UNIVERSIDAD NOR-ORIENTAL PRIVADA

GRAN MARISCAL DE AYACUCHO

VICERRECTORADO ACADEMICO
DECANATO DE POSTGRADO
MAESTRA EN CIENCAS GERENCIALES MENCIN:RRHH.
BARCELONA









Proceso de Reclutamiento y Seleccin de Personal, en el
Departamento de Recursos Humanos del Instituto de
Previsin y Asistencia Social Para el Personal del
Ministerio de Educacin (IPAS-ME).













MAESTRANTE:
Elismar Del V., Solrzano L.
C.I: 19.437.207

OCTUBRE 2014.
NDICE GENERAL
Pg.

INTRODUCCIN.........................................................................................................1
IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA.........................................................................3
Misin.4
Visin..5
Competidores y orientacin al mercado....5
Objetivo General.......16
Objetivos Especficos....16
Identificacin terica de la herramienta...17
Aplicacin de la herramienta gerencial....18
Diagnstico organizacional..22
Construccin de estrategias..23
Tipos de habilidades y destrezas desarrolladas, adquiridas y mejoradas en la labor de
pasanta25
Conclusiones....27
Recomendaciones del pasante.

Bibliografa.
Anexos.












INTRODUCCIN.

La formulacin de un diseo permite desarrollar un procedimiento de
operacin que se estructure sobre la base de un estricto cumplimiento de todas las
normas de control establecidas y a su vez, que estos se cumplan
sistemticamente en el marco de garantizar la eficiencia que se exige en la
ejecucin de cada proceso. El anlisis, mejoramiento y control de la gestin de
procesos hace nfasis en el desarrollo de la misin, razn de ser de cada servicio.

Para una organizacin es vital la seleccion de personas, que a la vez
incorporar un miembro nuevo a la empresa es decisivo, debido a que todo el
esfuerzo de la empresa estar reflejado en el desempeo del mismo. Por tal razn
es que a la hora de pensar en incorporar a alguien, se debe meditar en trminos
tanto de talento humano como de inversin, en cmo los resultados de esta
persona puede aportar valor a la empresa, que de no haber sido bien
seleccionados, en vez de beneficiar podra perjudicar el cumplimiento de los
objetivos de la organizacin en que trabaja.

Por eso es necesario iniciar un correcto proceso de reclutamiento y
seleccin, para eso es indispensable detectar cual es el rea que requiere ms
personal y porqu, luego evaluar de que necesidades se habla, esto permitir
definir con ms precisin las caractersticas indispensables para la posicin,
detectar que tipo de empleado podra cubrir la vacante y su adecuacin a la
organizacin misma. Es importante adems resaltar que la bsqueda deber
dirigirse bsicamente hacia personas dispuestas a obtener excelentes resultados y
flexibles con capacidad de adaptarse a los cambios inesperado que se presentan
dia a dia.










Nombre De La Empresa:
Instituto de Previsin y Asistencia Social Para el Personal del Ministerio de
Educacin (IPAS-ME).

Ubicacin Geogrfica:
El Instituto de Previsin y Asistencia Social Para el Personal del Ministerio
de Educacin (IPAS-ME) El tigre, se encuentra ubicado en el Municipio Simn
Rodrguez, en la Avenida Intercomunal El Tigre va San Jos de Guanipa Estado
Anzotegui.

Proceso de Recursos Humanos (Reclutamiento y Seleccin de
Personal), aplicado al Departamento de Recursos Humanos del Instituto de
Previsin y Asistencia Social Para el Personal del Ministerio de Educacin
(IPAS-ME).
Este departamento, se encarga de las relaciones humanas de todos los
empleados, para saber su desempeo, actitud, responsabilidad y comportamiento,
ya que es necesario hacer esto para poder saber qu tipo de personas trabaja en
la misma organizacin. tiene como funcin las siguientes:
Describir puestos.
Seleccionar personal.
Formar personal.
Formalizar contratos.
Gestionar permisos, vacaciones.
Prevenir riesgos laborales.
Gestionar becas y ayudas para estudios.

Planificacin Estratgica:
La Planificacin estratgica, es un proceso bsico el cual nos da la
posibilidad de escoger los objetivos, determinando la manera en la cual lo vamos a
alcanzar, partiendo desde un antecedente de la historia empresarial y una
motivacin que marca un futuro visualizado acorde al entorno y los conocimientos
que se puedan comprender. Es importante que cuando se trata de una
organizacin, siempre se establezcan planes o rutas junto con una buena
planificacin estratgica, en donde prevalezca la unin de los recursos internos
con las oportunidades del entorno empresarial, con la meta de disminuir aquellas
debilidades internas y las amenazas que puedan llegar a afectar el desarrollo de
las actividades de una empresa.

La Planeacin estratgica debe ser para las organizaciones de vital
importancia, ya que en sus propsitos, objetivos, mecanismos, etc. se resume el
rumbo, la directriz que toda la organizacin debe seguir, teniendo como objetivo
final, el alcanzar las metas fijadas, mismas que se traducen en crecimiento
econmico, humano o tecnolgico.

Los propsitos y objetivos consisten en identificar cmo eliminar dicha
deficiencia. Algunos escritores distinguen entre propsitos (que estn formulados
inexactamente y con poca especificacin) y objetivos (que estn formulados
exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos
los autores realizan esta distincin, prefiriendo utilizar los dos trminos
indistintamente. Cuando los propsitos son utilizados en el rea financiera, a
menudo se denominan objetivos.
Una buena estrategia debe:
Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.
Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una
organizacin y competencia; debe ser factible y apropiada
Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva; debera
ser nica y sostenible en el tiempo.
Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
Debe ser medible en trminos de su efectividad.

Talento Humano:
El talento humano de la actualidad debe convertirse en personas
preparadas para asumir los cambios organizacionales que las economas globales
le exigen, porque slo as se puede mantener competitivo; es pues, sin lugar a
dudas el gran reto importante de la administracin del talento humano.
Los cambios organizacionales, obligatorios desde el punto de vista de la
estrategia de negocio, importante para permanecer en el mercado, generan
pautas de desafo organizacional de manera que los procesos de gestin del
talento humano no se pueden ver como el simple hecho de administrar a las
persona, sino a administrar con la gente, y es a ella a la que se le ve como agente
activo, que desarrolla acciones competitivas, que son sus habilidades y destrezas
las que en su momento marca pautas de xito, y proactivo desde su inteligencia,
su creatividad, su talento y el desarrollo de sus competencias.
Una fuerza laboral implementada como una estrategia puede hacer que los
planes de negocios sean una realidad. Se ha dicho que el desarrollo de la
estrategia significa trabajo duro, pero la puesta en marcha de la estrategia es an
ms difcil. Lo que debe preguntarse la alta gerencia, entonces: Qu se debe
hacer para que la gente haga lo que la organizacin requiere?
Desde la anterior pregunta se desglosa que las empresas necesitan ver a su
gente como aliados, como socios, como colaboradores y no solamente como
recursos, puesto que los recursos se utilizan, se agotan y adems producen
costos.
Se requiere a la postre tener una nueva visin en la forma de argumentar la
gestin de la gente, para la gente y por la gente, es decir la gestin de personal;
esto conlleva a abordar un concepto de reconocimiento de la interaccin efectuada
por las personas en su entorno y el entorno de las empresas.
La interaccin de las personas en el entorno tiende a efectuar cambios,
cada uno tiene su manera de identificar, construir y usar sus capacidades; crea
valores y sentidos de pertenencia con respecto de las diferentes actividades que
lleva a cabo. De acuerdo a las necesidades de la gente, el entorno se transforma;
igual ocurre con las empresas, debe transformarse de acuerdo a los cambios que
ocurren en la dinmica del mercado.
Si las personas satisfacen sus necesidades, se sienten plenos y encuentran
sentido a lo que hacen, de manera que se conectan con su trabajo en los niveles
emocionales, sociales e intelectuales, no est por dems decir que de acuerdo al
rol ejercido en sus labores, algunas veces tambin en el aspecto fsico.Este marco
de referencia que apunta a la estrategia indica que as como la organizacin
realiza su planeacin, la gente de igual manera planea significativamente el
resultado de su gestin dentro de ella. Por tal razn, se necesita establecer un
direccionamiento efectivo que conduzca a la implementacin de satisfactores que
enriquezcan el diario vivir de los trabajadores, ya que la gente quiere de su trabajo
la oportunidad de hacerlo bien, con confianza, con respeto y con cierto grado de
autonoma, por ello espera interacciones satisfactorias con sus compaeros, un
tratamiento justo, adems de la oportunidad de llevar una vida razonable de la
cual se sientan orgullosos de sus logros y siempre con la perspectiva de aprender.

El talento humano de una empresa es considerada la pieza clave para
lograr los objetivos de la misma. Sealar que ese talento debe estar comprometido
y motivado para llegar al xito. Hoy en da muchas empresas cometen algunos
errores obviando esta situacin, muchos empleados se sienten desmotivados y
no sienten ningn tipo de compromiso con la empresa. Es un punto que analizar y
entrar en accin, en qu sentido? Que no debemos solo centrarnos en como
empresarios queremos lograr sin pensar en nuestro talento. Implementar tcnicas
de motivacin y as lograr que los trabajadores se comprometan con las polticas,
los objetivos de la empresa.

Existen muchas tcnicas y estrategias prcticas para motivar a un
trabajador, para lograr que este se sienta a gusto con las funciones
desempeadas en su puesto de trabajo. A veces nos perdemos en el tiempo y
solo vemos a veces lo negativo. Mi experiencia laboral me ha hecho entender
muchas cosas y poner en prctica otras, por qu un empleado se desmotiva?
Cules son las razones que lo llevan a sentirse de esa manera? Por qu no
sentirse comprometidos con la gestin en su empresa? Todas estas preguntas
tienen respuestas claras y precisas, el trabajo en conjunto, el trabajo en equipo es
vital para lograr el desarrollo empresarial tan buscado por los que se dedican a
ello. El talento y la empresa van de la mano porque combinan sus esfuerzos, por
medio al trabajo en conjunto con la finalidad de lograr los objetivos propuestos.


Desde que el padre de la administracin cientfica, Frederick Taylor, y
posteriormente Peter Drucker comenzaron a clasificar a los trabajadores
industriales y masas trabajadoras como los verdaderos activos de las
organizaciones y los negocios, el concepto de la administracin de recursos
humanos gan crdito. Hoy en da, el departamento de recursos humanos es a
menudo la sala de mquinas de una organizacin. ste idea, organiza y coordina
todo lo relacionado a los empleados dentro de una organizacin y el lugar de
trabajo en general.

Reclutamiento y seleccin de personal:
Reclutamiento: es el proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la
bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

Proceso de Reclutamiento:
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las
vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la
direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til,
porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.
El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las
caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario,
el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el
gerente que solicit el nuevo empleado.
Entorno de Reclutamiento:
Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites de ese
entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los
cuales los elementos ms importantes son:
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
Planes de recursos humanos.
Prcticas de reclutamiento.

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales
pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o
transferidos con ascenso (movimiento diagonal).
El reclutamiento interno puede implicar:
- Transferencia de personal
- Ascensos de personal
- Transferencia con ascenso de personal
- Programas de desarrollo de personal
- Planes de "profesionalizacin" (carreras) de personal.
El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la
organizacin. Cuando se presenta una vacante, la organizacin intenta llenarla
con personal de afuera, o sea los candidatos externos atrados por las tcnicas de
reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o
potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones.
Planes de recursos humanos:
En las compaas grandes y tecnolgicamente avanzadas, los reclutadores
usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de
reclutamiento, en especial cuando la corporacin sigue una poltica basada en las
promociones internas.
Prcticas de reclutamiento:
Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar polticas y prcticas
que dieron resultado en el pasado, sin someterlas a un anlisis crtico, sin
considerar que conviene revisarlas con frecuencia.Requisitos del puesto:
El reclutador debe hacerse la pregunta: Qu es lo que realmente requiere
este puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las
habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una
actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras
personas. La disposicin para aprender es tambin una caracterstica crucial. Por
lo general, las personas ms calificadas y con ms experiencia solicitarn ingresos
ms altos.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfaccin en el trabajo que
es posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto
que presenta mnimos desafos a su capacidad profesional.
Determinar exactamente cules sern las responsabilidades del puesto que
se intenta llenar es la nica alternativa para obtener candidatos adecuados. Es
esencial responder a lo siguiente:
Para desempear este puesto:
Qu es necesario hacer?
Qu es necesario saber?
Qu es necesario aprender?
Qu experiencia es realmente relevante?

Componentes bsicos del reclutamiento:
El reclutamiento implica un proceso que vara segn la organizacin.
Consiste en un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin. Para lograr su cometido, el reclutamiento debe atraer suficiente
cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de
seleccin. Adems, consiste en realizar actividades relacionadas con la
investigacin e intervencin en las fuentes capaces de proveer a la empresa el
nmero suficiente de personas para conseguir los objetivos.
El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia
de tres fases:
Investigacin interna sobre las necesidades.
Investigacin externa del mercado.
Mtodos de reclutamiento por aplicar.
En otras palabras, en stas fases se distinguen: las personas que la
empresa requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las
tcnicas de reclutamiento. As, un esquema general de un proceso de
reclutamiento implicara:
Planeacin de los recursos Humanos.
Recepcin de las solicitudes especficas de personal.
Identificar las vacantes requeridas.
Obtener informacin del anlisis del puesto.
Confrontar las indicaciones de la gerencia.
Verificar los requerimientos del puesto.
Aplicar el mtodo adecuado de reclutamiento.
Obtener los candidatos ptimos para el proceso de seleccin.
Seleccin de personal:
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido
mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica
una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen
cierto tiempo. Estos pasos especficos se emplean para decidir qu solicitantes
deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona
solicita el empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de
los solicitantes.
El concepto global de seleccin consta de ocho pasos. El proceso puede
hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la
organizacin para llenar vacantes internas. Varias organizaciones han
desarrollado sistemas de seleccin interna, mediante los cuales se puede
equiparar el capital humano con potencial de promocin por una parte, y las
vacantes disponibles por la otra. Existen programas computarizados que
determinan por puntaje cules empleados renen las caractersticas deseables
para determinados puestos. Los empleados con ms puntuacin se consideran los
idneos. Pero estos sistemas no reflejan el deseo de los empleados por aceptar el
puesto. Al operar un sistema de promocin interna, por lo general, no es necesario
realizar nuevos exmenes mdicos o verificar las referencias. Cuando la seleccin
se realiza con candidatos externos suelen aplicarse los siguientes pasos:

PASO 1: Recepcion Preliminar de Solicitudes.
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a
sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La
seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la
peticin de una solicitud de empleo. El candidato comienza a formarse una opinin
de la empresa a partir de ese momento, muchos candidatos vlidos pueden
sentirse desalentados si no se los atiende adecuadamente desde el principio.

PASO 2: Pruebas de Idoneidad.
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad
entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas
consisten en exmenes psicolgicos, otras son ejercicios que simulan las
condiciones de trabajo.

PASO 3: Entrevista De Seleccin.
Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la
idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como
objetivo responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear
el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el
puesto?. Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a empleados
calificados, profesionales, gerentes y directivos. Permiten la comunicacin en dos
sentidos: los entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante y el
solicitante la obtiene sobre la organizacin.

PASO 4: Verificacin de datos y referencias.
Los especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y a las
referencias. Muchos de ellos demuestran gran escepticismo con respecto a las
referencias personales, que por lo general son suministradas por los amigos y
familiares del solicitante.

PASO 5: Examen mdico.
Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificar la salud de su
futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que
padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes pasando
por el caso de personas que se ausentaran con frecuencia debidos a sus
constantes quebrantos de salud.

PASO 6: Entrevista con el Supervisor.
En la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor o el gerente
del departamento interesado quien tiene la responsabilidad de decidir respecto a
la contratacin de los nuevos empleados. Es el supervisor, por lo general, la
persona ms idnea para evaluar las habilidades y conocimiento tcnicos del
solicitante. El papel del departamento de personal consiste en proporcionar la
gente ms idnea, eliminando a los que no resulten adecuados y enviando al
supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuacin.

PASO 7: Descripcin Realista del Puesto.
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura
posicin el resultado es casi siempre negativo. Para evitar esto, es necesario
llevar a cabo una "familiarizacin" con el equipo y los instrumentos que se van a
utilizar, de ser posible, en el mismo lugar de trabajo. Est demostrado que la
rotacin disminuye cuando se advierte a los futuros empleados las realidades
menos atrayentes de su futura labor, sin destacar slo los aspectos positivos.

PASO 8: Decision de contratar.
ste es el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta
responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal.
Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin es importante
comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. De ellos puede
surgir un candidato para otro puesto, por sto es conveniente conservar los
expedientes de los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos
humanos potenciales.
Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato
aceptado, lo que constituir el legajo personal. El resultado final se traduce en el
nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se
consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron a cabo en
forma adecuada, lo ms probable que el empleado sea idneo para el puesto y lo
desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de
que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada.

El proceso de reclutamiento y seleccin trata de una serie de pasos lgicos a
travs de los cuales se atraen candidatos a ocupar un puesto y se eligen las
personas idneas para ocupar una vacante. Por medio de la seleccin de personal
la organizacin puede saber quines de los solicitantes que se presenten son los
que tienen mayor posibilidad de ser contratados para que realicen eficazmente el
trabajo que se les asigne. Este proceso implica igualar las habilidades, intereses,
aptitudes y personalidad del solicitante con las especificaciones del puesto.
Cuando la seleccin no se realiza bien el departamento de recursos humanos no
logra los objetivos determinados anteriormente, asimismo, una seleccin
desafortunada puede impedir el ingreso a la organizacin de una persona con
gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa que puede
afectar el xito de la organizacin. Tericamente todas las organizaciones
deberan identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto
plazo se determinan las necesidades de personal generalmente a un ao; a largo
plazo se estiman las condiciones de personal en lapsos de dos, cinco, diez y hasta
veinte aos. En la prctica, esta labor se ha difundido ms entre las empresas de
gran tamao, debido a varias razones, entre ellas la principal es el alto costo de la
planeacin en gran escala.
Es de gran importancia aplicarle este proceso al departamento de Recursos
Humanos, ya que este debe de seleccionar un personal adecuado para ocupar un
puesto, para as lograr obtener los resultados adecuados. En el proceso de
seleccin de personal se decide si se contratar o no a los candidatos
encontrados en la bsqueda realizada previamente. De l depende el xito de las
futuras contrataciones que realice la organizacin. En la medida que sta sea
capaz de atraer candidatos potencialmente calificados aumentar
la probabilidad de seleccionar personas que puedan alcanzar los rendimientos
esperados. Su importancia radica, en que le define al Departamento de Recursos
Humanos, y a las autoridades de la organizacin, los pasos, polticas y normas
que se deben seguir para hacer excelentes contrataciones.

Mucho se ha hablado de la importancia del departamento de recursos
humanos, como factor clave para el xito de stas en cualquier sector, pero en
qu lugar entra la parte del reclutamiento y seleccin de personal?, digamos que
es parte de las funciones de recursos humanos y requiere de una mezcla de
intuicin y habilidades de anlisis, sntesis, y evaluacin, adems de herramientas
cientficas cuantitativas: las pruebas psicomtricas seleccionadas cuidadosamente
para cada uno de los puestos del organigrama, las cuales pueden ayudar a que
veamos aquello que a simple vista no puede verse ni aun en una entrevista a
profundidad o de competencias, que si se combina adems con herramientas
tecnolgicas que pueden hacerlas ms exactas, amplifican la visin de lo que
conforma el entorno personal, familiar, social, econmico y profesional del
candidato. Desde colocar un anuncio en cualquier medio para comenzar el
reclutamiento, hasta la ltima entrevista que tiene el candidato antes de firmar su
contrato, son momentos claves que pueden ser anclas para la permanencia de la
persona en el puesto y as evitar o disminuir la rotacin de personal.

JUSTIFICACIN:
La investigacin que se plantea tendr una importancia de primer orden ya
que dotar al Departamento de Recursos Humanos del IPASME de una
herramienta tcnica y moderna de fcil manejo para la persona responsable de
reclutar y seleccionar el personal necesario para cubrir las vacantes logrando as
optimizar el proceso en referencia.

El desarrollo de un proceso de reclutamiento y seleccin del personal
ayudar a contratar personas eficientes y que tengan ganas de trabajar y as la
institucin prestar un mejor servicio y evitar la falta que existe de personal en las
distintas reas.

Esto implica disear el proceso de reclutamiento y seleccin de personal
definiendo en primer lugar las fuentes ms adecuadas para la capacitacin y
las tcnicas que permitan determinar en la prctica la idoneidad de las personas
que optan por el cargo. Al mismo tiempo, se podr aplicar los conocimientos
adquiridos en el mdulo de Recursos Humanos, que permitir adquirir experiencia
en este fascinante mundo de la seleccin y reclutamiento de personal.

BENEFICIOS:
Cubrir la vacante en corto plazo.
Tener un porcentaje de rotacin menor.
Contribuir de mantener climas organizacionales sanos.

MISIN DE LA EMPRESA:

Promover y desarrollar un Sistema de Seguridad Social Integral y eficaz
orientado al mejoramiento permanente de la Calidad de Vida de los profesores,
maestros y personal administrativo del Ministerio del Poder Popular para la
Educacin y de otros organismos afiliados al Instituto de Previsin y Asistencia
Social del Ministerio de Educacin (IPASME), mediante la prestacin oportuna,
eficiente y efectiva de asistencia en sus requerimientos de afiliacin, crditos:
Hipotecarios o personales; mdicos-asistencial; culturales, recreativos, deportivos
y de ayudas socioeconmicas, siendo imprescindible para ello el establecimiento
de sistemas y mecanismos que garanticen la proteccin social y el mejoramiento
de las condiciones de vida de sus afiliados y beneficiarios.

VISIN DE LA EMPRESA:

Ser un organismo eficiente en la prestacin de servicios de Seguridad y
Asistencia Social Integral, con una atencin de alta calidad para el personal
Docente y Administrativo del Ministerio del Poder Popular para la Educacin, y
otros entes educativos afiliados al IPASME, en el marco de los principios de
universalidad, solidaridad, unidad, integralidad y participacin democrtica, para
convertirnos en una Institucin modelo del Sistema de Seguridad Social en
Venezuela y en Amrica Latina.

Misin del departamento:
Garantizar el uso correcto eficiente e innovador del capital humano
mediante acciones de modernizacin, capacitacin, integracin, medicin del
desempeo e innovacin, buscando en todo momento mejorar la participacion y la
calidad en el cmplimiento de las metas institucionales.
Fuente propia.
Vision del departamento:

Ser lderes a nivel nacional, tanto en el proceso de reclutamiento y seleccin de
personal; como en la capacitacin, que permitan garantizar nuestra solidez
econmica.
Fuente propia.

OBJETIVOS:

Crear, mantener y desarrollar un equipo de trabajadores con emotividad y
habilidad para satisfacer las necesidades de la empresa.
Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin,
desarrollo y satisfaccin plena de los recursos humanos.
Alcanzar eficiencia y eficacia con el personal disponible.
Relacionar los recursos futuros con las necesidades futuras de la empresa
para maximizar el rdito futuro de la inversin de los Recursos Humanos.
Perfeccionar el proceso de reclutamiento y seleccin de personal para el
rea de atencin al cliente en la empresa .

METAS:
inclusin de lideres en la toma general de decisiones.
lograr conseguir el personal adecuado, preparado para disminuir las vacantes a
corto plazo ...

POLITICAS:
Desarrollo profesional.
Seguridad y salud.
Cdigo de vestimenta
Todos los integrantes del departamento deben mantener un
comportamiento tico.
No discriminacin.




Aplicacin de una herramienta gerencial:
La herramienta gerencial a utilizar para desarrollar el diagnstico
organizacional y la construccin de las estrategias ser la matriz FODA.
Qu significa FODA?
Es el anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; es
un ejercicio que se recomienda llevar a cabo en todas las organizaciones y les
ayuda a saber en qu estado se encuentra y que factores externos le afectan.

MATRIZ FODA
FACTORES INTERNOS
Controlables
FACTORES EXTERNOS
No Controlables
FORTALEZAS


(+)
OPORTUNIDADES


(+)
DEBILIDADES


(-)
AMENAZAS


(-)

El FODA es una herramienta de anlisis estratgico, que permite analizar
elementos internos o externos de programas y proyectos.
El FODA se representa a travs de una matriz de doble entrada, llamada
matriz foda, en la que el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los
negativos.
En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto
controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados no
controlables.
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que
diferencian al programa o proyecto de oros de igual clase.
Las oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se
generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.
Las debilidades son problemas internos, que una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o al
proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser
necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla.
En sntesis:
Las fortalezas deben utilizarse.
Las oportunidades deben aprovecharse.
Las debilidades deben eliminarse y
Las amenazas deben sortearse.

APLICACIONES DE LA HERRAMIENTA GERENCIAL:
El anlisis foda consiste en realizar una evaluacin de los factores fuertes y
dbiles que en su conjunto diagnostican la situacin interna de una organizacin,
as como su evaluacin externa; es decir, las oportunidades y amenazas. Tambin
es una herramienta que puede considerarse sencilla y permite obtener una
perspectiva general de la situacin estratgica de una organizacin determinada.
Thompson (1998) establece que el anlisis FODA estima el hecho que una
estrategia tiene que lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la
organizacin y su situacin de carcter externo; es decir, las oportunidades y
amenazas.
Existe un objetivo: convertir los datos del universo (segn es percibido) en
informacin, procesada y lista para la toma de decisiones (estratgicas en este
caso). En trminos del sistema, coexiste un conjunto inicial de datos (universo a
analizar), un proceso (anlisis FODA) y un producto, que es la informacin para la
toma de decisiones.
El FODA va a ayudar a analizar la empresa siempre y cuando puedan
responderse tres preguntas sobre lo que se est analizando, es relevante? est
fuera o dentro de la empresa? es bueno o malo para mi empresa?
Definicin de estrategias:
Se entiende como estrategias la adaptacin de los recursos y habilidades
de la organizacin al entorno cambiante, aprovechando oportunidades y
evaluando riesgo en funcin de los objetivos y metas. El anlisis de la matriz
FODA permite la obtencin de un conjunto de estrategias, tales como:
1. La estrategia Da (mini-mini). Minimizar tanto las debilidades como las
amenazas.
2. La estrategia Do (mini-maxi). Intenta minimizar las debilidades y maximizar las
oportunidades. Una organizacin podra identificar oportunidades en el medio
ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten
aprovechar estas ventajas.
3. La estrategia Fa (maxi-mini). Se basa en las fortalezas de la organizacin que
pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo, su objetivo es
maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas.
4. La estrategia Fo (maxi-maxi). A cualquier empresa le agradaraa estar siempre
en la situacin donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus
oportunidades, es decir, aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas y
Oportunidades).

CUADRO N 1
ANLISIS DE LA MATRIZ FODA.
Factores internos






Fortalezas
F1 Talento humano
capacitado.
F2 Buen sistema de
comunicacin.
F3 Mantiene buena
relacin con la mayora
de los departamentos.
F4 Recursos
informticos.
F5 Personal flexible al
cambio.
Debilidades
D1 Falta de motivacin.
D2 Falta de planificacin.
D3 Descripcin de
funciones poco clara.
D4 Falta de medidas de
control adecuadas.
D5 Espacio fsico
reducido.



Factores externos
F6 Adecuada estructura
organizacional.

Oportunidades
O1 Implementar un
sistema de inventario.
O2 Capacitar al
personal en sistemas
de inventario.
O3 Eficiencia en los
procesos de inventario.
Estrategia FO(maxi-
maxi)
F1-O1-O2 Facilitar
cursos en sistemas de
inventarios.
F2-O3 Mantener
motivado al personal del
departamento de
almacn para lograr la
mxima eficiencia.
F3-O3 Realizar un
control de inventario.
Estrategia Do(mini-
maxi)
D2-O3 Ampliar el espacio
fsico del departamento
de almacn para mejorar
los procesos que all se
realizan.


Amenazas
A1 Resistencia al
cambio.
A2 Faltantes de
materiales.
A3 Falta de
proveedores por retrazo
en el pago de facturas
de pedidos.
Estrategia FA(maxi-
mini)
F1-A1 Generar
seguridad en el personal
del departamento de
almacn.
F2-A2-A3 Garantizar el
pago a proveedores,
para que no se retrase
en la entrega de
materiales.
Estrategia DA(mini-
mini)
D4-A1-A2-A3 Manejar el
sistema de inventario
para evitar el retrabajo en
el departamento de
almacn.
Fuente propia
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL:
Actualmente en el Departamento de Almacn del Instituto de Previsin y Asistencia
Social Para el Personal del Ministerio de Educacin (IPASME), presenta deficiencia en el
control del inventario.

Esa deficiencia es provocada por una serie de factores que son la causa de que este
proceso transcurre con tanta lentitud. Entre ellos podemos mencionar:
Falta de personal capacitado en los manejos de aplicaciones informticas.
Falta de un sistema de inventario para agilizar el trabajo.
Resistencia al cambio, el personal de ese departamento se resiste al avance
tecnolgico lo que trae como consecuencia retardo en el trabajo.
Faltantes de materiales ya que en el momento de entrega del pedido de los
departamentos de la unidad no se registran en el kardex .
Falta de proveedores por el retrazo en el pago de facturas de pedidos, por lo que
afectara a los dems departamentos de la unidad en la entrega del pedido a tiempo.
Insuficientes equipos de computacin para as realizar el trabajo con eficiencia.
Poco espacio fsico para el almacenamiento.
Retrabajo ya que el inventario se lleva de forma manual mediante el uso del kardex
y si no se registra a tiempo alguna salida de pedido, se tendr que revisar en los
archivos de cada departamento para ubicar la falla.

CONSTRUCCIN DE ESTRATEGIAS:

Estrategias FO:
F1-O1-O2. Facilitar cursos en sistemas de inventario, para que el personal este bien
capacitado y se realice el trabajo con eficiencia y eficacia para el logro de los objetivos.
F2-O3. Mantener motivado al personal del departamento de almacn para lograr la mxima
eficiencia. Toda empresa debe motivar al personal para que estos se sientan satisfecho y
rindan en las labores asignadas.
F3-O3 Realizar un control de inventario fsico semanal esto con el fin de que al momento
de hacer el inventario mensual que va a ser pasado a la gerencia y sea el que se vaya a
archivar no se encuentre ningn error o faltante y todos los datos concuerden con el registro
de control de inventario.

Estrategias DO:
D2-O3. Ampliar el espacio fsico del departamento de almacn para brindar la proteccin
adecuada a los artculos que se encuentra en l, y mejorar los procesos que all se realizan.

Estrategias FA:
F1-A1. Generar seguridad en el personal del departamento de almacn.
F2-A2-A3. Garantizar el pago a proveedores, para que no se retrase en la entrega de
materiales.

Estrategias DA:
D4-A1-A2-A3. Manejar el sistema de inventario para evitar el retrabajo en el departamento
de almacn. Con un sistema de inventario que proteja al patrimonio de las mismas, para
planificar y controlar los materiales y productos que se emplean en la organizacin y
proteja a este contra perdida, fraude o ineficiencia.
CONCLUSIONES

Al finalizar la pasanta y producto de los anlisis y estudios realizados a las
actividades asignadas en la misma se llego a la conclusin de la existencia de un
conjunto de debilidades en el Departamento de Almacn, lo que hace necesario
redimensionar los procedimientos existentes con la finalidad de simplificarlos.
Mediante la implementacin del sistema de control de inventario de mercanca del
(IPASME) El Tigre Estado Anzotegui se obtuvieron las siguientes conclusiones:
Al momento de crear un sistema de inventario de mercanca dentro del
almacn se ahorra ms tiempo al momento de realizar el inventario fsico y
se obtiene una mejor informacin en cuanto a la existencia de mercanca.
Se permita hacer una simplificacin del trabajo tanto al personal
administrativo como tambin al personal que labora dentro del almacn.
Los pedidos hechos a casa matriz se harn a su debido tiempo y el jefe de
podr realizar el trabajo que se ha asignado manteniendo el sistema de
inventario actualizado conjuntamente con la mercanca existente dentro del
almacn.
Este nuevo sistema de inventario le garantizar a la empresa una
disminucin de las fallas que se presentan dentro del almacn y as llevar
una eficiente y exitosa administracin de los recursos existentes.
La obtencin de los resultados esperados por la gerencia sern de un resultado
positivo, tomando en cuenta que el buen manejo de los inventarios depende en gran
parte del destino de cualquier empresa por ms pequea que sea porque l no llevar
una buena administracin de los mismo podra causar una prdida o cada muy
fuerte y muy difcil de reparar.


RECOMENDACIONES

Preparar al personal que se encargara de de llevar el sistema de control de inventario
con cursos relacionados con el mismo y dar instructivos como gua y dar
entrenamiento al personal que no tenga experiencia en la realizacin de inventario
fsico.
Al momento de la recepcin de la mercanca se deben descargar todos los datos de
mercanca que est entrando al almacn.
Realizar un conteo semanal de la mercanca en existencia y verificar si las
cantidades coinciden en el almacn y en el sistema de inventario.
No recibir mercanca al momento o el da que se vaya a realizar el inventario.
Mantener el sistema de inventario actualizado al da con las entradas y salidas de
mercancas, para tomar las acciones con respecto a las medidas correctivas
propuestas para as poder reducir el nmero de perdidas.
Utilizar un sistema de inventario mas optimo para que a la hora de realizar el
inventario arroje los resultados deseados por parte del personal del almacn y que la
gerencia quede satisfecha con el trabajo realizado en forma conjunta.


Las recomendaciones son: la inclusin del presente diseo, de un proceso tcnico administrativo de
reclutamiento y seleccin de personal para la empresa COREMMIN que permita escoger y clasificar a
candidatos adecuados. La gerencia debe dar la importancia al departamento de recursos humanos y
fortalecerlo, ya que solo contando con una administracin de personal eficiente se lograra los objetivos de la
empresa. Para dar ms transparencia al proceso de reclutamiento de personal, es necesaria la incorporacin
de este diseo para tal fin, el mismo cumple con las expectativas esperadas dentro el diseo metodolgico. Se
recomienda as mismo que en el proceso de seleccin de personal se considere que el diseo de proceso
propuesto se norme dentro la estructura administrativa de la empresa, para subsanar determinadas
debilidades detectadas en la investigacin.






BIBLIOGRAFA

INSTITUTO DE ALTOS ESTUDIOS COMERCIALES. Administracion y control
de inventario.
REDONDO, A. curso practico de contabilidad general y superior. Centro contable
venezolano. Tercera edicion. 1990.

http://www.gestionyadministracion.com/planificacion/planificacion-estrategica.html

http://www.ideasparapymes.com/contenidos/pymes-reclutamiento-profesional-seleccion-
de-personal.html

http://www.cotec.com.ar/articulos/seleccionPersonal/seleccionPersonal5.asp



Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos87/proceso-reclutamiento-seleccion-personal-
empresa/proceso-reclutamiento-seleccion-personal-empresa.shtml#ixzz3GQSF5dCt

http://www.monografias.com/trabajos98/reclutamiento-y-seleccion-del-persona-empresa-constructura-
ecozem/reclutamiento-y-seleccion-del-persona-empresa-constructura-ecozem.shtml#ixzz3GQHxlEiI

http://www.pae.cc/reclutamiento-y-seleccion/

http://datateca.unad.edu.co/contenidos/107010/107010/importancia_del_talento_humano.html

http://www.ehowenespanol.com/departamento-recursos-humanos-hechos_114926/
/www.monografias.com/trabajos69/reclutamiento-seleccion-personal/reclutamiento-seleccion-
personal.shtml#ixzz3GcNK5eJY
http://www.monografias.com/trabajos98/reclutamiento-y-seleccion-del-persona-empresa-constructura-
ecozem/reclutamiento-y-seleccion-del-persona-empresa-constructura-ecozem.shtml#ixzz3GQIF3EB5








CAPITULO IV
1. ACTUAL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE LA EMPRESA
SERVICIOS PAN AMERICANO DE PROTECCION C. A.




www.blindadospanamericanos.com
2. PERFIL ACTUAL DEL CARGO DE OPERADOR DE CAJEROS AUTOMATICOS






www.blindadospanamericanos.com
3. PROPUESTA DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
4.3.1. PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Requerimiento de cubrir una vacante por despido, renuncia, o transferencia administrativa, o creacin de un
cargo
Eleccin de la fuente -si- se busca dentro de la empresa
Externa elegir si- elegir cual es la mas idnea?
Analista de Personal
Captacin de sntesis curricular
Interna actualizacin de expedientes
Externa:
(a)Revisin de original Vs copia
(b)Revisin polticas de personal
(c)Chequeo de referencias personales, acadmicos y laborales
Psiclogo
Llamar a todos los aspirantes para entrevistas de preseleccin
4.3.2. PROCESO DE SELECCIN
-Recurso humano que supero el proceso de reclutamiento
Psiclogo
Realiza entrevista
a. Admisin ( fuente externa)
b. Promocin (fuente interna)
Aplicacin del polgrafo
Analiza los resultados psicolgicos
Realiza pruebas psicomtricas
Analista de Personal
Realiza exmenes prcticos
a. Conocimientos generales de matemticas (suma, resta, totalizar)
b. Conocimiento de arqueos de cajero automtico
c. Conocimiento de equipos automatizados para detectar fallas en los cajeros
d. Evaluacin de manejo de equipos automticos
Analiza los resultados de los exmenes prcticos
Entrega los resultados al supervisor que requiri cubrir la vacante
Supervisor
Revisa resultados psicolgicos y prcticos
Planifica entrevista al recurso humano que supero las pruebas psicolgicas y practicas
Entrevista recurso humano (oferente)
Decide recurso humano seleccionado
Informa al departamento de recurso humano
Analista de Personal
Realiza exmenes mdicos
Realiza induccin general
Informa al seleccionado que debe presentarse al Departamento de Operaciones de Cajeros Automticos, y
que a partir de esa fecha comienza su periodo de prueba.
Supervisor
Recibe al seleccionado
Realiza induccin especifica
Evalu periodo de prueba
Nombramiento
3. PROPUESTA DE DISEO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN PARA EL CARGO
DE OPERADOR DE CAJEROS AUTOMATICOS




CONCLUSIONES
La empresa Servicio Pan Americano de Proteccin C. A., ocupa sin duda alguna en nuestro pas, el primer
lugar en cuanto el traslado y custodia de valores se refiere, a su vez cuenta con el servicio atencin a cajeros
automticos a nivel nacional, en la cual tambin es lder. Es por esto que el personal que pertenece a esta
organizacin debe ir de la mano con los valores, la visin y misin organizativa.
El proceso de reclutamiento y seleccin es el ms importante para cualquier organizacin, ya que en el se
debe seleccionar el personal ms idneo, y a su vez que cumpla con los objetivos de la organizacin. Si esto
no ocurre estamos perdiendo todo un proceso. Conjuntamente a esto; tiempo, dinero e ineficiencia al
momento de prestar el servicio.
En esta investigacin indagamos el proceso actual de Reclutamiento y Seleccin (Operador de Cajeros
Automticos), ya que, inferimos que el proceso actual no esta dando los resultados mas ptimos y esperados
por la Gerencia de Cajeros Automticos. Toda la informacin que se maneja dentro la empresa Servicio Pan
Americano de Proteccin C. A., es de carcter confidencial y de valor, es por ello que no debera existir
actualmente una alta rotacin de personal, retiros masivos o despidos por faltas que atentan contra los valores
de la organizacin.
Es por esto que se realiz una propuesta para un nuevo Proceso de Reclutamiento y Seleccin, (Cargo
Operador de Cajeros Automticos), el cual inferimos que va ser el ms optimo e idneo, y a su vez se
alcanzara niveles ms bajos de rotacin de personal, retiro voluntario y despidos.
Como colorario el proceso propuesto fue sometido a la consideracin del Gerente de Operaciones quien lo
valido e informo que ser sometido a la consideracin del Departamento de Recursos Humanos, por cuanto
es el quien decide sobre la gestin del Capital Humano y los cambios no representan costos para la
organizacin.
RECOMENDACIONES
Para la empresa Servicios Pan Americanos de Proteccin C. A la prueba del polgrafo representa una de las
pruebas mas importantes en proceso de reclutamiento y seleccin de personal, es por esto que se
recomienda que la misma sea incluida en la fase de aplicacin de pruebas psicolgicas y psicometras aunque
este represente un costo elevado para la empresa; debido que por este medio puede detectar a tiempo si el
candidato es considerado apto o no para el cargo de Operador de Cajeros Automticos. Actualmente se aplica
posterior al examen medico siendo esta una de las ultimas fases del proceso.
Asimismo inferimos que el proceso de reclutamiento y seleccin actual es lento y engorroso tanto para el
analista de personal como para los candidatos, esto debido que el proceso en referencia muestra
desorganizacin en la ejecucin de los procesos, en tal sentido se recomienda la revisin del mismo y la
aplicacin en orden lgico y organizacin de todos los pasos a seguir para la captacin de personal.
Finalmente el personal actualmente seleccionado no cuenta con una preparacin completa para el desarrollo
de las funciones de Operador de Cajeros Automticos, por tanto se sugiere elevar el perfil de cargo de
acuerdo a nivel de instruccin, conocimientos especficos y necesarios del rea, entre otros.
REFERENCIAS
Chiavenato, I. (1988). Administracin de Recurso Humanos. (3a. Ed.). Mxico, Mac Graw-Hill.
Chiavenato, I. (1999). Introduccin a la Teora General de la Administracin. (4a. Ed.). Mxico, Mac Graw-Hill.
Pea, M. B. (1987). Direccin de Personal. (6. Ed.). Espaa, Hispano Europea.
Principios ticos de Integracin Corporativa. Ao 2005 [Folleto]. Caracas:
Autor.Disponible: http://www.blindadospanamericanos.com 2005, Septiembre 20]
Principios de Administracin Reclutamiento y Seleccin
Disponible: http://www.google.com.ve[Consulta 2005,Octubre 8]
Valero, C. (1998). Administracin de Personal. (1. Ed.). Venezuela. Cobo.