
Hoy tenemos que apoyar a las personas de ideas e iniciativas
-los empresarios- porque ellos son los agentes de cambio y
nuestra esperanza para el futuro. La experiencia demuestra
que las compaas de xito son aquellas que han iniciado el
cambio en la tecnolog!a, el mercadeo o la organizacin, y han
sabido conservar la delantera en dichos cambios sobre sus
Lew Lehr, "Dreaming in Color: The Engineer as Entrepreneur", discurso pronunciado en la Univer
sidad de Nebraska, abril 2, 1983.
"GE's Wizards Turning from the Bottom Line to Share of the Market", Wall Street Jcrurnal, julio 12.
1982, p. l.
6 los empresarios internos
competidores. Por tanto, se necesitan empresarios no sola-
mente para iniciar nuevas especulaciones comerciales en pe-
quefia escala, sino tambin para dar nueva vida a las compa-
flias existentes, especialmente a las grandes.
Lo malo es que los empresarios y las compaas grandes no
se entienden muy bien aun cuando se necesitan recprocamen-
te. El empresario necesita los recursos de una gran compaa
para poder poner a prueba sus ideas, mientras que la compa-
a necesita la fuerza innovadora y la iniciativa del empresa-
rio. Pero ste quiere ser su propio jefe y en la organizacin de
una gran compafia no suele haber mucho campo para la
independencia."'
Durante un corto tiempo supusimos que los procesos de nuevos
productos cuidadosamente planeados podran reemplazar el de-
sorden de la pasin empresarial. Los estudios realizados han de-
mostrado, uno tras otro, que esto era falso. Casi nunca se da la
innovacin en las organizaciones grandes sin que haya un indivi-
duo o un pequeo grupo dedicados apasionadamente a realizarla.
Cuando estas personas inician compaas nuevas, las llamamos
empresarios independientes; dentro de las organizaciones gran-
des las llamamos empresarios internos.
Su importancia resalta ms cuando se van. Ed Roberts, de la
Escuela S loan de Administracin de MIT, sigui a 39 innovadores
que se retiraron de una misma compaa y fundaron empresas
propias. Roberts y sus colegas encontraron que despus de cinco
aos, 33 de las nuevas empresas, o sea casi el 85%, iban viento en
popa, al punto que el volumen combinado de sus ventas era dos y
media veces mayor que el de la casa matriz que haban dejado.**
La importancia de los empresarios internos es evidente aun en
el fracaso: la Texas Instruments, estudiando unos cincuenta de sus
productos nuevos, tanto xitos como fracasos, descubri el hecho
sorprendente de que todos los fracasados, sin excepcin, carecie-
ron de un campen voluntario y entusiasta. Lo que falt fue un
empresario interno. En efecto, cuanto ms estudiamos la innova-
cin ms nos encontramos con estos individuos de espritu em-
prendedor.
Cuando las compaas envejecen, la resuelta devocin empre-
sarial a la superioridad del producto, a la efectividad y a la eficien-
cia, se va reemplazando con la urdimbre de los sistemas burocrti-
Discurso ante la C.mara de Comercio Sueco-Norteamericana en Nueva York. abril 23 de 1980.
Cortesia del Foresight Group y del seftor Andera Wall.
Ed Roberts, comunicacin personal.
El nuevo esprritu empresarial interno 7
cos; y esto ya no sirve. Cuanto ms pronto aprendamos a aprovechar
el talento empresarial dentro de las grandes organizaciones,
tanto mejor. La alternativa en esta poca de cambio rpido es
el estancamiento y la declinacin. Libertndose de la estrecha
idea de que siempre hay que ir sobre seguro, el mundo volver a
ver que la libertad si funciona; en efecto, en la nueva era econmi-
ca en que estamos entrando, bien puede ser que ninguna otra cosa
funcione.
LA ERA DE INNOV ACION QUE SE APROXIMA
No comparto la opinin de los que creen que los Estados Unidos
dejarn de ser una potencia industrial cediendo todos los negocios
brutales al Tercer Mundo, y quedando nicamente como provee-
dores de informacin. No comprendo cmo podramos manejar la
balanza de pagos sin fabricar grandes cantidades de bienes mate-
riales, tanto para el consumo interno como para la exportacin.
Ciertamente, no podremos mantener nuestra ventaja competitiva
en el mundo gastando ms tiempo an en satisfacer las nece5ida-
des de las burocracias hambrientas de informacin.
Es factor central de nuestra fortaleza la voluntad de nuestros
empresarios de combinar fuertes destrezas conceptuales con la
accin material. Pocas naciones hay que posean igual ingenio
prctico. Es cierto que estamos y seguiremos dedicando ms tiem-
po a pensar y menos tiempo a martillar, retorcer, o girar una
manivela, pero esto tw significa que el pensamiento y la informa-
cin vayan a ser nuestros productos principales.
Recurdese lo que ocurri cuando pasamos de la edad de la
agricultura a la industrial. Los Estados Unidos siguieron siendo
un gran productor agrcola a pesar de la produccin industrial,
pero cambiaron los sistemas de cultivo y cosecha. Hoy una mayor
proporcin del valor de la agricultura se crea por medios indus-
triales. El trabajo campesino es apenas una pequea parte de un
complejo gigantesco de industrias que fabrican tractores, sustan-
cias quimicas agrfcolas, combustibles, medicinas veterinarias, y
botas de caucho. Un cambio parecido ocurrir en el sector indus-
trial a medida que penetramos en lo que se ha llamado la era de la
informtica. La explosin informativa no eliminar la produccin
agricola, pero s cambiar la manera de realizarla y los factores
que producen el xito industrial.
En el futuro los productos hechos en las naciones adelantadas
derivarn su valor menos del trabajo de los obreros o de los bienes
8 Los empresarios internos
de capital y ms de la calidad del pensamiento y la innovacin que
los hacen posibles. Esto ocurrir porque nuestra ventaja
tiva se basar en hacer las cosas de manera diferente y mejor, o
producir artculos que ningn otro pas con costos ms bajos de
mano de obra ha aprendido todava a hacer. A medida que se vaya
difundiendo mejor por todo el Tercer Mundo la informacin sobre
la manera de hacer los productos y operar los procesos actuales, las
viejas industrias que no cambian emigrarn de los pases adelan-
tados a los que tienen costos ms bajos de mano de obra y materias
primas. Este hecho, aparentemente desolador, nos pone como en
una noria en materia de innovacin: tenemos que innovar constan-
temente para solo permanecer donde estamos. En efecto, cuanto
ms rpidamente aprenda el resto del mundo a adaptarse y cam-
biar, tanto ms velozmente tenemos que innovar nosotros para
mantener la delantera. La adquisicin de empresas no es solucin
para este problema. N os estamos viendo obligados a abandonar un
mundo de negocios estables que se pueden comprar y vender como
si tuvieran un valor permanente. Hemos entrado en un mundo de
cambio constante en que no existe la certidumbre, y en que la
productividad en la innovacin se est volviendo tan importante
como la productividad en la produccin. Pero esto no es causa de
alarma. No solo es ms divertido el mundo de la innovacin sino
que es un mundo en que el talento empresarial, independiente o
interno, de los Estados Unidos puede ser una ventaja decisiva.
Llamar a esta poca "la edad de la informtica" llama la aten-
cin hacia la naturaleza de los cambios que se estn operando, pero
no ensea a las empresas cmo deben reaccionar. No todas las
compaas pueden producir computadores, telecomunicaciones y
bases de datos. Hay muchas cuyo negocio bsico no es vender,
transmitir ni almacenar informacin. Estas compaas pueden
sentirse como ciudadanas de segunda clase en la era de la inform-
tica y reaccionar con medidas contraproducentes como la adqui-
sicin de empresas vistosas de alta tecnologa, o la prdida de la
esperanza y el amor propio. Encontrarn que lo mejor que pueden
hacer ante la explosin de nueva informacin es encontrar la
manera de utilizarla para mejorar el negocio en que ya estn
comprometidas: en otros trminos, para innovar. Para estas com-
paas, sta debera llamarse ms propiamente la era de la inno-
vacin.
Muchos comprenden que tenemos que conceder mayor liber-
tad en nuestras organizaciones grandes para producir ms inno-
vacin, pero al mismo tiempo temen que el precio de aflojar los
controles sea el caos. Conceder mayor libertad y simultneamente
El nuevo esprritu empresarial interno 9
obtener mayor coordinacin y cooperacin, puede parecer una
paradoja, si no una utopa; pero la historia de la humanidad es un
ascenso por una via escabrosa hacia formas de trabajar conjunta-
mente, que producen al mismo tiempo mayor cooperacin y ms
libertad.
La resentida obediencia de los esclavos del faran estaba buena
para construir las pirmides, pero jams hubiera realizado la
meta de John F. Kennedy de "llevar a un hombre a la Luna para
fines de la dcada". Niveles superiores de cooperacin que com-
prometen la mente, el corazn y el alma, solo son posibles entre
hombres libres.
No siempre fue importante la libertad para los empleados.
N orman Macrae, uno de los redactores del Economist de Londres,
y uno de los primeros campeones del empresario interno, explica:
En la poca manufacturera de Henry Ford, unos cuarenta de
los 159 paises del mundo se enriquecieron porque pudieron
aumentar temporalmente la productividad en forma eficiente
mediante la accin organizacional desde arriba: es decir, que
los ejecutivos, encerrados a algn nivel en las oficinas de las
compafiias manejadas en forma jerrquica, disponian cmo
podrian trabajar ms productivamente con las manos los que
estaban abajo en las lneas de montaje.
Este mtodo de enriquecerse tropieza hoy con dos dificul-
tades fundamentales: un "problema de personas" porque los
trabajadores educados de los paises ricos no quieren que se les
organice desde arriba; y un "problema de empresa" porque
ahora que gran parte de las operaciones fabriles y la mayora
de las sencillas tareas de oficina se pueden automatizar gra-
dualmente, de modo que ms trabajadores trabajen con la
cabeza, ya no tendr sentido encerrarse en las oficinas jerr-
quicas para tratar de disponer qu deben hacer con su imagi-
nacin los que estn en oficinas inferiores.
La edad de la innovacin es compaera natural de la edad de la
informtica. Pese a toda la nueva informacin de que disponemos,
hay un cuello de botella, no en la creacin de informacin, ni en su
almacenamiento, ni en obtener acceso a ella, sino en usarla para
hacer cosas nuevas.
A medida que automatizbamos la produccin, durante un
corto tiempo pareci como que nos ibamos a convertir en una
nacin de oficinistas, dedicados a barajar ms y ms papeles en
"The Coming Entrepreneurial Revolution: A Survey", ThR Econmnist, diciembre 26,1976, pp. 4142.
1 O Los empresarios internos
torno a menos y menos accin. Por fortuna esta visin desoladora
es falsa. Los conocimientos nuevos crean la oportunidad de hacer
cosas nuevas, en formas nuevas, que hacen obsoletos los mtodos
antiguos.
Nuestra nueva eficiencia para crear y distribuir conocimientos
significa que vivimos en una edad en que la capacidad de innova-
cin efectiva ha venido a ser la determinante principal del xito en
los negocios. Cuando la competencia est innovando bien -crean-
do productos, servicios o procesos nuevos o mejorados- uno
tiene que innovar o morir. Pero esto significa que las organizacio-
nes tienen que conceder a sus empleados libertades ms parecidas
a las de los empresarios.
Estamos en el umbral de un nuevo salto adelante en efectivi-
dad, que se lograr alcanzando ms altos niveles de libertad y
cooperacin-y por consiguiente de productividad. Los experi-
mentos de espritu empresarial interno que aparecen espontnea-
mente en muchas de nuestras firmas ms progresistas, son heral-
dos de un patrn nuevo y ms efectivo de trabajo conjunto,
mediante el cual las compaas pueden comprender y manejar la
complejidad de nuestro tiempo. Todava nadie entiende completa-
mente ese patrn que est surgiendo, pero todos estamos contribu-
yendo a l a medida que se va desarrollando.
En el futuro los empresarios internos realizarn una propor-
cin cada vez ms importante del trabajo de la compaia. Las
grandes compaas sern la sombrilla debajo de la cual muchos
grupos empresariales pequeos actuarn unos con otros en rela-
ciones voluntarias demasiado complejas y sinrgicas para que se
puedan planear desde arriba.
EL ESTADO DE LA INNOVACION
EN LAS GRANDES FIRMAS
Innovacin no es lo mismo que invencin. Esta ltima es el acto del
genio que crea un concepto nuevo de un dispositivo o servicio
potencialmente til. En la innovacin esto es apenas el comienzo.
Una vez realizada la invencin, empieza la segunda mitad de la
innovacin: convertir la nueva idea en un xito comercial. Este
segundo paso puede llamarse ejecucin, desarrollo comercial,
creacin de una nueva operacin, o cualquier otra cosa; es tan
esencial para la innovacin como lo es concebir la idea original.
El nuevo espfritu empresarial interno 11
Crisis en la ejecucin
Podra pensarse que las organizaciones grandes son lentas para
pensar en nuevas ideas, pero que, dada su gran riqueza de talento
administrativo, son muy diestras para su ejecucin. Sin embargo,
ocurre todo lo contrario: nuestras organizaciones grandes estn
produciendo muchsimas buenas ideas, pero no son capaces de
llevarlas a la prctica.
La que sale ganando con esto es la comunidad de los inversio-
nistas especuladores. Lo que est pasando es que las firmas gran-
des estn desarrollando nuevas y emocionantes tecnologas, pero
su ejecucin se empantana en los tremedal es del anlisis, las apro-
baciones y la poltica. Cuando una firma grande rechaza tales
oportunidades, el descontento puede llevar al que tuvo la iniciativa
a la empresa independiente. Ed De Castro no logr que la Digital
Equipment apoyara su nuevo computador revolucionario y por eso
se retir y constituy la Data General, que lleg a ocupar el cuarto
lugar entre las mayores fabricantes de computadores en los Esta-
dos Unidos y es una de las principales competidoras de Digital
Equipment. Steve Wozniac tampoco logr que Hewlett-Packard
se interesara en los computadores pequeos. Muy a su pesar se
retir de la empresa para asociarse con Steve J obs, a quien Atari le
haba rechazado una idea parecida, y los dos fundaron la empresa
Apple Computers. Probablemente las compaas con las cuales
trabajaban antes se habrn arrepentido de no haberles prestado
odos; ambas han entrado tardamente en el mercado de los com-
putadores personales.
Las "incursiones" de los inversionistas especuladores para apo-
derarse de tcnicos y tecnologas de las grandes firmas se han
hecho tan frecuentes que Gordon Moore, presidente de Intel, los
llama los "inversionistas buitres" y dice que estn perjudicando los
esfuerzos de desarrollo de productos al llevarse a los empleados. A
George Pake, vicepresidente de grupo en el Centro de Investiga-
cin de Palo Alto de la Xerox, le preocupa que las firmas pequeas
estn explotando nuevas tecnologas pero no las estn creando. "Si
estas personas se retiran de las grandes compaas de dnde
saldrn los avances de la dcada de 1990?*
Para bien o para mal, el atractivo de la empresa independiente
ha aumentado notablemente en los ltimos aos. El "fondo de
Busin Week, abril 18, l98:l. p. 89.
$2000
M1llones
$1500
Mllones
$1000
Millones
$500
Millone$
12 Los empresarios internos
combate" de capital para especulacin ha aumentado (Figura 1-1)
y, lo que es ms importante, el pblico comn y corriente ha
empezado a invertir en tales empresas. A menos que las firmas
grandes encuentren la manera de hacer ms atractiva la actividad
empresarial interna, estn en grave peligro de perder a sus mejo-
res innovadores.
El significado que tiene para las compaas grandes este creci-
miento explosivo de la empresa independiente es doble:
l. Aumentar rpidamente el nmero de competidores tc-
nicamente bien preparados para todo un negocio o parte
de l.
Estos competidores segmentarn los mercados minuciosa-
mente y se apoderarn de todo nicho que la compaia no
Nuevo capital privado neto destinado
a firmas de inversiones especulativas
Figura 1-1 Las maneras de entenderse con luR innovadores que daban buenoR
resultados en 1975 ya no sirven en 1985. ~ la actualidad hay 200 veces ms
capital disponible para inversiones especulativas y ello les permite retirarse e
iniciar sus propios negocios.
El nuevo espirito empresarial interno 13
defienda activamente. Atacarn con nueva tecnologa. Esta-
rn mejor preparados y mejor financiados que los empresa-
rios de antao. Para defenderse de estos ataques, las compa-
as necesitarn un gran nmero de empresarios internos que
apliquen las nuevas tecnologas y operen en forma que co-
rresponda a las necesidades de segmentos ms pequeos del
mercado.
2. Las mejores personas de una compaa se retirarn para
hacerse empresarios independientes.
Los negocios que no pertenezcan a las industrias idealiza-
das tampoco estn libres de estos peligros. Segn Peter Druc-
ker, bastante menos de una tercera parte de las nuevas empre-
sas estn en el campo de alta tecnologa."' Aun en stas los
ingenieros de mentalidad creativa a veces se salen para espe-
cular en propiedad raz. En estos casos la compaa no tiene
un nuevo competidor pero s ha perdido parte de su capacidad
de innovacin.
En poder de los intiles
Las compa.ias que no aprendan a conservar sus mejores y ms
innovadores elementos se quedarn sin otra cosa que los intiles.
Bien sabemos todos que el trabajo realmente efectivo entre los
mandos medios lo hace una minora pequea. Ahora, debido a la
revolucin empresarial, algunas compaas grandes van a perder
casi todos sus mejores gerentes en los prximos diez aos. Una vez
que se inicie el xodo, las personas capaces que quedan pierden la
esperanza y entonces se acelera la tasa de fuga selectiva, hasta
que la compaa, sin darse cuenta de ello, queda en poder de los
intiles. En el trmino de treinta a.os habrn desaparecido u ~
chas de las compaas gigantes de hoy. Encontrar la manera de
motivar y conservar a los empresarios internos es el problema
estratgico ms importante de nuestro tiempo.
El xito de los capitales de especulacin obedece a un hecho
muy sencillo: ellos ofrecen tanto a los empresarios internos como a
los inversionistas una perspectiva mejor que las grandes compa-
fiias. Los inversionistas estn retirando su dinero que tenan en
acciones de compaas antiguas y lo estn destinando a los fondos
de capital especulativo. Estn moviendo miles de millones de
dlares porque obtienen mejores rendimientos con los capitalistas
Harvard Business Review, vol. 62, No. l, enero-febrero 1984, p. 60.
14 Los empresarios internos
especulativos que estn manejando la innovacin mucho mejor
que la mayor parte de las grandes corporaciones con las cuales
compiten por fondos. Superan a stas en muchos casos con ideas
que las mismas compaias desarrollaron pero descartaron. Cuan-
do las grandes compaias aprendan a llevar efectivamente a la
prctica sus propias ideas, se harn ms que competitivas con el
capital especulativo.
El laboratorio de capital especulativo
Las diferencias entre grupos corporativos de especulacin y gru-
pos privados de capital especulativo pusieron de relieve el efecto
de las culturas y sistemas corporativos sobre la innovacin. Los
grupos corporativos de especulacin fueron muy populares en la
dcada de 1960 y principios de la de 1970; en efecto, entre un
cuarto y la tercera parte de las compafias 500 de Fortune estable-
cieron tales grupos durante ese perodo, pero hoy son muy pocos los
que continan en operacin.
Sorprende este fracaso de los grupos corporativos de especula-
cin porque los formaron personas inteligentes, empeadas en
imitar los mtodos que aseguraron el xito de los inversionistas
especulativos. Adems de dinero, contaban con todos los recursos
de la corporacin, pero result que el hecho de encontrarse dentro
de una compafiia grande tambin produca una manera distinta
de operar.
La diferencia empieza con el mtodo de escoger las inversiones:
para elegir un proyecto que se deba llevar a cabo, las compaas
grandes se basan en un extenso anlisis del concepto y plan del
negocio, lo cual parece muy sensato; pero los inversionistas especu-
lativos, que solo tienen que ver con la fase comercial de la innova-
cin, han aprendido por experiencia. que sa no es una buena
manera de seleccionar inversiones. Por el contrario, ellos siguen la
mxima: "Prefirieron un empresario de clase A con una idea de
clase B, a una idea de clase A con un empresario de clase B".
La razn para que el inversionista especulativo conceda ms
importancia a la persona que a la idea es que un plan de negocios
cambia ms rpidamente que el carcter de una persona. La
explicacin de que las grandes compafias tengan tantos proble-
mas con la innovacin es que sus sistemas de planeacin no tienen
Norman Fast. "A Visit to the New V enture Graveyard", Research Management, marzo, 1979, p, 18.
El nuevo espirito empresarial interno 15
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en cuenta el carcter imprevisible de la innovacin. Son demasia-
do inflexibles para permitir a un empresario interno de calidad,
dar una rpida media vuelta cuando las circunstancias lo exigen.
Estamos adiestrados para planear como se muestra en la Figu-
ra 1-2.
En primer lugar, uno se fija una meta y despus, durante
mucho tiempo, planea cmo alcanzarla. Finalmente, sin haber
perdido ms que papel, tiempo e investigacin de mercado, uno
acta basndose en un plan completamente formado. Espera,
naturalmente, pequeas variaciones del plan, pero los gerentes se
juzgan competentes en cuanto pueden minimizar estas varia-
ciOnes.
Qu distinto es este modelo del verdadero acto de Ia innovacin
que se muestra en la Figura 1-3. Las innovaciones no proceden
ordenadamente desde la definicin de las metas, pasando por la
planeacin, hasta la ejecucin del plan. Pese a la aparente raciona-
lidad de recientes recuentos, las innovaciones nunca ocurren como
se ha planeado porque nadie puede planear exactamente algo que
es realmente nuevo. Por el contrario, las primeras etapas consis-
ten en ir tentando el camino hacia una visin, contando el progreso
por lo que se va aprendiendo de los errores, hasta que al fin uno da
con un patrn que vale la pena repetir.
La cinta autoadhesiva transparente Scotch se desarroll para
pegar celofn alrededor del aislamiento en vagones refrigerados
de ferrocarril. A pesar de largo esfuerzo y contactos con otros
clientes en potencia, no se realizaron ms ventas, pero Dick Drew,
inventor de la cinta, persisti. Encontr que poda venderla a los
comerciantes minoristas para cerrar paquetes de celofn, pero a
Ciclo tradicional de la planeacin
Metas
1
Planeacin Accin
Variaciones
Figura 1-2
16 Los empresarios internos
pesar de este xito todos los que tenan que ver en el asunto
estuvieron de acuerdo en que las ventas nunca llegaran a $1
milln al ao. Seis meses despus de que Drew haba introducido
la cinta en este segundo mercado, Du Pont encontr una manera de
sellar el celofn al calor, y entonces desapareci esa segunda razn
de ser de la cinta adhesiva. Pero ya para entonces sta haba
cobrado una imprevista vida propia, pues los comerciantes siguie-
ron adquirindola para sellar paquetes de papel. La verdadera
sorpresa fue que las familias de la era de la depresin empezaron a
comprarla para arreglar y remendar todo lo imaginable, desde
libros hasta el enlucido de una pared. De una serie de fracasos
surgi un nuevo negocio sumamente rentable.*
El mrito de este buen xito no puede atribuirse nicamente a
Dick Drew sino tambin a la flexibilidad que se le dio para seguir
Cmo opera la innovacin en la realidad
Errores
Figura 1-3
Alguna
otra accin
Exito
Our Stur So F'ar: Notesfrom tJw First 75 Years of 9M Company, Minnesota Mining and Manufactu-
ring Company, St. Paul, Mm., 1977, pp. 71-74.
El nuevo espfritu empresarial interno 17
ensayando. La flexibilidad es un ingrediente importante que hace
falta en muchos ambientes corporativos.
El sistema de capital de especulacin es efectivo porque per-
mite al empresario actuar en forma muy rpida y decisiva cuando
le llega nueva informacin. Los empresarios, tanto internos como
externos, son personas comprometidas que experimentan profun-
damente sus nuevos negocios. Sus juicios se forman no solo por las
presentaciones e informes mensuales, sino por sutilezas cotidianas
tales como la sonrisa de un cliente, o una observacin casual hecha
hace tres afios. Para obtener el beneficio de sus intuic_iones, impul-
sadas por la experiencia, hay que darles libertad para actuar. Los
inversionistas veteranos han aprendido a sacar el mejor partido de
la intuicin de los empresarios escogiendo personas competentes y
dejndolas manejar sus propios negocios. Buscan personas tan
profunda y hasta irracionalmente comprometidas a alcanzar el
xito de sus proyectos, que casi ninguna sorpresa ni revs las pueda
detener. Habida cuenta del curso normalmente errtil de la inno-
vacin, esta estrategia de inversin parece ms acertada que de-
pender principalmente de la calidad del plan original, que por lo
general ya est anticuado cuando se empieza a usar.
Las grandes sociedades annimas norteamericanas se estn
dando cuenta ya, tanto de la amenaza como del buen ejemplo de los
empresarios. Han empezado a dividir los negocios en unidades
ms pequeas, libertando a stas de controles innecesarios y facul-
tando a los empresarios internos para actuar. Los resultados han
sido prometedores.
La descentralizacin y estmulo del espritu interno de empre-
sa permite a Hewlett-Packard producir ocho nuevos productos
por semana.
Hace cinco aftos la industria automovilstica estaba totalmente
burocratizada. Hoy nuevos experimentos importantes han per-
mitido que equipos de empresarios internos desarrollen auto-
mviles tales como el Fiero y el Mustang de Ford.
La Divisin Entry Systems de la National Cash Register se ha
vuelto tan emprendedora que el 50 por ciento de sus ingresos
provienen de productos introducidos en el ltimo ao.
En todas partes los hechos estn haciendo ver a las grandes
compa.as la necesidad de contar con empresarios internos. La
explosin informativa impulsa a los negocios a abandonar los
sistemas jerrquicos y adoptar otros en los que los innovadores
actan como iguales a otras personas que constituyen un sistema
informal de apoyo. Este cambio tiene su paralelo en el desarrollo
18 Los empresarios internos
de los sistemas de computadores. Primero apareci el computador
central, uno para cada compaa, como corresponda a organiza-
ciones jerrquicas altamente centralizadas. Luego vinieron los
minicomputadores que se instalaron a nivel de divisin, haciendo
paralelo a la autonoma divisionaria. Hoy tenemos en todas partes
computadores personales para las tareas locales. El sistema de
empresarios internos es la analoga organizacional de la revolu-
cin del computador personal. Hoy los sistemas de computador
sirven a los usuarios ms bien que a los ejecutivos de procesamien-
to de datos. En forma parecida, la actividad empresarial interna
descentraliza la compaa y traslada la atencin de la jerarqua al
individuo.
Hasta el tipo de lderes que surgen de la edad de la innovacin
es muy distinto de los gerentes que nos han traido hasta el punto en
que nos encontramos. Las viejas virtudes volvern a surgir como
ms importantes que las poderosas destrezas analticas que solo en
los ltimos tiempos hemos aprendido a utilizar. Las herramientas
analiticas se supeditarn al valor, la intuicin y la capacidad de
confiar de una manera razonable. A la alta administracin le est
reservada la tarea formidable de integrar los esfuerzos de muchos
lderes visionarios (cada uno de los cuales est balanceando las
necesidades, aspiraciones y resultados de un pequeo ejrcito de
infatigables empresarios internos) con la necesidad de estabilidad
corporativa.
Si usted es un empresario interno, ya conoce la importancia de
su papel, de modo que no se deje menospreciar. Asuma la respon-
sabilidad de ver que el sistema apoye la ejecucin de su visin.
Asegrese de que se le da libertad para realizar su trabajo. La
compaia lo necesita como empresario interno, no como un escptico
disgustado e inactivo. Lo ms importante es que si usted es un
verdadero empresario interno, no debe permitir que lo hagan a un
lado. A usted se le necesita urgentemente-si no en su compaia
actual, entonces en otra que sea ms comprensiva.
El nuevo esplritu empresarial interno 19
LOS DIEZ MANDAMIENTOS
DEL EMPRESARIO INTERNO
l. Llegar todas las maanas al trabajo dis-
puesto a que lo echen.
2. Evadir cualquier orden que pretenda sus-
pender su proyecto.
3. Realizar cualquier trabgjo que se necesite
para hacer funcionar su proyecto, sin tener
en cuenta la descripcin de su oficio.
4. Encontrar personas que le ayuden.
5. Seguir su intuicin acerca de las personas
que escoja y trabajar solo con las mejores.
6. Trabajar a escondidas todo el tiempo que
pueda-la publicidad pone en movimiento
el mecanismo de inmunizacin de la compa-
a.
7. N o apostar nunca en una carrera, a menos
que uno est corriendo en ella.
8. Recordar que es ms fcil pedir perdn que
pedir permiso.
9. Ser fiel a sus metas, pero ser realista en
cuanto a las maneras de alcanzarlas.
10. Honrar a sus patrocinadores.
PERFIL
CHARLES HOUSE: De empleado
a empresario interno
La carrera de Charles House ilustra los problemas que encuentran y
deben vencer los empresarios internos, aun en aquellas compaas
donde existe un ambiente extraordinario de apoyo, como la Hewlett-
Packard, que goza de una bien merecida reputacin de tolerancia
por la accin independiente. Lew Randall, inversionista especula-
tivo de Silicon Valley, dice: "Probablemente no haya otra compafa
de su tamao en que sea tan fcil contrabandear proyectos nuevos".
Pero para el empresario interno la vida no es tan fcil, ni siquiera en
Hewlett-Packard, segn lo ,descubri Charles House. Contaba 26
aos de edad y haca pocos estaba con la compaia. Con tpico
espritu emprendedor, venci incontables barreras "insuperables",
y con la ayuda de un equipo entusiasta puso en el mercado un
producto en tiempo rcord.
Desde que se hizo empresario interno, ha tenido que ver en una
u otra forma con los comienzos de casi el 20 por ciento de las
principales lfneas de producto de Hewlett-Packard. Aun cuando
insiste en que en esta empresa todo se hace en equipo, no es
pequea marca de innovacin para una persona en una compaa
que en solo los laboratorios de investigacin emplea a 6000 per-
sonas.
A pesar de todo, su xito empresarial no es el resultado de un
papel inslito en la compaa, sino que, por el contrario, su carrera
se ha desarrollado a lo largo de lineas ms bien tradicionales en la
empresa. Pero entre esas lineas podemos discernir el estilo perso-
nal del consumado empresario interno.
Su primer proyecto de verdadera actividad empresarial interna
-a diferencia de un proyecto normal de Hewlett-Packard- fue el
monitor de imagen para alunizar, usando una vlvula de rayo catdi-
co parecida a la pantalla de televisin pero capaz de reproducir
acontecimientos rpidos que no podfa captar un televisor. Este
proyecto permiti a los cientficos de la NASA seguir con los nuevos
monitores los datos de telemetda y observar las histricas imge-
nes del primer hombre que pis la superficie de la Luna, con una
resolucin aceptable.
22 los empresarios internos
Entre los miembros del equipo que compartieron el orgullo del
xito en el cabo Caaveral el20 de julio de 1969, se contaba el ntimo
amigo y colega de House, Milt Russell, veterano diseador de moni-
tores de imagen usados en sistemas de computador. Entre otras
cosas, haba diseado dos monitores SAC de alta velocidad para la
sede de N ORAD en la montaa Cheyenne, que en los das anteriores
a la primera caminata espacial eran demasiado grandes, pues la
vlvula en s se extenda ms de 120 centmetros desde la pantalla
de imagen hacia atrs. Russell haba estado tratando de resolver el
problema de tamao utilizando un lente electrnico para producir
una dispersin granangular de la imagen en una distancia ms
corta, y producir un monitor compacto de alta velocidad muy pareci-
do al televisor familiar.
Esta experimentacin al azar tal vez no habrla llegado a ninguna
parte, si no hubiera sido por el estmulo que le dio la Administracin
Federal de Aviacin (FAA). que sac a licitacin la construccin de
un nuevo monitor para torre de control. Uno de los superiores de
House pens que tal vez el lente electrnico podda darle a Hewlett-
Packard la ventaja de diseo que necesitaba para ganar la licitacin,
y busc voluntarios para este proyecto. En ese momento House, que
haba estado diseando osciloscopios, se encontraba muy descora-
zonado porque nadie haca caso de sus ideas. Sobre todo le preocu-
paba observar que los osciloscopios de Hewlett-Packard los estaban
usando los compradores para cosas totalmente distintas, y este
"mal uso" le pareci que era como una flecha que indicaba un
mercado ms amplio, pero nadie quiso escucharle. El proyecto de la
FAA le ofreca la oportunidad de probar su aserto y ampliar la
tecnologa del osciloscopio a un nuevo mercado.
Para un empresario interno, observar que a un producto se le da
una aplicacin completamente distinta, es un indicio importante,
pero para buscar un mercado nuevo es necesario sobreponerse al
consenso de la opinin en cuanto a "en qu negocio estamos". En
las compaas en que el empleo oficial del producto o servicio goza
de general aprobacin la nueva aplicacin se juzga insignificante o
"mala".
Por tanto, el empresario interno se ve en el caso de tener que
encontrar la manera de acoplar sus nuevas ideas a las metas y
percepciones existentes de la administracin. Como en el caso
presente el entusiasmo de House coincida con lo que quera
Hewlett-Packard, no le cost trabajo que le aprobaran un proyecto
exploratorio de tres meses, para dos personas.
Con Milt Russell y otros pocos compaf\eros, se dedic a
construir una pantalla con el lente electrnico; una pantalla que
El nuevo espfritu empresarial interno 23
tena la misma rea y peso de otros monitores pero era la mitad de
su tamao y veinte veces ms rpida. Lo mejor de todo era que,
consumiendo una fraccin de la potencia que aqullos requeran,
produca una imagen ms brillante.
A pesar de estas ventajas, el monitor fracas. Apenas unas
pocas horas despus de terminado el prototipo, los inventores vie-
ron que jams satisfara las especificaciones de la FAA, segn las
cuales se exiga una imagen de altsima resolucin para que los
controladores de trfico pudieran leer los nmeros de identificacin
de los aviones que estaban controlando. En el prototipo de Hewlett-
Packard no se alcanzaban a reconocer estos diminutos nmeros.
Puestas en este caso, algunas personas habran tratado de me-
jorar la tecnologa para satisfacer las especificaciones de la FAA, y
otras se habran dado por vencidas, que fue en efecto lo que los
supervisores de House le aconsejaron. Pero l no hizo ni lo uno ni lo
otro. Tampoco quiso perder tiempo en luchar porque le dieran per-
miso de mejorar el producto, por una razn muy sencilla: tal como
estaba, le pareca til.
Como la mayora de los empresarios internos que tienen xito,
House vea el xito en un aparente fracaso. Habiendo partido de una
amplia visin de una necesidad del mercado, y no simplemente del
monitor que quera la FAA. no lo desanim de su propsito ese
primer fracaso. Crea que se deba usar la tecnologa osciloscpica
para hacer pantallas destinadas a otras aplicaciones. Ahora tena
un prototipo con propiedades exclusivas que le gustaban y resolvi
averiguar para qu servira conversando con los clientes potencia-
les y preguntndoselo. En ese momento traspas la lnea de inge-
niero a empresario interno.
Era invierno en Colorado, donde la Hewlett-Packard lo haba
estacionado, y suspiraba por el sol de California, de modo que
decidi adelantar su investigacin de mercado en California. En
aquellos das los papeles estaban bien definidos en la empresa y a
los ingenieros no les corresponda adelantar investigaciones de
mercado. Adems, como el proyecto no haba alcanzado sus metas
tcnicas, el jefe de House no quera gastar ms dinero en l, pero
House insisti con el argumento de que era prudente invertir $2000
en buscar nuevas aplicaciones antes de abandonar una tecnologa
en cuyo desarrollo ya se haban gastado ms de $75000. Al fin y al
cabo, el prototipo produca imgenes ms veloces, ms brillantes y
con menor consumo de energa. El presupuesto que al fin se aprob
era ms modesto de lo que l hubiera querido, pero no por ello
abandon su viaje a California. Embarc a su familia en su Volkswa-
gen y despach el monitor por avin. En cada parada del camino
24 Los empresarios internos
dejaba a la familia en un motel. le quitaba al auto el asiento delante-
ro de la derecha, iba al aeropuerto a recoger el monitor y lo llevaba a
mostrar a los clientes potenciales en el espacio que normalmente
ocupaba el asiento delantero.
Todo esto era una violacin de una regla rgida de Hewlett-
Packard: los prototipos no se muestran a los clientes. Esta regla se
basaba en la necesidad de seguridad para la compaia. Los emplea-
dos tenan que mantener en secreto valiosa tecnologa hasta que
apareciera en forma terminada. A House le parecfa que estaba
cumpliendo con el espritu, ya que no con la letra, de esta disposi-
cin, pues no tena sentido cuidarse tanto de que una tecnologa que
se iba a abandonar. En el trmino de dos semanas llev su prototipo
a cuarenta fabricantes de computadores y otros usuarios potencia-
les, para preguntarles de qu podra servir y cmo se podra mejorar.
Conectando el prototipo con los equipos de sus clientes potencia-
les y trabajando con ellos, pudo observar las posibilidades reales del
monitor, lo mismo que sus efectos. De regreso a Colorado, armado
de la nueva informacin del mercado, obtuvo permiso para conti-
nuar con un equipo durante dieciocho meses. Inmediatamente
comprendi que el compromiso de ese grupo era indispensable para
el xito del proyecto, y empez por explicar a sus compaeros su
amplia visin del monitor: las oportunidades que vea en el "mal
uso" de los osciloscopios como pantallas de imagen, y lo que haba
aprendido acerca de sus clientes potenciales cuando les llev el
primer modelo en su automvil.
Tuvo el talento de dejar participar a todos sus colaboradores en el
desarrollo de los detalles. Milt Russell, que haba trabajado antes en
el grupo de defensa de la G.E. vio un gran potencial para los monito-
res en el trabajo de defensa y llev al grupo a visitar instalaciones
militares y a conversar con los clientes. Tom Bohley acababa de salir
de la Universidad de Missouri; su esposa Abby era enfermera, de
modo que Tom vio aplicaciones mdicas. El equipo trabaj en aplica-
ciones para salas de operaciones y estaciones de enfermera. Al
DeVilbiss, que haba trabajado en el Laboratorio de Propulsin a
Chorro antes de entrar a Hewlett-Packard, quiso trabajar en aplica-
ciones para el Centro Espacial. lo cual entusiasm especialmente a
House. La humanidad se encontraba en vsperas de realizar uno de
sus grandes sueos y l quera tomar parte.
Alternaban el tiempo de laboratorio dedicado a refinar el produc-
to con reuniones valiosas en las instalaciones de clientes potencia-
les, donde ensayaban un monitor en aplicaciones particulares y
ampliaban su comprensin de las necesidades de la clientela. A
veces lo nico que sirve en materia de investigacin de mercado
El nuevo espfritu empresarial interno 25
para un producto nuevo es observar a un cliente usndolo. Adonde
quiera que fueran, los miembros del grupo encontraron que exista
un gran inters en su nuevo y menos costoso monitor de alta
velocidad.
Vino entonces la revisin anual de la divisin, en la cual los
miembros de la alta gerencia, incluyendo a los seores Hewlett y
Packard personalmente, visitaban todas las divisiones y les exami
naban sus progresos.
Para desconsuelo de House, su proyecto de monitor sali muy
mal librado de esta revisin. Los seores de mercadeo habfan hecho
algunas investigaciones por telfono y sacaron en conClusin que
eran pocos los clientes que se interesaban en "una pantalla de
imagen un poco borrosa", pese al precio, tamao o peso. Calculaban
que solamente se venderan 32 unidades. House sostuvo que ellos
no haban entendido su estrategia para mercadear el producto. Se
haban comunicado nicamente con clientes de osciloscopios, que
eran los nicos que conocan. Explic que las nuevas aplicaciones
necesitaban clientes nuevos. Adems, era difcil describir el apara
to; como era nuevo. solo mostrndolo se poda saber si era vendible.
Muy enfadado agreg que el clculo del gerente de mercadeo de que
solo se venderan 32 unidades estaba equivocado por lo menos en
un 6% porque no haba tenido en cuenta que su propio padre le
haba ofrecido comprar dos.
Desgraciadamente en 1966 no se entenda que los empresarios
internos se responsabilizan de todos los aspectos de la creacin de
nuevos negocios. Para la administracin de HewlettPackard, Char
les House era un ingeniero que, al intervenir en mercadeo, se salia
del campo de su experiencia. Fcilmente vean por su agitacin y su
tono que trabajaba con un "prejuicio", y por tanto rechazaban sus
opiniones y crean ms en la objetividad de los expertos del merca
deo.
Hoy sabemos que los empresarios internos casi siempre hacen
su propia investjgacin de mercado, la cual suele ser ms completa
y efectiva para encontrar nuevos mercados, que las que hacen los
profesionales no comprometidos. Hoy hemos aprendido que esa
pasin que antes se denominaba "falta de objetividad" merece ms
bien el nombre de "compromiso".
House no solo encontr resistencia en el grupo de mercadeo de
su propia divisin, sino tambin por parte del ingeniero jefe de la
compaa, que era decidido partidario de una tecnologa competido
ra que en esa poca se encontraba en las primeras etapas de su
desarrollo en los laboratorios centrales. Esta es una situacin que
suele presentarse a los empresarios internos. (Un miembro de uno
26 Los empresarios internos
de los grupos de ms xito de la Xerox dice que es una alucinacin
en virtud de la cual se rechaza un prototipo prctico del empresario
interno, basndose en una comparacin con la promesa de un
proyecto que quiz jams tenga xito.)
Despus de la presentacin, en una reunin con el gerente
superior de la divisin, David Packard dijo muy claramente que l
quera que se abandonara el proyecto de House por tres razones:
primera, los encargados de mercadeo de la misma divisin no lo
apoyaban; segunda, la tecnologa de la compaa le haba dado voto
negativo; y tercera, la divisin se encontraba en medio de una lucha
por la supremaca en su negocio bsico -los osciloscopios- y no
debera dejarse distraer con otros proyectos. Su orden fue perento-
ria: "Cuando regrese aqu el ao entrante no quiero ver ese proyecto
en el laboratorio".
El jefe superior de House, Dar Howard, le dio la mala noticia, pero
a pesar del rechazo de Packard (que debi contener alguna critica de
Howard), todava lo apoyaba. Sin embargo, le dijo:
- Qu justificacin tendramos para continuar el proyecto?
-Si lo tenemos en produccin antes de que Packard regrese, no
lo encontrar en el laboratorio-le contest House.
- Pero ste es un proyecto para dos aos; jams lo podremos
terminar en un ao.
- Deme diez minutos y yo averiguar si el equipo cree que se
puede o no se puede--replic House sin darse por vencido; y en
efecto, todos los miembros del equipo se mostraron tan resueltos,
que a los diez minutos volvi con la decisin unnime de seguir
adelante. Dejar a sus colaboradores que decidieran por s mismos
contribuy a crear la unin necesaria para hacer los sacrificios que
exige un programa de emergencia.
No fue un da de triunfo para la administracin racional aquel en
que Howard resolvi permitir al equipo seguir adelante, a pesar de la
orden inequvoca de Packard, pero l era un lder valeroso y dispues-
to a apoyar a los suyos hasta el fin. El proyecto continu a escondi-
das, pero a marchas forzadas.
A pesar de que los de mercadeo, como era de esperar, siguieron
oponindose, el equipo ya haba avanzado demasiado para detener-
se y la carrera continu. Ms de una vez House apel a sus clientes
en potencia para que llamaran por telfono a los altos funcionarios
de Hewlett-Packard y abogaran en su favor. Su jefe inmediato, John
Strathma, examinando la diferencia entre los datos de House y lo
que deca el departamento de mercadeo, visit a cinco de los clien-
tes potenciales para comprobar si en realidad se interesaban en
estos monitores. Por fortuna el resultado de esta encuesta confirm
El nuevo esplritu empresarial interno 27
lo que sostena House, quien haba tenido mucho cuidado de no
exagerar la verdad.
Al ao siguiente, cuando David Packard volvi a hacer su visita,
el monitor estaba en el mercado. En el laboratorio no quedaba ni
huella de l, pero ciertamente no estaba muerto. "No habamos
resuelto abandonar esta idea?" dijo entre divertido e impaciente; y
quienes lo escuchaban tuvieron que armarse de valor para recor-
darle sus palabras exactas y observarle que tomndolas al pie de la
letra haban cumplido sus instrucciones del ao pasado. Ya para
entonces las cifras de ventas eran alentadoras y, en todo caso,
resultaba muy satisfactorio que en el Centro Espacial se estuviera
usando equipo Hewlett-Packard. En lugar de enfadarse. Packard
encomi el valor de un empresario interno, con lo cual dio otro paso
para fortalecer ese ambiente que hay en la compaa, en el cual el
valor y la accin independiente se valoran ms que la obediencia.
Charles House y sus compaeros construyeron tres versiones
~ l producto y todas ellas sobresalieron desde el primer ao. El
monitor lunar sirvi para apoyar la primera visita del hombre a la
Luna. El monitor mdico lo utiliz el Dr. DeBakey en el primer
transplante de corazn artificial. Hasta el osciloscopio de pantalla
grande, diseado para usarlo en las escuelas para instruccin en
clase, se destac como parte de un sistema tecnolgico para efectos
especiales que gan un premio Emmy. No era un mal comienzo para
un joven que haba desafiado el sistema y el papel que se le haba
asignado, para transformar su visin en una realidad del mercado.
Huse se separ del proyecto despus de terminar el producto de
tercera generacin y de haber alcanzado un poco ms de $10
millones de ventas anuales. El producto original dur diez aos sin
rediseo y siempre tuvo mrgenes excelentes. Fue la primera apli-
cacin grfica no osciloscpica del lente electrnico, lo cual es ms
importante an, y pas a formar parte casi de la mitad de los
instrumentos de Hewlett-Packard.
Atribuye House su xito como empresario interno a tres factores.
En primer lugar, siempre pudo mantener vivo el proyecto mante-
nindose en contacto con el mercado. Varias veces lo resucit
apelando al apoyo de entusiastas usuarios potenciales. Tal vez su
compafa no creyera en l, pero cuando la Ford Motor Co.llamaba a
su jefe para abogar en su favor, la credibilidad de House aumentaba
enormemente.
En segundo lugar, le parece que los empresarios internos nece-
sitan honradez a toda prueba. "Es importante no exagerar ante la
compafa el valor de nuestras ideas, pues uno est sujeto a la
verificacin que se haga de ellas, y si no es aprobado en sta, no le
28 Los empresarios internos
dan otra oportunidad". En tercer lugar, el empresario interno nece-
sita patrocinadores que lo apoyen cuando ocurra una prueba de
voluntades. Dice l: "No se puede triunfar con los hechos nica-
mente; se necesita de alguien ms poderoso que corra el riesgo con
uno y lo proteja". Estos son rasgos comunes de la actividad empre-
sarial interna:
1. House no se dio por vencido.
2. Llev al mercado el prototipo imperfecto apenas estuvo termi-
nado.
3. Hizo l mismo la investigacin de mercado.
4. Tena el espritu empresarial necesario para combinar el tra-
bajo con la vida personal.
5. Aprendi rpidamente de sus fracasos.
6. Reaccion con un plan revisado porque su visin del negocio
era mucho ms amplia que una idea para un solo producto.
7. Haba observado que el "mal uso" de un producto puede
indicar que existe un nicho que no se ha llenado y permaneci
abierto a nuevas aplicaciones.
8. Vea ventajas, no debilidades, en un producto nuevo y distinto.
Explor l mismo las nuevas aplicaciones de esas diferencias.
9. No hizo caso de rdenes directas de abandonar el proyecto.
1 O. Permiti que todo el equipo decidiera si deban correr el riesgo
y trRtar de hacer "lo imposible".
HEWLETT-PACKARD
MEDALLA DE DESAFIO
se concede a
CHARLES H. HOUSE
en reconocimiento de su extraordinario desprecio
y desafio ms all de lo que exige normalmente
el deber de un ingeniero.
A despecho de todos los estudios adversos de mercado,
segn los cuales no existla en todo el mundo mercado
para ms de 50 pantallas grandes de imagen electrosttica,
Charles H. House, valindose de todos los medios
disponibles -principalmente pluma, lengua y avin para
exaltar una contribucin tcnica no reconocida, sembr
las semillas para un nuevo mercado que dio por resultado
la entrega de 17 769 pantallas grandes hasta la fecha.
El nuevo espfritu empresarial interno 29
Por lo dems, ayudaron a House tres caractersticas positivas de
su compaa. La tradicin de que permite a los
ingenieros desarrollar sus intuiciones en pequeos equipos de pro-
yecto, result ms fuerte que una orden directa impartida por uno de
los fundadores de la compaa. Al xito en el mercado se concede
mayor importancia en esta empresa que a la necesidad de absoluta
obediencia por parte de los empleados. La compaa cuenta con
varios "patrocinadores" entre su personal de administracin tcni-
ca, y uno de ellos, Dar Howard, intervino en el momento crtico
cuando el proyecto estaba a punto de ser cancelado.
Esta combinacin asegur el xito.
PRUEBA
Es usted un empresario interno 7
Conteste "S" o "No" a las siguientes preguntas:
1. Dedica usted tanto tiempo a su deseo de hacer que las cosas
funcionen mejor, como a cumplir con su deber de mantenerlas
como estn?
2. Se emociona con lo que est haciendo en su trabajo?
3. Piensa en nuevas ideas de negocios mientras se dirige a su
trabajo o mientras se est baando?
4. Puede visualizar pasos concretos de accin cuando piensa en
la manera de llevar a la prctica una idea?
5. Se mete en los de vez en cuando por hacer cosas que estn
ms all de su autoridad?
6. Puede mantener sus ideas en reserva, dominando el deseo de
hablarle a todo el mundo de ellas, hasta que las haya probado y
haya desarrollado un plan para su ejecucin?
7. Ha salido con xito de los malos momentos en que pareca
que iba a fracasar lo que traa entre manos?
8. Tiene un nmero ms que normal de admiradores y de crti-
cos?
9. Cuenta con una red de amigos en el trabajo, que le prestan
ayuda cuando la necesita?
1 O. Le mortifica la incompetencia que muestran otras personas
al tratar de ejecutar partes de sus ideas?
11. Puede sobreponerse a una tendencia perfeccionista natural
de hacer todo el trabajo usted mismo, y puede compartir la
responsabilidad de sus ideas con un equipo?
12. Estara dispuesto a renunciar a parte de su sueldo, a cambio
de la oportunidad de ensayar su idea de negocio, si las recom-
pensas son adecuadas?
Si ha contestado "s" ms veces que "no", probablemente ya se
est comportando como un empresario interno.