Trabajo en equipo y las 5 c

El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la

ejecucin de un proyecto.
El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente.
Cada miembro est especializado en un rea determinada que afecta al proyecto.
Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y slo si todos ellos cumplen su
funcin ser posible sacar el proyecto adelante.
El trabajo en equipo se basa en las "5 c":
Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todas estos
conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma
organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
Comunicacin: el trabajo en equipo eige una comunicacin abierta entre todos sus miembros,
esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.
El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes! todos deben funcionar a la
perfeccin, si uno falla el equipo fracasa.
Confianza: cada persona confa en el buen "acer del resto de sus compa#eros. Esta confianza le
lleva a aceptar anteponer el $ito del equipo al propio lucimiento personal.
Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre sus compa#eros
sino porque confa en que estos "ar%n lo mismo! sabe que $ste es el &nico modo de que el equipo
pueda lograr su objetivo.
'or ejemplo, en una operacin de transplante todos los especialistas que intervienen lo "acen
buscando el $ito de la operacin. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen "acer
del equipo. (dem%s, si la operacin fracasa poco va a valer que su actuacin particular "aya sido
eitosa.
Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su
empe#o en sacar el trabajo adelante.
)lo se deben formar equipos cuando "aya razones de peso, si no ser% una p$rdida de tiempo y
de esfuerzo.
*ay que determinar su posicin dentro de la organizacin.
+e qui$n va a depender, cu%les van a ser sus relaciones con el resto de las %reas.
*ay que seleccionar personas con capacidad para trabajar en equipo evitando individualistas.
Es preferible adem%s que tengan personalidades diferentes ya que ello enriquece al equipo: unos
m%s etrovertidos que otros! unos apasionados y otros refleivos! unos generalistas y otros m%s
detallistas, etc.
(unque pueda parecer que la diersidad puede complicar la gestin del equipo, lo que s es cierto
es que contribuye a su enriquecimiento ,cada persona aporta unas cualidades diferentes-.
.o se trata de que tengan que ser ntimos amigos pero al menos que se conozcan, que tengan
confianza, que e!ista una relacin cordial.
Es conveniente fomentar el esp"ritu de equipo, el sentirse orgulloso de pertenecer al mismo. .o
se trata de fomentar un sentimiento de divisin entre /nosotros/ ,los miembros del equipo- y /ellos/
,el resto de la organizacin-, pero s un sentimiento de unidad, de co"esin.
*ay que ser consciente de que los equipos an a necesitar tiempo para acoplarse y funcionar
eficazmente. .ormalmente los equipos ir%n pasando por diversas etapas:
#nicio: predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el proyecto que se les "a
encomendado! se conocen poco pero las relaciones son cordiales, todos ponen de su parte para
evitar conflictos.
$rimeras dificultades: el trabajo se complica y surgen las primeras dificultades lo que origina
tensin y roces entre sus miembros! las diferencias de car%cter y personalidad asoman.
%coplamiento: los miembros son conscientes de que est%n obligados a entenderse si quieren
sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de superar los enfrentamientos personales. 'or
otra parte, los miembros ven que, aunque con dificultades, el proyecto va avanzando lo que
permite recuperar cierto optimismo.
&adurez: el equipo est% acoplado, controla el trabajo y sus miembros "an aprendido a trabajar
juntos ,conocen los puntos d$biles de sus compa#eros y evitan "erir sensibilidades-. El equipo
entra en una fase muy productiva.
%gotamiento: buena parte del proyecto ya est% realizado, quedan flecos menores y los miembros
del equipo comienzan a perder ilusin en el mismo. El rendimiento puede volver a caer y es posible
que vuelvan a surgir rivalidades. 0lega el momento de ir cerrando el proyecto e ir liquidando el
equipo, quedando &nicamente aquellas personas necesarias para rematar el trabajo.
Miembro ideal de un equipo de trabajo

)e#alamos a continuacin algunas de las caracter"sticas que debe presentar un miembro
de un equipo de trabajo: )on cualidades que el jefe de equipo debe tratar de potenciar
entre sus colaboradores.
Esp"ritu de equipo: debe dejar atr%s su individualismo ,algo que no resulta f%cil- y
anteponer el inter$s del equipo.
*ay que tener presente que el '!ito de un equipo de trabajo no a a depender de la
genialidad indiidual de cada uno de sus miembros sino de la coordinacin de sus
actiidades, del saber apoyarse unos a otros.
1curre igual que en un equipo de f&tbol donde el jugador debe anteponer el trabajo de
equipo a su propio lucimiento personal.
.o slo debe manifestar este espritu de equipo sino que tiene que intentar contagiarlo al
resto de compa#eros.
Colaborador: debe ser una persona dispuesta a ayudar a sus compa(eros. .o slo
cuando un compa#ero lo requiera, sino que debe estar atento a detectar posibles
dificultades de algunos de ellos para ofrecer su apoyo.
)espetuoso: tanto con el jefe del equipo como con sus compa(eros. +ebe saber
defender sus puntos de vista con firmeza pero sin menospreciar otras opiniones,
manteniendo un trato equisito, especialmente en los momentos de tensin y ante los fallos
ajenos.
*uen carcter: una persona con la que resulte fcil trabajar, que contribuya a crear un
buen ambiente de trabajo, que no genere conflictos y que si estos surgen dentro del equipo
se involucre para tratar de solucionarlos.
+eal: con la verdad por delante, sin segundas intenciones, cumpliendo su palabra, sin tratar
de anteponer su beneficio personal al de los dem%s. )us compa#eros deben ver en $l a una
persona de palabra, de la que uno se puede fiar.
%sume responsabilidades: acepta sus obligaciones y responde de las mismas, sin tratar
de esquivarlas. Cuando "ay que dar la cara la da y cuando algo falla el acepta su parte de
culpa.
Trabajador: ejemplo de dedicacin, siempre dispuesto a asumir nuevas tareas! una persona
que no intenta quitarse de en medio para que el trabajo recaigue en otro compa#ero.
#nconformista:busca permanentemente mejorar, tanto en su desempe#o individual como
en el del equipo, no se conforma con lo conseguido, entiende que el equipo tiene potencial
para muc"o m%s.
0as reuniones de trabajo constituyen uno de los distintios del trabajo en equipo. )e celebran
reuniones con cierta frecuencia, persiguiendo distintos objetios:
,ebatir y decidir sobre aquellos asuntos de mayor trascendencia en los que convenga
conocer la opinin de todo el equipo.
$uesta en com-n! con el fin de que todos los componentes tengan un conocimiento eacto de la
situacin del proyecto, de las lneas en las que se va avanzando, de las dificultades que van
surgiendo y de las decisiones que se van tomando.
Tambi$n sirven para fijar criterios, "omogeneizar ideas, compartir opiniones, intercambiar puntos
de vista, ayudar a crear una cultura com&n ,modo de actuar, nivel de eigencia, escala de valores,
etc.-.
(dem%s, favorece el contacto personal: facilita la comunicacin y ayuda a co"esionar al equipo.
0a eficacia de las reuniones cuando est%n bien organizadas y dirigidas eige que se les preste la
atencin debida.
+as reuniones .ay que prepararlas con seriedad, empezando por el jefe del equipo. )i los
colaboradores detectan que $ste acude a las reuniones sin "aberlas preparado es posible que
terminen imit%ndolo, convirti$ndose la reunin en una p$rdida de tiempo.
0as reuniones -nicamente se deben conocar cuando .aya una razn que lo justifique. .o se
puede frivolizar convocando reuniones sin un objetivo claro, simplemente porque toca "acerlo
,supone una p$rdida de tiempo para todo el equipo, adem%s da#a internamente el sentimiento de
profesionalidad del equipo-.
$reparar las reuniones implica:
/ijar un orden del d"a que todos los asistentes deben conocer, permiti$ndoles preparar aquellos
temas que se vayan a tratar. El orden del da se establece con la intencin de respetarlo, lo que no
impide cierta fleibilidad para poder tratar alg&n asunto que pueda surgir sobre la marc"a.
)e debe aisar con tiempo suficiente a aquellas personas que ayan a presentar alg-n
informe para que tengan tiempo de prepararlos.
El jefe debe establecer desde la primera reunin un eleado niel de e!igencia, marcando la
pauta al resto del equipo ,conocimiento e"austivo del tema a eponer, presentaciones en po2er3
point, reparto al resto de asistentes de un dossier con la informacin preparada, etc.-.
)e debe fijar un tiempo estimado para la reunin que "ay que tratar de respetar, si no las
reuniones se terminan eternizando y se termina abordando asuntos de escasa trascendencia.
*ay que eitar fijar las reuniones en .orarios "inconenientes" ,lunes a primersima "ora de la
ma#ana, viernes por la tarde, o cualquier otro da muy avanzada la tarde, etc.-.
)i las reuniones se alargan el jefe del equipo debe fijar descansos de forma regular para que los
asistentes puedan despejarse. *ay que evitar reuniones maratonianas que dejen a los
participantes e"austos.
+a sala de reuniones debe ser cmoda, amplia, bien iluminada, con la temperatura adecuada,
sin ruido, etc.
El jefe del equipo se preocupar% de la participacin de todos los miembros, evitando que
algunos puedan monopolizar la reunin mientras que otros apenas participan.
+ebe tratar de crear un clima que faorezca un intercambio abierto y franco de puntos de
ista, donde se admita la discrepancia y se fomente el debate. Tiene que evitar que se produzcan
enfrentamientos personales que enrarezcan el ambiente.
)i bien el debate en alg&n momento se pueda acalorar, lo que no se puede permitir bajo ning-n
concepto es que se produzcan ataques personales.
'or otra parte, en el momento en el que se adopta una decisin, por pol$mica que sea, se
eigir% a todos los miembros del equipo un apoyo incondicional ,ya no es tiempo de discrepar-.
+urante las reuniones alg&n asistente debe ir tomando notas de los asuntos tratados, decisiones
adoptadas, posibles actuaciones encomendadas a algunos miembros, etc.
'osteriormente, y una vez finalizada la reunin, se repartir% copia de este acta al resto de
asistentes.
En definitiva, es responsabilidad del jefe del equipo elar porque las reuniones se desarrollen
con normalidad y resulten -tiles.
( continuacin, y a ttulo de ejemplo, se#alamos algunas actuaciones que el jefe debe eitar.
Conocar una reunin sin un asunto que realmente lo justifique.
'or otra parte, a las reuniones se conocarn -nicamente a las personas pertinentes. *ay que
evitar que las reuniones puedan suponer una p$rdida de tiempo para parte de los asistentes que
no tienen nada que ver con el tema tratado.
+legar tarde a la reunin: si eige puntualidad a los miembros del equipo debe predicar con el
ejemplo. 0a falta de puntualidad resta seriedad, "ace perder el tiempo a los dem%s y crea un
precedente que puede ser imitado.
Triializar la reunin: adoptar un tono ecesivamente desenfadado. .o se trata de que "aya que
dirigir las reuniones con ecesivo rigor, incluso cabe alg&n momento de relajacin, pero lo que no
se debe permitir es que $stas pierdan seriedad.
&onopolizar la reunin: acaparar el tiempo sin apenas permitir a los otros asistentes intervenir. 0a
reunin se organiza para que la gente participe y eponga sus puntos de vista, por lo que "ay que
darles la oportunidad de "acerlo.
Tampoco se puede permitir que un asistente intente monopolizar la reunin! adem%s, "ay
que tratar de que aquellas personas menos proclives a participar tambi$n tomen la palabra.
0o ejercer la autoridad que su cargo le confiere: (unque no debe abusar de la misma y siempre
debe tratar de convencer antes que ordenar, no obstante si en alg&n momento "ace falta llamar al
orden debe saber "acerlo.
$ermitir que la reunin se aleje de su objetio principal y derive "acia otros asuntos menores.
1tro posible fallo es no ir cerrando temas: ir pasando de un tema a otro sin tomar decisiones
claras.
En el acta de la reunin "ay que recoger de forma precisa los temas tratados y las decisiones
adoptadas.
Motivacin

0a motiacin "ace referencia a todas aquellas actuaciones de la empresa encaminadas a
ilusionar a su personal con vista a conseguir de ellos un fuerte compromiso con el trabajo.
Cuando una organizacin introduce el trabajo en equipo debe tener en cuenta que a partir
de ese momento tendr% que aplicar un doble esquema de motiaciones.
1no dirigido al equipo y otro dirigido al indiiduo.
0a organizacin debe conseguir que el equipo est$ motivado si quiere que rinda al m%imo y
para ello no es suficiente con que lo est$n algunos de sus miembros y otros no.
0a empresa debe cuidar una serie de factores para conseguir ilusionar al equipo:
$royectos a la altura de las e!pectatias creadas: proyectos eigentes, que supongan un
aut$ntico desafo.
.o se puede reunir un grupo de profesionales, ilusionarlos, y luego encomendarles un
trabajo gris, anodino, etc. .o se pueden defraudar las epectativas creadas.
%utonom"a: darle al equipo la oportunidad de organizarse, de planificar su trabajo, de tomar
sus decisiones.
0a empresa debe eigir unos resultados determinados pero debe conceder margen de
actuacin.
*onus econmico en funcin del resultado alcanzado: si se eige a la gente que se
sacrifique, que se entregue en el trabajo, "ay que recompensarles econmicamente! no
valen &nicamente buenas palabras y promesas futuras.
Tambi$n resulta muy motivador para el equipo el ir alcanzando metas parciales, aunque
sean peque#as.
+e a" la importancia de no fijar &nicamente una gran meta final, sino de establecer tambi$n
objetivos intermedios que el equipo pueda tratar de alcanzar con cierta rapidez.
1n '!ito temprano contribuye a aumentar la autoconfianza del equipo.
(unque el equipo de trabajo eige al miembro renunciar en gran medida a su lucimiento
personal anteponiendo el inter$s del equipo, siempre le a a seguir preocupando su
situacin particular.
Es imposible motivar a un equipo si individualmente sus miembros no lo est%n.
Cada empleado es diferente y cada uno tiene su propia escala de valores: 0o que motiva a
uno puede ser diferente de lo que motiva a otro. 'ero en mayor o menor medida "ay una
serie de objetios que cualquier empleado busca en su trabajo:
Tener un sueldo que le permita cubrir con cierta .olgura sus necesidades
econmicas.
/ormarse: que el da a da le permita irse desarrollando profesionalmente.
2acer carrera en la empresa, ir asumiendo responsabilidades, poder tomar decisiones,
poder innovar, etc.
1n buen ambiente de trabajo, eigente pero de respeto, con una relacin fluida con su
jefe, que se le trate como profesional y no como un simple subordinado.
El empleado siempre valorar% un reconocimiento del jefe ,a veces puede resultar m%s
motivador que una recompensa econmica-.
El jefe del equipo debe ser generoso ante los '!itos de sus colaboradores,
reconoci$ndolos p&blicamente delante del resto del equipo.
4 debe ser comprensivo ante los errores si estos se producen a pesar de que se "aya
puesto empe#o y seriedad en el trabajo. 0o que no debe tolerar ser% la falta de dedicacin y
de profesionalidad, la improvisacin.
Como conclusin:
0a empresa debe buscar que la participacin de un empleado en un equipo de trabajo
suponga para $l una oportunidad de alcanzar las metas anteriores.