2 - Apuntes de Administración I y Ii PDF

U.M.N.S.H. FACULTAD DE CONTADURIA Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS.
LIC. ELONA SUSANA DAZ BJAR.

APUNTES DE ADMINISTRACIN. 1

UNIVERSIDAD MICHOACANA DE
SAN NICOLAS DE HIDALGO

FACULTAD DE CONTADURIA Y CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS

APUNTES

ADMINISTRACIN


MORELIA, MICHOACAN.


INTRODUCCIN.
La administracin naci con la humanidad, surgi de la necesidad, de la lucha por
sobrevivir, de buscar un sustento, quiero decir con esto, que en el mbito del
esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado.
Donde exista un organismo social ah estar presente la administracin. El hombre
por naturaleza busca la perfeccin y lucha por el xito, esto se logra
evolucionando. La razn de ser de esta investigacin primero, es lograr exponer a
mis queridos lectores el por qu es importante la Administracin, el por qu me
apasiona; y puesto que en todo momento estamos inmiscuidos en sistemas,
procesos y cambios, requerimos de una efectiva coordinacin, ya que la capacidad
que tengamos para adaptarnos, definir nuestro futuro.
En el Captulo I, no solo defino con conceptos lo que es la administracin, sino que
parto de los antecedentes describiendo un poco su evolucin a travs del tiempo.
As tambin, resalto la importancia que tiene un buen administrador en un sistema
social.
En el Captulo II, expongo el punto de partida y ciclo de una buena administracin.
Hablo del Proceso Administrativo, que representa el inicio de un continuo trabajo
administrativo y organizacional en busca del logro de objetivos.
La sociedad necesita indispensablemente de los gobiernos y de las empresas. Si
alguna vez se ha planteado la posibilidad de desaparicin del Estado, lo cual parece
cada vez menos factible, la desaparicin de las empresas no es ni remotamente
posible. Las empresas son las clulas econmicas de la sociedad, y basta el mal
funcionamiento de las mismas para traer graves trastornos. No existen entidades
que sustituyan a las empresas como instrumentos bsicos para el aprovechamiento
de los recursos naturales, organizacin, y fuerza de trabajo, sin olvidar la provisin
de satisfactores para la poblacin. Objetivamente, entonces, la razn de ser, y el
sustento de gobiernos y empresas, es la sociedad. Sin la sociedad perderan el
sustento y sin servirla, no tienen ninguna justificacin para existir. El problema radica

entonces, en qu hacen con esas instituciones quienes las administran, y cmo
concurre a ello la poblacin y la educacin.
Espero querido lector que el esfuerzo que ves impreso en este trabajo, te motive y
logres siempre la mejora continua en tu vida, logrando el xito personal y profesional
sin dejar de lado lo que nos hace diferentes la tica, el respeto y aquellos valores
que nos hacen ser: humanos. Espero tambin trates siempre de mejorar no solo este
trabajo sino tu vida.


CAPTULO 1.
ADMINISTRACIN

1.1 INTRODUCCIN.
Sin una buena administracin ninguna organizacin tendr xito. No sirve de
mucho que en una empresa existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la mejor
ubicacin, si todo lo anterior no va acompaado del elemento humano necesario
para dirigir las actividades, quiero decir con esto, que la administracin es
importante para alcanzar los objetivos de la organizacin.
La administracin constituye la manera de utilizar los diversos recursos
organizacionales (humanos, materiales, financieros, informticos y tecnolgicos
para alcanzar objetivos y lograr un excelente desempeo). Y es que en el mbito
del esfuerzo humano, existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo
planeado, as podemos afirmar, que donde exista un organismo social ah estar
presente la administracin. Adems es un proceso universal ya que no solo se da
en los pases capitalistas, sino que tambin en los pases socialistas o de cualquier
tipo que sean, la administracin es importante tanto en las pequeas como en las
grandes empresas.
Dicho lo anterior este captulo describe la importancia de la administracin y la
responsabilidad que tenemos los administradores con la sociedad. Este captulo
parte de una resea histrica, tomando en cuenta a algunos de los personajes que
han hecho aportaciones a la Administracin a travs del tiempo y que han logrado
trascender.
Edison dijo Dos personas unidas en una tarea comn, han de hacer mucho ms
que duplicar las energas.

1.2 DESARROLLO HISTRICO
Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administracin.
Algunos escritores, remontan el desarrollo de la administracin a los comerciantes
sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirmides, o a los mtodos
organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas
pre-industriales, dada su escala pequea, no se sentan obligadas a hacer frente
sistemticamente a las aplicaciones de la administracin.
Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre los siglos V
y XV) y la aparicin de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las
herramientas para el planeamiento y el control de la organizacin, y de esta se
forma el nacimiento formal de la administracin. Sin embargo es en el Siglo XIX
cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la
administracin de manera cientfica, y se logra el primer acercamiento de un
mtodo que reclamaba urgencia dada la aparicin de la revolucin industrial.
SIGLO XIX
Algunos piensan en la administracin moderna como una disciplina que comenz
como un vstago de la economa en el siglo XIX. Los economistas clsicos tales
como Adam Smith y John Stuart Mill, proporcionaron un fondo terico a la
asignacin de los recursos, a la produccin, y a la fijacin de precios. Al mismo
tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton,
desarrollaron herramientas tcnicas de produccin tales como la estandarizacin,
procedimientos de control de calidad, contabilidad analtica, y planeamiento del
trabajo. Para fines del siglo XIX, Len Walras, Alfred Marshall y otros economistas
introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios tericos de la
Administracin. Joseph Wharton ofreci el primer curso de nivel terciario sobre
Administracin en 1881.


SIGLO XX
Durante el siglo XX la administracin fue evolucionando en la medida en que las
organizaciones fueron hacindose ms complejas y las ciencias como la ingeniera,
la sociologa, la psicologa y la teora de sistemas fueron desarrollndose.
TEORA CLSICA.
ESCUELA DE ADMINISTRACIN CIENTFICA
Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a sus teoras una
base cientfica. Los ejemplos incluyen a "Science of management" de Henry Towne
de 1890, "La Administracin cientfica" de Frederick Winslow Taylor (1911), "El
estudio aplicado del movimiento" de Franck y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi
Ueno introdujo el Taylorismo en Japn y se convirti en el primer consultor en
administracin de empresas en crear el estilo Japons de Administracin. Su hijo
Ichiro Ueno fue un pionero de la garanta de calidad japonesa. Para la dcada de
1930 hace su aparicin el fordismo, siguiendo las ideas de Henry Ford el fundador
de la Ford Motor Company.
ESCUELA DE ADMINISTRACIN GENERAL E INDUSTRIAL
Las primeras teoras comprensivas de la Administracin aparecieron alrededor de
1920. Primero, Henry Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela
clsica de la administracin, fue el primero en sistematizar el comportamiento
gerencial y estableci los 14 principios de la administracin en su libro
Administracin Industrial y General:
1. Divisin del Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor
eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna
lnea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas.
Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre

obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal
(Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo
en todos los niveles, de acuerdos equitativos (disposiciones para recompensar el
rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo, deben ser
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operacin particular solamente de una persona.
6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el
inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la
organizacin como un todo.
7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los patrones.
8. Centralizacin: Fayol, crea que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final, pero tambin necesitan dar a sus subalternos, autoridad
suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste
en encontrar el mejor grado de Centralizacin en cada caso.
9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy
generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos
desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin
ms adecuados para l.

11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos, libertad para concebir y llevar a cabo
sus planes, aun cuando a veces se cometan errores.
14. Espritu de Equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un
sentido de unidad. Se recomienda por ejemplo, el empleo de comunicacin verbal
en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que esta sea posible.
ESCUELA BUROCRTICA
El socilogo alemn Max Weber (1864 1920), pensando que toda organizacin
dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requera un
estrecho control de sus actividades, desarroll una teora de la administracin de
burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarqua definida en trminos muy
estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda claridad.
Consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y
objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin del
trabajo detallada explcitamente. Weber tambin pensaba que la competencia
tcnica tena gran importancia y que la evaluacin de los resultados debera estar
totalmente fundamentada en los mritos.
Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que
conceden ms importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades
humanas. Weber como todos los tericos de la administracin cientfica, pretenda
mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo
que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos
tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia; y la susceptibilidad
al pronstico, el modelo de la administracin de burocracias de Weber se adelant,

claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el
patrn particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio.
ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS
La escuela de las Relaciones Humanas surgi, en parte debido a que el enfoque
clsico no lograba suficiente eficiencia productiva, ni armona en el centro de
trabajo. Esto hizo que aumentara el inters por ayudar a los gerentes a manejar
con ms eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios tericos
trataron de reforzar la teora clsica de la organizacin con elementos de la
sociologa y la psicologa.
La lnea de investigacin en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros
colegas de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que
realizaron una serie de estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933,
los cuales con el tiempo se conocieron como los estudios de Hawthorne, porque
muchos de ellos fueron realizados en la fbrica Hawthorne de Western Electric,
cerca de Chicago.
En estos estudios se investig la relacin entre la cantidad de iluminacin en el
centro de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la
conclusin de que los empleados trabajaran con ms tesn si la gerencia se
preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atencin especial.
Este fenmeno se conoci, ms adelante, como el efecto de Hawthorne.
Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos informales
de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la
productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su
trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus
compaeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido
contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecan cierta
proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo, con frecuencia,

representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los
trabajadores que las demandas de la gerencia.
As pues, Mayo era de la opinin que el concepto del hombre social (movido por las
necesidades sociales y deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo; y ms
sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era
complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus
necesidades econmicas personales.
Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas
mejor la perspectiva clsica que consideraba la productividad casi exclusivamente
como un problema de ingeniera. En cierto modo, Mayo redescubri el antiguo
principio de Robert Owen segn el cual, un genuino inters por los trabajadores,
las "mquinas vitales" como Owen sola llamarlos, pagara dividendos. Adems,
estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello
revolucionaron la formacin de los administradores. La atencin fue centrndose
cada vez ms en ensear las destrezas administrativas, en oposicin a las
habilidades tcnicas. Por ltimo, su trabajo hizo renacer el inters por la dinmica
de grupos. Los administradores empezaron a pensar en funcin de los procesos y
premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo.
ESCUELA PSICOLGICA
Abraham Maslow, [Douglas McGregor] y Herzberg, entre otros, escribieron sobre la
superacin personal de los individuos. Su obra engendr nuevos conceptos en
cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las
organizaciones. Adems, determinaron que las personas pretendan obtener algo
ms que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenan formas
de vida complejas, entonces las relaciones en la organizacin deberan sustentar
dicha complejidad. Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las
personas tienen forma de pirmide. Las necesidades materiales y de seguridad
estn en la base de la pirmide y las necesidades del ego (por ejemplo, la
necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealizacin (como la necesidad

de crecimiento personal y de significado) estn en la cspide. McGregor presento
otro ngulo del concepto de la persona compleja. Distingui dos hiptesis bsicas
alternativas sobre las personas y su posicin ante el trabajo. Estas dos hiptesis
que llam la Teora X y la Teora Y. Mientras que Herzberg plante distintos
elementos y factores que motivan, desmotivan o no motivan al factor humano
dentro de la organizacin. l explic que todo lo que ocurra en la empresa
relacionado con el individuo y su forma de sentirse, lo motivar; sin embargo, todo
aquello que imponga reglas, polticas de la organizacin, salarios, entre otros, no lo
motivarn pero de no estar lo podrn desmotivar.
TEORA DE LA ORGANIZACIN
La Teora de las Organizaciones tiene como Objetivo Central el descubrir las
limitaciones que tiene la racionalidad humana. Parte del Hombre Administrativo,
donde se identifica al ser que se comporta con relativa racionalidad, y busca
obtener resultados satisfactorios; y lo diferencia del Hombre Econmico que acta
racionalmente y busca maximizar el beneficio.
James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la dcada de 1950
donde plantearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta,
sobre todo con relacin a la comunicacin en las organizaciones. Su influencia en
el desarrollo de la teora administrativa posterior ha sido importantsima y
permanente para investigar en forma cientfica. Uno de sus mayores aportes fue la
Teora de la decisin; que es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los
estudios de casos reales, que se sirven de la inspeccin y los experimentos, se
denominan teora descriptiva de decisin; los estudios de la toma de decisiones
racionales, que utilizan la lgica y la estadstica, se llaman teora preceptiva de
decisin. Estos estudios se hacen ms complicados cuando hay ms de un
individuo, cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud
y cuando las probabilidades de los distintos resultados son desconocidas. La teora
de decisin comparte caractersticas con la teora de juegos, aunque en la teora
de decisin el adversario es la realidad en vez de otro jugador o jugadores. Al
hacer un anlisis sobre esta teora, y mirndola desde el punto de vista de un

sistema, se puede decir que al tomar una decisin sobre un problema en particular,
se debe tener en cuenta los puntos de dificultad que lo componen, para as
empezar a estudiarlos uno a uno hasta obtener una solucin que sea acorde a lo
que se esta esperando obtener de este, y sino, buscar otras soluciones que se
acomoden a lo deseado. La teora de decisin, no solamente se puede ver desde
el punto de vista de un sistema, sino en general, porque esta se utiliza a menudo
para tomar decisiones de la vida cotidiana, ya que muchas personas piensan que
la vida es como una de las teoras; La teora del juego, que para poder empezarlo y
entenderlo hay que saber jugarlo y para eso se deben conocer las reglas de este,
para que no surjan equivocaciones al empezar la partida. Se puede decir que la
Teora de decisin es una de las ramas que sirven para que al dar un paso, no se
vaya a dar en falso, porque si se conoce, no hay el porque de equivocarse.
TEORA DE LOS SISTEMAS
El contexto en el que se desarrolla la teora de los Sistemas, es el de la Guerra
Fra. La teora general de sistemas o teora de sistemas (TGS) es un esfuerzo de
estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a
entidades, los sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero
que son objeto tradicionalmente de disciplinas acadmicas diferentes. Su puesta
en marcha se atribuye al bilogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acu la
denominacin a mediados del siglo XX. Las Organizaciones Como Sistemas: Una
organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la
sociedad con la que interacta influyndose mutuamente.
Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y
grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un
contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos
en pos de ciertos valores comunes.

1.3 CONCEPTO DE ADMINISTRACIN.


La Administracin desde sus races etimolgicas. La palabra administracin se
forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. Esta ltima palabra viene a su vez de
minister, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como termino de
comparacin. magister (magistrado), indica una funcin de preeminencia o
autoridad el que ordena o dirige a otros en una funcin -, minister expresa
precisamente lo contrario: subordinacin u obediencia; el que realiza una funcin
bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimologa de la
administracin, nos da la idea de que esta se refiere a una funcin que se desarrolla
bajo el mando de otro; de un servicio que se presta; Servicio y subordinacin, son los
elementos principales de nuestra definicin etimolgica.
La administracin de empresas, o ciencia administrativa o simplemente
administracin, es una ciencia social que estudia la organizacin de las empresas y
la manera como se gestionan los recursos, procesos y resultados de sus
actividades. Son ciencias administrativas o ciencias econmicas y financieras, la
contabilidad, las finanzas corporativas y la mercadotecnia, la direccin estratgica,
etc. La administracin es la rama del derecho legal y es la base de todo el
funcionamiento de una empresa: si los responsables de la misma no saben
administrarla no se obtendrn los resultados deseados.
La administracin comprende la coordinacin de hombres y recursos materiales para
el logro de ciertos objetivos. En la actualidad escuchamos hablar de manera
frecuente de individuos que administran sus negocios, pero el significado usual
sugiere esfuerzo de un grupo. Podemos identificar cuatro elementos bsicos: 1)
direccin hacia objetivos, 2) a travs de las personas, 3) mediante tcnicas, y
4) dentro de una organizacin. Las definiciones ms representativas proponen que
la administracin es un proceso de planeacin, organizacin y control de actividades.
Citaremos la definicin que dan a la administracin algunos de los principales
autores de la misma. Figura 1.

FIGURA No.1. CUADRO DE CONCEPTOS DE ADMINISTRACION DE AUTORES
IMPORTANTES EN LA ADMINISTRACIN. FUENTE: Recopilacin de informacin por
Elona Susana Daz Bjar.
AUTOR DEFINICIN
E.F.L. Brech
(1953)
Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear
y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para
lograr un propsito dado.

J.D. Mooney
(1931)
Es el arte o la tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un
profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana. Y contrapone
esta definicin con la que da sobre la organizacin como: la tcnica
de relacionar los deberes o funciones especificas en un todo
coordinado.

Peterson and
Plowman
(
Es una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y
realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular.

Koontz and
ODonnell
(1955)
Es la direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar
sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.

G.P. Terry
(1956)
Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo
ajeno.
F. Tannenbaum
El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlar a
subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que
ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan
sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa.

Henry Fayol
(1886)
Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Robins/Coulter
La administracin es lo que hacen los gerentes, en una explicacin
mas completa la administracin consiste en coordinar las actividades
de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con
otras personas y a travs de ellas. Se sabe que coordinar el trabajo de
otros es lo que distingue una posicin gerencial de los dems.


Como se observa en la tabla de definiciones (fig.1) ninguna de ellas se contradice,
sino ms bien son complementarias y la mayora de los autores define a la
administracin como el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar para lograr
objetivos organizacionales preestablecidos.

Cuando se posee conciencia real y dominio total de los conocimientos, se aumentan
las posibilidades de aplicarlos con mayor eficacia. En el desarrollo de cada tema
manejaremos constantemente los trminos eficiencia y eficacia por lo cual a
continuacin los definimos:

Eficacia. Capacidad y habilidad para lograr determinados objetivos y metas. Hacer
las cosas a la primera.
Cuando esos conocimientos estn debidamente organizados, se potencian las
posibilidades de aplicarlos con mayor eficiencia.
Eficiencia. Capacidad para alcanzar los objetivos y metas con la menor inversin de
tiempo, esfuerzos y recursos. Hacer las cosas bien y a la primera.
La eficacia conduce al CRECIMIENTO y al XITO.
La eficiencia produce RENTABILIDAD.
Efectividad. Capacidad de lograr el efecto que se desea o espera.

FUNCIONES O REAS FUNCIONALES DE LAS ORGANIZACIONES
Direccin de Recursos Humanos.
Direccin de Operaciones o Administracin de produccin.
Direccin Estratgica.
Direccin de Mercadotecnia.
Direccin Financiera.
Administracin de la tecnologa de informacin y responsable de sistemas de
informacin de Administracin.


CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN.
Dentro de las caractersticas de la administracin tenemos las siguientes:
Universalidad: La administracin se da donde quiera que existe un
organismo social (estado, ejrcito, empresas, iglesias, familia, etc.), porque
en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios.
Especificidad: La administracin tiene sus propias caractersticas las
cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompaada
siempre de ellas (funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas,
jurdicas, etc.), son completamente distintas.
Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
proceso administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de
la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la
mayor parte de los elementos administrativos.
Unidad Jerrquica: Todos cuantos tienen carcter de jefes en un
organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma
administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo,
desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo. Respetndose
siempre los niveles de autoridad que estn establecidos dentro de la
organizacin.
Valor Instrumental: La administracin es un instrumento para llegar a un
fin, ya que su finalidad es eminentemente prctica y mediante sta se busca
obtener resultados determinados previamente establecidos.
Flexibilidad: La administracin se adapta a las necesidades particulares de
cada organizacin.

Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de
una organizacin.
Tambin podramos mencionar otras caractersticas como:
Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la
administracin influye en su medio ambiente.
Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administracin se
requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las
tareas se cumplan mediante los esfuerzos de otros.
Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administracin no es
gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser
designadas como Directores, gerentes de reas, etc.
La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos,
aptitudes y prctica. La habilidad tcnica es importante para cumplir con un
trabajo asignado.
La administracin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el
resultado de los esfuerzos.
Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el
administrador y el propietario no son necesariamente la misma persona.

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN.
Para que exista un sentido de satisfaccin debe existir un objetivo, lo que da un
propsito al esfuerzo; adems el objetivo debe tener un significado y valor; as que
la definicin de objetivo es: Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que

requiere de un campo de accin definido y que sugiera la orientacin para los
esfuerzos de un dirigente, en esta definicin hay cuatro elementos que son:
Meta
Campo de accin
Definicin de la Accin
Orientacin
Sneca afirm: Si el hombre no sabe a cul puerto se dirige, ningn viento le es
favorable.
Los Objetivos son importantes para llegar a los resultados deseados; la falta de
objetivos hace que la administracin sea innecesariamente difcil, si es que se
puede hablar en rigor de administracin; as que, los objetivos bsicos son un
prerrequisito para determinar cualquier curso de accin y deben ser definidos con
claridad para que los comprendan todos los miembros de la empresa.
A la administracin por objetivos tambin se le llama Administracin de Resultados,
y administracin de metas, estimula la toma de decisiones, aumenta la
productividad y mejora la eficiencia administrativa, los resultados determinan el
xito del administrador en el anlisis final de la empresa.
Albert Einstein dijo: Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.
La clasificacin de objetivos en una empresa puede ser la siguiente:
Obtener Utilidades (Econmicos).
Proporcionar buenos productos o servicios.
Mantenerse a la cabeza de los competidores.
Bienestar de los empleados (Sociales).
Ser eficiente.
Progresar.


1.4 EL ADMINISTRADOR

El trabajo es una actividad que agrega valor a algo, y su propsito es asegurar
prosperidad a las personas, las organizaciones y a la sociedad en conjunto. De ah
que el estudio de la administracin sea algo significativo y valioso. La administracin
esta relacionada con las formas de realizar mejor, con ms facilidad y ms xito el
trabajo. Y el administrador, es el responsable del desempeo de una o mas
personas de la organizacin.

Agustn Reyes Ponce nos dice: Es indiscutible que quien realiza por si mismo una
funcin no merece ser llamado administrador. Pero desde el momento en que
delega en otros, determinadas funciones, siempre que estas funciones se realizan
en un organismo social, dirigiendo y coordinando lo que los dems realizan,
comienza a recibir el nombre de administrador.

El administrador es el responsable del desempeo de una o mas personas de la
organizacin, obtiene resultados a travs de ella y de las personas que trabajan en la
misma. Por consiguiente planea, organiza, dirige personas, gestiona y controla
recursos materiales, financieros, informticos y tecnologa para conseguir
determinados objetivos. El administrador cumple las tareas gracias a las personas,
razn por la cual ocupan una posicin primordial en los negocios de todas las
organizaciones. Las personas reciben el nombre de subordinados, empleados,
colaboradores, socios intraemprendedores o empresarios internos.

Todo administrador asume la responsabilidad bsica de ayudar a la organizacin a
lograr un buen desempeo a travs de las personas, y a utilizar todos sus recursos
materiales, financieros, informticos y tecnolgicos. Es probable que no exista algo
ms vital para la sociedad que el papel del administrador, el cual determina si una
institucin social puede servir bien a la comunidad o simplemente desperdiciar
talentos y recursos.


El administrador imprime direccin y rumbo a su organizacin, proporciona liderazgo
a las personas y decide cmo se deben disponer y utilizar los recursos para alcanzar
los objetivos de la organizacin. Estas actividades ataen no solo al alto ejecutivo
sino tambin al supervisor de primera lnea; en otras palabras, se aplican al
administrador en cualquier nivel de la organizacin.
La administracin busca en forma directa precisamente la obtencin de resultados
de mxima eficiencia en la coordinacin, y solo a travs de ella.
Se refiere a la mxima eficiencia o aprovechamiento de los recursos materiales, tales
como capital, materias primas, maquinas, etc. El buen administrador no lo es
precisamente por ser buen contador, buen economista, buen abogado, buen
ingeniero, etc., sino por cualidades y tcnicas que posee especficamente para
coordinar a todos esos elementos en la forma ms eficiente.

La coordinacin es considerada por ello, como la esencia misma de la
Administracin. Coordinar, implica el ordenamiento simultneo y armonioso de
varias cosas. No se coordina para dirigir sino se dirige para coordinar.

EMBLEMA DEL LICENCIADO EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

FIGURA No. 2. BICFALO, EMBLEMA DEL LIC. EN ADMINISTRACIN DE
EMPRESAS. FUENTE: http://www.conla.org.mx/int/fd_bicefalo.html
El emblema de la carrera Licenciatura en Administracin de Empresas, fu creado
y adaptado por la primera generacin 1957-1961 egresada de la Escuela Nacional
de Comercio y Administracin.

El hombre es considerado elemento principal, generador de todas las acciones para
alcanzar un propsito, en la sociedad o dentro de una empresa. Se emplea la
palabra empresa en su ms profunda concepcin.
Las acciones significan trabajo, fsico y mental.
En consecuencia al estudio del trabajo realizado por el hombre es susceptible de
cambios, que permiten en cada caso superar los resultados calificando el esfuerzo
en el aprovechamiento de los recursos utilizados. En el emblema se considera al
hombre con la capacidad de estudiar sistemticamente el trabajo, documentando los
cambios que mejoran los resultados.
Se concluye que la filosofa de nuestro emblema es representar objetivamente la
participacin del individuo, que acta basado en el estudio de los procedimientos
lgicos que se constituyen de datos objetivos de los diferentes actos de trabajo para
integrarlos metdicamente en un conocimiento prctico de utilidad mltiple, para la
sociedad en lo general y las empresas privadas o pblicas en lo particular.
El emblema fue presentado por el Contador Pblico y Licenciado en Administracin
de Empresas Rodrigo Llanos San Milln (Q.E.P.D.) Conceptos vertidos por el L. A.
Eduardo Rangel Villagmez, Expresidente de ANLA. (Asociacin Nacional de
Licenciados en Administracin, A. C.).


CAPTULO II
PROCESO ADMINISTRATIVO

2.1 INTRODUCCIN.
Todo proceso administrativo, por referirse a la actuacin de la vida social, es de
suyo nico, forma un continuo nico inseparable en el que cada parte, cada acto,
cada etapa, tienen que estar indisolublemente unidos con los dems, y que,
adems, se dan de suyo simultneamente.
Seccionar el proceso administrativo, por lo tanto, es prcticamente imposible, y es
irreal. En todo momento de la vida de una empresa, se dan complementndose,
influyndose mutuamente, e integrndose, los diversos aspectos de la
administracin. As al hacer planes simultneamente se est controlando,
dirigiendo, organizando, etc.
El proceso es adems un ciclo continuo, ya que luego del ltimo paso: controlar
se vuelve a empezar con planificar.
Este segundo capitulo contiene la informacin ms importante del proceso
administrativo, criterios de los principales autores, principios y elementos que
describen cada una de sus etapas. Veremos que las funciones o procesos
detallados no son independientes, sino que estn totalmente interrelacionados.
Cuando una organizacin elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer
posible la ejecucin del mismo. Luego de la ejecucin (o tal vez en forma
simultnea) se controla que la realidad de la empresa, no se aleje de la
planificacin, o en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho
alejamiento. Finalmente, del control realizado puede surgir una correccin en la
planificacin, lo que realimenta el proceso.

2.2 CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO.

Parte de la definicin de administracin habla de la consecucin de objetivos
organizacionales mediante la planeacin, la organizacin, la direccin y el control.

En consecuencia, administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y
controlar las actividades de los miembros de la organizacin y de utilizar todos los
recursos organizacionales establecidos, que incluyen no solo categoras econmicas
como tierra capital y trabajo, sino tambin informacin y tecnologa. Es obvio que las
personas constituyen el elemento inteligente y dinmico que maneja, opera y agiliza
todos estos recursos.

Proceso significa secuencia sistemtica de funciones para realizar las tareas; medio,
mtodo o manera de ejecutar ciertas actividades. Se toma la administracin como
proceso para hacer nfasis en que los administradores, sin importar sus niveles ni
funciones, se comprometen continuamente en actividades interrelacionadas, como
planear, organizar, dirigir y controlar, para alcanzar los objetivos deseados. De ah se
deriva la denominacin de proceso administrativo dada al conjunto y la secuencia de
las funciones administrativas.

FASES Y DIVISIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Urwick hace una separacin fundamental en dos aspectos que llama Fases
Administrativas la primera es la fase mecnica y la segunda la fase dinmica.
En estas fases distinguiremos los elementos o sectores ms concretos que tienen
una connotacin que hace de cada uno de ellos un aspecto plenamente especfico.
Entendemos por elementos de acuerdo a la terminologa usada por Fayol, los pasos
o etapas bsicas a travs de los cuales se realiza aquella.
Divisin en cuatro elementos. Una de las formas ms extendidas de agrupar
los elementos, es quiz la que considera en ella cuatro, y la que mas adelante
explicaremos a profundidad. Entre otros G. P. Terry comparte la misma
opinin; estos elementos son: 1) Planeacin, 2) Organizacin, 3) Ejecucin y

4) Control. Una variante en esta clasificacin es la de llamar al tercer
elemento, en vez de ejecucin, direccin, considerando que la ejecucin, por
parte de quien administra, consiste en dirigir. Tiene esta divisin las ventajas
de ser sencilla, de estar muy bien difundida o generalizada, y de distinguir
bien las etapas de la Mecnica: Planeacin y Organizacin, y de las de la
Dinmica: Direccin o ejecucin y Control.

Para dar una explicacin amplia y especificar con preguntas al proceso
administrativo de acuerdo a las clasificaciones de los elementos, pero sobre todo
de las de Terry y de Koontz y ODonnell, en este momento las expondremos as
en la figura 3:
FIGURA No. 3. DIVISIN EN FASES, ELEMENTOS Y PREGUNTAS A LAS QUE
RESPONDE CADA ELEMENTO. FUENTE: Reyes Ponce, Agustn. Administracin de
empresas. Primera parte.

FASE ELEMENTO RESPONDE A LA PREGUNTA:
MECNICA
PREVISIN QU PUEDE HACERSE?
PLANEACIN QU SE VA A HACER?
ORGANIZACIN CMO SE VA A HACER?
DINMICA
INTEGRACIN CON QU SE VA A HACER?
DIRECCIN VER QUE SE HAGA
CONTROL CMO SE HA REALIZADO?

CRITERIOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.
A continuacin mostramos una tabla, con los diversos criterios que tienen los
principales autores que han contribuido a la administracin sobre el proceso
administrativo, y podremos ver en el mencionado cuadro (fig.4) que los autores
coinciden en por lo menos dos etapas, y por lo tanto la definicin para el proceso
administrativo que utilizaremos en este trabajo ser la siguiente: Es un conjunto de
pasos ordenados, sistemticos y con una secuencia lgica para alcanzar objetivos,

que independientemente de su grado de especialidad siempre est implcita la
esencia administrativa. Dicho lo anterior, en adelante nos basaremos y
explicaremos el proceso administrativo de acuerdo a la divisin en cuatro elementos
que hace entre otros Terrry y que son: planeacin, organizacin, direccin y control.

FIGURA No. 4. CRITERIOS DE PROCESO ADMINISTRATIVO POR AUTORES
PRINCIPALES.
FUENTE: Recopilacin de informacin por Elona Susana Daz Bjar.

AUTOR CRITERIO
Henry Fayol
(1886)
Previsin, organizacin, comando y/o
coordinacin, control.
Koontz y ODonnell
(1955)
Planeacin, organizacin,
integracin, direccin y control.
George Terry
(1956)
Planeacin, organizacin, ejecucin,
control.
Agustn Reyes Ponce
(1960)
Previsin, planeacin, organizacin,
integracin, direccin y control.


FIGURA No. 5. ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO E INTEGRACIN.
FUENTE: Recopilacin de informacin por Elona Susana Daz Bjar.

ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

PROCESO
ADMINISTRATIVO
PLANEACIN
ORGANIZACIN
DIRECCIN
CONTROL
Sistemas de organizacin.
Niveles jerrquicos.
Estructuras.
Funciones.
Descripcin de puestos.
Procedimientos.
Procesos Estratgicos y
de Apoyo.
Estndares.
Mtrica de Valor.
Sistemas de Control.
Indicadores Estratgicos.
Mejora Continua.
Liderazgo.
Supervisin.
Delegacin y
Coordinacin.
Comunicacin.
Toma de decisiones.
Motivacin.
Objetivos.
Estrategias.
Polticas.
Programas.
Presupuestos
Visin.
Misin.
Metas.

2.3 PLANEACIN

La planeacin es la etapa de la administracin que se realiza al inicio de cualquier
programa y en la que se establecen los objetivos. Para ello se necesitan los recursos
humanos, los recursos financieros que conforman los presupuestos de acuerdo al
plan y su ejercicio, y los recursos materiales que son el apoyo de los activos fijos,
infraestructura, maquinaria, y equipamiento necesario para la consecucin de los
fines.

PRINCIPIOS.
Antes de definir los principios de la planeacin, mencionar a continuacin algunos
puntos que se consideran importantes para esta etapa, dentro del proceso
administrativo.
Propicia el desarrollo de las capacidades al establecer mtodos de utilizacin
racional de los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro,
aunque no los elimina.
Condiciona el ambiente que le rodea a la creatividad.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando el
empirismo.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo o plan, suministra las bases a
travs de las cuales operar la coordinacin de los equipos de trabajo.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN:
De la Precisin.
Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y
exactos, y nunca en opiniones subjetivas o en especulaciones; ya que, mientras el
fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos sern ineficientes, total o
parcialmente.

Este principio establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como
estadsticas, estudios de mercado, de factibilidad y/o datos numricos, pues de esta
manera la planeacin ser mas confiable al ser cuantificada, por ejemplo, al ser
expresada en tiempo, dinero y especificaciones (porcentajes, volumen o unidades).
De la Flexibilidad.
Dentro de la precisin, todo plan debe dejar margen para los cambios que pudieran
surgir, ya sea proveyendo de antemano caminos de sustitucin para las
circunstancias especiales que se presenten o estableciendo sistemas para su rpida
revisin.
De la Unidad.
Todos los planes especficos de los jefes de enseanza deben integrarse a un plan
general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de manera que
sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armnicos en cuanto al equilibrio e
interrelacin que debe existir entre los mismos.

ELEMENTOS.
Objetivo: El aspecto fundamental al planear, es determinar los resultados
deseados. Qu es lo que se quiere?.
Cursos de accin: Al planear es necesario determinar diversos caminos,
formas de accin o estrategias, para lograr los objetivos.
Eleccin: La planeacin implica la determinacin, el anlisis y la seleccin de
la decisin ms adecuada.
Futuro: Trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos,
prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.
OBJETIVOS
Los objetivos son los fines que se pretenden alcanzar como resultado de la
culminacin de un esfuerzo. Dentro de la administracin, los objetivos son un
requisito para determinar cualquier curso de accin; por lo que no se debe dejar sin
objetivo ninguna funcin.


CLASIFICACIN DE LOS OBJETIVOS:
Objetivos Generales. Son los que van encaminados a las acciones
generales de una institucin y comprenden dentro de s mismos a los
objetivos especficos.
Objetivos Especficos. Son los que van encaminados directamente a las
funciones especficas de alguna parte de la institucin; por ejemplo, los
objetivos del departamento de recursos humanos.
POR SU IMPORTANCIA SE CLASIFICAN EN:
Bsicos. Son la esencia y motivo principal por el cual se generan las
acciones de una institucin o de una parte de ella.
Secundarios. Son aquellos que no son de vital importancia pero sirven como
medios para alcanzar los objetivos bsicos.
POR SU NATURALEZA SE CLASIFICAN EN:
Individuales. Son aquellos que van dirigidos exclusivamente a una persona
en particular.
Colectivos. Son aquellos que van dirigidos a un grupo de personas para
lograr un fin comn.
PUNTOS BSICOS PARA EL PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS
Deben ser claros en su contenido para que no se confundan con polticas o
con funciones; es decir, deben indicar claramente lo que se pretende
alcanzar.

ESTRATEGIAS.
Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestran la
direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos
en las condiciones ms ventajosas.
Al planear es necesario determinar diversos caminos o formas de accin para
conseguir los objetivos. Se debe elegir el camino correcto para llegar al objetivo a
travs de una adecuada toma de decisiones.
Los cursos alternativos de accin resuelven el problema de cmo lograr la ms
eficiente adaptacin posible de los medios al fin.


ETAPAS PARA ESTABLECER LAS ESTRATEGIAS.
Determinacin de los cursos de accin o alternativas: Consiste en buscar
el mayor nmero de alternativas para lograr los objetivos establecidos.
Evaluacin: Analizar y evaluar cada alternativa tomando en consideracin las
ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin
y de algunas tcnicas como investigacin de operaciones, rboles de
decisin, etc.
Seleccin: Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y
ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y
eficacia los objetivos de la institucin.

POLITICAS.
Las polticas son los lineamientos dentro de los cuales deben desarrollarse las
funciones y los procedimientos de una institucin o de una parte de ella.
Tambin se les puede definir como las normas generales que guan el pensamiento
y la accin de los subordinados. Son guas para orientar la accin y que se deben
observar para tomar decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez
dentro de una organizacin.
En ocasiones se confunden a las polticas con las reglas, siendo la diferencia que las
reglas son mandatos precisos que determinan la disposicin, actitud o
comportamiento, que deber seguir o evitar en situaciones especficas el personal
de una institucin; de tal manera que, mientras las reglas son estrictas, las polticas
son flexibles.
Las polticas son imprescindibles para el xito de un plan, dado que:
Facilitan la delegacin de autoridad.
Indican al personal cmo debe actuar en sus operaciones.
Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas
acciones.
Facilitan la induccin del nuevo personal.
Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.

Puntos bsicos para el establecimiento de polticas:
Deben definirse con claridad, a efecto de que no existan contradicciones en
su aplicacin y para que no se confundan con funciones o procedimientos.
Deben sustentar a todas las funciones que integran a una institucin; es decir,
no deben existir funciones sin polticas.
Deben ser lgicas y aplicables a la prctica.

PROGRAMAS
Son el conjunto de actividades a realizar con una secuencia lgica y cronolgica, y
con el tiempo requerido para llevar a cabo cada una de ellas, o todas en su conjunto.
Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en s mismo, o puede
ser parte de una serie de actividades dentro de un programa ms general. Por lo
tanto, se pueden establecer programas que van desde un rea general, hasta una
actividad ms especfica.
La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse a los siguientes
lineamientos:
Identificar y determinar las actividades comprendidas.
Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades que se van a
desarrollar.
Interrelacionar las actividades.
Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de duracin, as como los
recursos necesarios.

CLASIFICACION DE PROGRAMAS.

Por su alcance se clasifican en:
Generales: Son aquellos que se refieren a toda la Secretara de Salud. Por
ejemplo: Programas de capacitacin.
Especficos: Son los que se refieren a un rea o departamento en particular;
por ejemplo, programas de recursos humanos, etc.

Por su duracin se clasifican en:

Programas a largo plazo: son aquellos que exceden de un ao y pueden ser
anuales, bienales, trienales o quinquenales.
Programas a corto plazo: son aquellos que se elaboran para uno, dos o tres
meses, hasta un ao.
Informacin que deben contener los programas
Nombre del programa.
Nmero y descripcin de las actividades a realizar.
Tiempo estimado para la realizacin de las actividades.
Tiempo real, este se puede incluir con motivo de llevar un control de dicho
programa.
Nombre del departamento o persona responsable del desarrollo de las
actividades.
Anotaciones complementarias para el desarrollo del programa y del que lo
aprueba y lo autoriza.
PRESUPUESTOS.
El presupuesto es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de la
institucin, expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacin
subsecuente de las realizaciones de dicho plan. Es un esquema escrito de tipo
general y/o especfico, que determina por anticipado, en trminos monetarios y/o no
monetarios, el origen y asignacin de los recursos de la institucin, para un periodo
especfico.
CARACTERISTICAS:
Es un esquema; se elabora en un documento formal, ordenado
sistemticamente.
Se expresa en trminos cuantitativos.
Es general, porque se establece para toda la institucin.
Es especfico, porque puede referirse a cada una de las reas en que est
dividida la institucin.
Es diseado para un periodo determinado.


FIGURA No. 6. GRAFICA DE GANTT. TIEMPO ESTIMADO Y TIEMPO REAL EN
LLEVAR A CABO CADA ACTIVIDAD. FUENTE: Lic. Joel Ren Soria G.

GRAFICAS DE GANTT.

COMISIN INTERINSTITUCIONAL PARA LA FORMACIN DE
RECURSOS HUMANOS PARA LA SALUD.
COMIT DE PLANEACIN.
ENCUESTA NACIONAL DE FORMACIN DE RECURSOS
HUMANOS PARA LA SALUD 2003.
ACTIVIDADES MESES
No
.
DESCRIPCIN RESPONSABL
E
TIEMP
O
EN
E
FE
B
MA
R
AB
R
MA
Y
JU
N

1
ELABORACIN
DEL
CUESTIONARIO
RICARDO
AMIEVA
E
R

2
DETERMINACIN
DE LA
POBLACIN
SINUHE
MORA
E
R

3
APLICACIN DE
LA PRUEBA
MIGUEL
RODRIGUEZ
E
R

4
ANLISIS DE LA
INFORMACIN
RICARDO
AMIEVA
E
R

5
APLICACIN
DEL
CUESTIONARIO
SINUHE MORA
MIGUEL
RDGZ.
E
R

6
ANLISIS Y
TABULACIN DE
LA INF.
MIGUEL
RODRIGUEZ
E
R

7
INTERPRETACI
N DE LA INFORM
RICARDO
AMIEVA
E
R

8
ELABORACIN
DEL INFORME Y
CONCL.
MARCO
ZAMORA
E
R

9
PRESENTACIN
DEL INFORME
MARCO
ZAMORA
E
R

TIEMPO:
E= ESTIMADO
R= REAL
ELABOR: APROB:



2.4 ORGANIZACIN.

La organizacin como parte integral de la administracin consiste en reunir o agrupar
toda una serie de actividades para el logro de los objetivos, y a su vez asignar un
coordinador para cada grupo con la finalidad de llevar a cabo con xito lo planeado.
La estructura de la organizacin debe definir de manera correcta y clara las
funciones que va a desempear cada uno de los involucrados en los programas y
la responsabilidad que conlleva cada una de ellas. Asimismo, se incluir la
comunicacin y la toma de decisiones que lleven al cumplimiento de los objetivos.

Resumiendo, la organizacin es la estructura adecuada de los recursos humanos y
materiales y su relacin con las funciones y niveles dentro de un organismo social,
con el fin de alcanzar los objetivos establecidos.
PRINCIPIOS.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN:
De la especializacin.
Debe advertirse que la divisin del trabajo no es sino el medio para obtener una
mayor especializacin, destreza y perfeccin en cada una de las personas
dedicadas a cada funcin.
De la unidad de mando.
Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para
cada rea, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no debern reportar
a ms de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba rdenes de dos o
ms jefes, ocasionar fugas de responsabilidad, confusin e ineficiencia.
Del equilibrio de autoridad responsabilidad.
A cada grado de responsabilidad otorgada, debe corresponder el grado de autoridad
necesaria para cumplir dicha responsabilidad.
Del equilibrio de direccin control.
A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles
adecuados para asegurar la unidad de mando.


ELEMENTOS.
Sistemas de organizacin.
Niveles jerrquicos.
Organigramas.
Funciones.
Procesos.
Comits.
Integracin de los recursos humanos.
SISTEMAS DE ORGANIZACIN.
Sistema de organizacin lineal o militar. Es aquel en que la autoridad y
responsabilidad correlativa se transmiten integralmente por una sola lnea
para cada persona o grupo.
Sistema de organizacin funcional. Propone que el trabajo se divida entre
varios especialistas, uno por cada actividad principal y que al mismo tiempo
tenga autoridad cada uno en su propio campo sobre la totalidad del personal
que realice labores relacionadas con su funcin.
Sistema de organizacin lineal y staff. Este sistema trata de aprovechar las
ventajas y evitar las desventajas de los dos sistemas anteriores. De la
organizacin lineal conserva la autoridad y responsabilidad ntegramente
transmitida a travs de un solo jefe para cada funcin; pero esta autoridad de
lnea, recibe asesoramiento y servicio de tcnicos, o cuerpos de ellos,
especializados para cada funcin.

NIVELES JERRQUICOS.
Son los diferentes grados de autoridad y responsabilidad que constituyen la
estructura orgnica de una institucin o una parte de ella. Asimismo, representan el

tramo de control que tiene cada una de las funciones o puestos que integran a
una organizacin.
Supremos
Directivo
Ejecutivo
Gerencial
Jefatura o Departamento
Jefatura de seccin o supervisin
Operativo u Obrero.

ORGANIGRAMAS.
Son la representacin grfica que nos muestra la estructura orgnica de una
institucin o parte de ella.
Los organigramas se representan por una serie de cuadros o rectngulos que
encierran el nombre de la unidad, funcin o puesto que se est representando, la
unin de los cuadros o rectngulos se hace por medio de lneas rectas horizontales y
verticales.
TIPOS DE ORGANIGRAMAS:
POR SU ALCANCE O AMPLITUD SE CLASIFICAN EN:
Generales. Se conocen tambin como organigramas maestros, representan
toda la estructura de la institucin por medio de sus rganos o puestos
principales y sus relaciones bsicas, comprenden slo los niveles jerrquicos
ms altos de la organizacin.
Especficos o particulares. Conocidos tambin como organigramas
complementarios: representan por separado cada una de las divisiones, reas
o departamentos que integran a una institucin.
POR SU OBJETO SE CLASIFICAN EN:
Estructurales. Son aquellos que representan los diferentes puestos que
integran a una institucin o una parte de ella.
Por puestos. Son aquellos que representan cada puesto que integra a una
institucin o a una parte de ella.

POR SU FORMATO SE CLASIFICAN EN:
Verticales. Los rectngulos que representan los rganos o puestos de ms
alta jerarqua estn colocados en la parte superior, las lneas de autoridad
parten de arriba hacia abajo.

FIGURA No.7. EJEMPLO DE UN ORGANIGRAMA VERTICAL.

ORGANIGRAMA VERTICAL

GERENTE GENERAL
JEFE COMERCIAL
JEFE DE VTAS.
LOCALES
JEFE DE VTAS.
FORANEAS
JEFE DE VTAS.
EXTRANJERO
JEFE DE FABRICA
JEFE DE FABRICA
JEFE DE
ALMACENES
ENCARGADO
SECCIN
PRENSAS
ENCARGADO
SECCIN DESPACHO
CONTRALOR
JEFE SECCIN
CONTADURA
JEFE SECCIN
FACTURACIN
JEFE SECCIN
CAJA
JEFE SECCIN
COBRANZAS

Horizontales. Los rectngulos que representan los rganos o puestos de
ms alta jerarqua se colocan del lado izquierdo, los siguientes niveles se
colocan hacia la derecha de acuerdo a su importancia.

FIGURA No. 8. EJEMPLO DE UN ORGANIGRAMA HORIZONTAL.
ORGANIGRAMA HORIZONTAL

Mixtos. Este tipo de organigramas son una combinacin de los formatos
vertical y horizontal. Del primero, adopta su posicin para representar los
CONSEJO
DIRECTIVO
GERENTE
COMERCIAL
GERENTE DE
PRODUCCIN
CONTRALOR
JEFE VTAS.
FORANEAS
JEFE VTAS.
LOCALES
JEFE
ACABADO
JEFE
MONTAJE
JEFE
ALMACN
CAJERO
CONTADOR
GENERAL
GERENT
E GRAL.
GERENTE DE
PERSONAL
GERENTE DE
ORGANIZACIN

primeros niveles jerrquicos de la estructura, del segundo adopta su posicin
para representar del tercero o cuarto nivel jerrquico en adelante.
Circular. Estn formados por un rectngulo central que corresponde a la
autoridad administrativa ms alta de la institucin, alrededor de dicho
rectngulo se trazan crculos concntricos que representan los diferentes
niveles jerrquicos, en cada uno de estos crculos se coloca a los puestos o
departamentos inmediatos inferiores y se les une con lneas rectas
horizontales y verticales que representan los canales de autoridad y
responsabilidad.
FIGURA No. 9. EJEMPLO DE UN ORGANIGRAMA CIRCULAR.
ORGANIGRAMA CIRCULAR

Escalar. Consiste en sealar con distintas sangras en el margen izquierdo
los distintos niveles jerrquicos, ayudndose de lneas que sealan dichos
GERENTE
GENERAL
CONTRALOR
ENC.
COBRANZAS
CONTADOR
GENERAL CAJERO
GERENTE
COMERCIAL
GERENTE DE
ORGANIZACIN
GERENTE DE
PERSONAL
JEFE
VTAS. LOCALES
JEFE
VTAS.
FORANEAS
GERENTE DE
PRODUCCIN
JEFE
ALMACEN
JEFE
MONTAJE
JEFE
ACABADO
AUTORIDAD LINEAL
AUTORIDAD DE
STAFF

mrgenes. Estos organigramas son poco usados todava, y aunque resultan
muy sencillos, para muchos carecen de la fuerza objetiva de aquellos que
encierran cada nombre dentro de un cuadro, para destacarlo adecuadamente.

FIGURA No. 10. EJEMPLO DE UN ORGANIGRAMA ESCALAR.

ORGANIGRAMA ESCALAR

ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
CONSEJO DIRECTIVO
GERENTE GENERAL
GERENTE PERSONAL
Encargado Sueldos y Salarios
Encargado Relaciones Laborales
GERENTE DE ORGANIZACIN
Encargado Sistemas Fbrica
Encargado Sistemas Oficina
CONTRALOR
Encargado de Cobranzas
Contador General
Cajero
GERENTE DE PRODUCCIN
Jefe de Almacn
Jefe de Montaje
Jefe de Acabado

GERENTE
COMERCIAL
Jefe de Ventas Locales
Jefe de Ventas Forneas

RECOMENDACIONES.
De preferencia, utilizar rectngulos para representarlos. Asimismo, dichas
lneas debern unir a los rectngulos exactamente por la mitad.

Se debe tener cuidado de que los rectngulos tengan la misma posicin o
altura segn los diferentes niveles jerrquicos representados.
Evitar la unin de los rectngulos por medio de lneas en forma de tenedores;
es decir, varios rectngulos subordinados se pueden unir con una sola lnea
que descienda de un rgano superior.
Los niveles de asesores se pueden representar de dos formas; flotando o
ubicndolos al nivel real jerrquico que les corresponde.
Para representar los puestos de la organizacin, se recomienda que se
ubiquen a un lado del puesto del que dependen.
Las lneas de autoridad y responsabilidad debern ir en sentido vertical y
horizontal; no utilizar lneas diagonales.
Los puestos asistentes se pueden representar de dos formas; flotando o
ubicndolo al nivel real jerrquico.
Los puestos denominados sub, se deben colocar debajo del puesto que es
el titular del rea que se est representando.

FUNCIONES.
Son el conjunto de actividades que desarrollan cada una de las unidades, reas,
departamentos o puestos que integran a una institucin o una parte de ella.
TIPOS DE FUNCIONES.
Generales o administrativas. Son aquellas de carcter administrativo que
realizan en mayor grado todas las reas o puestos que integran a una
institucin, independientemente de su rama de especializacin o rea de
actividad
Bsicas. Llamadas tambin sustantivas; son funciones especficas que van
directamente relacionadas con la operacin de una institucin, por ejemplo:
produccin, comercializacin, finanzas.
Complementarias. Son aquellas actividades especficas que sirven de
complemento o auxilio para la realizacin de las funciones bsicas, por
ejemplo: recursos humanos, relaciones pblicas, procesamiento de datos y
estadstica.

De asesora. Son un conjunto de actividades especficas que tiene por objeto
asesorar e informar a los rganos o puestos que realizan alguna funcin
bsica en aquellos campos que requieren conocimientos y experiencias,
como ejemplo tenemos: organizacin y mtodos.
DESCRIPCIN DE PUESTOS:
Contenido de una descripcin de puestos.
Nombre de la institucin y/o unidad que se est describiendo.
Ttulo del estudio (descripcin del puesto).
Identificacin del puesto (nombre o ttulo del puesto y su ubicacin dentro
de la estructura orgnica).
Autoridad del puesto (a qu puesto reporta directamente y cules son los
puestos subordinados).
Objetivo del puesto.
Responsabilidad del puesto.
Actividades del puesto.
COMITES.
FINES DE LOS COMITS.
1. Contar con un grupo que ayude a la deliberacin que conduce a llegar a una
decisin.
2. Limitar la autoridad centralizada.
3. Representar los intereses de los diversos grupos de una institucin.
4. Coordinar el mejoramiento de planes y polticas.
5. Transmitir informacin.
6. Consolidar la autoridad.
7. Motivar a los funcionarios inferiores a la mayor participacin en las tareas
administrativas.
INTEGRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS.
La integracin de personal se define como la ocupacin de puestos en la estructura
de la organizacin, mediante la identificacin de los requerimientos de la fuerza de
trabajo, el registro de las personas disponibles y el reclutamiento, seleccin,

ubicacin, promocin, evaluacin, compensacin y capacitacin del personal
necesario.
PASOS A SEGUIR PARA LA INTEGRACIN DE PERSONAS.
1. Reclutamiento.
2. Seleccin.
3. Contratacin.
4. Induccin.
5. Desarrollo.

MANUALES DE ORGANIZACIN.
Son aquellos documentos que contienen informacin sobre la estructura orgnica
de una institucin o de una parte de ella. Dicha informacin comprende los
objetivos, polticas, funciones, grados de autoridad y responsabilidad, canales de
comunicacin y coordinacin y las descripciones de puestos.
CLASIFICACIN DE LOS MANUALES.
Generales. Son aquellos que contienen informacin de todas las reas que
integran a una institucin; comprende bsicamente los principales niveles de
dicha institucin.
Especficos. Son aquellos conocidos tambin como particulares y contienen
informacin referente a una de las reas que integran a una institucin. Por lo
general, este tipo de manuales comprende todos los niveles jerrquicos del
rea que se est representando.
CONTENIDO DE LOS MANUALES DE ORGANIZACIN.
Identificacin.
Nombre de la institucin y unidad administrativa.
Ttulo y extensin del manual.
Nombre del departamento o de la persona que elabor el manual y fecha de
su emisin.
ndice.
Prlogo.
Directorio.

Antecedentes histricos.
Marco Jurdico.
Objetivos.
Polticas.
Organigramas.
Funciones.
NOTA: EN EL CAPTULO SIGUIENTE, SE ENCUENTRA AMPLIAMENTE
DESCRITO EL TEMA DE MANUALES ADMINISTRATIVOS, EN EL CAPTULO VI,
UNA GUIA PARA ELABORAR UN MANUAL DE ORGANIZACIN Y EN
CAPTULO VII, EL MANUAL DE ORGANIZACIN DE UNA EMPRESA
MAQUILADORA DE ROPA.


2.5 DIRECCIN.
Es la etapa del proceso administrativo donde se delega la autoridad correspondiente
para la obtencin de los objetivos sealados; a travs de la comunicacin, la
motivacin, la supervisin y la coordinacin de una persona o de un grupo.
La direccin es la tercera fase del proceso administrativo y tiene como propsito
coordinar, conducir y vigilar que los individuos o grupos ejecuten las actividades
previamente programadas; de esta forma, la direccin implica poner en marcha a los
subordinados o subalternos dentro de la organizacin.
PRINCIPIOS.
PRINCIPIOS DE DIRECCIN.
De la coordinacin de intereses.
El logro del fin comn se har ms fcil, cuanto mejor se logren coordinar los
intereses de grupo y aun los individuales, de quienes participan en la bsqueda de
dicho fin.
De la impersonalidad de mando.
La autoridad en una institucin debe ejercerse, ms como producto de una
necesidad de todo el organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad
del que manda.
De la va jerrquica.
Al trasmitir una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y
jams saltarlos sin razn, con el fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad, as como prdidas de tiempo.
De la resolucin de los conflictos.
Debe procurarse que la aparicin de conflictos se resuelva lo ms rpido posible.
Del aprovechamiento del conflicto.
El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la
organizacin pero que, al obligar al encargado del rea a pensar en soluciones para
el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas
alternativas. Este principio aconseja el anlisis de los conflictos y su
aprovechamiento de opciones distintas a las que aparentemente puedan existir.


ELEMENTOS.
Autoridad. Se define como la facultad para tomar decisiones que produzcan
efectos. De hecho, quien decide es el que tiene la autoridad; el criterio
prctico para saber en quin radica la autoridad est en conocer quien toma
las decisiones que son obedecidas aunque quien las tom no ejerza
autoridad.
Tipos de Autoridad:
Jurdica. Se impone por obligacin.
Moral. Se impone por convencimiento.
Supervisin. Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal
forma que las actividades se realicen adecuadamente.
Delegacin. En la delegacin es donde se manifiesta con claridad la
esencia de la administracin. La delegacin consiste en dar o ceder a
otros la autoridad y la responsabilidad para actuar.
Coordinacin. Es la sincronizacin ordenada de los esfuerzos para
proporcionar una adecuada cantidad, oportunidad y direccin, de
manera que sean utilizadas las acciones armoniosas y unificadas para
el objetivo indicado.
Comunicacin. Se define como el proceso a travs del cual se
trasmite y recibe informacin en un grupo social. Comprende mltiples
interacciones que abarcan desde las conversaciones telefnicas
informales hasta los sistemas de informacin ms complicados. El
ejecutivo para poner sus planes en marcha, requiere de sistemas de
comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina
confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que
van en detrimento del logro de los objetivos.
Coordinacin de Esfuerzos. Tiene como propsito hacer factible el
logro de las metas y objetivos, por lo que es necesario
departamentalizar el trabajo, as como especificar a cada quien y con
la mayor precisin posible, sus funciones, actividades y tareas. Es

necesario tambin establecer una comunicacin clara para que permita
conocer el esfuerzo del trabajo colectivo, ya sea positivo o negativo.
Toma de Decisiones. Un factor importante para el xito o fracaso
administrativo es la habilidad para tomar decisiones. En s misma
constituye un proceso que involucra cuatro pasos:
1. Anlisis del problema.
2. Desarrollo de soluciones alternativas.
3. Anlisis de soluciones alternativas.
4. Implantacin de soluciones.


2.6 CONTROL.

Control es la etapa del proceso administrativo en la cual se miden los resultados
pasados y actuales con los esperados, con el fin de corregir las desviaciones que se
presentan y dar la pauta para generar nuevos planes.
El control no por ir al final del proceso administrativo es la etapa menos importante.
Una vez elaborados los planes, diseada la organizacin, integrados los recursos y
constituida la directiva, es cuando el proceso de control se vuelve completo e
importante.
Es un medio importante para coordinar actividades diversas hacia el logro de los
objetivos, se aplica indistintamente en todas las funciones administrativas, se ejerce
en cualquier actividad o funcin orgnica, y puede orientarse hacia la cantidad,
calidad, costo y tiempo de cada una por separado o en su conjunto, determina y
analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para evitar que
vuelvan a presentarse.
Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que
se establecen medidas correctivas.
Cuida que las operaciones se realicen en forma eficiente, aprovechando en forma
ptima los diferentes recursos de la organizacin.

PRINCIPIOS.
PRINCIPIOS DE CONTROL.
Del carcter administrativo del control. Es necesario distinguir lo que se
hace; es decir, qu controles se ejecutan y quin lo hace, ms claramente,
quien controla.
De los estndares. El control es imposible si no existen estndares de
alguna manera predefinidos, y ser tanto mejor, cuanto ms precisos y
cuantificados sean dichos estndares. Lo que se pretende deber ser fijado
en forma precisa para que el control pueda ejercer su accin detectiva y
correctiva.
Del carcter medial del control. El control deber usarse slo si el trabajo y
el gasto que impone se justifican ante los beneficios que de l se esperan.

De la excepcin. El control administrativo es mucho ms eficaz y rpido,
cuando se concentra en lo que no se logr de lo planeado. Este importante
principio tiende a aprovechar los beneficios que resultan de considerar como
lo ordinario el cumplimiento de la planeacin; y las desviaciones, como lo
excepcional; hacia estas desviaciones debe dirigirse toda la atencin.

TIPOS DE ESTANDARES.
Establecimiento de estndares
Los estndares representan el estado de ejecucin deseado; de hecho no son
ms que los objetivos definidos de la organizacin.
Una vez que se ha fijado lo que se va a realizar en los planes y programas, se
han de determinar los controles; es decir, los instrumentos que aseguren el
buen funcionamiento de la estructura y el mximo aprovechamiento de los
recursos.


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un administrador?
Profesor investigador del Departamento de
Administracin de la UAM-Azcapotzalco


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LIC. ELONA SUSANA DAZ BJAR.

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