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ETAPA 1
Passo1
Contabilidade gerencial, tem como conceito bsico, formador do mtodo que orientar o
conjunto de conhecimentos contbeis organizado para observar objeto da cincia sob o
aspecto administrativo, notadamente sob os da tomada de decises.
A contabilidade gerencial uma organiza!o de conhecimentos cient"ficos para
conseguir efeitos prticos na dire!o dos empreendimentos, quer sejam eles lucrativos,
quer visem a suprir apenas ideias. #!o se constr$i, portanto, outra contabilidade% utiliza&
se da doutrina e da tcnica e'istente para encaminh&las na observa!o de uma
finalidade definida, qual seja a da correta administra!o do patrim(nio.
Passo 2
1- Qual o objetivo precpuo da Contabilidade Gerencial?
Au'iliar a gerncia na tomada de decises o objetivo prec"puo da contabilidade
gerencial, a identifica!o dos fatos contbeis e sua quantifica!o para
estabelecer as diretrizes a serem adotadas pelos administradores devem
acompanhar passo a passo o cotidiano empresarial.
2- Quais os trs acro-conjuntos de !n"ora#$es? E%pli&ue-os'
)erenciamento Contbil )lobal *erve para satisfazer a alta administra!o da
empresa, possibilitando ao administrador uma vis!o conjuntural se tratando de
informaes sobre o todo empresarial.
)erenciamento Contbil *etorial.
+bjetiva suprir a demanda da mdia Administra!o, contendo informaes mais
detalhadas, mas com elevado grau de sintetiza!o, tais informaes objetivam o
estabelecimento de contabilidade por responsabilidade ou contabilidade
divisional em que as informaes contbeis qualificam e quantificam a
performance de unidades, divises, departamentos.
)erenciamento Contbil ,spec"fico.
-ornece informaes detalhadas relativas as atividades operacionais, ine'istindo
a vis!o de conjunto sendo as informaes diretamente associadas a uma unidade
e ou setor espec"fico.
(- Quais s)o os objetivos dos *isteas Cont+beis e teros ,erenciais?
Controle +peracional . -ornece /nforma!o0feedbac12 sobre a eficincia e a
qualidade das tarefas e'ecutadas.
Custeio do produto e do cliente . 3ensura os custos dos recursos para se
produzir, vender e entregar um produto ou servio aos clientes.
Controle administrativo . -ornece informa!o sobre o desempenho dos gerentes
e de unidades operacionais.
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Controle estratgico . -ornece informaes sobre o desempenho financeiro e
competitivo de longo prazo, condies de mercado preferncia dos clientes e
inovaes tecnol$gicas.
-- .nde terina a Contabilidade /inanceira e coe#a a Contabilidade
Gerencial?
+s relat$rios mais utilizados pela contabilidade financeira s!o4 o 5alano
6atrimonial, a 7emonstra!o de 8esultados, a 7emonstra!o das 3utaes do
6atrim(nio 9"quido, 7emonstrativo de -lu'o de Cai'a, 7emonstra!o das
+rigens e Aplicaes de 8ecursos.
A gerencial utiliza4 oramentos, relat$rios de custos, relat$rios de desempenho e
outros facilitadores da tomada de decis!o. ,nquanto os primeiros possuem uma
freq:ncia regulamentada, anual, mensal, os ;ltimos s!o elaborados de acordo
com a necessidade da administra!o da entidade.
+s usurios das informaes geradas s!o, no caso da Contabilidade )erencial,
os internos como funcionrios e administradores. < a financeira visa os usurios
e'ternos, como os acionistas, oscredores e outros interessados, podendo tambm
atender os usurios internos.
0- Enuere de1 "un#$es do Contador Gerencial'
=. )arantir que as informaes cheguem >s pessoas certas no tempo certo%
?. -azer compila!o, s"ntese e anlise da informa!o%
@. -azer planejamento perfeito com objetivo de se chegar a um controle eficaz,
ou seja, controlar as atividades da empresa%
A. ,laborar relat$rios padres para facilitar sua interpreta!o%
B. Avaliar e assessorar os gerentes e o presidente%
C. +rganizar o sistema de informa!o gerencial a fim de permitir >
administra!o ter conhecimento dos fatos ocorridos e seus resultados%
D. Comparar o desempenho esperado com o real%
E. 6ensar e planejar a administra!o tributria%
F. ,laborar relat$rios para o governo e entidades oficiais%
=G. 6roteger os ativos da empresa%
2- Quais as caractersticas &ue o Contador Gerencial deve apresentar?
6odemos definir como caracter"stica do contador gerencial a precis!o e a defesa
dos interesses da empresa, pois os administradores querem que o controller
fornea dados e n;meros precisos e pertinentes > decis!o que ser tomada,
querem inclusive que ele recomende qual deve ser a decis!o, mesmo que n!o
seja esta a decis!o tomada pela alta administra!o.
7eve ser tambm uma pessoa altamente qualificada, com profundo
conhecimento dosprinc"pios contbeis, pois ele quem definir e controlar todo
o flu'o de informaes da empresa, fazendo com que, as informaes corretas
cheguem aos interessados dentro de prazos adequados e que a administra!o
superior s$ receba informaes ;teis > tomada de decises.
Passo (
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+ /nvestimentos em planejamento e desenvolvimento de novos processos e
produtos ajudam a otimizar os custos. Alm disso, contribuem para a concep!o
de produtos capazes de antecipar as e'pectativas dos clientes e, por sua vez,
viabilizar melhores resultados > empresa.
+ comprometimento cont"nuo para a redu!o dos desperd"cios e a motiva!o
constante dos gestores e empregados, para a diversifica!o do mi' de produtos,
devem ser metas, de curto e longo prazo, estimuladas e estipuladas pelas
organizaes.
A principal vantagem reside no planejamento dos custos por meio da vis!o de
mercado e redu!o de custos do produto, com nfase orientada por meio das
informaes dos clientes.
ETAPA 2
PA**. 1
Com as mudanas na economia em busca de maior competitividade, essencial
ter um *istema de )erenciamento de 7esempenho para identificar, recolher,
analisar, armazenar, distribuir informaes.
A contabilidade contribui fornecendo informaes para o processo decis$rio
atravs da contabilidade de custo e gerencial.
#a atualidade apenas o controle e redu!o de custos n!o garantem a
sobrevivncia da empresa, necessrio que tenha informaes eficientes que
permitam avaliar atravs de "ndices comparativos o n"vel de satisfa!o ao
atendimento das e'pectativas e necessidade do p;blico alvo interno e e'terno.
A Contabilidade de Custos atravs do controle, apropria!o e classifica!o dos
custos diretos e indiretos busca estabelecer tcnicas para mensurar, identificar e
incorporar os custos aos produtos finais.
PA**. 2 E (
C3*T. 4!5ET. H *!o aqueles que podem ser apropriados diretamente aos
produtos fabricados, porque h uma medida objetiva de seu consumo nesta
fabrica!o. ,'emplos4 3atrias&primas . #ormalmente a empresa sabe qual a
quantidade e'ata de matria&prima que est sendo utilizada para a produ!o de
uma unidade do produto. *abe&se o preo da matria&prima, o custo da"
resultante est associado diretamente ao produto% 3!o&de&+bra direta . Irata&se
dos custos com os trabalhadores utilizados diretamente na produ!o. *abendo&se
quanto tempo cada um trabalhou no produto e o preo da m!o&de&obra,
poss"vel apropria&la diretamente ao produto% 3aterial de embalagem%
7eprecia!o de equipamento quando utilizado para produzir apenas um tipo de
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produto% ,nergia eltrica das maquinas, quando poss"vel saber quanto foi
consumido na produ!o de cada produto%
C3*T. !64!5ET. H *!o os custos que dependem de clculos, rateios ou
estimativas para serem apropriados em diferentes produtos, portanto, s!o os
custos que s$ s!o apropriados indiretamente aos produtos. + parJmetro utilizado
para as estimativas chamado de base ou critrio de rateio. ,'emplos4
7eprecia!o de equipamentos que s!o utilizados na fabrica!o de mais de um
produto% *alrios dos chefes de supervis!o de equipes de produ!o% Aluguel da
fbrica% )astos com limpeza da fbrica.
Custos vari+veisH s!o aqueles cujos valores se alteram em fun!o do volume de
produ!o da empresa. ,'emplo4 matria&prima consumida. *e n!o houver
quantidade produzida, o Custo Karivel ser nulo. +s Custos Kariveis
aumentam > medida em que aumenta a produ!o. *egundo *anvicente 0=FFD2, j
o custo varivel aquele que se altera em rela!o direta com as modificaes do
volume de atividade.
CL*I+* 7iretos M /ndiretos -i'os M Kariveis material de embalagem 7 K
energia eltrica da fabrica!o M produ!o 7 ou / - ou K matria&prima 7 K
salrios e encargos da supervis!o produ!o / - aluguel da rea
fabrilMfabricaMprodu!o / - salrios e encargos do pessoal da produ!o 7 K
deprecia!o das mquinas da fabrica!o / - consumo de gua da fabrica!o 7
ou / - ou K refeies e viagens dos supervisores da produ!o / -.
ETAPA (

PA**. 17 2 E (
,ste artigo tem por objetivo descrever, caracterizar e analisar os efeitos das estratgias
globais das companhias transnacionais na evolu!o da cadeia de suprimentos da
ind;stria automobil"stica atuante no 5rasil. 6ara isto, analisa&se a evolu!o desta cadeia
com au'"lio dos dados estat"sticos da Associa!o #acional dos -abricantes de Ke"culos
Automotores e do *indicato #acional da /nd;stria de Componentes para Ke"culos
Automotores, > luz do referencial te$rico sobre gest!o da cadeia de suprimentos e
considerando a realidade atual dos mecanismos de produ!o globalizados. Kerificou&se
que essa evolu!o compreende momentos em que a cadeia apresentou elevado "ndice de
nacionaliza!o dos seus produtos e projetos, enquanto que em outros momentos este
"ndice foi apenas parcial ou quase nulo. #o conte'to das mudanas ocorridas ao longo
dos anos FG, o artigo e'amina de que forma estratgias globais, como fornecimento
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global, fornecimento acompanhando geograficamente o cliente, padroniza!o de
projetos e a ado!o de plataformas mundiais est!o influenciando as operaes das
montadoras de ve"culos e da ind;stria de autopeas atuantes no 5rasil e na relevJncia do
pa"s na cadeia global de suprimentos.
6alavras&chaves4 ind;stria automobil"stica% cadeia desuprimentos% globaliza!o.
A dcada de FG provocou profunda refle'!o nos paradigmas sobre o desenvolvimento
dos sistemas produtivos. A l$gica de produ!o industrial, comercializa!o e
relacionamento entre empresas e pessoas est sendo revista, acarretando mudanas
substanciais na cadeia de suprimentos das ind;strias. #ovos desafios, oportunidades e
ameaas est!o sendo apresentados como conseq:ncia da globaliza!o da cadeia,
criando uma nova vis!o nas empresas que dei'aram de operar de modo multidomstico
para atuar de forma integrada em todo o globo.
+ presente artigo tem por objetivo descrever e analisar as formas de adapta!o da cadeia
de suprimentos da ind;stria automobil"stica no 5rasil aos diferentes fatores internos e
e'ternos que afetaram esta cadeia. 6ara atingir este objetivo, foi realizada uma pesquisa
descritiva, fundamentada na literatura publicada e nos dados fornecidos pela
associaes de fabricantes de ve"culos e de autopeas.
6ara que seja poss"vel analisar o atual cenrio da cadeia de suprimentos da ind;stria
automobil"stica no 5rasil e compreender a relevJncia do 5rasil no futuro da cadeia de
suprimentos mundial, prope&se inicialmente apresentar referencial te$rico com
consideraes sobre a cadeia de suprimentos e o processo de globaliza!o. ,m seguida
descrita a evolu!o da cadeia de suprimentos da ind;stria automobil"stica no 5rasil,
focalizando a sua integra!o com os mercados e'ternos. 6osteriormente ser analisado o
novo cenrio apresentado nos anos FG, verificando&se ent!o as condies de emergncia
da gest!o da cadeia de suprimentos 0*C32 e a inser!o da cadeia brasileira nas
estratgias globais da ind;stria automobil"stica. #a ;ltima se!o s!o e'postas as
concluses e as consideraes finais dos autores.
ETAPA -
PA**. 1
#este trabalho iremos apresentar os 6rinc"pios e as 6rticas de um +ramento
,mpresarial. 8esumidamente o oramento empresarial uma ferramenta fundamental
para garantir que todos na organiza!o tenham um objetivo comum a ser alcanado.
,ssa ferramenta traduz em n;meros as estratgias e os objetivos dos
proprietriosMacionistas. + seu desdobramento possibilita a defini!o de metas e a
mensura!o do desempenho das diversas reas da empresa.
Assim, para au'iliar os gestores no planejamento, controle, acompanhamento e
avalia!o dos resultados da organiza!o, a elabora!o de oramentos de e'trema
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importJncia, comeando com as empresas de pequeno porte e indispensvel para as
empresas de grande porte. As prticas de formaliza!o dos planos da empresa au'iliam
em todas estas tarefas, e as ferramentas mais adequadas s!o os oramentos. 7estacam&
se, dentre as in;meras vantagens, a fle'ibilidade e a capacidade de adapta!o e a
antecipa!o as mudanas nos ambientes interno e e'terno da organiza!o.
,m geral, um sistema oramentrio um conjunto de planos e pol"ticas que,
formalmente estabelecidos e e'pressos em resultados financeiros, permite >
administra!o conhecer, os resultados operacionais da empresa e, em seguida, e'ecutar
os acompanhamentos necessrios para que esses resultados sejam alcanados e os
poss"veis desvios sejam analisados, avaliados e corrigidos.
PA**. 2 E (
+ramento empresarial pode ser definido como um plano coordenado de aes para a
empresa e'ecutarN. 0Oe1ert e Pillson, =FCD p.=?2 + termo abordado visa atingir
diretamente os interesses prioritrios de toda a empresa, ou seja, controlar os
departamentos financeiros olhando sempre > frente com finalidade de prever
possibilidades futuras e estabelecer os objetivos requeridos pela empresa.
Alm disso, indispensvel um comum acordo de toda a empresa ao resolver que um
oramento ser implantado n!o para substituir a atua!o dos administradores, mais sim,
como instrumento de liga!o entre os objetivos e o caminho a ser percorrido para
alcan&los.
+ oramento empresarial uma dessas ferramentas indispensvel para direcionar as
atividades cotidianas nas empresas, projetando dados relacionados a diversas reas da
organiza!o, dentre elas, a rea de matria&prima, produ!o, vendas, m!o de obra,
despesasoperacionais, custos indiretos de fabrica!o, 78,, cai'a e balano patrimonial.
Alm dos benef"cios que ser!o apresentados h tambm algumas limitaes,
determinantes para a implanta!o do oramento como e'ige qualquer outra ferramenta
gest!o, sendo necessrio que os gestores obtenham o maior n;mero poss"vel de
informaes confiveis para implant&lo em sua organiza!o, sendo considerado uma
ferramenta de fcil elabora!o.
? & /mportJncia do 6lanejamento *teiner 0=FCF, p. =?2 estabelece as cinco dimenses do
planejamento, cujos aspectos bsicos s!o apresentados a seguir.
A primeira dimens!o do planejamento corresponde ao assunto abordado, que pode ser
produ!o, pesquisa, novos produtos, finanaas, mar1eting, instalaes, recursos
humanos etc.
+utra dimens!o corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podem ser
citados prop$sitos, objetivos, estratgias, pol"ticas, programas, oramentos, normas e
procedimentos, entre outros.
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Lma terceira dimens!o corresponde > dimens!o de tempo do planejamento, que pode
ser, por e'emplo, de longo, mdio ou curto prazo.
+utra dimens!o corresponde >s unidades organizacionais onde o planejamento
elaborado, e, nesse caso, pode&se ter planejamento corporativo, de unidades estratgicas
de neg$cios, de subsidirias, de grupos funcionais, de divises, de departamentos, de
produto, etc.
Lma quinta dimens!o corresponde >s caracter"sticas do planejamento que podem ser
representadas por comple'idade ou simplicidade, qualidade ou quantidade%
planejamento estratgico ou ttico, confidencial ou p;blico, formal ou informal,
econ(mico ou caro.
,ntretanto, as cinco dimenses apresentadas permitem visualizar aamplitude do assunto
planejamento nas empresas.
Como conseq:ncia, o planejamento pode ser conceituado como um processo,
considerando os aspectos abordados pelas cinco dimenses antes apresentadas,
desenvolvido para o alcance de uma situa!o futura desejadas, de um modo mais
eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentra!o de esforos pela empresa.
6ortanto, fica claro que o planejamento n!o uma simples ferramenta utilizada de
qualquer forma. 6elo contrrio seu maior prop$sito contribuir para o desenvolvimento
de processos afim de avaliar posies futuras dos objetivos empresariais, que, facilitar!o
a tomada de decis!o de modo mais rpido, eficiente e eficaz.
@ . Conceitos de +ramento ,mpresarial *egundo -bio -rezatti 0?GGF, p.AC2, o
oramento o plano financeiro para implementar a estratgia da empresa para
determinado e'erc"cio. *egundo o autor, trata&se de uma ferramenta que deve estar
baseada no compromisso dos gestores em termos de metas a serem alcanadas. 7e fato
o oramento um instrumento que busca au'iliar em uma tomada de decis!o fle'"vel
visando ma'imizar os resultados.
Q+s oramentos fazem parte do processo de QplanejarN que toda empresa precisa
e'ecutar, a fim de prever as necessidades dos funcionrios e dos clientes, alm de seu
bom funcionamento. +s oramentos s!o uma previs!o, essenciais para a administra!o.N
,ric 6arsloe e 8aRmond Pright 0?GG=, p. ==2. S por meio dele e com o au'ilio de seus
componentes que um gestor pode estabelecer de forma mais precisa como os neg$cios
devem acontecer.
< o oramento empresarial de acordo com o autor <aert *obans1i 0=FFA, p.=B2, decorre
da estratgia da empresa, com maior graude detalhe, os n;meros e valores
correspondentes aos dois instrumentos citados, atravs de um conjunto ordenado de
quadros relativos a certas datas ou intervalos futuros de tempo que integram e
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combinam os dados de vendas, produ!o, compras, estoques, custos, despesas, ativos,
etc..
S, portanto, o instrumento mais detalhado da administra!o que integra as qualificaes
das aes e resultados a curto prazo da empresa, visando alcanar seus objetivos com
eficincia. S tambm o elo gerencial de liga!o entre a atua!o da empresa a curto prazo
e sua estratgia, isto , reflete os primeiros passos da empresa na dire!o de seus
objetivos de longo prazo.
7este modo importante entender que a tomada de decis!o em qualquer rea da
empresa geralmente influenciar as demais. 6or isso, entra em quest!o o oramento
empresarial, sendo um instrumento mais detalhado da administra!o com rela!o >
n;meros, valores, dados estratgicos servindo como suporte nas decises.
Oorngren 0?GGG, p. =?B2 define oramento como Qe'press!o quantitativa de um plano de
a!o futuro da organiza!o para um determinado per"odoN.
*egundo -rezatti 0?GGG, p. ?D24
A elabora!o do oramento e'ige que os objetivos definidos pela organiza!o sejam
contemplados e perseguidos. Caso isso n!o ocorra, o oramento deve ser revisado e
ajustado, j que ele o instrumento gerencial que deve proporcionar a realiza!o dos
objetivos.
Q+rar significa processar todos os dados constantes do sistema de informa!o contbil
de hoje, introduzindo os dados previstos para o pr$'imo e'erc"cio, considerando as
alteraes j definidas para o pr$'imo e'erc"cioN 06A7+K,T,, ?GGF, p. BGB2.
*egundo 6adoveze 0?GGF, p.BGC24
+ oramento pode e deve reunir diversos objetivos empresariais, na busca da e'press!o
do plano e controle de resultados. 6ortanto, convm ressaltar que o plano oramentrio
n!o apenas prever o que vai acontecer e seu posterior controle.
6onto fundamental o processo de estabelecer e coordenar objetivos para todas as reas
da empresa, de forma tal que todos trabalhem sinergicamente em busca dos planos de
lucrosN.
*endo assim, o oramento empresarial, considerado importante para tomada de
decises gerenciais.
A . Componentes do +ramento ,mpresarial
+ oramento empresarial divide&se em vrios componentes, dentre eles, +ramento de
Kendas, +ramento de 6rodu!o, +ramento de 3atrias&prima, +ramento de 3!o de
obra, +ramento de Custos /ndiretos de -abrica!o, +ramento de 7espesas
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+peracionais, +ramento de Cai'a, 5alano 6atrimonial e 78, 6rojetados.
A.= . +ramento de Kendas
Conforme *anvicent 0=FEB, p.A@2, o oramento de vendas constitui um plano de vendas
futuras da empresa, para determinado per"odo de tempo.
Iem como sua principal fun!o determinar o n"vel de atividades futuras da empresa. U
atravs do oramento de vendas que s!o desenvolvidos todos os demais oramentos
parciais, ou seja, determinando o que ser vendido, em que quantidades e quando,
podendo contar com as principais informaes para determinar quais s!o os recursos
necessrios para atender essas vendas em quantidade, qualidade e por per"odo de tempo.
Como afirma 6adoreze 0?GGF, p. B?G&B?=24
#a realidade, o oramento de vendas o ponto de partida de todo o processo de
elabora!o das peas oramentrias. ,ssa coloca!o se deve ao fato de que, para
maioria dasempresas, todo o processo de planejamento operacional decorre da
percep!o da demanda de seus produtos para o per"odo a ser orado. Com isso, o
volume de vendas torna&se o fator limitante para todo o processo oramentrio.
A elabora!o do oramento de vendas de responsabilidade do administrador, ou
e'ecutivo maior dessa rea de operaes, porm sendo de suma importJncia para a
empresa, cabe a diretoria fazer a revis!o final e aprova!o.
6ara elaborar o oramento de vendas devem ser consideradas as variveis de mercado
consumidor, variveis de produ!o, variveis de mercado fornecedor e de trabalho e
variveis de recursos financeiros.
A apresenta!o do oramento de vendas feita por meio de tabelas nas quais s!o
discriminadas as receitas, para o per"odo considerado, individualizadas por produto,
regies geogrficas, filiais da empresa entre outros.
A.? . +ramento de 6rodu!o
Q+ oramento de produ!o visa informar >s unidades organizacionais, relacionadas
diretamente com o processo produtivo, as quantidades a serem produzidas para atender
>s necessidades de vendas e da pol"tica de estoques de produtos acabados, sendo base
para a elabora!o dos oramentos relacionados com o custo de produ!oN 03oreira,
=F@A, p.CD2.
+ oramento de produ!o tende a prever todas as dificuldades e necessidades, a serem
enfrentadas em determinado per"odo.
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7epois de elaborado o oramento de vendas e das receitas, necessrio fazer uma
estimativa de quanto ser gasto para a obten!o dessas receitas. #as empresas
industriais, grande parte da lucratividade da empresa est subentendida nas decises
tomadas com grande impacto sobre a lucratividade, onde grande parte doscustos totais
representada pelos custos de produ!o, s!o os custos decorrentes do uso de mquinas e
instalaes, consumo de matria&prima, m!o de obra e custos indiretos.
U evidente que o oramento de produ!o n!o satisfaz todas as necessidades de
planejamento, utilizado, no entanto, como um guia para as programaes semanais e
dirias da produ!o.
,m rela!o a isso, Parren 0?GGE, p. =FD2 diz que4
A produ!o deve ser cuidadosamente coordenada com o oramento de vendas, para
assegurar que a produ!o e as vendas sejam mantidas em equil"brio durante o per"odo.
+ n;mero de unidades a serem produzidas para atender >s vendas oradas e >s
necessidades de estoque de cada produto mostrado no oramento de produ!o.
*egundo 6adoveze 0?GGF, p. B?C2 Qs!o dois dados necessrios para o oramento de
produ!oN4
a2 +ramento de vendas em quantidades de produto%
b2 6ol"tica de estocagem de produtos acabados.
A empresa precisa saber todas as informaes a respeito do seu estoque para poder fazer
seu planejamento de vendas.
A.?.= . +ramento de 3atrias&prima
Q3atria&prima consiste em qualquer material que seja fisicamente agregado ao
produto, passando a fazer parte do mesmo.N 0*A#K/C,#I,,=FE@,p.DC2. S o oramento
que determina as quantidades previstas de cada matria&prima para produzir o que foi
planejado.
*egundo *anvicente 0=FE@2, A elabora!o deste oramento e'ige que sejam cumpridas
as seguintes fases4
a2 determinar as quantidades de matrias&primas para atender a necessidade da
produ!o%
b2 estabelecer as pol"ticas de estocagem de matrias&primas%
c2 elaborar um programa de suprimentos%
d2 determinar o custoestimado de matrias&primas necessrias a produ!o.
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U importante destacar que, antes de determinar quais as quantidades de matrias&primas
ser!o compradas, necessrio saber qual a quantidade de matria&prima ser utilizada
para a produ!o.
*egundo Pelsch 0=FE@, p. =B?24
+ oramento de compras difere do oramento de matrias&primas em dois aspectos
principais. ,m primeiro lugar, ambos os oramentos indicam quantidades de cada tipo
de matria&prima, mas uma diferena em termos de quantidade resulta do efeito de
alteraes previstas dos n"veis dos estoques de matria&prima. ,m segundo lugar, o
oramento de matrias&primas indica apenas quantidades, enquanto o oramento de
compras indica tanto quantidade quanto custos.
6ortanto os diversos tipos de oramentos est!o interligados sendo que dependem um do
outro para obter informaes verdadeiras e necessrias na elabora!o de um oramento
mais eficaz visando o trabalho em equipe, com confiabilidade dos dados para au'iliar a
tomada de decis!o.
A.?.? . +ramento de 3!o de obra *egundo Pelsch 0=FE@, p. =C=2, a m!o&de&obra
geralmente classificada em direta e indireta para vrias finalidades.
+ oramento de m!o&de&obra direta compreende as estimativas das quantidades de m!o&
de&obra direta necessrias para fabricar os tipos e quantidades de bens planejados no
oramento de produ!o. ,mbora algumas empresas preparem um oramento de m!o&de&
obra incluindo tanto a m!o&de&obra direta quanto a indireta, geralmente prefer"vel
elaborar um oramento separado de m!o&de&obra direta e incluir a m!o&de&obra indireta
no oramento de custos indiretos de produ!o.
A.?.@ . +ramento de Custos /ndiretos de -abrica!oQ +s custos indiretos de fabrica!o
normalmente possuem natureza fi'a, em raz!o dessa natureza, para sua elabora!o, s!o
utilizados custos hist$ricos corrigidos ou novas cotaes efetuadas pelos diversos
departamentos da fbricaN 0+9/K,/8A, 6,8,T <8, */9KA, ?GG?, p. =@?2.
A.@ . +ramento de 7espesas +peracionais o1
*egundo +liveira, 6erez <r, *ilva, 0?GG?, p. =@?2 Qas despesas administrativas
normalmente possuem natureza fi'a, para sua elabora!o podem ser utilizados custos
hist$ricos corrigidos ou novas cotaesN.
6ara Parren 0?GGE, p. ?G=2, o oramento de vendas utilizado, quase sempre, como
ponto de partida para estimar as despesas de vendas e administrativas.
*egundo TdanoVicz 0 =FFE2 + oramento das despesas operacionais constitu"do pelas
despesas administrativas, vendas, tributrias e financeiras, entre todos os gastos do
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per"odo menos os custos de produ!o. + oramento dessas despesas importante para o
desenvolvimento das suas atividades, como tambm para o controle administrativos.
*endo constitu"do pelas despesas administrativas, vendas 0tributarias e financeiras2 entre
outros, o oramento de despesas operacionais muito importante para o
desenvolvimento das atividades como tambm para o controle administrativos, fazendo
dele assim, uma ferramenta indispensvel tambm.
A.A . +ramento de Cai'a o1
*egundo Assef 0?GG@, p.=?=2 Q+ oramento de cai'a de e'trema valia para se detectar
dificuldades futuras de flu'o, ou momentos ideais para novos investimentosN.
*egundo 6erez <r, 6estana e -ranco 0=FFB, p. =?=24
+s oramentos de cai'a ou de disponibilidades devem preocupar&se com a defasagem
entre as transaes e os flu'os decai'a a elas relacionados 0regime de cai'a ' regime de
competncia2, com as necessidades de cai'a e com o e'cesso de fundos que geram
custos de ociosidade.
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