DATAPREV AnalistaTI Perfil Pessoas Marcelo Camacho Aula 01

ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO DATAPREV - PERFIL PESSOAS
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

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Aula 1 ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO
DATAPREV-
PERFIL PESSOAS
Ol, pessoal!
Agradeo a confiana!
Fiz uma alterao no cronograma original e trouxe para a aula 1 os
assuntos anteriormente previstos para a aula 3. O novo cronograma
ficou assim.
Aula 0 11/05
Recrutamento e seleo
Aula 1 23/05/2011
Gesto do conhecimento; Gesto por Competncias; Clima Organizacional;
Negociao
Aula 2 17/05/2011
Treinamento e Desenvolvimento; Instrutoria; Tcnicas de metodologias de
ensino e aprendizagem presencial e ensino a distncia.

Aula 3 20/05/2011
Administrao de cargos e carreiras; Tendncias e prticas de remunerao e
benefcios do mercado de trabalho; Programa de Participao nos Lucros e
Resultados.
Aula 4 27/05/2011
Gerenciamento de projeto e Polticas Pblicas Sociais e Ambientais;
Conhecimento das Polticas Pblicas Sociais e Ambientais;
Metodologias de pesquisa;
Aula 5 03/06/2011
Metodologia de captao de pessoas por meio de Concurso Pblico;
Avaliao de resultados; Avaliao de Desempenho; Programa de estagio;
Aula 6 10/06/2011
Consolidao das Leis Trabalhistas; Legislao Trabalhista.
Esclareo que a inteno trabalhar com as questes da Quadrix. No
entanto no consegui inser-las para os assuntos desta aula. Voltarei
a comentar questes destes assuntos tratados aqui na prxima aula,
desta vez com as questes da banca em referncia, com todas as
questes que eu conseguir.

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Sumrio
1. Gesto do Conhecimento.................................................................................................... 3
2. Gesto por competncias: abordagens e ferramentas....................................................... 12
3. Clima Organizacional ....................................................................................................... 26
3.1Tipos de clima organizacional ......................................................................................... 27
3.2 Como se manifesta / Indicadores do clima organizacional............................................. 27
3.3 Estratgia de Avaliao #Indicador do Clima Organizacional ...................................... 27
3.4 Variveis Organizacionais a serem consideradas na Pesquisa....................................... 29
3.5 Etapas para a montagem e aplicao de uma pesquisa de clima organizacional............ 31
4. Negociao no Contexto Organizacional ......................................................................... 34
2. Lista de Questes.............................................................................................................. 49
3. Gabarito............................................................................................................................ 55
4.Questes Comentadas....................................................................................................... 56
5.Bibliografia........................................................................................................................ 66

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1. Gesto do Conhecimento
Talvez seja desnecessrio dizer que vivemos na chamada sociedade
do conhecimento, em que os produtos com maior valor so aqueles
com grande intensidade de conhecimento. Por isto vamos comear
conceituando dado, informao e conhecimento.
Dado so conjuntos de fatos a respeito do mundo. Podem ser
quantificados, capturados e armazenados em arquivos, No permitem
julgamentos ou significados por si s. No constitui base para a ao.
Podem ser constitudos por nmeros, caracteres, imagens, sons, etc.
Informao so conjuntos de dados conjugados que possuem
relevncia e propsito. Pode ser arquivados em documentos ou
arquivos virtuais. Pode ser transformado pela anlise humana e pelo
julgamento. Constitui base para a ao.
Conhecimento um conjunto organizado e estruturado de
informaes a respeito do mundo. Requer interveno humana
inteligente. Proporciona comparaes e implicaes. Permite
dedues.
Vejam esta questo da FGV.
ITEM 1. (FGV/SEFAZ/2007)
Sobre dados, informaes e conhecimento, errado afirmar que:
(A) dados so descries elementares que so registradas, classificadas e
armazenadas, mas no so organizadas para carregar significados especficos.
(B) um banco de dados consiste em itens de dados armazenados, organizados para
a recuperao.
(C) itens de dados podem ser formados por caracteres, nmeros, sons ou imagens.
(D) informao so dados organizados de modo que tenham significado e valor
para quem os receber.
(E) conhecimento e informao so sinnimos, pois quem tem informao tem
conhecimento.
Vejamos as alternativas:
A. CERTA. Como vimos dados so conjuntos de fatos a respeito do
mundo. Podem ser quantificados, capturados e armazenados em arquivos,
No permitem julgamentos ou significados por si s. No constitui base para
a ao.
B. CERTA. Perfeito, um banco de dados o local fsico onde se
armazenam os dados e de onde se pode recuper-los. No gera informao
ou conhecimento por si s.

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C. CERTA. Dado pode ser um conjunto de sons, imagens, caracteres, nmeros,
conforme vimos.
D. CERTA. Conforme vimos, so conjuntos de dados conjugados que possuem
relevncia e propsito. Pode ser arquivados em documentos ou arquivos
virtuais. Pode ser transformado pela anlise humana e pelo julgamento.
Constitui base para a ao.
E. ERRADO. Conhecimento e informao no so sinnimos. O conhecimento
gerado a partir da informao.
Sendo assim, o gabarito a alternativa E.
Existem dois tipos de conhecimento: Tcito e explcito.
Conhecimento Tcito : o conhecimento inconsciente que est na
cabea das pessoas e derivado de suas experincias e vivncias
pessoais. A transferncia deste tipo de conhecimento feita de
maneira no-estruturada, com a mo-na-massa, feita face a face,
atravs da demonstrao. o conhecimento mais corrente nas
organizaes e est relacionado com a cultura organizacional. O custo
de compartilhar o conhecimento tcito elevado em virtude de seu
processo ser face a face. Baseia-se na experincia pessoal, bom
senso, intuio e juzo. Inclui Know-how e experincia profissional,
insight e experincia individual e solues criativas que muitas vezes
so difceis de comunicar para os demais.
Conhecimento Explcito: o conhecimento exposto em livros,
documentos, manuais, enfim que est registrado e verbalizado. O
custo de compartilhar este conhecimento baixo, pois ele est
registrado em documentos.
Segundo Daft o conhecimento explcito pode ser expresso como
saber sobre, ao passo que o conhecimento tcito igual a saber
como.
Pode-se transformar o conhecimento tcito em conhecimento
explcito, mas o custo muito alto. Alm disso, o conhecimento
explcito torna-se rapidamente obsoleto, medida que o ambiente
muda. Pense em um manual de operao do Wordstar ou da planilha
eletrnica Lotus ( dcada de 80 ). No tem mais valor. Mesmo os
manuais de editores de texto e planilhas eletrnicas atuais tornam-se

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rapidamente obsoletos em virtude da velocidade de lanamento de
novas verses.
Estes dois tipos de conhecimento se relacionam intensamente. Dois
tericos japoneses, Nonaka e Takeuchi, descreveram esta dinmica.
A balana entre a quantidade de conhecimento explicito e
conhecimento tcito define o grau de inovao e competitividade de
uma organizao.
Se uma organizao tem pessoas que desempenham seu trabalho s
baseados em conhecimentos explcitos, esta no inovadora e seus
empregados podem encontrar dificuldades em se adaptar
mudanas. No polo oposto se a organizao tem todo o seu
conhecimento em forma tcita, esta improdutiva pois seus
empregados tem dificuldade para acessar o conhecimento corporativo
durante as operaes cotidianas.
Vamos ver como a FGV cobrou o assunto?
ITEM 2. (FGV/BADESC/2010 ANALISTA ADMINISTRATIVO)
Com relao ao conhecimento tcito e ao conhecimento explcito, analise as
afirmativas a seguir.
I. O conhecimento tcito simples de ser articulado na linguagem formal.
II. O conhecimento tcito possui natureza intangvel e pessoal.
III. Os conhecimentos tcito e explcito so complementares e suas interaes
proporcionam dinamismo s organizaes.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta
(B) se somente a afirmativa II estiver correta
(C) se somente a afirmativa III estiver correta
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas
(E) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas
O gabarito a letra E.
Vejamos as afirmativas.
A afirmativa I est ERRADA! O conhecimento tcito est no inconsciente.
aprendido pela observao, de forma no estruturada. A linguagem uma
transmisso estruturada.
A afirmativa II est CERTA. intangvel pois est no inconsciente, nos modelos
mentais e faz parte do acervo de cada indivduo.
A afirmativa III est CERTA. da interao dos dois tipos de conhecimento que as
organizaes progridem.

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Vamos a outra questo da FGV.
ITEM 3. (FGV/SEFAZ/2009 FISCAL DE RENDAS)
O conhecimento explcito inclui, entre outras, a seguinte caracterstica:
(A) know-how profissional.
(B) relatrios de inteligncia competitiva.
(C) intuio pessoal.
(D) know-how individual.
(E) criatividade
Esta tambm ficou fcil!
O gabarito alternativa B. O conhecimento explcito est registrado em
documentos.
Todas as outras alternativas (Know-how profissional e individual, intuio pessoal e
criatividade, dizem respeito ao conhecimento tcito, aquele que parte do
indivduo.
Vejamos ainda outra questo da FGV.
ITEM 4. (FGV/FIOCRUZ/2010/GESTO DA INOVAO)
No mbito do conhecimento tcito, assinale a afirmativa incorreta.
(A) O conhecimento tcito envolve habilidades e experincias pessoais ou de grupo,
apresentando um carter mais subjetivo.
(B) O conhecimento tcito apresentado sob a forma de informao, por meio de
manuais, livros, revistas tcnicas, software, frmulas matemticas, documentos de
patentes, bancos de dados, etc.
(C) O conhecimento tcito permite a diferenciao da capacitao entre diferentes
empresas, pois constitui uma vantagem competitiva nica.
(D) A forma mais comum de se adquirir conhecimento tcito atravs da
experincia e/ou contratao de profissionais experientes de outras empresas.
(E) O conhecimento tcito mais difcil de transferir, e sua rpida evoluo limita
seus benefcios para quem no adquire a capacitao necessria para aprender a
decodificar o conhecimento.
Pessoal algumas outras consideraes sobre o conhecimento tcito:
Como uma capacidade que est inserida nas pessoas, obviamente as empresas
que conseguem os melhores crebros levam vantagem competitiva.
Como vimos o conhecimento tcito est nas cabeas das pessoas, ao passo que o
explcito est codificado em meios fsicos, livros, softwares, etc. Com isto, a
alternativa B est ERRADA e o gabarito.
Mecanismos para administrao do Conhecimento Explcito;
Segundo Daft as organizaes tem uma srie de mecanismos para
apoiar a coleta e compartilhamento de recursos de conhecimento.
So eles:

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Armazenamento de dados e explorao de dados;
Mapeamento de conhecimentos: identificar onde o
conhecimento est localizado e como acess-lo. Exemplos:
resumos de documentos, links para experincias bem
sucedidas, etc.
Bibliotecas eletrnicas.
A intranet uma ferramenta importante para isto.
Mecanismos para administrao do Conhecimento Tcito.
Dilogo;
Histrias de aprendizagem e relato de casos;
Comunidades de prtica (compartilhamento de problemas e
busca de solues conjuntas, de profissionais com interesses
comuns)
Vejam esta questo da FGV
Com relao aos mecanismos de gesto do conhecimento, analise as afirmativas a
seguir.
I. O mapeamento do conhecimento um mecanismo de gesto do conhecimento
tcito.
II. As comunidades da prtica so um mecanismo de gesto do conhecimento
explcito.
III. O dilogo um mecanismo de gesto do conhecimento tcito.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Analisemos as afirmativas:
I. ERRADO. Mapeamento de conhecimento um mecanismo de gesto do
conhecimento explcito.
II. ERRADO. Comunidades de Prticas um mecanismos de gesto do
conhecimento tcito.
III. CERTO. um dos mecanismos de gesto do conhecimento tcito citados por
Daft.

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Sendo assim, o gabarito a alternativa C.
no balanceamento destes dois modos de conhecimento que reside o
sucesso das organizaes. Sendo assim o conhecimento de uma
organizao ser criado da interao entre conhecimento explcito e
conhecimento tcito. Vejamos os quatro modos bsicos de converso
do conhecimento.
Socializao: transformao do conhecimento tcito para
conhecimento tcito. o processo de compartilhamento de
experincias entre pessoas, e da a criao de conhecimento tcito
para o outro que ouve. Este ouvinte cria modelos mentais ou
habilidades tcnicas compartilhadas. A observao, imitao e prtica
so meios de produo de conhecimento tcito. A socializao pode
ocorrer inclusive na interao e dilogo com clientes da organizao.
Externalizao: transformao do conhecimento tcito para
conhecimento explcito. A escrita uma forma de transformar
conhecimento tcito em explcito. Quando articulamos o
conhecimento em metforas, analogias, etc., estamos transformando
conhecimento tcito em conhecimento explcito. A externalizao
provocada pelo dilogo e pela reflexo coletiva.
Combinao: transformao do conhecimento explcito para
conhecimento explcito. a sistematizao do conhecimento em um
sistema de conhecimento. A troca de conhecimentos atravs de
reunies, documentos, conversas. o acrscimo de conhecimento ao
j elaborado. A educao formal em escolas assume esta forma.
Internalizao: transformao do conhecimento explcito para
conhecimento tcito. o processo de incorporao do conhecimento
explcito no conhecimento tcito. quando o conhecimento explcito
internalizado na base de conhecimento das pessoas atravs de
modelos mentais e know-how. adquirido atravs do estudo dos
documentos e relatrios.
Nonaka e Takeuchi enfatizam que as organizaes modernas
precisam se preocupar com a gesto do conhecimento, pois o

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diferencial das organizaes ser o capital intelectual. Sendo assim as
organizaes precisam cuidar que o conhecimento seja compartilhado
para no perderem substncia. Um importante aliado neste processo
so as modernas tecnologias de informao e comunicao que
ajudam a armazenar o conhecimento e servem de suporte para sua
transformao.
Vejam esta outra questo da FGV.
A gesto do conhecimento tem por objetivo maximizar os ativos de conhecimento
de uma organizao. A esse respeito, assinale a afirmativa incorreta.
(A) Gesto do conhecimento um processo que ajuda as organizaes a identificar,
selecionar, organizar, disseminar, transferir e aplicar informaes e experincias
importantes que fazem parte de sua memria.
(B) A tecnologia da informao disponibiliza recursos modernos para sistematizar,
aprimorar e agilizar a gesto do conhecimento numa organizao.
(C) preocupao da gesto do conhecimento evitar perdas de conhecimento
devido a mudanas rpidas, rodzio de funcionrios e downsizing.
(D) Conhecimento tcito lida com o conhecimento mais objetivo, racional e tcnico.
Numa organizao so, por exemplo, regras, polticas, relatrios, produtos e
competncias centrais.
(E) A gesto do conhecimento deve incentivar a constituio de comunidades de
prtica, formadas por pessoas com interesses profissionais comuns.
Pessoal, o gabarito a alternativa D. Todas as outras alternativas esto corretas,
conforme visto em aula.
O conhecimento tcito est nas cabeas da pessoas e no racionalizado em livros,
polticas e relatrios. o conhecimento explcito que est racionalizado desta
forma.
da circulao em espiral do conhecimento nestas quatro formas que
o conhecimento organizacional criado. Veja o contedo criado por
estes quatro modos de converso na figura abaixo

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Para Nonaka e Takeuchi a criao do conhecimento organizacional
uma interao contnua e dinmica entre o conhecimento explcito e
o conhecimento tcito, formando a espiral do conhecimento. Vejam a
figura abaixo:

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Vamos a outra questo da FGV.
Na gesto do conhecimento, o compartilhamento de experinciase a sistematizao
de conceitos so, respectivamente, exemplosde:
(A) combinao e internalizao.
(B) internalizao e combinao.
(C) socializao e internalizao.
(D) socializao e combinao.
(E) combinao e socializao.
O gabarito a alternativa D.
No podemos confundir.
Compartilhamento de experincias socializao do conhecimento tcito para
tcito.
Sistematizao de conceitos combinao. o exemplo da escola. Conhecimento
explcito em conhecimento explcito.
Ainda outra vertente terica sobre o conhecimento a perspectiva
de Habermas, que divide o conhecimento em trs tipos
1. Conhecimento emancipatrio: o conhecer a si prprio,
subjetivo, fruto da auto-reflexo. Atravs dele somos levados a
desafiar a influncia externa, especialmente da mdia, polticos,
etc. Est focado no desenvolvimento ntimo da pessoa.
2. Conhecimento comunicativo: o conhecimento interpessoal
e interpretativo da sociedade, da cultura e das relaes
humanas gerado pela linguagem e pelo consenso. utilizado
para compreender as organizaes, as normas e sistemas que
vivemos. usado para construir polticas pblicas, por
exemplo. Tpico das cincias sociais, artes, humanidades.
3. Conhecimento Instrumental. o conhecimento concreto e
objetivo, derivado das metodologias. utilizado para controlar
o ambiente. Usa-se para construir casas, desenvolver
tecnologia. Tpico da engenharia, comrcio, negcios e
tecnologia.
No penso que a perspectiva de Habermas tenha potencial para cair
no concurso. Porm, se cair, pensemos que o pressuposto o agir
comunicativo, relacionado ao conhecimento comunicativo.

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Bem, estes assuntos so muito tranqilos, cobrados de forma,
aboslutamente igual, de forma recorrente. No podemos errar estas
questes no concurso.
2. Gesto por competncias: abordagens e ferramentas
As organizaes, para fazer frente ao ambiente de constante
turbulncia, tem tentado identificar modelos de gesto mais eficazes
e adaptados a estes novos contextos ambientais. Assim a gesto por
competncias figura como alternativa aos modelos tradicionais. As
primeiras abordagens partiam do pressuposto de que o domnio de
algumas competncias raras, difceis de serem desenvolvidas, iriam
proporcionar organizao um desempenho superior aos
concorrentes.
Segundo Dutra (2001) as principais transformaes ocorridas no
ambiente organizacional so as seguintes:
Alterao no perfil das pessoas exigido pelas empresas. A
exigncia passa de disciplinado para autnomo e
empreendedor;
Deslocamento do foco da gesto de pessoas por meio do
controle para o foco por meio do desenvolvimento. Passagem do
modelo de controle taylorista e fordista para o modelo de
desenvolvimento mtuo.
A literatura em geral emprega diversas denominaes para a gesto
por competncias: gesto de competncias, gesto baseada em
competncias, gesto de desempenho baseada em competncias e
gesto de pessoas baseada em competncias. Segundo Carbone e
colaboradores (2006) todos estes termos se referem ao mesmo
modelo de gesto, e, portanto, quando aparecerem quaisquer destes
termos em uma prova j saberemos que se referem a mesma coisa.
Dito isto, vamos ao conceito de competncia.
O conceito de competncia
Desde o final da idade mdia que o termo competncia faz parte da
linguagem jurdica, assim se algum tem competncia porque ele
pode apreciar e julgar certas questes.

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Na administrao cientfica de Taylor o termo competncia foi
incorporado linguagem organizacional para qualificar a pessoa
capaz de desempenhar eficientemente determinado papel.
Desde a dcada de 1970 muitos estudos foram realizados, muitas
definies foram criadas e o termo competncia adquiriu conotaes
diferentes.
Brando e Bruno-Faria (2006), mencionam a existncia
de trs correntes tericas que tratam deste conceito: a da
administrao estratgica, que foca o nvel de anlise organizacional;
a da gesto de pessoas, que visa anlise do papel ocupacional e do
indivduo, e da sociologia da educao e do trabalho, com nfase na
anlise da sociedade. Os autores citados acima trabalham com as
duas primeiras correntes. Estes autores classificam as competncias
em organizacionais (macronvel) e individuais (micronvel). As
organizacionais dizem respeito ao portflio de recursos fsicos,
financeiros, intangveis (marcas, imagem), organizacional (sistemas
administrativos, cultura organizacional) e humano. J as
competncias individuais referem-se combinao sinrgica de
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo
desempenho profissional. importante ressaltar que os autores
informam que tm aceitao mais ampla os conceitos de competncia
que consideram as diversas dimenses do trabalho e associam
capacidade desempenho.
A abordagem de Carbone e colaboradores (2006) menciona que,
no que diz respeito ao conceito de competncia individual, existem
duas correntes: uma que define competncia como um estoque de
qualificaes (conhecimentos, habilidades e atitudes) que credenciam
uma pessoa a exercer determinada atividade. Esta primeira corrente
representada por autores norte-americanos, como McClelland. A
segunda corrente (representada pelos franceses Le Boterf e Zarifian)
associa competncia no a um conjunto de qualificaes, mas sim
quilo que ela realiza em contextos de trabalho. Em virtude das duas
abordagens os autores adotaram um conceito que concilia as duas
perspectivas, e que se ajusta ao conceito de competncia individual
de Brando e Bruno-Faria (2006): combinaes
sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes,
expressas pelo desempenho profissional dentro de
determinado contexto organizacional, que agregam valor a
pessoas e organizaes.
Parecidas, no mesmo. Estes autores referenciam-se
mutuamente e chegam a uma mesma concluso.

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Na perspectiva dos autores acima as competncias so reveladas ou
exteriorizadas no momento em que os indivduos agem ante a
situaes profissionais.
Vejam esta questo da FGV
ITEM 8. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DE SADE/GESTO DO
TRABALHO)
Com relao ao conceito de competncia, assinale a afirmativa correta:
(A) A pessoa expressa a competncia quando gera um resultado no trabalho que
pode ser mensurado economicamente.
(B) A competncia revelada quando a pessoa age perante as situaes
profissionais com as quais se depara.
(C) A competncia serve como ligao entre os atributos individuais e as
capacidades gerenciais da organizao.
(D) A competncia expressa o reconhecimento econmico sobre a capacidade das
pessoas.
(E) A aplicao indissocivel de conhecimentos, habilidades e atitudes as trs
dimenses da competncia gera um desempenho profissional que se expressa
principalmente pelos comportamentos que a pessoa manifesta no trabalho.
Pessoal, logo de incio poderamos descartar as alternativas A, C e D. Uma
competncia no pode ser resumida a uma mensurao econmica, objetiva,
algumas tem expresso subjetiva. Tambm no a mera retribuio pecuniria por
capacidades desenvolvidas. Existem competncias organizacionais e individuais, e
no algo que sirva de ligao entre atributos gerenciais e individuais. Vimos que as
competncias podem ser expressas em termos de conhecimentos, habilidades e
atitudes. Estas trs dimenses no so indissociveis e muito menos se expressam
somente em termos de comportamentos, mas tambm de resultados e realizaes.
A alternativa D est errada.
A alternativa B o gabarito, pois est de acordo com a definio que vimos acima
na aula:
competncia individual: combinaes sinrgicas de conhecimentos,
habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro
de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e
organizaes.
Joel Dutra faz uma classificao das competncias individuais e
organizacionais em relao ao foco, em vendas/excelncia nos
servios ou customizao/inovao.
Vejam a classificao no quadro abaixo:

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Fonte: Joel Dutra (2008)
Agora vejam esta questo da FGV
Com relao competncia individual, assinale a afirmativa que no apresenta foco
na customizao.
(A) Comunicao eficaz.
(B) Resoluo de problemas.
(C) Multifuncionalidade.
(D) Articulao interna e externa.
(E) Participao em projetos.
Conforme vimos no quadro acima, a Comunicao Eficaz, a Resoluo de
Problemas, a Articulao Interna e Externa e a Participao em projetos, dizem
respeito dimenso da competncia individual com foco na customizao. A
alternativa C, Multifuncionalidade uma competncia individual com foco no
Volume de Vendas.
Vejam como o Plano Nacional de Qualificao (Decreto 5.707/2006)
define gesto por competncia.
Art. 2 Para os fins deste Decreto, entende-se por:
II - gesto por competncia: gesto da capacitao orientada para o
desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias

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ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da
instituio;
Observem que a definio do decreto para gesto por competncia
se coaduna com a perspectiva de competncia tratada pelos autores
citados aqui: insumos (conhecimentos, habilidades e atitudes)
utilizados para alcanar um fim, gerar um resultado.
Vejam na figura abaixo que a competncia resulta da combinao
de insumos ou recursos do indivduo. Os trs recursos ou dimenses
da competncia so: conhecimentos, habilidade e atitudes o
famoso CHA.
Competncias como fonte de valor para o indivduo e a organizao.
O conhecimento diz respeito s informaes, que ao serem
reconhecidas e integradas pelo indivduo em sua memria, causam
impacto sobre seu julgamento ou comportamento. o saber que a
pessoa acumulou ao longo da vida, relacionado idias e conceitos.
A habilidade a capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos
armazenados em sua memria e utiliz-los em sua ao. As
habilidades podem ser intelectuais (processos mentais) e motoras ou
manipulativas (coordenao neuromuscular).
A atitude refere-se a um sentimento ou predisposio da pessoa,
que determina sua conduta em relao aos outros, ao trabalho ou
situaes.
Em termos simples podemos dizer que conhecimento saber o que
fazer, habilidade saber como fazer, e atitude querer fazer.
Recursos Desempenho
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Comportamentos
Resultados
Realizaes
Valor Econmico
Valor Social
Fonte: Fleury e Fleury (2001)

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Fonte: Durand (1998), com adaptaes.
Vejamos uma questo da FGV
ITEM 10. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA DE GESTO DE SADE/GESTO
DO TRABALHO)
Com relao s dimenses da competncia, analise as afirmativas a seguir:
I. O conhecimento refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo de sua vida,
relacionado lembrana de conceitos, idias ou fenmenos.
II. A habilidade est relacionada aplicao produtiva do conhecimento, ou seja,
predisposio da pessoa, que influencia sua conduta em relao aos outros, ao
trabalho ou a situaes.
III. A atitude refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados aos processos
mentais de organizao e reorganizao das informaes ou coordenao
neuromuscular.
Assinale
(A) se somente a alternativa I estiver correta.
(B) se somente a alternativa II estiver correta.
(C) se somente a alternativa III estiver correta.
(D) se somente as alternativas I e III estiverem corretas.
(E) se somente as alternativas I e II estiverem corretas.
Vamos analisar as afirmativas:
I. Perfeito! O conhecimento diz respeito s informaes, que ao serem
II. ERRADO! A habilidade est sim relacionada capacidade da pessoa em
utilizar conhecimentos em sua ao cotidiana, contudo no a
predisposio da pessoa para ao, pois isto se refere-se dimenso
atitude.

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III. Pessoal Ateno! Atitude refere-se a um sentimento ou predisposio da
pessoa, que determina sua conduta em relao aos outros, ao trabalho
ou situaes.
O que se correlaciona com processos mentais e coordenao
neuromuscular, segundo Joel Dutra, a dimenso habilidade. Sendo
assim, esta afirmativa est errada.
Pelas anlise acima das afirmaes o gabarito seria a alternativa A. No entanto,
pasmem, a banca considerou a alternativa D como a correta.
Eu fiz este concurso (e passei). A banca no considerou os recursos para esta
questo.
A gesto baseada em competncias
Diversas organizaes tm utilizado modelos de gesto baseados em
competncia e desempenho para planejar, captar, desenvolver e
avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e
organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus
objetivos. Brando e Guimares (2001) apresentam o seguinte
modelo de gesto por competncias.
Diagnstico
das
Competncias
Profissionais
Acompanhamento e Avaliao
Captao e
Integrao de
Competncias
Externas
Desenvolvim
ento de
Competncias
Internas
Formulao
de Planos
Operacionais
de Trabalho e
de Gesto
Definio de
Indicadores de
Desempenho
e
Remunerao
de Equipes e
Indivduos
Definio da Misso, da Viso
de Futuro e dos MacroObjetivos da
Organizao
Formulao da
Estratgia Organizacional
Diagnstico de
Competncias Essenciais
Organizao
Definio de Indicadores
de Desempenho
Organizacional
Fonte: Guimares et al. (2001)

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Neste modelo observamos que existe o pressuposto da consistncia
interna da estratgia organizacional. Isto significa que as estratgias
funcionais precisam ser aderentes estratgia organizacional,
includas aqui a misso, viso, objetivos e competncias
organizacionais. Sendo assim, diagnosticar competncias implica em
realizar um prognstico a respeito das competncias relevantes para
o alcance do que foi planejado na estratgia, mapeando-se as j
existentes na organizao, e a partir disto, identificar as
competncias de grupos e indivduos.
Iremos ver na prxima aula (aula 2) tcnicas de levantamento de
necessidades de treinamento. O diagnstico de competncias guarda
algumas semelhanas com esta metodologia, como segue:
a) Pressupem a coleta e anlise de informaes nos diversos
nveis organizacionais e a vinculao com a estratgia e os
objetivos organizacionais;
b) Remetem, no nvel individual, ao mesmo composto do conceito
de competncia, como uma combinao de conhecimentos,
habilidades e atitudes (CHAs).
No entanto estes mtodos tm propsitos diferentes. O diagnstico
de competncias alimenta mltiplas sadas para os diversos
subsistemas de gesto de pessoas: seleo, treinamento, avaliao
de desempenho e remunerao. J a avaliao ou levantamento de
necessidades visa fundamentalmente subsidiar as aes de
Treinamento & Desenvolvimento.
Joel Dutra menciona que a abordagem de Mills et al. (2002) defende
que o portflio de recursos da organizao est estritamente
relacionado s competncias da mesma, embora no despreze as
competncias individuais.
Segundo esta abordagem as competncias organizacionais
apresentam os seguintes nveis (categorias):
1. competncias essenciais, competncias e atividades mais
elevadas, no nvel corporativo, que so a chave para a sobrevivncia
da empresa e so centrais para sua estratgia;
2. competncias distintivas, competncias e atividades que os
clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e
que provm vantagens competitivas para a empresa;

20
3. competncias organizacionais ou das unidades de negcios,
nmero pequeno de atividades fundamentais, geralmente entre trs e
seis, esperadas de cada unidade de negcios da empresa;
22
4. competncias de suporte, atividade que valiosa para apoiar
um leque de competncias;
5. capacidades dinmicas, capacidade que uma empresa possui
e que a torna capaz de integrar, construir e reconfigurar suas
competncias internas e externas a fim de responder rapidamente s
mudanas do atual ambiente de negcios.
Se, por um lado, as competncias individuais permeiam as atitudes e
aes baseadas na figura nica de cada indivduo, por outro, as
competncias organizacionais possibilitam uma lgica associada ao
perfil esperado da organizao para a mobilizao de recursos.
Prahalad e Hamel (1990) deram uma contribuio significativa para a
construo do conceito de competncia ao abordarem em seu artigo
The core competence of the corporation o conceito de competncias
essenciais (core competence).
Tais autores estudam as competncias sob uma perspectiva
organizacional, ressaltando as competncias essenciais que so a
chave para a sobrevivncia da empresa e so centrais para sua
estratgia.
Nesta perspectiva podemos distinguir dois tipos de competncias
organizacionais, as essenciais e as bsicas.
Competncias essenciais so aquelas que permitem as
organizaes entregar um benefcio que as diferenciem e tragam uma
vantagem competitiva sustentvel perante as outras organizaes,
em benefcio de seus clientes.
Competncias bsicas so formadas por todas as competncias
necessrias existncia da organizao, mas no so suficientes para
manter sua competitividade no mercado.
Vejam estas questes da FGV sobre competncias organizacionais:
ITEM 11. (FGV-/BADESC- 2010/ ANALISTA ADMINISTRATIVO)
Assinale a alternativa que apresente a denominao da competncia ao mesmo
tempo central para as estratgias e sobrevivncia das organizaes.
(A) Distintiva.
(B) De suporte.
(C) Essencial.
(D) Dinmica.

21
(E) De unidade de negcio.
A alternativa correta a letra C! Observem que foi cobrado a perspectiva de Mills,
citado por Dutra, em que as competncias essenciais so as que garantem a
sobrevivncia das organizaes. Acredito que este seja o autor cobrado para este
tpico.
A alternativa A est errada. Distintivas so aquelas que do vantagem
competitiva, mas no garantem a sobrevivncia da organizao.
A alternativa B est errada. competncia de suporte a atividade que valiosa
para apoiar um leque de competncias.
A alternativa D est errada. Competncias dinmicas, so capacidades que uma
empresa possui e que a torna capaz de integrar, construir e reconfigurar suas
competncias internas e externas a fim de responder rapidamente s mudanas do
atual ambiente de negcios.
A alternativa E est errada. Competncia de unidade de negcio ou competncias
organizacionais, so um nmero pequeno de atividades fundamentais, geralmente
entre trs e seis, esperadas de cada unidade de negcios da empresa;
22
Vejam outra em torno do mesmo terma.
ITEM 12. (FGV/SEFAZ RJ 2009- FISCAL)
Em gesto por competncias, a condio da organizao de adaptar continuamente
suas competncias s exigncias do ambiente uma caracterstica das:
(A) competncias essenciais.
(B) competncias distintivas.
(C) competncias de unidades de negcio.
(D) competncias de suporte.
(E) capacidades dinmicas
A alternativa correta a letra E! a definio dada na tipologia para capacidades
dinmicas, que so capacidades da organizao de integrar, construir e
reconfigurar suas competncias internas e externas a fim de responder
rapidamente s mudanas do atual ambiente de negcios
Observem que foi cobrado a perspectiva de Mills, citado por Dutra, em que A
alternativa A est errada. As competncias essenciais so as que garantem a
sobrevivncia das organizaes..
A alternativa B est errada. Distintivas so aquelas que do vantagem
competitiva. competncia de suporte a atividade que valiosa para apoiar um
leque de competncias.
A alternativa C est errada. Competncias organizacionais ou das unidades de
negcios, referem-se a um nmero pequeno de atividades fundamentais,
geralmente entre trs e seis, esperadas de cada unidade de negcios da empresa

22
Mtodos e Tcnicas de Pesquisa aplicados identificao de
competncias
Antes de falarmos nas tcnicas de identificao de competncias
preciso discorrer um pouco sobre o processo de descrio de
competncias.
As competncias individuais so descritas por alguns autores, como
Nisembaum (2000) e Santos (2001), por meio de pautas ou
referenciais de desempenho, de forma que o profissional
demonstraria possuir uma certa competncia atravs da adoo de
determinados comportamento passveis de observao no ambiente
de trabalho. Neste mtodo de descrio de cada competncia
constitui um fator ou dimenso, cujos referenciais de desempenho
indicam os padres comportamentais esperados pela organizao em
relao aos indivduos que nela trabalham. Vejam no quadro abaixo o
exemplo desta metodologia de descrio.
EXEMPLOS DE DESCRIO DE COMPETNCIAS INDIVIDUAIS SOB A FORMA DE REFERENCIAIS DE DESEMPENHO
Competncia Descrio (referenciais de desempenho)
Implementa aes para incrementar o volume de negcios
Avalia com preciso os custos e benefcios das oportunidades de negcios
Utiliza indicadores de desempenho para avaliar os resultados alcanados
Elabora planos para atingir as metas definidas
Compartilha com seu grupo os desafios a enfrentar
Compartilha seus conhecimentos com os membros da equipe
Fonte santos (2001)
Orientao para resultados
Trabalho em equipe
Mantm relacionamento interpessoal amigvel e cordial com os membros de
sua equipe
Estimula a busca conjunta de solues para os problemas enfrentados pela
equipe
Outros autores como Brando, Borges-Andrade (2001) e
Bruno-Faria, Brando (2002), procuram descrever os recursos ou
dimenses da competncia individual, isto , os CHAs necessrios
para que a pessoa possa apresentar determinado comportamento ou
desempenho. Veja este modelo no quadro abaixo:

23
EXEMPLOS DE RECURSOS OU DIMENSES DA COMPETNCIA "PRESTAR UM ATENDIMENTO BANCRIO BASEADO EM PADRES DE EXCELNCIA"
Dimenso da Competncia Descrio
Princpios de contabilidade e finanas
Conhecimentos produtos e servios bancrios
princpios de relaes humanas
Habilidades Aptido para operar computadores, perifricos e outros recursos tecnolgicos
habilidade para argumentar de maneira convincente
Atitudes predisposio para a tomada de iniciativa (proatividade)
respeito privacidade do cliente
predisposio para aprimorarse continuamente
Fonte Bando, Guimares e Borges Andrade
Carbone e colaboradores (2006) comentam que a adoo de um ou
outro critrio, depende da finalidade da descrio. Se o objetivo a
descrio para processos de avaliao de desempenho deve-se
preferi a descrio sob a forma de comportamentos observveis, para
que o avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado a partir
dos comportamentos que este adota no trabalho. Por outro lado,
quando utilizadas na formulao de aes de treinamento
necessrio descrever os comportamentos desejados, os quais
constituiro os objetivos instrucionais do treinamento, bem como os
CHAs correspondentes, que sero os contedos a serem ministrados.
Identificao de competncias
O processo de identificao de competncia deve comear com as
competncias organizacionais, dentro do pressuposto terico da
consistncia interna da estratgia. Aps isto parte-se para a definio
das competncias individuais necessrias consecuo dos objetivos
organizacionais.
Para identificar estas competncias organizacionais, alm de
entrevistas com os demandantes recomendvel a realizao da
anlise documental que consiste em uma tcnica qualitativa em que
o pesquisador avalia os documentos da organizao para
compreender a estratgia desta instituio e suas caractersticas
fundamentais.
Existem diversos mtodos para coleta de dados e identificao de
competncias. Estes esto sintetizados no quadro abaixo:

24
PRINCIPAIS MTODOS DE COLETAS DE DADOS
Estruturado No estruturado
Instrumento questionrio com escalas padronizadas entrevista no estruturada
entrevista estruturada teste projetivo
teste objetivo
Pesquisador observao sistemtica registro de impresses
escalas de medio observao participante
Especialista/terceiros avaliaes tempestade de idias
entrevista estruturada metodo Delphi
Equipamento de gravao indicaes indiretas vdeo, filme, fita
aparatos experimentais
Arquivo dados gravados documentos pessoais
documentos oficiais
Fonte Drenth
Instrumento ou Fonte
Nvel de estruturao do mtodo
Para identificar as competncias individuais necessrio conhecer a
natureza das atividades, e para isto a pesquisa em documentos
internos como descrio de cargos de grande importncia. Ainda
outra tcnica a entrevista pessoal, uma vez que muitas informaes
no esto disponveis em documentos, mas so obtidas por meio de
relatos de profissionais que atuam em determinado contexto. As
entrevistas podem ser um prottipo para pesquisas qualitativas.
Devem ser planejadas com cuidado. Caso no seja possvel realizar
entrevistas individuais, pode-se optar pela entrevista em grupos.
Recomenda-se que as entrevistas, tanto as individuais como as
grupais, sejam gravadas. Neste sentido alguns cuidados ticos devem
ser tomados para evitar a divulgao no autorizada de informaes.
No diagnstico de competncias o pesquisador identifica por meio de
anlise documental e/ou entrevistas, competncias supostamente
importantes para a organizao. Depois ordena e descreve estas
competncias que devero compor os itens do questionrio,
eliminando ambigidades, duplicidades e informaes irrelevantes. A
seguir o pesquisador define a escala mais adequada para que os
respondentes avaliem o grau de importncia das competncias.
Nesta fase de elaborao do questionrio uma alternativa a escala
de Osgood, tambm conhecida por diferencial semntico, que
consiste na utilizao de adjetivos de significados opostos em seus
extremos. Veja o exemplo no quadro abaixo.

25
EXEMPLOS DE ESCALA PARA DIAGNSTICO DE COMPETNCIAS INDIVIDUAIS
Competncias Individuais Escala graus de importncia
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Fonte Brando e Barhy (2001)
Extemamente
importante
Extemamente
importante
Identifica oportunidades negociais a
partir do conhecimento do
comportamento do consumidor
Comunicase na forma oral e escrita,
com clareza e objetividade
Nem um pouco
importante
Nem um pouco
importante
Por fim, recomenda-se que a descrio obtida com a aplicao das
diversas tcnicas seja submetida apreciao dos principais diretores
da organizao.
Certificao de competncias
A certificao constitui um processo de avaliao de competncias
humanas, por meio do qual as organizaes buscam reconhecer e
atestar at que ponto pessoas ou equipes de trabalho expressam
possuir determinadas competncias profissionais. Essa avaliao
consiste em comparar o trabalho realizado pelas pessoas com
padres de desempenho previamente definidos. Os sistemas de
certificao incentivam o desenvolvimento contnuo, uma vez que
constantemente as competncias so medidas. Muitas organizaes
usam os sistemas de certificao para decidir a promoo nas
carreiras. Um exemplo neste sentido o Banco do Brasil.
Outra vantagem deste sistema diz respeito ao processo de avaliao
de desempenho. Uma vez que os critrios da certificao so
objetivos a aferio do desempenho fica facilitada com a comparao
dos nveis esperados com os nveis alcanados.
A CESGRANRIO cobrou isto.
ITEM 13. (CESGRANRIO / EPE-2006/ ANALISTA DE RH)
As avaliaes de desempenho pautadas nas competncias requeridas para pessoas
e grupos favorecem o crescimento dos funcionrios e o desenvolvimento
organizacional. Nessa medida, a certificao por competncias representa:
(A) o estmulo ao desenvolvimento de carreira.
(B) a busca pelas melhores prticas da concorrncia.
(C) a garantia de entrada no mercado internacional.
(D) o grau de aperfeioamento dos processos de negcios.

26
(E) o nvel de formao do quadro funcional
Ficou Fcil! A alternativa correta a letra A. Certificao de competncias incentiva
o desenvolvimento de carreira, principalmente quando a organizao usa como
instrumento de deciso para promoes. Lembrem do exemplo do Banco do Brasil.
As outras alternativas esto todas erradas. Nenhuma delas remete ao processo de
certificao. Poderamos ficar em dvida entre a alternativa A e a alternativa E,
porm para verificar o nvel de formao basta elaborar um banco de currculos
(tambm chamado de banco de talentos).
3. Clima Organizacional
O clima organizacional de certa forma, o reflexo da cultura da
organizao, ou melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura
na organizao como um todo.
Clima Organizacional a qualidade ou propriedade do
ambiente organizacional, que percebida ou experimentada
pelos membros da organizao e influencia o seu
comportamento. (George Litwin)
O clima o indicador do grau de satisfao dos membros de
uma empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou
realidade aparente da organizao, tais como polticas de RH,
modelo de gesto, misso da empresa, processo de
comunicao, valorizao profissional e identificao com a
empresa.(Roberto Coda,prof. USP)
Porque se deve avaliar o clima organizacional?
Os objetivos da Administrao de Recursos Humanos so:.criar,
manter, desenvolver um contingente de recursos humanos,
com habilidade e motivao para realizar os objetivos da
organizao;... Chiavenato
A administrao de pessoal procura conciliar os interesses
complementares da empresa (eficincia, produtividade, lucro,
continuidade no negcio) com os interesses individuais
(realizao pessoal, possibilidade de desenvolvimento,
participao, aceitao, bem-estar pessoal).

27
3.1Tipos de clima organizacional
O clima pode ser bom, prej udicado ou ruim
BOM: predomina atitudes positivas, confiana, entusiasmo,
alegria, engajamento, participao, motivao,
comprometimento...baixo turnover....
PREJUDICADO OU RUIM: tenso, discrdia, rivalidades,
animosidades, conflitos, desinteresses pelo cumprimento da tarefa,
resistncia manifesta ou passiva s ordens, ruim nas comunicaes
3.2 Como se manifesta / Indicadores do clima organizacional
Abaixo listo alguns indicadores que nos ajudam a monitorar o
clima organizacional.
Turnover
Absentesmo
Programas de sugestes malsucedidos
Avaliao de desempenho
Greves
Conflitos interpessoais e interdepartamentais
Desperdcios de materiais
Queixas no servio mdico
3.3 Estratgia de Avaliao # Indicador do Clima Organizacional
Estratgia de Avaliao: meio utilizado pela empresa para
conhecer, detalhadamente, o seu clima. (pesquisa de clima)
Indicador do Clima Organizacional: apenas um indcio um sinal,
um alerta sobre o clima. (turnover)

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Tcnicas de Pesquisa de Clima Organizacional
1 Questionrio
Permite aplicao macia, mesmo em reas geogrficas
distantes;
Custo relativamente baixo;
Geralmente o mais aceito pelos respondentes, pelo
anonimato;
Permite o uso de questes abertas ou fechadas;
No utiliza um nmero elevado de questes, de 40 a 80
Permite a incluso de perguntas cruzadas;
Questionrio pode ser enviado aos respondentes;
Pode ser aplicado para todos os funcionrios;
Permite o sigilo;
Permite a aplicao eletrnica das perguntas;
No exige espao fsico (local).
2 Entrevista
Quebra o anonimato da pesquisa;
Mtodo mais demorado do que o questionrio;
Mais dispendioso que o questionrio
Exige pessoas tecnicamente habilitadas para conduz-las;
Obtm respostas verbais
3 Painel de Debates
Mais econmico que a entrevista, entrevistados em conjunto;
Grupos de 5 a 8 pessoas por sesso;
A grande vantagem desta tcnica que ela permite que um
funcionrio levante uma questo, podendo ser discutida no
grupo;
Quebra o anonimato dos participantes;
Exige um espao fsico adequado

29
3.4 Variveis Organizacionais a seremconsideradas na Pesquisa
O trabalho realizado pelos funcionrios: Avalia a adaptao
dos funcionrios, volume de trabalho, horrio, se justa a
distribuio dos trabalhos...
Salrio: essa uma das principais variveis a serem
pesquisadas, analisa a percepo deles quanto
compatibilidade dos salrios da empresa com os praticados no
mercado.
Benefcios: avalia o quanto eles atendem as necessidades dos
funcionrios, a qualidade da prestao desses servios.
Integrao entre os departamentos da empresa: avalia o
grau de relacionamento.
Superviso (liderana) Estilo Gerncia/Gesto: satisfao
dos funcionrios com os seus gestores, qualidade da
superviso, capacidade tcnica, humana e administrativa,
grau de feedback dado por eles.
Comunicao: satisfao quanto aos canais de comunicao
utilizados pela empresa;
Treinamento/Desenvolvimento: avalia as oportunidades que
os trabalhadores tem de se qualificar, de se atualizar...
Possibilidades de Progresso Profissional: satisfao quanto
as promoes e possibilidades de crescimento.
Estabilidade de emprego: grau de segurana que os
funcionrios sentem.
Relacionamento Interpessoal: qualidade das relaes entre
funcion
Processo decisrio: avalia a opinio do quanto a empresa
gil, participativa, centralizada em suas decises.
Condio fsica de trabalho: qualidade das instalaes.
Relacionamento empresa/sindicato: analisa a postura de
como a empresa se relaciona com os sindicatos.
Participao: grau de envolvimento com os assuntos
relevantes na empresa.
Pagamento de salrio: avalia a incidncia de erros na folha
de pagamento.
Segurana do trabalho: satisfao quanto as estratgias de
preveno.
Objetivos organizacionais: transparncia quanto aos
objetivos da empresa.

30

Orientao da empresa para os resultados: avalia o nvel
de orientao dos funcionrios para a consecuo de seus
resultados.
Disciplina: grau de rigidez da disciplina praticada pela
empresa e a justia nas aplicaes das punies.
Imagem da empresa: opinio dos funcionrios sobre como a
empresa percebida no mercado.
tica e responsabilidade social: o quanto a empresa tica
cumpre com sua responsabilidade social.
Qualidade e satisfao do cliente: compromisso da empresa
em relao a qualidade dos produtos e satisfao dos clientes.
Reconhecimento: quanto a empresa adota mecanismos de
valorizao e reconhecimento para com os funcionrios.
Vitalidade organizacional: avalia o ritmo das mudanas da
empresa e velocidade dos trabalhos
Direo e estratgias: qualidade da direo, quanto a
qualidade das estratgias
Valorizao dos funcionrios: o quanto a empresa valoriza,
respeita, d oportunidades.
Envolvimento/Comprometimento: avalia quanto os
funcionrios se sentem envolvidos e comprometidos com os
objetivos e os resultados da empresa, assim como o quanto
essa adeso voluntrio ou compulsria.
Trabalho em Equipe: o quanto a empresa avalia o trabalho
em equipe.
Modernidade: a relao da empresa quanto a inovao.
Planejamento Organizacional: avalia o planejamento e
organizao dos gestores
Fatores Motivacionais: procura verificar quais os fatores do
ambiente de trabalho so percebidos pelos funcionrios como o
de maior contribuio para a motivao deles.
Fatores Desmotivacionais: quais fatores do ambiente de
trabalho so percebidos como de maior contribuio para a
desmotivao deles

31
3.5 Etapas para a montageme aplicao de uma pesquisa de clima
organizacional
Obteno da aprovao e do apoio da diretoria;
Planejamento da pesquisa - Definio do objetivo, quem vai
conduzir, tcnica a ser usada, periodicidade, tabulao,
divulgao, pblico-alvo preparao das chefias, etc..
Definio das variveis a serem pesquisadas;
Montagem e validao dos cadernos de pesquisas; Escolha das
perguntas para cada varivel, escolha opo de resposta
Parametrizao para a tabulao das opes de respostas;
Exemplos:
O ambiente de trabalho no seu setor bom?
Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) No tenho opinio ( )

Opo de resposta Parmetro

Quase sempre

Insatisfeito Raramente

No tenho opinio
Divulgao da pesquisa;
Aplicao e coleta da pesquisa; Respondida no prprio local de
trabalho,urnas, questionrio pelo correio, eletronicamente,etc..
Tabulao da pesquisa; Por pergunta, conjunto de varivel, por
diretoria, por regio, por turno, etc...
Emisso de relatrios;Grficos, comentrios, etc...
Divulgao dos resultados da pesquisa;
Definio plano de ao.
Vamos algumas questes da FCC
ITEM 14. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA
ADMINISTRATIVA)
O conjunto de percepes, opinies e sentimentos que se expressam no
comportamento de um grupo ou uma organizao, em um determinado momento
ou situao, denominado
Sempre Satisfeito

32
(A) liderana situacional.
(B) padro valorativo.
(C) cultura organizacional.
(D) clima organizacional.
(E) cultura corporativa.
Pessoal, vimos isto na definio de Clima organizacional: a qualidade ou
propriedade do ambiente organizacional, que percebida ou experimentada pelos
membros da organizao e influencia o seu comportamento. Portanto, o gabarito
a alternativa D.
ITEM 15. (FCC/TCE_GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTO DE
PESSOAS)
Em relao gesto do clima organizacional.
(A) (B) (C) (D) (E)
I. O clima organizacional resultante dos aspectos conflitantes da cultura das
organizaes.
II. O clima organizacional sempre o reflexo dos efeitos de uma cultura na
organizao como um todo.
III. O clima organizacional sempre influencia e influenciado pelo comportamento
dos indivduos na organizao.
IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, que varia segundo a
motivao dos agentes.
V. Enquanto mudanas na cultura organizacional levam mais tempo para acontecer,
mudanas no clima podem ser administradas tanto a curto quanto a medio prazo.
(A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
(B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
(D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
Vamos analise das afirmativas:
I. ERRADO. O Clima Organizacional reflexo da cultura, e no dos seus
conflitos.
II. CERTO. Foi o que vimos em aula e comentei acima.
III. CERTO. Sim, o clima, por definio, influencia o comportamento, e
podemos dizer que reciprocidade nisto: o comportamento dos membros
de uma organizao que dita o clima, produz indicadores sobre ele.
IV. CERTO. Sim, o clima varia segundo a motivao, os sentimentos, o
comportamento dos membros de uma organizao.
V. CERTO. Perfeito, mudanas culturais sao lentas, mas mudanas no clima
so imediatas.
Desta forma, o gabarito a alternativa E.

33
ITEM 16.(FCC/ MPE_RS/2008/ASSESSOR/REA ADMINISTRAO)
Considere as afirmaes sobre o conceito de clima organizacional.
I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variveis psicolgicas s
organizacionais atravs da dimenso transacional das organizaes, ou seja, como
as pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de reconhecimento
que esto recebendo da organizao pelas contribuies que esto prestando ao
exercer diferentes funes.
II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os valores, normas e
crenas mobilizados pelos membros da organizao em suas relaes com as
lideranas.
III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes dimenses:
comunicao, integrao entre as diferentes reas funcionais, estilo de gerncia,
administrao de recursos humanos (principalmente salrios, benefcios e carreira),
modelo de gesto adotado pela organizao, natureza do trabalho realizado,
relacionamento interpessoal, grau de identificao
com a organizao e clareza de objetivos.
IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliaes de todos os membros
da organizao, alm de parceiros e clientes. Nestes casos, todos se avaliam
mutuamente levando em conta o nvel de satisfao com a atuao das lideranas.
V. As pesquisas de clima organizacional levam em considerao fatores externos,
enquanto ameaas e oportunidades, e fatores internos, como foras e fraquezas da
organizao na avaliao das relaes cotidianas entre lideranas e colaboradores.
So verdadeiras APENAS as afirmaes
(A) I, II e V.
(B) III.
(C) I e III.
(D) I e IV.
(E) I, III e V.
Vamos anlise das afirmativas:
I. CERTO. Perfeito, o clima resultante da percepo dos membros da
organizao (variveis psicolgicas) sobre o retorno vindo da
organizao acerca de suas contribuies.
II. ERRADO. Valores, normas e crenas so elementos da cultura
organizacional, e no do clima organizacional.
III. CERTO. Perfeito, vimos isto na extensa lista dada em aula. Peo que, por
favor, releia a lista.
IV. ERRADO. Clima organizacional no avaliao de desempenho, tampouco
das lideranas apenas. Vimos que existem uma srie de variveis que
provocam, em conjunto, um dado sentimento de satisfao ou
insatisfao com a organizao.
V. ERRADO. No, estas so variveis analisadas para a elaborao do
planejamento estratgico. No dizem respeito ao clima organizacional.

34
ITEM 17. (FGV/2008/SENADO/ADMINISTRADOR)
O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros
da organizao. O clima organizacional favorvel quando proporciona satisfao
das necessidades pessoais dos participantes e elevao do moral e desfavorvel
quando proporciona a frustrao daquelas necessidades. O clima organizacional
est intimamente relacionado com:
(A) o processo de seleo dos integrantes do grupo pertencente organizao.
(B) o grau de motivao dos participantes da organizao.
(C) as caractersticas extrnsecas organizao.
(D) o treinamento dos integrantes do grupo pertencente organizao.
(E) a cultura existente na organizao que, em geral, compe um bom clima
organizacional.
Pessoal, muito fcil esta questo! Clima organizacional o grau de satisfao dos
funcionrios, portanto o grau de motivao destes.
No confundir clima como reflexo da cultura, pois a cultura pode ser um atrativo na
seleo, assim como o bom clima.
Sendo assim, o gabarito a alternativa B.
4. Negociao no Contexto Organizacional
Pessoal, vamos comear definindo o que negociao. Segundo
Chiavenato, o processo de tomar decises conjuntas quando as
partes envolvidas tm preferncias diferentes. Griffen tem um
conceito semelhante: o processo em que duas partes (pessoas ou
grupos) chegam a um acordo, apesar de terem preferncias
distintas.
Vejamos outras definies:
Autores da Escola de Harvard (Fisher/Ury/Patton):
Negociar obter acordo de mtuo interesse e, se houver
conflitos, adotar padres corretos, sem considerar propostas
puramente individuais.
O Institute of Worl Affairs, orgo da ONU:
A negociao em seu nvel mais fundamental pode ser definida
como o processo em que duas ou mais partes compartilham idias,
informao e opes para atingir um acordo, mutuamente aceitvel.
A negociao envolve o intercmbio de propostas seguras e
garantias, frequentemente por escrito.
Das definies acima temos algumas palavras-chave que merecem
ser entendidas:

35
Processo: encadeamento de tarefas da negociao no tempo,
estabelecidos em trs etapas:
Partes: indivduos ou grupos com interesses comuns ou
antagnicos, envolvendo, para que ocorra a negociao, um
proponente e um proposto.
Interesses: objetivos que as partes tm em relao ao objeto da
negociao.
Acordo: momento em que o confrontamento e as propostas
evidenciam a maior satisfao possvel de ambas as partes.
A obteno de acordos negociais bem sucedidos depende do
domnio das trs vertentes das aes de negociao: os elementos
fundamentais, o ciclo estratgico e processo negocial. Vamos
anlise de cada uma destas vertentes.
ELEMENTOS FUNDAMENTAIS DA NEGOCIAO
Legitimidade: para que a proposio negocial seja autntica,
verdadeira, alcanvel e represente um acordo justo dentro de
critrios objetivos.
Informao: como elemento alimentador de fatos e no
suposies, uma vez que melhor negocia quem mais eficazmente
gerencia a informao.
Planejamento (prnegociao)
Execuo (negociao)
Controle (ps-negociao)

36
Tempo: no processo negocial dever haver tempo para planejar,
tempo para operar e tempo para avaliar.
Poder: para atuar em determinado evento, com foco na
substncia da negociao.
Estes quatro elementos estaro sempre presentes, tendo como
fator regulador um ambiente de permanente tica pessoal e
corporativa.
Aps a verificao dos quatro elementos fundamentais e uma vez
que estes estejam sob controle, teremos um indicativo que a
negociao ser realizada, o acordo ser possvel, mesmo ocorrendo
impasses ou entraves. Os dois lados esto interessados no evento, ou
seja, em realizar um acordo negocial. Isto significa que existe uma
ZONA DE POSSVEL ACORDO- ZPA.
No modelo abaixo, a e b representam as posies e objetivos,
respectivamente, dos negociadores A e B. Qualquer valor de x maior
que a representa um ganho para A, pois a o mnimo aceitvel. Por
outro lado, b representa o mximo que B admite conceder. O
intervalo entre a e b representa a zona de possvel acordo. Ambas as
partes esforam-se para mover x: A quer mov-lo para a direita,
enquanto B deseja mov-lo para a esquerda. Fora do intervalo a-b
no h possibilidade de acordo. A existncia da ZPA demonstra a
possibilidade do acordo e a convergncia das posies dos
negociadores. O intervalo acima de a at um ponto x imaginrio e de
b at este mesmo ponto x, constituem as posies de reservas dos
negociadores. Estas , em geral, no so conhecidas pela outra parte
envolvida. Todos os esforos so feitos, ento, para conhecer as
posies de reserva da outra parte, pois isto trar vantagens na
negociao.

37
COMPONENTES DA NEGOCIO
Em uma negociao esto presentes os seguintes componentes:
Pelos menos duas partes envolvidas;
Conflito de interesses;
Engajamento das partes;
Repartio / troca de recursos;
Resoluo de problemas bilaterais;
Sequenciamento;
Ambiente tico.
PRINCIPAIS CONSEQUNCIAS DA NEGOCIAO
Segundo Fernando Silveira, toda negociao gera eventos a curto,
mdio e longo prazo. Por isto um bom acordo:
Cria um ambiente cooperativo;
Introduz uma nova atitude: a do questionamento criativo;
Humaniza as relaes institucionais e pessoais;
Estimula a base tica;
Minimiza custos;
Melhora o profissionalismo;
Otimiza desempenhos;
Minimiza riscos;

38
Amplia o canal rumo qualidade;
Evita impasses;
Elimina conflitos;
Promove a harmonia;
Ajuda a Paz Mundial.
TIPOLOGIA DA NEGOCIAO
Existem duas naturezas de negociao:
Negociao Distributiva
A negociao de natureza conflituosa uma abordagem
tradicional de negociao, onde os negociadores adotam uma postura
de barganha posicional. Uma parte ganha na medida em que uma
outra perde. a soluo do tipo ganhar/perder.
Existem dois tipos:
Distributiva Difcil: caracterizada por competio e dominao.
Distributiva Suave: Caracterizada por concesses.
Chiavenato chama a Negociao Conflituosa de Negociao
Distributiva. Os tipos includos aqui so: Barganha distributiva, que
corresponde distributiva difcil, e a barganha posicional, que
corresponde distributiva suave.
Negociao Integrativa
J a negociao de natureza cooperativa a que responde a
pergunta: Qual a melhor forma de utilizar os recursos?.
Caracteriza-se por uma soluo integradora dos desejos e aspiraes
de ambas as partes, que criam vrias opes de acordo que podem
gerar solues do tipo ganha/ganha. Ressalta a viso conjunta das
partes no sentido de trazer benefcios e vantagens para ambas.
Focaliza a busca de sinergia e de interesses comuns. Requer
habilidades de negociao de ambas as partes.

ITEM 18. (CESPE/IBRAM/2010/ADMINISTRADOR)
Na abordagem integrativa de negociao, as partes dividem ou distribuem os
recursos entre si.
Conflituosa -Tambm chamada distributiva ou competitiva
Cooperativa -Tambm chamada concertativa ou integrada

39
Est ERRADA! a negociao Distributiva que divide os recursos entre os
negociadores. O incauto diria que est certo, porm lembre-se que no o fato de
ser ganha/ganha que faz da integrativa uma mera diviso de recursos.
CICLO ESTRATGICO DE NEGOCIAO
1. Onde estamos?
Vamos percorrer cada etapa do ciclo:
1. Onde estamos?
Fase de verificao do status na negociao. Levanta-se a
posio quanto a fatores internos e externos ao ciclo, tais
2. Onde queremos
chegar?
4. Como fomos?
3. Como chegar?
Acor
do
IMPASSE
A Pr
A Negociao Face a C Ps
1. Status Objetivo e
Alternativas
3. Estratgias
Tticas
Tcnicas
Avaliao Final

40
como: demandas, ofertas, aspectos financeiros,
mercadolgicos, polticos, ecolgicos, etc.
2. Onde pretendemos ir?
Constatado o status, deve-se estabelecer quais os objetivos
nesta transao partindo de um macro-objetivo revestido de
legitimidade. oportuno ter objetivos acessrios, dada a
imprevisibilidade que sempre cerca a negociao. Nesta etapa
pode-se examinar a ZAP. Feito isto o passo seguinte
estabelecer as alternativas viveis para o evento e focar
inicialmente na Melhor Alternativa para Acordo Negociado
(MAPAN da metodologia Harvard).
3. Como chegar l/ Estratgias, Tticas e Tcnicas.
Corresponde ao momento do contato entre as partes, a
chamada negociao FAF face-a-face e a aplicao da mais
condizente estratgia, ttica e tcnica para o fechamento do
negcio. O acordo dever surgir ao final desta etapa mesmo
que tenham aparecido eventuais impasses, j que para
negociar indispensvel que ambas as partes necessitem ou
queiram chegar a um acordo.
4. Como estamos indo/ fomos/avaliao
Auto-verificaes que se procedem no decorrer do ciclo e
mais detalhadamente aps a sua concluso, comparando o
objetivo com o acordo obtido e avaliando possveis ganhos ou
desvios do objetivo. Tambm nesta etapa deve-se avaliar a
identificao da ZAP e se a MAPAN foi, de fato, a melhor
alternativa para o acordo negociado.
PROCESSO DE NEGOCIAO
Vimos anteriormente duas das trs vertentes bsicas da
negociao.Veremos agora a terceira, o processo de negociao.
Como processo, a negociao ocorre no tempo. Por isto devemos
considerar suas trs dimenses bsicas: passado, presente e futuro,
que correspondem a trs momentos do processo administrativo,
planejamento, execuo e controle. O processo o detalhamento do
ciclo estratgico e apresenta trs etapas:

41
Planejamento Execuo Controle

METODOLOGIA DE NEGOCIAO DE HARVARD
De acordo com a metodologia de negociao de Harvard,
desenvolvida por Fisher e Ury, so quatro as dimenses da
negociao.
Os sete elementos bsicos de uma negociao:
1. Alternativas. So as possibilidades de caminho que cada
parte tem, caso no se chegue a bom termo. O acordo obtido
mesa de negociao sempre deve ser comparado s
alternativas existentes fora da negociao.
1. Pessoas As pessoas devem ser separadas dos problemas;
2. Interesses Foco em interesses do negcio e no em posies pessoais;
3. Opes Elencar possibilidades antes das decises;
4. Critrios Resultado baseado em padro objetivo.
IntraNegociao
(direta ou
indireta)
Interao
(Brainstorming)
Quantificao
Tempo
Custos
Valores
Riscos
Definio do
objetivo.
Alternativas
Negociar AGENDA
Simulao
Abertura
Sondagem
Implementao
de
Estratgias
Tticas
Tcnicas
Integrao
Cooperao
ACORDO
Cotejamento de
Objetivo x Acordo
final
Auditoria: pontos
positivos/desvios
Reviso
Psinterao
Banco de idias
Administrao do
acordo
1.PrNegociao 2.Negociao 3.PsNegociao

42
2. Interesses. So as razes que sustentam as posies
defendidas no processo negocial. No se deve confundir
interesses com posies. Posies so exigncias das partes. Os
interesses so subjacentes s posies. o que h por trs das
posies e que, a priori, so desconhecidos da outra parte.
Quanto mais um acordo satisfizer os interesses das partes,
melhor o negcio.
3. Opes. So a gama completa de possibilidades
geradoras de ZPA ( zona de possvel acordo), pelas quais as
partes poderiam teoricamente chegar a um acordo. As opes
so, ou poderiam ser colocadas na mesa. Um acordo melhor
se for a melhor de muitas opes, principalmente se explorar
todo o ganho mtuo potencial da situao.
4. Legitimidade. Pressupe possibilidade, alcance, realizao e
se refere percepo de quo justo um acordo. Um acordo
far as duas partes se sentirem tratadas com justia na medida
em que se basear em parmetros, critrios ou princpios
externos, alm da vontade de cada uma das partes. Esses
parmetros podem ser leis e regulamentaes, normas de
determinado setor, etc.
5. Compromissos. So declaraes verbais ou escritas sobre o
que uma das partes far ou deixar de fazer. Eles podem ser
feitos no decorrer da negociao ou ao trmino desta. O acordo
ser melhor se as promessas tiverem sido bem arquitetadas e
planejadas nas etapas 1 e 2 do ciclo estratgico.
6. Comunicaao. A qualidade da comunicao em uma
negociao depende do nvel de entendimento mtuo e da
eficincia do processo. A comunicao de alta qualidade mais
eficiente na medida em que os negociadores minimizam os
recursos gastos para tomar a deciso final- seja ela chegar ao
acordo ou desistir dele.
7. Relacionamento. As negociaes mais importantes so com
pessoas com quem j negociamos antes e negociaremos
novamente. Em geral, um forte relacionamento de trabalho d
poder s partes para negociarem bem suas diferenas.
Qualquer transao deve melhorar a capacidade das partes
para trabalharem juntas novamente jamais piorar.
(adaptado de Como conduzir Negociaes eficazes)

43
RESUMO DA METODOLOGIA DE HARVARD
1. Separe pessoas de problemas
2. Concentre-se nos interesses, no nas posies
3. Crie opes de mtuos ganhos
4. Insista em critrios objetivos
5. Tenha alternativas (MAPAN)
Vale ressaltar que a MAPAN gerada na fase da pr-negociao,
no planejamento. Consiste em estudar as suas alternativas e
prioriz-las, definir as melhores alternativas para utilizao em
determinada negociao. Tambm inclui a projeo da MAPAN da
outra parte na negociao.
Vamos a uma questo:
Durante a elaborao da estratgia de negociao, importante que os
objetivos sejam organizados de maneira hierrquica, do mais para o menos
importante.
CERTO! a fase da preparao. quando eu preparo a MAPAN, com as
alternativas de negociao
MODELO PRAM
Griffin ressalta entre as vrias abordagens de negociao a
estratgia da negociao ganha-ganha. Nesta abordagem o objetivo
levar as partes a um entendimento tal que as comprometa a cumprir
seu papel no acordo, possibilitando que outros sejam firmados no
futuro. Nesta perspectiva ambas as partes tm suas necessidades
satisfeitas. As partes trabalham juntas para encontrar maneiras de
satisfazer um ao outro.
Esta abordagem composta de quatro passos, ilustrados no
PRAM. O modelo prope planejamento adequado, construo e
manuteno de relacionamento e acordos. O planejamento exige que
cada negociador defina seus prprios objetivos, antecipe os objetivos
do outro, determine as reas de acordo provveis e desenvolva
estratgias para a reconciliao de esferas em que provavelmente
haver desacordo.
Para desenvolver relacionamentos ganha-ganha preciso que os
negociadores planejem atividades que permitam relacionamentos
pessoais positivos, cultivem sentimentos de confiana mtua e

44
deixem que os relacionamentos se desenvolvam plenamente antes de
discutir o negcio a srio. O desenvolvimento de confiana entre as
partes a condio mais importante para o sucesso da negociao.
A condio para alcanar o acordo perceber que ambas as partes
compartilham muitos objetivos. O nmero de reas que germam
desacordo , em geral, pequeno.
Por fim, a manuteno de relacionamentos obriga cada qual a
fornecer um retorno significativo sobre o desempenho, leva cada um
a expor sua proposta no acordo, exige que seja mantido o contato e
que se reafirme sempre a confiana entre as partes.
Vejam abaixo a ilustrao do Modelo:

P
Planos
M Ganha
R
Manuteno Relacionamentos
Ganha
A
Acordos

45
TIPOLOGIA DE NEGOCIADORES
A literatura, especialmente a de Harvard, aponta para alguns tipos
genricos de negociadores. Vamos dar uma olhada nestes tipos e
suas caractersticas:
Analtico: racional e estratgico. Estuda bem os elementos
fundamentais da negociao, a ZPA, o ciclo estratgico e o processo
de negociao. No entanto, mais lento e gradual em seu processo
de deciso. Tem muitos papis, relatrios, etc., de forma bem
organizada. Fala em tom de voz constante, com pouca variao.
Presta ateno em cada palavra falada por seu interlocutor, em cada
gesto. um negociador racional, procura sempre entender quais so
as vantagens, as desvantagens e as conseqncias de uma deciso.
Procura ser justo e age por princpios.
Apoiador: No vai direto ao assunto. proativo, gesticula
bastante, bastante amigvel, sorri bastante e fala com tom de voz
com alta inflexo. Orienta-se para o relacionamento. Aproveita o
cenrio em que est inserido para fazer comentrios e assim quebrar
o gelo. No est querendo ganhar tempo, quer estabelecer um
relacionamento pessoal e comercial duradouro. capaz de antecipar
tendncias e perceber diferentes ngulos e solues para uma
situao.
Lder/Catalisador: firme e efusivo. Porm, talvez no seja
pontual. No se importa com isto. direto, no deseja perder tempo.
bastante obstinado na busca de resultados. No bem organizado,
nem excessivamente metdico, mas tem QI elevado. Busca solues
imaginativas e polticas para problemas. Com facilidade domina uma
reunio.
Controlador: Acha-se o dono da verdade. Est sempre certo. Por
veze grosseiro e quer ver sua misso cumprida a qualquer custo,
sem levar em conta quem est do outro lado da mesa.
preconceituoso. provocador e quer desestabilizar o negociador do
outro lado.
Vejam como a CESPE cobrou estes conceitos:
ITEM 20. (CESPE/SEPLAG/2009/ADMINISTRADOR)
As principais caractersticas do estilo do negociador apoiador so: maior rapidez
e facilidade de atingir concordncias, capacidade de inovao, capacidade de se
deter em questes do nvel macro e no perder tempo com detalhes e se preocupar
com as singularidades das partes envolvidas.
ERRADO!
Este o descritivo do estilo de negociador lder/catalisador.

46
A prtica de obter todas as informaes disponveis para tomar decises
seguras, a preparao prvia por meio de pesquisa e da coleta de dados e a
sistematizao do pensamento so caractersticas peculiares do negociador
analtico.
CERTO! exatamente o descritivo do estilo de negociador Analtico.
Estratgias de Negociao
Em negociao, assim como em resoluo de conflitos (que no
final das contas uma espcie de negociao) existem algumas
estratgias que tem eficcia para situaes especficas. Vejamos
quais so:
1. Dominao ou competio
Caracterizada pela perspectiva de ganhar/perder.Nesta
estratgia o exerccio de poder levado ao extremo. O objetivo
vencer a negociao a qualquer custo e no buscar a soluo
mais apropriada para todos os envolvidos. O negociador usa
usa todo o poder ao seu alcance para fazer com que as outras
pessoas tenham a mesma opinio que ele (capacidade de
argumentao, cargo ocupado na organizao, sanes
econmicas, coero,autoridade).
A pessoa dominada fica ressentida. A derrota pode ser
interpretada como uma humilhao e a futura cooperao entre
as partes envolvidas pode ser ameaada.
Este enfoque pode ser apropriadamente utilizado em
situaes emergenciais que exijam aes rpidas e decisivas.
Tambm quando preciso implementar mudanas impopulares
ou quando outros mtodos j forma tentados e no tiveram
efeito.
2. Acomodao
Este um enfoque contrrio ao da competio. O negociador
abre mo de sua posio em prol da posio da outra pessoa.
Tem como caracterstica a perspectiva de perder/ganhar.
No se trata de uma posio no afirmativa, como timidez ou
afastamento.
Este enfoque pode ser utilizado quando mais importante
preservar a relao do que discutir sobre o assunto, quando o
assunto mais importante para a outra pessoa do que para
voc ou quando voc quer incentivar os demais a expressar
seus prprios pontos de vista.

47
3. Afastamento
Este enfoque caracteriza-se pela perspectiva perder/perder.
Quando aplicado de maneira no afirmativa, indica uma falta de
vontade de cooperar, no reconhecimento da existncia do
problema ou distanciamento de uma situao ameaadora.
Nenhuma das partes consegue ao menos lidar com a questo,
muito menos administr-la ou resolv-la.
A utilizao deste enfoque mais apropriada quando ambas
as partes considerarem a questo pouco significativa ou se o
impacto negativo da situao for muito prejudicial para as
partes envolvidas.
4. Acordo ou Compromisso
A perspectiva aqui ganhar/perder x ganhar/perder. Isto
significa que as partes aceitam ceder cada um um pouco a fim
de resolver o impasse. Pode resultar em solues que
satisfaam,pelo menos em parte, o interesse original por trs
da negociao, de maneira que permita ao menos tratar de
outros assuntos. Ao adotar estas perspectiva, os negociadores
demonstram interesse no s por seus prprios objetivos, mas
tambm pela continuidade do relacionamento.
Esta uma estratgia adequada para se chegar a um
denominador quando ambas as partes tem igual poder.
Tambm para obter soluo temporria para questes
complexas ou para chegar a um consenso quando ambas as
partes tem metas que competem entre si. Por fim, pode ser
adequado para manter objetivos pessoais, preservando, ao
mesmo tempo, o relacionamento existente.
5. Colaborao ou soluo integrativa de problema.
Esta considerado o melhor e mais difcil mtodo de
negociao. A perspectiva aqui ganhar/ganhar. Aqui os
negociadores demonstram extrema preocupao com a
continuidade do relacionamento. um enfoque tanto afirmativo
quanto colaborador. Envolve a identificao das reas onde h
concordncias e divergncias, a avaliao de alternativas e
escolha de solues que contam com o apoio e
comprometimento de ambas as partes.

48
mais apropriadamente utilizada para preservar objetivos
importantes que no podem ficar comprometidos, ao mesmo
tempo em que se mantm o relacionamento. Tambm para
compartilhar experincias e sentimentos de pessoas diferentes.
Mais uma vez a CESPE cobrou isto!
ITEM 22. (CESPE/IEMA/2007/ADMINISTRAO)
A estratgia de negociao competitiva deve ser utilizada quando a inteno do
negociador estabelecer uma parceria de longo prazo.
ERRADO! A estratgia de competio no deve ser usada nestes casos. A
competio do tipo ganhar/perder. A outra parte fica ressentida.
Tticas manipulativas em negociao
Muitas vezes os negociadores valem-se de tticas ilegtimas para
negociar. Vejamos algumas delas:
Autoridade ambgua ou limitada- quando o outro lado leva o
negociador a crer que tem total autoridade para assumir
compromissos, quando de fato no tem.

Guerra psicolgica quando se deseja fazer com o negociador do
outro lado fique constrangido de modo a lev-lo a ter o desejo
inconsciente de encerrar a negociao. Pode se provocar situaes
tensionantes, como barulho demais, temperatura quente ou fria em
excesso, disposio fsica inadequada.
Mocinho/bandido ou bom sujeito/mal sujeito. Quando dois
negociadores do mesmo lado encenam uma discusso. Um deles
adota uma posio dura, enquanto o outro demonstrando embarao
afirma que ele no est sendo razovel. uma forma de manipulao
psicolgica.
Vamos a mais uma questo da CESPE.
Os argumentos de autonomia limitada para realizar concesses, bem como o da
necessidade de aprovao superior, so estratgias de negociao relacionadas s
tticas de autoridade.
CERTO! ttica de manipulao da autoridade ambgua.

49
Bom, pessoal, chegamos ao final de nossa primeira aula. Temos
pouco tempo at a prova, por isto devemos nos concentrar nos
aspectos mais importantes para o concurso. Se dominarmos bem os
conceitos principais de cada tpico, temos grandes chances de ter
performance prxima a 90%, o que em minha opinio garante a
aprovao. Lembrem-se fundamental varrer todo o edital. Por
isto, p na tbua e foco total!
Grande abrao e at a aula da prxima sexta-feira!
2. Lista de Questes
a recuperao.
conhecimento.
Assinale:
(C) intuio pessoal.
(E) criatividade

50
seguir.
tcito.
explcito.
Assinale:

51
TRABALHO)
pessoas.
na customizao.
DO TRABALHO)
neuromuscular.
Assinale

52
(A) Distintiva.
(B) De suporte.
(C) Essencial.
(D) Dinmica.
ADMINISTRATIVA)

53
PESSOAS)
(A) (B) (C) (D) (E)
organizaes.
lideranas.
(A) I, II e V.
(B) III.
(C) I e III.
(D) I e IV.
(E) I, III e V.

54
organizacional.
recursos entre si.
importante.
analtico.

55
3. Gabarito
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E E B B C D D B C A (ver
observao)
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
C E A D E C B ERRADO CERTO ERRADO
21 22 23
CERTO ERRADO CERTO

56
4.Questes Comentadas
a recuperao.
conhecimento.
Vejamos as alternativas:
A. CERTA. Como vimos dados so conjuntos de fatos a respeito do mundo.
Podem ser quantificados, capturados e armazenados em arquivos, No
permitem julgamentos ou significados por si s. No constitui base para a
ao.
B. CERTA. Perfeito, um banco de dados o local fsico onde se
armazenam os dados e de onde se pode recuper-los. No gera informao
ou conhecimento por si s.
C. CERTA. Dado pode ser um conjunto de sons, imagens, caracteres, nmeros,
conforme vimos.
D. CERTA. Conforme vimos, so conjuntos de dados conjugados que possuem
relevncia e propsito. Pode ser arquivados em documentos ou arquivos
virtuais. Pode ser transformado pela anlise humana e pelo julgamento.
Constitui base para a ao.
E. ERRADO. Conhecimento e informao no so sinnimos. O conhecimento
gerado a partir da informao.
Sendo assim, o gabarito a alternativa E.
Assinale:

57
O gabarito a letra E.
Vejamos as afirmativas.
A afirmativa I est ERRADA! O conhecimento tcito est no inconsciente.
aprendido pela observao, de forma no estruturada. A linguagem uma
transmisso estruturada.
A afirmativa II est CERTA. intangvel pois est no inconsciente, nos modelos
mentais e faz parte do acervo de cada indivduo.
A afirmativa III est CERTA. da interao dos dois tipos de conhecimento que as
organizaes progridem.
(C) intuio pessoal.
(E) criatividade
Esta tambm ficou fcil!
O gabarito alternativa B. O conhecimento explcito est registrado em
documentos.
Todas as outras alternativas (Know-how profissional e individual, intuio pessoal e
criatividade, dizem respeito ao conhecimento tcito, aquele que parte do
indivduo.

58
Pessoal algumas outras consideraes sobre o conhecimento tcito:
Como uma capacidade que est inserida nas pessoas, obviamente as empresas
que conseguem os melhores crebros levam vantagem competitiva.
Como vimos o conhecimento tcito est nas cabeas das pessoas, ao passo que o
explcito est codificado em meios fsicos, livros, softwares, etc. Com isto, a
alternativa B est ERRADA e o gabarito.
seguir.
tcito.
explcito.
Assinale:
Analisemos as afirmativas:
I. ERRADO. Mapeamento de conhecimento um mecanismo de gesto do
conhecimento explcito.
II. ERRADO. Comunidades de Prticas um mecanismos de gesto do
conhecimento tcito.
III. CERTO. um dos mecanismos de gesto do conhecimento tcito citados por
Daft.

59
Pessoal, o gabarito a alternativa D. Todas as outras alternativas esto corretas,
conforme visto em aula.
O conhecimento tcito est nas cabeas da pessoas e no racionalizado em livros,
polticas e relatrios. o conhecimento explcito que est racionalizado desta
forma.
O gabarito a alternativa D.
No podemos confundir.
Compartilhamento de experincias socializao do conhecimento tcito para
tcito.
Sistematizao de conceitos combinao. o exemplo da escola. Conhecimento
explcito em conhecimento explcito
TRABALHO)
pessoas.
Pessoal, logo de incio poderamos descartar as alternativas A, C e D. Uma
competncia no pode ser resumida a uma mensurao econmica, objetiva,
algumas tem expresso subjetiva. Tambm no a mera retribuio pecuniria por
capacidades desenvolvidas. Existem competncias organizacionais e individuais, e
no algo que sirva de ligao entre atributos gerenciais e individuais. Vimos que as

60
competncias podem ser expressas em termos de conhecimentos, habilidades e
atitudes. Estas trs dimenses no so indissociveis e muito menos se expressam
somente em termos de comportamentos, mas tambm de resultados e realizaes.
A alternativa D est errada.
A alternativa B o gabarito, pois est de acordo com a definio que vimos acima
na aula:
competncia individual: combinaes sinrgicas de conhecimentos,
habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro
de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e
organizaes.
na customizao.
Conforme vimos no quadro acima, a Comunicao Eficaz, a Resoluo de
Problemas, a Articulao Interna e Externa e a Participao em projetos, dizem
respeito dimenso da competncia individual com foco na customizao. A
alternativa C, Multifuncionalidade uma competncia individual com foco no
Volume de Vendas.
DO TRABALHO)
neuromuscular.
Assinale
Vamos analisar as afirmativas:
I. Perfeito! O conhecimento diz respeito s informaes, que ao serem

61
II. ERRADO! A habilidade est sim relacionada capacidade da pessoa em
utilizar conhecimentos em sua ao cotidiana, contudo no a
predisposio da pessoa para ao, pois isto se refere-se dimenso
atitude.
III. Pessoal Ateno! Atitude refere-se a um sentimento ou predisposio da
pessoa, que determina sua conduta em relao aos outros, ao trabalho
ou situaes.
O que se correlaciona com processos mentais e coordenao
neuromuscular, segundo Joel Dutra, a dimenso habilidade. Sendo
assim, esta afirmativa est errada.
Pelas anlise acima das afirmaes o gabarito seria a alternativa A. No entanto,
pasmem, a banca considerou a alternativa D como a correta.
Eu fiz este concurso (e passei). A banca no considerou os recursos para esta
questo.
(A) Distintiva.
(B) De suporte.
(C) Essencial.
(D) Dinmica.
A alternativa correta a letra C! Observem que foi cobrado a perspectiva de Mills,
citado por Dutra, em que as competncias essenciais so as que garantem a
sobrevivncia das organizaes. Acredito que este seja o autor cobrado para este
tpico.
A alternativa A est errada. Distintivas so aquelas que do vantagem
competitiva, mas no garantem a sobrevivncia da organizao.
A alternativa B est errada. competncia de suporte a atividade que valiosa
para apoiar um leque de competncias.
A alternativa E est errada. Competncia de unidade de negcio ou competncias
organizacionais, so um nmero pequeno de atividades fundamentais, geralmente
entre trs e seis, esperadas de cada unidade de negcios da empresa;
22

62
A alternativa correta a letra E! a definio dada na tipologia para capacidades
dinmicas, que so capacidades da organizao de integrar, construir e
reconfigurar suas competncias internas e externas a fim de responder
rapidamente s mudanas do atual ambiente de negcios
Observem que foi cobrado a perspectiva de Mills, citado por Dutra, em que A
alternativa A est errada. As competncias essenciais so as que garantem a
sobrevivncia das organizaes..
A alternativa B est errada. Distintivas so aquelas que do vantagem
competitiva. competncia de suporte a atividade que valiosa para apoiar um
leque de competncias.
A alternativa C est errada. Competncias organizacionais ou das unidades de
negcios, referem-se a um nmero pequeno de atividades fundamentais,
geralmente entre trs e seis, esperadas de cada unidade de negcios da empresa
Ficou Fcil! A alternativa correta a letra A. Certificao de competncias incentiva
o desenvolvimento de carreira, principalmente quando a organizao usa como
instrumento de deciso para promoes. Lembrem do exemplo do Banco do Brasil.
As outras alternativas esto todas erradas. Nenhuma delas remete ao processo de
certificao. Poderamos ficar em dvida entre a alternativa A e a alternativa E,
porm para verificar o nvel de formao basta elaborar um banco de currculos
(tambm chamado de banco de talentos).
ADMINISTRATIVA)
Pessoal, vimos isto na definio de Clima organizacional: a qualidade ou
propriedade do ambiente organizacional, que percebida ou experimentada pelos

63
membros da organizao e influencia o seu comportamento. Portanto, o gabarito
a alternativa D.
PESSOAS)
(A) (B) (C) (D) (E)
organizaes.
Vamos analise das afirmativas:
VI. ERRADO. O Clima Organizacional reflexo da cultura, e no dos seus
conflitos.
VII. CERTO. Foi o que vimos em aula e comentei acima.
VIII. CERTO. Sim, o clima, por definio, influencia o comportamento, e
podemos dizer que reciprocidade nisto: o comportamento dos membros
de uma organizao que dita o clima, produz indicadores sobre ele.
IX. CERTO. Sim, o clima varia segundo a motivao, os sentimentos, o
comportamento dos membros de uma organizao.
X. CERTO. Perfeito, mudanas culturais sao lentas, mas mudanas no clima
so imediatas.
Desta forma, o gabarito a alternativa E.

64
lideranas.
(A) I, II e V.
(B) III.
(C) I e III.
(D) I e IV.
(E) I, III e V.
Vamos anlise das afirmativas:
VI. CERTO. Perfeito, o clima resultante da percepo dos membros da
organizao (variveis psicolgicas) sobre o retorno vindo da
organizao acerca de suas contribuies.
VII. ERRADO. Valores, normas e crenas so elementos da cultura
organizacional, e no do clima organizacional.
VIII. CERTO. Perfeito, vimos isto na extensa lista dada em aula. Peo que,
por favor, releia a lista.
IX. ERRADO. Clima organizacional no avaliao de desempenho, tampouco
das lideranas apenas. Vimos que existem uma srie de variveis que
provocam, em conjunto, um dado sentimento de satisfao ou
insatisfao com a organizao.
X. ERRADO. No, estas so variveis analisadas para a elaborao do
planejamento estratgico. No dizem respeito ao clima organizacional.

65
organizacional.
Pessoal, muito fcil esta questo! Clima organizacional o grau de satisfao dos
funcionrios, portanto o grau de motivao destes.
No confundir clima como reflexo da cultura, pois a cultura pode ser um atrativo na
seleo, assim como o bom clima.
Sendo assim, o gabarito a alternativa B.
recursos entre si.
Est ERRADA! a negociao Distributiva que divide os recursos entre os
negociadores. O incauto diria que est certo, porm lembre-se que no o fato de
ser ganha/ganha que faz da integrativa uma mera diviso de recursos
importante.
CERTO! a fase da preparao. quando eu preparo a MAPAN, com as
alternativas de negociao
ERRADO!
Este o descritivo do estilo de negociador lder/catalisador.
analtico.
CERTO! exatamente o descritivo do estilo de negociador Analtico.
ERRADO! A estratgia de competio no deve ser usada nestes casos. A
competio do tipo ganhar/perder. A outra parte fica ressentida.

66
CERTO! ttica de manipulao da autoridade ambgua.
5.Bibliografia
1. Gesto de Pessoas. Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 2010.
2. Comportamento Organizacional;a dinmica do sucesso das
organizaes. Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
3. Recursos Humanos: Princpios e Tendncias. Lacombe, Francisco.So
Paulo: Saraiva, 2005.
4. Gesto por Competncias e Gesto do Conhecimento. Carbone e
colaboradores. Rio de Janeiro: Editora FGV,2006
6. Gesto por Competncias. Dutra, Joel.So Paulo.Editora Gente, 2001.
7. Como Conduzir Negociaes eficazes. IDEMP. 2009
8. Tcnicas de Negociao. MSR consultoria. 2006
9. Manual de Negociao.Sarfarti, Gilberto. So Paulo: Editora
Saraiva,2010.
10. A empresa Negociadora: Estratgias e Tticas assertivas de
negociao para gerar valor e preservar relacionamentos. Movius,
Hallam. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

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ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO DATAPREV - PERFIL PESSOAS

PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

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