LIGARE CENTRO DE PSICOTERAPIA CORPORAL

Alice das Graas Rosa

O Trabalho Corporal no Processo de Desenvolvimento das Pessoas na Organizao




















Americana
2004
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ALICE DAS GRAAS ROSA




O Trabalho Corporal no Processo de Desenvolvimento das
Pessoas na Organizao






Monografia apresentada como crdito parcial para a concluso do curso Psicologia
Clnica - Anlise Bioenergtica.







Americana
2004


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RESUMO


Esta pesquisa visa apresentar a estrutura e desenvolvimento de um programa de
treinamento realizado dentro de uma organizao, demonstrando como o trabalho corporal
utilizado em conjunto com os temas organizacionais, facilitando, assim, a assimilao dos
contedos e os processos de mudana das pessoas na organizao. Para tanto, foi possvel
utilizar, discutir e aplicar conceitos da Anlise Bioenergtica e de outros referenciais tericos
das terapias corporais no contexto organizacional.

Palavras-chave: Anlise Bioenergtica. Grounding. Treinamento em organizaes .




















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SUMRIO





1 INTRODUO................................................................................................04
2 PROCESSO DE MUDANA NAS ORGANIZAES................................... 09
3 METODOLOGIA ............................................................................................ 13
4 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO GRUPO ............................... 16
4.1 O diagnstico da Equipe..............................................................................16
4.2 Fases do programa........................................................................................23
4.2.1 Resultados preliminares...............................................................................34
4.2.2 Percepo da facilitadora.............................................................................35
5 CONCLUSES...............................................................................................36
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................40
ANEXO I...........................................................................................................41
ANEXO II .........................................................................................................43

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1. INTRODUO

As mais diferentes camadas da sociedade esto presentes nas organizaes.
Fazem parte deste cenrio, pessoas com alto nvel financeiro e cultural, pertencentes
classe chamada de Executivos que envolvem Presidentes, Diretores e Gerentes,
como tambm, pessoas de menor poder aquisitivo e nvel bsico de escolaridade,
pertencentes classe operria no Brasil. Com a globalizao e conseqentemente
o aumento da competitividade, surge a necessidade de otimizao dos recursos das
empresas. Diante disto, as pessoas tm sido alvo de constantes mudanas, exigidas
pelas organizaes, tanto no mbito da capacitao para o uso de novas tecnologias
como em termos comportamentais.
As dificuldades comportamentais representam um grande fator retardatrio das
respostas imediatas exigidas por esses novos contextos. Alguns dos motivos dessas
dificuldades so as diferenas de habilidades, posturas, comportamentos e
expectativas das pessoas que compe uma determinada organizao, as quais
normalmente destoam da cultura e da necessidade da Empresa naquele momento.
O processo de constituio da cultura organizacional, que inclui estruturao de uma
linguagem prpria, rituais, valores e hbitos bsicos, leva dcadas para se formar e
na maioria das vezes, estes aspectos so lentos e difceis de mudar. No possvel
mudar a cultura de uma organizao, sem contemplar as pessoas. Desta forma, eu
entendo que se a pessoa flexibilizar seus pontos de vista, seus paradigmas, e
aprimorar algumas habilidades, a cultura da organizao pode sofrer alguma
alterao. A ao do Consultor agir tentando modificar o indivduo, e, a partir deste,
a cultura existente para que novas posturas e valores possam surgir (OLIVEIRA,
1997).
Criou-se, portanto, a necessidade de programas de treinamento e
desenvolvimento mais eficientes, rpidos e profundos, que facilitem o despertar das
competncias e das habilidades exigidas pela organizao.
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Considerando estas necessidades, esta autora tem levado o trabalho
corporal para as organizaes de pequeno, mdio e grande porte, desde 1993, com
o propsito de obter mudanas mais rpidas e efetivas, utilizando-se dos exerccios
da bioenergtica, os quais, tem se observado que flexibilizam as couraas
musculares e do carter, e tornam mais fcil a assimilao dos contedos
ministrados durante os programas de treinamento.
O trabalho foi estruturado buscando estabelecer um processo de
autoconhecimento e autopercepo, por verificar atravs da experincia emprica,
assistemtica da pesquisadora e baseada em referenciais da bioenergtica (Lowen,
1982; Lowen, A. & Lowen, L., 1985), cada um que muda a si mesmo. pelo
desenvolvimento dessa conscientizao que o individuo pode escolher exercer em si
as mudanas propostas pelas organizaes, e, estas, seguindo as mesmas bases,
passam por trs instncias: Mente (Razo intelecto cabea), emoo (querer
corao) e ao (agir pernas e ps). Se estas trs instncias no estiverem
integradas, o indivduo no conseguir utilizar de forma plena o seu potencial, nem
mesmo efetivar as novas posturas e comportamentos que foram despertados
durante o treinamento realizado.
Se fssemos procurar as bases histricas que levaram os indivduos dentro das
organizaes a perder o contato consigo (impossibilidade de integrao das trs
instncias), talvez pudssemos encontrar uma explicao na tradio dualista de
separar corpo e esprito que reforou ainda mais a negao dos sentimentos
corporais. Na viso cartesiana de Descartes (apud Oliveira, 1997), comportamentos
racionais so imortais, ligados ao esprito, portanto de ordem superior. As reaes
corporais so inferiores, pois indicam coisas materiais, transitrias e deteriorveis.
Como as emoes esto ligadas ao funcionamento orgnico, no podem ser
consideradas superiores. Nessa perspectiva, o ideal humano obter o absoluto
controle das emoes para atingir o mximo de maturidade e ter um esprito superior
ao homem comum. A atitude de reprimir os sentimentos est to incorporada aos
hbitos da cultura ocidental, que, muitas pessoas, retm suas emoes sem nem
mesmo perceber (Oliveira, 1997).
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Nenhuma pessoa existe fora de um corpo vivo. Portanto, desconsiderar
qualquer uma de suas partes e segmentar o indivduo, seja a cabea (razo),
corao (emoo) ou pernas (ao), certamente influi na manifestao plena de seus
potenciais e por conseqncia nas competncias exigidas pela organizao. A
bioenergtica (Lowen, 1982) acredita que quanto mais integrado for seu corpo, mais
viva e plena a pessoa estar no mundo e assim poder expressar quem ela
realmente .
Desta forma, temas como Liderana, Motivao, Equipe, Relaes Humanas no
Trabalho, desenvolvidos nas dcadas de 70, 80 e at 90, os quais eram trabalhados
atravs de dinmicas ou exposies tericas, passaram no programa de treinamento
que ser apresentado nesta monografia, a ter uma abordagem diferente. Buscou-se,
primeiramente, trabalhar os temas corporalmente com exerccios da Bioenergtica,
para em seguida introduzir os conceitos tericos referentes s metas objetivadas.
Portanto, para atender demanda das organizaes, onde as necessidades giram
em torno das chamadas competncias: relacionamento interpessoal, feedback,
liderana, negociao, iniciativa, combatividade, agressividade, planejamento,
assertividade, administrao do tempo, dentre outras, pretende-se com este estudo
agregar o referencial corporal para o desenvolvimento destas competncias e, por
meio dos exerccios da bioenergtica, promover um processo de aprendizagem mais
integrado de dentro para fora.
Normalmente, os programas de treinamento e desenvolvimento das pessoas
nas empresas acontecem a partir de conflitos existentes dentro das organizaes
que acabam por interferir nas relaes interpessoais, no fluxo das atividades,
culminando com a no obteno dos resultados e objetivos financeiros da
Companhia e criando um ambiente de trabalho ruim.
Esta monografia pretende relatar as diversas fases que utilizo no processo de
desenvolvimento de um grupo dentro da organizao, visando uma integrao e
relacionamento melhor, com menor nvel de desgaste emocional no alcance dos
objetivos e resultados. Sero apresentados os temas e os exerccios corporais
11

aplicados, bem como a ponte destes com as teorias voltadas para o
comportamento organizacional.






















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2. O PROCESSO DE MUDANA NAS ORGANIZAES

Conhecer-se a si mesmo certamente uma das tarefas mais plenas e
ousadas da vida. (Robbins, Ronald, 1996, p. xix)
Conhee-te a ti mesmo Scrates, S/D
As frases acima so pertinentes para iniciar este trabalho, uma vez que todo o
processo que se segue, como j mencionado, est fundamentado nos seguintes
pressupostos:
a) O processo de desenvolvimento das pessoas e dos grupos na organizao
comea a partir da autopercepo e do autoconhecimento.
Algumas teorias (Oliveira, 1997; Robbins 1996; Stephen, 1999) dizem que
somos o resultado de nossas relaes interpessoais. Formamos nossa prpria
imagem a partir das avaliaes dos outros e durante toda a vida estamos em contato
com julgamentos e controles scio-culturais.
Porm, baseada em experincias anteriores, convices pessoais e pela
influncia dos referenciais das terapias corporais (Keleman,1992; Lowen,A. 1982),
pude perceber na minha prtica como consultora, que importante para o adulto,
primeiramente, ter a noo de si prprio, ou seja, saber mais sobre si mesmo, para
que possa caminhar na vida com mais liberdade, no se deixando contaminar
pelos demais, e, para isto, precisa estar grounded.
Para Lowen (1982), estar grounded estar em contato com a realidade. estar
em contato com o cho, enraizar-se, estar sobre seus prprios ps e pernas; o que
implica sentir-se mais seguro, mais centrado, podendo suportar uma maior carga
energtica e os mais diversos sentimentos; poder sentir toda a intensidade da vida.
Nas organizaes, as mudanas constantes acontecem com extrema acelerao e
h presses para crescer e chegar a determinados patamares que sero sempre
cada vez maiores, o que tende a levar os indivduos a um nvel de angustia,
ansiedade e stress, muitas vezes insuportvel. preciso estar grounded (o que o
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oposto de estar suspenso, sem energia, sem foco e preso a uma iluso),
para que possa construir alternativas, buscar maior flexibilidade para suportar os
abalos e sustentar suas decises e projetos. Ou seja, estar grounded, permite o
reconhecimento dos potenciais, dos talentos, e, desta forma, utilizar de maneira mais
plena estes recursos individuais, com maior contato objetivo e calcado em dados
reais da empresa.
O autoconhecimento acontece quando os sentimentos e comportamentos
deixam de ser apenas inconscientes, manifestados atravs de impulsos muitas
vezes nem percebidos (fato comum nas organizaes), e se transformam em
reflexo sobre si mesmos e na melhoria das atitudes. Promover meios que levem o
indivduo a buscar o seu auto conhecimento, sem dvida no descarta a relao Eu
e o outro, mas, justamente pode promover a melhora nas relaes interpessoais.
Principalmente porque o sujeito passa a ter mais condio de perceber o que um
determinado comportamento ou atitude exteriorizada (antes talvez inconsciente),
pode produzir no outro.
b) Ningum muda ningum, cada um quem muda a si mesmo.
Para que esta mudana seja efetiva, exige-se que o processo no seja apenas
mental
1
mas que venha a integrar o corpo com todas as suas partes e com os
sentimentos e emoes. Diante disto, destacam-se trs nveis, pelas quais o
processo de mudana de pessoas na organizao deve passar para que se torne
efetivo:
1) Percepo canal mental cabea (conhecimentos, idias,
pensamentos)
Segundo Oliveira (1997, p. 28), Percepo a organizao das sensaes
corporais no nvel das idias. Nunca percebemos o mundo como ele e sim como
interpretamos ou idealizamos. A percepo o sentimento integrado com o
pensamento. Esses pensamentos podem ser conscientes ou inconscientes. Torn-

1
Entende-se por mental, tudo o que compreendido atravs do pensamento e do raciocnio. Trata-se de
conceitos, novas informaes e idias.
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los conscientes e compreendidos, no se trata de tarefa fcil, uma vez que as
pessoas nas organizaes esto pouco focadas em si mesmo e sim mais voltadas
para o outro e para o exterior.
(...) Quando as palavras da pessoa vm somente de sua cabea, esta
simplicidade e imediaticidade esto ausentes. As palavras so tcnicas
intelectuais e refletem as preocupaes bsicas de quem fala com idias
mais do que com sentimentos.(...) A dissociao entre a linguagem
corporal e os sentimentos levam a um intelectualismo estril que algumas
pessoas tomam erroneamente como erudio. Independentemente do que a
pessoa diz, considera-se seus comentrios como montonos e sem direo
(...) (Lowen, 1982, p. 286- 287).
(...) Saber no basta. Todos temos conhecimento suficiente de
pessoas que sabem algo a respeito do que, como e porqu de seus
problemas sem serem capazes de alterar suas respostas emocionais (...) O
motivo para tanto que saber uma funo da conscincia de cabea e
no necessariamente penetra a conscincia corporal (...)(Lowen, 1982, p.
280)

2) Querer sentimento - corao (motivao)
Conectamos o querer fora de vontade e ao corao, por entender que o
poder pessoal no pode ser manifestado, se o indivduo no est conectado com as
emoes, uma vez que dela que a fora de cada um emana.
Contudo a organizao no valoriza as emoes, gerando uma presso social
para a conteno. Uma vez que se contrai a musculatura para segurar os
sentimentos, formam-se as couraas, enrijece-se o corpo, a pessoa afasta-se dos
sentimentos. Conseqentemente modifica o estado energtico, que influencia
diretamente a produtividade, a criatividade e os resultados, bem como a sade.
(...) A riqueza de expresso que envolve a palavra corao demonstra o
quo importante este aspecto. Na expresso Ir ao corao da questo,
igualamos o corao com o conceito de essncia. Tambm na expresso
15

voc tocou o fundo do meu corao, o termo tem uma conotao de centro ou
ncleo, pois para ns significa o aspecto mais central e profundo de um
indivduo. De todo o corao, indica compromisso total, daquilo que
envolve o que h de mais profundo numa pessoa (...) (Lowen, 1982, p. 73)

3) Ao pernas e ps (concretizao das idias)
Segundo Lowen (1982), apoiar-se em seus prprios ps e pernas faz parte da
linguagem do corpo, de ser independente. A funo de apoiar-se nos prprios ps e
pernas est associada capacidade de realizao, de suportar as escolhas e
decises, de solidificar e concretizar as idias. Quando se atinge estes trs nveis, a
starefas podem se realizar com maior fluidez e menor nvel de desgaste, mesmo em
ambientes onde h demasiada presso.
A integrao destes trs pontos parece ser a chave para qualquer processo de
desenvolvimento das pessoas. Perceber o que acontece, ou seja, o tomar
conhecimento um processo que segura a direo crebro-caudal. A partir da
tomada de conscincia, lana-se mo do desejo de mudar, que o conectar; vem a
fora de vontade, o querer, que impulsionar e concretizar as aes, e o fazer,
visando atingir os objetivos.
Nas organizaes, os resultados dos objetivos e metas sero atingidos se as
idias forem concretizadas e operacionalizadas, e isso s se d atravs das
pessoas. Portanto, quando a queixa est voltada para a des-motivo-ao, esto nos
dizendo que esto sem motivos para a ao, o que ocorre freqentemente, ficando
os planos somente a nvel das idias. Por outro lado, estas mesmas idias, podem
em algumas situaes ser fortemente criticadas, como forma de desqualificar e at
mesmo negar o trabalho do outro.
Somente a partir da integrao destas trs instncias que conseguiremos
uma verdadeira mudana nas pessoas. Neste aspecto o conceito de grounding, de
centramento e de energia vital da bioenergtica (Lowen, 1982) faz sentido. Ou
seja, se a pessoa est de posse de sua energia vital, ela conseguir corporificar os
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trs estgios e concretizar as aes. Por este motivo, buscamos o trabalho
corporal como um recurso a mais.

3. METODOLOGIA

Local
Utilizarei como referncia a experincia de um trabalho realizado em uma
empresa multinacional norte americana, do ramo de auto-peas, localizada na regio
da grande So Paulo.

Durao
O trabalho foi realizado por um perodo de catorze meses de Setembro/2002 a
Outubro/2003, sendo a freqncia de um encontro de quatro horas por ms.

Participantes
O treinamento foi aplicado em uma equipe de 60 profissionais, das reas de
Importao, Almoxarifado, Expedio e Recebimento, Atendimento ao Cliente,
Fiscal, Suprimentos, Planejamento e Programao. O nvel de escolaridade dos
funcionrios era heterogneo. Havia desde pessoas com formao superior at o
primrio completo. No havia nvel de chefia, somente funcionrios administrativos e
operacionais. Eles foram divididos aleatoriamente, pela prpria empresa, em 4
grupos de 15 elementos cada.

Procedimentos
O contato com a pesquisadora ocorreu porque a empresa j conhecia seu trabalho
de outros servios prestados, em uma de suas unidades no interior de So Paulo. A
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unidade de So Paulo, alm de no ser lucrativa h vrios anos, estava com
muitos conflitos entre departamentos. A rea de Logstica foi escolhida para ser o
projeto piloto, pelo fato de ter envolvimento com todos os setores da organizao e
por interferir diretamente no cumprimento de prazos aos clientes.
O primeiro contato foi feito com o Diretor Geral da Amrica Latina e com o
Gerente Local de Recursos Humanos.
A queixa apresentada era de que a rea estava desintegrada, com muitos
problemas de relacionamento interno, os trabalhos no aconteciam, haviam muitos
conflitos com os demais setores, no estavam conseguindo cumprir os prazos de
entrega (o que gerava altas multas) e tambm nem sempre conseguiam trazer as
peas que a produo necessitava, o que provocava a parada na produo.
Esta demanda foi analisada e estabeleceram-se algumas metas iniciais de
ao, junto empresa.
A primeira ao estabelecida, que j fazia parte da primeira interveno nos
grupos, foi o diagnstico.
A partir desse diagnstico levantou-se a necessidade daquele grupo. E a partir
da demanda apresentada pela empresa, bem como dos referenciais tericos de base
apresentados na introduo, estabeleceram-se os temas que foram desenvolvidos
para este grupo. Esse processo ser pormenorizado no item Diagnstico da
Equipe.
Uma vez estabelecidos os temas, os encontros foram realizados seguindo a
estrutura apresentada abaixo:
Os treinamentos aconteciam em dois dias seguidos, sendo dois grupos em cada
dia, um pela manh e outro a tarde, com durao de 04 horas cada, uma vez ao
ms. Isto permitia que se algum participante no pudesse comparecer no dia
agendado, poderia repor o encontro em outros horrios. Os temas de cada ms
eram sempre os mesmos para os quatro grupos. A formao aleatria e a no
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existncia de grupos fixos favorecia a integrao entre os elementos, uma
vez que nem todos se conheciam em funo de fazerem turnos de trabalho.
Uma vez constitudos os grupos, os encontros eram conduzidos de acordo com
a seguinte estruturao:
- Exerccios corporais de aquecimento que giravam em torno de 15
minutos cada aplicao, realizados na abertura do encontro, aps o intervalo
e no fechamento do dia. Sempre se buscavam exerccios que estivessem
relacionados ao tema do dia.
- Desenvolvimento do tema do dia, o qual sempre era precedido de uma
vivncia (dinmicas de grupo) que permitisse ao grupo viver os conceitos que
seriam tratados teoricamente.
- Filmes e outras tcnicas tambm eram utilizados.
- Fechamento terico a partir do compartilhar das sensaes e
percepes que tiverem durante a vivncia.
Fechamento com exerccios corporais, e para finalizar era solicitada aos
participantes uma palavra: Como esto saindo?, que representasse o sentimento
naquele momento a partir dos contedos trabalhados. O objetivo era comear a
conexo entre palavra e sentimento, o que no muito fcil para a maioria dos
grupos na organizao.
Sumarizando, os temas foram desenvolvidos atravs de explanaes tericas
pela consultora, discusses em grupos, vivncias, dinmicas de grupo, filmes e
exerccios da Bioenergtica.
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4. O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO GRUPO

Neste item ser apresentado o trabalho propriamente dito: o desenvolvimento
dos temas e os exerccios de bioenergtica associados a eles.
Ser exposto de forma mais detalhada o processo de diagnstico, ponto de
partida para todo o trabalho.
Seguindo ser a descrio do desenvolvimento do programa de treinamento no
que se refere aos temas escolhidos, tanto do ponto de vista terico organizacional,
da bioenergtica e tambm os principais exerccios da bioenergtica selecionados
para trabalhar aquele tema. No descreveremos todos os encontros
pormenorizadamente, apenas a articulao terica dos temas, pois este o foco
principal deste trabalho e desta monografia. No queremos descrever, passo a
passo, a execuo dos onze encontros, mas pretendemos mostrar como a tema foi
pensado, o que foi colocado de bioenergtica e como ela contribuiu para que o
mesmo fosse assimilado pelos funcionrios.


4.1 O diagnstico da equipe

O diagnstico o primeiro contato com o grupo. o momento em que se inicia
o processo de desenvolvimento do trabalho. Considero este encontro como um dos
mais importantes, principalmente porque as pessoas so convidadas a expressar
suas opinies, queixas e sentimentos, acumulados ao longo de sua experincia na
organizao, ou seja, pode ser considerado um momento de catarse do grupo.
Um diagnstico dentro de uma organizao basicamente pode ser realizado de
duas maneiras: individual ou em grupo, independentes dos instrumentos e tcnicas
utilizados para tanto. Nesta, a forma utilizada foi o diagnstico em grupo, e essa
escolha, foi influenciada por diferentes razes, dentre as quais vale destacar: era
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menos oneroso empresa (todo trabalho dentro de uma organizao direta
ou indiretamente ser influenciado por esta varivel); tende a ser mais rpido (a
exemplo do que ocorreu em outros processos de grupo nos quais a facilitadora
esteve presente); pode-se observar que quando as pessoas ouvem umas s outras,
elas parecem ter mais condies de fazer uma reflexo e mudar algum ponto de
vista; abre espao para as pessoas se colocarem de forma mais ampla e aberta;
no cria um rtulo de reunies somente para reivindicaes, porque as perguntas
so dirigidas; tratava-se tambm da forma com a qual a facilitadora mais se
identificava para trabalhar.

Pode se dizer que o diagnstico neste grupo teve as seguintes funes:
1 catarse do grupo, 2- estabelecer vnculo de confiana do grupo com a
facilitadora; 3 minimizar as resistncias; 4 levantar as queixas; 5 estabelecer
as metas a serem atingidas neste trabalho.
Explorarei cada uma delas:
1 Diagnstico como catarse do grupo
Trata-se indiretamente de uma primeira interveno, pois quando as pessoas
tm oportunidade de se expressar, sentem-se reconhecidas e ouvidas, e isto j traz
algum alvio do stress e da presso que esto vivendo; surge tambm um
sentimento de esperana. Trata-se tambm de um momento de reflexo, quando
podem compartilhar as idias, opinies e ouvir as consideraes e as idias dos
colegas.
2 Minimizar as resistncias inconscientes do grupo
comum no incio dos trabalhos, os grupos questionarem a nossa presena,
salientarem que so unidos, que todos se relacionam bem e que no vem
necessidade de um trabalho desta natureza. Com este grupo no foi diferente, e se
muito deste comportamento se d pelas contingncias da nova situao, ou da
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persecutoriedade da idia de uma avaliao, muitos destes fenmenos se
do principalmente pela ao da resistncia: consciente e inconsciente.
Resistncias so foras inconscientes que se opem ao processo de anlise,
de tomada de deciso e das mudanas (Correia & Alves, 2004). Portanto, a
resistncia acompanha todo trabalho organizacional, numa tentativa de manter o
status quo, a neurose dos relacionamentos e a estrutura de poder existentes.
Promover mudanas significa sair da zona de conforto, rever valores, paradigmas,
crenas internas que esto cristalizadas no indivduo e na prpria cultura da
organizao.
A todo instante a resistncia est presente e manifesta-se de diversas
formas. Na viso da Anlise Bioenergtica, a principal fonte de resistncia o
prprio carter. O carter foi estruturado como forma de sobrevivncia. ,
portanto, muito ameaador mexer numa estrutura, principalmente nas
organizaes onde uma mscara desenvolvida para proteger o self. O
carter se expressa corporalmente atravs dos anis de tenso corporal que
so as couraas. A resistncia ocorre tambm a nvel corporal, expressa nas
somatizaes. (Barros at. al, 2004, p. 103)
Algumas formas atravs das quais o grupo manifestou corporalmente a
resistncia (alm da negao inicial pelo trabalho) foram: braos cruzados, evitar o
olhar do outro, ou quando o exerccio propiciava o olhar para o outro, havia risos, a
cabea baixa, voz baixa, respirao contida. Evitar os sentimentos e ter pouca
disponibilidade para os trabalhos corporais, tambm so formas de resistncia.
Outros sinais de resistncia como o silncio, a racionalizao, a
intelectualizao, a generalizao, o esquecimento, o atraso ou as faltas aos
encontros, tambm foram observados.
3- Estabelecer vnculo de confiana do grupo com a Facilitadora;
No diagnstico cria-se um espao livre, onde os participantes podem
compartilhar sentimentos, percepes e dificuldades. Tudo isto, j pode ajudar a
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diminuir a resistncia presente no grupo e criar vnculo com a consultora,
conforme texto abaixo:
(...) Cada membro do grupo, sempre que fala, revela o inconsciente do
grupo, e portanto, ressoa nos outros participantes. Cada vez que algum
fala, outros criam coragem e sentem vontade de compartilhar, diminuindo a
resistncia individual e grupal. Acredito que a melhor forma de fazer com
que os grupos sejam agentes de mudana e no de resistncia permitir
que as pessoas participem. Na medida em que a pessoa opina, compartilha
idias e sentimentos, aumenta o grau de comprometimento e
conseqentemente a responsabilidade pelo funcionamento do grupo. Este
pode ser considerado o momento da catarse do grupo (...) (Correia & Alves,
2004, p. 104-105)
Alm disso, firmar no momento do diagnstico um pacto claro, com regras
definidas, ajuda a estabelecer a confiana e a obter o comprometimento do grupo,
diminuindo tambm a resistncia inicial. Considero este momento como o
correspondente aliana teraputica que faz parte do setting teraputico, utilizado
na viso clnica.
4 Levantar as queixas e necessidades
Aos poucos, medida que a confiana vai se construindo, o grupo se permite
falar de si e os problemas comeam a emergir.
Nesta etapa, so utilizadas algumas perguntas que estimulam as discusses e
propiciam a expresso de idias, opinies e sentimentos. A base das perguntas foi
extrada de livros sobre Desenvolvimento Organizacional (Robbins, Stephen P.,
1999), e foram modificadas pela pesquisadora ficando:
- Como era a organizao (no passado)?
- Como a organizao hoje?
- Como gostaria que fosse o organizao do futuro, idealizada?
- Quais so as dificuldades que impedem que a organizao de hoje
chegue na empresa idealizada do futuro?
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- Quais so as facilidades, pontos fortes que propiciam que a
empresa alcance esta organizao do futuro?
- Como o grupo acha que visto:
. pelos subordinados
.pela chefia
- Como o prprio grupo se percebe ?
As perguntas foram feitas na ordem apresentada. Para a primeira, segunda e
terceira perguntas, foi solicitado ao grupo que tambm fizessem uma representao
dos pontos discutidos, atravs do desenho de uma casa. Props-se uma discusso e
a cada pergunta o grupo era dividido em sub-grupos e debatiam as respostas. Aps
tempo de aproximadamente 30 minutos, um representante de cada sub-grupo
apresentava uma resposta desenvolvida pelos integrantes do mesmo.
Neste momento, as queixas mencionadas por parte dos participantes eram:
-falta de integrao entre as reas da logstica. Cada rea realizava o trabalho
pensando somente em seu prprio setor. No tinham a viso sistmica de seu
trabalho, ou seja, no percebiam as interferncias de suas tarefas nos outros
setores;
-Muitos erros, causados por falta de ateno, desmotivao e desconhecimento
das conseqncias que suas tarefas tinham efeito em outros segmentos da
Empresa;
-Dificuldade de relacionamento das reas da logstica entre si e tambm destas,
com outras reas da empresa;
-Tratamento hostil entre os membros da equipe. Por haver muitos problemas, as
pessoas eram agressivas, irritadias e mal educadas umas com as outras, o que
criava um ambiente de trabalho muito ruim.
Uma das palavras marcantes que a Direo de RH utilizou para definir o
ambiente foi que ele era perverso.
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A partir deste material foi elaborado um relatrio que descreve tudo o
que foi exposto pelo grupo, o qual foi apresentado Direo da empresa. Deste
relatrio, originaram-se vrias aes, as quais so divididas em aes de
responsabilidade da empresa (como por exemplo, necessidade de equipamentos,
mudana de sistemas de informao etc), aes de RH (ex. plano de carreira,
avaliao de cargos e salrios) e aes da consultoria, que deram origem aos temas
que foram tratados durante o treinamento.
5 Anlise dos dados e estabelecimento das metas (aes da consultoria).
Diante do acima exposto, estes foram os objetivos traados para a realizao
do trabalho:
- Integrar a equipe, atravs do fornecimento de ferramentas que
facilitassem o entendimento das pessoas e que propiciassem um melhor
relacionamento:
- Promover a troca de feedback entre os membros do grupo e entre os
setores, visando a integrao, a otimizao dos fluxos de trabalho nas reas a
partir da comunicao mais clara e objetiva entre seus integrantes.
Visando construir uma base e conhecimentos que respaldassem as pessoas em
suas aes, foram trabalhados os seguintes temas: expectativa, autoconhecimento e
autopercepo, formao da personalidade, rtulos, paradigmas, equipe e feedback.
Como mostra a tabela abaixo:






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TEMAS
TEMA RESUMO
Expectativa Abordar a importncia e a influncia das
expectativas em nossas vidas. Alertar para os riscos
das altas expectativas e para o enrijecimento que nos
impede de enxergar novas alternativas para solucionar
os problemas.
Personalidade,
diferenas individuais e
mudanas
Apresentar a formao da personalidade.
Destacar o porque as pessoas so diferentes.
Demonstrar como os nossos juzos de valor,
preconceitos e esteretipos cristalizam e interferem no
relacionamento com as pessoas.
Equipe Desenvolver esprito de grupo, destacando a
necessidade de unio, colaborao e sinergia entre as
pessoas. Aprimorar a percepo de si e do outro
atravs da interao com outras pessoas. Despertar
a percepo sobre a possibilidade de maior eficincia
e resultados mais completos, sem tanto desgaste, se
cada um puder contar com o potencial do outro.
Feedback Propiciar a troca de feedback. Demonstrar a
importncia do feedback, os cuidados ao dar e receber
feedback. Reconhecer as sensaes que o feedback
pode gerar nas pessoas envolvidas e como lidar com
estas emoes.


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4.2 Fases do programa

O processo foi conduzido atravs de uma estrutura bsica que visa manter
alguns padres conhecidos pela organizao. Desta forma, at que o grupo
estabelea maior confiana com as facilitadoras, os trabalhos foram desenvolvidos
de maneira tradicional, ou seja, os temas foram introduzidos atravs do nvel mental,
conceitual e terico, sendo o trabalho corporal utilizado em ocasies de
aquecimento, abertura e fechamento dos encontros. Com o progresso do grupo, os
exerccios corporais auxiliaram no entendimento de alguns temas especficos, para
aumentar a carga de energia do grupo, para mudar algum estado ou postura de
resistncia ou rigidez, como demonstraremos a seguir.

A- Expectativas

Para abordar este tema, levantamos em grupo quais so as expectativas que os
participantes tm deste processo. Em seguida, apresentamos os objetivos do
trabalho, mencionados na pg. 06.
Iniciou-se com o tema expectativa para demonstrar o quanto as pessoas tanto
no contexto pessoal como profissional esperam atitudes, sentimentos,
comportamentos e aes do outro e do ambiente externo, baseados em fantasias,
iluses e desejos que so estimulados pela historia pessoal, crenas, valores e
atravs da interpretao errnea dos comportamentos e atitudes que no esto
dizendo aquilo que acreditamos que seja o real.
Destaca-se a importncia das expectativas, da esperana, mas no do
enrijecimento das idias e nem da atuao passiva na busca de seus objetivos.
Clareando que negociar as expectativas, importante para que no se espere que a
outra pessoa atenda e seja responsvel por nossos desejos; reforamos que
27

responsabilidade de cada um, buscar seus objetivos, metas e alinhar suas
expectativas e percepes com as demais pessoas.
Portanto, as expectativas visam alertar para 4 aspectos bsicos:
1
o
. perceber o que est acontecendo ao seu redor;
2
o
. perceber que muitas vezes o que penso no real ou possvel;
3
o
. perceber que a outra pessoa pensa e tem desejos diferentes e no precisa
necessariamente atender as minhas expectativas;
4
o
. perceber a necessidade de se flexibilizar;
Com isto esperado que as pessoas tenham aes e atitudes e se
responsabilizem pelos resultados positivos ou negativos. Alertamos que o
compromisso de ir em busca dos objetivos de cada um e no do outro.
Na citao abaixo Oliveira (1997) elucida a importncia de expectativas claras
no grupo:
(...) Descrevemos a chamada entrada no processo social como sendo: a
expectativa que os outros demonstram ou que pensamos que demonstram a
nosso respeito. Se as expectativas sociais so claras e bem definidas, os
participantes sentiro mais segurana na elaborao de certas condutas.
Entretanto, se as expectativas no so claras ou indefinidas, as
pessoas tornam-se tensas, inseguras e apresentam um comportamento
defensivo (...) (OLIVEIRA, Milton, p. 70)
Em termos da bioenergtica, este tema nos ajuda a trabalhar a oralidade do
grupo. Este o momento em que se comea a colocar o grupo de ps no cho e
so direcionados para perceber a realidade a sua volta e suas responsabilidades
para com o que est acontecendo.
Nesta ocasio, introduzimos os seguintes exerccios corporais: alongamento de
pernas, braos, pescoo e segmentares; sempre com a respirao e com os joelhos
flexionados, que melhor aceito inicialmente. Utilizamos a seguir o grounding e
respirao, com o objetivo de fazer a ponte da teoria j explanada com o corpo,
28

embora este provoque muita resistncia no grupo, demonstrada atravs de
risos, brincadeiras, reclamaes e um superficial envolvimento das pessoas.
O objetivo maior deste primeiro mdulo chamar a ateno dos participantes
para a necessidade de aes concretas por parte de cada um. A citao abaixo, de
Lowen (1985), corrobora a idia de que ter ps no cho, estar verdadeiramente
comprometido com seus prprios pensamentos e principalmente com sua prpria
realidade em termos de potenciais e habilidades, sem esperar que o outro realize
seus desejos, ou que de alguma forma, tenha a responsabilidade em atend-las:
(...) a sensao do contato entre os ps e cho... um fluxo de excitao
atravs das pernas para os ps e cho. A pessoa est conectada com o
solo e no suspensa no ar ou em suspenso... Num sentido mais amplo, o
grounding representa o contato do indivduo com as realidades de sua
existncia (...) (23)
necessrio tambm despertar nos participantes a importncia da respirao j
que o ato de respirar propicia uma maior sintonia e percepo de si e do corpo.
KELEMAN (1985), diz que a funo da respirao consiste em captar,
transportar e expelir gases. Com este objetivo forma-se um tubo entre o interior do
corpo e o ambiente. O corpo inteiro um tubo que pulsa em ondas de expanso e
contrao na respirao. Se este tubo no for flexvel, com um amplo espectro de
motilidade, a pessoa fica limitada tanto em suas aes, como em sentimentos que
possam emergir. A riqueza de pensamento e imaginao afetada. Se os msculos
no recebem sangue e oxignio suficiente, a ao fica prejudicada. Se o crebro
sofre falta de oxignio, a pessoa torna-se aptica, insensvel e desatenta.

B- Personalidade, diferenas individuais e mudanas
O objetivo deste tema mostrar a importncia da pessoa ter uma noo de
como se forma a personalidade, assim como, as repercusses do seu jeito de ser
nas pessoas e nos grupos, manifestado atravs de seus comportamentos e atitudes.
29

Proporcionar o entendimento de que quando percebemos os fatos,
somos influenciados pelo conjunto de experincias passadas, ou seja, a forma como
aprendemos a ver o mundo, nossos pensamentos, sentimentos, emoes, nossas
experincias afetivas, os valores e crenas, que determinam nossa forma de agir. O
contato com o outro ir provocar uma reao que pode ser de simpatia, antipatia,
raiva, desprezo ou indiferena. O problema que nem sempre sabemos o que
nossas atitudes e comportamentos acionam na relao Eu-Outro, surgindo os
conflitos, dificuldades de entendimento e de relacionamento.
(...) A histria e o funcionamento dos grupos dependem de vrios fatores
que se influenciam e interdependem num movimento dinmico e contnuo.
Dentre as vrias dimenses, citamos a primeira, a individual. Cada pessoa,
com sua personalidade, suas idiossincrasias, sua posio existencial, tem
um papel qualitativo importante no grupo. A histria individual constitui uma
marca na histria grupal. Acreditamos que a prpria mudana social
depende das mudanas individuais (...) (Correia & Alves, 2004, p. 71)
Despertar a necessidade de mudana nos participantes do grupo est
fundamentado na interferncia e influncia que estes tm sobre a empresa e sobre
os membros de sua equipe e conseqentemente sobre os resultados no trabalho.
Neste momento, a utilizao da massagem nos ps com a bolinha positiva,
pois far a ponte com todos os itens tratados, alm de permitir ter uma viso
sistmica da organizao a partir do que ir observar em seu prprio corpo. Uma
vez que a organizao bastante pragmtica, importante que os membros do
grupo percebam e vejam as mudanas que o exerccio provoca.
Exerccios: Massagem da bolinha nos ps ( anexo I I).
Exerccios das esttuas de gelo

C Relaes Interpessoais
Abordamos neste tema a dimenso interpessoal. Nesta, o foco est em como
as pessoas interagem e se relacionam entre si, ou seja, com que bagagem em
30

termos de valores, crenas, recursos emocionais, cada um leva para o
relacionamento com o outro. Todos os tipos de grupos, mesmo os mais operacionais,
a todo instante dependem da comunicao e da interdependncia que estabelecida
entre as pessoas, como indica texto abaixo:
(...) Na dimenso interpessoal o foco est em como as pessoas interagem e
se relacionam entre si. Todos os tipos de grupos, mesmo os mais
operacionais, a todo instante dependem da comunicao estabelecida entre
as pessoas. No contexto dos relacionamentos, salientamos que o nvel de
profundidade das relaes e a qualidade das mesmas esto diretamente
relacionados (...) (Correia,G & Alves, W.B., 2004, p. 71-72).

Para os grupos funcionarem com sinergia no significa que tenham
necessariamente que estabelecer relaes profundas, mas que haja respeito, que se
comuniquem de forma transparente e que os conflitos sejam tratados. Faz parte do
processo de desenvolvimento dos grupos a emergncia dos conflitos. Estes ocorrem,
principalmente, pelas diferenas individuais, diferenas de idias, interesses
divergentes e lutas de poder. A existncia de conflitos em si no m. A cada
conflito enfrentado e resolvido o grupo poder se fortalecer pela experincia e pela
superao da dificuldade, o que tambm aumenta o nvel de segurana e auto-
confiana.
Considero como meio de aprendizagem a prtica do dilogo, de se colocar no
lugar do outro, com a referncia maior no todo, na busca do consenso. O consenso
um processo demorado, mas com certeza fortalece a coeso e os elos das equipes.
Exerccios utilizados: grounding, caminhar juntos, exerccio de confiana (J oo
Bobo) e questionrio QUEM SOU EU.



31

D Equipe Dimenso Grupal

Para alcanar a dimenso grupal e chegar sinergia da equipe, passamos por
todas as dimenses anteriores como forma de preparar o grupo para perceber as
influncias que cada um pode gerar nas pessoas a partir do seu jeito de ser, das
suas atitudes e comportamentos.
Uma equipe de trabalho um grupo que interage, principalmente para partilhar
informaes e para tomar decises que ajudem cada membro a desempenhar sua
rea de responsabilidade. Desta forma o trabalho gera sinergia positiva atravs de
esforos coordenados. Os esforos individuais resultam num nvel de desempenho
que maior do que a soma dos esforos individuais.
Devido a esses fatores, muitas vezes as organizaes mudam suas equipes.
Normalmente a empresa est buscando sinergia positiva que permitir que sua
organizao melhore o desempenho.
As equipes so formadas por pessoas diferentes e que tm necessidades
diferentes. Equipes de alto desempenho combinam pessoas e vrios papis
conforme a denominao empresarial do quadro abaixo (fig 1).
Nas equipes, possvel associar os papis-chave a serem desempenhados
com pessoas que apresentam carteres condizentes quelas funes. Neste caso,
utiliza-se o conceito de aspectos positivos dos carteres segundo (Robbins, 1996).
Isto posto, pode-se fazer as seguintes consideraes:

A patologia e a fora de carter compartilham da mesma dinmica
corporal, mas h uma diferena muito importante: as posturas
patolgicas so cristalizadas e esto a servio de uma defesa
inconsciente enquanto as posturas das foras do carter so maleveis e
nem sempre so conscientes; podem precisar ser desenvolvidas
medida que cede o comportamento patolgico.
32


Com dinmica corporal similar, cada patologia possui uma descrio positiva
correspondente. O esquizofrnico corresponde ao Sonhador, que se destaca pela
sua viso, profundidade e intuio. A postura esquizide equilibrada pela funo do
Criador, que sintetiza fragmentao para emergir com o novo. O choro do Oral se
transforma na fora do comunicador. O psicopata torna-se o Inspirador. A conteno
do masoquista muda para a confiabilidade e a estabilidade do Solidificador. Os
carteres rgidos tornam-se os Realizadores, conforme quadro abaixo:

Fig. 1 - (Figura extrada do Livro ROBBINS, Stephen P, Comportamento Organizacional,
1998, pg. 184)
Outro aspecto trabalhado no tema Equipe a confiana. Sem dvida, para que
um grupo seja coeso, no qual os papis assumidos tenham o melhor desempenho,
Comunicador
Sonhador
Solidificador
Realizador
Solidificador
Inspirador
Realizador
33

imprescindvel a existncia da confiana mtua entre seus membros, o que
tambm base para o feedback.
Uma pesquisa recente identificou cinco dimenses que
fundamentam o conceito de confiana:
-Integridade: honestidade e confiana;
-Competncia: conhecimento e habilidades tcnicas e interpessoais;
-Coerncia: confiabilidade, previsibilidade e bom julgamento ao lidar
com situaes diversas;
-Lealdade: desejo de proteger e preservar uma pessoa.
Os exerccios utilizados para trabalhar uma equipe so os exerccios de
complementariedade, exerccios de sintonia e exerccios de contato.
Durante todo o processo, as dimenses acima so trabalhadas para que os
participantes preparem-se para o feedback.


E Feedback
O termo "feedback" oriundo da lngua inglesa e significa resposta ou retorno.
Feedback, neste trabalho, entendido como um processo de ajuda para mudana
de comportamento de uma pessoa ou de um grupo. O feedback se d atravs da
comunicao e de fatos observveis no comportamento de uma outra pessoa. O
feedback eficaz ajuda o indivduo ou o grupo a lidar com as crticas positivas e
negativas, saber como est o seu desempenho, onde est errando e, ento,
melhorar sua performance, podendo assim alcanar seus objetivos.
Como menciona Oliveira (1997), desde criana, nossa auto-imagem se baseia
na avaliao das pessoas com quem nos relacionamos: se ela positiva, nosso
autoconceito tende a ser bom; se negativa, tendemos a formar uma auto-imagem
34

deficiente. Assim, cada conduta exteriorizada aceita ou rejeitada pelos
pares na organizao.
Nas organizaes em que a comunicao aberta e as pessoas podem
expressar livremente suas observaes a colegas e superiores, o clima tende a ser
descontrado e as relaes interpessoais tendem a ser realizadoras e produtivas,
uma vez que as relaes positivas estimulam o crescimento pessoal e grupal.
Na prtica, porm, encontramos exatamente o contrrio do que seriam as
organizaes produtivas. Quase no h feedback, e quando h, na maior parte das
vezes, apenas negativo. Elogios so raros, mas criticas so constantes e
permanentes. Cria-se um ambiente defensivo e tenso onde as pessoas no ousam
expor suas opinies e percepes.
Na ausncia de feedback, uma srie de disfunes instala-se nas organizaes.
Um dos erros mais comuns rotular os colegas de trabalho. Normalmente
analisamos superficialmente alguns comportamentos e elaboramos um diagnstico
de personalidade, atribuindo rtulos: fulano medroso, ele no vai mudar porque
estudou em colgio militar, ela foi muito doente quando criana, "ele assim
porque sua me...., ele muito teimoso porque seu pai tambm era. Esses rtulos
desencadeiam vrias conseqncias negativas, transformando o processo da
personalidade em algo esttico e bloqueando o potencial de crescimento dos
participantes do grupo e tambm o processo de mudana.
Para atender a necessidade do feedback, preciso uma preparao anterior,
tanto corporal como conceitual. O momento do feedback muito importante,
quando o processo de mudana se efetivar. quando as pessoas iro falar de suas
dificuldades e os demais do grupo podero ajud-lo, dizendo qual comportamento ou
atitude interfere no seu trabalho ou nos seus sentimentos. Esta a oportunidade de
experimentar trazer tona os sentimentos associados aos fatos, sem tanto medo
das criticas, represlias e preconceitos. Como diz Lowen (1982)
(...)o sentir e o experienciar so importantes pois sem estes dois
elementos as palavras so vazias. Mas s experienciar no basta.
35

Precisamos falar sobre as experincias repetidamente para captar todas as nuances
e sentidos que a compem e para torn-las objetivamente reais dentro da
prpria conscincia. Se fazemos isto, no temos que reviver a experincia em
si vezes e vezes seguidas para torn-la um agente eficaz de mudanas.
Neste caso, as palavras evocam os sentimentos e tornam-se substitutos
apropriados para a ao.(...) (p.282).
Nesta ocasio do trabalho, cada participante preparado para as facilidades e
dificuldades encontradas ao dar feedback e orientado sobre os cuidados a serem
tomadas para a realizao desta tarefa.

REAES POSSVEIS AO SE RECEBER FEEDBACK

Raiva: quem voc para dizer isso? Voc muito pior que eu.
Mgoa: Eu sempre pensei que voc fosse meu amigo.
Racionalizao: Eu fao isso porque a situao me obriga.
Aceitao falsa: mesmo, voc tem toda razo.
Aceitao plena: Nunca tinha pensado nisso, vou refletir e at
gostaria que voc falasse mais a respeito.

Nota: Quando um feedback afasta as pessoas, algum cuidado deixou de ser
tomado. Para aceitao plena, quem est dando o feedback tem que seguir algumas
regras bsicas:
(...) O uso das palavras certas uma funo energtica porque uma funo
da conscincia. a tomada de conscincia do encaixe perfeito entre uma
palavra e um sentimento, entre uma idia e um sentimento. Quando as
palavras e os sentimentos se harmonizam, o fluxo de energia que da decorre
36

aumenta o estado de excitao na mente e no corpo, elevando o nvel de
conscincia e agudizando seu foco (...) (LOWEN, A., 1982, p 286)
(...) As pessoas usam palavras que no esto em conexo com seus
sentimentos. Nestes casos, dizemos que a pessoa simplesmente fala por
falar. Estas expresses indicam ainda que as palavras no tm relao com a
realidade ou situao. A linguagem do corpo que denota uma certa
conscientizao dos processos dinmicos envolvidos na comunicao verbal.
Isto fica claro quando contrastamos estas expresses com as que lhe so
opostas: A pessoa fala sem seu corao ou As palavras que ele fala saem
direto de seu corao. Quando se fala do corao, sabe-se disto pelo tom de
voz e pelo uso das palavras que exprimem simples e diretamente os
verdadeiros sentimentos da pessoa. Quando a pessoa fala de corao,
ficamos imediatamente convencidos pela integridade de sua pessoa e de suas
afirmaes (...) (LOWEN, A., 1982, p. 286)

Exerccios corporais utilizados neste tema: exerccios de foco com os olhos,
exerccios de integrao e exerccios para conectar as palavras aos sentimentos
falar cinco vezes uma mesma situao na qual a pessoa estava com muita raiva ou
contrariada.
Ao longo de minha experincia, tenho comprovado a eficincia desta forma de
conduo de grupos. Contudo este processo passa por muitas fases e o programa
precisa ser remodelado vrias vezes, pois no se trata de um programa estagnado e
pronto que se aplica em todos os grupos igualmente. Nesta monografia tratamos dos
pilares do programa, que sofre muitas variaes como intervenes diversas em
grupos e s vezes at intervenes individuais dependendo da necessidade dos
participantes. Neste caso, o feeling e a experincia da facilitadora muito importante
para ver qual o caminho que deve ser seguido. O programa se desenvolve em uma
linha crescente de desenvolvimento. Inicialmente, as pessoas ficam sem saber o
porqu de todos estes contedos e, at mesmo, chegam a pensar sobre a utilidade
real de tudo isso. Quando se chega ao feedback que os conflitos e problemas
37

podem ser falados e os resultados comeam a surgir. neste momento que
outras intervenes podem ser adotadas, uma vez que o grupo comea a se abrir.
Destacamos abaixo alguns resultados preliminares obtidos durante o processo de
desenvolvimento desta equipe.

4.2.1 Resultados preliminares
No ltimo dia de treinamento, foi realizada uma avaliao para acompanhar e
mensurar os resultados. A questo proposta foi: Como vocs esto no momento
atual?
Notou-se que:
As pessoas percebem que tm um equilbrio emocional maior e que isto
aumenta a harmonia da rea em que trabalha;
Confiam mais em sua prpria capacidade e valor;
Esto mais unidos diante de dificuldades e mais integrados entre os
setores;
A Equipe est embasada e coesa;
Esto mais receptivas e amigas em funo do conhecimento do grupo;
Conhecem as dificuldades de cada um;
Existe espao para o dilogo;
reas mais abertas e maior disposio para buscar ajuda;
Grupo com mais idias;
Realizao de reunies com o lder para que certos problemas sejam
evitados antes de chegar a outras reas;
Os conflitos e a acomodao diminuram;
38

As frases abaixo foram mencionadas pelos participantes no ltimo dia
de treinamento, que tambm demonstram as mudanas do grupo:
Juntos, para o que der e vier. Um descobriu que depende do outro.
Hoje, entrosados, unidos em todos os nveis. O principal que a Empresa
no mudou, mas ns mudamos e o setor est unido, apesar das dificuldades
da Empresa .

4.2.2 Percepo da facilitadora

Sem dvida, a facilitadora pode confirmar as colocaes acima, pois observou
que houve um sensvel amadurecimento e crescimento da equipe de uma forma
geral. O grupo, de uma maneira geral, est fortalecido para enfrentar os problemas e
as possveis mudanas. A frase ...O principal que a Empresa no mudou, mas ns
mudamos..., demonstra o efetivo sucesso do trabalho, at porque, nem sempre se
consegue mudar as variveis decorrentes do ambiente externo, mas o importante
que as pessoas perceberam o que elas efetivamente podem fazer e como lidar com
as dificuldades e encontrar alternativas para os problemas em vez de colocar a culpa
nos outros e isentando-se das responsabilidades.
(...) Normalmente, quando comeo o trabalho, 30% das pessoas desejam
mudar; 40% ficam em cima do muro e os 30% restantes se recusam a
aceitar a idia. No final, essa proporo outra: 70% querem mudar; os
10% que se recusavam a pensar no assunto se converteram e 20%
continuam resistindo. Estes tero que ser demitidos (...) (Gaudncio, P.,
2002, p.15 )




39


5. CONCLUSES
Inicio as minhas concluses com o texto de Lowen (1982):
(...) homem um pensador criativo e um animal sensvel e no passa de um
homem ou de uma mulher. uma mente racional e um corpo no racional e
no passa de um organismo vivo. Deve viver em todos os nveis ao mesmo
tempo e esta tarefa no fcil. Para ser um indivduo integrado, deve
identificar-se com seu corpo e com suas palavras. Dizemos que o homem
to bom quanto as palavras que pronuncia. Descrevemo-lo respeitosamente
como um homem de palavra. Para alcanar este nvel de integrao,
deve-se comear sendo o prprio corpo. Voc meu corpo. Mas a coisa
no pra por a. Deve-se finalizar sendo a palavra: voc o que voc fala.
Mas a palavra deve vir do seu corao (...) (p. 229)
A citao acima mostra algumas de minhas crenas e valores. E resumi todo o
trabalho que venho realizando ao longo destes anos, que foram de muito conflito
interno e busca pessoal para se chegar a um modelo, que, sem dvida, no
considero acabado. Ajudar as pessoas a serem mais fiis as suas palavras e
principalmente a estarem conectadas com seu corao, tem sido o fio condutor do
meu trabalho nas organizaes.
A empresa em seu modus operandi e em sua cultura, espera que o lucro e as
metas finais sejam alcanadas. Todo o trabalho desenvolvido tem estas
expectativas como objetivos. Nem sempre a empresa est interessada em saber
quais mtodos e tcnicas sero utilizadas num determinado processo, desde que o
resultado por ela esperado seja alcanado. Isto nos permite ousar e trabalhar o ser
humano em sua totalidade, contemplando todas as resistncias que surgem.
O que nos nutre que se considerssemos somente o lucro e os resultados
de forma fria, a convivncia e a sensao de realizao no existiriam e as pessoas
certamente seriam tristes, vazias, doentes e depressivas. Por outro lado, surge
dentro da organizao o lado realizador de todos ns, que faz emergir necessidades,
desejos, sentimentos e tambm potencialidades, que, at ento, no eram
40

percebidas. Trabalhar no desenvolvimento das pessoas, com as defesas em
ao e com todas as questes que interferem no indivduo dentro das empresas,
sem dvida um desafio constante, que exige do profissional a busca de
aprimoramento.
Muitas vezes, os processos so simples, as pessoas precisam apenas parar
para conversar, sem medo, confiando que tero um espao para se abrir. Nestes
meus 20 anos de experincia, utilizando diversas tcnicas e exerccios de feedback
nas organizaes, aprendi o seguinte: quando os participantes so bem preparados,
criado um clima positivo, o resultado dos exerccios sempre surpreendente para
os envolvidos. Pouco importa se eles so feitos em dupla ou em grupo, o importante
conseguir ouvir sem defesas o feedback dos outros.
Entretanto, preciso tomar bastante cuidado com essas prticas. Grupos com
conflitos estruturados devem ser longamente preparados antes desse tipo de
exerccio. Todos os grupos devem ser treinados na verbalizao com atitudes
positivas, para descrever o comportamento dos outros sem julgamentos e na
expectativa de que os companheiros aprendam.
Muitos grupos que experimentam essas atividades sem ajuda externa ou sem
uma preparao cuidadosa correm srios riscos. Um deles entrar em processo de
anlise selvagem, ou seja, exagerar nos pontos de dificuldade, enfatizar pontos
negativos, falar com rispidez achando que est sendo franco, perder o controle
emocional e exibir comportamentos agressivos. Esses acontecimentos podem deixar
seqelas irreparveis.
A preparao dos grupos deve passar pela anlise dos conflitos emocionais e
pelo despertar das relaes de afeto positivas. Aprendi praticando que se o consultor
consegue ajudar o grupo a desarmar os espritos, a trabalhar suas dificuldades
emocionais de uma maneira real e sem manipulaes, cria-se um clima timo para
os exerccios de feedback. Depois de vrios e diferentes exerccios deste gnero, as
pessoas se sentem renascendo.
41

(...) No tenho dvida de que o cimento das instituies a afetividade entre os
funcionrios. isso que faz a empresa crescer. H cinco fatores que
compem a felicidade no papel profissional. Dois dependem da afetividade: o
bom ambiente na equipe e o reconhecimento. Os outros so ter
desafios, sentir-se til e fazer o que gosta.... No d para dizer para o
funcionrio: no trabalho voc s pensa, l fora voc sente. Voc sente, pensa
e vive dentro da empresa. por isto que a produtividade cai, quando o
ambiente no to bom (...) (Gaudncio, P., 2002, p.15 )
Sem dvida, temos muito a progredir neste campo, pois a sensao de
frustrao e impotncia esto sempre presentes no papel do facilitador. Isto
porque nos contaminamos com as cobranas da organizao e muitas vezes
nos cobramos pelos resultados. Desta forma, no podemos estar totalmente
livres para fazer o trabalho e deixar que o melhor de cada um venha tona.
Acredito que temos muito para evoluir e ajudar efetivamente as pessoas a
serem mais produtivas, que o que a empresa deseja, e, principalmente, a
serem felizes, sentindo-se realizadas pelo seu trabalho.
Promover mudanas nas organizaes envolve vrios fatores, por isso
preciso consider-las em todo o processo. O ritmo do grupo deve ser respeitado
em cada fase, visto que alguns permanecem mais em determinada fase (tema)
do que em outra. Pular fases ou no respeitar o ritmo do grupo poder impedir o
processo de amadurecimento e absoro dos contedos colocados. Isto exige
do facilitador pacincia, boa percepo do momento do grupo, desapego
expectativas e muita neutralidade na conduo do processo. Por parte da
empresa, exige tambm pacincia e confiana no facilitador, para que o
processo chegue ao final e no seja abortado antes de complet-lo, o que nem
sempre se consegue nas organizaes, pela impacincia pelos resultados
imediatos.
Mudar paradigmas e modelos cristalizados, nem sempre fcil. Novas
tcnicas pedaggicas precisam ser desenvolvidas, pois essencial incorporar o
afeto emoo com a teoria da aprendizagem, visando modificaes profundas
42

e duradouras nas atitudes. Temos que superar as teorias de ensino
baseadas apenas nas funes cognitivas. No lugar dos procedimentos clssicos
que bloqueiam a sinergia humana, precisamos assumir posturas mais
compatveis com a dinmica do ser humano. Devemos tambm, procurar
aprender com as vivncias das reais dificuldades e conflitos nas relaes
interpessoais, evitando os bloqueios psquicos que impedem o pleno
desenvolvimento de nosso potencial. A racionalidade tem de ser vista como
uma das vrias dimenses humanas, e no como a nica.
As mudanas globais exigiro das pessoas grande abertura mental e
emocional para acompanhar as mudanas contnuas e para saber lidar cada
vez mais com imprevistos. Para que isto seja possvel, devemos nos preocupar
com o desenvolvimento humano em todas as suas dimenses.
Para finalizar, concluo esta monografia com duas frases, obtidas na
avaliao final de um processo de desenvolvimento, que jamais sairo do meu
corao e da minha mente e que sempre me encorajaram para seguir em
frente.

Voc comea a olhar no olho do companheiro e sente o que sai do
corao dele .
Frase de J os Mauro Nicoletto - Enc. Texturizao 1993

Toda jia bem trabalhada, no final vai dar um aspecto bonito,
valoroso. Ento desde que voc comece devagarzinho, com calma, voc
vai conseguir uma jia. Para isso necessrio ter pacincia, perseverana
e cuidados. Todo mundo tem algo para dar. infinito.
Frase de Wilson Horshcutz Enc. Utilidades - 1993
43

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CORREIA, G.W.B. & ALVES, J .P. O Corpo nos Grupos Experincias em anlise
Bioenergtica. Editora Libertas: Recife, 2004. p. 71-105.

GAMA, M.E.R. da G. & REGO, R. A. Grupos de movimento. Cadernos Reichianos,
Instituto Sedes Sapientiae, So Paulo, no. 1. 2
a
. edio, 1996.

GAUDNCIO, P. Carreira no Div. Revista Voc S/A, So Paulo, p.15, julho 2002.

KELEMAN, S. Anatomia Emocional. 3. ed. So Paulo: Summus Editorial, 1992. p. 57-
62.

LOWEN, A. Bioenergtica. 8. ed. So Paulo: Summus Editorial, 1982.

LOWEN, A & LOWEN, L. Exerccios de Bioenergtica. O caminho para uma sade
vibrante. 6. ed. Editora Agora: So Paulo, 1985.

OLIVEIRA, M. Energia Emocional Base para Gerncia Eficaz. Makron Books
Editora: So Paulo, 1997. p. 16-70.

ROBBINS, Ronald. O Tao da Transformao - Ritmo e Integrao. Workshopsy
Editora: Campinas, 1996.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 8. ed. Rio de J aneiro: LTC
Editora, 1999. p. 184-185.

44

ANEXO I - Exerccios utilizados durante o trabalho

Exerccios de alongamento de braos, troncos e pernas.
Caminhar parado, mantendo uma das pernas em grounding.
Segmentares exerccios de pescoo, ombro, cabea, articulaes
(punho, cotovelo, joelho, tornozelo e dedos dos ps)
Massagem da bolinha nos ps (apresento no anexo II a forma de
aplicao deste exerccio porque ele a base para a compreenso dos
processos e das possibilidades de mudanas a partir do referencial
corporal, pois a partir dele que abordamos viso sistmica e a
necessidade de que a mudana venha a ocorrer por parte de cada um).
Exerccios respiratrios. Identificao de posturas relacionadas ao bem
estar, diminuio de tenso e relaxamento.
Posturas de grounding simples, com elevao dos calcanhares e de
outras formas, a partir do 4
o
. encontro
Exerccios de expresso de raiva e agressividade (especificamente para
este grupo, pois se encontravam num momento critico da organizao,
em que havia muitas dispensas e o setor de Logstica seria transferido
para outra unidade)
Exerccios de percepo e foco (destinados a facilitar a priorizao e
reorganizao do trabalho e feedback). Exerccios de limites (individual e
em duplas)
Exerccios de elasticidade e integrao corporal (ex. Arco bioenergtico)
Massagens realizadas com o grupo em circulo e em p, nas costas dos
participantes.
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Os exerccios foram colocados na seqncia de aplicao,
embora alguns tenham sido repetidos em todos os encontros como, por
exemplo, os segmentares e grounding.





















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ANEXO II Exerccio de Massagem nos ps

-DISTRIBUIR UMA BOLINHA DE TENIS PARA CADA PARTICIPANTE
-Dizer a regra - No falar a no ser nos momentos permitidos.
-Tirar o sapato e caminhar pela sala, percebendo com que parte dos ps
pisam.
-Sentir as pernas, costas, colunas.
-Atentar para a respirao, batimento cardaco e pensamentos.
-Pedir para cada membro do grupo escolher um par.
-Fazer uma flexo com a coluna e ver o quanto se aproxima do cho.
Memorizar a distancia que as mos tm do cho.
*-Pedir para olhar para o lado direito do rosto do companheiro, observando
o tnus da pele, os olhos, as marcas de expresso e os ombros.
*-Massagear o p direito por aproximadamente trs minutos, atentos a
respirao. Inspirar pelo nariz e expirar pela boca.
*-Parar e pedir para caminhar sentindo como esto o p e o pisar aps a
massagem. Pedir para comparar com o p que no foi massageado.
*-Olhar para o lado direito do rosto do companheiro para observar o que
est diferente comparando com a primeira vez que olhou.
*-Fazer uma flexo e observar o que mudou com relao a primeira vez.
Repetir as fases com o lado esquerdo (*)
Aps a massagem do p esquerdo, pedir para caminharem atentos a
forma de pisar, as pernas, costas, coluna, respirao, batimento cardaco e
pensamentos.
Pedir para os parceiros compartilhar o que observaram em si e no outro.