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CARTA A LOS JVENES CON EDUCACIN SUPERIOR DE PER

CENTRO PERUANO DE ESTUDIOS BANCARIOS CEPEBAN
INVESTIGACIN & DESARROLLO

Sobre el desafo planteado por el Banco Mundial consistente en definir cules
son las habilidades que necesitan los jvenes, en la actualidad, para ser
trabajadores empleables y protagonistas del desarrollo en Per, y cmo se
deberan gestionar estas habilidades.


Las dinmicas de la empleabilidad y el desarrollo en los pases industrializados, cuyas PEA mayoritarias
fueron asalariadas por el crecimiento y la expansin de empresas industriales y de servicios sobre todo
despus de la segunda guerra mundial son muy diferentes a las de los pases rezagados
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, cuyas PEA
mayoritarias estn hoy ocupadas, hasta en un 75%, como es el caso de Per, en microempresas urbanas
autogestionadas que se debaten entre el estancamiento, la quiebra, la ignorancia, la informalidad y el
caos
2
.
En la actualidad con el desarrollo del globalismo
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, la Internet y el posindustrialismo, el concepto de la
autogestin
4
est surgiendo en empresas con tecnologa de punta como la condicin sine qua non del
desarrollo empresarial en el siglo XXI, y este desarrollo empresarial como condicin sine qua non del
desarrollo de toda la sociedad. As, los logros ms significativos en empleabilidad y desarrollo
dependeran de la aplicabilidad, las competencias y la amplitud del impacto de la autogestin
empresarial.

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Pases no partcipes de los grandes acontecimientos revolucionarios de posguerra: industrializacin y Estado de Bienestar
(EEUU, Europa, Japn...), guerras nacionalistas y desarrollo econmico capitalista (Corea, Taiwan, Hong Kong) y,
economas de servicios y gestin posindustrial en las economas ms avanzadas del mundo (que se potencian con la
aparicin de la internet)
2
El 80% de las pequeas unidades de negocios que se crean en Per, quiebran en los dos primeros aos, y las que no
quiebran, por lo general no crecen.
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Sistema capitalista global (George Soros, 2000), que se desarrolla por bombeo de capital y tecnologa Norte-Sur.
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A partir de la dcada de 1980, la autogestin empieza a conceptualizarse en la Teora Organizacional. La disciplina de la
Administracin de Empresas busca estrategias para la optimizacin de los procesos laborales que difieran de las jerarquas
inflexibles del capitalismo tradicional. Poniendo en prctica los valores posfordistas de flexibilizacin y autocontrol, la
Teora Organizacional del capitalismo informacional incluye la autogestin dentro de sus prcticas debido a la necesidad de
las empresas de seguir mantenindose competitivas Se promueve la autogestin en las corporaciones para explotar las
propias iniciativas de los empleados, y de este modo se flexibilizan los procesos y se permite la autodeterminacin de los
clculos, metas y pruebas, el automonitoreo, la autoevaluacin, e incluso la autodeterminacin de los premios y los castigos
ante los resultados conseguidos. La flexibilizacin de los procesos y la maximizacin de la autonoma de cada trabajador
individual para conseguir mejores resultados, se convierten en la nica manera en la que el capitalismo es capaz de
mantener su legitimidad y expandirse en el siglo XXI.
A travs de la autogestin, tanto el sistema capitalista como los modos de vida emergentes se hacen realidad a s mismos
hoy. Lejos de ser un valor incompatible, se adapta perfectamente a los valores de cualquier sistema. En el nuevo milenio,
cuando las iniciativas individuales y colectivas cada vez ms se emprenden y se concretan autnomamente, libre de
autoridades y sin depender de subvenciones de las administraciones pblicas que prcticamente ya no existen y
tambin sin someterse a dictmenes de las grandes corporaciones, la autogestin es un concepto insoslayable.
Podemos concluir que en medio de las crisis econmicas y medioambientales de las sociedades globalizadas, la autogestin
se convierte, cada vez ms, en una estrategia vital de la sociedad y su desarrollo. Comenzando el siglo XXI, la autogestin se
despliega alrededor del planeta como un nuevo estado de cosas de las sociedades humanas. Hacerse a s mismo se vuelve
la naturaleza humana de las culturas globalizadas (a base de El arte es verbo no sustantivo: 2011).
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En tal sentido, para ser empleables y convertirse en protagonistas del desarrollo local y nacional, los
jvenes deberan ser formados en la autogestin de capacidades y la creacin de nueva riqueza. Sin
embargo, es importante diferenciar los modelos de autogestin en mbitos altamente industrializados y
de empleo tecnificado de los modelos de autogestin en mbitos de subindustrializacin y subempleo.
Autogestin emergente en mbitos industrializados y de empleo corporativo (sobre la base de Lo que
importa ahora, Gary Hamel: 2012)
La sociedad mundial y sus instituciones se enfrentan a un gran desafo: tener una perspectiva ms amplia
sobre el significado de la Administracin; es decir, sobre las herramientas y los mtodos para movilizar y
organizar recursos con fines productivos en un ambiente que sufre cambios cada vez ms acelerados en lo
concerniente a conocimiento, tecnologa, trabajo, ecologa y demografa. Estos imperativos exigen algo
ms que ms control. Cuando el poder se filtra de arriba hacia abajo, cuando un puado de ejecutivos da
las rdenes, no es posible construir una organizacin preparada para el futuro. Necesitamos
organizaciones apasionadas, creativas y maleables que estn en correlacin inversa al control burocrtico.
A pesar de que las jerarquas se hayan achatado un tanto, no hemos renunciado a nuestros privilegios en
la toma de decisiones, pues casi todas las organizaciones siguen manteniendo el orden tradicional en lo
fundamental. Algunas sorprendentes excepciones son Morning Star y W. L. Gore & Associates de Estados
Unidos, y HCL Technologies de la India, donde no hay ttulos de cargos ni denominaciones ni jefes. Ms
bien, estas organizaciones son una especie de entramado o red: todos los empleados (asociados o
colegas) son dueos de la compaa
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y deciden por s mismos en qu quieren trabajar y dnde creen que
pueden aportar ms y mejor.
La creacin de nuevas organizaciones tiene un claro propsito productivo: el objetivo no se reduce a crear
un ambiente laboral feliz, sino que se trata de lograr el compromiso de los empleados, de alentarlos a
colaborar y compartir conocimiento. Sin todo ello, no hay iniciativa, creatividad, innovacin,
transformacin constante de la organizacin ni, finalmente, una pujante rentabilidad.
En las empresas autogestionadas mencionadas, una de las ms importantes responsabilidades de un lder
es ingeniarse en la manera de dividir para multiplicarse. Esta es la manera en la que crecen: las
unidades se parten en dos cuando alcanzan cierto tamao y, al dividirse, la unidad ms pequea tambin
recibe sus propios recursos y puede establecer sus propias prioridades. Otra ventaja de este tipo de
crecimiento es el surgimiento de numerosos lderes.
Este tipo de organizacin o sistema garantiza que el verdadero talento sea debidamente retribuido y evita
el problema de pagarle ms a alguien solo por su antigedad, escalafn, titulo o cargo. De esta manera, se
puede contar con una amplia base de asociados capaces de tomar decisiones complejas.
As se construyen empresas con equipos de profesionales capaces de autoadministrarse. Los empleados
no tienen jefes, tienen patrocinadores. Las personas que tienen el talento y la informacin toman las
decisiones. No hay roles previamente definidos desde el centro, todos tienen la oportunidad de asumir
mayores responsabilidades a medida que desarrollan sus competencias y habilidades. El resultado es que
los empleados tienden a desempear papeles ms complejos que los que les seran usuales en otras
partes. Todo el mundo sobreentiende que es responsabilidad suya impulsar el cambio.
De esta forma, las decisiones de mayor impacto son tomadas por pequeos equipos compuestos por gente
con variadas perspectivas, pero cada empleado asume el cmo va a contribuir a la creacin de valor y
asume el 100 por ciento de la responsabilidad.


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Todos los empleados de Morning Star son contratados y asociados a una unidad de negocios (UN) autnoma, que se
organiza sobre la base de una estrategia de negocios propuesta por un empleado innovador de la empresa o recientemente
contratado. Esta UN recibe sus propios recursos y puede establecer sus propias prioridades si cumple con el protocolo de
inversin de la empresa y 20 o 30 empleados (asociados) suscriben la iniciativa.
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Los empleados trabajan en una red de colaboracin donde la informacin se comparte libremente y donde
cada uno es evaluado por 20 o 30 colegas y evala a 20 o 30 colegas. Si los negocios planteados por un
colega no ofrecen resultados, este se enfrentar a que posiblemente nadie lo quiera acompaar otra vez
en futuras inversiones. A pesar de todo ello, el destino del empleado no yace en las manos de ningn jefe.
Aunque sin jerarquas ni ttulos, no hay una escalera para ascender profesionalmente, el progreso es un
asunto que tiene que ver con niveles de competencia y reputacin, y no con cargos asignados. S hay
jerarquas, pero son jerarquas de influencia, no de posicin, y se construyen de abajo hacia arriba. Los
lderes naturales surgen de manera natural y no necesitan la autoridad para dar rdenes o para despedir
personas.
Toda empresa moderna debera estar compuesta por grupos de personas inspiradas que trabajan con los
clientes para descubrir nuevas formas de crear valor. En ese sentido, la labor de la gestin es permitir que
la innovacin se d en ese interfaz y, para hacerlo, tenemos que acabar con el mando y con el control. No
tenemos que contentarnos con un modelo organizacional que fue diseado para servir a los intereses de
los antiguos comandantes militares y a los directores ejecutivos de la era de las chimeneas.

Autogestin emergente en mbitos subindustrializados y de PEA subempleada (sobre la base de
Correspondencia de Peter Drucker e Isao Nakauchi frente al desarrollo de Asia: 1997).
En pases no desarrollados como Per, casi todo el sistema de pequeos negocios minoristas de propiedad
familiar en las amplias capas de la PEA es totalmente ineficiente. Sin embargo, cumple un papel de
autoempleo local indispensable
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. As, uno de los problemas bsicos de estos pases, que pareca no tener
solucin, es cmo convertir esos pequeos negocios familiares en modernos sistemas de comercio
minorista. El secreto est en la habilidad de sus propietarios para desarrollar sus capacidades,
convirtindose en concesionarios de cadenas integradas de abastecimiento de bienes, servicios y
tecnologa
7
.
Lo que el pas necesita ms que nada son personas que tengan un poquito de experiencia en iniciar, crear
y administrar un negocio, un poquito de experiencia en dirigir a otras personas, un poquito de experiencia
en administracin financiera y as sucesivamente. Los gobiernos, por regla general, no entienden esto. En
los ltimos 50 aos, por consiguiente, se ha socavado la capacidad del pas para formar el potencial
humano que necesita para el desarrollo. Se ha centrado en un desarrollo por inversin y por
exportaciones
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. Pero solo un desarrollo por distribucin de capital, saber y gestin, que no solo
desarrolla los negocios, sino tambin a las personas, puede crear ese potencial. As, el factor

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Alrededor del 75% de la PEA de Per est empleada en el sector de la llamada microempresa (MyPE), que son pequeas
unidades de negocios, sobre todo informales, que emplean entre 02 a 10 personas, por lo general en condiciones salariales
y de ingresos deplorables. De igual manera, gran cantidad de personas, principalmente jvenes, estn subempleadas en la
mediana y gran empresa con sueldos mnimos (menos de $300.
00
) segn la modalidad del part time y/o trabajo temporal.
En suma, el 60% de la PEA aprox. de Per gana menos de S/. 1000.
00
y el 50% menos de S/. 750.
00
. As, la situacin del
empleo en microempresas contrariamente a lo que creen acadmicos, economistas y polticos, es el problema N1 de
la economa, la sociedad y la gobernanza del pas, y es la causa bsica de la generalizacin del caos y la violencia. As, no es
posible hablar del desarrollo econmico y social en Per, y de afrontar la crisis mundial depresiva, sin el desarrollo cultural,
organizacional y salarial de las MyPEs, y de su correlato: la capacidad de consumo de la poblacin mayoritaria, que es el
motor de la economa real.
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El desafo posindustrial de la humanidad, no consiste en convertir a la gran poblacin econmicamente activa (PEA)
subocupada del planeta en masas de jornaleros modernos. Sobre todo, los millones de habitantes no urbanos y suburbanos
(asentamientos humanos, barriadas, favelas, colonias, etc.), no se convertirn en mano de obra industrial. La gran industria
y la alta tecnologa ya no crean empleo, sino desempleo. Vivimos los tiempos en que la PEA del hemisferio sur por
ejemplo se convierte en millones de microempresas individuales y familiares. Esta es la sociedad global que se est
formando. Slo hay que seguir por ese rumbo.
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El desarrollo nacional y local en Per est dominado todava por conceptos macro: legislacin y planes nacionales,
gran inversin extranjera, plataformas de exportacin, TLCs, convenios transnacionales de mercado (Zona Euro,
MERCOSUR, etc.). Sin embargo, el desarrollo por distribucin de riqueza a base de una masa crtica micro/MYPE es lo nico
que puede generar el potencial humano que necesita el desarrollo econmico, social y tcnico-cientfico nacional.
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absolutamente indispensable y centrado del desarrollo nacional tendr que ser una sumatoria de sistemas
modernos de distribucin. Sin este potencial humano, el resto es probable que no funcione
9
.
De hecho, el convertir los pequeos negocios de ayer en parte de modernas operaciones de comercio al
por menor, es, sin duda, la mayor realizacin social de cualquier pas en los ltimos 50 aos. El reto es
extender esto a las otras reas de servicios y especialmente a las finanzas. Pero, estamos en condiciones
de asumir tales desafos?
Sin duda, a partir de los aos 70, la aparicin de la informtica, la especializacin flexible y las cadenas
franquiciadas en las economas de servicios, han creado las condiciones para el auto-desarrollo masivo de
pequeas empresas realmente productivas. El mundo ha iniciado una nueva fase de tipo posindustrial que
tiene como una de sus caractersticas fundamentales la formacin de cadenas de pequeas empresas
altamente competitivas.
La modernizacin del pequeo comercio minorista de productos de consumo domstico, provoca de
seguida una sinergia de pequeos negocios de servicios y microfinanzas, que es lo que provee de los
modelos empresariales a seguir para la construccin o reconstruccin de las economas de dinmica
interna de cualquier pas, la base del desarrollo econmico nacional.
Los modelos empresariales del desarrollo por distribucin
Son sistemas modernos de comercio al por menor que integran pequeas empresas, desarrollando las
capacidades de sus propietarios como concesionarios de cadenas integradas de abastecimiento de bienes,
servicios y tecnologa. Desarrollan el autoempleo productivo, los lderes empresariales y las dinmicas de
microcrdito que necesita el desarrollo econmico.
Estas cadenas integradas son un excelente ejemplo de la organizacin futura: crean innovaciones
continuas en el mercado, planifican en forma conjunta, trabajan a escala, educan a sus asociados, practican
la gestin moderna y provocan los cambios en el sistema financiero para que todos tengan acceso al
capital, todo ello en base al concepto de concesiones.

El concepto de concesiones
En el concepto de concesiones de las cadenas integradas por transferencia de tecnologa, todos los
elementos son importantes: el diseo de tienda, el establecimiento de sistemas logsticos de compras y
ventas, la formulacin de reglas para la administracin y la recopilacin de informacin, y la preservacin
de la independencia de los propietarios para darles la satisfaccin de manejar su propio negocio.
Dentro de la ms pequea tienda vecinal, hay una esfera de responsabilidad gerencial. Esa pequea tienda
puede haber sido diseada en su totalidad por un centro de gerencia, sus polticas y prcticas
determinadas por ese centro de gerencia, igualmente el control de su inventario y la fijacin de sus
precios, etc., pero, a pesar de todo, el propietario individual y su mujer siguen teniendo una esfera
significativa de responsabilidad gerencial y siguen siendo entrenados para manejar su negocio. En el Per,
necesitaramos muchas unidades como estas para preparar a los ejecutivos del maana sobre la base de
educacin.
Pero este reto de modernizacin del comercio minorista, que podra ser el reto nacional ms grande para
cualquier pas, necesita cambios en el sistema financiero para que los pequeos empresarios tengan
acceso al capital.

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La sociedad posindustrial emergente tendra como condicin previa la creacin y maduracin de masas crticas de
pequeas empresas autogestionarias innovadoras, de base cientfica y tecnolgica, y de amplio impacto socio-econmico;
que ocupe a la mayora de la PEA, socialice el capital, libere el trabajo creativo y democratice el acceso al conocimiento; y
que se desarrollen como pequeas nuevas comunidades locales-globales a base de capital saber y trabajadores del saber.
Pero la creacin de una masa crtica microempresarial para el desarrollo, solo puede ser posible a travs de la iniciativa
individual, inducida y dirigida, emblemtica, prototipada, incubada, a base de moldes bsicos y experimentales innovadores
de base tcnico-cientfica y de amplio impacto: replicable, que se subdivide a velocidad como una clula madre.
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Propuestas de CEPEBAN PER frente a los desafos planteados por el Banco Mundial.
En la situacin actual de crisis general del globalismo, as como de desarrollo emergente del
posindustrialismo y la autogestin en todo el mundo, qu retos y tareas estructurales de desarrollo social
enfrenta Per, segn la naturaleza microempresarial crtica de su PEA?.

Las instituciones de educacin superior (universidades, institutos superiores tcnicos) de forma conjunta
con organismos pblicos, empresas privadas y organizaciones de la cooperacin internacional como el
Banco Mundial, estaran obligados:
1. A preconizar la capacitacin de estudiantes universitarios y profesionales tcnicos de las carreras
de Educacin, Administracin, Economa, Ingeniera, Medicina, Biologa, etc. en la autogestin
empresarial de habilidades como parte fundamental de su formacin profesional. As, todo
profesional universitario o tcnico, al terminar su carrera, debera tener un poco de experiencia en
creacin y gestin de unidades de negocio, un poco de experiencia en liderar a terceros y un poco de
experiencia en gestin de inversiones.
De tal forma que una tarea fundamental de las instituciones mencionadas sera, ahora, la de disear y
llevar adelante Programas de Gestin Empresarial y Bancarizacin MyPE de la salud, la ingeniera,
el deporte, el arte, etc., liderados por profesionales tutores con experiencia empresarial que cumplan
un papel de coaches. En tal sentido, a partir de noviembre de 2014, el rea de Investigacin y
Desarrollo de CEPEBAN lanzar 2 programas de extensin multinicho cada 4 meses, en relacin con
el mbito de actuacin de carreras universitarias o tcnicas clave, y por territorialidad.

2. A constituir Laboratorios de Management MyPE, que tendran como tarea fundamental la
identificacin de talentos autogestionarios dentro de la sociedad microempresarial cuyos propietarios
tengan educacin superior o sean sujetos de capacitacin moderna con el fin de disear, financiar y
gestionar de forma conjunta MyPEs que cumplan el papel crucial de prototipos de modernizacin
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en
la sociedad microempresarial en su conjunto (el 20% de las MyPE en Per tienen propietarios con
educacin superior bsica).
En tal sentido, AID CEPEBAN constituir 20 MyPEs docentes, segn sus programas de extensin,
desde octubre de 2014 a enero 2016, que tienen como fin iniciar y promover la identificacin,
prototipado y rplica de emprendimientos afines en la capital y provincias de Per.

3. A promover la formacin de profesionales con experiencia empresarial como tutores expertos en
todas las provincias del pas.
En tal sentido, AID CEPEBAN constituir Escuelas I+D+i (de investigacin, desarrollo e innovacin)
de forma emblemtica en algunas provincias de costa, sierra y selva para formar profesionales con
experiencia empresarial como gestores de negocios e inversiones, con el fin de desencadenar
procesos de estrategizacin creativa y bancarizacin de MyPEs innovadoras dentro de la sociedad
microempresarial local.

Ramn Espinoza Guerrero
Director de Investigacin y Desarrollo
Centro Peruano de Estudios Bancarios CEPEBAN

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Caractersticas de los prototipos de modernizacin empresarial CEPEBAN:
Son diseados con un protocolo riguroso de estrategizacin y modernizacin MyPE.
Tienen la asistencia de coaches en todos sus niveles de desarrollo.
Tienen acceso a la red de contactos y servicios bsicos de la incubadora de negocios del rea de Investigacin y
Desarrollo de CEPEBAN (Laboratorio de Management MyPE)
Acceden a la aplicacin ad hoc de los ltimos avances tecnolgicos.
Son parte de una masa crtica de MyPEs con estrategia de marketing 3.0 (que resuelve problemas importantes de
la sociedad) para los sectores genricos de educacin, salud, vivienda, empleo hasta los sectores avanzados de las
comunicaciones, las ciencias y la tecnologa.
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La tarea es educar a los jvenes de hoy para que se
pongan a la cabeza del maana diferente que se levanta
ante nuestros ojos. Finalmente, estos tendrn que
combinar una aguda comprensin de las fuerzas
socioeconmicas estructurales con ideas prcticas acerca de
cmo se puede convertir la crisis en oportunidad. La
complejidad de las tareas econmico - sociales del futuro, y las
distintas clases de relaciones que se necesitan para hacer el
trabajo, necesitarn de diversos tipos de informacin que
organizados tendrn que estar a la altura de tales retos.

Peter Drucker.















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