Anda di halaman 1dari 41

MANAJEMEN PRODUKSI

1PENDAHULUAN
A. TUJUAN

1. Memberikan pengenalan dan wawasan tentang sistem produksi dan

manajemen produksi serta ukuran kinerjanya.

2. Memberikan pengetahuan tentang keputusan yang perlu dilakukan di

dalam manajemen produksi serta ruang lingkupnya.

3. Memberikan pengetahuan tentang kaitan antara strategi bisnis / korporasi

dengan strategi operasi

B. PENGANTAR

Didalam suatu unit usaha dikenal adanya berbagai macam fungsi yang saling

berkaitan antara yang satu dengan lainnya, diantaranya terdapat tiga fungsi

pokok yang selalu dijumpai yaitu :

1. Pemasaran (marketing) yang merupakan ujung tombak dari unit usaha,

sebab bagian ini langsung berkaitan dengan konsumen.

Keterkaitan ini dimulai dari identifikasi kebutuhan konsumen (jenis dan

jumlahnya) maupun pelayanan dan pengantaran produk ketangan konsumen.

2. Keuangan (finance) yang bertanggung jawab atas perolehan dana guna

pembiayaan aktivitas unit usaha serta pengelolaan dana secara ekonomis

sehingga kelangsungan dan perkembangan unit usaha dapat dipertahankan.

3. Produksi (operasi) yang merupakan penghasil dari produk atau jasa yang

akan dipasarkan kepada konsumen. Mata kuliah ini mencoba membahas


tentang manajemen produksi. Pada sesi pembuka ini akan dibahas tentang

pengertian sistem produksi, karakteristiknya begitu juga tentang manajemen

produksi dan pengukuran kinerja. Selain itu akan dibahas pula tentang ruang

lingkup keputusan yang perlu diambil serta strategi operasi yang merupakan

penjabaran dari strategi bisnis / korporasi.

I. SISTEM PRODUKSI

Pada masa lalu pengertian produksi hanya dikaitkan dengan unit usaha

fabrikasi yaitu yang menghasilkan barang – barang nyata seperti mobil,

perabot, semen dsb, namun pengertian produksi pada saat ini menjadi

semakin meluas. Produksi sering diartikan sebagai aktivitas yang ditujukan

untuk meningkatkan nilai masukan (input) menjadi keluaran (output). Dengan

demikian maka kegiatan usaha jasa seperti dijumpai pada perusahaan

angkutan, asuransi, bank, pos, telekomunikasi, dsb menjalankan juga

kegiatan produksi. Secara skematis sistem produksi dapat digambarkan sbb:

Gambar 1.: Skema Sistem Produksi

Ada sekurang – kurangnya 4 perbedaan pokok antara usaha jasa dan usaha

pabrikasi, yaitu :
a. Dalam unit usaha pabrikasi keluarannya merupakan barang real sehingga

produktovitasnya akan lebih mudah diukur bila dibandingkan dengan unit

usaha jasa yang keluarannya berupa pelayanan

b. Kualitas produk yang dihasilkan dari usaha pabrikasi lebih mudah

ditentukan standarnya

c. Kontak langsung dengan konsumen tidak selalu terjadi pada usaha

pabrikasi sedangkan pada usaha jasa kontak langsung dengan

konsumen merupakan suatu yang tidak dapat dielakkan

d. Tidak akan dijumpai adanya persediaan akhir di dalam usaha jasa sedang

dalam usaha pabrikasi adanya persediaan sesuatu yang sulit dihindarkan.

Secara garis besar transformasi produksi dapat diklasifikasikan :

o Transformasi pabrikasi yaitu suatu transformasi yang bersifat

diskrit dan menghasilkan produk nyata. Suatu transformasi

dikatakan bersifat diskrit bila antara suatu operasi dan operasi

yang lain dapat dibedakandengan jelas seperti dijumpai pada

pabrik mobil, misalnya.

o Transformasi proses yaitu suatu transformasi yang bersifat

continue dimana diantara operasi yang satu dengan operasi

yang lain kurang dapat dibedakan secara nyata, seperti dijumpai

pada pabrik pupuk dan semen, misalnya.

o Transformasi jasa yaitu suatu transformasi yang tidak

mengubah secara fisik masukan menjadi keluaran; dalam hal ini


secara fisik keluaran akan sama dengan masukan, namun

transformasi jenis ini akan meningkatkan nilai masukannya,

misalnya pada perusahaan angkutan. Sistem transformasi jasa

sering disebut sebagai system operasi.

Ditinjau dari kedatangan konsumen dan jumlah yang diminta, transformasi

produksi dapat dibedakan atas :

o Job shop, transformasi produksi bekerja bila ada pesanan saja.

Jumlah pesanan relatif tidak terlalu besar dan jenis produk yang

dipesan tidak standar sesuai dengan permintaan konsumen

o Flow shop, transformasi produksi akan selalu bekerja baik ada

pesanan maupun tidak. Jumlah pesanan biasanya relatif besar

dan jenis produksinya standar.

Flow shop dapat dibedakan atas :

- Flow line / batch

- Assembly line

- Continuous

o Project, adalah bentuk spesial dari transformasi produksi

dimana hanya ada satu atau beberapa pesanan yang spesifik

dari konsumen.

Karakteristik umum dari ketiga jenis transformasi ini dapat dilihat pada

gambar 2, berikut ini :


Gambar 2.: Karakteristik umum transformasi produksi.

II. MANAJEMEN PRODUKSI

Dalam melakukan kegiatan produksi ada berbagai faktor yang harus dikelola

yang sering disebut sebagai faktor – faktor produksi yaitu :

 Material atau bahan

 Mesin atau peralatan

 Manusia atau karyawan

 Modal atau uang

 Manajemen yang akan memfungsionalisasikan keempat faktor yang

lain.

Dengan demikian manajemen operasi berkaitan dengan pengelolaan faktor –

faktor produksi sedemikian rupa sehingga keluaran (output) yang dihasilkan

sesuai dengan permintaan konsumen baik kualitas, harga maupun waktu

penyampaiannya. Sekilas telah disebutkan dari uraian di atas bahwa

manajemen produksi operasi bertanggung jawab atas dihasilkannya keluaran

(output) baik yang berupa produk maupun jasa yang sesuai dengan
permintaan dan kebutuhan konsumen dengan kualitas yang baik dan harga

yang terjangkau serta disampaikan tepat pada waktunya. Bertitik tolak dari

tanggung jawab ini maka ukuran kinerja suatu sistem operasi dapat diukur

dari :

1. Ongkos Produksi

Bila dikaitkan dengan tujuan suatu sistem usaha, maka ukuran kinerja sering

diukur dengan keuntungan yang dapat dicapai, namun seperti diuraikan

diatas bahwa sistem produksi hanyalah salah satu dari sub sistem yang ada

dalam suatu sistem usaha, sehingga untuk mengukur seberapa besar

kontribusi sistem operasi di dalam pencapaian keuntungan bukanlah hal yang

mudah. Oleh sebab itu untuk mengukur kinerja sistem produksi diambil

ukuran waktu operasi tertentu (biasanya dalam waktu satu tahun)

Ongkos produksi ini meliputi semua biaya yang dikeluarkan untuk

menghasilkan produk / jasa ketangan konsumen. Dengan ongkos produksi

yang murah diharapkan bahwa produk / jasa dapat dipasarkan dengan harga

yang dapat dijangkau oleh konsumen

2. Kualitas Produk / Jasa.

Kenyataan menunjukan bahwa konsumen tidak hanya memilih produk/jasa

yang harganya murah namun juga produk/jasa yang berkualitas, oleh sebab

itu baik buruknya suatu sistem produksi juga diukur dari kualitas produk/jasa

yang dihasilkan. Ukuran kualitas produk yang dimaksudkan disini tentunya

yang disesuaikan dengan selera konsumen bukan ukuran kualitas secara

teknologi semata
3. Tingkat Pelayanan

Bagi konsumen untuk menilai baik buruknya suatu sistem produksi / operasi

lebih dinilai dari pelayanan yang dapat diberikan oleh system produksi kepada

konsumen itu sendiri. Berbicara mengenai tingkat pelayanan (service level)

merupakan ukuran yang tidak mudah untuk diukur, sebab banyak dipengaruhi

oleh faktor – faktor kualitatif, walaupun demikian beberapa ukuran obyektif

yang sering digunakan antara lain :

 Ketersediaan (availability) dan kemudahan untuk mendapatkan

produk / jasa.

 Kecepatan pelayanan baik yang berkaitan dengan waktu pengiriman

(delivery time) maupun waktu pemrosesan (processing time)

Agar dapat dicapai kinerja sistem operasi diatas maka seorang manajer

produksi / operasi dituntut untuk mempunyai sedikitnya dua kompetensi, yaitu

 Kompetensi Teknikal yaitu kompetensi yang berkaitan dengan

pemahaman atas teknologi proses produksi dan pengetahuan atas

jenis – jenis pekerjaan yang harus dikelola. Tanpa memiliki kompetensi

teknikal ini maka seorang manajer produksi / operasi tidak akan

mengerti apa yang sebenarnya harus diperbuat

 Kompetensi Manajerial yaitu kompetensi yang berkaitan dengan

pengetahuan yang berkaitan dengan pengelolaan sumber – sumber

daya (faktor – faktor produksi) serta kemampuan untuk bekerja sama

dengan orang lain. Kompetensi ini sangat diperlukan mengingat

penguasaan pengelolaan atas faktor -– faktor produksi serta menjalin


koordinasi dan kerjasama dengan fungsi – fungsi lain yang ada

didalam suatu unit usaha merupakan keharusan yang tak dapat

dihindarkan.

III. KEPUTUSAN ESENSIAL

Pengelolaan sistem produksi (manajemen produksi) akan melibatkan

serangkaian proses pengambilan keputusan operasional, keputusan –

keputusan taktikal bahkan keputusan strategis. Secara umum ada 5(lima)

jenis kategori keputusan esensial didalam manajemen produksi, yaitu

keputusan yang berkaitan dengan :

1. Proses Produksi

Keputusan yang termasuk dalam kategori ini pada prinsipnya berkaitan

dengan penentuan wahana atau fasilitas fisik yang dipergunakan untuk

terjadinya transformasi input menjadi produk / jasa. Keputusan yang

dimaksud meliputi :

 Teknologi produksi

 Type peralatan

 Jenis proses dan aliran proses produksi

 Tata letak fasilitas

Pada umumnya keputusan – keputusan yang diambil dalam kategori ini

berdampak jangka panjang dan tidak mudah diubah dalam waktu yang

singkat (long term strategic decision)


2. Kapasitas

Keputusan – keputusan yang termasuk dalam kategori ini berkaitan dengan

penentuan kemampuan sistem produksi untuk menghasilkan barang dalam

jumlah dan waktu yang tepat. Dipandang dari sudut waktu dibedakan atas :

 Keputusan jangka panjang, antara lain penentuan kapasitas design

sistem produksi, expansi kapasitas, integrasi vertikal, integrasi

horisontal dsb

 Keputusan jangka menengah, antara lain penentuan sub kontrak,

penambahan mesin, rekrutasi tenaga kerja dsb

 Keputusan jangka pendek, pada prinsipnya berkaitan dengan

pengalokasian pendayagunaan sumber – sumber yang tersedia untuk

menghasilkan barang yang diminta konsumen. Keputusan ini

diantaranya adalah penjadwalan produksi (Scheduling & dispatching),

pengaturan mesin dlsb.

3. Persediaan (Inventory)

Keputusan yang termasuk dalam kategori ini pada hakekatnya berkaitan

dengan pengaturan material yang diperlukan untuk keperluan produksi, mulai

dari pengaturan bahan baku, barang setengah jadi maupun produk jadi.

Ditinjau dari segi permasalahan yang dihadapi, keputusan ini dapat

dibedakan atas keputusan tentang operating system persediaan dan

keputusan tentang policy persediaan

4. Tenaga Kerja
Mengelola orang merupakan pekerjaan terpenting yang perlu dibuat oleh

seorang manajer mengingat tenaga kerja tidak hanya sebagai salah satu

faktor produksi tetapi merupakan faktor penentu dari keberhasilan semua

aktivitas didalam sistem produksi. Keputusan dalam kategori ini dimulai sejak

proses seleksi karyawan sampai dengan pensiun. Adapun keputusan –

keputusan rutin diantaranya penugasan karyawan, pengaturan lembur dan

cuti, penggiliran kerja dan sebagainya

5. Kualitas Produksi

Manajer produksi bertanggungjawab atas kualitas dari barang / jasa yang

dihasilkan, oleh sebab itu manajer produksi wajib untuk melakukan kegiatan –

kegiatan agar produk / jasa yang dihasilkan sesuai dengan standar yang telah

ditetapkan.

Tabel berikut ini merupakan salah satu contoh keputusan – keputusan yang

dimaksud baik yang bersifat strategik maupun taktis.

Tabel 1

Contoh keputusan dalam manajemen produksi

Design and Utilization Decision in Operations


Sumber : Schroeder : Operation Management.

IV. STRATEGI OPERASI

Strategi operasi merupakan penjabaran dari strategi bisnis / korporasi

sehingga kelima kategori keputusan yang telah diuraikan diatas dapat diambil

secara tepat dan konsisten. Dengan demikian strategi operasi akan

memberikan arah untuk mengambil keputusan hubungan antara strategi

bisnis / korporasi dan strategi operasi dapat digambarkan sbb:


Gambar 3.: Model Strategi Operasi

Strategi Bisnis / Korporasi

Dari gambar diatas nampak bahwa strategi operasi terdiri dari 4 komponen

yaitu,

Misi, Kompetensi, Tujuan dan Kebijakan.

1. Misi (Mission)

Misi merupakan bagian dari strategi operasi yang mendefinisikan tujuan

fungsi operasi / produksi dalam kaitannya dengan strategi bisnis / korporasi

dengan kata lain misi merupakan penjabaran dari bisnis strategi dalam

terminologi yang lebih operasional. Selain itu misi harus dapat menyatakan

prioritas tujuan dari tujuan yang ingin dicapai


2. Kompetensi

Kompetensi merupakan sesuatu yang dapat dilakukan lebih baik dari pesaing

yang ada. Tentunya kompetensi ini tidak lepas kaitannya dengan misi yang

telah dinyatakan. Kemempuan manajemen untuk mengidentifikasikan

kompetensi ini merupakan kunci sukses dari suatu sistem produksi.

Kompetensi ini dapat diidentifikasikan dalam bentuk tujuan (objective) seperti

lowest cost, highest quality, best delivery atau greatest flexibility, ataupun

dalam bentuk sumber daya yang digunakan

3. Tujuan (Objective)

Tujuan fungsi operasi dapat dinyatakan dalam bentuk ongkos (cost), kualitas

(quality), penyampaian (delivery), maupun flexibilitas (flexibility). Objective

sedapat mungkin dinyatakan dalam bentuk yang terkuantifikasi dan dapat

diukur serta merupakan operasionalisasi dari misi dalam bentuk yang

terkuantifikasi dan dapat diukur, tabel 2 berikut ini merupakan contoh dari

suatu tujuan strategi operasi.

Tabel 2.: contoh tujuan operasi


4. Kebijakan Operasi

Kebijakan operasi menyatakan tujuan operasi yang telah ditetapkan akan

dapat dicapai. Kebijakan operasi ini harus dibuat untuk setiap kategori

keputusan yang telah disebutkan terdahulu (proses, kapasitas, persediaan,

tenaga kerja dan kualitas). Dengan demikian akan dapat dijumpai beberapa

kebijaksanaan dalam suatu sistem produksi, tidak jarang bahwa kebijakan

tersebut tidak selalu selaras bahkan saling bertentangan. Oleh sebab itu

penentuan kebijaksanaan operasi merupakan ‘trade off” dari berbagai pilihan

yang ada dengan berpegang pada tujuan yang telah dinyatakan. Tabel 3

berikut ini merupakan contoh dari suatu kebijaksanaan operasi.

Tabel 3.: Contoh Kebijaksanaan Operasi


V. SIKLUS PRODUKSI

Dalam pengelolaan rutin sistem produksi dapat diidentifikasikan adanya

siklus fabrikasi dan siklus penjadwalan, sebagai berikut :

1. Siklus Fabrikasi

Menurut Groover siklus fabrikasi suatu sistem produksi dapat digambarkan

sebagai berikut :
2. Siklus Penjadwalan

Penjadwalan produksi merupakan kegiatan yang bersifat dinamis dalam

artian bahwa kegiatan penjadwalan bukan merupakan kegiatan yang sekali

jadi tetapi akan mengalami perubahan tergantung pada pelaksanaan dan

kemampuan yang dimiliki. Dengan demikian penjadwalan merupakan suatu

siklus yang dapat digambarkan pada gambar 4.


Dalam gambar diatas jelas terlihat bahan penyusunan penjadwalan operasi

dimulai dari penentuan besarnya volume permintaan barang / jasa yang

diminta oleh konsumen yang kemudian dilanjutkan dengan :

Rencana pengaturan tenaga kerja

Rencana pengaturan mesin / peralatan

Rencana pengaturan material

Selanjutnya begitu jadwal disusun maka akan dioperasionalisasikan dalam

bentuk pelaksanaan. Dalam kenyataannya tidak selalu pelaksanaan sesuai

dengan rencana. Apabila timbul perbedaan antara pelaksanaan dan rencana

maka perlu dilakukan tindakan koreksi terhadap :

Jadwal yang telah dibuat, ada kemungkinan rencana yang dibuat terlalu

optimis sehingga sulit untuk dilaksanakan atau kemungkinan lain terjadi

perubahan volume permintaan yang cukup berarti. Apabila hal ini terjadi maka

perlu adanya perubahan rencana yang lebih realistis

Pelaksanaan yang dilakukan, tidak jarang terjadi hambatan di dalam

pelaksanaan baik yang berkaitan dengan manusianya maupun peralatan


serta faktor – faktor eksternal lain yang mempengaruhinya. Apabila hal ini

terjadi maka perlu diadakan perbaikan – perbaikan didalam pelaksanaannya.

Dengan demikian akan terlihat bahwa antara proses perencanaan dan

perbaikannya (pengendalian) akan selalu terjadi dan menggelinding secara

kontinu. Oleh sebab itu antara perencanaan dan pengendalian merupakan 2

kegiatan yang harus dilakukan secara simultan oleh orang yang

bertanggungjawab ata kelancaran suatu sistem usaha. Dari urutan tersebut

nampak bahwa jadwal operasi tidak selalu sama dengan volune permintaan

barang / jasa, sebab tidak semua volume permintaan akan dipenuhi jika

sumber daya yang diperlukan untuk merealisasikan tidak tersedia.

2 ANALISIS & PERENCANAAN SISTEM KERJA

A. TUJUAN

Diharapkan peserta dapat memahami pentingnya produktivitas dalam usaha

meningkatkan daya saing usaha, serta memahami cara–cara analisis,

perancangan dan pembakuan sistem kerja dalam rangka perbaikan

produktivitas kerja

B. PENGANTAR

Dalam era globalisasi ekonomi, pemerintah telah melaksanakan serangkaian

deregulasi dan debirokrasi, karena hasil industri kita ditantang untuk dapat

bersaing dalam pasar domestik maupun Internasional. Persaingan dalam

pasar domestic tidak bisa dihindari, bukan hanya karena harus bersaing

dengan produk dalam negeri yang sejenis, tetapi juga dengan produk –
produk impor, karena kita tidak bisa lagi melakukan proteksi pasar terlalu

ketat. Sudah tidak bisa disangsikan lagi, bahwa salah satu faktor yang dapat

memperkuat daya saing adalah produktivitas, baik produktivitas mikro (usaha)

maupun produktivitas makro. Banyak pidato – pidato, baik oleh para pakar

maupun pemerintah, yang mendukung pentingnya produktivitas tersebut,

namun, sebagaian besar baru berbicara tentang “Why ?” dan masih sedikit

yang berbicara tentang “How ?“. Pokok bahasan ini lebih banyak ditujukan

untuk menjawab “Bagaimana produktivitas itu dapat ditingkatkan ?

Bagaimana merekayasa sistem kerja agar dapat menghilangkan

pemborosan? “ Dalam lingkungan manajemen produksi, pokok bahasan ini

sangat penting terutama untuk :

1. Menetapkan standar kerja yang akan berpengaruh pada ketelitian

perencanaan / kepastian pencapaian sasaran yang rasional di seluruh

kegiatan; baik perencanaan produksi, anggaran, perkiraan keuntungan

maupun sasaran – sasaran kerja lainnya

2. Memberi kepastian kepada para pelaksana / operator, terutama

dalam ketetapan prosedur operasional.

3. Memperbaiki produktivitas kerja.

C. PENDAHULUAN

Banyak pekerjaan diselesaikan lebih lama dari waktu yang

sepantasnya dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut. Fujio Cho

dari Toyota menyebut kejadian diatas sebagai pemborosan, yaitu segala

sesuatu yang berlebih di luar kebutuhan minimum atas peralatan, bahan,


komponen, tempat dan waktu kerja yang mutlak diperlukan untuk proses nilai

tambah suatu produk.

Pada suatu pabrik / manufaktur misalnya, bentuk suatu produk

kadangkala sedemikian rupa sehingga sulit untuk dikerjakan, atau kurang

jelas / kurang baiknya metoda kerja, dapat memperpanjang waktu

penyelesaian pekerjaan dari yang sepantasnya. hal serupa dialami pula oleh

perkantoran (industri jasa) yang menerapkan prosedur administrasi yang

berbelit – belit / birokratis, akan menyebabkan waktu pelayanan terhadap

pelanggan menjadi lebih lama. Untuk mengatasi hal ini, secara teknis,

mungkin bisa dibantu dengan tersedianya peralatan – peralatan kerja

(teknologi) yang memadai, atau dengan melakukan perbaikan prosedur kerja,

sehingga dapat menghilangkan pemborosan waktu kerja; atau dengan kata

lain dapat meningkatkan produktivitas kerja.

Tata letak (Lay out) peralatan atau keadaan ruang kerja yang kurang

baik, merupakan penyebab lain terjadinya pemborosan; terutama akibat aliran

proses kerja yang tidak lancer.

Para pekerja yang berasal dari kelompok sosial kerja yang mempunyai

budaya kerja kurang produktif, juga merupakan unsur yang bisa

memperlambat penyelesaian kerja; misalnya karena kurang disiplin, pemalas,

kurang bertanggung jawab, atau kurangnya gairah kerja akibat kurang

baiknya motivasi kerja.

Dalam lingkup yang lebih luas, pihak manajemen pun harus

bertanggung jawab untuk mengatasi pemborosan waktu kerja.


Ketidakmampuan manajemen dalam mengelola sumber daya perusahaan,

misalnya kurang baik pengaturan penjadwalan / rencana kerja, atau kurang

tepatnya kebijakan sumber daya manusia pada umumnya dapat

menyebabkan borosnya waktu kerja manufaktur. (lihat gambar 1, sumber:

Introduction to Work Study)

Gambar 1 : Waktu Kerja Efektif dan Tidak Efektif pada Manufaktur

D. PERBAIKAN PRODUKTIVITAS

Di atas telah dijelaskan bahwa terdapat tiga hal pokok untuk

melaksanakan perbaikan produktivitas, yaitu adanya pekerja yang


mempunyai budaya kerja produktif, tersedianya teknologi yang memadai

serta adanya kemampuan menajemen yang efektif. Perlu pula disadari bahwa

untuk mencapai tingkat produktivitas yang lebih tinggi, memerlukan waktu

yang panjang serta usaha yang berkelanjutan.

Untuk itu, upaya mencapai produktivitas yang tinggi merupakan

program jangka panjang. Sasaran di atas (menurut pengalaman di Jepang)

perlu ada dukungan faktor eksternal (situasi lingkungan kerjanya); yang

mencakup keadaan politik, ekonomi dan sosial negara; keterlibatan para

pemegang saham; serta kondisi usaha yang kompetitif.

Keadaan negara yang penuh damai serta keadaan politik dan ekonomi

yang stabil, merupakan pra-syarat terciptanya ketiga faktor penunjang

produktivitas. Jepang telah membuktikan hal ini. Walaupun Jepang tidak

mempunyai sumber daya alam (bahan baku), namun sejak perang dunia II,

Jepang telah menjadi negara yang cinta damai; dan dalam masa damai

tersebut mampu mengerahkan sumber dayanya untuk bangkit menjadi

negara yang maju tingkat kehidupan ekonomi nasionalnya.

Berkembangnya ekonomi nasional, akan meningkatkan pasar dometik.

Lebih lanjut, kuatnya pasar, akan mendorong untuk tumbuhnya industri. Pada

suatu saat, dimana pasar sudah jenuh, tumbuhnya industri akan tersaring

secara alamiah oleh adanya situasi kompetisi diantara perusahaan –

perusahaan yang efisien, yang akan mampu berkompetisi dan akan tetap

bertahan.
Disamping itu, keterlibatan para pemegang saham / pemilik

perusahaan, juga sangat mempengaruhi jalannya usaha.

Kalau kita coba telaah lebih dalam, maka terdapat perbedaan yang

cukup tajam antara filosofis dasar manajemen Jepang dengan manajemen

Barat, khususnya Amerika Serikat.

Dalam memilih strategi dan masalah – masalah pokok yang harus segera

diatasi, hasil survey oleh Japan Management Association (JMA) pada bulan

November 1979 menyatakan bahwa para pengusaha Jepang menetapkan

dua isue kritis, khususnya 5 tahun setelah krisis minyak, yang terkait dengan

prodiktivitas diatas, yaitu :

1. Rasionalisasi Investsasi untuk meningkatkan produktivitas


2. Pengembangan sumber daya manusia

Sedang keterlibatan para pemegang saham diperusahaan Jepang, tidak

terlalu dominan; sehingga sebagian besar (64%, survey Nihon Keizai

Shimbun, 1981) menyatakan bahwa pemilik perusahaan adalah para

manajer, pekerja dan pemegang saham.

Di lain pihak, manajemen barat telah menetapkan atrategi dengan

prioritas produk pasar; artinya manajemen Barat akan berusaha agar produk

yang dibuatnya segera laku dipasar, dengan melakukan (antara lain) merger,

investasi di luar negeri, promosi dan sebagainya.

Kondisi ini ditunjang oleh dominannya para pemegang saham dalam

mempengaruhi jalannya usaha. Mereka sangat berpengaruh dalam

mengarahkan perusahaan agar cepat mendapat keuntungan (strategi jangka


pendek); karena mereka menggunakan kriteria evaluasi terhadap suatu

usaha, berdasarkan keuntungan tiap lembar saham.

Kedua filosofis diatas sangat berbeda. Manajemen Jepang, untuk

menuju suatu pasar tertentu, telah didahului oleh kesiapan internal (akibat

restrukturisasi internal / pengetahuan, teknologi, kemampuan berproduksi dan

keterampilan tenaga kerja). Sedangkan manajemen barat, kesiapan factor

internal menjadi prioritas kedua setelah kesiapan pasar.

Sasaran dari strategi manajemen Jepang, bersifat jangka panjang,

dimana goalnya adalah memperbaiki image tentang barang – barang Jepang,

dari barang yang meruh dan jelek, menjadi barang yang murah dan baik.

Untuk mencapai sasaran tersebut, manajemen Jepang menyadari

akan pentingnya sumber daya manusia; sehingga pengembangan sumber

daya manusia yang terintegrasi dengan pendidikan dan pelatihan, menjadi

prioritas manajemen.

Lebih jauh, tercermin dalam sikap masyarakat Jepang, dimana para

orang tua sangat antusias untuk menyekolahkan anak – anaknya pada tingkat

pendidikan yang berkualitas. Sedangkan sasaran strategi manajemen barat,

bersifat jangka pendek, yaitu bagaimana mendapatkan keuntungan secepat

mungkin.

E. PENGARUH STANDAR PRODUKSI PADA PERENCANAAN


KEUNTUNGAN
Diatas sudah dijelaskan tentang pentingnya produktivitas sebagai

ukuran

performasi jangka panjang. Namun, performasi jangka pendekpun, perlu

segera diamankan, sehingga para pengambil keputusan operasional, akan


mampu bertindak tanpa berpengaruh negatif terhadap strategi jangka panjang

perusahaan (produktivitas total).

Perencanaan keuntungan, adalah keputusan jangka pendek yang

harus dibuat setiap perusahaan ketika mendapat pesanan atau ketika

perusahaan akan menjual produknya. Untuk melakukan perkiraan tentang

rencana keuntungan, struktur ongkos akan sangat berpengaruh, khususnya

elemen ongkos langsung.

Sedangkan, elemen ongkos langsung, sangat dipengaruhi oleh

besarnya standar produksi. Formula dasar persamaan ongkos operasi adalah

: ongkos jam langsung dari setiap fasilitas produksi, kali waktu standar

produksinya. Untuk itu, ketelitian perkiraan keuntungan, sangat dipengaruhi

oleh ketelitian data tentang ongkos langsung dan waktu standar produksi.

Apabila perusahaan telah salah dalam memperkirakan waktu

penyelesaian pekerjaan, maka ia akan salah dalam memperkirakan biaya

pekerjaan (terlalu rendah), sehingga akan rugi. Sebaliknya, waktu

penyelesaian pekerjaan yang terlalu cepat, akan terjadi perkiraan ongkos

yang terlalu tinggi (overstatement),sehingga kemungkinan akan kehilangan

kesempatan untuk mendapatkan keuntungan.

Untuk memperkirakan besarnya ongkos mesin / menit, dapat diperoleh

dari data biaya yang berlaku atau dengan perkiraan dan dari data finansial.

Agar ongkos mesin / menit ini rasional, perlu diadakan analisis untuk

memisahkan ongkos langsung dan ongkos tidak langsungnya. Analisis ini

dapat dilakukan oleh bagian keuangan dengan bantuan bagian produksi, dan
dapat diselesaikan dalam waktu relatif singkat. Cukup diperlukan para analisis

yang berpengetahuan.

Sedangkan penetapan standar waktu penyelesaian suatu pekerjaan,

lebih membutuhkan waktu dan keterampilan / profesional. Untuk ini, bukan

hanya diperlukan analisis yang berpengetahuan, tapi juga diperlukan analisis

yang berpengalaman teknis tentang proses operasi, karakteristik mesin,

kemampuan dan keterbatasan operator, serta sifat – sifat material.

F. ANALISIS DAN PERENCANAAN KERJA

Analisis standar produksi, merupakan bagian dari analisis dan perancangan

kerja. Pada bab ini akan dibahas tentang cara – cara / metoda analisis kerja,

menetapkan rancangan kerja dan pada akhirnya metoda penetapan standar

kerja (produksi).

Secara umum proses kegiatan analisis dan perancangan kerja adalah

penelaahan secara sistematis terhadap pekerjaan dengan maksud untuk :

1. Mengembangkan sistem dan metoda kerja yang lebih baik

2. Membakukan sistem dan metoda kerja yang sudah baik

3. Menetapkan waktu baku (standar produksi) untuk suatu pekerrjaan

4. Membantu melatih pekerja dalam melakukan pekerjaan dengan metoda

kerja yang telah diperbaiki.

Dua unsur pokok dari analisis dan perancangan kerja adalah :


1. Perancangan Metoda Kerja (Method Design), dimaksudkan untuk

menetapkan tata cara kerja atau menyederhanakan pekerjaan dan

mengusulkan cara kerja yang lebih baik

2. Pengukuran kerja (Work Measurement), ditujukan untuk menetapkan waktu

penyelesaian suatu pekerjaan secara wajar oleh pekerja yang normal dengan

metode kerja yang sudah dirancang dengan baik. (lihat gambar 2)

G. TAHAPAN ANALISIS DAN PERANCANGAN KERJA

Secara umum, pelaksanaan Analisis dan perancangan kerja mengikuti 8

tahapan berikut :

1. Pemilihan pekerjaan yang hendak diteliti

2. Pencatatan segala fakta mengenai pekerjaan ke dalam bentuk penyajian

yang memudahkan untuk analisis lebih lanjut

3. Mempelajari dengan seksama catatan yang telah dibuat dan

mempertanyakan segala sesuatu mengenai pekerjaan untuk membuka

peluang bagi perbaikan metoda kerja.


4. Pengembangan / perancangan alternatif metoda kerja yang lebih baik

(beberapa usulan)

5. Perhitungan prestasi atau waktu baku untuk masing – masing metode kerja

yang diusulkan

6. Pemilihan metoda kerja yang akan digunakan, kemudian menyusun

petunjuk pelaksanaannya, berikut sasaran prestasi atau penetapan waktu

baku

7. Pemberitahuan dan pelatihan metode kerja baru kepada para operator

8. Pengawasan pemeliharaan agar metode kerja tersebut selalu di jalankan

sesuai dengan petunjuk pelaksanaannya.

Tabel 3 : Peranan Analisis dan Perancangan Kerja dalam Peningkatan Produktivitas


Sumber : Introduction to Work Study

H. IDENTIFIKASI PERMASALAHAN

Identifikasi permasalahan merupakan langkah awal dari pelaksanaan

analisis dan perancangan kerja (perbaikan suatu sistem kerja). Identifikasi

masalah akan berhasil apabila si analis mempunyai konsep berfikir ,

berrtindak sebagai berikut :

a. Tidak pasif; merasa tidak puas dengan kondisi yang ada

b. Mampu menemukan masalah ditempat kerja, khususnya pada tempat

dimana sebelumnya tidak terpikir akan ada masalah.

Orang yang sudah merasa puas dengan kondisi yang ada akan menjadi pasif,
sehingga tidak akan pernah menemukan perbaikan atau kemajuan.

Tumbuhnya rasa tidak puas merupakan awal perbaikan. Jika rasa tidak puas

sudah tumbuh, harus segera diarahkan agar timbul perbaikan. Rasa tidak

puas yang tidak terarah, akan menimbulkan keluhan dan kekecewaan yang

akhirnya pekerja akan menjadi pasif.

Kemampuan menemukan permasalahan, merupakan syarat berikutnya

untuk dapat melakukan identifikasi permasalahan. Penyelidikan secara

seksama di suatu tempat kerja akan menolong kita untuk segera menemukan

permasalahan.

Permasalahan yang potensial pada umumnya terjadi di tempat kerja

dimana sebelumnya tidak pernah terpikirkan untuk membantu kita dalam

identifikasi permasalahan, seperti :

1. Daftar pertanyaan (check sheets)

2. Peta – peta kerja

3. Diagram sebab akibat

4. Diagram pareto

a. Maksud pengerjaan ; Apa yang dikerjakan ? Mengapa ?

b. Pekerja ; Siapa yang mengerjakan ? Mengapa ?

c. Urutan Pekerjaan : Kapan dilakukan ? Mengapa ?

d. Tempat kerja : Dimana dikerjakan ? Mengapa ?

e. Cara mengerjakan : Bagaimana pengerjaannya ? Mengapa ?


Gambar 7 : Contoh diagram sebab – akibat

Tabel 4 : Data Kerusakan Produk

Gambar 8 : Contoh Diagram Pareto

I. PERANCANGAN METODA KERJA


Setelah data dan fakta dikumpulkan, kemudian dianalisa untuk mendapatkan

metoda kerja yang lebih baik. Proses perbaikan metoda kerrja harus dilandasi

oleh semangat “Tidak ada cara yang paling baik, tetapi selalu ada cara yang

lebih baik” Untuk itu perlu usaha yang sungguh – sungguh dan kreatif dalam

menemukan alternatif metoda kerja yang lebih baik.

Beberapa kemungkinan untuk perbaikan kerja, diantaranya :

1. Menghilangkan komponen benda kerja yang tidak perlu / tidak

mempengaruhi / merubah fungsi produk (perbaikan desain)

2. Menghilangkan proses produksi / kegiatan / gerakan – gerakan kerja

yang tidak perlu (perbaikan proses produksi)

3. Memperbaiki rancangan produk / rancangan produksi

4. Merancang alat bantu produksi

5. Menggabung beberapa proses (memperbaiki proses) produksi

6. Merubah urutan – urutan pengerjaan atau tata letak tempat kerja

7. Menyederhanakan metoda kerja

Beberapa obyek yang mungkin perlu diperbaiki, diantaranya :

1. Perancangan komponen benda kerja

2. Pemilihan bahan baku dan bahan pembantu yang tepat

3. Pemilihan mesin / perkakas dan alat bantunya

4. Proses manufaktur

5. Set up mesin dan perkakas


6. Kondisi lingkungan kerja

7. Lay out dan material handling

8. Manajemen

9. Operator

Beberapa “alat” atau prinsip – prinsip kerja yang biasa digunakan untuk

menemukan metoda kerja yang lebih baik diantaranya :

1. Studi gerakan

2. Prinsip – prinsip Ekonomi Gerakan

3. Ergonomi

4. Analisis Nilai (Value Analysis / Engineering)

Tabel 5 : Contoh Prinsip – prinsip Ekonomi Gerakan

A Check Sheet for motion Economy and Fatigue Reduction These twenty two rules or

principles of motion economy may be profitably to shop and office work alike. Although not all

are applicable to every operation, they do from a basis or a code for improving the efficiency

and reducing fatigue in manual work.


J. PENGUKURAN KERJA

Kriteria yang dapat digunakan untuk mengukur performansi suatu sistem

kerja diantaranya :

1. Waktu kerja

2. Fisiologi kerja

3. Psikologi kerja

4. Sosiologi kerja

Pengukuran waktu kerja merupakan kriteria yang paling banyak digunakan

untuk mendapatkan ukuran performansi kerja.


Beberapa kegunaan pengukuran waktu kerja diantaranya :

1. Dasar untuk menetapkan waktu standar dan kecepatan produksi

2. Dasar menetapkan hari / jam kerja yang wajar untuk dasar

menetapkan upah kerja serta target produksi

3. Dasar untuk melakukan perbaikan kerja lebih lanjut

4. Dasar untuk menyusun perencanaan dan pengendalian produksi

yang wajar

5. Dasar penyusunan anggaran serta pengendaliannya

Teknik pengukuran waktu kerja dapat dibedakan atas :

1. Cara langsung; yaitu jika pengukuran dilakukan di tempat pekerjaan

tersebut dilakuan.

2. Cara tidak langsung; yaitu perhitungan waktu didasarkan pada tabel – table

yang sudah tersedia, dengan terlebih dahulu membakukan metode kerja yang

digunakan.

Teknik pengukuran cara langsung yang paling banyak digunakan

adalah teknik Jam Henti (Stopwatch Time Study) dan teknik Sampling

Pekerjaan (Work Sampling). Pada dasarnya, teknik sampling pekerjaan akan

dipilih sebagai teknik pengukuran untuk kondisi berikut :

Kesulitan untuk mengenali siklus pekerjaan (terlalu besar)

Penelitian ditujukan untuk menggambarkan fakta (tingkat produktivitas)

Pekerjaan dilakukan oleh kelompok kerja

Aktivitas (elemen pekerjaan) banyak / bervariasi


Munculnya aktivitas tidak menentu (random)

PERHITUNGAN WAKTU BAKU

Rumusan waktu baku adalah sebagai berikut :

Waktu baku: waktu yang diperlukan oleh seorang pekerja normal untuk

menyelesaikan pekerjaan dengan metode kerja tertentu, pada kondisi terbaik

saat itu.

a. pengukuran dengan Jam Henti :

b. pengukuran dengan teknik Sampling Pekerjaan :

Gambar 10 : Komposisi Waktu Baku

J.1. PENGUKURAN WAKTU KERJA DENGAN JAM HENTI

Langkah – langkah pengukuran waktu kerja dengan jam henti dilaksanakan


dengan langkah – langkah sebagai berikut :

1. Tetapkan tugas / aktivitas yang akan diukur

2. Pilih operator yang normal

3. Informasikan maksud dan tujuan pengukuran kerja kepada supervisor dan

operatornya

4. Catat semua data yang berkaitan dengan sistem operasi kerja

5. Uraikan tugas atas elemen – elemen nya (aktivitas)

6. Laksanakan pengukuran waktu sejumlah N kali

7. Cek statistik data (keseragaman dan kecukupan)

8. Hitung waktu siklus (WS)

9. Tetapkan faktor penyesuaian (p) dan kelonggaran (l) kerja yang wajar

10. Hitung waktu normalnya (WN) = WS x p

11. Tetapkan Waktu Baku (WB) = WN x ( 1 + l )

J.2. PENGUKURAN KERJA DENGAN SAMPLING PEKERJAAN

Secara umum, langkah – langkah pelaksanaan sampling pekerjaan adalah :

1. Tetapkan aktivitas (elemen pekerjaan) yang akan diukur

2. Tetapkan jadwal pengamatan secara random

3. Laksanakan pengamatan

4. Cek statistik data

5. Analisis hasil studi; tetapkan rasio delay atau ukuran performansi atau

waktu standar hasil pengukuran.

6. Khususnya untuk studi ratio delay / ukuran performansi; tarik kesimpulan

dan saran perbaikan untuk memperbaiki metoda kerja yang ada.


Contoh lembar pengamatan pengukuran siklus pekerjaan (komulatif)
Contoh lembar pengamatan pengukuran elemen pekerjaan
Contoh lembar pengamatan sampling, pekerjaan administrasi
Contoh lembar pengamatan sampling pekerjaan lapangan