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LIDERAZGO

MODELOS DE INVESTIGACIN


Garca M. (2000), llevo a cabo una investigacin en Mxico
referida a la formacin de equipos de trabajo, concluyendo que existen
diferentes estilos o personalidades de cada uno de los entrevistados, esto
con la finalidad de poder identificar qu tipo de persona podra formar
parte de un equipo, o en este caso saber qu cambios se requieren hacer por
parte de la gerencia con su equipo de staff de maquilladoras. A partir de
esto se busca formar equipos ms productivos e innovar en ellos. Este cas
ayuda a las personas a conocer el rol que tienden a desempear en
situaciones que requieren la toma de decisiones o la resolucin de
problemas en equipo, ya sea en situaciones de ambiente favorables como
desfavorables.
El instrumento utilizado permite dar la pauta para iniciar una buena
seleccin de personal dentro del staff o equipo de trabajo, por esta ocasin
se aplic la encuesta con el personal de staff de maquilladoras, ya que la
empresa requiere en este momento una buena consolidacin de equipo en
los puestos claves, (Gerente de recursos humanos, administrativo,
inventarios, produccin, calidad) para as poder llegar a tener y dar los
resultados esperados.

.Aylln (2005) realiz un estudio sobre estilos de liderazgo y su
relacin con el clima organizacional en la Universidad Nacional del Callao.
Concluye que cuando el estilo de liderazgo iniciacin de estructura de los
Decanos son positivos entonces los comportamientos de los factores del
clima organizacional en la Universidad Nacional del Callao, son positivos;
cuando el estilo de liderazgo tolerancia a la libertad es positivo, entonces
los comportamientos de los factores del clima organizacional son positivos.
Cuando el estilo de liderazgo consideracin positivos, entonces los
comportamientos de los factores del clima organizacional son positivos;
cuando el estilo de liderazgo nfasis en la produccin es positivo entonces
los comportamientos de los factores del clima organizacional son positivos.

Barling, Weber y Kelloway (1996 citado en Fishman, 2005) evalu el
impacto de entrenar a un grupo de gerentes de un banco en el liderazgo
transformador. Como control, se mantuvo a algunos gerentes sin recibir el
entrenamiento. Se encontr que aquellos que recibieron el entrenamiento
en liderazgo transformador lograron un mayor compromiso de sus
seguidores y un mejor desempeo en ventas por empleado en las agencias.


Marco Histrico

Liderazgo estratgico

La evolucin del liderazgo se determin desde el quehacer
de los grandes lderes que registran algunos momentos de la historia, quienes dirigieron
esfuerzos de otros hombres, administraron pases, planearon y organizaron
exploraciones, encabezaron y controlaron guerras, entre otros. Todo esto enmarcado
en las civilizaciones antiguas como Sumeria, Egipto, Babilonia, China, Grecia,
Roma y Hebreos, pasando por la influencia o contribucin de los militares y la
iglesia catlica, llegando a la edad media con el arsenal de Venecia, sistema feudal, la
tica protestante y todas las formas de organizacin para culminar con la revolucin
industrial.

Edad antigua

Con la aparicin del hombre se inici la transformacin en el desarrollo propio de la
naturaleza, la produccin de instrumentos de trabajo, el descubrimiento del fuego, la
invencin del arco y la flecha, entre otros; permitieron inicialmente que los
inventores no fueran tenidos en cuenta y en muchos casos tachados como
locos, sin embargo, cuando se alcanzaba el resultado se convirtieron en modelo
a seguir por toda la comunidad, siendo los lderes los que coordinaban esfuerzos
y ayudaban a la divisin natural de trabajo acordes con el sexo y edad entre hombre
y mujeres; adultos, nios y ancianos.

En el siglo XII a.c. el lder hebreo Moiss sigui los consejos de su suegro
Jetr: para escoger hombres capaces en todo Israel y delegar autoridad para que
fueran sus representantes jefes de mil, de cien, de cincuenta y de diez , e impartieran
justicia, conforme al nivel de competencia delegada.

En el siglo VII a.c. Nabucodonosor II llev a Babilonia a otra poca brillante, es famoso
por su liderazgo en la conquista de Jud y Jerusaln, adems de su visin futurista
para la construccin de los Jardines colgantes.

Por otro lado en la China, a finales del siglo XI a.c. se escribi la constitucin de Chow,
un catlogo que inclua a los servidores civiles del Emperador, desde el primer
ministro hasta el servicio domstico, donde se describa la capacidad analtica, la
conformacin de equipos de trabajo, el proceso de comunicacin que deba llevar a
cabo. Confucio en el siglo VI a.c. escribi un manual sobre su gobierno y
administracin y al cual se le dio caractersticas de Constitucin, que estableci
reglas sobre organizacin, funciones, procedimientos, labores de rutina, controles,
castigos y registros. Posteriormente a mediados del siglo V, Mencius o Mo-ti sostena
que las leyes por s solas no bastaban para dirigir los negocios, sino que toda empresa
se deba adherir a una norma operativa sistemas estndares , la cual deba ser
ordenada por la ley de Dios y usada como modelo para el buen gobierno.

Los griegos, que surgieron como cultura dominante un poco ms tarde que los
chinos, babilonios y egipcios, presentaron influencia como matemticos, economistas,
filsofos y profundos pensadores en la ideologa moderna. En Grecia se
discutieron y analizaron los conceptos de origen y actualizacin del Estado, lo cual
permiti el desarrollo de un gobierno democrtico, similar al actual.
Adicionalmente, en esta civilizacin se encuentra el origen del mtodo cientfico que
influy en la administracin, como se reflejan los estudios de Frederic W.
Taylor, Frak B. Gilbreth, Henri Fayol y otros.

Entre los pensadores que influyeron estn: Scrates quien gener el enunciado de la
universalidad de la administracin que facilitaba la visin holstica de las
organizaciones. Platn quien en La Repblica, expuso su punto de vista sobre el estilo
democrtico de gobierno y sobre la administracin de los negocios pblicos.
Aristteles escribi el libro La Poltica, en la que distingui los conceptos de Estado y
gobierno (autoridad) y plante la necesidad de separar la autoridad del estado en
tres poderes: Le g i s l a t i v o , Ejecutivo y Judicial.

Al finalizar el siglo III a.c. en Roma Catn us la descripcin de funciones para
definir el papel de cada individuo en el Imperio, al cambiar de siglo, Varrn
demostr su preocupacin por establecer un proceso de seleccin de mano de obra
agrcola teniendo en cuenta las habilidades, destrezas y aptitudes.

La primera seal del uso del sistema staff apareci, en el siglo IV a.c., durante el reinado
de Alejandro el Grande, rey de Macedonia, regin del norte de Grecia. Los
mtodos militares de Alejandro, la organizacin y el liderazgo de sus hombres,
influyeron en las ideas de Anbal (siglo I a.c.), Csar (siglo I) y Napolen (siglo
XVIII). En la poca de Csar, el enfoque militar poda diferenciar las funciones
operativas y las de inteligencia. El general Napolen, al dirigir su ejrcito, tena la
responsabilidad de vigilar todo el campo de batalla.
A comienzos del siglo XIX, Carl Von Clausewits, general prusiano, escribi un
tratado sobre la guerra y sus principios, sugiriendo cmo liderar los ejrcitos en
periodos de guerra. Clauswits consideraba la disciplina como un requisito bsico
para una buena organizacin.

Edad media

Segn J. D. Mooney, durante la poca medieval hubo una notable evolucin de
los sistemas organizativos como resultado del debilitamiento del poder central de
los ltimos das del imperio romano (siglo V). La autoridad pas al terrateniente el cual
tuvo poderes extraordinarios para fines tributarios y de polica dentro de su dominio.

El rasgo caracterstico del feudalismo es la naturaleza de la autoridad que delegaba
el rey, quien investa a su vasallo como autoridad revocable a voluntad. A
mediados del siglo XV, lleg la abolicin del feudalismo y la consecucin de
la libertad por parte de los siervos, as mismo el nacimiento de distintos mtodos de
administracin agrcola y nuevos sistemas de manufactura de bienes, producto del
crecimiento de las ciudades y la creciente demanda de bienes que los castillos
agrcolas no podan abastecer. A medida que los negocios crecan, algunos
artesanos empezaron a contratar ayudantes, desarrollando el sistema de oficios, una
organizacin estructurada donde en la parte superior, se encontraba el maestro de
oficios plenamente capacitados y propietarios de las tiendas, en una escala menor
los jornaleros, plenamente capacitados y empleados de otros y por ltimo los
aprendices se ejercitaban para ser jornaleros.

Fue as, como en el siglo XVII el sistema fabril empez a adquirir forma con la
inversin en fbricas y equipos por parte de los mercaderes, que deseaban una
produccin centralizada en predios especializados, donde todos los recursos pudieran
ser controlados a diferencia de los anteriores ubicados en muchas casas.




Revolucin industrial

La revolucin industrial se inicia en Inglaterra en el siglo XVIII, sin embargo, se
extiende rpidamente por todo el mundo civilizado. Este periodo se puede dividir en
tres etapas:

La primera entre finales del siglo XVIII y mediados del siglo XIX, en
Inglaterra, extendindose por Europa occidental, Estados Unidos y Japn, donde se
buscaba la mecanizacin con el fin de conseguir que la produccin fuera ms rpida
y abundante, la mquina ms importante es la mquina a vapor controlada funcionaba
con carbn, que influy en el transporte y la fabricacin, entre otros.
La segunda etapa entre el siglo XIX y XX, en Alemania, Estados Unidos y Japn,
donde se buscaba la automatizacin descubriendo grandes inventos con el fin de
mejorar la produccin, como: la dnamo, el motor de explosin, el cinematgrafo y el
telfono funcionaban con electricidad y petrleo. En esta etapa aparecen materias
primas derivadas del petrleo y otras que no provienen de la naturaleza, aparecen las
materias primas qumicas, cmo el plstico y otros tipos de tejidos que se van a usar
en la industria textil. La tercera etapa, entre el siglo XX y XXI, la industrializacin
se da en todos los continentes, a excepcin de los pases sub- desarrollados,
donde se busca la automatizacin y la robotizacin funcionaba con electricidad,
petrleo, atmica, elica, solar e hidrulica, la maquinaria de hoy en da es cada vez
ms precisa y requiere la ms alta tecnologa, para una buena mecanizacin, las
industrias requieren un gran capital, ya que se invierte ms en maquinaria, que en mano
de obra.

EVOLUCIN DEL CONOCIMIENTO DE LIDERAZGO ESTRATEGICO

Marco Conceptual
DEFINICIONES DE TERMINOS BASICOS
a. LDER: Es aquel miembro del grupo que ejerce una influencia positiva sobre los
dems un influjo positivo superior al que estos ejercen sobre l, donde la palabra
positiva indica que la direccin del influjo es la deseada por el lder (Shaw;
1980).

b. LIDERAZGO: Es el proceso de desarrollar ideas y una visin, de vivir conforme
a los valores que apoyan esas ideas y esa visin, de influir en terceros para que
los adopten en su propio comportamiento y de tomar decisiones difciles sobre
los recursos humanos y otros (Slocum y Hellriegel; 2009).

c. LIDERAZGO ESTRATEGICO: Consideran al liderazgo estratgico, como el
proceso de ofrecer la direccin e inspiracin necesarias para crear e
implementar una visin, una misin y las estrategias para lograr y
respaldar los objetivos organizacionales (Lussier y Achua; 2004).

d. ESTRATEGIA: Es la direccin y el alcance de una organizacin a largo plazo, y
permite conseguir ventajas para la organizacin a travs de su configuracin de
recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los
estudiantes y satisfacer las expectativas de los directivos (Johnson y Scholes;
2001).

e. DIRECCIN ESTRATGICA: Se encarga de la complejidad derivada de
situaciones ambiguas y no rutinarias con implicaciones sobre la totalidad de la
organizacin ms que sobre operaciones especficas (Mintzberg y Quinn ;1995).

Marco Terico
SINTESIS DE PRINCIPALES PUNTOS DE VISTA
Lder
(Carter 1952 citado en Ovejero, 1998, p. 197).Lder es aquella persona que constituye el
punto focal de la conducta del grupo. El lder es el que tiene ms influencia en las
decisiones del grupo.

(Shaw 1980 citado en Ovejero, 1988, pp. 197-198). Lder es aquel miembro del grupo
que ejerce una influencia positiva sobre los dems un influjo positivo superior al que
estos ejercen sobre l, donde la palabra positiva indica que la direccin del influjo es la
deseada por el lder.

(Fernndez, 1980, p. 218).El lder es aquella persona que alienta, estimula a los dems
para que le sigan; es el conductor del grupo, al que da vida y anima. Es la persona al que
todos respetan por su prestigio moral, por la influencia que ejerce sobre los dems.

Los autores citados coinciden en las competencias que debe tener un lder para ejercer
influencia en las personas y se comporten segn fines y propsitos definidos.

Bennis y Goldsmith (1997) manifiestan que un lder debe poseer cualidades y
competencias, y debe fusionarlas en una cualidad nica de liderazgo que personifique lo
que en conjunto significan. Este estilo se vuelve operativo en las acciones
organizacionales del dirigente. "Asimismo, manifiestan que la necesidad de
cualidades de liderazgo no se limita a los directivos y jerrquicos principales, sino que
se extiende a los trabajadores de todos los niveles de la organizacin, de tal manera que
el liderazgo existe en los diferentes niveles dentro de la organizacin tanto formal como
informalmente.
Considerando lo expuesto por los autores se puede afirmar, que el poder jerrquico de
liderazgo del lder es visible y obedecidas por los niveles ms bajos de la organizacin.
Cabe indicar que liderazgo formal est investida de la autoridad para dirigir y coordinar
sus funciones y tareas y est preestablecido por la organizacin; asimismo, liderazgo
informal es el emergente en el grupo en la que en algunas ocasiones los seguidores
silenciosamente selecciona y elige a otros lderes, de los cuales busca y acepta direccin.

Segn Goleman (1999) las personas que son lderes articulan y despiertan entusiasmo en
pos de una visin y una misin compartidas. Se ponen a la vanguardia cuando es
necesario. Cualquiera sea su cargo. Orientan el desempeo de otros, hacindolos asumir
su responsabilidad. Guan mediante el ejemplo (p. 228).

De la concepcin de liderazgo de Goleman se podra inferir que un lder estimula la
imaginacin de los dems y los inspira para que avancen en la direccin deseada; es
decir, se necesita ms que un simple poder de motivar y conducir.

Nanus, Propone que los lderes atraen el compromiso voluntario de los seguidores, les
da energa y transforma las organizaciones en nuevas entidades con un potencial mayor
para la supervivencia, el crecimiento y la excelencia.

Liderazgo
(Certo, 2001, p.326).Liderazgo es el proceso de dirigir la conducta de otros hacia el
alcance de un objetivo
Bolman y Deal (1995), nos presenta diversos conceptos de liderazgo como los siguientes.
- El liderazgo es cualquier intento por influir en el conocimiento de un individuo
o de un grupo (Pal Hersey en the situacional leader).
- El liderazgo consiste en la habilidad para decidir lo que se debe hacer y luego
lograr que otros quieran hacerlo (Dwight D. Eisenhower).
- El liderazgo en el proceso de movilizacin a un grupo en una direccin mediante
mtodos no coercitivos (John Kotter en the leadership Factor)

(Davis y Newstrom, 1999, p. 216).El liderazgo es el proceso de influir y apoyar a los
dems para que trabajen entusiastamente a favor del cumplimiento de objetivos
Los autores citados coinciden en que el liderazgo es un proceso orientado a influir y dirigir
la conducta de las personas hacia el logro de objetivos y, como tal, deben de tener
competencias especficas.

Hersey Blanchard y Johnson (1998, p. 99) consideran que: "el liderazgo es el proceso de
influir en las actividades de un individuo o grupo en los esfuerzos para alcanzar una meta
en cierta situacin".
De la definicin de los autores se desprende, que el liderazgo es el ejercicio del
poder sobre una persona o un grupo, hacia el logro de objetivos organizacionales, en un
proceso y dentro de un marco situacional cambiante. Este concepto se sustenta en que el
lder es un conductor de grupo, un orientador y un dirigente de la dinmica grupal que
coadyuva a conseguir con eficacia y certeza las metas y objetivos que se plantea un grupo.
Los atributos como la inteligencia, confianza, seguridad, personalidad bien integrada,
fuerza de voluntad, perseverancia y capacidad de dirigir a las personas; permiten su
desarrollo. En tal sentido, el liderazgo es un proceso donde el individuo motiva, gua,
compromete y retroalimenta los pensamientos, sentimientos, acciones o conductas de otros.
Cla (2001) en una entrevista para la revista Intermanagers, seala que liderazgo es
el trabajo de una persona para ayudar a un equipo a dar forma a su futuro, generar y
sostener procesos de cambio que para ello se requieren. Este concepto de liderazgo nace
de la necesidad de mantener tensin creativa, da la energa generada cuando las personas
especifican una visin y se dirigen hacia ella.
Kotter (1988) define el liderazgo como la actividad de comprometer a la gente para
que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo. Asimismo, considera
que el liderazgo se caracteriza por lo siguiente aporte:
1). Concebir una visin de lo que debe ser la organizacin y (j) generar las
estrategias necesarias para llevar a cabo la visin.
2) Lograr una red de trabajo cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un
grupo de gente altamente motivada y comprometido para convertir la visin en realidad.
Haciendo un anlisis de la propuesta del autor se desprende, que el liderazgo
contiene una palabra clave: "voluntariamente", que podra traducirse como "de buena
gana". En tal sentido, se trata slo de a la gente comprometer a la gente y hacerlo que
voluntariamente se oriente a lograr los objetivos que correspondan. Asimismo, que el
liderazgo y motivacin son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al
lder y la segunda a sus colaboradores; por lo tanto, podemos afirmar que liderar es
provocar motivacin hacia el logro de resultados.
Vecchio (1995) manifiesta que el liderazgo es bsicamente el proceso mediante el
cual los lderes influyen en las aptitudes, comportamientos y valores de otros con miras a
lograr las metas organizacionales.
Considerando lo expuesto por el autor se puede afirmar, que el liderazgo no es slo
crear una visin estratgica sino es decisivo motivar a la gente para complementar e
implementar esa visin. Cualquier cambio debe ser Apoyado por los trabajadores y para
lograrlo se necesita liderazgo estratgico. Para triunfar con una nueva estructura
organizacional hace falta motivar al personal a travs de un lder que tenga bien definido la
visin, misin y que persigue la institucin. A los colaboradores que apoyan la propuesta s
eles otorga mayor autoridad al momento de toma de decisiones y a los individuos que no lo
hagan se les sensibilizar para motivar su participacin.

Welch (2005) al referirse a liderazgo considera pertinente tener en
cuenta lo que hacen los lderes:
1. Los lderes hacen que su equipo mejore continuamente, y aprovechan cualquier
encuentro para evaluar, aleccionar y dar confianza a sus empleados.
2. Los lderes no slo se aseguran de que el personal entienda la visin de la
empresa, sino de que la viva y la respire.
3. Los lderes se meten en la piel de su personal e irradian energa positiva y
optimismo.
4. Los lderes establecen la confianza mediante la sinceridad, la transparencia y el
honor.
5. Los lderes tienen el valor de tomar decisiones impopulares y confiar en su
instinto.
6. Los lderes cuestionan e insisten, con una curiosidad que raya en el
escepticismo, para asegurarse de que se responde a sus preguntas con acciones.
7. Los lderes inspiran, con su ejemplo, la toma de decisiones arriesgadas y el
aprendizaje continuado.
8. Los lderes celebran los triunfos.

En consecuencia segn Welch, el liderazgo inspira y motiva la optimizacin de las
competencias de los trabajadores en las organizaciones y esto se podra orientar
hacia las instituciones universitarias, de modo que se brinde un servicio excelente
en la educacin superior en un entorno extremadamente competitivo
particularmente a partir de las Facultades como unidades de produccin. En esta
direccin quepa hacer referencia a Ballmer Steve al asumir el reto de suceder a
Bill Gates en Microsoft quien desarroll un plan de accin de liderazgo
recomendando lo siguiente: ( 2002, citado en Business Week , 2007 p. 23).
1. Tomar las riendas de un lder visionario sin alterar las operaciones de negocios.
2. Aumentar la cantidad de colaboracin en una empresa sin perder el sano
sentido de la competencia que atrae y motiva a muchas personas de alto
desempeo.
3. Motivar a decenas de miles de empleados alrededor del mundo con mltiples
niveles de experiencia y en unidades de negocios que son muy distintas, en
cuanto a sus funciones y su cultura.

Las recomendaciones expuestas nos expresan que Ballmer se convirti en un
nuevo lder de Microsoft sin alterar de manera brusca la cultura corporativa
implantada por Bill Gates. Lo hizo de manera progresiva en la misin, visin,
filosofa, valores y cdigos de conducta, entre otros. As mismo, de manera
precisa, Ballmer (2002, citado en Business Week, 2007) manifiesta que las metas
que se anuncian deben ser muy claras y precisas de modo que los empleados los
comprendan y se comprometan con ellas, caso contrario los ignoran o se burlan de
ellas.. Sin embargo, si una declaracin de visin establece una atrayente visin del
xito, basada en metas alcanzables, puede ser realmente inspiracional; el lder debe
mantenerse cerca de la accin sin sofocar a su equipo, tiene que confiar en sus
equipos y confiar en s mismo; hacer que los individuos sean responsables de sus
acciones y darles a sus miembros de su equipo las habilidades, los recursos y la
autoridad para poder entrar en accin ( pp. 25,27,31).

De lo expuesto, por los autores citados, son pocas las personas que sustentan un
comportamiento de liderazgo en la conduccin de las instituciones. En este
sentido, asumir la responsabilidad de liderar una Facultad o una Universidad
implica desarrollar las competencias de todo el personal que viene laborando en las
Facultades y en la Universidad ya que se tiene que lograr el desarrollo personal
as como las habilidades sociales e inteligencia emocional en ir en busca de
resultados y con valor agregado para competir en el mercado de la educacin
superior. Por ello, el liderazgo se convierte en un tema de permanente
investigacin ya que es una de las alternativas preponderantes para orientar a las
instituciones hacia ptimos niveles de competitividad en un mundo globalizado.

El liderazgo tiene que ver con la maximizacin de resultados en la produccin de
bienes y servicios, particularmente en las instituciones gubernamentales a nivel
central, regional o local como es el caso de nuestro pas, donde en la gestin y
liderazgo tienen que poner en prctica estrategias competitivas, entre ellas el
liderazgo estratgico y el trabajo en equipo que se orientan a desarrollar
condiciones personales e interpersonales para facilitar la innovacin y cambio
organizacional con visin de futuro, tal como lo aprecian Kotter y Zalesnik al
referirse a liderazgo.
No todos los trabajadores o directivos ejercen liderazgo. Un trabajador puede ser
excelente en su puesto pero no un lder, por ello, un buen Decano a lo mejor no sea
un lder efectivo. As mismo, esta perspectiva podramos decir que un docente
puede ser un excelente profesional pero no un excelente lder como conductor de
una Facultad. En este sentido a continuacin precisamos algunas diferencias entre
Decanos que asumen un rol de director o de lderes: Los directores manejan la
gestin institucional preocupada de la planeacin y la elaboracin del presupuesto;
adems establecen metas, determinan como lograrlos y despus dan los recursos
para lograrlas. En cambio, los lderes actan primero con una direccin, de la
manera en que pudiera percibirse el futuro y luego desarrollar estrategias
innovadoras para lograr una visin. La visin es una estrategia de desarrollo y
motiva a la organizacin a crecer, innovarse y cambiar.

Algunos decanos se esfuerzan por que los docentes logren las metas mediante el
control de su comportamiento; es decir, supervisan minuciosamente los resultados
mediante informes y reuniones, perciben y evalan cuando no se alcanzan las
metas. Desde esta perspectiva estn ensayando o aplicando estrategias
motivacionales para fomentar y comprometer a los docentes con sus funciones
inherentes a su rol dentro de las Facultades. En consecuencia, el comportamiento
de los decanos como lderes tiene que ver con la visin y direccin, orientar al
personal docente y administrativo e inspirar y motivar; en cambio, el
comportamiento de los decanos como directores se esfuerza en planear y
presupuestar, organizar y contratar personal as como controlar.

Kotter (citado en Robbins, 1996) manifiesta que liderazgo y administracin se
complementan. Considera que la administracin se refiere al manejo de lo
complejo, fomenta el orden utilizando planes formales, con diseos
organizacionales rgidos y control de resultados segn los planes establecidos. El
liderazgo se orienta al manejo del cambio con visin de futuro, comunican la
visin como estrategia motivacional y as superar las dificultades. En este sentido,
administracin y liderazgo son aliados para lograr una direccin eficaz de una
organizacin.

Es necesario rescatar que los autores citados consideran al liderazgo como proceso
y la capacidad de influir en las personas para lograr metas, lo cual concuerda
tambin con la definicin de Robbins (1996, p. 382), quien define liderazgo como
la capacidad para influir en un grupo con objeto de que alcance metas.


Drucker (1996), considera que al trabajar en el campo de liderazgo dice que
todos los lderes eficaces con los que se ha encontrado toman en cuenta lo
siguiente:
1. La nica definicin de un lder es alguien que tiene seguidores. sin
seguidores no puede haber lderes.
2. Un lder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien cuyos
seguidores hacen lo que es debido. La popularidad no es liderazgo. Los
resultados si lo son.
3. Los lderes son muy visibles. Por consiguiente establecen ejemplos.
4. El liderazgo no es rango, privilegios, ttulos o dinero: es responsabilidad. ( p.
12)

Si analizamos las diversas concepciones, propuestas por los autores en mencin,
como producto de su desarrollo acadmico y experiencia profesional, todos
coinciden que en las organizaciones laborales los recursos humanos constituyen el
activo ms importante y, como tal, su desarrollo tiene que ser permanente acorde
con el cambio, la innovacin y la competitividad existente en el entorno. En esta
misin consideran que los lderes tienen un rol trascendental ya que se orientan a
lograr el desarrollo de competencias personales e interpersonales y valores, de los
recursos humanos, as como la utilizacin de estrategias para hacer que las
instituciones sean competitivas, oportunas y se comporten con calidad y excelencia
en el logro de resultados en un mundo de cambio e innovacin permanente.

Si analizamos las propuestas de los autores citados encontramos que hay
coincidencias y similitudes de concepciones sobre liderazgo.

2.1. Efectividad del liderazgo en las instituciones

Un liderazgo directivo efectivo se enfrentan a presiones competitivas de
permanente innovacin, situacin que exige con suma urgencia contar con un
liderazgo efectivo superar la innovacin y cambios. Drucker (1997 citado en
Henselbein, 1997) considera que los lderes eficaces no predican, ms bien llevan
a cabo acciones, delegan, para poder centrarse en aspectos o situaciones
trascendentales. Esto implica tener en cuenta algunas fortalezas del proceso de
liderazgo y que a continuacin precisamos:

2.1.1. Relaciones lder-subordinado
Los lderes, hoy en da, constituyen la parte integral de una organizacin, grupo
o equipo de trabajo pero slo despus de demostrar su valor a sus subordinados.
Hacen uso de recompensas econmicas y psicolgicas. Sin embargo, hay que
precisar, que hay situaciones donde las personas buscan el liderazgo cuando no
hay recompensas econmicas.

El liderazgo recompensa al trabajador dndole poder sobre los dems; y con
ese poder, los trabajadores se creen capaces de influir hasta cierto grado
sobre el bienestar de otros y controlar su futuro.

Los lderes reciben autoridad de sus subordinados por que estos los aceptan
como tales. Para mantener una posicin de liderazgo, el directivo debe
permitir que otros puedan satisfacer sus necesidades y expectativas las
mismas que no estn a su alcance. A cambio, ellos satisfacen la necesidad de
poder y prominencia del lder y lo respaldan para alcanzar las metas de la
organizacin.

Wilhellm (1991 citado en Hesselbein, 1997) manifiesta: Los lderes tienen la
capacidad para comunicarse con sus subordinados. El lder domina todas las
formas de comunicacin para lograr ptimas relaciones con sus
subordinados. Los lderes efectivos y la dinmica de sus comportamientos
producen una interrelacin con sus subordinados en forma clara y definida. (
pp. 250-254 ).

Se expresa, pues, una correspondencia y compromiso mutuo entre el lder y
sus seguidores ya que pone en prctica estrategias y tcticas orientadas a
lograr interdependencia y desarrollo mutuo haciendo uso de empowerment,
motivacin permanente, claridad de metas, relacin horizontal y habilidades
para la comunicacin.

2.1.2. Competencias de los lderes
Los lderes crean una visin y, como tal, atraen a los empleados. Muchas
personas quieren ser parte de una organizacin con una visin que trascienda
e impacte a los dems. Cuando un lder comparte este tipo de visin con los
miembros del grupo que lo dirige y consigue que se comprometan, la visin
se posesiona de ellos. Los empleados se quedan tan impactados e implicados
en la obtencin de la visin que incorporan y se implican con las metas y
valores de esos lderes. Adems, las visiones que transmiten los lderes
fomentan confianza y convencen a los dems de la posibilidad de xito. Este
tipo de competencia tiene que ver con el liderazgo estratgico.

El lder tiende a dirigir su comportamiento hacia el logro de efectividad y
eficiencia para crear una organizacin competitiva que sabe dnde va y en
la que todo el mundo est comprometido, organizado y listo para la puesta
en prctica de una visin consensuada.
No podemos tener un grupo, un equipo que se ocupe de la visin, los valores
y la orientacin y otro que se ocupe de ponerlos en prctica. Aunque la
visin tiene que empezar en la cumbre de la organizacin, todos los de la
organizacin deben ser capaces de hacer aportaciones y por lo menos creer
en esa visin y orientacin. Una vez que empleado sabe dnde va, los altos
directivos no pueden separarse del proceso de puesta en prctica. Tiene que
intervenir, ser facilitadores, animadores y sustentadores en la tarea de
conseguir que los sistemas, las estrategias y los comportamientos estn en
lnea con esa visin.

Esto no es fcil en nuestras instituciones universitarias ya que, por ejemplo,
se tiene que cambiar la estructura organizacional, es decir, la pirmide con el
vrtice abajo; esta es labor del lder estratgico ya que al poner al revs la
pirmide, el lder trabaja para que su gente ponga en prctica las visiones y
los objetivos y, como tal, se vuelven ms responsables; la labor de la
direccin est bien dispuesta hacia ellos. Esto crea un clima organizacional
ptimo para la puesta en prctica del trabajo en equipo, entre otras ventajas
competitivas.

Los lderes dan sentido mediante la comunicacin: Los lderes que conocen
y viven el xito tienen las competencias necesarias para comunicar del modo
eficaz con los empleados. Crean entusiasmo y compromiso con otros y, para
ello, crean reuniones donde la interaccin e interrelacin es directa con los
dems generando implicacin e identificacin.

El poder de los lderes es directamente proporcional a su capacidad de
comunicar ideas y significados (Cornejo 1995, p. 96). Al respecto, los
lderes deben utilizar estrategias, como por ejemplo metforas oportunas y
adecuadas de modo que las ideas se expresen de manera clara y precisa para
que la distorsin sea mnima.

Las ideas que comunican los lderes deben motivar y generar atraccin de la
confianza de los seguidores que les de la seguridad y confianza de que van a
ser capaces para comportarse de manera efectiva en el logro de los objetivos
propuestos.

La comunicacin que desarrolla y pone en prctica el lder debe proyectar
una imagen cautivante, que induzca al entusiasmo y el compromiso de las
personas para trabajar en equipo, por ello, el lder es responsable de la
administracin del significado y sabemos que las organizaciones dependen
de la existencia de significados compartidos de interpretaciones de la
realidad, lo cual facilita la accin coordinada en el trabajo en equipo. En la
medida que lder sepa manejar el significado se convierte en el arquitecto
social eficiente como Lee Iacocca con sus frecuentes mensajes a los
trabajadores, por sus apariciones personales en los avisos en la empresa para
la que trabaj como es el caso de la Chrysler con el propsito de reforzar sus
mensajes internos. En este sentido, el lder de excelencia, transformacional,
busca el compromiso de sus seguidores lo que le permite amalgamar
voluntades , intenciones, emociones para la realizacin de la visin y misin
de las instituciones. Por ello, los responsables de liderazgo de las
universidades deben desarrollar estas competencias para lograr liderar de
manera estratgica y trabajar en equipo y as lograr la calidad y excelencia
del trato que reciben los docentes quienes vienen trabajando en las
diferentes Facultades de la Universidad .
Los lderes empoderan (empowerment) a los empleados, es decir, comparten
influencia y control; por ejemplo, permite que los empleados participen en el
desarrollo de las metas y las estrategias y en la satisfaccin de lograrlo. Esta
es una estrategia de gestin competitiva utilizada para dar respuesta a la
innovacin y a la creciente competencia en combinacin con la gran
demanda y exigencias de los clientes o usuarios en cuanto a calidad,
flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos. En esta estrategia se
integran todos los recursos: capital, manufactura, produccin ventas,
tecnologa, trabajo en equipo, comunicacin efectiva y eficiente para lograr
los resultados de la organizacin. En el empowerment los beneficios
ptimos de la tecnologa de la informacin son alcanzadas. En este sentido,
Los docentes al trabajar en equipo tienen que tener acceso y uso de
informacin crtica, poseern la tecnologa, habilidades, responsabilidad y
autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo la transaccin con el
cliente o usuario que de manera trascendental son los estudiantes.
Entonces, se puede inferir de lo expuesto, que en las universidades al poner
en prctica el empowerment significa potenciar o empoderar, se delega
poder y autoridad a los docentes y se le fomenta sentimiento de que son
dueos de su propio trabajo. Los resultados de su aplicacin reportan que el
trabajo resulta ser atractivo, el rendimiento puede medirse, el trabajo se
concepta como un reto, hay participacin en la toma de decisiones, hay
trabajo en equipo, desarrollan sus conocimientos y habilidades, genera
disciplina, fomenta la innovacin y el cambio, fomenta el aprendizaje
permanente, genera retroalimentacin y satisfaccin de los trabajadores.
Constituye, pues, una de las competencias importantes en la competencia
institucional que el liderazgo tiene que utilizar, particularmente en las
instituciones universitaria de nuestro pas.
El lder incita, motiva a que los empleados se comuniquen con los clientes y
participen en el desarrollo de productos nuevos. Por otro lado, los lderes
muestran sensibilidad con respecto a las necesidades de los empleados.
Aprovechan las motivaciones y capacidades de los dems para alcanzar
metas compartidas. Esta es la situacin que debe internalizar, mentalizar los
lderes de las universidades en los diferentes niveles de la estructura
organizacional y particularmente en el rea acadmica.

Asimismo, los lderes efectivos son hbiles para conocer los puntos fuertes y
dbiles y contratan empleados que comprendan sus debilidades. Buscan
retroalimentacin de modo permanente sobre su desempeo, continuamente
hacen un inventario de si mismo, es decir, un auto diagnstico.
Los lderes transformadores se preocupan por el conocimiento de si mismo
e impactan esta percepcin en sus seguidores. Esta prctica de liderazgo
competitivo es fundamental en organizaciones para enfrenta las
consecuencias de la globalizacin, el cambio e innovacin en el contexto
nacional, internacional y mundial. Al respecto Deming (citado en Cornejo,
1995) el 85% de las fallas de calidad los originan los lderes de la
organizacin y el 15% son imputables directamente al operario. Por ello, es
la preocupacin permanente de que el lder tome conciencia de estar en
proceso de aprendizaje continuo e iniciar as la formacin de organizaciones
inteligentes.

a) Fuentes y usos del poder
Para influir sobre los empleados, los responsables de la direccin de la
institucin o de sus dependencias tienen que monitorear una o ms de sus
necesidades. Sin embargo, a pesar de esto, hay circunstancias donde la gente
se niega a obedecer una orden, inclusive cuando se enfrenta a la muerte. En
tal sentido, el liderazgo eficaz depende tanto de la aceptacin de la orden por
parte del regidor como del lder que la formula. Por ello, el poder y la
influencia son vitales para la labor de un lder. Al respecto a continuacin
nos vamos a referir a algunas fuentes de poder interpersonal:

- Poder de recompensa
Es la capacidad de una persona para influir sobre la conducta de los
dems con recompensas por el comportamiento deseable. Por ejemplo, si
los empleados valoran los ascensos, el dinero, etc., stos cumplirn las
rdenes y las normas impuestas por los directivos. Es decir, los
trabajadores aceptan intentos de influencia por parte de los gerentes por
que esperan recompensas por el acatamiento.

El poder de recompensa, segn Cornejo (1995) se basa en la premisa
si no lo quieres hacer por miedo, hazlo por inters. Esta premisa ha
tenido presencia permanente en el campo de la motivacin cuya
aplicacin depende de las tcticas psicolgicas a emplear para mantener
la fuerza de la recompensa. Lo positivo de este tipo de poder es que es
necesario recompensar al trabajador segn lo que logra, es decir segn
los resultados que obtiene a travs de su trabajo. La recompensa puede
ser econmica para la satisfaccin de sus necesidades fisiolgicas en
los trminos de Maslow lo cual fomentar la estabilidad del trabajador,
la baja rotacin, pero si esta es la nica recompensa utilizada este
sistema de poder no funciona ya que el trabajador se convierte en una
especie de mercenario, lo cual condiciona una conducta laboral
deseable a la recepcin de una recompensa econmica. Esta situacin
es parte del comportamiento laboral de los trabajadores en las
instituciones en nuestro pas si no me sigues dando o incrementando
mi sueldo no se incrementa mi rendimiento. Por ello el poder de
recompensa tiene que ser manejado por el lder en trminos de
reforzador positivo ligada hacia un evento de conducta relacionada al
desempeo deseable segn el estndar de rendimiento.
- Poder coercitivo
Es la capacidad de una persona para influir sobre la conducta de otros
por medio del castigo derivado del comportamiento indeseable. Por
ejemplo, los empleados estn de acuerdo, aceptan algo, porque saben
que de no ser as habr castigo, es decir, deben responder de manera
favorable a las rdenes del directivo, para evitar el castigo que puede
ser regaos, trabajos sin sentido, control ms estrecho, entre otros.

Sin embargo, hay que precisar que el castigo tiene efectos secundarios
indeseables, como es el caso que si un empleado recibe un regao
formal, oficial, por un trabajo o servicio de mala calidad tratar de
encontrar estrategias para evitar el castigo, como negarse a realizar la
tarea, ausentarse con permisos mdicos, que otro compaero marque su
ingreso o salida, etc.

En las instituciones de nuestro pas an se siguen poniendo en prctica
el poder coercitivo. Han cambiado la coercin fsica por la psicolgica
a travs de la amenaza de despido lo cual genera rencor, impactando en
una baja productividad. Ante este sistema de poder el trabajador o bien
ataca o bien renuncia o tiende a huir o en la mayora de los casos
vivencia agresividad encubierta, ansiedad angustia, dependencia,
sumisin, obediencia por temor, etc. Estas vivencias desarrollan
condiciones frtiles para la aparicin de los conflictos intrapersonales e
interpersonales, conflictos laborales que van a dificultar el xito de la
gestin y liderazgo competitivo de las instituciones gubernamentales de
nuestro pas. Este sistema de poder sera, por ejemplo, perjudicial para
desarrollo competitivo del INIEA ya que se trata de una organizacin
dedicada a la investigacin donde los recursos humanos deben
experiencias positivas dentro de un clima organizacional que genere
excelente satisfaccin en el trabajo.

- Poder legtimo
Se refiere a la capacidad del directivo para influir sobre la conducta de
los empleados debido a la posicin que ocupa en la jerarqua de la
organizacin. Los empleados responden a este tipo de influencia
porque reconocen el derecho legtimo del directivo a ordenar ciertos
comportamientos. Sin embargo, en ocasiones, empleados que no son
gerentes tienen poder legtimo.

El poder legtimo es un concepto organizacional importante. Al
respecto, el gerente recibe el poder de tomar decisiones dentro de un
rea de responsabilidad especfica, como el control de calidad, la
comercializacin, las relaciones laborales, etc. De hecho esta rea de
responsabilidad define las actividades en las que se espera que el
gerente (u otos empleados) ejerza poder legtimo para influir sobre el
comportamiento. Cuanto ms se alejan los gerentes de su rea de
responsabilidad especfica, ms dbil es su poder legtimo.

- Poder de experto
Es la capacidad de una persona para influir sobre la conducta de los
dems debido a sus talentos, habilidades, conocimientos
especializados reconocidos. Los gerentes tendrn poder de experto
mientras demuestren, por ejemplo, ser competentes en el logro de
resultados productivos, en analizar, evaluar y controlar las tareas de
sus subordinados.

Con frecuencia el poder de experto es relativamente estrecho en
cuanto a su alcance. Por ejemplo, un integrante de equipo reconoce los
conocimientos en un rea pero que realizar la influencia en otra. La
carencia del poder de experto muchas veces incomoda a los gerentes y
empleados nuevos y, como tal, pone en riesgo el reconocimiento del
poder que est ejerciendo el directivo.

El poder del experto es por mritos propios del lder, del ptimo
desarrollo de sus competencias que le otorga la oportunidad de
accionar en alguna especialidad. Este es caso del poder del tcnico,
especialista, lo cual lo convierte muchas veces en la persona
indispensable hecho que podra desencadenar situaciones de chantaje
o me aumentan el sueldo o me voy, aunque no debemos olvidar que
en un mundo globalizado no existen indispensables en el proceso de
trabajo. Si el lder desarrolla el aprendizaje permanente y la ubicuidad
en las organizaciones entonces habr desarrollado condiciones
bsicas para responder con xito a las exigencias de los clientes o
usuarios y estar creando condiciones para iniciar el desarrollo de
organizaciones inteligentes.

- Poder de referencia
Es la capacidad de la persona para influir en el comportamiento de
otros como resultado del cario o la admiracin. Por ejemplo, la
identificacin de los empleados con un gerente suele ser la base del
poder de referencia.

El poder de referencia se asocia, por lo general, con personas que tienen
caractersticas de personalidad admirada, carisma o una buena
reputacin. Por otro lado, los gerentes y empleados tambin tienen
mucho poder de referencia debido a la fortaleza de sus personalidades.

Este sistema de poder lo ejercen lderes amparados en el clientelismo, a
menudo popular en las instituciones gubernamentales de nuestro pas.
Se dan privilegios por situaciones de parentesco por razones de poder
poltico o econmico de los grupos, entre otros. Termina cuando hay
cambios en el sistema de poder donde los seguidores se van con el lder
mejor relacionado o ha logrado con anticipacin las buenas relaciones
por s mismo. En nuestro pas aparecieron los trnsfugas segn los
intereses de los seguidores; stos cambiaron rpido de lderes donde la
fortaleza del nivel de ubicacin del lder y su personalidad que
impacta, genera el cambio en la decisin de los seguidores.

Las fuentes de poder se dividen en dos categoras amplias:
Organizacional: El poder de recompensa, el coercitivo y el legtimo
tienen bases organizacionales; es decir. Los gerentes del nivel
superior pueden dar o retirar a los gerentes de niveles inferiores u
otros el derecho a otorgar recompensas y castigos.
Personal: El poder de referencia y el poder de experto dependen
mucho ms de caractersticas personales: personalidad, estilo de
liderazgo y conocimiento aportado al empleo. A largo plazo, la
organizacin quiz influya sobre el poder de experto, por ejemplo
al hacer posible capacitacin adicional. Sin embargo, las personas
determinan como usan esa capacitacin, es decir, hasta que punto
aplican el conocimiento nuevo.

Tambin resulta importante hacer referencia a las fuentes de poder
estructurales y que se mencionan a continuacin:

El conocimiento como poder
Las organizaciones procesan informacin que hacen uso del
conocimiento para producir bienes y servicios. El concepto del
conocimiento como poder quiere decir que las personas, equipos,
grupos o departamentos que ponen conocimientos determinantes
para alcanzar las metas de la organizacin tienen poder. Las
personas y grupos en posicin de controlar informacin sobre las
operaciones en curso, desarrollan informacin alternativa o
adquirir conocimientos sobre sucesos y planes futuros gozan de un
poder enorme de influencia sobre el comportamiento de los dems.
Por lo expuesto, en ocasiones ciertas actividades de apoyo y
respaldo, como por ejemplo, un centro de procesamiento de datos
dan la impresin de influencia desproporcionada en cuanto a su
relacin con las metas y actividades principales de la organizacin.

El uso creciente de computadoras personales y estaciones de
trabajo computarizados ejerce un efecto impresionante sobre el
exceso y uso de informacin y, por lo tanto, sobre las relaciones
de poder, en muchas organizaciones. Nos olvidamos que el
conocimiento, el capital intelectual, es el activo ms valioso de las
instituciones.
Los recursos como poder
Las organizaciones necesitan una gran variedad de recursos para
sobrevivir, entre ellos los recursos humanos, dinero, equipos,
materiales, suministros y clientes. Por ello, el concepto de recursos
como poder indica que en los departamentos, grupos o personas
capaces de dar recursos esenciales son difciles de obtener para
ganar poder en la organizacin. La importancia de los recursos
depende de la situacin, las metas de la organizacin, el mbito
econmico y los bienes o servicios que se producen. Po ello, el
viejo dicho de que quien tiene el oro hace las leyes resume la
idea que los recursos son poder (Hellriegel, Slocum, Woodman,
2005, p. 277).

La toma de decisiones como poder
Es frecuente la toma de decisiones y de manera sucesiva en las
organizaciones donde participan muchas personas y grupos. Por
ello, el proceso de toma de decisiones genera diferencias
adicionales de poder entre las personas o los grupos.

La toma de decisiones como poder quiere decir que las personas o
grupos adquieren poder hasta el grado en que son capaces de
afectar el proceso de toma de decisiones. Podran influir sobre las
metas que se desarrollen, las premisas que se emplean para tomar
una decisin, las alternativas que se estudian y los resultados que
se proyectan.

La capacidad de influencia sobre el proceso de toma de decisiones
es una fuente de poder sutil y con frecuencia se pasa por alto. El
poder de tomar decisiones no reside por necesidad en quien toma
la decisin final en una organizacin sino en quien tiene el poder
de controlar la informacin.

Las relaciones como poder
El poder estructural no slo depende del acceso a la informacin,
los recursos y toma de decisiones, sino tambin de la capacidad de
obtener cooperacin para la ejecucin de tareas.

Los gerentes y las dependencias con lazos de unin con otras
personas y departamentos de la organizacin sern ms poderosos
que los que no lo tienen. Adems, las relaciones verticales
tradicionales de superior a subordinado son aspectos importantes
del poder, pero estos vnculos no expresan todos los aspectos. Las
relaciones horizontales derivados tanto de redes internas como
internas de relaciones, favorecen la explicacin de las diferencias
en el poder. El concepto de relaciones como poder indica que
diversas afiliaciones, canales de informacin y coaliciones tanto
dentro como fuera de la organizacin, representan fuentes de
poder (Hellriegel, Slocum, Woodman, 2006, p. 279)

Las fuentes de poder desarrollado por los lderes le sirven de
fortaleza para ejercer su influencia de manera efectiva en la
conduccin de la organizacin y el trabajo en equipo hacia la
produccin de bienes y servicios de calidad.

De lo expuesto en lneas anteriores podemos resumir que el
lder desarrolla una institucin aplicando polticas y estrategias
para contar con recursos de calidad a fin de garantizar efectividad
del proceso productivo donde juegan un papel preponderante los
recursos humanos. Adems, el lder desarrolla a plenitud el
potencial y las competencias de los recursos humanos, desarrolla e
innova nuevos modelos mentales a travs del aprendizaje
permanente y la prctica de valores de calidad, utilizando
estrategias competitivas personales, interpersonales, estructurales,
organizacionales donde la innovacin cientfica y tecnolgica
permite desarrollar velocidad de respuesta eficaz a las exigencias
del entorno competitivo.

b) Relaciones clave
Se refiere a las fuentes interpersonales de poder que tienen los gerentes
y los empleados. Esas fuentes funcionan de manera interdependiente
como es el caso de las fuentes interpersonales de poder que influyen
sobre el comportamiento que son complejas y se relacionan entre s y
las formas en que los directivos y los empleados usan un tipo de poder
para aumentar o limitar la eficacia del poder de otra fuente.

2.2. Modelos de Liderazgo
Hasta ahora muchas personas creen que son capaces para identificar de modo
instintivo a los lderes ya que piensan que la gente con personalidad extrovertida y
agradable sern lderes muy exitosos y, como tal, a veces recomiendan como
lderes a quienes tienen un encanto y/o un impacto personal positivo. Esto no es as
ya que en la mayora de los casos hay carencia de capacidad instintiva como para
seleccionar personas que se conviertan en buenos lderes. Por ello vamos a
encontrar varios enfoques generales para evaluar el liderazgo
.
2.1. Modelos tradicionales de Liderazgo

2.1.1. Modelo de los rasgos
Se centra en evaluar caractersticas observadas en muchos lderes tanto
exitosos como no exitosos. Existe fundamento para la idea de que los lderes
efectivos tienen intereses, capacidades, caractersticas de personalidad
diferentes de la de los lderes menos efectivos; sin embargo, los
investigadores creen que el enfoque de los rasgos es inadecuado para
predecir con xito el desempeo de liderazgo por 2 razones que a
continuacin precisamos (Campbell, Sessa y Taylor, 1995):
1. Aunque se ha identificado ms de 100 rasgos de personalidad de los lderes
exitosos, no se han encontrado patrones slidos. Hay desacuerdo sobre qu
rasgos son los ms importantes para un lder eficaz. Sin embargo los lderes
con rasgos muy importantes han tenido xito en la misma situacin. (Bass,
1990, p. 43).
, A pesar de estas controversias, las pruebas sugieren que muchos lderes exitosos
(aunque no todos) comparten cuatro rasgos: inteligencia, madurez y
amplitud de criterio, motivacin interna y necesidad de logro, inters
centrado en el empleado.

2. Esta crtica se refiere a la relacin de las caractersticas fsicas como altura, peso, la
eficiencia, la constitucin fsica, la salud, don el liderazgo eficaz. Los resultados
demuestran que ni la altura ni el peso se correlacionan mucho con el liderazgo efectivo.
En las organizaciones por ejemplo de educacin o de negocios no desempean ningn
papel y, por lo tanto, no son requisitos para una posicin de liderazgo.
Este enfoque se centra, pues, en cmo son los lderes.
2.1.2. Modelos Conductuales
Hacen referencia en lo que hacen los lderes y la forma en que lo hacen.
Estos modelos sugieren que los lderes eficaces ayudan a los individuos y a
los equipos al logro de sus metas a travs de relaciones centradas en las
tareas con los integrantes que dirigen su atencin a la calidad y cantidad de
trabajo lo que intentan lograr metas personales (ascensos, reconocimiento),
con la solucin de polmicas, manteniendo contenta a la gente, alentndola y
dando reforzamiento positivo.

Dentro de este modelo se orientaron los estudios de la universidad estatal de
Ohio inicindose a fines de la dcada de los aos 40 bajo la direccin de
Ralph Stogdill (Schriesheim. y Kerr, 1977). Estos estudios tienen como
resultado la identificacin de dos dimensiones de la conducta del lder:
consideracin y estructura de iniciacin. En nuestro pas, se han llevado a
cabo investigaciones siguiendo los lineamientos y recomendaciones de este
enfoque y su metodologa respectiva.

2.1.3. Modelos de contingencia.
Los estudios de liderazgo de contingencia se orientaron a descubrir las
variables que permiten que ciertas caractersticas y conductas del liderazgo
sean efectivas en una situacin determinada.

Segn estos modelos hay 4 variables que influyen sobre el comportamiento
del lder: caractersticas personales de los empleados, caractersticas del
grupo y estructura del grupo, departamento u organizacin.
Los modelos de contingencia segn los variables en mencin son:

El modelo de contingencia de Fiedler (1967 citado en Fiedler y House,
1994) desarroll este primer modelo del proceso de liderazgo.

En este modelo Fiedler precisa que la ejecucin es contingente sobre el
sistema motivacional del lder y en el grado en que el lder controla e influye
sobre la situacin.

2.1.4. El modelo situacional de Hersey y Blanchard
Este modelo se basa en la cantidad de conductas de relacin y de tareas que
el lder aporta en una situacin a su vez la cantidad de conductas de relacin
o de tarea se basa en la disposicin del seguidor (Hersey y,Blanchard y
Jonson, 1996).
El comportamiento de tarea indica el grado en que un lder expresa en forma
detallada a sus seguidores que hacer, donde y cmo llevarlo a cabo.

Los lderes que utilizan la estructura de comportamiento de tarea controlan
y supervisan de cerca la conducta de sus seguidores. Su cambio, el
comportamiento de relacin seala el grado en que un gerente escucha, da
apoyo y estmulo y motiva la participacin de sus seguidores en el proceso
de toma de decisiones.

La disposicin del seguidor es la capacidad y la disposicin de los
seguidores o subordinados a desarrollar la tarea.

2.1.5. Modelo trayectoria meta de House
House y Mitchel (1974) plantea un modelo basado en la teora de las
expectativas de la motivacin.

Este modelo considera que para que el lder sea eficaz tiene que seleccionar
un estilo que aumente la satisfaccin de los empleados con su trabajo y los
niveles de desempeo. En este sentido, House cree que un lder es capaz de
hacerlo y motivar a los empleados si aclara la naturaleza de la tarea,
reduce los obstculos para el trmino exitoso de la misma y aumenta las
oportunidades de que los trabajadores obtengan satisfaccin laboral.

Los empleados estarn satisfechos con sus trabajos en la medida que su
desempeo conduzca a recompensas alas que den un valor alto (House y
Mitchell, 1974, p. 81).

Este modelo identifica 4 estilos de comportamiento del lder:
Liderazgo de apoyo: toma en cuenta las necesidades de los empleados,
preocupacin por su bienestar y crear un ambiente amistoso de trabajo.
Liderazgo directivo: hace que los integrantes conozcan que se espera que
lleven a cabo, les da accesoria especfica.
Liderazgo participativo: exige consultar con otros y evaluar sus
opiniones y sugerencias al tomar decisiones.
Liderazgo orientado al logro. Se orienta a lograr metas desafiantes,
buscar mejoras en el desempeo, insistir en la excelencia del desempeo.

2.1.6. Modelo de liderazgo de VROOM J AGO
Este modelo dirige su atencin al rol que desempean los lderes en la toma
de decisiones (Vroom y Jago 1988, citado en Hellriegel, Slocum,
woodman, 2005) seala y precisa en este modelo que diversos grados de
participacin en la toma de decisiones son apropiados en situaciones
diferentes. Estos investigadores consideran que el lder elige un estilo de
liderazgo a lo largo de un continuo, oscilando desde un estilo autocrtico
hasta muy participativo.

En este modelo la efectividad de la decisin depende de la calidad de la
decisin, la aceptacin y la oportunidad. La aceptacin de la decisin se
refiere al grado en que se genera compromiso del empleado mediante un
proceso. Por ello, es probable que el empleado tome decisiones acorde con
sus valores y preferencias que una decisin que consideran inadecuada para
ellos. En este sentido la efectividad de la decisin es igual a la calidad de la
decisin ms la aceptacin de la decisin menos penalidad por el tiempo de
la decisin. La efectividad total es igual a la efectividad de la decisin
menos costo ms desarrollado.

2.1.7. Modelo de las atribuciones
Este modelo seala que el juicio de un lder con relacin a sus empleados
recibe la influencia de la interpretacin que el mismo lder aplica a las
causas del desempeo de los empleados (Gooding y Kinichi, 1994).

Los atributos de los lderes as como los comportamientos de los
trabajadores determinan la forma en que responde el lder a su desempeo.
Un lder obtiene informacin sobre empleados y sus comportamientos a
travs de las observaciones cotidianas de su trabajo. Segn esta
informacin el lder interpreta las razones de los comportamientos de los
empleados y ejecuta acciones para darles solucin cuando es conveniente.

2.2.Modelos contemporneos del liderazgo

2.2.1. Liderazgo Visionario
Este tipo de liderazgo se orienta en forma inherente hacia el futuro. Significa
ayudar a la gente a pasar de donde se encuentra (aqu) a algn otro lugar
(all). Sin embargo, lderes diferentes definen o perciben aqu y all en
forma distinta.

Los lderes visionarios perciben diferencias fundamentales entre la manera
en que las cosas son o la forma como deberan ser. Reconocen las
deficiencias de la situacin actual y ofrecen una visin de cmo superarlas.
En tal sentido, los lderes visionarios ven ms all de las realidades del
momento, definen metas nuevas y producen ideas que orientan y guan el
logro de esas metas.

Segn Bennis y Nanus(1985) liderar considerando la visin significa
preocuparse por los resultados a lograr, es decir por el futuro. Por ello, las
visiones o intenciones de los lderes imponen respeto y atraen a la gente
hacia ellos.

En este sentido, la visin atrapa. Al comienzo agarra al lder y la
administracin de la atencin les facilita a otros implicarse con este reto,.
Las visiones que transmiten los lderes generan confianza en las personas y
los lderes se convierten en retadores. La visin anima, inspira, transforma el
propsito en accin, logra unidad entre el lder y la organizacin.

Segn Nanus (1992) los lderes efectivos tienen programas orientados a
resultados. Adoptan nuevos y desafiantes visiones de lo que es posible y
deseable y lo transmiten a los dems, los convencen para que se comporten
con ellos y para que entreguen sus recursos y energas y alcanzarlas. De este
modo los lderes eficaces construyen instituciones duraderas que cambian el
mundo. Los lderes visionarios son pioneros, se internan en territorios
inexplorados , nos guan hacia destinos a menudo desconocidos
inexplorados, razn para tener lderes es que nos impulsan hacia delante ,
nos conducen hacia algn sitio( Kouzes y Posner 1987, citado en Nanus, p.
33)

La visin empuja a las personas a la accin y, como tal, la organizacin
evoluciona y progresa; en este sentido la visin cumple un rol de impulsor
del crecimiento y desarrollo organizacional. El poder de la visin reside en
su capacidad para atrapar la atencin de todos, dentro y fuera de la
organizacin dndoles un deseo comn, un sentido y un rumbo.

La visin adecuada atrae el compromiso de las personas, les da energa. La
gente necesita con que comprometerse, un desafo importante que merezca
sus esfuerzos.

La visin da un sentido de vida a los trabajadores. Con una visin
compartida los trabajadores se perciben como importantes, se valoran y
tienen desarrollo personal, interpersonal y laboral.

La visin establece un estndar de excelencia. La gente quiere realizar una
buena tarea, tener la sensacin de que est contribuyendo al logro de los
fines de la organizacin y de que son reconocidos por este aporte.

La visin adecuada une el presente y el futuro. Trasciende el estatus quo.
Proporciona un nexo entre lo que ocurre ahora con lo que la organizacin
aspira a construir en el futuro.

Segn Senge la visin es un reto para los lderes la elaboracin y propuesta
de la visin compartida ya que exigen ms informacin y poder. Por otro
lado manifiesta a medida que se realiza el proceso de visin, los lderes
deben estar disponibles para convocar, escuchar y alentar a los empleados.
Una visin puede ser la oportunidad para presentar al jefe todas su quejas
necesita tiempo y paciencia para orquestar un compromiso colectivo a
medida que los empleados avanzan hacia la visin , aprenden ms sobre s
mismos y otras posibilidades(Senge 1995, p. 318).

2.2.2. Liderazgo Transaccional
En este tipo de liderazgo los lderes usan el poder derivado de las
recompensas y castigos para influir sobre sus seguidores. A diferencia de los
lderes carismticos los transaccionales crean visiones que no reflejan el
espritu emocional de sus seguidores. Sus visiones se centran en
intercambios de recompensas y castigos para lograr resultados. Los lderes
ayudan a sus seguidores a identificar lo que debe hacerse para alcanzar los
resultados deseados. Al ayudar a los seguidores a identificar lo que tiene que
hacerse, los lderes toman en cuenta las necesidades de los seguidores.

Este tipo de liderazgo se basa en algn tipo de intercambio contractual entre
el lder y el seguidor (Bycio y Allen, 1995).

2.2.3. Liderazgo Carismtico
Los lderes en este tipo de liderazgo se preocupan por desarrollar una visin
de lo que podra ser, descubrir o crear oportunidades e incrementar el deseo
de los empleados para controlar su propia conducta (Coger, y
Kanungo,1994 citado en Hellriegel, Slocum, Woodman, 2005).

Los lderes carismticos se apoyan en el poder que ganan gracias a que sus
seguidores se identifican con ellos y se inspiran en ellos de que tendrn xito
o incluso llegarn a ser tan poderosos como el lder. Tambin tienen la
capacidad de convertir ideas complejas en mensajes sencillos,
comunicndolos por medio de smbolos, metforas e historias. Estos
disfrutan enfrentar riesgos que emocionalmente los ponen en peligro y
trabajan tanto con el corazn como con la mente.

Segn Conger (1992) los lderes carismticos son agentes de cambio. Ven
las limitaciones de cualquier situacin. Parecen estar siempre descontentos y
a la bsqueda de nuevas oportunidades. Son empresarios, sean o no que
estn en la cspide de la organizacin; son impacientes, es decir, quieren e
imponen que el cambio se d al instante. Tienen capacidad para dar solucin
a defectos y motivar el cambio mediante su visin estratgica que se
convierte en una luz para sus subordinados y para adaptarse en un entorno
de incertidumbre. Brinda claridad en un momento dado donde las
situaciones pueden estar claras.

Por otro lado los lderes carismticos en su deseo de propiciar el cambio el
carismtico a veces aliena las fuerzas que representan el estatus quo y, como
tal, estos intereses creados pueden unificarse y ms tarde movilizarse contra
el lder. Asimismo, la falta de convencionalismos caracteriza a este tipo de
lder ; en nombre del cambio pueden algunas veces traer abajo todo lo que
est a su paso, cambiando tanto lo bueno como lo malo.

El carismtico no slo hace que las cosas sucedan, sino que atrae seguidores
devotos y logra ms y ms atencin sobre s. Los problemas comienzan a
surgir a medida que el lder va ganando mayor influencia y comienza a
desafiar a la alta gerencia y a sus pares, logrando as, por un lado atraccin
de sus segadores y por otro lado rechazo por sus colegas y superiores.

2.2.4. Liderazgo virtual.
El liderazgo virtual es un modelo de xito para los negocios del siglo XXI.
Quienes practiquen el liderazgo mensual sern los que suman la
responsabilidad de sus propias acciones . Cada uno contribuir y ser y ser
el beneficiario; ser un individuo con inters personal en el xito de todos.

En este tipo de liderazgo el sistema de valor de la produccin estar
compuesto por operadores de procesos con misiones definidas, recursos
adecuados y modelos de xito establecidos por lderes visionarios. Sern
capacitados, apoyados por asesores y tendrn un solo barmetro para el
xito: la satisfaccin del cliente. Sern los pioneros del futuro, no sus
vctimas. Tendrn una visin precisa de las lecciones del trabajo en equipo
(Taormina 1996, p. 18).

Es un estilo de liderazgo que comparte caractersticas bsicas con el estilo
visionario y estilo transformacional. Se orientan a desarrollar al mximo la
competitividad de la organizacin para brindar un excelente servicio al
cliente. Aunque hay que precisar que el liderazgo visionario y
transformacional impulsan el desarrollo creciente del liderazgo virtual donde
la tecnologa de la informacin resulta ser preponderante; es el campo de las
organizaciones inteligentes en su mxima expresin y del uso de medios
virtuales a plenitud.

2.2.5. Liderazgo Afectivo.
En un contexto de incertidumbre y caos como el que estamos viviendo,
aparte del capital intelectual, las instituciones necesitan promover el
desarrollo de un capital emocional que las capacite para sobrevivir en los
periodos de crisis y adaptarse rpidamente a los entornos cambiantes
mediante estrategias de liderazgo afectivo. Los trabajadores no solo aportan
conocimiento a su ambiente de trabajo sino que tambin aportan
sentimientos y emociones, por lo que a las habilidades tcnicas propias del
empleo se deben sumar las habilidades de comunicacin y de relacin con
los dems. En este sentido, el desarrollo y mantenimiento de un capital
emocional ptimo en las organizaciones requiere lderes afectivos que
entiendan y cohesionen a los empleados acorde con la visin , la misin, el
carcter y los valores de la organizacin y del lder, logrando as confianza,
competencia, autonoma y autoestima en los trabajadores que forman parte
de la organizacin y en el contexto con el que se interacciona.

En tal sentido, Jovell (2007) manifiesta que el liderazgo afectivo consiste
en gestionar las expectativas de los diferentes actores sociales: accionistas,
propietarios, ciudadanos, trabajadores, clientes usuarios, consumidores y
proveedores, que interactan entre s, previniendo el desarrollo de
sentimientos negativos (p.31).

La gestin de las expectativas necesita ofrecer certezas, determinar los
lmites de la tolerancia a la ambigedad, definir las incertidumbres y
transmitir confianza a las personas con las que se interacta. Esto implica,
que para gestionar expectativas, el liderazgo afectivo se centra en
estrategia, valores, comunicacin y resultados y emociones.

Lo emocional como ingrediente del liderazgo afectivo es un recurso
estratgico que bien gestionado, se convierte en una ventaja competitiva
para las organizaciones y para las personas, ya que trabajadores con
elevada inteligencia emocional son competentes al manejar sus emociones
en forma afectiva y efectiva dentro de un contexto de incertidumbre e
innovacin permanente, que fomenta inseguridad, ansiedad, estrs,
depresin, en la sociedad y en los recursos humanos de las instituciones,
ocasionando bajos niveles de desempeo y productividad. Considerando
tales dificultades, el liderazgo afectivo se orienta a promover la
resiliencia, que viene a ser la capacidad y habilidad que deben desarrollar
las personas, directivos y dems trabajadores para afrontar con xito las
presiones que provienen del ambiente donde interactan (globalizacin,
inestabilidad, escenario competitivo, el poder de los clientes, bsqueda de
oportunidades de cooperacin, focalizacin en las necesidades de los
clientes). En este contexto de inestabilidad, las instituciones que quieren
aplicar una gestin competitiva deben ser resilientes aplicando la direccin
estratgica corporativa, una estructura orgnica efectiva, utilizando
procesos y procedimientos formales e informales que dinamicen a los
recursos humanos, incorporar personas a la organizacin con altos niveles
competitivos y una cultura y valores que estn ampliamente compartidos y
que sirvan como principios guas de los que es importante para la
institucin ( Schneider, 2006 ).

2.2.6. Liderazgo Transformador
Los lderes transformadores se apoyan en sus fuentes de referencia y
personales de poder para provocar sentimientos intensos y motivar a los
empleados.

A diferencia de los lderes carismticos o transaccionales, la influencia de
los transformacionales se deriva de la aceptacin personal de sus seguidores
de cientos de valores. Los valores proporcionan pautas para la toma de
decisiones y la conducta, por lo que los seguidores que comparten los
valores del lder no dependen de sus rdenes. Valores como confianza,
empata, sinceridad, honestidad, entre otros, practican y mantienen en
comn con el lder.

Estos valores guan la accin y permiten al lder transformacional apoyarse
en el juicio de los seguidores. Otros describen a los lderes
transformacionales como servidores o dirigentes, en vez de jefes. Por lo
tanto, la tarea de un lder transformador es convertir a los subordinados en
lderes autodirigidos.

Por motivos de carcter metodolgico en el desarrollo del presente proyecto,
de inmediato, no nos vamos a referir al liderazgo estratgico. Vamos a
precisarlo y desarrollarlo despus de algunos contenidos tericos previos
que sern tiles para su mejor comprensin.

5. LIDERAZGO ESTRATEGICO

Los lderes hoy en da en el mundo entero enfrentan diferentes oportunidades y amenazas a
nivel empresarial. Por ello resulta importante que la alta direccin ejerza un liderazgo
estratgico reconociendo, comprendiendo y logrando cinco objetivos fundamentales para
asegurarse una base firme para el xito competitivo. Segn Handscombe (1993) son los
siguientes:

1. El logro de estndares de rendimiento empresarial slidos y un
desarrollo estratgico concurrente en un escenario internacional muy
competitivo.
2. La creacin de relaciones estratgicas comprometidas con clientes
clave
3. El uso efectivo de la tecnologa para satisfacer las necesidades
estratgicas de los clientes.
4. El desarrollo y mantenimiento de un papel dinmico y favorable a la
accin para la alta direccin.
5. El empleo y desarrollo efectivo de las personas.
Estos planteamientos tienen un impacto fundamental para el liderazgo
estratgico en busca del desarrollo competitivo de las instituciones lo cual
implica desarrollar estrategias de afronte ante la complejidad de las tareas y
del contexto en el que operan las instituciones. Por lo tanto el liderazgo
estratgico establece la necesidad de generar alianzas estrategias con clientes
claves as como la necesidad de estrategias integradas para el uso efectivo de
la tecnologa relevante.
El tipo de liderazgo estratgico ser motivo de estudio en la presente
investigacin y se establecer el marco terico con el propsito de dar
mayor solidez a esta variable de investigacin ya que tiene que ver con
diversos conceptos y factores que lo caracterizan como uno de los estilos de
liderazgo importantes en este mundo globalizado de cambios profundos e
innovaciones.

2. ESTRATEGIA
El concepto de estrategia es antiguo. Los generales griegos dirigan sus ejrcitos
tanto en las conquistas como en la defensa de las ciudades. Cada tipo de objetivo requera
de despliegue distinto de recursos. De igual manera la estrategia de un ejrcito tambin
podr definirse como el patrn de acciones que se realizan para poder responder al
enemigo. Los generales no solamente tenan que planear, sino tambin actuar. As pues, ya
en tiempos de la Antigua Grecia, el concepto de estrategia tena tantos componentes de
planeacin como de toma de decisiones o acciones conjuntamente, estos dos conceptos
constituyen la base para la estrategia.
El vocablo strategos inicialmente se refera a un nombramiento (del general en jefe
de un ejrcito). Ms tarde pas a significar el arte en general; esto es, las habilidades
psicolgicas y el carcter con los que asuma el papel asignado.
Segn Mintzberg y Quinn (1995, p. 4) el vocablo strategos: "En la poca de Pneles
(450 a.C ) vino a explicitar habilidades administrativas (administracin, liderazgo, oratoria,
poder) y ya en tiempos de Alejandro de Macedonia (330 a. C) el trmino hacia referencia a
la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema unificado de
gobierno global".
Mintzberg y Quinn consideran que las estrategias se vuelven operativas cuando se
comuniquen, se procesen y se examinen de conformidad con los comentarios recibidos de
los interesados directos, tanto internos como externos. Asimismo, indican que todos los
miembros de la organizacin necesitan trabajar para hacer que el plan estratgico sea una
realidad, desde la administracin de los directivos hasta el trabajador de nivel ms bajo. La
implantacin de la estrategia requiere ajustar los recursos y actividades a los objetivos y, en
caso necesario, adaptar la escala de las actividades a las limitaciones de los recursos.
Segn Johnson y Scholes (2001) estrategia es la direccin y el alcance de una
organizacin a largo plazo, y permite conseguir ventajas para la organizacin a travs de su
configuracin de recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de
los estudiantes y satisfacer las expectativas de los directivos.
Ansolff (1965, p. 43) establece que "las estrategias, son las expresiones
operacionales de polticas en el sentido de que, dentro de un sistema administrativo, definen
el criterio operacional sobre la base de cuales de los programas especficos pueden ser
concebidos, seleccionados e implementados".
De las propuestas por los autores se desprende, que la estrategia es un patrn a
seguir para el logro de sus metas. Entendindose como patrn el conjunto de acciones a
seguir, en forma de planes especficos y con metas bien definidas, que contribuyen a un
esfuerzo comn por el cumplimiento de la misin.

3. DIRECCIN ESTRATGICA
Mintzberg y Quinn (1995) manifiestan que la direccin estratgica se encarga de la
complejidad derivada de situaciones ambiguas y no rutinarias con implicaciones sobre la
totalidad de la organizacin ms que sobre operaciones especficas. Esto es uno de los
principales desafos para los directivos, que estn acostumbrados a gestionar da a da los
recursos bajo su control. Esto puede llegar a constituir un serio problema, debido a la
formacin tpica que han podido recibir los directivos durante aos para realizar funciones
operativas y tomar responsabilidades de este tipo.
Johnson y Scholes (2001) refieren que la direccin estratgica se caracteriza por su
complejidad; adems, consideran que es necesario tomar decisiones y realizar juicios a
partir de la conceptuacin de los problemas ms difciles; sin embargo, la formacin bsica
de los directivos suele estar enfocada a emprender acciones o realizar detalladas
planificaciones o anlisis. Mencionan que las caractersticas normalmente se asocian con
los trminos estrategia y decisiones estratgicas, y son las siguientes:
1. Las decisiones estratgicas son aquellas relacionadas con, y que afectan a la
direccin a largo plazo de una organizacin.
2. Las decisiones estratgicas hacen referencia, normalmente, a como lograr
ciertas ventajas para la organizacin. Por tanto, stas se conciben a veces
como la bsqueda de un posicionamiento efectivo en relacin con los
competidores, con el fin de lograr ventajas en el mercado o con los dems
proveedores.
3. Las decisiones estratgicas suelen estar relacionadas con el alcance de las
actividades de una organizacin.
De la propuesta por los autores, se considera que las decisiones estratgicas son
aquellas que establecen la orientacin general de una organizacin y su viabilidad mxima
a la luz, tanto de los cambios predecibles como de los impredecibles que, en su momento,
pueden ocurrir en los mbitos que son de su inters o competencia.
Johnson y Scholes (2001, p. 16) presentan un modelo bsico del proceso de
direccin estratgica, compuesto de tres elementos fundamentales, que son: el anlisis
estratgico, la eleccin estratgica y la implantacin de la estrategia.

Se presenta el modelo bsico del proceso de direccin estratgica.




















El entorno
Expectativa y propsitos
Recursos, competencias
y capacidades
Estructura y diseo
organizativo
Asignacin y control de
recursos
Gestin del cambio
estratgico
El entorno
Expectativas y propsitos
Recursos, competencias
y capacidades
Anlisis
Estratgico
Anlisis
Estratgico
Implantacin de
la Estrategia
Johnson y Scholes explican cada una de los elementos del modelo bsico del
proceso de direccin estratgica:

1). ANLISIS ESTRATGICO
El anlisis estratgico consiste en comprender la posicin estratgica de la
organizacin en funcin de su entorno externo, sus recursos y competencias internas. Las
preguntas que estos plantean son centrales para decidir la estrategia futura; Qu cambios
se estn produciendo en el entorno y como van a afectar a la organizacin y a sus
actividades?. Cules son los recursos y competencias de la organizacin?, Pueden estas
competencias otorgar ventajas especficas o crear nuevas oportunidades?, Qu es lo que
las personas y grupos asociados a la organizacin esperan, y como afecta esto a lo que se
espera del futuro desarrollo de la organizacin?.
El fin del anlisis estratgico es, por consiguiente, conseguir tener una perspectiva
de las influencias clave sobre el bienestar presente y futuro de la organizacin. A
continuacin, se analiza brevemente cada una de ellas:

a). El entorno.
La organizacin existe en el contexto de un complejo mundo comercial, educativo,
econmico, poltico, tecnolgico, cultural y social. Este contexto cambia, y es ms
complejo para unas organizaciones que para otras. Explicar como afecta esto a la
organizacin podra implicar un estudio de los efectos histricos y del entorno, as como de
los cambios esperados o potenciales en las variables caractersticas del mismo. Muchas de
estas variables crearn oportunidades, y otras representarn amenazas para la organizacin.
Uno de los problemas a los que hay que hacer frente es que la gama de variables suele ser
tan grande que puede ser difcil o poco realista identificar y analizar cada una de ellas; por
tanto, resulta til extraer de esta complejidad una perspectiva de los impactos claves del
entorno sobre la organizacin.

b). Recursos, competencias y capacidades.
De la misma manera que existen influencias externas sobre la organizacin y sobre
su eleccin de estrategias, tambin existen influencias internas. Una de las formas de
plantearse la capacidad estratgica de una organizacin consiste en tener en cuenta sus
fortalezas y debilidades. Estas fuerzas y debilidades pueden identificarse teniendo en cuenta
los recursos de la organizacin y su equipo directivo. Aqu, el fin es obtener una
perspectiva de las influencias y restricciones internas sobre la eleccin estratgica.
Sin embargo, tambin es importante considerar las competencias particulares de la
organizacin y el modo en el que se puede extraer oportunidades de ellas. En algunas
ocasiones, los recursos especficos (por ejemplo, la localizacin de una organizacin)
podran proporcionar una ventaja competitiva. Sin embargo, las competencias que
proporcionan una autntica ventaja, sern probablemente ciertas actividades, conocimientos
y habilidades que, en combinacin, proporcionan ventajas a una organizacin que las
dems no pueden imitar. La comprensin de cuales son estos factores tambin puede llevar
a cabo la identificacin de nuevas oportunidades. Por lo tanto, aqu se consideran los
recursos y competencias como facetas de la organizacin que, ms que ajustarse a las
oportunidades o de las demandas del entorno, se extienden para crear nuevas
oportunidades.



c). Expectativas y propsitos.
Existen mltiples influencias y manifestaciones del propsito de la organizacin.
Aqu, la cuestin es la siguiente: A qu grupo debe satisfacer de forma prioritaria la
organizacin, y cul debe ser la responsabilidad del equipo directivo?. Las expectativas de
los directivos influyen sobre el propsito y sobre lo que se considera aceptable desde el
punto de vista de las estrategias propugnadas por los directivos. Cules sern las
perspectivas que prevalezcan, depender del grupo que mayor estrategia tenga, y la
comprensin de este punto puede ser de la mayor importancia para entender por qu una
organizacin adopta una estrategia u otra. Las influencias culturales del interior de la
organizacin y del mundo que la rodea tambin influyen sobre las estrategias adoptadas por
una organizacin, al menos en cuanto que las influencias del entorno y de los recursos
sobre la organizacin se interpretarn probablemente en funcin de los supuestos
subyacentes en esa cultura.
En conjunto, la consideracin del entorno, la capacidad estratgica, las expectativas
y los propsitos dentro del contexto cultural y poltico de la organizacin proporciona la
base del anlisis estratgico de una organizacin. Para poder entenderlo es necesario tener
en cuenta el futuro. No es probable que haya un total acuerdo entre la estrategia actual y el
cuadro que se esboza a partir del anlisis estratgico. La amplitud del desacuerdo muestra
la amplitud del problema estratgico al que se enfrenta el estratega. Es posible que el ajuste
necesario sea marginal, o puede que se necesite replantear drsticamente la estrategia.
Cuantificar la magnitud del cambio estratgico requerido y la destreza de la organizacin
para efectuar dicho cambio es otro de los aspectos importantes del anlisis estratgico.
2). ELECCIN ESTRATGICA.
Segn Johnson y Scholes la comprensin de las influencias del entorno, de-las
competencias de la organizacin, y de la influencia de los directivos y de la cultura,
constituye la base de la eleccin estratgica. La eleccin estratgica implica la comprensin
de las bases subyacentes en la futura estrategia, con el fin de crear opciones estratgicas que
debern evaluarse para poder seleccionar entre ellas:

a). Bases de la eleccin estratgica.
Existe una serie de aspectos fundamentales que es necesario abordar a la hora de
crear y analizar las opciones estratgicas de la organizacin. Algunas de estas bases de
eleccin estratgica surgen de la comprensin de las expectativas e influencias de los
directivos, y puede ser importante reflejarlas de declaraciones sobre la misin y la intencin
estratgica, para mostrar las lneas directrices de las aspiraciones de la organizacin.
Tambin existen bases para la eleccin estratgica en trminos de cmo pretende la
organizacin competir a nivel de la unidad estratgica. Esto requiere la identificacin de las
bases de la ventaja competitiva, la cual surge de comprender tanto a los mercados como a
los clientes, y de las competencias especiales que debe ofrecer la organizacin y que tiene
que contribuir a su estrategia general. Un ente corporativo con muchas unidades
organizacionales tambin se enfrenta a desafos en relacin con el equilibrio de las carteras
de las unidades estratgicas, su estrategia financiera general, y su capacidad para conciliar
las bases de su estrategia a nivel corporativo y a nivel de las unidades estratgicas.

b). Opciones estratgicas.
Una organizacin puede seguir distintos cursos de accin. Puede decidirse por uno
de ellos, es importante reflexionar con cuidado, ya que, al desarrollar las estrategias, existe
el peligro potencial de que los directivos slo tengan en cuenta el tipo de accin ms
evidente; pero la ms evidente no tiene por qu ser la mejor. Un paso que puede ayudar a la
eleccin estratgica puede consistir, por tanto, en crear opciones estratgicas.

c). Evaluacin y seleccin de estrategias.
Existen criterios de seleccin tiles, es improbable que exista una clara delimitacin
entre la eleccin correcta y la incorrecta, porque cualquier eleccin presenta,
inevitablemente, peligros o desventajas. As que, al final, la eleccin probablemente
termine siendo una cuestin de valoracin de la direccin. El proceso de seleccin no puede
verse o entenderse simplemente como un objetivo o como una accin lgica. Est muy
fluido por la escala de valores de los directivos y otros grupos que tienen intereses en la
organizacin y, en ltima instancia, puede reflejar la estructura de estrategia de la
organizacin.

3. IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA.

Johnson y Scholes afirman que la implantacin de la estrategia se ocupa de como
traducir la estrategia en accin organizacional mediante el diseo y la estructura de la
organizacin, la planificacin de recursos y la gestin del cambio estratgico. El xito de la
implantacin de una estrategia va a depender del grado en que estos distintos componentes
se integren de forma efectiva para crear, por si mismos, competencias que el resto de las
organizaciones no podrn imitar. El tipo de preguntas que probablemente sean importantes
a la hora de planificar la implantacin de una estrategia incluirn, por tanto, las siguientes:
Quin debe ser el responsable de llevar a cabo la estrategia?, Qu cambios de estructura
organizativa y de diseo son necesarios para llevar a cabo la estrategia?, y Qu sistemas de
informacin sern necesarios para controlar el proceso?
Asimismo, la implantacin implicar la planificacin de recursos, incluyendo la
logstica de la implantacin. La implantacin de una estrategia tambin exige la gestin del
cambio estratgico, y esto requiere a su vez una accin por parte de los directivos respecto
al modo en que se gestionan los procesos de cambio y los mecanismos que utiliza para ello.
Estos mecanismos probablemente afecten no slo al nuevo diseo de la organizacin, sino a
las rutinas cotidianas y a los aspectos culturales de la organizacin, as como la capacidad
para superar las trabas polticas al cambio.
De las definiciones sobre los tres elementos de la direccin estratgica hechas por
los autores, se desprende: el primer elemento anlisis estratgico, es cuando el estratega
intenta comprender la posicin estratgica de la organizacin; el segundo elemento la
eleccin estratgica, tiene que ver con la formulacin de las posibles acciones a emprender,
su valoracin y la eleccin entre ellas; finalmente la implantacin de la estrategia, se
encarga tanto de la planificacin puesta en prctica de la estrategia escogida como la de
dirigir los cambios necesarios.

4. LIDERAZGO ESTRATGICO

Segn Blanchard y Snchez (2007) el liderazgo estratgico es el que asegura que
todos vayan en la misma direccin. Asimismo, considera que el liderazgo estratgico
comprende actividades como el establecimiento de una visin clara, el mantenimiento de
una cultura que alinee un conjunto de valores con dicha visin, y la manifestacin de
iniciativas de indispensable ejecucin, o imperativos estratgicos que la organizacin debe
realizar.
Dentro de esta concepcin la visin y los valores son perdurables, mientras que los
imperativos estratgico son prioridades de corto plazo que pueden durar uno o dos meses,
uno o dos aos.
De la definicin hecha por los autores se desprende que el liderazgo estratgico se
refiere al aspecto del liderazgo relacionado con la visin, los valores y la orientacin.

Byrd (1987) refiere que el liderazgo estratgico tiene que ver con la capacidad de la
organizacin de influir en -sus interesados internos y externos para que apoyen las
direcciones organizacionales. Asimismo, considera que el liderazgo estratgico necesita
facultar a sus miembros para crear los cambios que sean necesarios para que una
organizacin tenga un buen desempeo y sobreviva.

Los lderes estratgicos transforman los modelos mentales y polticos en iniciativas concretas
y prcticas, con el fin de liderar el cambio del ejrcito y su progreso hacia el concepto futuro
que han creado. Ese proceso conlleva una utilizacin intensiva de la tecnologa y una
transformacin de la cultura: con el fin de poner al ejrcito y a la nacin en situacin de salir
bien parados, los lderes estratgicos deben conocer a la perfeccin a los actores estratgicos,
los requisitos operativos, la situacin geopoltica, la opinin pblica y, por supuesto, conocer
tambin sus propias limitaciones.

De lo expuesto por el autor se considera, que el liderazgo estratgico va ms all de
la simple planificacin, en el sentido de que crea formas de aclarar y lograr las metas
organizacionales mirando dentro y fuera de la organizacin; delega funciones para
enfrentar retos y generar cambios para producir los resultados requeridos. Tambin, se
indica que el liderazgo estratgico de una organizacin comprende la creacin de
inspiracin a sus miembros y a los interesados directos para que se desempeen y avancen
hacia el logro de la misin, mientras se adapta a las fuerzas externas. Por ejemplo, como el
capitn de un barco, que sabe cules son las funciones de cada uno de sus tripulantes y
conoce perfectamente como rinden en cada una de sus funciones.
Segn el Centro de Liderazgo para el Ejrcito de los Estados Unidos (2007) los
lderes estratgicos son los pensadores de ms alto rango de la organizacin. Son expertos
poltico-militares cuya funcin esencial consiste en identificar los elementos que conforman
el entorno y tomar la decisin de cul ser, la estructura y capacidad del ejrcito de maana
en cuestin de misiones, soldados, armas, logstica y tecnologa, entre otros.
Los lderes estratgicos operan entre los extremos, equilibrando constantemente el
conocimiento de la situacin nacional y de la situacin global con un firme enfoque en la
misin y metas a largo plazo del ejrcito. De la misma manera que el General Marshall se
prepar para la guerra que se avecinaba, los lderes estratgicos de la actualidad se preparan
para el prximo conflicto al que deber enfrentarse el ejrcito.
Sin embargo, dado que la naturaleza de futuras operaciones militares no es
clara, la visin de los lderes estratgicos del ejrcito resulta crucial. Los lderes
estratgicos actuales deciden cmo transformar la fuerza de hoy en la fuerza de maana.
Tienen pocas guas, pero saben que trabajan para desarrollar la prxima generacin de
lderes del ejrcito, construir el futuro de la organizacin y dotar de recursos a los sistemas
que contribuirn a triunfar en el futuro. Su forma de comunicar la direccin que ha de
seguirse a los soldados, al personal civil y a la ciudadana influye en la comprensin del
mensaje y en el apoyo que recibirn las nuevas ideas. Para comunicarse con este pblico
tan amplio y diverso, los lderes estratgicos utilizan mltiples medios, ajustando el
mensaje cuando se hace necesario y haciendo referencia constante a los temas del ejrcito.
El manual considera que los lderes estratgicos transforman los modelos mentales y
polticos en iniciativas concretas y prcticas, con el fin de liderar el cambio del ejrcito y su
progreso hacia el concepto futuro que han creado. Ese proceso conlleva una utilizacin
intensiva de la tecnologa y una transformacin de la cultura: con el fin de poner al ejrcito
y a la nacin en situacin de salir bien parados, los lderes estratgicos deben conocer a la
perfeccin a los actores estratgicos, los requisitos operativos, la situacin geopoltica, la
opinin pblica y, por supuesto, conocer tambin sus propias limitaciones.
Los lderes estratgicos preparan al ejrcito para el futuro mediante su liderazgo, lo
cual significa que deben influenciar a las personas (miembros del ejrcito, de otras agencias
gubernamentales y ciudadana) proporcionando un propsito, una direccin y una
motivacin, que a su vez significa realizar operaciones que cumplan con las misiones
actuales, dentro y fuera del pas.
Dentro de esta concepcin los valores y atributos que deben poseer los lderes
del ejrcito son los mismos en todos los niveles de liderazgo; pero los lderes estratgicos
se enfrentan a retos mayores y sus decisiones afectan no slo a la cultura del ejrcito como
tal, sino que adems pueden influir en el entorno nacional o global. Por ello, cualquier labor
que emprendan necesita mayor coordinacin, lleva ms tiempo, tiene una influencia ms
amplia y produce efectos a largo plazo. Estos lderes desempean un liderazgo basado en
los valores del ejrcito, que sirven como referencia constante en sus acciones. Entre las
aptitudes que deben tener destacan las de interaccin con otras personas, pues en su labor
necesitan relacionarse a diferentes niveles en el plano interno y con una cantidad mayor de
personas que otros lderes, mientras que en el externo es frecuente su interaccin con
agencias estatales, medios de comunicacin y gobiernos de otros pases.
En este sentido, es importante que el lder estratgico y su personal desarrollen
redes de apoyo con individuos en otras agencias y organizaciones que influyen en su propia
organizacin. Una de las grandes diferencias entre los lderes estratgicos y los de otros
niveles es la mayor importancia que cobra la comunicacin simblica, ya que el ejemplo
que dan, sus decisiones y sus acciones tienen un significado que va ms all de sus
consecuencias inmediatas.
Los lderes estratgicos se sirven de sus posiciones para enviar los mensajes
adecuados a determinadas organizaciones con el fin de que lleguen al segmento de pblico
apropiado. De esta forma, se comunican no slo con la organizacin, sino tambin con un
amplio sector pblico que incluye lderes polticos, medios de comunicacin y ciudadanos.
En cuanto al mensaje, se centran en unos pocos avisos poderosos y consistentes que repiten
de formas diferentes en ocasiones distintas. Utilizando el dilogo para intercambiar puntos
de vista, asunciones y conceptos, los lderes estratgicos recopilan informacin, aclaran
cuestiones y se hacen con el apoyo de sus subordinados y compaeros.
En la negociacin, los lderes estratgicos distinguen varios posibles cursos de
accin sin perder de vista el que consideran ms adecuado. Una de sus capacidades ms
importantes es la de saber mantenerse firmes en los puntos no negociables, demostrando al
mismo tiempo su respeto por otros participante y sus lmites de negociacin. Un buen
negociador tiene grandes dotes de escucha y comunicacin, adems de contar con
habilidades especiales para alcanzar el consenso.
Por otra parte, los lderes estratgicos poseen no slo la autoridad, sino tambin la
responsabilidad de seleccionar a los individuos mejor preparados para formar parte de su
equipo, personas con capacidad de averiguar informacin concisa y objetiva y de construir
redes de influencia dentro y fuera de la organizacin, personas cuyos puntos fuertes
compensen los puntos dbiles del lder, refuercen su visin y aseguren el xito de la
institucin.
Dentro de las aptitudes conceptuales del lder estratgico se encuentran la visin, el
desarrollo de marcos de referencia y el manejo de la incertidumbre y la ambigedad. Con
su amplitud de miras, los lderes estratgicos disean una visin que mueva a la accin, la
comunican para crear un plan, conseguir apoyo y guiar la labor de sus subordinados, ya que
la visin del lder estratgico proporciona un propsito, una motivacin y una direccin a
todos los componentes de la organizacin.
Los lderes estratgicos observan los sucesos y deducen patrones que a otros se les
pasan por alto; es decir, saben identificar y comprender una situacin estratgica y anticipar
el resultado de una intervencin o de la falta de la misma; por ltimo, el entorno en que
operan es voltil, incierto, complejo y ambiguo, por lo que sus pensamientos tienen que ser
ms complejos que las situaciones a las que se enfrentan. En otras palabras, en lugar de
reducir una situacin a una explicacin preconcebida, deben extender su marco de
referencia para que se ajuste a la situacin. Y dado que nunca tendrn en sus manos toda la
informacin que existe, deben analizar los hechos con cautela y decidir cundo tomar la
decisin a pesar de los riesgos que conlleve. Incluso cuando las cosas no salen como se
esperaba, no dejan que la crisis del momento les absorba y continan anteponiendo su
responsabilidad para con la organizacin.
En cuanto a las aptitudes tcnicas, los lderes estratgicos basan su trabajo en la
utilizacin de un arte estratgico, tecnologa avanzada y la traduccin de metas polticas en
objetivos militares.
Los lderes estratgicos sortean la complejidad e incertidumbre del entorno
estratgico y traducen conceptos abstractos en acciones concretas y metas polticas en
objetivos militares. Entre las acciones del lder estratgico se encuentran la influencia, las
operaciones y la mejora. La influencia se lleva a cabo mediante la comunicacin, la toma
de decisiones y la motivacin. Las condiciones globales siempre cambiantes ponen a
prueba la aptitud del lder para tomar decisiones, que adems se ve en la obligacin de estar
a la vanguardia del cambio en la organizacin y optimizar los sistemas y operaciones.
La influencia de los lderes estratgicos se deja sentir no slo dentro de la
organizacin, sino tambin fuera de ella. En la toma de decisiones estratgicas, los lderes
cuentan con grandes recursos conceptuales, entre los que se incluyen individuos de gran
vala en crculos acadmicos y polticos. Sus decisiones a menudo tienen como
consecuencia un gran compromiso de recursos, son caras y retractarse de las mismas resulta
complicado, adems de conllevar efectos secundarios. Ellos son los encargados de modelar
la cultura y valores del ejrcito segn su visin y teniendo presente el compromiso de
cumplir la misin y mejorar la organizacin. Una de las metas fundamentales de
los lderes estratgicos es dejar el ejrcito mejor de lo que lo encontraron.
De la propuesta, se desprende que el liderazgo estratgico significa mejorar la
institucin, asegurndose que sus miembros estn bien adiestrados y que cuenten con el
equipamiento necesario para desempear las misiones del maana en cualquier momento y
en cualquier lugar. Asimismo, se puede indicar que el liderazgo estratgico identifica los
elementos que conforman el entorno y la capacidad de la institucin del futuro, referente a:
misiones, personal, abastecimiento, logstica, tecnologa y otros. En tal sentido, los lderes
estratgicos planifican y elaboran sus planes estratgicos, construyen el futuro de la
organizacin y dotan de recursos a los sistemas que contribuirn a triunfar en el maana y
para comunicarse utilizan mltiples medios, ajustando el mensaje cuando se hace necesario
y haciendo referencia constante a los temas de la organizacin, conocen sus fortalezas y
debilidades; influencian a las personas, proporcionando una motivacin y aseguran que sus
seguidores estn bien adiestrados.
En consecuencia, se considera que los lderes estratgicos son los que administran
eficazmente el cambio, poseen valores que son constantes en sus acciones, influyen en la
cultura del entorno nacional y general, y produce efecto a largo plazo, se relacionan en el
plano interno y en el plano externo. Estos lderes poseen autoridad, responsabilidad de
seleccin, influencia dentro y fuera de la organizacin, identifican y comprenden una
situacin estratgica, anticipan el resultado de una intervencin o de la falta de la misma.
Entre las aptitudes conceptuales se encuentran la visin, el desarrollo de marcos de
referencia y el manejo de la incertidumbre y la ambigedad. Adems, se considera que su
trabajo est basado en la utilizacin de un arte estratgico, tecnologa avanzada y la
traduccin de metas en objetivos.
Segn Mintzberg y Quinn (1995) el liderazgo estratgico est relacionado con la
visin de la organizacin; as como con las deas y acciones que la hacen nica. Asimismo,
indica que es el proceso de fijar metas organizacionales claras y dirigir los esfuerzos del
personal y otras partes interesadas hacia el cumplimiento de los objetivos de la
organizacin.
De la definicin del autor se desprende, que el liderazgo estratgico est centrado en
la visin, misin, objetivos y metas institucionales; es decir, son todas las actividades que
fijan el rumbo para la organizacin y la ayudan a mantenerse en el servicio de su misin.
Segn Mora (2007) el nuevo lder estratega deber ser idneo para rodearse de
gente capaz y con autonoma para poder manejarse y aportar criterio personal a las
decisiones, debe estar plenamente identificado con todas aquellas variables determinantes
que inciden en el comportamiento de los escenarios a fin de poder manejar adecuadamente
las estrategias que contrarresten los efectos negativos que pueden suscitarse y dar paso a
acciones que le favorezcan.
El lder estratega debe diagnosticar la realidad de los comportamientos de los
actuales mercados y determinar todo aquello que puede dar paso a turbulencias, riesgos,
que le desfavorezcan en el logro de sus objetivos, dar paso a planificaciones estratgicas
realizable que colaboren a no solo permanecer en los mercados conquistados sino saber
aprovechar las oportunidades que el entorno les ofrece ante las debilidades de empresas que
no saben manejar adecuadamente los cambios.
Considera que es necesario, un liderazgo basado en las personas, en equipos, en
redes, en estructuras diferentes; asimismo, que sepa desarrollar dinmicamente los
principios mental, emocional y fsico. Un liderazgo que considera la visin y el
posicionamiento deseados con coraje remover las estructuras existentes, donde la base es la
comunicacin y la integracin entre las personas y entre las organizaciones, buscando
relaciones ganar-ganar.
En tal sentido, el liderazgo estratgico se constituye en una habilidad requerida para
emprender los cambios adaptativos, escuchando, frustrando y alineando expectativas,
creando y sosteniendo niveles tolerables de tensin.
Segn lo sealado por al autor, se puede decir, que el lder estratega debe integrarse
con todos los recursos que maneja, especialmente sus seguidores, aprovechar el talento de
ste, saberlo motivar, a fin de garantizar la productividad con calidad para ser competitivo,
de ir hacia un modelo integrador y dinmico, buscando generar energa y entusiasmo en las
personas, buscando que stas exploten cosas nuevas, sean persistentes, pudiendo ensear,
formando a nuevos lderes, personificando la accin, basados en el trabajo en equipo,
liderar cambios profundos en funcin de objetivos valiosos y anhelados les otorga a las
personas significado y sentido de propsito.
Segn Olarte (1997) liderazgo estratgico es la capacidad de anticipar, visualizar,
conservar la flexibilidad y dar poder a otras personas para generar un cambio estratgico
cuando sea necesario e indica que cualquiera sea su perfil comparten cuatro competencias
bsicas: (1) Manejo de la atencin: Son atractivos porque tienen una visin, una serie de
propsitos y una clara nocin de resultado, objetivo y direccin. (2) Manejo de los
significados: Comunican su visin de tal forma que alinearse resulta sencillo. (3) Manejo de
la confianza: La integridad de los lderes es lo que los hace respetables. (4) Manejo de s
mismo: Los lderes conocen sus habilidades y sus lmites.
Asimismo, considera que en este nuevo milenio, el lder no solo tiene que ser
diferente, sino estratgico, porque el lder estratgico es un personaje que tiene que
planificar ideas con cuidado, pensar mucho ms all de lo normal en circunstancias
aparentemente normales, tener planes de contingencia por si acaso falla una de sus
estrategias, medir con cuidado las consecuencias de sus decisiones, saber dirigir un
personal de apoyo, prepararse en todos los campos de accin, tener la informacin
adecuada y precisa, apoyar a su equipo y darle nimos a su personal. El liderazgo es una
cuestin de espritu, una combinacin de personalidad y visin.
Considerando lo expuesto por el autor, se desprende que el liderazgo estratgico es
un desafo en cualquier poca y persiguen sus sueos, por eso suelen ser inquietos,
innovadores, apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer lo que les gusta; pueden
encabezar grandes transformaciones siempre que cuenten con un equipo capaz de
acompaarlos, que usen su tiempo con inteligencia y sentirse til siendo parte de la tarea
que estn llevando a cabo. En tal sentido, las cuatro competencias bsicas que manifiesta
Olarte, son las cuatro prcticas que todo lder estratgico debe llevar a cabo; afirmndose
que este es el liderazgo estratgico por excelencia.
Rowe (2001) define que el liderazgo estratgico muestra su alcance e interrelacin
con otras formas de liderazgo presentes en la organizacin: La habilidad para influenciar a
otros a tomar voluntariamente las decisiones que da a da mejoran la viabilidad de la
organizaron en el largo plazo, mientras se mantienen su estabilidad en el corto plazo.
De la definicin del autor, se desprende que el concepto de liderazgo estratgico
requiere de una sinergia de otros liderazgos que debe ser hbilmente desarrollada por el
lder estratgico. En tal sentido, el liderazgo estratgico brinda equilibrio entre: estrategia,
visin y gerencia.

LIDERAZGO ESTRATGICO COMO PROCESO.

Segn el Departamento de Toma de Decisiones de Seguridad Nacional de la
Escuela de Guerra Naval de los Estados Unidos (2001) el sistema est creado para
representar un proceso de liderazgo estratgico que podramos seguir en cualquier
organizacin. Al nivel ms bsico, toda decisin o acto implica evaluar, decidir, hacer y
luego, evaluar el efecto. El foco se refiere a que un lder concentre sus energas y la
organizacin en aquellas actividades que lograrn las direcciones deseadas para el futuro.
El seguimiento se refiere a la necesidad de qu los lderes den pasos tangibles y
sistemticos para asegurar que sus decisiones y elecciones de direccin realmente generan
los resultados deseados. El seguimiento indica tenacidad y energa en la persecucin de los
objetivos organizacionales.
Elementos de los procesos de liderazgo estratgico:
1). Evaluacin.
2). Fijar direccin futura.
3). Implementar cambio.
4). Controlar, evaluar, retroalimentar y reevaluar.
El sistema est representado por cuatro procedimientos entrelazados para enfatizar
la naturaleza continua e interrelacionada de todos los elementos fundamentales en el
proceso completo.

1). EVALUACIN: DNDE NOS ENCONTRAMOS?

Algunos consideran que una evaluacin precisa de la organizacin y el entorno es la
funcin ms crtica del lder estratgico. Qu debera evaluar el lder estratgico?. Hay
varias cuestiones fundamentales que los lderes estratgicos deberan considerar: qu
expectativas o demandas deposita el entorno externo en la organizacin, cmo cambiarn
esas demandas o expectativas en el futuro, y si estas demandas actuales y futuras garantizan
un cambio en el desempeo o capacidades de la organizacin. Para responder estas
preguntas se debe responder una serie de preguntas relacionadas:
a) Autoevaluacin: Quin soy?
Tal vez el mejor lugar para comenzar una evaluacin es el espejo. Cada uno de
nosotros trae intereses, experiencia, competencias y valores nicos a cada tarea, as como
brechas en el conocimiento o las capacidades, prejuicios y vicios. Lamentablemente, hay
una tendencia muy humana a reconocer nuestras fortalezas con ms facilidad que nuestras
debilidades.

b) El Entorno Interno: La Organizacin.
Un principio clave de la teora organizacional es que todas las organizaciones
desarrollan una identidad o cultura permanente propia. Una apreciacin de dicha identidad
es un buen lugar para comenzar una evaluacin de cualquier organizacin.
Ms inmediatas, y tal vez ms obvias, son las fortalezas y debilidades de la
organizacin tal como existe en el presente. Cul es la misin de la organizacin? Es
decir, Por qu existe? Hay un desajuste entre la misin y las funciones que la
organizacin desempea en realidad? La organizacin cuenta con recursos humanos y
materiales adecuados, para cumplir esa misin? Los recursos se utilizan con eficacia?
Los recursos no coinciden con el foco estratgico y/o las competencias centrales, las
habilidades y capacidades ms importantes para el xito de la organizacin? Cules son
las fortalezas y debilidades de los componentes o del personal clave en la organizacin? El
clima dentro de la organizacin fomenta la innovacin y genera las competencias claves
para cumplir las tareas organizacionales crticas y alcanzar los desafos futuros? La
estructura de la organizacin es la adecuada para sus funciones ms importantes, y los
valores y comportamientos que premia la organizacin estn en consonancia con su
propsito fundamental? Hay componentes de la organizacin que estn tan fuertemente
dedicados a un programa en particular que se resistan al cambio? Hay por otro lado,
individuos y subcomponentes en la organizacin que sean ms receptivos al cambio?
c) El Entorno Externo.
La evaluacin del entorno externo pertinente de una organizacin podra comenzar
lgicamente con aquellos elementos ms directamente vinculados al desempeo
organizacional. Los ejemplos podran incluir a aquellos de quienes la organizacin obtiene
recursos y a quienes la organizacin les brinda productos o servicios. Las preguntas
productivas podra ser: Quines son los clientes y proveedores clave de la organizacin?
La organizacin tiene una idea clara de quines son estos cuentes y proveedores? Los
clientes estn satisfechos con las funciones que desempea la organizacin? Por qu? Por
qu no?
Se podra hacer otra distincin til para aquellos que brindan direccin y recursos a
la organizacin y aquellos que obtienen beneficio directo. Las expectativas y evaluaciones
actuales de nuestra organizacin por parte de todos esos grupos son por cierto importantes
para la organizacin. El entorno externo, podra afectar directamente el comportamiento
organizacional
Un aspecto importante en cualquier evaluacin de! entorno externo debera ser la
identificacin de amenazas significativas u oportunidades para la organizacin. Las
organizaciones altamente exitosas evitan o mitigan las primeras y aprovechan a! mximo
las ltimas. Los desarrollos tecnolgicos o econmicos internacionales podran modificar la
importancia relativa de las competencias centrales y no centrales de la organizacin.
Comprender las implicancias de estos desarrollos sobre la capacidad de xito de la
organizacin sera importante para determinar si la organizacin debera cambiar la manera
en la que invierte sus recursos (buscar gente con diferentes habilidades o brindar diferentes
tipos de capacitacin).

2), FIJAR DIRECCIN FUTURA. IMPLICA DECIDIR; ADONDE
QUEREMOS IR?
Decidir el camino para una organizacin es lo que se tiene en mente cuando
pensamos en la tarea del lder estratgico. Por supuesto, tales decisiones se deben tomar
sobre la base de una evaluacin organizacional! slida e implementar y evaluar que
cualquier cambio puede constituir un desafo intimidante, pero esperamos que nuestros
lderes provean una direccin fundamental para nuestras organizaciones.
Afirmamos que la planificacin estratgica participativa es importante para
cualquier organizacin. Fijar la direccin de la organizacin es un proceso continuo y
verdaderamente es e! trabajo diario del lder estratgico. Los lderes estratgicos deben
articular una visin hacia la cual dirija sus esfuerzos una organizacin y ios valores por los
cuales la organizacin conducir sus actividades diarias. El lder debe reconocer esas tareas
crticas que la organizacin debe desempear bien y asegurar que la organizacin est
orientada hacia su visin.

3). IMPLEMENTAR CAMBIO. RESPONDE A: CMO LLEGAMOS
ALL?

Este es el elemento con el cual muchos nos sentimos ms cmodos; aunque no sea
porque la mayora del personal ya tiene una experiencia considerable en la implementacin.
Esta experiencia en la implementacin de planes de accin se adquiere en organizaciones
pequeas donde la autoridad formal puede ser lo suficientemente fuerte para asegurar que
el plan fue implementado a tiempo y conforme a las especificaciones, Con el tiempo, el
personal con estas experiencias llegan a creer que pueden, por s mismos, ver a travs de las
ambigedades de una situacin, decidir la mejor solucin, e implementar el cambio. Esta
parte del proceso de liderazgo estratgico, sin embargo, se dificulta en forma exponencial a
medida que aumenta el tamao y complejidad de la organizacin. De hecho, muchos
cambios de estrategia fracasan porque los lderes no saben apreciar fa diferencia entre
liderazgo en pequeas organizaciones y el liderazgo en organizaciones grandes y
complejas.
Es importante para el lder estratgico asegurar que la visin se traduzca en
objetivos de desempeo para la organizacin, para que los miembros de la organizacin
sepan que se espera de ellos. Los objetivos ambiciosos tambin pueden brindar un margen
para la creatividad. Asimismo, los lderes necesitan comprender el fenmeno de la
resistencia. La resistencia es un hecho de la vida organizacional y para ser exitosos, los
lderes deben desarrollar maneras de superar o reducir el efecto de esa resistencia.

4. CONTROLAR, EVALUAR, RETROAL1MENTAR Y REEVALUAR.
IMPLICA LA EVALUACIN DEL LOGRO ORGAN1ZACONAL Y EL
REAJUSTE NECESARIO. ESTAMOS LLEGANDO?

Este elemento ocupa gran parte de! tiempo de un lder. El seguimiento es
absolutamente necesario para que los lderes estratgicos alcancen el xito. Por cierto, es un
axioma que: la organizacin obtiene lo que la organizacin mide. Las medidas que dispone
el lder estratgico envan seales a los miembros de la organizacin acerca de las
prioridades y, por cierto, acerca del compromiso del lder con la direccin futura que ha
fijado. Tambin ayudan a reforzar las prioridades y a canalizar fa actividad hacia el logro
de los objetivos estratgicos de desempeo.
En toda organizacin, los sistemas de medicin y control pueden causar problemas,
pero en organizaciones sin fines de lucro estos efectos negativos pueden exacerbarse con
facilidad. Tal vez el mayor negativo es que los sistemas de medicin mal diseados o que
miden las cosas incorrectas pueden confundir a los lderes. Obtener lo que sucede en una
organizacin no es asunto fcil, pero ese conocimiento es absolutamente esencial para
ajustar la direccin de la organizacin. Con un sistema de medicin y control eficaz, y el
anlisis preciso de la informacin que produce, el lder estratgico puede reingresar al
primer elemento de nuestro sistema (evaluacin), y el proceso de liderazgo contina el ciclo
completo.
Considerando lo expuesto, se puede afirmar que el liderazgo estratgico como
proceso es el desafo del liderazgo que cambia a medida que ascendemos a posiciones
progresivamente ms elevadas y de ms responsabilidad. Se ha agregado complejidad a la
tarea que enfrenta la conduccin de hoy: nuevas tecnologas, nuevas misiones, una fuerza
laboral ms diversa y otros factores que complican el desafo del liderazgo estratgico.
Referente al primer proceso del liderazgo estratgico corresponde a las preguntas
que se podran hacer para evaluar la organizacin, pero es imposible obtener respuestas
completas a esas preguntas. Para tal fin se debe elaborar un cuadro de fortalezas y
limitaciones, que contribuir a responder el estilo de liderazgo apropiado y que tareas
organizacionales deberan ser desempeadas por el lder. Esta evaluacin corresponde a una
autoevaluacin personal y de! entorno interno y externo de la organizacin. Aun as, es
imposible lograr una evaluacin completa y totalmente precisa de una organizacin
dinmica. Una evaluacin sin una decisin, es un ejercicio sin valor y una tarea
fundamental de cualquier lder es tomar decisiones que fijen la direccin futura de la
organizacin, El entorno externo es el que presentar las amenazas con las cuales la
organizacin debe tratar y las oportunidades de las cuales se beneficiar la organizacin.
Esto requiere que se identifiquen las amenazas y las oportunidades con anticipacin para
poder hacer algo. Toda organizacin refleja en su comportamiento actual y la cultura
organizacional, un elemento apropiado de cualquier evaluacin organizacional.
En este segundo proceso del liderazgo estratgico, (os objetivos brindan una gua a
la organizacin. Es responsabilidad del lder desarrollar metas de corto y largo alcance y
objetivos de apoyo, estableciendo prioridades para su logro. Todo esto debe traducir la
visin en objetivos de desempeo. Por tal razn, el lder comunicar a visin, los valores,
los objetivos y las prioridades a travs de las acciones cotidianas. El lder delega poder a
sus seguidores y luego incentiva la innovacin, creatividad y toma de riesgos exigiendo un
control preciso de todas las acciones organizacionales. Los integrantes de la organizacin
deben comprender y apoyar para alcanzar el objetivo y meta organizacional en un tiempo
determinado
En el tercer proceso del liderazgo estratgico, las organizaciones implementan
cambios con xito cuando ese cambio es claramente vital para e! logro de su misin y est
apropiadamente integrado y controlado; pero, en algunos casos hay resistencia al cambio,
en las cuales los factores externos de grupos de intereses, refuerzan la resistencia que
emana desde la organizacin, debiendo utilizar las estrategias que corresponden y
neutralizar esta resistencia.
Por ltimo, el cuarto proceso del liderazgo estratgico es el que llega al logro
mediante el control y la evaluacin organizacional; asimismo, de encontrar debilidades y
amenazas se realizar las mejoras que corresponden a fin de conseguir los objetivos y metas
trazadas y as reiniciar con el ciclo del proceso de liderazgo estratgico.

B. FACTORES DE LIDERAZGO ESTRATGICO

Los factores de liderazgo estratgico es definido como el conjunto de
comportamientos en la institucin educativa y que influyen en la opinin de los
docentes. Segn Valle (2001, citado en Alvarado, 2003) estructura y define los
factores, del liderazgo estratgico de! siguiente modo:

1). Comportamientos involucrados en el desafo del sistema.
Se refiere a la bsqueda de oportunidades, experimentar y tomar riesgos,
haciendo que los docentes se sientan seguros, dar aliento y maximizar las
oportunidades de eleccin. Se perseguir sueos, habr inquietudes e innovaciones;
lidera cambios y transformaciones, contando con equipos capaces de la tarea que
estn llevando a cabo.

2). Comportamientos referidos a inspirar una visin compartida.

El directivo que ejerce el liderazgo estratgico de la Institucin imagina
escenarios futuros y atrae a los docentes con metas comunes, utilizando uno de los
poderes ms importantes: la comunicacin para propiciar un compromiso genuino
antes que un acatamiento.

3). Comportamientos orientados a permitir que otros acten.
Promueve objetivos compartidos y confianza mutua, permite la torna de
decisiones de los docentes; dar confianza, fortalecer y desarrollar competencia entre
docentes, ofrecindoles apoyo visible.

4), Comportamientos relacionados a moldear la forma del lder,
Este factor profesa con el ejemplo, donde las acciones suenan ms fuerte que
las palabras, los valores compartidos hacen !a diferencia y hacerlo para pedir a los
docentes que lo hagan, originando las oportunidades de ensear.

5). Comportamientos implicados en incentivar el espritu de las
personas.
Ser creativo acerca de las recompensas y reconocimientos a tos docentes,
debiendo otorgarlo personalmente y realizarlo pblicamente. Hacer un alto de las
labores para valorar la contribucin de los docentes y celebrarlo con el personal por
la importancia de su labor. Brinda apoyo y asesoramiento a los docentes,
manteniendo la moral de los docentes en alto por el aporte en forma individual o en
equipo.