TARYECTORIA DE KAORU ISHIKAWA

Dr. Kaoru Ishikawa, autoridad mundial en control de calidad. El Dr. Ishikawa

proviene de una familia de estudiosos pues su padre Ichiro Ishikawa fue
presidente de la Unin de Economistas de Japn, su hermano Koyoshi Ishikawa,
Presidente de Mitsubishi Petroleum Corp., Rokurou Ishikawa, Presidente de la
Cmara Comercial de Japn.
El Dr. Ishikawa fue un entusiasta participante en el JUSE (japanese Unin of
Scientistgand Engineers) Unin o Confraternidad de Ingenieros y Cientficos de
Japn, inclusive desde antes de la creacin del JUSE (1946); en 1940 en la
Universidad de Tokio, el Dr. Ishikawa inventaba y trabajaba con lo estudiantes
usando el diagrama Causa y Efecto, tambin conocido como Diagrama de
Ishikawa o de esqueleto de pescado por su semejanza.
Las enseanzas de Shewhart y Deming fueron asimiladas rpidamente por los
profesores Ishikawa y Moriguti de la Universidad de Tokio ellos ensearon estos
temas a nivel universitario y prepararon el material para un uso masivo, pasando
de un nivel intelectual a un nivel practico de aplicacin a nivel plantas industriales.
En 1951, en Japn se crea el premio Deming, el cual obtiene el Dr. Kaoru
Ishikawa en 1952.
El Dr. Ishikawa aprendi el control estadstico de calidad desarrollado en U.S.A.
pero solo como el cumplimiento y logro econmico de Japn no estuvo limitado a
la eficiente copia de productos extranjeros sino al logro de calidad nacional.
Quiz la mas importante contribucin del Dr. Ishikawa ha sido su papel clave
especficamente en el desarrollo de la estrategia japonesa de calidad. El punto
relevante de esta aproximacin es el amplio involucramiento en calidad no solo de
arriba abajo dentro de la jerarqua, sino tambin de arranque hasta el final del
ciclo de vida de los productos y servicios.
Uno de los mejores ejemplos est dado en los llamados Crculos de Calidad.
Como un miembro del consejo editorial del journal Control de calidad para el
Supervisor (fundada en 1962 el journal ayud a pavimentar el camino para los
Crculos de Control de Calidad).
El Dr. Ishikawa jugo un papel principal en el espectacular crecimiento de los
crculos de Control de Calidad tanto en Japn como a nivel mundial.
Aunado a la contribucin del diagrama de causa y efecto, viene la difusin de los
crculos de control de calidad en mas de 50 pases alrededor del mundo.
Entendi que los crculos funcionan porque ellos gustan por su naturaleza
democrtica. Yo creo ahora que la naturaleza del, hombre es la misma.

El Dr. Ishikawa a finales de los 50s y principios de los 60s se vio involucrado en
el desarrollo de cursos del control de calidad para ejecutivos y gerencias y el
ayudo al lanzamiento y organizacin de la conferencia anual de crculos de control
de calidad para directivos de Alto Nivel en 1963 el Dr. Ishikawa desarrollo un
riguroso sistema de auditorias que determino que compaas o individuos
calificaban para dicho premio. De acuerdo a la opinin del Dr. Ishikawa, esa
actividad de visible participacin, en lugar de la aclamacin que va con el premio,
es el mayor beneficio que recibe el ganador.
Otro de los conceptos creados por el Dr. Ishikawa es el de CWQC (Company Wide
Quality Control) Control de Calidad a Todo lo Ancho de las compaas que recalca
la importancia de la calidad desde el arranque de la vida del producto hasta el fin
de dicho ciclo de vida.
El Dr. Ishikawa edito el magazn mensual Control de Calidad Estadstico y como
presidente del consejo directivo del comit del mes de calidad en Japn, estuvo
involucrado en la seleccin de marca y bandera de calidad.
Al aceptar uno de los muchos premios recibidos que fue la medalla de Shewhart
de la ASQC, llamo en su discurso a la normalizacin y al control de calidad dos
ruedas de la misma carreola.
Acumul premios y distinciones fue presidente de la Academia Internacional de
Control de Calidad, gan el premio Eugen L. Grant de la American Society for
Quality Control.
Uno de sus comentarios fue el siguiente: Yo pienso que la implementacin del
control de calidad deber ser diferente, dependiendo de cada pas y compaa.
Nosotros hemos implementado el control de calidad al estilo japons, por ejemplo,
crculos de control de calidad.
Las 7 herramientas bsicas para la administracin de la calidad
El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la
manera ms simplificada posible, utilizando varios cdigos necesarios para el
entendimiento de ste).
1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, as como
las variables y los defectos que atribuyen).
2. Histogramas (visin grfica de las variables).
3. Anlisis Pareto (clasificacin de problemas, identificacin y resolucin).
4. Anlisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal
de los problemas a analizar).
5. Diagramas de dispersin (definicin de relaciones).
6. Grficas de control (medicin y control de la variacin).
7. Anlisis de Estratificacin

Principios de calidad de ISHIKAWA
Algunos de los elementos clave de sus filosofas se resumen aqu:
1. La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.
2. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspeccin.
4. Eliminar la causa raz y no los sntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en
todas las reas.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Poner la calidad en primer trmino y poner las ganancias a largo plazo.
8. El comercio es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten hechos.
10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de anlisis y de solucin de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (es decir, variabilidad)
son falsos.
Referencias
Kondo, Yoshio (July 1994). Kaoru Ishikawa: What He thought and
Achieved, A Basis for Further Research. Quality Management Journal1 (4):
pp. 8691. ISSN1068-6967.
Watson, Greg (April 2004). The Legacy Of Ishikawa. Quality Progress37
(4): pp. 5457. ISSN0033-524X.
Dewar, Donald L. (May 1988). A Serious Anomaly: TQC without Quality
Circles. Annual Quality Congress, Dallas, TX42 (0): pp. 3438.
http://www.asq.org/qic/display-item/index.pl?item=3396.








TARYECTORIA DE WALTER EDWARD DEMING
Contratar un gur de la calidad abarca una banda de 600 consultantes que se
especializan en mejorar la calidad y han llegado a ser algo ms que asesores para
los negocios principales de Estados Unidos de Amrica.
Posedos por un casi mesinico sentido por su misin, ellos estn convencidos de
que los Estados Unidos necesitan su asesoramiento ms que cualquier otro.
Los gur parecen estar de acuerdo en ciertos puntos bsicos. Creen que hasta
que la alta direccin est permanentemente involucrada en la calidad, nada
trabajar. Estipulan poco respecto a robots, automatismo y otros artefactos.
Tienen poco uso de los crculos de calidad excepto como un adjunto a otros
mtodos. Pero ms all de estas bases, cada gur es eglatra.
Sus mtodos difieren en muchos aspectos. No siempre respetan el trabajo de los
otros; en efecto, algunas veces son desdeosos y altivos, y el campo total est
cubierto de una niebla de jerga relacionada, lemas y estadsticas. Como resultado,
el mensaje de calidad a menudo falla con los clientes. Pero cuando el mensaje es
captado los efectos pueden ser notables.
Las compaas han transformado los procesos de manufactura y diseo, y en el
fondo tambin sus filosofas administrativas con la consulta de estos gurs.
Qu gur debe elegir su compaa o institucin?
El men de opciones es muy variado, con un ofrecimiento en un rango desde lo
suave hasta lo coercitivo.
Quiere usted a un tipo inspirado como Philip B. Crosby, quien le mandar un
equipo corporativo cargando loma arriba bajo una pancarta inscrita en ella Cero
defectos?
Si los gur fueran a elegir a un maestro de su propio rango, ciertamente elegiran
a Deming. l es un tesoro nacional, dice otro prominente experto de calidad,
William A. Golomski de Chicago (nombrado miembro honorario ASQC mayo
25,1993).
Deming una vez acreditado por el gobierno de los E.U.A, fue virtualmente olvidado
por dcadas, mientras los japoneses absorban sus ideas.
Deming hace citas con dos aos de anticipacin. Muchos que puedan pagar sus
honorarios que llegan a los 10000 dlares al da, probablemente no podrn
obtener sus servicios, ya que es muy selectivo respecto a sus nuevos clientes.

Deming ha ido mucho ms lejos de los mtodos estadsticos que l propuso hace
dcadas, pero stos permanecen siendo el ncleo de la prctica estadstica.
Esencialmente, l muestra primero a los fabricantes como medir las variaciones
en un proceso de produccin para encontrar las causas de la pobre calidad, y
luego, reducir gradualmente esas variaciones. En la compaa Ford, se ha
difundido la filosofa Deming entre consultores e investigadores de mercado; stos
han hecho comparaciones con las otras empresas automotrices; como resultado,
Ford ha dado en Estados Unidos las ms grandes zancadas al mejorar la calidad
en el ramo automotriz.
El se centra en su filosofa administrativa, la cual es algo ms controversial y
menos lcida que su teora estadstica. A l le gusta predicar los 14 puntos de la
administracin, en los que incluye quitarse el miedo, un curioso mensaje que
proviene de un hombre cuya manera imperiosa y desdn amedrentador aterrar a
cualquier gerente que no plantee con suficiente cuidado una pregunta y, en
consecuencia, resulte equivocada..
Los 14 puntos de Deming
Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de
la Crisis").
1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de
ser competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos
de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y
ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En
lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el
comienzo.
4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de
esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo
proveedor para cada tem, basndose en una relacin de largo plazo de
lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio
y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la
productividad, bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).
7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones. El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a la gente,
mquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn
trabajar ms eficientemente.

9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y
construir un sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que
abarque toda la organizacin.
10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos
niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de
rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside
en el sistema y este va ms all del poder de la fuerza de trabajo. Deming.
11. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que
privan a la gente de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las
evaluaciones anuales o el sistema de mritos que da rangos a la gente y
crean competicin y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.
14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la
transformacin. La transformacin es trabajo de todos.
Las 7 enfermedades mortales de la gerencia
1. Falta de constancia en los propsitos
2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de
resultados
4. Movilidad de los ejecutivos
5. Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles
6. Costos mdicos excesivos.
7. Costo excesivo de garantas
Una categora menor de obstculos incluye:
1. Descuidar la planificacin a largo plazo.
2. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas.
3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones.
4. Excusas tal como nuestros problemas son diferentes.
5. Una escuela obsoleta que crea que la habilidad de gestin se puede
ensear en la clase
1

6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los
gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores.
7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los
errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del
85% de las consecuencias indeseadas.
8. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del
producto.
El premio Deming es el ms prestigioso premio que una empresa japonesa puede
obtener. Se entrega, una vez al ao, a la empresa que haya realizado el mayor

avance en calidad, sobre la base de estndares tan exigentes que sobrepasan
ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estndar en este.
Referencias.
1. Walton, Marry (1986). The Deming Management Method. Penguin Group.
pp. 94
Bibliografa.
Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis. MIT Press. ISBN0-911379-
01-0. OCLC13126265.
Walton, Mary (1986). The Deming Management Method. The Putnam
Publishing Group. ISBN0-399-55000-3. OCLC13333772.

















TARYECTORIA DE JOSEPH M. JURAN
Otra figura monumental dentro de los consultores de calidad es Joseph M. Juran,
quien actualmente tiene 88 aos. Han cruzado la trayectoria de Deming por
dcadas. Durante los aos 20, ambos trabajaron al servicio de la Western Electric,
en la planta Hawthorne de Chicago; pero no se conocieron entonces.
Ambos obtuvieron un reconocimiento tardo en Estados Unidos; Deming un poco
ms que Juran.
Juran, descendiente de un zapatero de pueblo inmigrante de lo que hoy es
Rumania, recibe honores y tiene los clientes necesarios para alimentar su cartera
comercial. Los clientes entre otros son Motorola, Texas Instruments, Du Pont,
Monsanto y el servicio de recaudacin de impuestos de Estados Unidos. Le pagan
8000 dlares al da y el paquete de sus seminarios se cotiza a 695 Dlares.
El sistema Juran, dice Hicks, disminuyo las perdidas en 30 0 40%, y la planta
obtuvo el premio nacional por mejoramiento de calidad en 1984.
No obstante que eran rivales, Deming y Juran se respetaban y generalmente
hablaban uno del otro.
Teora de la gestin de calidad
Cuando l comenz su carrera en la dcada de 1920 el principal foco en la gestin
de la calidad era la calidad final, o productos acabados. Los instrumentos
utilizados eran de la Campana de la aceptacin del sistema de muestreo, planes
de inspeccin, y las grficas de control. Las ideas de Frederick Winslow Taylor
dominaban.
Juran es ampliamente acreditado por la adicin de la dimensin humana de la
gestin de la calidad. l impuls la educacin y la formacin de directivos. Para
Juran, las relaciones humanas son los problemas para aislar. La resistencia al
cambio, en sus trminos, la resistencia cultural la causa fundamental de las
cuestiones de calidad. l escribi Avance de gestin, que fue publicado en 1964,
destacando la cuestin.
La visin ampliada de Juran de la gestin de la calidad y fuera de los muros de la
fbrica se extienden tambin a los que no son procesos de fabricacin,
especialmente los que podran ser considerados como servicios relacionados. Por
ejemplo, en una entrevista publicada en 1997, observ:
Las cuestiones clave que enfrentan los administradores de las ventas no son
diferentes que los que se enfrentan los administradores en otras disciplinas.
Algunos jefes de ventas dicen que se enfrentan a problemas como por ejemplo:

"nos lleva demasiado tiempo ... tenemos que reducir la tasa de error", mientras
paralelamente quieren saber, "Cmo nos perciben los clientes?" Estas
cuestiones no son diferentes de los que se enfrentan los gestores que tratan de
mejorar en otros campos. La aplicacin sistemtica de mtodos de mejora son
idnticos. ... No debera haber ninguna razn nuestros familiares los principios de
calidad e ingeniera de procesos que no funcionen en el proceso de venta
.Triloga de Juran
Tambin desarroll la "triloga de Juran," un enfoque de la gestin que se
compone de tres procesos de gestin: la planificacin, Control de calidad y la
mejora de la calidad LA PLANIFICACIN DE CALIDAD ES LA ACTIVIDAD PARA
DESARROLLAR LOS PRODUCTOS Y PROCESOS REQUERIDOS PARA
SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES.
CONTROL DE CALIDAD ES EL PROCESO DONDE SE SIGUE DURANTE LA
ELABORACIN DE LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS , PARA ASEGURAR
QUE SE CUMPLAN CON LOS OBJETIVOS DE CALIDAD DEFINIDOS Y PARA
CORREGIR LAS DESVIACIONES EN CASO NECESARIO.
Juran propone 10 medidas para la mejora de la calidad:
Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar
Establezca metas para la mejora
Crear planes para alcanzar los objetivos
Proporcionar capacitacin
Llevar a cabo proyectos para resolver problemas
Informe sobre el progreso
Dar un reconocimiento para el xito
Comunicar los resultados
Llevar la cuenta
Mantener el impulso
Transferencia de la calidad del conocimiento entre Oriente y Occidente
1966 Durante su visita a Japn, se enter del concepto japons de Crculo de
Calidad que evangeliz con entusiasmo en Occidente.
7
[10]. Juran tambin actu
como un casamentero entre EE.UU. y las compaas japonesas en busca de las
introducciones a cada uno en el otro.
Architect of Quality: The Autobiography of Dr. Joseph M. Juran (1 edicin), New
York City: McGraw-Hill, 2004, p. 261275, ISBN9780071426107, OCLC52877405



TARYECTORIA DE PHILIP B. CROSBY
Ex vicepresidente y director de calidad de ITT, parece ser el mayor xito
comercial entre los gursPhillips Crosby y asociados. Fue establecida en 1979 y
ha tenido 35000 ejecutivos en su colegio de calidad y 100 tos de miles han tomado
cursos fuera del colegio en oficinas y plantas. General Motors, que es propietaria
del 10.4% de la compaa de Crosby, ha puesto una escuela Crosby.
Del primer libro de Crosby, Quality is free (la calidad no cuesta), se vendio casi 1
milln de ejemplares.
Crosby tiene todo, con excepcin con respecto de sus competidores. Estos
concuerdan en que es un oponente excepcional y un gran motivador; sin embargo
coinciden en que le falta sustancia a su enseanza de los mtodos para lograr
calidad, y por tanto, no es apto para ello. Yo no respeto o me refiero a Crosby
como un experto en el campo de calidad dice Juran; es un experto en relaciones
publicas. Muchos colegas de juran expresan opiniones similares.
El lema mejor conocido de Crosby es la exhortacin a lograr cero defectos.
Crosby sostiene que el no ensea las herramientas de mejoramiento, y aun sus
admiradores concuerdan en que es mas idealista que practico.
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo
correctamente la primera vez" ("doingitright the first time" DIRFT). Tambin incluy
sus cuatro principios bsicos:
la definicin de calidad est de acuerdo a las necesidades
el sistema de calidad es prevencin
un manejo estndar equivale a cero errores
la medida de la calidad es el precio de la inconformidad
De los cuales se deprenden sus catorce principios:
1. Compromiso de la direccin, la cual tiene que definir y comprometerse con
una poltica de mejora de calidad.
2. Equipos de mejora de calidad, representantes de cada departamento
encargados de cada equipo.
3. Medidas de calidad, reunir datos y estadsticas para analizar tendencias y
problemas de la organizacin.
4. El coste de calidad, es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien
a la primera.
5. Tener conciencia de la calidad, ensear a la organizacin el coste de la no
calidad para de esta manera evitarlo.

6. Accin correctiva, se emprendern acciones correctivas sobre posibles
desviaciones.
7. Planificacin de cero defectos, definir un programa de actuacin para la
prevencin de errores que puedan llegar a suceder.
8. Capacitacin del supervisor, la direccin recibir la preparacin sobre como
elaborar y como se llevar a cabo el programa de mejora.
9. Da de cero defectos, se considera una fecha para llevar a cabo el cambio
de la organizacin.
10. Establecer las metas, fijar objetivos para reducir los errores.
11. Eliminacin de las causas error, eliminar barreras que impidan el
cumplimiento ptimo del programa de cero defectos.
12. Reconocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a
cumplir las metas.
13. Consejos de calidad, se pretende unir a todos los trabajadores con
comunicacin.
14. Empezar de nuevo, la mejora de calidad es un ciclo por lo que nunca se
deja de tener un cambio continuo.
La receta de Crosby para el impulso de la calidad considera un programa de 14
pasos. Su creencia era que si una compaa estableca un programa de gestin
de la calidad tendra ms ahorros que lo que pagara por los costos de dicho
programa ("quality is free").














TARYECTORIA DE ARMAND V. FEIGENBAUM
Feigenbaum aparecera junto a Deming, Juran y Crosby. Es tan controversial que
los administradores no especializados en calidad lo desconocen. Un serio y
pragmtico Ingeniero, Feigenbaum, fue el jefe principal de las operaciones de
mano factura y calidad a nivel mundial en General Electric, durante la dcada de
los 60s. Al dejar General Electric establecio su propia compaa, General Sistems
Company, para la que contrato docenas de Ingenieros.
En su libro, control total de calidad, el lector encontrara pocas mesetas y, en
cambio si, una tecnologa muy difcil de digerir sin embargo los profesionales de
calidad califican el libro como un texto esencial. Su teora sobre el control total de
calidad apunta hacia la administracin para que los mismos mtodos de
estadstica e ingeniera aplicados a la produccin puedan utilizarse en la
compaa, en las reas de mercadotecnia y distribucin, as como en las lneas de
produccin en los talleres. No trata mucho de creer en la conciencia gerencial de
calidad, sino trata de ayudar a la planta para que disee su propio sistema.
Tres Pasos hacia la Calidad
1. Liderazgo en Calidad.Se debe poner especial nfasis en la administracin
y el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente
planeada en trminos especficos. Esta propuesta est ms orientada a la
excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr
excelencia en calidad significa mantener una focalizacin constante en la
conservacin de la calidad. Este estilo de enfoque continuo es muy
exigente con la direccin. La implementacin de un programa de crculo de
calidad o de un equipo de accin correctiva no es suficiente para el xito
continuo.
2. Tcnicas de calidad modernas.El departamento tradicional de control de
calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad.
En una empresa moderna, todos los miembros de la organizacin deben
ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa
integrar en el proceso el personal de oficina, as como a los ingenieros y a
los operarios de planta. La meta debera ser una performance libre de fallas
o defectos. Las nuevas tcnicas deben ser evaluadas e implementadas

segn resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel
aceptable de calidad maana puede no serlo.
3. Compromiso de la organizacin.La motivacin permanente es ms que
necesaria. La capacitacin que est especficamente relacionada con la
tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un
elemento estratgico de planificacin empresarial.
Los Cuatro Pecados Capitales
1. Calidad de invernadero.La calidad llama la atencin de los altos niveles
directivos a la manera de una exhibicin de fuegos artificiales. Estos
programas se dejan de lado cuando es necesario aumentar la produccin, u
otra novedad despierta el inters de la direccin.
2. Actitud anhelante.El gobierno nacional no puede agitar la varita mgica y
desplazar a las importaciones; tampoco debera involucrarse en una
actividad proteccionista. Esta complacencia ms tarde resultar costosa.
3. La produccin en el exterior.Una ventaja competitiva no se puede obtener
si es otro el que pelea nuestra guerra por la calidad. Una prueba de ello es
lo que ha ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el audio
y los productos electrnicos norteamericanos.
4. Confinar la calidad a la fbrica.El mejoramiento de la calidad corresponde
a todos en cada sector de la compaa.
19 Pautas para el mejoramiento de la Calidad
1. Definicin del control de la calidad total.El CCT puede ser definido como:
un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento
de la calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de la calidad de los
diferentes grupos de una organizacin, de manera de permitir que exista

marketing, ingeniera, produccin y servicio hasta el nivel ms econmico, a
fin de lograr la satisfaccin total del consumidor.
2. Calidad versus calidad.Calidad con C mayscula se refiere a la calidad
suntuaria mientras que calidad con minscula hace referencia a la alta
calidad, no necesariamente al lujo. Ms all del nicho de una organizacin,
la calidad con minscula debe ser mantenida y mejorada.
3. Control. En el concepto control de calidad, la palabra control representa
una herramienta de administracin que incluye cuatro etapas:
1. Establecer estndares de calidad.
2. Evaluar la conformidad con dichos estndares.
3. Actuar cuando los estndares se sobrepasan.
4. Planificar para el mejoramiento en los estndares.
4. Integracin.El control de la calidad requiere la integracin de actividades a
menudo no coordinadas dentro de un sistema. Este sistema debera
asignar la responsabilidad por los esfuerzos en procura de calidad a todos
los sectores de la empresa.
5. La calidad incrementa las ganancias.Los programas de CCT son
sumamente eficientes en cuanto a los costes, ya que mejoran la utilizacin
de los recursos y los niveles de satisfaccin del consumidor, reducen las
prdidas operativas y los costes del servicio. Sin calidad, los consumidores
no volvern. Sin clientes, ninguna empresa puede sobrevivir mucho tiempo.
6. Se espera calidad, no se la desea.La calidad genera calidad. Cuando un
proveedor se oriente hacia la calidad, los dems proveedores tratarn de
responder a superar este nuevo estndar.

7. Los seres humanos influyen en la calidad.Los ms grandes progresos en
la calidad suelen provenir de seres humanos que mejoran el proceso y no
que agregan mquinas.
8. El CCT se aplica a todos los productos y servicios.Ninguna persona ni
departamento est exento de ofrecer servicios y productos de calidad al
consumidor.
9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. El control de la
calidad incluye todas las fases del proceso de produccin industrial, desde
la especificacin del consumidor, al diseo y el montaje hasta el envo del
producto y su instalacin, adems del servicio post-venta para el cliente que
est satisfecho con el producto.
10. El control del proceso.Estos controles se clasifican en cuatro categoras:
control de los nuevos diseos, control del material que ingresa, control del
producto y estudios de procesos especiales.
11. Un sistema de GCT puede ser definido como:la estructura de trabajo
operativo acordada, que abarca a la empresa y a la planta, documentada
en procedimientos de tcnicos y administrativos integrados, a fin de orientar
las acciones coordinadas del personal, las mquinas y la informacin, de la
compaa y la planta de una manera eficaz. El sistema de GCT proporciona
un control permanente e integrado de todas las actividades clave, que
alcanza verdaderamente a toda la organizacin.
12. Beneficios.Los beneficios que a menudo resultan de la implementacin de
los programas de calidad total son el mejoramiento en el diseo y la calidad
del producto, la reduccin de los costes operativos y de las prdidas, el
incremento en la moral del personal y la disminucin del nmero de
dificultades en la lnea de produccin.
13. El coste de la calidad.Los costes de la calidad son un medio para evaluar
y optimizar las actividades del control de la calidad total. Los costes

operativos de la calidad se clasifican en tres diferentes categoras: costes
de prevencin, costes de evaluacin, costes por fallas internas y costes por
fallas externas.
14. Organice para el control de la calidad.Es necesario demostrar que la
calidad es una tarea de todos. Cada integrante de la empresa tiene una
responsabilidad con relacin a la calidad: por ejemplo, el sector de
marketing debe determinar las preferencias del consumidor, el rea de
ingeniera debe definir las especificaciones de calidad del producto, y la
supervisin de planta debe desarrollar la calidad en el producto. Procure
que esta responsabilidad ser explcita y tangible.
15. Facilitadores de la calidad, no policas de la calidad.La organizacin del
control de la calidad acta como un sistema de comunicacin de los nuevos
resultados en la organizacin, suministrando nuevas tcnicas. Procede
como un mediador, y en general se asemeja a una consultora interna, antes
que a una fuerza policial de inspectores de calidad.
16. Compromiso permanente. La direccin debe reconocer desde el
comienzo de su programa de control de la calidad total que este no es un
programa temporario de mejoramiento de la calidad, ni un proyecto para la
reduccin de los costes de la misma.
17. Use herramientas estadsticas.Las estadsticas se utilizan en todo el
programa de control de calidad, cuando y dondequiera que resulten tiles,
pero las estadsticas constituyen slo un aspecto del modelo de control de
la calidad total. No son el modelo en s mismo. El desarrollo de equipos de
pruebas electrnicos y mecnicos ha producido mejoras de magnitud en
esta tarea.
18. La automatizacin no es una panacea.La automatizacin es compleja, y
su implementacin puede resultar una pesadilla. Asegrese de que se
hayan implementado debidamente las mejores actividades orientadas a los

recursos humanos antes de considerar que la automatizacin es la
respuesta.
19. El control de calidad en las fuentes.El creador del producto o el
prestador del servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su
producto o servicio. La autoridad debe ser delegada en caso de ser necesar
io.



















TARYECTORIA DE GENICHI TAGUCHI
Para ilustrar tan solo que tan difcil puede ser entender la magia de los Gurs,
consideremos al Dr. Genichi. Uno de los mejores profetas japoneses de la calidad.
Cuando los poderosos laboratorios Bell lo invitaron a iluminar con su estadstica a
sus mas sobresalientes mentes cientficas, no entendieron una palabra de lo que
dijo. Supieron, al principio, que el problema era el ingles del Dr. Pero cuando les
preguntaron a algunos cientficos japoneses sobre Taguchi descubrieron que
tambin los cotorranos del Gur tenan dificultad para entenderlo.
A pesar de ello, Bell llevo nuevamente a Taguchi a Estados Unidos. En un periodo
de 6 semanas, Taguchi ayudo a Abel a reducir a la mitad la razn de defectos en
los circuitos. Bell aun no entenda exactamente que haba echo Taguchi pero
gustaron los resultados y ha sido invitado a regresar varias veces.
La perspectiva de Taguchi se centra en un mtodo estadstico que reduce
rpidamente a 0 las variaciones de un producto y distingue las partes defectuosas
y buenas de este.
El punto es evitar las pruebas sin fin de todos los defectos posibles. Taguchi utiliza
una serie de graficas y tablas para encontrar las variables clave. Tambin ha
contribuido a la causa de la calidad con su concepto de diseo robusto. El control
de calidad primitivo aun practicado por la mayora de las industrias de los Estados
Unidos depende de inspectores para separar o regresar el trabajo que no cumpla
con las especificaciones; tpicamente un 30% de la produccin.
En Estados Unidos algunos especialistas en estadstica, entre ellos George Box y
J Stuart, catedrtico enemerito sostiene que los mtodos estadsticos de Taguchi
son fastidiosos y menos eficientes que ellos. El cliente Godfrey de los laboratorios
Bell dice respecto de Taguchi: La estadstica es algunas veces sucia, chapucera, y
no siempre obtiene la solucin correcta, pero el llega cerca y siempre tiene
resultados fundamentales.







Taguchi hizo una muy importante contribucin a la estadstica industrial. Los
elementos clave de su filosofa de calidad son:
1. Taguchi la funcin de prdida, utilizado para medir la prdida financiera de
la sociedad resultante de la mala calidad;
2. La filosofa del control de calidad fuera de lnea, el diseo de productos y
procesos basado en parmetros de diseo que determinan el buen
funcionamiento del equipo, y
3. Las innovaciones en la estadstica el diseo de experimentos, en particular
el uso de una serie de factores externos que son incontrolables en la vida
real, pero son sistemticamente variadas en el experimento.
4. Taguchi hace mencin a que es mas barato redisear los procesos de
fabricacin y productos que en las acciones de mejora de la calidad luego
de un control.
Referencias
1. ASI Mourns the Loss of Dr. Genichi Taguchi. ASI Consulting Group.
Consultado el 27 de junio de 2012.















Filosofias sobre el control de calidad.

Comparacin de Filosofas
Caractersticas Deming Juran Crosby Feigenbaum Taguchi Premio M.B Gonzalez Ishikawa
Orientacin
bsica hacia la
calidad
Tcnica Proceso Motivacional Total del
sistema
Tecnico
proactivo
Motivacional Lo bsico de lo
bsico
Revolucin
conceptual
Quin es
calidad?
Sistema sin falla Ajustable al uso
libre de
problemas
Conformancia
de los
requerimientos
Lo que el
cliente dice que
es
Desempeo
respecto a los
requerimientos
del cliente
Definido en 7
categorias
Satisfaccin plena y
total del cliente
interno externo en
relacin al producto
y el servicio
La calidad
empieza en la
educacin y
termina en la
educacin
Quin es
responsable de
la calidad?
La
administracin
La
administracin
La
administracin
Cada quien Ingenieros La
administracin
Alta
administracin
60%,el resto 40%
Todas las
divisiones
todos los
empleados
Importancia de
los
requerimientos
del cliente
como
Muy importante Muy importante
con clientes en
cada etapa del
ciclo de vida
del producto o
servicio
Muy importante Muy importante Muy importante Muy importante Obsesiva por el
cliente
Muy importante
cliente interno
cliente externo
Objetivo de la
calidad
Cumplir/Exceder
las necesidades
del cliente
mejora continua
Satisfacer al
cliente mejora
continua
Mejoramiento
continuo cero
defectos
Satisfacer
necesidades
del cliente
mejora
continua
Satisfacer los
requerimientos
del cliente
mejora continua
Mejoramiento
continua
satisfaccin del
cliente
Mejoramiento
continuo atraves
del mejoramiento
humano continuo
7 puntos del
propsito
comn
Mtodos para
lograr la calidad
Estadistico Planeacin,
control y
mejoramiento
Marco de 14
puntos
Control total de
calidad (CTC)
Procesos y
diseos
robustos
Examen
riguroso de las
compaas
seleccionadas
Capacitacin
bsica 7
herramientas a
nivel masivo
Control total de
la calidad la
modalidad
japonesa
Elementos
clave para la
implantacin de
la calidad
Programa de 14
puntos
Desgloce de
proyectos
consejo de
calidad equipos
de calidad
Programa de 14
pintos costos
de calidad
administracin
de la calidad
matriz de
madurez
Mtodos de
ingeniera
estadsticos
atravs de la
compaa
Diseo
estadsticos de
experimentos,
equipos de
calidad
Criterios de
premio planes
de calidad
Necesidad
imperativa de
cambio
Comunitario
circulo de
control de
calidad
Papel del
entrenamiento
Muy importante
para directivos y
trabajadores
Muy importante
para directivos
y empleados
Muy importante
para directivos
y empleados
Muy importante
para directivo y
supervisores
Importante pero
no definida
Muy importante
una
subcategora
Fundamental:75%
interna hombre a
hombre:25% ext.
Fundamental
comits
internacionales