Aplicacin e influencia del sistema de control interno
en los procedimientos de los sistemas administrativos
de la Municipalidad Distrital de la Punta, ao 2013.
TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADMICO DE: MAGISTER EN GESTIN PBLICA
AUTOR: Bach. ARAUJO BUSTOS, TEODORO ALFREDO
ASESOR: Mgtr. REYNOSO TANTALEAN, DANIEL MARTIN
SECCIN Gestin Pblica
LNEA DE INVESTIGACIN Control Administrativo Control Interno
PER - 2014 i
Dedicatoria
Este trabajo de investigacin est dedicado a todos mis hijos, nietos y bisnietos, como un ejemplo obstinado de esfuerzo de constante trabajo con anhelo de superacin, para satisfacer necesidades de conocimiento, desarrollo cultural y econmico y tambin sembrar iniciativa de proyeccin y progreso.
ii
Agradecimiento
Mi reconocimiento a los docentes, en especial a mi asesor que gracias a su conocimiento y tolerancia ha sabido sembrar esperanza para llegar a la meta, a los otros por estimular en mi experiencias que en el crepsculo de mi vida me han llenado de entusiasmo y conocimientos para compartirlos con quienes laboro o a quienes lo necesiten, adems decirles que, gracias a ellos lograr obtener una maestra que me da un mrito dentro de mi profesin tambin el apoyo constante para el desarrollo de mi investigacin, hasta llegar al presente lugar, logrando y obteniendo las conclusiones y darle ms adelante el punto preponderante, en tal sentido para ellos va mi ms sincero agradecimiento.
iii
Presentacin
Seores miembros del jurado, presento ante ustedes la tesis titulada: Aplicacin e influencia del sistema de control interno en los procedimientos de los sistemas administrativos de la Municipalidad Distrital de la Punta, ao 2013, con la finalidad de analizar el grado de aplicacin de los componentes del Sistema de Control Interno y su influencia en los procedimientos de los sistemas administrativos para la implementacin del SCI en la MDLP ao 2013, en cumplimiento del Reglamento de Grados y Ttulos de la Universidad Csar Vallejo para obtener el Grado Acadmico de Magister en Gestin Pblica.
Esperando cumplir con los requisitos de aprobacin.
El Autor.
iv ndice Pgina Dedicatoria i Agradecimiento ii Presentacin iii ndice iv ndice de tablas vi ndice de figuras vii Resumen 1 Abstract 3 Introduccin 1 I. PROBLEMA DE INVESTIGACIN 7 1.1 Planteamiento del problema 8 1.2 Formulacin del problema 8 1.3 Justificacin 9 1.4 Limitaciones 10 1.5 Antecedentes 10 1.5.1 Internacionales 10 1.5.2 Nacionales 12 1.6 Objetivos 15 1.6.1 General 15 1.6.2 Especficos 15 Objetivo especfico 1 15 Objetivo especfico 2 15 II. MARCO TERICO 16 2.1 Teora de los Sistema de Control Interno SCI (Variable 1) 17 2.1.1 Modelo general 17 2.1.2 Control Interno Contable (D1) 32 2.1.3 Control Interno Administrativo o de Gestin (D2) 33 2.1.4 Control Interno Financiero (D3) 33 2.1.5 Control de presupuesto (D4) 33 2.1.6 Control interno gerencial (D5) 34 v 2.1.7 Informe COSO (D6) 35 2.2 Sistemas de Administracin de institucin pblicas (Variable 2) 39 2.2.1 Ley del Sistema Nacional de Control (Modelo general) 41 2.2.2 Dimensin 1, Control gubernamental 43 2.2.3 Dimensin 2, Atribuciones del sistema nacional de control 43 III. MARCO METODOLGICO 50 3.1 Hiptesis 51 3.1.1 General 51 3.1.2 Especficos 51 3.2 Variables 51 3.2.1 Definicin conceptual 51 3.2.2 Definicin operacional 52 3.3 Metodologa 53 3.3.1 Tipo de estudio 53 3.3.2 Diseo 53 3.4 Poblacin y muestra 54 3.5 Mtodo de investigacin 55 3.6 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos 55 3.6.1 Validez y confiabilidad del instrumento 56 3.7 Mtodos de anlisis de datos 57 IV. RESULTADOS 59 4.1 Descripcin (por dimensiones) 60 Prueba de las hiptesis: 73 4.2 Discusin 79 Conclusiones 83 Sugerencias 86 Referencias bibliogrficas 88 Anexos 90 Anexo 1. Matriz de Consistencia 91 Anexo 2. Cuestionario del Sistema de Control Internos (SCI) 92 Anexo 3. Certificado de validez de contenido 94 Anexo 4. Base de datos de confiabilidad 95 Anexo 5. Base de datos general 96
vi ndice de tablas
Pgina Tabla 1 Operacionalidad de variables (Independiente) 52 Tabla 2 Operacionalidad de variables (Dependiente) 52 Tabla 3 Muestra por Niveles Jerrquicos del Personal de la MDLP 54 Tabla 4 Contingencia Ambiente de control Condicin del puesto 60 Tabla 5 Contingencia Evaluacin de riesgos Condicin del puesto 61 Tabla 6 Contingencia Actividades de control gerencial Condicin del puesto 63 Tabla 7 Contingencia Informacin y comunicacin Condicin del puesto 64 Tabla 8 Contingencia Supervisin Condicin del puesto 66 Tabla 9 Contingencia Componentes del - SCI Condicin del puesto 67 Tabla 10 Contingencia Logstica Condicin del puesto 69 Tabla 11 Contingencia Recursos humanos Condicin del puesto 70 Tabla 12 Contingencia Sistemas administrativos Condicin del puesto 71 Tabla 13 Resumen de correlacin de Ch2 74 Tabla 14 Resumen de correlacin de Ch2 76 Tabla 15 Resumen de correlacin de Ch2 78
vii
ndice de figuras Pgina Figura 1 Contingencia Ambiente de control Condicin del puesto 60 Figura 2 Contingencia Evaluacin de riesgos Condicin del puesto 62 Figura 3 Contingencia Actividades de control gerencial Condicin del puesto 63 Figura 4 Contingencia Informacin y comunicacin Condicin del puesto 65 Figura 5 Contingencia Supervisin Condicin del puesto 66 Figura 6 Contingencia Componentes del - SCI Condicin del puesto 68 Figura 7 Contingencia Logstica Condicin del puesto 69 Figura 8 Contingencia Recursos humanos Condicin del puesto 70 Figura 9 Contingencia Sistemas administrativos Condicin del puesto 72
1 Resumen
El presente trabajo titulado: Aplicacin e influencia del sistema de control interno (SCI) en los procedimientos de los sistemas administrativos de la Municipalidad Distrital de La Punta - MDLP, ao 2013, tiene como desarrollo lo siguiente:
El objetivo es determinar la manera en que influye el grado de aplicacin de los componentes del SCI, en los sistemas administrativos, con los objetivos especficos; sobre el grado de aplicacin de los componentes del SCI en la logstica y recursos humanos de los sistemas administrativos de la MDLP.
La metodologa de este trabajo, es una investigacin bsica descriptiva porque a travs de ella se analizaron teoras y aportar al conocimiento positivo, despus de contrastar las teoras con las opiniones de la muestra en torno a su situacin real (instrumento), por otro lado corresponde al nivel descriptivo ya que no se manipularon variables de estudio y con enfoque cuantitativo cuya finalidad es aportar informacin estadstica.
Como conclusin tenemos que a travs del anlisis cuantitativo de la aplicacin a una muestra calculada al 100.0%, del personal de la MDLP, a quienes se les aplic la encuesta (Cuestionario del sistema de control interno Anexo 2), los resultados muestran que la aplicacin del estadstico de prueba R de Ch2 Person, para identificar la problemtica relacionada con la normatividad, se analizaron aspectos o factores relacionados con el control interno, para la validacin de la hiptesis, al supuesto El grado de aplicacin de los componentes del SCI, influye directa y significativamente en los sistemas administrativos de la MDLP; 2013, obteniendo un ndice de 0.977, es decir 97.7%, con un ndice de libertad de ,023 o 2.3%, con lo cual se valida la hiptesis general Tabla 13 Resumen de correlacin de Ch2.
Palabras clave: 2 Sistemas, control interno, sistemas administrativos, ambiente de control, evaluacin de riesgos, control gerencial, informacin y comunicacin, supervisin, logstica y recursos humanos.
3 Abstract
This paper entitled "Application and influence of the internal control system (ICS) procedures in the administrative systems of the District Municipality of La Punta - MDLP, 2013", is developing the following:
The goal is to determine how it influences the degree of implementation of the components of SCI, administrative systems, with specific objectives; on the degree of implementation of the components of SCI in logistics and human resources management systems of MDLP.
The methodology of this work, is a basic descriptive research because through her theories were analyzed and contribute to positive knowledge, after contrasting theories with the views of the sample around its real situation (instrument), on the other hand corresponds the descriptive level since no study variables were manipulated and quantitative approach whose purpose is to provide statistical information.
In conclusion we have through the quantitative analysis of the application to an estimated 100.0% staff MDLP, to whom it was applied to the survey (Questionnaire internal control system - Annex 2) shows, the results show that the application of the test statistic R Ch2 - Person to identify the problems related to the regulations, issues or factors related to the internal control to validate the hypothesis, the course was analyzed "The degree of implementation of the components of SCI influences directly and significantly in administrative systems MDLP; 2013 ", obtaining a ratio of 0.977, that is 97.7%, with a rate of release of 023 or 2.3%, so that the general hypothesis is validated - Table 13 Summary Ch2 correlation.
Keywords: Systems, internal controls, management systems, control environment, risk assessment, management control, information and communication, monitoring, logistics and human resources.ambios
4 Introduccin
El origen de esta tesis sobre Aplicacin e influencia del sistema de control interno en los procedimientos de los sistemas administrativos de la Municipalidad Distrital de La Punta - MDLP, ao 2013, se inicia con las evidencias en los Informes de la auditora a los Estados Financieros y examen especial a la informacin presupuestaria periodo 2010 y examen especial a la Divisin de Seguridad Ciudadana periodo 2012 de la Municipalidad Distrital de La Punta, ejecutados en los aos 2012 y 2013 respectivamente. En dichos Informes se indican no cumplimiento de las disposiciones de los sistemas administrativos y la no implementacin del Sistema de Control interno en la MDLP.
As como tambin de la revisin y anlisis de las diferentes normas internas, documentos de gestin y procedimientos administrativos de la institucin las mismas que sustentan el control previo e inherente de la entidad.
En el proceso de la auditoria se ha evaluado selectivamente el control interno implantado por la Municipalidad Distrital de la Punta, en las diferentes reas, administrativas y operativas, se ha formulado las recomendaciones con relacin a las debilidades y hallazgos ms importantes de la auditoria; los controles evaluados se refieren a las reas que se indican: Tesorera, Contabilidad, Personal, Abastecimientos, Rentas, Planeamiento, Presupuesto y Obras Pblicas. Como resultado de la evaluacin del Sistema de Control Interno, se ha cursado al Titular de la Entidad, los respectivos Memorandos de Control Interno.
Tambin la Accin de Control denominada Examen Especial a la Contratacin de Servicios realizados por la Divisin de Seguridad Ciudadana de la Municipalidad Distrital de La Punta perodo 2012, se hizo en cumplimiento al Plan Anual de Control 2013 del rgano de Control Institucional de la Municipalidad Distrital de La Punta, como resultado de la evaluacin del Sistema de Control Interno, se formul el respectivo Memorando de Control Interno. 5
La Municipalidad ha cumplido con la primera fase de la implementacin del Sistema de Control es decir con la fase 1 planificacin, determinndose que cumpli con las fases: Compromiso de la alta direccin (Acta de compromiso y Constitucin del comit de control interno) Anexo N 1 y el Diagnstico (Programa de trabajo y Recopilacin de informacin).
Por otro lado mediante la Actividad de Control Programada, denominada Evaluacin de la implementacin de la estructura del control interno (Ley N 28716 y modificatorias) de la Municipalidad Distrital de La Punta correspondiente al II trimestre del 2014, se recomienda la contratacin de un profesional con experiencia que brinde servicio de asesora al Grupo Operativo Funcional en la implementacin del Sistema de Control Interno de la MDLP.
En tal sentido y con el fin de conocer ms a fondo el presente tema, es que desarrollaremos el presente trabajo de tesis, el cual guarda relacin con las necesidades de investigacin relacionadas con los captulos de nuestra investigacin, as tenemos:
En el primer captulo analizar el problema de investigacin, examinando los pormenores de la investigacin a travs de un planteamiento, asimismo la formulacin del problema, tambin se ver la justificacin del estudio, limitaciones, antecedentes tanto nacionales e internacionales, veremos asimismo los objetivos de la tesis, general y especficos.
Para el segundo captulo relacionado con los aspectos tericos de nuestra investigacin, se abordar las teoras del estudio tanto independiente como dependiente, con sus debidas dimensiones, comentando y relacionando con este trabajo y finalizando con un marco conceptual relacionado con la investigacin.
6 En cuanto al tercer captulo, veremos el marco metodolgico, las hiptesis, variables las dimensiones de cada una de las variables, asimismo conoceremos la definicin conceptual de estas, la metodologa las que se analizara, el tipo y diseo del estudio, se establecer la poblacin y muestra del trabajo, notaremos el mtodo de investigacin, como punto siguiente se vern las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, para culminar con el mtodo de anlisis de datos.
En el cuarto captulo, notaremos los resultados del estudio, analizando de manera descriptiva nuestra investigacin, afinando con la discusin del estudio, finalizando con las conclusiones, sugerencias respectivas desarrollando para el final nuestras matrices de consistencia, operacionalidad e instrumento, (Cuestionario de sistema de control interno), documento de validacin del instrumento y la base de datos de confiabilidad y general.
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I. PROBLEMA DE INVESTIGACIN
8 1.1 Planteamiento del problema
La MDLP est obligada a implementar el sistema de control interno en sus procesos, actividades, recursos, operaciones y actos institucionales, orientando su ejecucin al cumplimiento de los objetivos, corresponde al Alcalde y a los funcionarios de los rganos directivos y ejecutivos del municipio, la aprobacin de las disposiciones y acciones necesarias para la implantacin del SCI y que ste sea oportuno, razonable, integrado y congruente de acuerdo con sus competencias y atribuciones.
Por otro lado los sistemas administrativos es un proceso integral efectuado por el titular, funcionarios y servidores de una entidad, diseado para enfrentar a los riesgos y para dar seguridad razonable que relacionados con promover la eficiencia, eficacia, transparencia y economa en las operaciones de la entidad, as como la calidad de los servicios pblicos que presta, asimismo cuidar y resguardar los recursos y bienes del Estado contra cualquier forma de prdida, deterioro, uso indebido y actos ilegales, as como, en general, contra todo hecho irregular o situacin perjudicial que pudiera afectarlos, el poder cumplir la normatividad aplicable a la entidad y a sus operaciones, garantizar la confiabilidad y oportunidad de la informacin y fomentar e impulsar la prctica de valores institucionales.
Por esto consideramos que dentro de la MDLP, la falta de implementacin del sistema de control interno y su influencia dentro de la administracin afectara la gestin administrativa de la MDLP en el ao 2013, creemos que la aplicacin de los Componentes del SCI (Sistemas de Control Interno), influye en el desenvolvimiento de los sistemas administrativos de dicha municipalidad, con el fin de conocer ms a fondo el presente tema vamos a desarrollar el presente estudio, el cual tiene como punto de inicio la formulacin de la problemtica general o principal que expone.
1.2 Formulacin del problema 9
Problema principal: De qu manera influye el grado de aplicacin de los componentes del SCI (Sistema de Control Interno) en los sistemas administrativos de la MDLP; 2013?
Problemas especficos:
Problema especfico 1 Cmo influye el grado de aplicacin de los componentes del SCI en la logstica de los sistemas administrativos de la MDLP; 2013?
Problema especfico 2 Cmo influye el grado de aplicacin de los componentes del SCI en los recursos humanos de los sistemas administrativos de la MDLP; 2013?
1.3 Justificacin Para lograr justificar el presente estudio consideraremos tres aspectos, legal, metodolgico y prctico para nuestro estudio tal como se detalla:
En cuanto al aspecto legal, este propsito tiene el marco normativo y procedimental para la generacin, formalizacin, evaluacin, difusin y reconocimiento de este producto de investigacin, que pertenece al eje temtico de control administrativo control interno, cuya iniciativa, actividad y proyecto de investigacin se genera para argumentar, sobre la aplicacin e influencia del sistema de control interno, mediante la aplicacin de sus cinco componentes, en los sistemas administrativos en la MDLP.
Respecto al aspecto metodolgico, la investigacin centra su importancia a travs de la aplicacin de las tcnicas metodolgicas, las cuales han sido analizadas, tratadas y posteriormente aplicadas a la muestra de la MDLP, para obtener un primer conocimiento de la situacin es de carcter descriptivo o 10 explicativo en el periodo que se estipula dentro del desarrollo del trabajo. Es de enfoque cuantitativo usa la recoleccin de datos para probar hiptesis, con base en la medicin numrica y el anlisis estadstico, para establecer patrones de comportamiento y probar teoras, es una investigacin transversal ya que estudia un aspecto de desarrollo de los sujetos en un momento dado.
En relacin al aspecto prctico, el valor de esta investigacin nos permite analizar las observaciones del problema relacionado con el SCI, su tratamiento exige cumplimiento para contribuir a la solucin del problema que afecta al Sistema Nacional de Control - SNC; y a la gestin de la MDLP para su fiscalizacin y administracin, en lo concerniente al control previo, inherente y posterior, por parte de los funcionarios quienes estn obligados a cumplir y hacer cumplir la ejecucin de los controles en las reas administrativas del municipio.
1.4 Limitaciones Para el logro de este trabajo se recurri a la informacin de documentos (Informes de auditora y exmenes especiales, documentos de gestin y directivas internas publicadas en la pgina web de la entidad y la experiencia lograda en mltiples trabajos de acciones y actividades de control para el SNC y a los procedimientos para obtener la informacin para lograr datos referentes al tema investigado, por lo que para su desarrollo se han tenido las siguientes limitaciones: Falta de recursos econmicos ha determinado al desarrollo de este estudio. Inadecuado horario para poder desarrollar todas las labores metodolgicas que propone el desarrollo del mismo. Debido al factor tiempo y las mltiples funciones limito la colaboracin por parte de los funcionarios en la entidad.
1.5 Antecedentes 1.5.1 Internacionales Garrido (2011), en su tesis denominada: Sistema de Control Interno en el rea de Caja del Instituto Universitario Tecnolgico de Ejido. Tesis 11 pregrado Universidad de los Andes. Repblica Bolivariana de Venezuela. Nos menciona que el sistema de control interno debe estar orientado hacia la aplicacin de la optimizacin del tiempo, y la organizacin de la informacin, como parte de las estrategias del control interno, para as cumplir con las metas y los objetivos.
Rojas (2008), en su tesis: Diseo de un sistema de control interno en una empresa comercial de repuestos electrnicos. Tesis de Maestra. Universidad de San Carlos de Guatemala facultad de ciencias econmica, sostiene: Que el control interno debe ajustarse a las necesidades y requerimientos de cada organizacin, debe consistir en un sistema que permita tener una confianza moderada de que sus acciones administrativas se ajustan a los objetivos y normas (legales y estatutarias) aplicables a la organizacin y un excesivo control puede ser costoso y contraproducente. Adems, debe tenerse cuidado al disearlo, porque las regulaciones innecesarias limitan la iniciativa y el grado de creatividad de los empleados.
Ochoa (2011), en su tesis Importancia del control interno en inventarios. Tesis de pregrado Universidad de Michoacn de San Nicols de Hidalgo, hace referencia: A la importancia que est adquiriendo el control interno en los ltimos tiempos, a causa de numerosos problemas producidos por su ineficiencia hizo necesario que los miembros de los consejos de administracin asumiera de forma efectiva, unas responsabilidades que hasta ahora se haban dejado en manos de las propias organizaciones de las empresas. Por eso es necesario que la administracin tenga claro en qu consiste el control interno para que pueda actuar al momento de su implantacin. El control interno no tiene el mismo significado para todas las personas, lo cual causa confusin entre empresarios y profesionales, etc. En consecuencia se originan problemas de comunicacin y diversidad de expectativas, la cual da origen a problemas dentro de las empresas. 12
Vega (2009), en su tesis Diseo de un Manual de Control Interno para el Departamento Financiero en la Escuela Superior Politcnica de Chimborazo- Riobamba, Aplicando la Nueva Normativa y Herramientas Informticas que rigen para el Sector Pblico en el ao 2009.Tesis de grado. Se aconseja a la direccin realizar monitoreo peridicamente para verificar el cumplimiento de los controles internos y vigilar el desempeo de sus subordinados. Capacitar al talento humano en sus reas para el mejor acoplamiento a diferentes avances tecnolgicos logrando as efectividad en sus operaciones y reduciendo los gastos innecesarios. 1.5.2 Nacionales Zarpan (2013), en su tesis Evaluacin del Sistema de Control Interno del rea de Abastecimiento para Detectar Riesgos Operativos en la Municipalidad Distrital de Pomalca -2012. Universidad Catlica - Santo Toribio de Mogrovejo. Chiclayo Per. En la investigacin realizada se determin que sea relevante y conveniente investigar el sistema de control interno para encontrar riesgos potenciales en el rea de abastecimiento de la Municipalidad de Pomalca. La hiptesis planteada asuma que si exista un buen sistema de control interno ayudara a la eficiencia de los recursos econmicos en la Municipalidad de Pomalca en el ao 2012. Se tom en cuenta como objetivo general evaluar el sistema de control interno para detectar riesgos potenciales en el rea de abastecimiento de la Municipalidad de Pomalca. Y como objetivos especficos: Diagnosticar si los controles internos estn ayudando a reducir los riesgos, corroborar la adecuada gestin de riesgos en los procesos de abastecimiento, verificar un adecuado cumplimiento de la normativa vigente, obtener evidencia suficiente y competente para respaldar las recomendaciones propuestas, recomendar acciones correctivas que ayuden a mejorar la implementacin del control interno en el rea de abastecimiento. Dentro de las conclusiones de la evaluacin del sistema de control interno del rea de abastecimiento en la municipalidad distrital de Pomalca, se identificaron 13 cinco riesgos potenciales originados como consecuencia de las deficiencias detectadas en cada rea, dentro de los cuales tenemos; adquisicin de productos innecesarios; excesivos costos de bienes adquiridos, extravi, deterioro, robo sistemtico de los bienes almacenados; deficiente desempeo del recurso humano. Asimismo corroboramos que la gestin de riesgo es deficiente, detectando de esta forma que la respuesta frente al riesgo era la aceptacin absoluta, donde la entidad decide no actuar frente al riesgo. Tambin se verific que no existe un adecuado planeamiento de las necesidades y recursos que las reas usuarias de la municipalidad necesitan, de esta forma adquieren sus bienes sin realizar una evaluacin econmica eficiente.
Posteriormente Vlchez (2009), en su tesis Control Interno y su Incidencia en la Ejecucin de Gastos en la Municipalidad Provincial de Huamanga: 2006 2007. Universidad Nacional de San Cristbal de Huamanga. Facultad de Ciencias Administrativas. San Cristbal de Huamanga Per. Como resultados de la investigacin, se obtuvo que en la Municipalidad Provincial de Huamanga no est implementado un Sistema de Control Interno en las oficinas y unidades orgnicas encargadas de la ejecucin de gastos, que verifique todas las operaciones, de acuerdo a las normas tcnicas y segn la documentacin que sustente el gasto; no existe personal idneo y capacitado que aplique las Normas de Control Interno; pues se ha observado que no se realiza el trabajo de Control Previo, porque creen que es la Oficina de Control Institucional que debe hacerlo y dejan pasar con total negligencia e indiferencia las irregularidades, ya que no se aplica de manera integral y coherente los principios, sistemas y procedimientos tcnicos de control; en consecuencia no hay un uso ptimo, eficaz y eficiente de los recursos, porque es escaso la incidencia del control interno durante la ejecucin de gastos. No cuenta con personal idneo, capacitado, especializado; a falta de una seleccin mediante concurso pblico de plazas, existiendo cantidad de personal contratado por favores polticos y familiares, que en su mayora son 14 profesionales de otras materias, que desconocen la administracin municipal, no hay polticas de capacitacin tcnica al personal; adems que los documentos normativos de gestin como el ROF, CAP, MOF se encuentran desactualizados; por consiguiente limitan la implementacin efectiva de los planes y programas, generando el incumplimiento de los objetivos y metas institucionales, por desconocimiento y negligencia del personal en el cumplimiento de sus funciones.
Cruz (2011), en su tesis titulada. Diseo de un sistema de control interno para contrataciones del Estado en el Hospital La Caleta de Chimbote, Per, resume que el principal propsito del estudio fue disear un sistema de control interno (SCI) eficaz en contrataciones de bienes y servicios del Estado para la Unidad de Logstica del Hospital La Caleta de Chimbote, Per, como un sistema organizacional que experimenta cambios institucionales en un contexto social globalizado. Para ello, previamente se elabor y aplic una encuesta a 27 empleados con un mnimo de dos aos de experiencia en trabajos del sistema de logstica y con experiencia en labores de comits especiales de contrataciones. La encuesta se elabor teniendo en cuenta, planteamientos tericos y paradigmas sobre control y compras, la normatividad sobre control y contrataciones del Estado y reportes de auditoras. El SCI gubernamental en la gestin de la Unidad de Logstica present una brecha promedio de 72 % porque los funcionarios y empleados desconocan o aplicaron mal las normas de control y prevaleci el paradigma de que el control debera de estar en manos solo de profesionales especializados. Por las mismas razones, la aplicacin de los componentes del SCI a los procesos de contrataciones de bienes y servicios represent una brecha promedio de 74 %. La implementacin progresiva de nuestro SCI propuesto, que est basado en el paradigma del informe COSO y el cumplimiento de las normas legales en materia de control gubernamental, puede contribuir a mejorar la gestin de los procesos de contrataciones de bienes y servicios del Estado y efectuar el seguimiento y evaluacin de las contrataciones del 15 Estado.
1.6 Objetivos
1.6.1 General Determinar la manera en que influye el grado de aplicacin de los componentes del SCI (Sistema de Control Interno) en los sistemas administrativos de la MDLP; 2013.
1.6.2 Especficos
Objetivo especfico 1 Identificar cmo influye el grado de aplicacin de los componentes del SCI (Sistema de Control Interno) en la logstica de los sistemas administrativos de la MDLP; 2013.
Objetivo especfico 2 Establecer cmo influye el grado de aplicacin de los componentes del SCI (Sistema de Control Interno) en los recursos humanos de los sistemas administrativos de la MDLP; 2013.
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II. MARCO TERICO
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2.1 Teora de los Sistema de Control Interno SCI (Variable 1)
2.1.1 Modelo general La Teora clsica de la organizacin segn Weber (2002) fundamenta La organizacin de los negocios privados y del estado dentro del capitalismo tienen componentes muy importantes que constitua la metodologa utilizada por este componente era el de los tipos ideales. Para Weber tipo ideal era la constitucin conceptual en la que sus elementos vienen de la realidad. Intensificando al extremo ciertos elementos, el tipo ideal lleva a un esquema que por ello aparece libre de contradiccin. Max Weber trata diferentes formas de autoridad o dominacin como tipos ideales.
Por otra parte la organizacin burocrtica no puede concebirse aisladamente de los conceptos de poder, autoridad y dominacin, segn este autor la probabilidad de imponer su propia voluntad, dentro de una relacin social an contra toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa sociedad.
Por dominacin se entiende la probabilidad de encontrar obediencia dentro de un grupo determinado para mandatos especficos, toda dominacin segn el autor procura despertar y fomentar la creencia en su legitimidad.
Los tres tipos puros de dominacin legtima son: de carcter racional, tradicional y carismtico, a la dominacin legal o racional corresponde, justamente, la administracin burocrtica.
Como la teora segn Weber es burocrtica, debemos tomar en cuenta sus caractersticas, las cuales son: que tiene continuidad y no es pasajera, opera de acuerdo con reglas y normas, las actividades regulares se distribuyen de modo fijo como deberes oficiales, existen reas de 18 competencia delimitadas especficamente, la organizacin burocrtica est orientada hacia objetivos determinados, tiene carcter racional, existe una estructura jerrquica.
Teora de Organizacin funcional segn Frederick Taylor, (1997). esta teora tambin se conoce como racionalizacin del trabajo y se centra en la maximizacin del trabajo humano mediante la bsqueda de la eficiencia con el uso de materias primas, herramientas, mquinas y productos, busca la mxima prosperidad del patrn y afirma que la prosperidad del patrono se puede ver reflejada en prosperidad del empleado ya que las ganancias del patrono pueden generar ganancias para el empleado las causas de una baja productividad radican en ausencia de una forma adecuada de administracin algunas de las caractersticas de la administracin de iniciativa incentivo son motivar al empleado para que haga uso de sus mejores esfuerzos; al ofrecer incentivos podemos aumentar la productividad, las formas de hacer las tareas sistematizadas y no estn de acuerdo en transmitir el conocimiento en forma de informacin.
Los principios en esta teora son los siguientes: Organizacin Cientfica del Trabajo, este criterio se refiere a las actividades que deben utilizar los administradores para remplazar los mtodos de trabajo ineficientes y evitar la simulacin del trabajo, teniendo en cuenta. (Tiempos, demoras, movimientos, operaciones responsables y herramientas). Seleccin y entrenamiento del trabajador: La idea es ubicar al personal adecuado a su trabajo correspondiente segn sus capacidades, propiciando una mejora del bienestar del trabajador. Cuando el trabajo se analiza metdicamente, la administracin debe precisar los requisitos mnimos de trabajo para un desempeo eficiente del cargo, escogiendo siempre al personal ms capacitado.
19 Cooperacin entre directivos y operarios; la idea es que los intereses del obrero sean los mismos del empleador, para lograr esto se propone una remuneracin por eficiencia o por unidad de producto, de tal manera que el trabajador que produzca ms, gane ms y evite la simulacin del trabajo. Taylor propone varios mecanismos para lograr dicha cooperacin; remuneracin por unidad de trabajo, una estructura de jefes o (capataces) que debido a su mayor conocimiento puedan coordinar la labor de la empresa y puedan colaborar e instruir a sus subordinados. Para Taylor deban existir varias tareas para los diferentes jefes funcionales: Jefe de programacin, de tiempos y costos, de mantenimiento de asignacin de material, de instrucciones de produccin de control de calidad, de desarrollo de trabajo y de relaciones de personal. Divisin del trabajo entre directivos y operarios: Responsabilidad y especializacin de los directivos en la planeacin del trabajo: Los gerentes se responsabilizan de la planeacin, del trabajo mental, y los operarios del trabajo manual, generando una divisin del trabajo ms acentuada y mayor eficiencia.
Las organizaciones se parecen a sus dirigentes, experimentan grandes cambios y estn en ambientes de incertidumbre. La clave del xito est en competir las miopas organizacionales; se basa en cuatro principios, el desarrollo de una ciencia de medicin del trabajo de las personas, que reemplaza las viejas prcticas empricas., seleccin cientfica, entrenamiento y desarrollo de los trabajadores, que sustituyen a los antiguos esquemas donde los trabajadores se entrenaban lo mejor que podan por s mismos, esfuerzo cooperativo a los principios de la administracin cientfica, la idea de que el trabajo y la responsabilidad son compartidos tanto por la administracin como el trabajador, la mejor forma de organizacin es la que permite medir el esfuerzo individual.
Teora de la contingencia segn Chandler, (1987); la palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede 20 conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn, debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la teora General de la Administracin.
La teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de industrias; los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguan los supuestos de la teora clsica, como la divisin del trabajo, la amplitud del control, la jerarqua de autoridad, etc.; los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interface con el ambiente externo, en otros trminos, no hay una nica y mejor forma de organizar.
La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teora administrativa; todo es relativo, todo depende, el enfoque contingente explica que existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.
Chandler (1987), realiz una de las ms serias investigaciones histricas sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones, la conclusin del autor es que las grandes organizaciones pasaron por un proceso histrico, que involucra cuatro fases distintas: Acumulacin de recursos, racionalizacin del uso de los recursos, continuacin del crecimiento, racionalizacin del uso de los recursos en expansin.
El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organizacin, es el contexto dentro del cual una organizacin est inserta, como la organizacin es un sistema abierto, mantiene transacciones e 21 intercambio con su ambiente, esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organizacin.
Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye todo lo dems adems de la organizacin, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea.
Ambiente general: es el macro ambiente, o sea, el ambiente genrico y comn a todas las organizaciones, todo lo que ocurre en el ambiente general afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones, el ambiente general est constituido por un conjunto de condiciones semejantes para todas las organizaciones, las principales condiciones son las siguientes: condiciones tecnolgicas, condiciones legales, condiciones polticas, condiciones econmicas, condiciones demogrficas, condiciones ecolgicas, Condiciones culturales
Ambiente de tarea: es el ambiente ms prximo e inmediato de cada organizacin, es el segmento del ambiente general del cual una determinada organizacin extrae sus entradas y en el que deposita sus salidas, es el ambiente de operaciones de cada organizacin, el ambiente de tarea est constituido por: proveedores de entrada, clientes o usuarios, competidores, entidades reguladoras cuando una empresa escoge su producto o servicios y cuando escoge el mercado donde pretende colocarlos, est definiendo su ambiente de tarea, es en el ambiente de tarea donde una organizacin establece su dominio, o por lo menos busca establecerlo, el dominio depende de las relaciones de poder o dependencia de una organizacin en cuanto a sus entradas o salidas, una organizacin tiene poder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones afectan las decisiones de los proveedores de entradas o los consumidores de salidas.
22 Para la teora de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administracin ni una nica mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones, la estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes, el ambiente impone desafos externos a la organizacin, mientras que la tecnologa impone desafos internos, para enfrentarse con los desafos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamao de organizacin, a saber, Nivel institucional o nivel estratgico, nivel intermedio, nivel operacional.
La estructura y comportamiento organizacional son contingentes, por los siguientes motivos, las organizaciones enfrentan coacciones inherentes a sus tecnologas y ambientes de tarea, como stos difieren para cada organizacin, la base de estructura y de comportamiento difiere, no existiendo una mejor manera de estructurar las organizaciones complejas.
Dentro de esas coacciones, las organizaciones complejas buscan minimizar las contingencias y tratar con las contingencias necesarias, aislndolas para disposicin local, como las contingencias surgen de manera diferentes para cada organizacin, hay una variedad de reacciones estructurales y de comportamiento a la contingencia.
Segn Estupian (2002), consiste en establecimiento de un entorno que estimule e influencie la actividad del personal con respectos al control de sus actividades, es en especial el principal elemento sobre el que se sustenta o actan los otros cuatro componentes e indispensable, a su vez, para la realizacin de los propios objetivos de control.
Para Mantilla (2005), es un proceso ejecutado por el consejo de directores, la administracin y otro personal de la administracin y otro personal de la entidad, diseado para proporcionar seguridad razonable con miras a la consecucin de objetivos en las siguientes categoras: 23 Efectividad y eficiencia de las operaciones Confiabilidad en la informacin financiera Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables. Esta definicin es amplia por dos razones. Primero, es la manera como la mayora de los ejecutivos principales intercambian puntos de vista sobre control interno en la administracin de sus negocios, de hecho a menudo ellos hablan en trmino de control y estn dentro del control. Segundo, se acomoda al subconjunto del control interno, quienes esperan encontrar centros separados, por ejemplo, en los controles sobre informacin financiera o en los controles relacionados con el cumplimiento de leyes y regulaciones, de manera similar, un centro dirigido sobre los controles en unidades particulares o actividades de una entidad.
Sin embargo para Yarasca (2006), sistema de control interno significa, todas las polticas y procedimientos (controles internos) adoptados por la administracin de asegurar, hasta donde sea factible la ordenada y eficiente conduccin del negocio, incluyendo la adherencia a las polticas de la administracin, la salvaguarda de archivos, la prevencin y deteccin de fraudes y errores, la exactitud e integridad de los registros contables y la oportuna preparacin de la informacin financiera confiable.
En cambio la ley del control interno de las entidades del estado Peruano (2006, 18 de abril) nos seala en el Articulo 3 ley N 28716. El control previo y simultaneo comprende exclusivamente a las autoridades funcionarios y servidores pblicos de las entidades como responsabilidad propia de las funciones que le son inherentes sobre la base de las normas que rigen las actividades de la organizacin y los procedimientos establecidos en sus planes, reglamentos, manuales y disposiciones 24 institucionales, los mismos que contienen polticas y mtodos de autorizacin, registro, verificacin, seguridad y proteccin.
Componentes del SCI Dentro del marco integrado se identifican cinco elementos de control interno que se relacionan entre s y son inherentes al estilo de gestin de la entidad, estos son:
Ambiente de Control. Marca la pauta del funcionamiento de una empresa e influye en la concienciacin de sus empleados respecto al control, es la base de todos los dems componentes del control interno, aportando disciplina y estructura, los factores del entorno de control incluyen la integridad, los valores ticos y la capacidad de los empleados de la empresa, la filosofa de direccin y el estilo de gestin, la manera en que la direccin asigna autoridad y las responsabilidades y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados y la atencin y orientacin que proporciona al consejo de administracin. El ncleo de un negocio es su personal (sus atributos individuales, incluyendo la integridad, los valores ticos y la profesionalidad) y el entorno en que trabaja, los empleados son el motor que impulsa la entidad y los cimientos sobre los que descansa todo. El Entorno de control propicia la estructura en la que se deben cumplir los objetivos y la preparacin del hombre que har que se cumplan.
Evaluacin de Riesgos. Las organizaciones, cualquiera sea su tamao, se enfrentan a diversos riesgos de origen externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condicin previa a la evaluacin del riesgo es la identificacin de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre s e internamente coherentes. La evaluacin de los riesgos consiste en la identificacin y el anlisis de los riesgos relevantes para la consecucin de los objetivos, y sirve de base para determinar cmo han de ser gestionados los riesgos. 25 Debido a que las condiciones econmicas, industriales, legislativas y operativas continuarn cambiando continuamente, es necesario disponer de mecanismos para identificar y afrontar los riesgos asociados con el cambio.
La entidad debe conocer y abordar los riesgos con que se enfrenta, estableciendo mecanismos para identificar, analizar y tratar los riesgos correspondientes en las distintas reas.
Aunque para crecer es necesario asumir riesgos prudentes, la direccin debe identificar y analizar riesgos, cuantificarlos, y prever la probabilidad de que ocurran as como las posibles consecuencias.
La evaluacin del riesgo no es una tarea a cumplir de una vez para siempre. Debe ser un proceso continuo, una actividad bsica de la organizacin, como la evaluacin continua de la utilizacin de los sistemas de informacin o la mejora continua de los procesos.
Los procesos de evaluacin del riesgo deben estar orientados al futuro, permitiendo a la direccin anticipar los nuevos riesgos y adoptar las medidas oportunas para minimizar y/o eliminar el impacto de los mismos en el logro de los resultados esperados. La evaluacin del riesgo tiene un carcter preventivo y se debe convertir en parte natural del proceso de planificacin de la empresa.
Actividades de Control. Las actividades de control son las polticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se lleven a cabo las instrucciones de la direccin de la empresa. Ayudan a asegurar que se tomen las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecucin de los objetivos de la empresa. Hay actividades de control en toda la organizacin, a todos los niveles y en todas las funciones. 26
Deben establecerse y ajustarse polticas y procedimientos que ayuden a conseguir una seguridad razonable de que se llevan a cabo en forma eficaz las acciones consideradas necesarias para afrontar los riesgos que existen respecto a la consecucin de los objetivos de la unidad.
Las actividades de control existen a travs de toda la organizacin y se dan en toda la organizacin, a todos los niveles y en todas las funciones, e incluyen cosas tales como; aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, anlisis de la eficacia operativa, seguridad de los activos, y segregacin de funciones.
En algunos entornos, las actividades de control se clasifican en; controles preventivos, controles de deteccin, controles correctivos, controles manuales o de usuario, controles informticos o de tecnologa de informacin, y controles de la direccin. Independientemente de la clasificacin que se adopte, las actividades de control deben ser adecuadas para los riesgos.
Hay muchas posibilidades diferentes en lo relativo a actividades concretas de control, lo importante es que se combinen para formar una estructura coherente de control global.
Las empresas pueden llegar a padecer un exceso de controles hasta el punto que las actividades de control les impidan operar de manera eficiente, lo que disminuye la calidad del sistema de control. Por ejemplo, un proceso de aprobacin que requiera firmas diferentes puede no ser tan eficaz como un proceso que requiera una o dos firmas autorizadas de funcionarios componentes que realmente verifiquen lo que estn aprobando antes de estampar su firma. Un gran nmero de actividades de control o de personas que participan en ellas no asegura necesariamente la calidad del sistema de control. 27
Informacin y Comunicacin. Se debe identificar, recopilar y comunicar informacin pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada empleado con sus responsabilidades. Los sistemas informticos producen informes que contienen informacin operativa, financiera y datos sobre el cumplimiento de las normas que permite dirigir y controlar el negocio de forma adecuada.
Dichos sistemas no slo manejan datos generados internamente, sino tambin informacin sobre acontecimientos internos, actividades y condiciones relevantes para la toma de decisiones de gestin as como para la presentacin de informacin a terceros. Tambin debe haber una comunicacin eficaz en un sentido ms amplio, que fluya en todas las direcciones a travs de todos los mbitos de la organizacin, de arriba hacia abajo y a la inversa.
El mensaje por parte de la alta direccin a todo el personal ha de ser claro; las responsabilidades del control han de tomarse en serio. Los empleados tienen que comprender cual es el papel en el sistema de control interno y como las actividades individuales estn relacionadas con el trabajo de los dems. Por otra parte, han de tener medios para comunicar la informacin significativa a los niveles superiores. Asimismo, tiene que haber una comunicacin eficaz con terceros, como clientes, proveedores, organismos de control y accionistas.
En la actualidad nadie concibe la gestin de una empresa sin sistemas de informacin. La tecnologa de informacin se ha convertido en algo tan corriente que se da por descontada. En muchas organizaciones los directores se quejan de que los voluminosos informes que reciben les exigen revisar demasiados datos para extraer la informacin pertinente.
28 En tales casos puede haber comunicacin pero la informacin est presentada de manera que el individuo no la puede utilizar o no la utiliza real y efectivamente. Para ser verdaderamente efectiva la TI debe estar integrada en las operaciones de manera que soporte estrategias proactivas en lugar de reactivas.
Todo el personal, especialmente el que cumple importantes funciones operativas o financieras, debe recibir y entender el mensaje de la alta direccin, de que las obligaciones en materia de control deben tomare en serio. Asimismo debe conocer su propio papel en el sistema de control interno, as como la forma en que sus actividades individuales se relacionan con el trabajo de los dems.
Si no se conoce el sistema de control, los cometidos especficos y las obligaciones en el sistema, es probable que surjan problemas. Los empleados tambin deben conocer cmo sus actividades se relacionan con el trabajo de los dems.
Debe existir una comunicacin efectiva a travs de toda la organizacin. El libre flujo de ideas y el intercambio de informacin son vitales. La comunicacin en sentido ascendente es con frecuencia la ms difcil, especialmente en las organizaciones grandes. Sin embargo, es evidente la importancia que tiene.
Los empleados que trabajan en la primera lnea cumpliendo delicadas funciones operativas e interactan directamente con el pblico y las autoridades, son a menudo los mejor situados para reconocer y comunicar los problemas a medida que surgen.
El fomentar un ambiente adecuado para promover una comunicacin abierta y efectiva est fuera del alcance de los manuales de polticas y 29 procedimientos. Depende del ambiente que reina en la organizacin y del tono que da la alta direccin.
Los empleados deben saber que sus superiores desean enterarse de los problemas, y que no se limitarn a apoyar la idea y despus adoptarn medidas contra los empleados que saquen a luz cosas negativas. En empresas o departamentos mal gestionados se busca la correspondiente informacin pero no se adoptan medidas y la persona que proporciona la informacin puede sufrir las consecuencias.
Adems de la comunicacin interna debe existir una comunicacin efectiva con entidades externas tales como accionistas, autoridades, proveedores y clientes. Ello contribuye a que las entidades correspondientes comprendan lo que ocurre dentro de la organizacin y se mantengan bien informadas. Por otra parte, la informacin comunicada por entidades externas a menudo contiene datos importantes sobre el sistema de control interno.
Supervisin o Monitoreo. Los sistemas de control interno requieren supervisin, es decir, un proceso que comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de supervisin continuada, evaluaciones peridicas o una combinacin de ambas cosas. La supervisin continuada se da en el transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades normales de direccin y supervisin, como otras actividades llevadas a cabo por el personal en la realizacin de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones peridicas dependern esencialmente de una evaluacin de los riesgos y de la eficacia de los procesos de supervisin continuada. Las deficiencias detectadas en el control interno debern ser notificadas a niveles superiores, mientras que la alta direccin y el consejo de administracin debern ser informados de los aspectos significativos observados. 30
Todo el proceso debe ser supervisado, introducindose las modificaciones pertinentes cuando se estime necesario. De esta forma el sistema puede reaccionar gilmente y cambiar de acuerdo a las circunstancias.
Es preciso supervisar continuamente los controles internos para asegurarse de que el proceso funciona segn lo previsto. Esto es muy importante porque a medida que cambian los factores internos y externos, controles que una vez resultaron idneos y efectivos pueden dejar de ser adecuados y de dar a la direccin la razonable seguridad que ofrecan antes.
El alcance y frecuencia de las actividades de supervisin dependen de los riesgos a controlar y del grado de confianza que inspira a la direccin el proceso de control. La supervisin de los controles internos puede realizarse mediante actividades continuas incorporadas a los procesos empresariales y mediante evaluaciones separadas por parte de la direccin, de la funcin de auditoria interna o de personas independientes. Las actividades de supervisin continua destinadas a comprobar la eficacia de los controles internos incluyen las actividades peridicas de direccin y supervisin, comparaciones, conciliaciones, y otras acciones de rutina.
Luego del anlisis de cada uno de los componentes, podemos sintetizar que stos, vinculados entre s: Generan una sinergia y forman un sistema integrado que responde de una manera dinmica a las circunstancias cambiantes del entorno. Son influidos e influyen en los mtodos y estilos de direccin aplicables en las entidades e inciden directamente en el sistema de gestin, teniendo como premisa que el hombre es el activo ms importante de toda organizacin y necesita tener una participacin ms activa en el proceso de 31 direccin y sentirse parte integrante del Sistema de Control Interno que se aplique.
Estn entrelazados con las actividades operativas de la entidad coadyuvando a la eficiencia y eficacia de las mismas.
Permiten mantener el control sobre todas las actividades.
Su funcionamiento eficaz proporciona un grado de seguridad razonable de que una o ms de las categoras de objetivos establecidas van a cumplirse.
Por consiguiente, estos componentes tambin son criterios para determinar si el control interno es eficaz.
Marcan una diferencia con el enfoque tradicional de control interno dirigido al rea financiera.
Coadyuvan al cumplimiento de los objetivos organizacionales en sentido general.
Alcance del control interno Desde el punto de vista de Aguirre (2006). En todo sistema de control interno se deben de definir unos alcances los cuales variaran dependiendo de las distintas caractersticas que integren la estructura del negocio. La responsabilidad en la decisin de estos alcances para un adecuado control recae siempre en la direccin en funcin de sus necesidades y objetivos.
Las variables a considerar dependern siempre de las distintas actividades del negocio o clases de organizacin y departamento que la 32 componen, tamao, volumen de transacciones y tipo de operaciones, as como la distribucin geogrfica de la organizacin, entre otras.
En empresas de gran tamao ocurre que los distintos procedimientos, controles y sistemas de registro que utilizan no son operativos ni prcticos en organizaciones de menor dimensin. En pequeas empresas la necesidad de un control formal, con el objetivo de obtener fiabilidad en la informacin y registros, es menor al asumir la direccin un papel ms directo y personal en el negocio
Figura 1 Aplicacin del Control Interno
Fuente: Aguirre (2006)
2.1.2 Control Interno Contable (D1) Aguirre (2006). Son los controles mtodos establecidos para garantizar la proteccin de os activos y la viabilidad y validez de los registros contables. Este control contable no solo se refiere a normas de control con fundamento puro contable (como por ejemplo, documentacin, soporte de los registros, conciliacin de cuentas, repaso de asientos, normas de valoracin, etc.) Sino tambin a todos aquellos procedimientos que, afectando la situacin financiera al proceso informativo, no son operaciones estrictamente contables o de 33 registros (es decir, autorizaciones de cobros y pagos y conciliaciones bancarias, comprobacin de inventarios, etc).
2.1.3 Control Interno Administrativo o de Gestin (D2) Para Aguirre (2006). Son los procedimientos existentes en la empresa para asegurar la eficiencia operativa y el cumplimiento de las directrices definidas por la direccin.
Esta se refiere a operaciones que no tienen incidencia concreta en los estados financieros por corresponder a otro marco de la actividad del negocio, si bien pueden tener una repercusin en el rea financiera- contable (por ejemplo, contrataciones, planificacin y ordenacin de la produccin, relaciones con el personal, etc.). 2.1.4 Control Interno Financiero (D3) Pero sin embargo para lvarez (2007). El control interno financiero comprende en un sentido amplio, el plan de organizacin y los mtodos, procedimientos y registro que tiene relacin con la custodia de recursos, al igual que con la exactitud, confiabilidad y oportunidad en la presentacin de informacin financiera, principalmente, de autorizacin y aprobacin, segregacin de funciones, entre las operaciones de registro e informacin contable, incluye tambin el soporte documentario, los registros, conciliaciones de cuentas, normas de valorizacin o valoracin, etc.
2.1.5 Control de presupuesto (D4) lvarez (2007). El control presupuestario es una herramienta tcnica en la que se apoya el control de gestin, basado en la administracin por objetivos de los programas.
Como uno de los objetivos prioritarios de las entidades, es alcanzar determinado rendimiento de la eficacia de la ejecucin del 34 presupuesto, especialmente cuando se trata de la ejecucin de los ingresos en relacin con las desviaciones que se puedan presentar y se puede controlar recurriendo al control presupuestario.
El control interno presupuestario tiene por finalidad preservar la aplicacin correcta y eficiente de los recursos financieros estimados, conservando el equilibrio presupuestario entre la previsible evolucin de los ingresos y recursos a asignar previniendo las autorizaciones de gasto sin el financiamiento correspondiente para los que hayan sido, que todas las acciones que impliquen afectacin presupuestal se sujeten a la Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto, a las leyes anuales de presupuesto, as como a las directivas de programacin y formulacin, aprobacin, ejecucin y cierre presupuestario. Respecto a la informacin, el sistema debe estar orientado a promover informacin suficiente y adecuada del mismo modo que la trasparencia en la utilizacin, asignacin y ejecucin de los mismos fondos pblicos debe estar siempre presente brindando y difundiendo la informacin pertinente.
2.1.6 Control interno gerencial (D5) Comprende un sentido amplio el plan de organizacin, poltica, procedimiento y prcticas utilizadas para administrar las operaciones en una entidad o programa y asegurar el cumplimiento de las metas establecidas.
Para lvarez (2007). El control interno al sistema de informacin computarizada est orientado a establecer y promover polticas relacionadas con el plan de organizacin, los mtodos, procedimientos, registros e informacin confiable y proveer certeza razonable que todo el desarrollo del proceso integral sistematizado ( hardware y software ) sirven y estn adecuados a su propsito. 35 El control de informacin tambin est orientado a lograr el uso de la tecnologa y la informtica como herramienta de control, su objetivo ser mantener controles autorizados efectivos y oportunos sobre las operaciones de la entidad.
2.1.7 Informe COSO (D6) El denominado "INFORME COSO" sobre control interno, publicado en EE.UU. en 1992, surgi como una respuesta a las inquietudes que planteaban la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en torno a la temtica referida.
Plasma los resultados de la tarea realizada durante ms de cinco aos por el grupo de trabajo que la TREADWAY COMMISSION, NATIONAL COMMISSION ON FRAUDULENT FINANCIAL REPORTING cre en Estados Unidos en 1985 bajo la sigla COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS). El grupo estaba constituido por representantes de las siguientes organizaciones:
American Accounting Association (AAA) American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) Financial Executive Institute (FEI) Institute of Internal Auditors (IIA) Institute of Management Accountants (IMA)
La redaccin del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand. Se trataba entonces de materializar un objetivo fundamental: definir un nuevo marco conceptual del control interno, capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos que venan siendo utilizados sobre este tema, logrando as que, al nivel de las organizaciones pblicas o privadas, de la auditoria interna o externa, o de los niveles acadmicos o legislativos, se cuente con un marco 36 conceptual comn, una visin integradora que satisfaga las demandas generalizadas de todos los sectores involucrados.
Definicin y objetivos El Control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos burocrticos aadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la administracin, la direccin y el resto del personal de una entidad, diseado con el objeto de proporcionar una garanta razonable para el logro de objetivos incluidos en las siguientes categoras:
Eficacia y eficiencia de las operaciones. Confiabilidad de la informacin financiera. Cumplimiento de las leyes, reglamentos y polticas. Completan la definicin algunos conceptos fundamentales: El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no un fin en s mismo.
Lo llevan a cabo las personas que actan en todos los niveles, no se trata solamente de manuales de organizacin y procedimientos. Slo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la conduccin. Est pensado para facilitar la consecucin de objetivos en una o ms de las categoras sealadas las que, al mismo tiempo, suelen tener puntos en comn. Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a una cadena de acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestin e integrados a los dems procesos bsicos de la misma: planificacin, ejecucin y supervisin. Tales acciones se hallan incorporadas (no aadidas) a la infraestructura de la entidad, 37 para influir en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de calidad.
Segn la Comisin de Normas de Control Interno de la Organizacin Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI), el control interno puede ser definido como el plan de organizacin, y el conjunto de planes, mtodos, procedimientos y otras medidas de una institucin, tendientes a ofrecer una garanta razonable de que se cumplan los siguientes objetivos principales:
Promover operaciones metdicas, econmicas, eficientes y eficaces, as como productos y servicios de la calidad esperada.
Preservar al patrimonio de prdidas por despilfarro, abuso, mala gestin, errores, fraudes o irregularidades.
Respetar las leyes y reglamentaciones, como tambin las directivas y estimular al mismo tiempo la adhesin de los integrantes de la organizacin a las polticas y objetivos de la misma.
Obtener datos financieros y de gestin completos y confiables y presentados a travs de informes oportunos.
Para la alta direccin es primordial lograr los mejores resultados con economa de esfuerzos y recursos, es decir al menor costo posible. Para ello debe controlarse que sus decisiones se cumplan adecuadamente, en el sentido que las acciones ejecutadas se correspondan con aqullas, dentro de un esquema bsico que permita la iniciativa y contemple las circunstancias vigentes en cada momento.
38 Por consiguiente, siguiendo los lineamientos de INTOSAI, incumbe a la autoridad superior la responsabilidad en cuanto al establecimiento de una estructura de control interno idnea y eficiente, as como su revisin y actualizacin peridica. Ambas definiciones (COSO e INTOSAI) se complementan y conforman una versin amplia del control interno: la primera enfatizando respecto a su carcter de proceso constituido por una cadena de acciones integradas a la gestin, y la segunda atendiendo fundamentalmente a sus objetivos.
Componentes El marco integrado de control que plantea el informe COSO consta de cinco componentes interrelacionados, derivados del estilo de la direccin, e integrados al proceso de gestin:
Ambiente de control Evaluacin de riesgos Actividades de control Informacin y comunicacin Supervisin
El ambiente de control refleja el espritu tico vigente en una entidad respecto del comportamiento de los agentes, la responsabilidad con que encaran sus actividades, y la importancia que le asignan al control interno.
Sirve de base de los otros componentes, ya que es dentro del ambiente reinante que se evalan los riesgos y se definen las actividades de control tendientes a neutralizarlos. Simultneamente se capta la informacin relevante y se realizan las comunicaciones pertinentes, dentro de un proceso supervisado y corregido de acuerdo con las circunstancias. 39
El modelo refleja el dinamismo propio de los sistemas de control interno. As, la evaluacin de riesgos no slo influye en las actividades de control, sino que puede tambin poner de relieve la conveniencia de reconsiderar el manejo de la informacin y la comunicacin.
No se trata de un proceso en serie, en el que un componente incide exclusivamente sobre el siguiente, sino que es interactivo multidireccional en tanto cualquier componente puede influir, y de hecho lo hace, en cualquier otro.
Existe tambin una relacin directa entre los objetivos (Eficiencia de las operaciones, confiabilidad de la informacin y cumplimiento de leyes y reglamentos) y los cinco componentes referenciados, la que se manifiesta permanentemente en el campo de la gestin: las unidades operativas y cada agente de la organizacin conforman secuencialmente un esquema orientado a los resultados que se buscan, y la matriz constituida por ese esquema es a su vez cruzada por los componentes.
2.2 Sistemas de Administracin de institucin pblicas (Variable 2) Las municipalidades ocupan un lugar cada vez ms importante en el sector pblico sobre temas de desarrollo, asunto que forma parte de la agenda poltica de estos aos en la medida en que constituye una de las preocupaciones fundamentales de la mayora de los peruanos.
Desde hace ya tiempo, muchos gobiernos locales incursionan activamente en la construccin de condiciones que permitan mayor calidad de vida para los habitantes, a travs de la ejecucin de proyectos de inversin que permitan alcanzar los objetivos trazados; se incrementa la preocupacin de las autoridades locales sobre cmo 40 lograr cumplir con su comunidad en los espacios locales que tiene bajo responsabilidad directa, pues muestran limitaciones, porque no llega eficientemente a toda la poblacin los recursos para generar el desarrollo de los distritos lejanos. En el pas la opinin general es pobre respecto de la Gestin Pblica, ello se explica especialmente por la deficiente cantidad y calidad de los bienes y servicios que recibe la poblacin de las instituciones del Estado quienes no rinden al mximo de sus capacidades, es decir que no demuestran esa vocacin de servicio social, pero tambin debido a la percepcin de lejana y apata que tiene el ciudadano respecto de sus necesidades e intereses, demostrando una deficiente cultura poltica, contra la imagen del Estado de ineficiente, burocrtico y desintegrado.
Las transformaciones sociales, econmicas y polticas vividas en los ltimos aos en el Per han afectado tambin el rol que cumplen las municipalidades como gobierno; pasaron de ser entes dependientes, burocrticos, proveedores de servicios y meramente administradores de presupuestos, a instituciones autnomas, canalizadoras de iniciativas e inversiones y promotoras del desarrollo econmico y social, debido principalmente a que las municipalidades han visto incrementar sus competencias por los procesos de descentralizacin y porque las ciudades, en tiempos de globalizacin, tienden a convertirse en una especie de unidades subnacionales de la economa, este profundo cambio pasa por entender primero que la ciudad es de todos, que la ciudad somos todos y que la ciudad la hacemos todos y por lo tanto todos debemos contribuir en su administracin desde diferentes organizaciones en las nos encontremos.
Es decir, que la ejecucin de gastos en la gestin municipal consistir, ante todo, en gobernar con la participacin de todos los involucrados en el desarrollo de la ciudad: vecinos, instituciones 41 pblicas y privadas, organizaciones polticas y sociales, empresarios, etc. En segundo lugar que las atribuciones, funciones y responsabilidades municipales no son slo aquellas de exigencia y respeto a la ley (velar por el ornato, administrar cementerios, seguridad ciudadana, limpieza pblica, parques y jardines), sino todas aquellas que los tiempos modernos exigen: promover empleo, desarrollar proyectos de viviendas populares, alentar las exportaciones locales, atraer y retener inversin, alentar el turismo entre otras, y en tercer y ltimo lugar, entender tambin que la ejecucin de gastos, al final de cuentas, viene a ser un problema de eficacia y eficiencia para lograr el costo beneficio.
Proveer servicios pblicos es el fin primordial del gobierno local, es su razn de ser, la tarea ms noble, adems, as lo consagran e imponen las leyes y normas nacionales que sealan como competencias municipales: el abastecer de agua y desage a la ciudad, mantenerla limpia, dotarla de alumbrado, abastecerla de alimentos administrando sus mercados, asegurarle transporte pblico, hacer de la vida cotidiana un bienestar pblico, etc.
Es tan importante esta misin que el servicio debe realizarlo la propia municipalidad, desde su concepcin, construccin y prestacin hasta su organizacin y administracin, los servicios pblicos son exclusiva responsabilidad de las instituciones pblicas; las administraciones municipales como dispensadoras soberanas de bienes y riqueza en la ciudad, deben priorizar sus gastos y esforzarse por proporcionar la mayor cantidad y calidad de los servicios pblicos a los que estn obligados, hasta donde sea posible, lamentando que algunos servicios no puedan ser cubiertos por la falta de recursos pblicos o indiferencia de la autoridad.
2.2.1 Ley del Sistema Nacional de Control (Modelo general) 42 La ley del Sistema Nacional de Control y de la Contralora General de la Republica (2002, 23 de julio), el objeto de la Ley es propiciar el apropiado, oportuno y efectivo ejercicio del control gubernamental, para prevenir y verificar, mediante la aplicacin de principios, sistemas y procedimientos tcnicos, la correcta, eficiente y transparente utilizacin y gestin de los recursos y bienes del Estado, el desarrollo honesto y probo de las funciones y actos de las autoridades, funcionarios y servidores pblicos, as como el cumplimiento de metas y resultados obtenidos por las instituciones sujetas a control, con la finalidad de contribuir y orientar el mejoramiento de sus actividades y servicios en beneficio de la Nacin.
Las normas contenidas en la presente Ley y aquellas que emita la Contralora General son aplicables a todas las entidades sujetas a control por el Sistema, independientemente del rgimen legal o fuente de financiamiento bajo el cual operen. Dichas entidades sujetas a control por el Sistema, que en adelante se designan con el nombre genrico de entidades, son las siguientes:
a) El Gobierno Central, sus entidades y rganos que, bajo cualquier denominacin, formen parte del Poder Ejecutivo, incluyendo las Fuerzas Armadas y la Polica Nacional, y sus respectivas instituciones.
b) Los Gobiernos Regionales y Locales e instituciones y empresas pertenecientes a los mismos, por los recursos y bienes materia de su participacin accionaria.
c) Las unidades administrativas del Poder Legislativo, del Poder Judicial y del Ministerio Pblico.
43 d) Los Organismos Autnomos creados por la Constitucin Poltica del Estado y por ley, e instituciones y personas de derecho pblico.
e) Los organismos reguladores de los servicios pblicos y las entidades a cargo de supervisar el cumplimiento de los compromisos de inversin provenientes de contratos de privatizacin.
f) Las empresas del Estado, as como aquellas empresas en las que ste participe en el accionariado, cualquiera sea la forma societaria que adopten por los recursos y bienes materia de dicha o participacin.
g) Las entidades privadas, las entidades no gubernamentales y las entidades internacionales, exclusivamente por los recursos y bienes del Estado que perciban o administren.
2.2.2 Dimensin 1, Control gubernamental La ley del Sistema Nacional de Control y de la Contralora General de la Republica (2002, 23 de julio), indica en su artculo 6 ley N 27885. El Control Gubernamental consiste en la supervisin, vigilancia y verificacin de los actos y resultados de la gestin pblica, en atencin al grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economa en el uso y destino de los recursos y bienes del Estado, as como del cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de poltica y planes de accin, evaluando los sistemas de administracin, gerencia y control, con fines de su mejoramiento a travs de la adopcin de acciones preventivas y correctivas pertinentes; El control gubernamental es interno y externo y su desarrollo constituye un proceso integral y permanente.
2.2.3 Dimensin 2, Atribuciones del sistema nacional de control 44 La ley del Sistema Nacional de Control y de la Contralora General de la Republica (2002, 23 de julio), indica en su artculo 15 ley N 27885.
Las atribuciones del Sistema Nacional de Control son:
a) Efectuar la supervisin, vigilancia y verificacin de la correcta gestin y utilizacin de los recursos y bienes del Estado, el cual tambin comprende supervisar la legalidad de los actos de las instituciones sujetas a control en la ejecucin de los lineamientos para una mejor gestin de las finanzas pblicas, con prudencia y transparencia fiscal, conforme a los objetivos y planes de las entidades, as como de la ejecucin de los presupuestos del Sector Pblico y de las operaciones de la deuda pblica.
b) Formular oportunamente recomendaciones para mejorar la capacidad y eficiencia de las entidades en la toma de sus decisiones y en el manejo de sus recursos, as como los procedimientos y operaciones que emplean en su accionar, a fin de optimizar sus sistemas administrativos, de gestin y control interno.
c) Impulsar la modernizacin y el mejoramiento de la gestin pblica, a travs de la optimizacin de los sistemas de gestin y ejerciendo el control gubernamental con especial nfasis en las reas crticas sensibles a actos de corrupcin administrativa.
d) Propugnar la capacitacin permanente de los funcionarios y servidores pblicos en materias de administracin y control gubernamental. Los objetivos de la capacitacin estarn orientados a consolidar, actualizar y especializar su formacin tcnica, profesional y tica. Para dicho efecto, la Contralora 45 General, a travs de la Escuela Nacional de Control, o mediante convenios celebrados con entidades pblicas o privadas ejerce un rol tutelar en el desarrollo de programas y eventos de esta naturaleza. Los titulares de las entidades estn obligados a disponer que el personal que labora en los sistemas administrativos participe en los eventos de capacitacin que organiza la Escuela Nacional de Control, debiendo tales funcionarios y servidores acreditar cada dos aos dicha participacin. Esta obligacin se hace extensiva a las Sociedades de Auditoria que forman parte del Sistema, respecto al personal que empleen para el desarrollo de las auditoras externas.
e) Exigir a los funcionarios y servidores pblicos la plena responsabilidad por sus actos en la funcin que desempean, identificando el tipo de responsabilidad incurrida, sea administrativa funcional, civil o penal y recomendando la adopcin de las acciones preventivas y correctivas necesarias para su implementacin. Para la adecuada identificacin de la responsabilidad en que hubieren incurrido funcionarios y servidores pblicos, se deber tener en cuenta cuando menos las pautas de: identificacin del deber incumplido, reserva, presuncin de licitud, relacin causal, las cuales sern desarrolladas por la Contralora General.
2.3 Marco conceptual Elorreaga (2008 pg. 120-121). En su libro titulado. La importancia universal del control interno contable, administrativo, financiero en el sistema empresarial Per. Vol.2. Refiere: El control interno es aquel que hace referencia al conjunto de procedimientos de verificacin automtica que se producen por la coincidencia de los datos reportados por diversos departamentos o centros operativos. El rengln de inventarios es generalmente el de mayor significacin dentro del activo corriente, no 46 solo en su cuanta, sino porque de su manejo proceden las utilidades de la empresa; de all la importancia que tiene la implantacin de un adecuado sistema de control interno para este rengln, el cual tiene las siguientes ventajas. Reduce altos costos financieros ocasionados por mantener cantidades excesivas de inventarios. Reduce el riesgo, de fraudes, robos o daos fsicos, evita que dejen de realizarse ventas por falta de mercancas, evita o reduce perdidas resultantes de baja de precios, reduce el costo de la toma del inventario fsico anual. Las funciones de control de inventarios pueden apreciarse desde dos puntos de vista: Control Operativo y Control Contable.
Effio (2011 pg. 90-91). En su libro. Manual de auditora tributaria: planeamiento, ejecucin, informe, caso prctico integral. PerV.1. Nos expresa: Es el plan de organizaciones entre el sistema de contabilidad, funciones de empleados y procedimientos coordinadores que tienen por objetivo obtener informacin segura, oportuna y confiable, as como promover la eficiencia de operaciones de adquisicin y compra.
Carbajal (2013 pg. 50-52). En su libro Herramienta integrada y control de riesgos Per. Vol.1. Expresa. Aunque el control interno va ligado, generalmente a la actividad de auditoria externa e interna, existen muchas empresas que al no tener que someterse a la actividad de auditoria no contemplan con relevancia del control interno al servicio de la gestin. Por ello independientemente de que constituye una herramienta bsica al servicio de la auditoria, destacando su relevancia de cara al control de gestin.
Planes y programas Proceso que permite a las entidades del sector pblico definir sus propsitos y elegir las estrategias para la consecucin de sus objetivos institucionales, los planes y programas se realizan para tener pleno conocimiento de la problemtica de la institucin y evitar que ocurran 47 distorsiones, en consecuencia es la etapa ms importante del proceso de control permite conocer el grado de satisfaccin de las necesidades de aquellos a los que ofrece sus bienes y servicios.
Estructura del control interno Se denomina al conjunto de planes, mtodos, procedimientos y otras medidas, incluyendo la actitud de la direccin de una entidad, para ofrecer seguridad razonable respecto a que estn logrndose los objetivos del Control Interno. El concepto moderno del Control Interno discurre por cinco componentes y diversos elementos, los que se integran en el proceso de gestin y operan en distintos niveles de efectividad y eficiencia.
Acciones correctivas Son mecanismos que permiten enmendar lo errado y las desviaciones que se hubieran producido, rehacindose los planes, modificndose las metas. Estas acciones correctivas se materializan cuando se detectan errores o desviaciones en labores que viene realizando el personal, solucionndose en forma inmediata las deficiencias.
Evaluacin presupuestal Es el conjunto de procesos de anlisis, para determinar sobre una base continua en el tiempo, los avances fsicos y financieros obtenidos, a un momento dado y su contrastacin con los presupuestos institucionales, as como su incidencia en el logro de los objetivos y metas institucionales
Calendario de compromisos Es la herramienta para el control presupuestal del gasto que aprueba la Direccin Nacional de Presupuesto Pblico, que establece el monto mximo para comprometer gastos mensualmente a ser devengados, 48 dentro del marco de las asignaciones presupuestarias aprobadas en el presupuesto institucional de la municipalidad y de acuerdo a la disponibilidad financiera de los fondos pblicos.
Cadena de gasto Conjunto de elementos expresados en una secuencia numrica que refleja las distintas categoras de la estructura funcional programtica y las partidas de gasto de los clasificadores presupuestarios del egreso; a cada cadena de gastos se le asigna fondos pblicos, especificndose el monto y la fuente de financiamiento.
Polticas de control interno Establece los principios, bases, normas, reglas, procedimientos y guas de accin que permiten la implementacin de las estrategias, definiendo los lmites y parmetros necesarios para ejecutar los procesos y actividades en cumplimiento de la funcin, planes, programas y proyectos previamente definidos. Las polticas de Control Interno establecen as mismo las acciones y mecanismos asociados a los procesos que permiten prever los riesgos, que pueden inhibir el cumplimiento de las metas y sus resultados.
Gestin municipal Es el conjunto de acciones mediante las cuales las entidades tienden a lograr sus fines, objetivos y metas en un determinado periodo fiscal, aplicando los criterios de eficiencia, eficacia, costo, beneficio y desempeo. La gestin es una actividad de la administracin pblica, que se refiere a la ejecucin de las decisiones adoptadas en los diferentes niveles de la organizacin (Concejo municipal, Alcalda, Gerencia Municipal, etc.) Estando realmente inmersos en las transformaciones 49 buscando el bien social y polticas, econmicas y financieras de la descentralizacin y la globalizacin.
Crecimiento econmico nacional Podramos decir que en el Per parece estar configurando una suerte de dinmica neo dualista. De un lado, tenemos un pas relativamente estable, con una dinmica firme de crecimiento econmico, que da lugar a mayores posibilidades de gasto pblico, que involucra bsicamente a la costa del pas. Sin embargo, hay otro sector del pas que demuestra que esta solidez todava no est consolidada y que podra revertirse. Pese a la estabilidad y el crecimiento, otros sectores se quedan rezagados, no siendo capaces de articularse por s solos a sectores dinmicos; se trata de los sectores ms pobres, ms tradicionales y habituales.
En este panorama, el gobierno apuesta claramente a estimular la inversin privada para consolidar el crecimiento, desatendiendo relativamente el emprender reformas con nfasis distributivos y sociales; al mismo tiempo, el mayor nivel de recursos fiscales ha desnudado la precariedad del aparato pblico, que enfrenta dificultades para ejecutar sus presupuestos por casos ilcitos. Todo esto genera malestar y ha dado lugar a un aumento en la conflictividad social, que sin embargo no remece la esfera poltica, dado el carcter local y particularista de la mayora de las reivindicaciones, la debilidad de las organizaciones sociales y de los grupos polticos opositores.
Emprender una reforma del Estado que fortalezca la presencia y la calidad de su intervencin, sus capacidades regulatorias y promotoras, as como un fortalecimiento de las instituciones representativas, requiere cambios que involucran no solamente a las entidades nacionales, tambin a las subnacionales (regionales y locales).
50
III. MARCO METODOLGICO
51 3.1 Hiptesis
3.1.1 General El Grado de aplicacin de los componentes del SCI (Sistemas de Control Interno) influyen directa y significativamente en los sistemas administrativos de la MDLP; 2013
3.1.2 Especficos Hiptesis especifico 1 Existe una influencia significativa entre el grado de aplicacin de los componentes del SCI (Sistemas de Control Interno) y la logstica de los sistemas administrativos de la MDLP; 2013.
Hiptesis especifico 2 Existe una influencia significativa entre el grado de aplicacin de los componentes del SCI (Sistemas de Control Interno) y los recursos humanos de los sistemas administrativos de la MDLP; 2013.
3.2 Variables
Variable Independiente: Componentes del SCI
Variable Dependiente: Sistemas administrativos
3.2.1 Definicin conceptual Variable Independiente: Componentes del SCI, es un conjunto de cinco componentes que pertenecen al sistema de control interno y que son acciones y actividades que lo conforman dicho sistema y son de aplicacin universal.
52 Variable Dependiente: Sistemas administrativos, que son los sistemas de reas determinadas cuyo fin es regular la utilizacin de los recursos en las entidades de la administracin pblica, promoviendo la eficacia, eficiencia y economa en su uso, son de aplicacin institucional.
3.2.2 Definicin operacional
Tabla 1 Operacionalidad de variables (Independiente)
Variable Definicin operacional Dimensiones Indicadores Variable Independiente: Componentes del SCI Est compuesta planes, polticas, normas, registros, organizacin, procedimientos y mtodos 1. Ambiente de control tica Organizacin Recursos humanos 2. Evaluacin de riesgos Riesgos Valoracin 3. Actividades de control gerencial Polticas Direccin Objetivos 4. Informacin y comunicacin Registros Archivo 5. Supervisin Desempeo Seguimiento Mejoramiento
Tabla 2 Operacionalidad de variables (Dependiente) Variable Definicin operacional Dimensiones Indicadores Variable Dependiente: Sistemas administrativos Conjunto de principios, normas, procedimientos, tcnicas e instrumentos mediante los cuales se organizan las actividades de la Administracin Pblica 1. Logstica Plan Anual de contrataciones y adquisiciones aprobado. Requerimientos 2. Recursos humanos Designacin Profesionalizacin
53 3.3 Metodologa 3.3.1 Tipo de estudio Es una investigacin bsica descriptiva porque a travs de ella se buscar analizar teoras y aportar al conocimiento cientfico, despus de contrastar las teoras con las opiniones de la muestra en torno a su situacin real encuesta, cuestionario del sistema de control interno (SCI).
Por otro lado corresponde al nivel descriptivo. Se considera una investigacin descriptiva ya que no se manipularn variables de estudio sino que se describirn propiedades del fenmeno en estudio (Hernndez, Fernndez y Baptista, 2010, p.147).
Con respecto al enfoque de investigacin, se ubica el enfoque cuantitativo. Es una investigacin cuantitativa, por su finalidad de aportar informacin estadstica (Briones, 1997, p.76).
3.3.2 Diseo Es una investigacin que corresponde a un diseo descriptivo simple, no experimental donde M representa una muestra con quien o en quien vamos a realizar el estudio, y O representa la informacin relevante o de inters que recogemos de la mencionada muestra. En este tipo de diseo no podemos suponer la influencia de variables extraas, nos limitamos a recoger la informacin que nos proporciona la situacin (Hernndez, Fernndez y Baptista, 2010, p.124).
Segn el autor el diseo de investigacin permite concebir de manera prctica y concreta la forma de responder a la pregunta del problema y cubrir sus objetivos e intereses. Adems cumple dos funciones: Permite comparar la, o las hiptesis. Y tambin permite al 54 investigador interpretar los resultados mediante el anlisis estadstico. El siguiente esquema corresponde a este tipo de diseo:
M----- Ox M----- Oy
En el esquema:
M = Es la muestra de investigacin (Funcionarios de la MDLP) Ox = Es la observacin de la variable Independiente: (Encuesta sobre Variable Independiente: Componentes del SCI) Oy = Es la observacin de la variable Dependiente: (Encuesta sobre Variable Dependiente: Sistemas administrativos).
3.4 Poblacin y muestra
Poblacin
Nuestra poblacin estar conformada por los funcionarios de la MDLP, con el fin de establecer la proporcin que le correspondera a cada nivel organizacional, tal como se aprecia en la tabla 3 siguiente:
Muestra por Niveles Jerrquicos del Personal de la MDLP.
Tabla 3 Muestra por Niveles Jerrquicos del Personal de la MDLP 55 CATEGORAS DISTRIBUCIN MUESTRA % DISTRIBUCIN GERENTES 8 21.1 % JEFES DE UNIDAD 30 78.9% TOTAL 38 100 Fuente: Registros de la MDLP - 2013
Como se puede apreciar, en el cuadro de la distribucin por niveles jerrquicos, se evidencia que el mayor porcentaje corresponde a los Jefes de Unidad (78.94%), mientras que los Gerentes constituyen una minora (21.1 %).
Muestra Nuestra muestra estar calculada a travs de un criterio cualitativo - censal ajustada a 100.0% de la poblacin, el mismo que como criterio de inclusin tendr los siguientes factores:
Criterios de inclusin: Funcionarios que se encuentren inscritos en planilla dentro de los registro de la MDLP en el ao 2013.
(n: 38 funcionarios)
3.5 Mtodo de investigacin El mtodo de investigacin es Hipottico - Deductivo, que se implement para el desarrollo y la posterior culminacin del mismo ha sido el de investigacin cientfico, el cual como primer punto tiene la observacin para el anlisis de variables de manera terica conceptual y su posterior anlisis a travs de un anlisis correlativo.
3.6 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos 56 Las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos representan la manera cmo se obtuvo la informacin que fue de gran utilidad para el estudio y anlisis de la investigacin. (El cuestionario del Sistema de Control Interno (SCI), dirigido al personal que labora dentro de la MDLP), anexo 2.
Segn Tamayo y Tamayo (2007), Las Tcnicas de Recoleccin de Datos son la parte operativa del diseo investigativo. Hace relacin al procedimiento, condiciones y lugar de la recoleccin de datos. Es importante considerar los mtodos de recoleccin de datos y calidad de informacin obtenida, de ellos depende que los datos sean precisos y obtener as resultados tiles y aplicables (p.74).
De acuerdo con Hernndez Sampieri (2006), la tcnica podra definirse como el conjunto de instrumentos y medios a travs de los cuales se ejecuta el mtodo; si el mtodo es el camino, la tcnica proporciona las herramientas para recorrerlo. En cuanto a las tcnicas de investigacin que se han empleado, han sido las siguientes:
a) La observacin: para detectar caractersticas del problema. b) La encuesta: para recoger informacin de la muestra c) El anlisis documental, para registrar informacin de bibliotecas, relacionadas con los antecedentes de la investigacin. d) El fichaje: para poder registrar las citas textuales de diversos autores y las teoras de los mismos.
3.6.1 Validez y confiabilidad del instrumento El cuestionario del Sistema de Control Interno (SCI), fue dirigido a Gerentes y Jefes de Unidad de la MDLP, como un fin acadmico, persuadiendo al funcionario que sea objetivo con sus respuestas de acuerdo con la escala numeraria del uno al tres con alternativas (Adecuada, regular e inadecuada) 57 La validez del instrumento es por juicio de expertos: Magister: Reynoso Tantalean, Daniel Martin, a travs de la evaluacin de las dimensiones de nuestra variable analizada. (Anexo 3)
La confiabilidad de credibilidad del instrumento, del anlisis estadstico inferencial (Prueba Chi cuadrado coeficiente de correlacin de Pearson), cuya verificacin ha sido repetida, brindando los valores cercanos.
3.7 Mtodos de anlisis de datos En cuanto al mtodo de anlisis de datos, mencionaremos que en el procesamiento y anlisis de los resultados se emplearn tcnicas estadsticas, descriptivas e inferenciales, asimismo es posible evidenciar cmo se ha presentado nuestra variable de anlisis as como los grados de asociacin o dependencia que pueda haber.
La estadstica descriptiva o anlisis exploratorio de datos ofrece modos de presentar y evaluar las caractersticas principales de los datos a travs de tablas de frecuencia, grficos de barras, as como tambin y medidas resmenes de tendencia. En este captulo presentaremos formas simples de resumir y representar grficamente conjuntos de datos de nuestras dimensiones de la variable.
El fin de la construccin grafica de nuestro estudio de correlacin de Ch2 de Pearson, debido al nmero de muestra a la que nos referimos en nuestro muestreo, de esta manera se podr apreciar en los datos como un todo e identificar sus caractersticas sobresalientes, tablas 13, 14 y 15. HERNNDEZ (2006), quien manifiesta que con una muestra ajustada en menor proporcin (es decir pequea), esta debe ser calculada a travs de un mtodo de correlacin con un amplio criterio de margen de error. 58 El cuadrado de Pearson o Regla de mezclas nos permite estimar en qu proporcin deberemos mezclar 2 componentes para obtener un resultado deseado. Es un mtodo que ayuda a medir la relacin entre dos variables, (Independiente y dependiente). La medida se llama coeficiente de correlacin de Pearson y su valor se encuentra entre -1 y 1, cuando es cercana a menos uno la medicin se dice que la correlacin es negativa y alta, cuando el valor es cercano a uno se dice que la correlacin es positiva y alta. Cuando es cercana a cero la medicin se dice que no hay o es muy baja la relacin entre las dos variables.
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IV. RESULTADOS
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4.1 Descripcin (por dimensiones) A. Variable Independiente: Componentes del SCI Tabla 4 De contingencia Ambiente de control, Condicin del puesto Escala de validacin Recuento Condicin del puesto Total Gerentes Jefes de unidad AMBIENTE DE CONTROL Baja o inadecuada Recuento 0 11 11 % del total .0% 28.9% 28.9% Regular Recuento 7 17 24 % del total 18.4% 44.7% 63.2% Alta o adecuada Recuento 1 2 3 % del total 2.6% 5.3% 7.9% Total Recuento 8 30 38 % del total 21.1% 78.9% 100.0%
Figura 1 Contingencia Ambiente de control, Condicin del puesto
61 Los resultados en cuanto la medicin del indicador sobre el AMBIENTE DE CONTROL. Condicin del puesto, segn vemos en los resultados de arriba, para comenzar de los jefes de unidad que representan el 78.9% de la muestra estos sugieren que en un 44.7% que dicho ambiente se desarrolla de una manera regular, asimismo, el 28.9% de estos manifiestan que esta es Baja o inadecuada, en tanto que solo un 5.3% restante sugieren que este es elevada, alto o adecuada. Por otro lado de aquellos gerentes que representan el 21.1% de la muestra, sugieren en un ndice de 18.4% que este ambiente de control se desarrolla de una manera regular, el 2.6% restante sugiere que este ambiente es adecuado. Tabla 5 De contingencia Evaluacin de riesgos. Condicin del puesto Escala de validacin Recuento Condicin del puesto Total Gerentes Jefes de unidad Gerentes EVALUACIN DE RIESGOS Baja o inadecuada Recuento 1 8 9 % del total 2.6% 21.1% 23.7% Regular Recuento 7 18 25 % del total 18.4% 47.4% 65.8% Alta o adecuada Recuento 0 4 4 % del total .0% 10.5% 10.5% Total Recuento 8 30 38 % del total 21.1% 78.9% 100.0%
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Figura 2 Contingencia Evaluacin de riesgos. Condicin del puesto
Los resultados en cuanto la medicin del indicador sobre el EVALUACIN DE RIESGOS * Condicin del puesto, segn vemos en los resultados de arriba, para comenzar de los jefes de unidad que representan el 78.9% de la muestra estos sugieren que en un 47.5% que dicho ambiente se desarrolla de una manera regular, asimismo, el 21.1% de estos manifiestan que esta es Baja o inadecuada, en tanto que solo un 10.5% restante sugieren que este es elevada, alto o adecuada.
Por otro lado de aquellos gerentes que representan el 21.1% de la muestra, sugieren en un ndice de 18.4% que este ambiente de 63 control se desarrolla de una manera regular, el 2.6% restante sugiere que este ambiente es Baja o inadecuada.
Tabla 6 De contingencia Actividades de control gerencial. Condicin del puesto Escala de validacin Recuento Condicin del puesto Total Gerentes Jefes de unidad ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL Baja o inadecuada Recuento 2 8 10 % del total 5.3% 21.1% 26.3% Regular Recuento 4 21 25 % del total 10.5% 55.3% 65.8% Alta o adecuada Recuento 2 1 3 % del total 5.3% 2.6% 7.9% Total Recuento 8 30 38 % del total 21.1% 78.9% 100.0%
Figura 3 Contingencia Actividades de control gerencial. Condicin del puesto
64 Los resultados en cuanto la medicin del indicador sobre el ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL * Condicin del puesto, segn vemos en los resultados de arriba, para comenzar de los jefes de unidad que representan el 78.9% de la muestra estos sugieren que en un 55.3% que dicho ambiente se desarrolla de una manera regular, asimismo, el 21.1% de estos manifiestan que esta es Baja o inadecuada, en tanto que solo un 2.6% restante sugieren que este es elevada, alto o adecuada. Por otro lado de aquellos gerentes que representan el 21.1% de la muestra, sugieren en un ndice de 10.5% que este ambiente de control se desarrolla de una manera regular, el 5.5% restante sugiere que este ambiente es Baja o inadecuada. Tabla 7 De contingencia Informacin y comunicacin. Condicin del puesto Escala de validacin Recuento Condicin del puesto Total Gerentes Jefes de unidad INFORMACIN Y COMUNICACIN Baja o inadecuada Recuento 0 3 3 % del total .0% 7.9% 7.9% Regular Recuento 6 19 25 % del total 15.8% 50.0% 65.8% Alta o adecuada Recuento 2 8 10 % del total 5.3% 21.1% 26.3% Total Recuento 8 30 38 % del total 21.1% 78.9% 100.0%
65
Figura 4 Contingencia Informacin y comunicacin. Condicin del puesto
Los resultados en cuanto la medicin del indicador sobre el INFORMACIN Y COMUNICACIN * Condicin del puesto, segn vemos en los resultados de arriba, para comenzar de los jefes de unidad que representan el 78.9% de la muestra estos sugieren que en un 50.0% que dicho ambiente se desarrolla de una manera regular, asimismo, el 21.1% de estos manifiestan que esta es Baja o inadecuada, en tanto que solo un 7.9% restante sugieren que este es elevada, alto o adecuada. Por otro lado de aquellos gerentes que representan el 21.1% de la muestra, sugieren en un ndice de 15.8% que este ambiente de 66 control se desarrolla de una manera regular, el 5.3% restante sugiere que este ambiente es Baja o inadecuada. Tabla 8 De contingencia Supervisin. Condicin del puesto Escala de validacin Recuento Condicin del puesto Total Gerentes Jefes de unidad SUPERVISIN Baja o inadecuada Recuento 0 1 1 % del total .0% 2.6% 2.6% Regular Recuento 8 27 35 % del total 21.1% 71.1% 92.1% Alta o adecuada Recuento 0 2 2 % del total .0% 5.3% 5.3% Total Recuento 8 30 38 % del total 21.1% 78.9% 100.0%
Figura 5 Contingencia Supervisin. Condicin del puesto
67 Los resultados en cuanto la medicin del indicador sobre el SUPERVISIN * Condicin del puesto, segn vemos en los resultados de arriba, para comenzar de los jefes de unidad que representan el 78.9% de la muestra estos sugieren que en un 71.1% que dicho ambiente se desarrolla de una manera regular, asimismo, el 5.3% de estos manifiestan que esta es Baja o inadecuada, en tanto que solo un 2.6% restante sugieren que este es elevada, alto o adecuada.
Por otro lado de aquellos gerentes que representan el 21.1% de la muestra, sugieren en un ndice de 21.0% que este ambiente de control se desarrolla de una manera regular.
Tabla 9 De contingencia Componentes del SCI. Condicin del puesto Escala de validacin Recuento Condicin del puesto Total Gerentes Jefes de unidad COMPONENTES DEL - SCI Baja o inadecuada Recuento 0 2 2 % del total .0% 5.3% 5.3% Regular Recuento 8 28 36 % del total 21.1% 73.7% 94.7% Total Recuento 8 30 38 % del total 21.1% 78.9% 100.0%
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Figura 6 Contingencia Componentes del SCI. Condicin del puesto
Los resultados en cuanto la medicin del indicador sobre el COMPONENTES DEL - SCI * Condicin del puesto, segn vemos en los resultados de arriba, para comenzar de los jefes de unidad que representan el 78.9% de la muestra estos sugieren que en un 73.7% que dicho ambiente se desarrolla de una manera regular, asimismo, el 5.3% de estos manifiestan que esta es Baja o inadecuada. Por otro lado de aquellos gerentes que representan el 21.1% de la muestra, sugieren en un ndice de 21.1% que este ambiente de control se desarrolla de una manera regular.
69 B. Variable Dependiente: Sistemas administrativos Tabla 10 De contingencia Logstica. Condicin del puesto Escala de validacin Recuento Condicin del puesto Total Gerentes Jefes de unidad LOGISTIC A Baja o inadecuada Recuento 1 1 2 % del total 2.6% 2.6% 5.3% Regular Recuento 5 20 25 % del total 13.2% 52.6% 65.8% Alta o adecuada Recuento 2 9 11 % del total 5.3% 23.7% 28.9% Total Recuento 8 30 38 % del total 21.1% 78.9% 100.0%
Figura 7 Contingencia Logstica. Condicin del puesto
Los resultados en cuanto la medicin del indicador sobre el LOGSTICA * Condicin del puesto, segn vemos en los resultados de arriba, para comenzar de los jefes de unidad que representan el 78.9% de la muestra estos sugieren que en un 52.6% que dicho 70 ambiente se desarrolla de una manera regular, asimismo, el 23.7% de estos manifiestan que esta es alta o adecuada, en tanto que solo un 2.6% restante sugieren que este es elevada, baja o inadecuada. Por otro lado de aquellos gerentes que representan el 21.1% de la muestra, sugieren en un ndice de 13.2% que este ambiente de control se desarrolla de una manera regular, el 5.3% manifiesta que esta es alta o adecuada mientras que solo un 2.6% sugiere que es baja o inadecuada. Tabla 11 De contingencia Recursos humanos. Condicin del puesto
Escala de validacin Recuento Condicin del puesto Total Gerentes Jefes de unidad RECURSOS HUMANOS Baja o inadecuada Recuento 0 4 4 % del total .0% 10.5% 10.5% Regular Recuento 3 18 21 % del total 7.9% 47.4% 55.3% Alta o adecuada Recuento 5 8 13 % del total 13.2% 21.1% 34.2% Total Recuento 8 30 38 % del total 21.1% 78.9% 100.0%
Figura 8 Contingencia Recursos humanos. Condicin del puesto 71 Los resultados en cuanto la medicin del indicador sobre el RECURSOS HUMANOS. Condicin del puesto, segn vemos en los resultados de arriba, para comenzar de los jefes de unidad que representan el 78.9% de la muestra estos sugieren que en un 47.4% que dicho ambiente se desarrolla de una manera regular, asimismo, el 21.1% de estos manifiestan que esta es alta o adecuada, en tanto que solo un 10.5% restante sugieren que este es elevada, baja o inadecuada.
Por otro lado de aquellos gerentes que representan el 21.1% de la muestra, sugieren en un ndice de 13.2% que este ambiente de control se desarrolla de una manera alta o adecuada, el 7.9% manifiesta que esta es regular.
Tabla 12 De contingencia Sistemas administrativos. Condicin del puesto
Escala de validacin Recuento Condicin del puesto Total Gerentes Jefes de unidad SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Regular Recuento 4 16 20 % del total 10.5% 42.1% 52.6% Alta o adecuada Recuento 4 14 18 % del total 10.5% 36.8% 47.4% Total Recuento 8 30 38 % del total 21.1% 78.9% 100.0%
72
Figura 9 Contingencia Sistemas administrativos. Condicin del puesto
Los resultados en cuanto la medicin del indicador sobre el SISTEMAS ADMINISTRATIVOS * Condicin del puesto, segn vemos en los resultados de arriba, para comenzar de los jefes de unidad que representan el 78.9% de la muestra estos sugieren que en un 42.1% que dicho ambiente se desarrolla de una manera regular, asimismo, el 36.8% de estos manifiestan que esta es alta o adecuada. Por otro lado de aquellos gerentes que representan el 21.1% de la muestra, sugieren en un ndice de 10.5% que este ambiente de control se desarrolla de una manera regular o alta.
73 Prueba de las hiptesis: Hiptesis General
1 PLANTEAMIENTO DE HIPTESIS:
H0: El Grado de aplicacin de los Componentes del SCI (Sistemas de Control Interno) no influyen directa y significativamente en los Sistemas administrativos de la MDLP; 2013.
H1: El Grado de aplicacin de los Componentes del SCI (Sistemas de Control Interno) influyen directa y significativamente en los Sistemas administrativos de la MDLP; 2013.
2 NIVELES DE SIGNIFICACIN: = 0.05 (con 95% de confianza) 3 ESTADSTICO DE PRUEBA: r de Ch2 Dnde: En trminos generales diremos que: Si | r | (Correlacin de Ch2) < 0,95 la asociacin no se cumple. Si | r | (Correlacin de Ch2) > 0,95 la asociacin se cumple.
4 Comparar Para n-2 grados de libertad
74 Dnde:
5. Resultados: Tabla 13 Resumen de correlacin de Ch2 Estadstica ndices Correlacin de Ch2 ,977 Sig. (bilateral) ,023 Suma de cuadrados y productos cruzados 2,000 Covarianza ,027 N 38 La correlacin es significativa al nivel 0,05 (unilateral).
6. Conclusin: De la aplicacin del estadstico de prueba R de Ch2 el resultado de Correlacin se muestra con un ndice de, 0.977, es decir 97.7%, con un ndice de libertad de ,023 o 2.3%, con lo que validamos nuestra hiptesis alterna que sugiere que El Grado de aplicacin de los Componentes del SCI (Sistemas de Control Interno) influyen directa y significativamente en los Sistemas administrativos de la MDLP; 2013, validndola.
75 Hiptesis Especfica 1 1 PLANTEAMIENTO DE HIPTESIS: H 0 : No existe una influencia significativa entre el Grado de aplicacin de los Componentes del SCI (Sistemas de Control Interno) y la Logstica de los Sistemas administrativos de la MDLP; 2013. H 1 : Existe una influencia significativa entre el Grado de aplicacin de los Componentes del SCI (Sistemas de Control Interno) y la Logstica de los Sistemas administrativos de la MDLP; 2013.
2 NIVELES DE SIGNIFICACIN: = 0.05 (con 95% de confianza) 3 ESTADSTICO DE PRUEBA: r de Ch2 Dnde: En trminos generales diremos que: Si | r | (Correlacin de Ch2) < 0,95 la asociacin no se cumple. Si | r | (Correlacin de Ch2) > 0,95 la asociacin se cumple.
4 Comparar Para n-2 grados de libertad
Dnde:
76
5. Resultados: Tabla 14 Resumen de correlacin de Ch2 Estadstica ndices Correlacin de Ch2 ,966 * Sig. (bilateral) ,034 Suma de cuadrados y productos cruzados ,089 Covarianza ,026 N 38 * La correlacin es directamente significativa al nivel 0,05 (unilateral). (-1 * Aceptacin de normas)
6. Conclusin: De la aplicacin del estadstico de prueba R de Ch2 el resultado de Correlacin se muestra con un ndice de 0,966, es decir 96.6%, con un ndice de libertad de ,034 o 3.4%, con lo que validamos nuestra hiptesis alterna que sugiere que Existe una influencia significativa entre el Grado de aplicacin de los Componentes del SCI (Sistemas de Control Interno) y la Logstica de los Sistemas administrativos de la MDLP; 2013, validndola.
77 Hiptesis Especfica 2 1 PLANTEAMIENTO DE HIPTESIS: H0: No existe una influencia significativa entre el Grado de aplicacin de los Componentes del SCI (Sistemas de Control Interno) y los Recursos Humanos de los Sistemas administrativos de la MDLP; 2013. H1: Existe una influencia significativa entre el Grado de aplicacin de los Componentes del SCI (Sistemas de Control Interno) y los Recursos Humanos de los Sistemas administrativos de la MDLP; 2013.
2 NIVELES DE SIGNIFICACIN: = 0.05 (con 95% de confianza) 3 ESTADSTICO DE PRUEBA: r de Ch2 Dnde: En trminos generales diremos que: Si | r | (Correlacin de Ch2) < 0,95 la asociacin no se cumple. Si | r | (Correlacin de Ch2) > 0,95 la asociacin se cumple.
4 Comparar Para n-2 grados de libertad
Dnde:
78
5. Resultados: Tabla 15 Resumen de correlacin de Ch2 Estadstica ndices Correlacin de Ch2 ,975 Sig. (bilateral) ,025 Suma de cuadrados y productos cruzados ,034 Covarianza ,026 N 38 La correlacin es inversamente significativa al nivel 0,05 (unilateral). (-1 Relacin con los dems)
6. Conclusin: De la aplicacin del estadstico de prueba R de Ch2 el resultado de Correlacin se muestra con un ndice de 0,975, es decir 97.5 %, con un ndice de libertad de ,025 o 2.5%, con lo que validamos nuestra hiptesis alterna que sugiere que Existe una influencia significativa entre el Grado de aplicacin de los Componentes del SCI (Sistemas de Control Interno) y los Recursos Humanos de los Sistemas administrativos de la MDLP; 2013, validndola.
79 4.2 Discusin El Grado de aplicacin de los Componentes del Sistemas de Control Interno (SCI) influyen directa y significativamente en los sistemas administrativos de la MDLP; 2013, como resultado aplicacin del estadstico de prueba R de Ch2 el resultado de correlacin se muestra con un ndice de, 0.977, es decir 97.7%, con un ndice de libertad de ,023 o 2.3%, con lo que validamos nuestra hiptesis alterna que sugiere que El Grado de aplicacin de los Componentes del Sistemas de Control Interno influyen directa y significativamente en los Sistemas administrativos de la MDLP; 2013, como en el caso de Garrido (2011), nos menciona que el sistema de control interno debe estar orientado hacia la aplicacin de la optimizacin del tiempo, y la organizacin de la informacin, como parte de las estrategias del control interno, para as cumplir con las metas y los objetivos.
En relacin a la influencia significativa entre el Grado de aplicacin de los Componentes del Sistemas de Control Interno y la Logstica de los sistemas administrativos de la MDLP; 2013, de la aplicacin del estadstico de prueba R de Ch2 el resultado de correlacin se muestra con un ndice de 0,966, es decir 96.6%, con un ndice de libertad de ,034 o 3.4%, con lo que validamos nuestra hiptesis alterna que sugiere que Existe una influencia significativa entre el Grado de aplicacin de los Componentes del Sistemas de Control Interno y la Logstica de los sistemas administrativos de la MDLP; 2013, tal como indica Rojas, (2008), sostiene que el control interno debe ajustarse a las necesidades y requerimientos de cada organizacin, debe consistir en un sistema que permita tener una confianza moderada de que sus acciones administrativas se ajustan a los objetivos y normas (legales y estatutarias) aplicables a la organizacin y un excesivo control puede ser costoso y contraproducente. Adems, debe tenerse cuidado al disearlo, porque las regulaciones innecesarias limitan la iniciativa y el grado de creatividad de los empleados. 80 El Grado de aplicacin de los Componentes del Sistemas de Control Interno y los Recursos Humanos de los sistemas administrativos de la MDLP; 2013. De la aplicacin del estadstico de prueba R de Ch2 el resultado de correlacin se muestra con un ndice de 0,975, es decir 97.5 %, con un ndice de libertad de ,025 o 2.5%, con lo que validamos nuestra hiptesis alterna que sugiere que Existe una influencia significativa entre el Grado de aplicacin de los Componentes del Sistemas de Control Interno y los Recursos Humanos de los sistemas administrativos de la MDLP; 2013, tal como lo sostiene Zarpan, (2013), quien manifiesta que los controles internos estn ayudando a reducir los riesgos, corroborar la adecuada gestin de riesgos en los procesos de abastecimiento, verificar un adecuado cumplimiento de la normativa vigente, obtener evidencia suficiente y competente para respaldar las recomendaciones propuestas, recomendar acciones correctivas que ayuden a mejorar la implementacin del control interno en el rea de abastecimiento.
Adems es conveniente adicionar a esta discusin los comentarios de temas de autores internacionales y nacionales cuyas experiencias se ajustan analgicamente a nuestro trabajo tales como:
Ochoa (2011), en su tesis Importancia del control interno en inventarios. Tesis de pregrado Universidad de Michoacn de San Nicols de Hidalgo, hace referencia: A la importancia que est adquiriendo el control interno en los ltimos tiempos, a causa de numerosos problemas producidos por su ineficiencia hizo necesario que los miembros de los consejos de administracin asumiera de forma efectiva, unas responsabilidades que hasta ahora se haban dejado en manos de las propias organizaciones
Vega (2009), en su tesis Diseo de un Manual de Control Interno para el Departamento Financiero en la Escuela Superior Politcnica de 81 Chimborazo- Riobamba, Aplicando la Nueva Normativa y Herramientas Informticas que rigen para el Sector Pblico en el ao 2009.Tesis de grado. Se aconseja a la direccin realizar monitoreo peridicamente para verificar el cumplimiento de los controles internos y vigilar el desempeo de sus subordinados. Capacitar al talento humano en sus reas para el mejor acoplamiento a diferentes avances tecnolgicos logrando as efectividad en sus operaciones y reduciendo los gastos innecesarios.
Vlchez (2009), en su tesis. Control Interno y su incidencia en la Ejecucin de Gastos en la Municipalidad Provincial de Huamanga: 2006 2007. Universidad Nacional de San Cristbal de Huamanga. Facultad de Ciencias Administrativas. San Cristbal de Huamanga Per. Como resultados de la investigacin, no est implementado un Sistema de Control Interno en las oficinas y unidades orgnicas encargadas de la ejecucin de gastos, no existe personal idneo y capacitado que aplique las Normas de Control Interno; pues se ha observado que no se realiza el trabajo de Control Previo, no se aplica de manera integral y coherente los principios, sistemas y procedimientos tcnicos de control; en consecuencia no hay un uso ptimo, eficaz y eficiente de los recursos, adems los documentos normativos de gestin como el ROF, CAP, MOF limitan la implementacin efectiva de los planes y programas, generando el incumplimiento de los objetivos y metas institucionales.
Cruz (2011), en su tesis Diseo de un sistema de control interno para contrataciones del Estado en el Hospital La Caleta de Chimbote, Per. En su estudio resume que el principal propsito del estudio fue disear un sistema de control interno (SCI) eficaz en contrataciones de bienes y servicios del Estado para la Unidad de Logstica del Hospital La Caleta de Chimbote, Per, como un sistema organizacional que experimenta cambios institucionales en un contexto social globalizado. Para ello, previamente se elabor y aplic una encuesta a 27 empleados con un mnimo de dos aos de experiencia en trabajos del sistema de 82 logstica y con experiencia en labores de comits especiales de contrataciones. La encuesta se elabor teniendo en cuenta, planteamientos tericos y paradigmas sobre control y compras, la normatividad sobre control y contrataciones del Estado y reportes de auditoras.
83
Conclusiones
84 Conclusiones
Primera: De aplicacin de los Componentes del Sistemas de Control Interno influyen directa y significativamente en los sistemas administrativos de la MDLP; 2013, los resultados muestran que de la aplicacin del estadstico de prueba R de Ch2 el resultado de correlacin se muestra con un ndice de, 0.977, es decir 97.7%, con un ndice de libertad de ,023 o 2.3%, con lo que validamos nuestra hiptesis alterna que sugiere que El Grado de aplicacin de los Componentes del Sistemas de Control Interno influyen directa y significativamente en los sistemas administrativos de la MDLP; 2013, validndola.
Segunda: Asimismo en cuanto a la primera de las hiptesis especficas, la cual supone que existe una influencia significativa entre el Grado de aplicacin de los Componentes del Sistemas de Control Interno y la Logstica de los sistemas administrativos de la MDLP; 2013, los resultados muestran que de la aplicacin del estadstico de prueba R de Ch2 el resultado de correlacin se muestra con un ndice de 0,966, es decir 96.6%, con un ndice de libertad de ,034 o 3.4%, con lo que validamos nuestra hiptesis alterna que sugiere que Existe una influencia significativa entre el Grado de aplicacin de los Componentes del Sistemas de Control Interno y la Logstica de los sistemas administrativos de la MDLP; 2013, validndola.
Tercera: Asimismo en cuanto a la segunda de las hiptesis especficas, la misma que supone que existe una influencia significativa entre el Grado de aplicacin de los Componentes del Sistemas de Control Interno y los Recursos Humanos de los sistemas administrativos de la MDLP; 2013, de la aplicacin del estadstico de prueba R de Ch2 el resultado de correlacin se muestra con un ndice de 0,975, es decir 97.5 %, con un ndice de libertad de ,025 o 2.5%, con lo que validamos nuestra hiptesis alterna que sugiere que Existe una influencia significativa entre el Grado de aplicacin de los Componentes del 85 Sistemas de Control Interno y los Recursos Humanos de los sistemas administrativos de la MDLP; 2013, validndola.
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Sugerencias
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Sugerencias
Primera: El sistema de control interno tiene importancia ante la comunidad de la Municipalidad Distrital de La Punta, considerando que cumple con los servicios pblicos, cumple con la ejecucin de algunas actividades con la comuna local cuando intervienen en el presupuesto participativo, tienen acceso a las rendiciones de cuentas a la informacin con transparencia y a los recursos de proteccin social (PVL, Comedores populares), que es de conocimiento pblico y pueden exigir al titular mediante denuncias por las deficiencias de control y fiscalizacin de los bienes y servicios que son para el bienestar social de un sector de la comunidad puntea.
Segunda: La Municipalidad Distrital de La Punta, est obligada de implementar el Sistema de Control Interno como un instrumento de control y fiscalizacin de los recursos, de acuerdo con su realidad administrativa cuyo fin es cumplir con los objetivos y metas programados en cada ejercicio fiscal, debe continuarse con la implementacin del sistema ya que las disposiciones exige su cumplimiento por estar vigentes.
Tercera: El Sistema Nacional de Control por intermedio de la Contralora General de la Republica debe impulsar el cumplimiento de la implementacin del Sistema de Control Interno, como mximo organismo tutelar del control y fiscalizacin de los recursos del estado, ya que en el futuro este sistema ser la herramienta de control tanto de la gestin de la entidad como del ente fiscalizador cuyo fin es proteger los activos, patrimonio y el prestigio institucional.
88 Referencias bibliogrficas
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90
Anexos 91 Anexo 1: Matriz de Consistencia Aplicacin e influencia del sistema de control interno en los procedimientos de los sistemas administrativos de la Municipalidad Distrital de la Punta, ao 2013 Problemas Objetivos Hiptesis Variables Metodologa
Problema principal: De qu manera influye el Grado de aplicacin de los Componentes del SCI (Sistemas de Control Interno) en los Sistemas administrativos de la MDLP; 2013?
General Determinar la manera en que influye el Grado de aplicacin de los Componentes del SCI (Sistemas de Control Interno) en los Sistemas administrativos de la MDLP; 2013 General El Grado de aplicacin de los Componentes del SCI (Sistemas de Control Interno) influyen directa y significativamente en los Sistemas administrativos de la MDLP; 2013
Variables del estudio Variable Dimensiones Indicadores Variable Independiente: Componentes del SCI 1. Ambiente de control 1.1. tica 1.2. Organizacin 1.3. Recursos humanos 2. Evaluacin de riesgos 2.1. Riesgos 2.2. Valoracin 3. Actividades de control gerencial 3.1. Polticas 3.2. Direccin 3.3. Objetivos 4. Informacin y comunicacin 4.1. Registros 4.2. Archivo 5. Supervisin 5.1. desempeo 5.2.Seguimiento 5.3. mejoramiento Variable Dependiente: Sistemas administrativos 1. Logstica 1.1. Plan Anual de contrataciones y adquisiciones aprobado. 1.2.Requerimientos 2. Recursos humanos 2.1. Designacin 2.2. Profesionalizacin
Tipo de estudio Es una investigacin bsica descriptiva
Diseo de investigacin Es una investigacin que corresponde a un diseo descriptivo simple
Poblacin: Todos los trabajadores de la MDLP, se evidencia que el mayor porcentaje corresponde a los Jefes de Unidad (78.94%), mientras que los Gerentes constituyen una minora (21.1 %).
Muestra: (n= 38 participantes)
Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos a) La observacin: para detectar caractersticas del problema. b) La encuesta: para recoger informacin de la muestra c) El anlisis documental, para registrar informacin de bibliotecas, relacionadas con los antecedentes de la investigacin. d) El fichaje: para poder registrar las citas textuales de diversos autores y las teoras de los mismos. Problemas especficos: 1) Cmo influye el Grado de aplicacin de los Componentes del SCI (Sistemas de Control Interno) en la Logstica de los Sistemas administrativos de la MDLP; 2013? 2) Cmo influye el Grado de aplicacin de los Componentes del SCI (Sistemas de Control Interno) en los Recursos Humanos de los Sistemas administrativos de la MDLP; 2013? Especficos 1) Identificar cmo influye el Grado de aplicacin de los Componentes del SCI (Sistemas de Control Interno) en la Logstica de los Sistemas administrativos de la MDLP; 2013. 2) Establecer cmo influye el Grado de aplicacin de los Componentes del SCI (Sistemas de Control Interno) en los Recursos Humanos de los Sistemas administrativos de la MDLP; 2013. Especficos 1) Existe una influencia significativa entre el Grado de aplicacin de los Componentes del SCI (Sistemas de Control Interno) y la Logstica de los Sistemas administrativos de la MDLP; 2013. 2) Existe una influencia significativa entre el Grado de aplicacin de los Componentes del SCI (Sistemas de Control Interno) y los Recursos Humanos de los Sistemas administrativos de la MDLP; 2013.
92 Anexo 2: - Cuestionario del Sistema de Control Internos (SCI) - (Dirigido al Personal que labora dentro de la MDLP)
Importante: Estimado encuestado, la presente encuesta tiene solo fines acadmicos, por lo que se le pide que sea lo ms objetivo posible al momento de su llenado, de tener alguna interrogante o inquietud, por favor hgasela saber al personal encargado. Por su atencin muchas gracias. Datos generales. Edad: ________; Sexo: _________; Aos de servicio: __________ Condicin de su labor: 1) Gerente 2) Jefes de unidad Escalas: Adecuada o alta =3 Regular =2 Inadecuada o Baja =1
tems Categoras 1 2 3 En qu medida considera usted que se cumple el aspecto tica dentro de la MDLP
Considera que la organizacin dentro del a MDLP, est estructurada de una manera: adecuada, regular e inadecuada
A su consideracin los recursos humanos dentro de la MDLP, se desarrollan de una manera:
Esta usted consciente de que los riesgos de sus funciones dentro de la MDLP, se realizan de una manera:
Considera usted que la valoracin de sus funciones guarda relacin con las labores que realiza de una manera:
A su consideracin las polticas dentro de la MDLP, se realizan de una manera:
A su consideracin dentro de la direccin de la MDLP, segn las normativas que se realizan se trabajan de una manera:
En relacin al cumplimiento de los objetivos, estos se realizan de una manera:
93 En relacin a la observacin y verificacin de los registros dentro de la MDLP, considera usted que se realizan o desarrollan de una manera:
En relacin al sistema de archivo, este cumple con sus funciones dentro de la MDLP de una manera:
En relacin al desempeo de sus funciones dentro de la MDLP estas se cumplen de una manera.
En cuanto al seguimiento de sus funciones, dentro de la MDLP, estas se cumplen de una manera:
Considera que la MDLP ha realizado algn esfuerzo por mejorar o reestructura el mejoramiento de las labores realizadas por los trabajadores dentro de la municipalidad.
Plan Anual de contrataciones y adquisiciones aprobado En qu medida considera que esta implementada los requerimientos, que se hacen escuchar por los trabajadores de La MDLP.
En relacin a la designacin dentro de la MDLP, considera usted que estas se realizan de una manera:
En qu medida se considera relevante la profesionalizacin de los trabajadores de la MDLP, a su consideracin:
94 Anexo 3: Documento de validacin del instrumento Para la validez de los instrumentos: Para determinar la consistencia externa en relacin lgica del instrumento se someter a juicios de expertos en el tema: magster o doctores que laboran en la UCV acreditados en el conocimiento de las variables y de la investigacin con dichas sugerencias se mejoraron el instrumento. Los datos de la calificacin de los expertos se presentarn en el siguiente consolidado con el propsito de establecer su aplicacin. Resumen de juicio de expertos Expertos Apellidos y Nombres Aplicable Experto1 Magister Reynoso Tantalean, Daniel Martn S Fuente: Ficha de Validacin de Expertos
Confiabilidad: Para medir el nivel de consistencia interna y de reaccin entre tems se hizo la prueba de confiabilidad en funcin a la estadstica coeficiente de Alpha de Cronbach. Segn Hernndez (2005), define la confiabilidad como el grado en que un instrumento produce resultados consistentes y coherentes (p. 79).
Evaluación Del Sistema Contable para Mejorar El Control Interno Del Centro Educativo de Capacitación Laboral Simón Rodríguez (Cecal), El Tigre Estado Anzoátegui.