Administração e Gestão Pública

Administrao
Prof. Rafael Ravazolo

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Administrao
Professor: Rafael Ravazolo
Sumrio
Mdulo 1Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.1O que Organizao? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.1.1Empresa / Instituio / Entidade social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.1.2Funo Administrativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.2Estrutura Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2.1Racionalismo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2.2Diviso do Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2.3Especializao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2.4Hierarquia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2.5Amplitude Administrativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.2.6Organograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.3Tipos de organizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.3.1Organizao Linear. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.3.2Organizao Funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.3.3Organizao Linha-Staff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.3.4Outras formas de organizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.4Departamentalizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.4.1Princpios da Departamentalizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.4.2Abordagens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.4.3Departamentalizao por Funo (Funcional) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.4.4Departamentalizao por Produtos ou Servios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.4.5Departamentalizao Geogrfica (territorial, regional) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.4.6Departamentalizao por Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
1.4.7Departamentalizao por Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
1.4.8Departamentalizao por Projeto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
1.4.9Departamentalizao Matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
1.4.10Departamentalizao Mista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Mdulo 2Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada. . . . . . . . . . 31
2.1Os poderes do Estado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.2Divergncias Pblico x Privado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.3Convergncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Mdulo 3Empreendedorismo governamental e novas lideranas no setor pblico . . . . . . . 35
3.1Gerencialismo Puro (Managerialism): fazer mais com menos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.2Consumerismo: fazer melhor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.3Servio Orientado ao Cidado: fazer o que deve ser feito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.4Princpios da administrao pblica gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.5Empreendedorismo governamental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.6Liderana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.6.1Poderes, Atividades, Habilidades e Papis dos Lderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.6.2Teorias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Mdulo 4A gesto de resultados est diretamente ligada ao processo de Controle . . . . . . . . 47
4.1.1Momentos de controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
4.1.2O Processo de Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
4.1.3Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Mdulo 5Gesto da Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
5.1Histrico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
5.1.1Era da Inspeo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
5.1.2Era do Controle Estatstico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
5.1.3Era da Garantia (Controle) da Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
5.1.4Era da Gesto Estratgica da Qualidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
5.1.5Quadro resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
5.2Autores e suas contribuies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
5.2.1Joseph Juran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
5.2.2William Deming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
5.2.3Philip Crosby . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
5.2.4Armand Feigenbaum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
5.2.5Kaouru Ishikawa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
5.2.6Quadro Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
5.2.7Outros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
5.3Ciclo PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
5.4Ferramentas e Tcnicas da Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
5.4.1Folha de Verificao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
5.4.2Diagrama de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
5.4.3Diagrama de Causa e Efeito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
5.4.4Diagrama de Disperso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
5.4.5Histograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
5.4.6Fluxograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
5.4.7Grfico de controle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
5.4.8Brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
5.4.95W2H . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
5.4.10Matriz GUT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
5.4.11Cinco Porqus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
5.4.12Benchmarking. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
5.4.13Programa 5 S. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
5.4.14Ferramentas X PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Mdulo 6Excelncia nos servios pblicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
6.1Breve Histrico Brasileiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
6.2Modelo de Excelncia de Gesto Pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
6.2.1Princpios Constitucionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
6.2.2Fundamentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
6.2.3Critrios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
6.3Programa Nacional da Gesto Pblica e Desburocratizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
6.3.1Sistema de Avaliao da Gesto Pblica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
6.3.2Outras Ferramentas do GesPblica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
6.3.3Decreto n. 5.378/2005. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
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Mdulo 1
Caracterstcas bsicas das organizaes formais modernas
A Administrao possui dezenas de definies na literatura especializada. De forma simples,
pode-se dizer que administrar a tarefa de tomar decises sobre recursos para atingir objetivos.
Historicamente, o grande salto da Administrao como cincia foi dado no fim do sculo
XIX, quando o mundo viveu a Segunda Revoluo Industrial (tambm chamada de Revoluo
do Ao e da Eletricidade), marcada pelo franco desenvolvimento das indstrias. Os resultados
desse salto caracterizariam a forma de gerir as instituies modernas, impactando as aes dos
administradores at os dias atuais.
As Teorias Administrativas so, em sua ampla maioria, estudos empricos que resultaram
em aplicaes diretas nas empresas e colaboraram para o desenvolvimento organizacional do
sculo XX. Em suma, o impacto dessas teorias nas empresas ao longo do sculo XX gerou as
caractersticas bsicas das organizaes formais modernas, que englobam racionalismo, diviso
do trabalho, especializao, hierarquia e distribuio da autoridade e da responsabilidade.
Nesse contexto, o Processo Organizacional (ou Administrativo, ou de Gerenciamento)
o conjunto de decises administrativas (planejamento, organizao, direo, liderana,
comunicao, controle, avaliao etc.) aplicadas aos recursos da organizao de forma a atingir
os objetivos estabelecidos.
Autores divergem sobre as funes que compem o Processo Organizacional, incluindo
ou excluindo atividades em seus modelos. Algumas dessas diferenas so apenas semnticas;
outras so baseadas na importncia relativa dada aos elementos. Por exemplo, dois modelos
frequentemente encontrados em editais de concursos so compostos por Planejamento,
Direo, Comunicao, Controle e Avaliao ou Planejamento, Organizao, Direo e
Controle.

O importante perceber que, ao se analisar a fundo cada modelo, verifica-se que seus
elementos, mesmo com nomes diferentes, representam processos muito semelhantes.
Foi a Teoria Clssica da Administrao, de Henry Fayol, que deu notoriedade s funes
administrativas. Para ele a Administrao dividia-se em: prever, organizar, comandar, coordenar
e controlar.
Hoje em dia, o modelo mais aceito oriundo da teoria Neoclssica, uma evoluo do
pensamento de Fayol, e possui 4 funes: Planejamento, Organizao, Direo e Controle.
A seguir, a figura que representa esse Processo Administrativo.
1.1O que Organizao?
No vocabulrio administrativo, o termo Organizao geralmente assume dois significados:
empresa ou funo administrativa.
1.1.1Empresa / Insttuio / Entdade social
um empreendimento estruturado para atingir objetivos.
So instituies sociais (compostas por pessoas) buscando interagir com o meio ambiente
que as cerca e cujas aes/atividades dos membros so dirigidas por objetivos.
TRE-SC - Administrao - Prof. Rafael Ravazolo
A organizao formal aquela baseada em uma diviso de trabalho racional que especializa
as pessoas em determinadas atividades, unidades, cargos, funes, nveis hierrquicos, etc.
planejada, definida no organograma, sacramentada pela direo e comunicada por meio dos
manuais da organizao.
Existem organizaes de natureza econmica, com fins lucrativos, e de natureza social, no
lucrativas, porm, todas elas tm algo em comum: atender as necessidades das pessoas.
Em outras palavras, as organizaes transformam recursos para fornecer produtos e
servios que atendam seus clientes, ou seja, o motivo da existncia das organizaes a
necessidade que a sociedade possui em relao a bens e servios (sade, educao, gua,
energia, segurana, alimentao, lazer, transporte etc.).
Uma das divises bsicas das organizaes engloba o Primeiro setor (organizaes
governamentais que tm como objetivo prestar servios sociedade em geral), o Segundo
setor (o Mercado, formado pelas empresas privadas que tm como finalidade o lucro na
comercializao de bens e servios) e o Terceiro setor (instituies privadas de carter no
lucrativo que realizam aes solidrias. Mantidas com iniciativas privadas ou incentivos
do Governo, contribuem para fornecer assistncia em reas nas quais o Estado foi incapaz/
incompetente para atuar. Ex.: ONGs - Organizaes No Governamentais - e OSCIPs -
Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico).
1.1.2Funo Administratva
o processo de organizar, que visa estruturao da empresa/instituio, reunindo as pessoas
e os equipamentos e estabelecendo relaes de responsabilidade e autoridade de acordo com
o planejamento efetuado. Em outras palavras, a maneira pela qual as atividades so divididas,
organizadas e coordenadas. Organizar desenhar/montar a estrutura da empresa/instituio
de modo a facilitar o alcance dos resultados.
Os nveis da organizao so:
Abrangncia Contedo Tipo de Desenho Resultado
Nvel institucional
A instituio como uma
totalidade
Desenho
organizacional
Tipo de organizao
Nvel intermedirio
Cada departamento
isoladamente
Desenho
departamental
Tipo de
departamentalizao
Nvel operacional
Cada tarefa ou
operao
Desenho de cargos e
tarefas
Anlise e descrio de
cargos
As etapas genricas do processo de organizao so:
Analisar objetivos e determinar as atividades necessrias ao seu alcance;
Dividir o trabalho, decomp-lo em tarefas mais simples;
Agrupar as atividades em uma estrutura lgica - especializao e departamentalizao;
Definir responsabilidades, designar as atividades de cada posio - cargos e tarefas;

Definir autoridade - hierarquia e amplitude de controle;
Estabelecer mecanismos de comunicao e coordenao das atividades;
Desenhar a estrutura organograma.
1.2Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional o resultado da identificao, anlise, ordenao e agrupamento
das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o sistema de deciso, responsabilidade,
autoridade e linhas de comunicao, que definem a maneira como se integram as partes de
uma organizao.
Sistema de Deciso: define a natureza das decises, os responsveis por elas e as
formas de decidir.
Sistema de Responsabilidades: distribuio das atividades nas organizaes.
Sistema de Autoridade: distribuio de poder dentro das organizaes direito formal
que o ocupante de determinado cargo tem para dar ordens.
Sistema de Comunicao: forma de integrao entre as diversas unidades da
organizao.
So duas as formataes bsicas da estrutura organizacional:
1. a estrutura formal aquela representada pelo organograma, estatutos, regras. Procura
consolidar, ainda que de forma geral, a distribuio das responsabilidades e autoridades
pelas unidades organizacionais da empresa.
Organograma a representao grfica de determinados aspectos da estrutura
organizacional.
2. a estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no formalmente
estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e,
portanto, apresenta situaes que no aparecem no organograma.
Quanto estrutura, os princpios bsicos de organizao do trabalho so: racionalismo,
diviso do trabalho, especializao, hierarquia e amplitude administrativa.
1.2.1Racionalismo
Uma organizao substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos, cujos
membros se sujeitam a normas e funes.
O princpio bsico desta forma de conceber uma organizao que, dentro de limites tolerveis,
os seus membros se comportaro racionalmente, isto , de acordo com as normas lgicas de
comportamento prescritas para cada um deles.
Toda organizao se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura
organizacional a minimizar esforos e maximizar o rendimento.
Essa racionalidade, portanto, no um fim, mas um meio de permitir empresa atingir
adequadamente determinados objetivos.
1.2.2Diviso do Trabalho
a maneira pela qual um processo complexo decomposto em uma srie de tarefas menores,
e cada uma das quais atribuda a uma pessoa ou grupo (departamento). Tal diviso gera maior
produtividade, rendimento do pessoal envolvido, eficincia e, por fim, reduo dos custos de
produo. Ex.: linha de montagem de automveis.
1.2.3Especializao
Consequncia da diviso do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter funes e tarefas
especficas e especializadas.
A especializao pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal.
A horizontal representa a tendncia de criar departamentos especializados no mesmo nvel
hierrquico, cada qual com suas funes e tarefas. Ex.: gerncia de Marketing, gerncia de
Produo, gerncia de Recursos Humanos, etc.
A vertical caracteriza-se pelos nveis hierrquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre
a especializao horizontal do trabalho, necessrio coordenar essas diferentes atividades e
funes. Ex.: Presidncia, Diretoria-Geral, Gerncias, Coordenadorias, Sees, etc.
1.2.4Hierarquia
, basicamente, a especializao vertical. A pluralidade de funes imposta pela especializao
do trabalho exige o desdobramento da funo de comando, cuja misso dirigir as atividades
para que essas cumpram harmoniosamente as respectivas misses. O princpio da hierarquia
o escalar: medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de autoridade do
administrador.

1.2.4.1Autoridade
o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o cumprimento de tarefas por
parte dos funcionrios. A autoridade emana do superior para o subordinado, e este obrigado
a realizar seus deveres.
A autoridade:
alocada em posies da organizao, e no em pessoas;
flui desde o topo at a base da organizao - as posies do topo tm mais
autoridade do que as posies da base;
aceita pelos subordinados devido crena na cultura organizacional.
Tipos de autoridade
Existem trs tipos bsicos de autoridade:
Autoridade linear, hierrquica, ou nica - nica e absoluta do superior aos seus
subordinados, ou seja, cada subordinado reporta-se exclusivamente ao seu superior.
Um exemplo tpico so as organizaes militares;
Autoridade funcional, ou dividida com base na especializao, no conhecimento.
Cada subordinado reporta-se a vrios superiores, de acordo com a especialidade de
cada um - autoridade parcial e relativa. Nenhum superior tem autoridade total. Ex.:
mdicos em um hospital dando ordens a tcnicos de enfermagem;
Autoridade de Staff, ou de Assessoria com base no aconselhamento e
assessoramento, visando orientar e dar suporte a decises. Ex.: assessoria jurdica,
assessoria de imprensa, consultoria em gesto, etc.
1.2.4.2Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi designado.
Dentro dos princpios da diviso do trabalho, especializao e hierarquia, cada departamento
ou cargo recebe uma determinada quantidade de responsabilidades. Nessa relao contratual,
tais reas/cargos concordam em executar certos servios em troca de retribuies ou
compensaes financeiras.
O grau de responsabilidade , geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa.
Dessa forma, os cargos de alto escalo possuem maior autoridade e responsabilidade que os
cargos mais baixos.
1.2.4.3Delegao
Delegao a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu
subordinado, criando o correspondente compromisso pela execuo da tarefa delegada.
Cuidado: no confundir a responsabilidade funcional/de execuo com a responsabilidade
final/do cargo. Diversos autores afirmam que a responsabilidade do cargo no pode ser delegada.
Delega-se apenas a responsabilidade funcional pela execuo, ou seja, a responsabilidade
pelo bom desempenho da tarefa. A responsabilidade ltima pelo cumprimento permanece
com o delegante e, dessa forma, ele o verdadeiro responsvel e deve manter superviso aos
delegados para que cumpram as funes. No servio pblico, h previso legal (leis, resolues,
regimentos internos) explicitando responsabilidades e o que pode ou no ser delegado.
Diferentemente da responsabilidade, a autoridade deve ser integralmente transferida
para que haja verdadeira delegao. No h como transferir uma atividade para algum sem
transferir autoridade para fazer e cobrar.
Tcnicas de delegao:
Delegar a tarefa inteira, autoridade e responsabilidade (pela tarefa);
Delegar pessoa certa nem todas as pessoas tm capacidade e motivao;
Comunicao com o subordinado para esclarecer dvidas e manter controle;
Avaliar e recompensar o desempenho.
1.2.4.4Centralizao x Descentralizao
Muito cuidado! Na disciplina de Administrao os conceitos de Centralizao e de
Descentralizao so distintos daqueles utilizados no Direito Administrativo. Na Administrao,
esses conceitos esto ligados ao poder, ou seja, se um chefe centraliza ou descentraliza seus
poderes de deciso e de comando.

Centralizao
a concentrao das decises no topo da organizao. Isso facilita o controle e coordenao
das atividades, alm de padronizar as decises e torn-las mais consistentes com os objetivos
globais da instituio.
Parte do princpio de que as pessoas do topo usualmente so mais bem treinadas e
preparadas para decises, eliminando esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e
reduzindo custos operacionais.
As principais desvantagens da centralizao so: as decises ficam distanciadas dos fatos
e circunstncias, pois os tomadores de deciso tm pouco contato com as partes envolvidas
e com a situao operacional; maior demora na tomada de deciso, pois depende da
disponibilidade do gestor; as decises passam pela cadeia escalar, dando margem a distores
e erros de comunicao.
Descentralizao
A autoridade de tomar decises deslocada para os nveis mais baixos da administrao. A
tendncia moderna no intuito de descentralizar para proporcionar melhor uso dos recursos
humanos.
As vantagens so: melhoria da qualidade das decises, pois os gerentes mdios ficam mais
prximos da operao e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamento
das pessoas, com aumento da motivao, da criatividade e da autonomia; alivia os chefes
principais do excesso de trabalho decisrio; permite a formao de executivos locais mais
motivados e conscientes de seus resultados operacionais; agilidade e eficincia: a organizao
responde de forma mais rpida.
As desvantagens so: falta de uniformidade das decises; insuficiente aproveitamento dos
especialistas; necessidade de maior estrutura de apoio.
No quadro a seguir so citadas as principais diferenas entre descentralizar e delegar.
DESCENTRALIZAO DELEGAO
Ligada ao cargo;
Geralmente atinge vrios nveis hierrquicos;
Carter mais formal;
Menos pessoal;
Mais estvel no tempo.
Ligada pessoa;
Atinge um nvel hierrquico;
Carter mais informal;
Mais pessoal;
Menos estvel no tempo.
1.2.5Amplitude Administratva
Amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou de controle) o nmero de
subordinados que um gestor tem sob seu comando/superviso.
Em qualquer nvel, cada gestor tem um determinado nmero de pessoas que se reportam a
ele, pessoas estas que podem estar agrupadas em conjuntos de cargos ou em departamentos.
A amplitude pode ser caracterizada por vrios nveis hierrquicos (alta ou alongada) ou
com poucos nveis, caracterizando-se por ser mais achatada e dispersa horizontalmente.
Uma deciso importante no processo de organizao a definio da amplitude ideal de
comando, ou seja, a quantidade de pessoas que um chefe tem capacidade de gerir com eficcia.
H vrios critrios para se determinar esse nmero, por exemplo:
1.2.6Organograma
um grfico que mostra a estrutura da uma empresa/instituio, a diviso do trabalho em suas
unidades/departamentos, a hierarquia e os canais de comunicao.
Diviso do trabalho: quadros (retngulos) representam cargos ou unidades de trabalho
(departamentos). Eles indicam o critrio de diviso e de especializao das reas, ou
seja, como as responsabilidades esto divididas dentro da organizao.
Autoridade e Hierarquia: a quantidade de nveis verticais em que os retngulos esto
agrupados mostra a cadeia de comando, ou seja, como a autoridade est distribuda,
do diretor que tem mais autoridade, no topo da estrutura, at o funcionrio que tem
menos autoridade, na base da estrutura.
Canais de comunicao: as linhas que verticais e horizontais que ligam os retngulos
mostram as relaes/comunicaes entre as unidades de trabalho.
1.2.6.1Modelos estruturais
Estruturas Verticais
Tambm chamadas de mecanicistas, so estruturas rgidas e altamente controladas, adequadas
a condies ambientais relativamente estveis.
O desenho piramidal, as tarefas so especializadas e precisas, a hierarquia de controle
bem definida, a comunicao vertical enfatizada, a responsabilidade pela coordenao e a
viso do todo pertencem exclusivamente alta administrao.

Organizaes deste tipo valorizam a lealdade e obedincia aos superiores, a tradio, a
rigidez das regras. O tipo mecanicista corresponde burocracia racional-legal de Weber.
Estruturas Horizontais
o modelo estrutural ps-burocrtico e procura se adaptar a condies instveis, mutveis.
Ambientes assim oferecem problemas complexos que muitas vezes no podem ser resolvidos
por pessoas com especialidades tradicionais.
O desenho mais achatado e flexvel denota a descentralizao de decises e o downsizing
(enxugamento, estratgia administrativa para reduzir nmero de nveis e aspectos burocrticos
da empresa).
No extremo deste modelo esto as estruturas orgnicas (comparadas a organismos vivos).
Neste tipo de organizao, h contnua redefinio de tarefas (todos so especialistas em
tudo), enfoque na cooperao/interao e comunicao de natureza informativa (em lugar de
ordens).
A figura a seguir mostra os determinantes e as consequncias do desenho da estrutura.
1.3Tipos de organizao
Os diferentes tipos de organizao so decorrncia da estrutura organizacional, ou seja, da
arquitetura ou formato organizacional que assegura a diviso e coordenao das atividades dos
membros da instituio. A estrutura o esqueleto que sustenta e articula as partes integrantes.
Cada subdiviso recebe o nome de unidade, departamento, diviso, seo, equipe, grupo de
trabalho, etc.
A estrutura organizacional abrange o conjunto de tarefas formais atribudas s unidades
e aos cargos; as relaes de subordinao, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade
pelas decises, nmero de nveis hierrquicos e amplitude do controle administrativo; as
comunicaes para assegurar coordenao eficaz entre rgos e pessoas ao longo das unidades
organizacionais.
Cada empresa/instituio monta sua estrutura em funo dos objetivos. Apesar da enorme
variedade de organizaes, os autores clssicos e neoclssicos definiram trs tipos tradicionais:
linear, funcional e linha-staff.
Importante ressaltar que os trs tipos dificilmente so encontrados em seu estado puro,
afinal, se tratam de modelos tericos e, dessa forma, so simplificaes da realidade.
1.3.1Organizao Linear
a forma mais simples e antiga, originada dos exrcitos e organizaes eclesisticas. O
nome linear em funo das linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade
entre superiores e subordinados, resultando num formato piramidal de organizao. Cada
gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua rea de competncia, pois as linhas de
comunicao so rigidamente estabelecidas.

General
Coronel
1
0
Batalho
Capito 1
Soldado 1 Soldado 2
Capito 2
Soldado 3 Soldado 4
Coronel
2
0
Batalho
Capito 3
Soldado 5 Soldado 6
Capito 4
Soldado 7 Soldado 8
Tpica de empresas pequenas, com baixa complexidade, mas pode ocorrer em mdias e
grandes com tarefas padronizadas, rotineiras, repetitivas, onde a execuo mais importante
que a adaptao a mudanas, ou mesmo qualidade dos produtos.

1.3.1.1Caracterstcas
Autoridade linear, nica e absoluta do superior aos seus subordinados, ou seja, cada
subordinado reporta-se exclusivamente a um superior;
Linhas formais de comunicao vertical, de acordo com o organograma. Podem ser
para cima (rgo ou cargo superior) ou para baixo (rgo ou cargo inferior);
Centralizao das decises: a autoridade converge para a cpula da organizao;
Aspecto piramidal: quanto mais sobe na escala hierrquica, menor o nmero de rgos
ou cargos. Quanto mais acima, mais generalizao de conhecimento e centralizao de
poder; quanto mais abaixo, mais especializao e delimitao das responsabilidades.
1.3.1.2Vantagens
Estrutura simples e de fcil compreenso e implantao;
Clara delimitao das responsabilidades dos rgos nenhum rgo ou cargo interfere
em rea alheia;
Estabilidade e disciplina garantidas pela centralizao do controle e da deciso.
1.3.1.3Desvantagens
O formalismo das relaes pode levar rigidez e inflexibilidade, dificultando a
inovao e adaptao a novas circunstncias;
A autoridade linear baseada no comando nico e direto pode tornar-se autocrtica,
dificultando o aproveitamento de boas ideias;
Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados em suas atribuies na medida
em que tudo tem que passar por eles;
Com o crescimento da organizao, as linhas formais de comunicao se congestionam
e ficam lentas, pois tudo deve passar por elas.
Curiosidade: quer entender melhor a estrutura linear? Vai no Youtube e procura o curta-
metragem O Dia em que Dorival Encarou a Guarda.
1.3.2Organizao Funcional
o tipo de organizao em que se aplica o princpio funcional ou princpio da especializao.
Cada rea especializada em um determinado assunto, a autoridade em um tema. Dessa
forma, ela presta seus servios s demais reas de acordo com sua especialidade.
possvel utilizar tal estrutura quando a organizao tem uma equipe de especialistas bem
entrosada, orientada para resultados, e uma boa liderana.
Autoridade funcional dividida: cada subordinado reporta-se a vrios superiores
simultaneamente, de acordo com a especialidade de cada um;
Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados. A autoridade parcial e
relativa, decorrente de sua especialidade e conhecimento;
Linhas diretas de comunicao, no demandam intermediao: foco na rapidez;
Descentralizao das decises para os rgos especializados. No a hierarquia, mas a
especializao que promove a deciso.
1.3.2.2Vantagens
Proporciona especializao e aperfeioamento;
Permite a melhor superviso tcnica possvel;
Comunicaes diretas, sem intermediao, mais rpidas e menos sujeitas a distores;
Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo: h uma
especializao do planejamento e do controle, bem como da execuo, permitindo
plena concentrao de cada atividade.
1.3.2.3Desvantagens
No h unidade de mando, o que dificulta o controle das aes e a disciplina;
Subordinao mltipla pode gerar tenso e conflitos dentro da organizao;
Concorrncia entre os especialistas, cada um impondo seu ponto de vista de acordo
com sua rea de atuao.
1.3.3Organizao Linha-Staf
o resultado de uma combinao dos tipos de organizao linear e funcional, buscando
aproveitar as vantagens de ambas e diminuir as respectivas desvantagens. Nela coexistem os
rgos de linha (execuo) e de assessoria (apoio e consultoria), mantendo relaes entre si.

As atividades de linha so aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organizao
(reas-fim). As atividades de staff so as reas-meio, ou seja, prestam servios especializados
que servem de suporte s atividades-fim.
A autoridade para decidir e executar do rgo de linha. A rea de staff apenas assessora,
sugere, d apoio e presta servios especializados. A relao deve ser sinrgica, pois a linha
necessita do staff para poder desenvolver suas atividades, enquanto o staff necessita da linha
para poder atuar.
possvel citar algumas atividades que so tipicamente de staff
1
: gesto de pessoas,
oramento, compras, almoxarifado, manuteno, tecnologia da informao, assessorias em
geral (jurdica, contbil, gesto), controle interno, etc.
Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional;
Coexistncia de linhas formais de comunicao com linhas diretas;
Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio e suporte
(assessores).
1.3.3.2Vantagens
Melhor embasamento tcnico e operacional para as decises;
Agregar conhecimento novo e especializado organizao;
Facilita a utilizao de especialistas;
Possibilita a concentrao de problemas especficos nos rgos de staff, enquanto os
rgos de linha ficam livres para executar as atividades-fim.
1
Obviamente h excees, pois a definio de rea-meio e rea-fim varia de acordo com o ramo de atuao, as
polticas e os objetivos de cada empresa/instituio.
1.3.3.3Desvantagens
Conflitos entre rgos de linha e staff: experincias profissionais diversas, vises de
trabalho distintas, diferentes nveis de formao;
Dificuldade de manuteno do equilbrio entre linha e staff.
1.3.4Outras formas de organizao
1.3.4.1Organizao por equipes
Utiliza o conceito de equipe multidisciplinar, buscando delegar autoridade e dispersar a
responsabilidade (empowerment) por meio da criao de equipes participativas.
Essa estrutura desmonta as antigas barreiras departamentais e descentraliza o processo
decisrio para as equipes, fazendo com que as pessoas tenham generalistas e especialistas.
comum, em empresas de ponta, encontrar equipes autogerenciadas cuidando de
unidades estratgicas de negcios com total autonomia e liberdade. Nessa estrutura existem
dois tipos de equipes: a permanente, que funciona como uma rea normal; e a cruzada, que a
unio de pessoas de vrios departamentos funcionais para resolver problemas mtuos.
A equipe cruzada ajuda a reduzir a barreira entre os departamentos. Alm, disso, o
poder delegado equipe reduz o tempo de reao a mudanas externas. Outro benefcio a
motivao do funcionrio, pois o trabalho na equipe cruzada mais enriquecedor.
1.3.4.2Organizao em rede (rede dinmica)
A organizao desagrega as suas funes tradicionais e as transfere para empresas ou unidades
separadas que so interligadas por meio de uma pequena organizao coordenadora, que
passa a ser o ncleo central. A companhia central retm o aspecto essencial do negcio,
enquanto transfere para terceiros as atividades que outras companhias podem fazer melhor
(produo, vendas, engenharia, contabilidade, propaganda, distribuio, etc.). Trata-se de
uma abordagem revolucionria, as fronteiras das atividades da organizao vo se diluindo e
as formas organizacionais de uma empresa vo se misturando s atividades organizacionais
de outras, tornando difcil reconhecer onde comea e onde termina a organizao em termos
tradicionais.
1.3.4.3Comisso ou Colegiado
So os conselhos e comisses formadas nas organizaes com objetivo de apurar situaes ou
tomar decises colegiadas. No um rgo da estrutura organizacional e pode assumir tipos
diversos: formais, informais, temporrias, relativamente permanentes, consultivos, diretivos.
Exemplos so algumas empresas (inclusive pblicas) que possuem Conselhos de Administrao,
Fiscais, etc.

1.3.4.4Organizao virtual
uma estrutura que utiliza tecnologia da informao para unir, de forma dinmica, pessoas e
demais recursos organizacionais sem tornar necessrio reuni-las em um espao fsico e/ou ao
mesmo tempo para executar seus processos produtivos.
O atributo virtual utilizado para denominar uma lgica organizacional, onde as
fronteiras de tempo, espao geogrfico, unidades organizacionais e acesso a informaes
so menos importantes, enquanto que o uso de tecnologias de comunicao e informao
considerado altamente til.
Neste contexto, o grau de intensidade na utilizao de tecnologias de informao e
comunicao, frente a presena fsica para interagir com clientes externos ou internos, realizar
negcios e operar como um todo, determina o grau de virtualidade desta organizao
particular.
O processo de virtualizao possui duas caractersticas principais que facilitam a sua
aplicabilidade:
Desprendimento do aqui e do agora - a organizao no possui apenas um territrio
(apesar de serem necessrios suportes fsicos para a atuao).
Passagem do interior ao exterior e do exterior ao interior - os limites no so mais
dados e os lugares e tempos se misturam.
Uma segunda abordagem define uma organizao virtual como uma rede de organizaes
independentes, que se unem em carter temporrio atravs do uso de tecnologias de
informao e comunicao, visando assim obter vantagem competitiva. A organizao virtual
se comporta como uma nica empresa por meio da unio das competncias essenciais de seus
membros, que podem ser instituies, empresas ou pessoas especializadas.
Toda organizao virtual uma rede organizacional, mas nem toda rede organizacional
uma organizao virtual.
1.4Departamentalizao
Departamentalizao a especializao horizontal. Isso ocorre quando h necessidade de um
maior nmero de rgos (departamentos) especializados num mesmo nvel hierrquico para
facilitar a organizao do trabalho e dar eficincia s atividades.
Departamentalizao , portanto, o agrupamento das atividades e correspondentes
recursos (humanos, materiais e tecnolgicos) em unidades, de acordo com um critrio
especfico de homogeneidade. A departamentalizao uma caracterstica tpica das mdias e
grandes organizaes e diretamente relacionada com a complexidade das operaes.
1.4.1Princpios da Departamentalizao
1. Maior uso: o departamento que utiliza mais uma atividade deve t-la sob sua jurisdio;
2. Maior interesse: o departamento que tiver mais interesse sob uma atividade deve
supervision-la;
3. Separao do controle: as atividades de controle devem ser autnomas, independentes
e separadas das atividades que esto sendo controladas;
4. Supresso da concorrncia: eliminar a concorrncia entre departamentos
1.4.2Abordagens
A abordagem Funcional separa departamentos de acordo com a funo desempenhada na
organizao (produo, finanas, RH, Vendas etc.) segue o princpio da especializao.
A abordagem Divisional segue o princpio das unidades de negcio autnomas (unidades
estratgicas de negcio) cada gestor responsvel pelos resultados de sua unidade.
Essa abordagem cria departamentos que so formados por um agrupamento de divises
separadas, autossuficientes, para gerar um produto ou servio (ou parte dele), de acordo
com os resultados organizacionais. mais indicada em organizaes que produzem diferentes
produtos/ servios para diferentes mercados/clientes, pois cada diviso focaliza um mercado/
cliente independente.
Dentro de abordagem divisional existem variantes, que servem para alcanar diferentes
resultados esperados de uma organizao e que se baseiam em: Produtos ou servios,
Localizao Geogrfica, Clientes, Projetos etc.
Essas duas abordagens definem os critrios (tipos) de Departamentalizao: por funo
(funcional); por produtos e servios; geogrfica (territorial, regional); por clientes; por processo;
por projeto; matricial; mista.
1.4.3Departamentalizao por Funo (Funcional)
a diviso lgica de acordo com as funes a serem desempenhadas, ou seja, a diviso
departamental que segue o princpio da especializao. A Departamentalizao Funcional
agrupa funes comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional.
Assim, todos os indivduos que executam funes semelhantes ficam reunidos: todo o pessoal
de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de compras, e assim por diante.

1.4.3.1Vantagens
Agrupa vrios especialistas em uma mesma unidade;
Simplifica o treinamento e orienta as pessoas para uma funo especfica, concentrando
sua competncia e habilidades tcnicas;
Permite economia de escala pelo uso integrado de pessoas, mquinas e produo em
massa;
Indicada para situaes estveis, tarefas rotineiras e para produtos ou servios que
permaneam longos ciclos sem mudanas.
1.4.3.2Desvantagens
Reduz a cooperao interdepartamental (nfase nas especialidades);
Inadequada para ambiente e tecnologia em constante mudana, pois dificulta a
adaptao e a flexibilidade s mudanas externas;
Foco na especialidade em detrimento do objetivo organizacional global.
1.4.4Departamentalizao por Produtos ou Servios
Descentraliza as atividades e decises de acordo com os produtos ou servios executados.
realizada quando as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios possuem
diferenciaes significativas e, por isso, fica mais fcil administrar cada produto/servio
individualmente.
1.4.4.1Vantagens
Fixa a responsabilidade dos departamentos para uma linha de produto;
Facilita a coordenao entre as diferentes reas: a preocupao principal o produto, e
as atividades das reas envolvidas do pleno suporte;
Facilita a inovao, pois requer cooperao e comunicao dos vrios grupos que
contribuem para gerar o produto.
1.4.4.2Desvantagens
Dispersa os especialistas nos diversos subgrupos orientados para os produtos;
No indicada para circunstncias externas no mutveis, empresas com pouca
variabilidade dos produtos, por trazer custos operacionais elevados;
Em situaes de instabilidade externa, pode gerar temores e ansiedades na fora de
trabalho de determinada linha de produto, em funo da possibilidade de desemprego;
Pode enfatizar a coordenao em detrimento da especializao.
1.4.5Departamentalizao Geogrfca (territorial, regional)
a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com o local onde o trabalho ser
desempenhado, ou ento a rea de mercado a ser servida pela empresa. utilizada geralmente
por empresas que cobrem grandes reas geogrficas e cujos mercados so extensos e
diversificados, ou seja, quando as circunstncias externas indicam que o sucesso da organizao
depende particularmente do seu ajustamento s condies e s necessidades locais e regionais.
Exemplos: as empresas multinacionais tm este nome justamente por utilizarem a
estratgia geogrfica para suas operaes fora do pas onde esto sediadas; lojas e empresas
possuem filiais em diversas localidades; agncias bancrias; varas judiciais espalhadas pelo
interior dos estados.
1.4.5.1Vantagens
Amplia a rea de atuao, atingindo maior nmero de clientes;
Permite fixar a responsabilidade de lucro e de desempenho no comportamento local ou
regional, alm de encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de territrio;
As caractersticas da empresa podem acompanhar adequadamente as variaes de
condies e caractersticas locais.

1.4.5.2Desvantagens
O enfoque territorial pode deixar em segundo plano a coordenao, tanto dos aspectos
de planejamento e execuo, quanto de controle como um todo, em face do grau de
liberdade e autonomia nas regies;
Em situaes de instabilidade externa em determinada regio, pode gerar temores e
ansiedades na fora de trabalho em funo da possibilidade de desemprego ou prejuzo
funcional.
1.4.6Departamentalizao por Clientes
Envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/
empresa para quem o trabalho executado. Divide as unidades organizacionais para que cada
uma possa servir a um grupo de clientes, sendo indicada quando as caractersticas dos clientes
- idade, sexo, nvel socioeconmico -so determinantes para o sucesso do negcio e requerem
diferentes abordagens para as vendas, os produtos, os servios adicionais, etc.
1.4.6.1Vantagens
Quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao, ou seja, quando
o cliente o mais importante, e os produtos e servios devem ser adaptados s suas
necessidades.
Dispe os executivos e todos os participantes da organizao para a tarefa de satisfazer
as necessidades e os requisitos dos clientes;
Permite organizao concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades
e exigncias dos canais mercadolgicos.
1.4.6.2Desvantagens
As demais atividades da organizao produo, finanas podem se tornar
secundrias ou acessrias, em face da preocupao compulsiva com o cliente;
Os demais objetivos da organizao lucratividade, produtividade podem ser
deixados de lado ou sacrificados.
1.4.7Departamentalizao por Processo
Processo um conjunto de atividades inter-relacionadas e cclicas que transforma insumos
(entradas) em produtos (sadas).
A departamentalizao por fases do processo utilizada quando o produto final to
complexo que se faz necessrio fabric-lo a partir da diviso em processos menores, com linhas
de produo distintas. Exemplo: indstria automobilstica. Uma linha de produo um arranjo
fsico de mquinas e equipamentos. Essa linha define o agrupamento de pessoas e de materiais
para processar as operaes.
A departamentalizao por Processos semelhante por produtos/servios. A diferena
que na departamentalizao por produtos/servios o foco o produto final, enquanto na
abordagem por processos so focados os fluxos de trabalho em si, cada um gerando partes do
produto final.
1.4.7.1Vantagens
Fixa a responsabilidade e a unio dos esforos dos em determinado processo;
Extrai vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da
tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referncia para o agrupamento
de unidades e posies.
1.4.7.2Desvantagens
Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas e desenvolvimento revolucionrios, a
ponto de alterar profundamente os processos;
Deve haver especial cuidado com a coordenao dos distintos processos.
1.4.8Departamentalizao por Projeto
Projeto um evento temporrio e no repetitivo, caracterizado por uma sequncia lgica
de atividades, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido,
sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e
qualidade.

A departamentalizao por projetos, portanto, utilizada em empresas cujos produtos
envolvem grandes concentraes de recursos por um determinado tempo (navios, fbricas,
usinas hidreltricas, pontes, estradas, etc.), que exigem tecnologia sofisticada e pessoal
especializado. Como o produto de grande porte, exige planejamento individual e detalhado e
um extenso perodo de tempo para execuo, cada produto tratado como um projeto.
1.4.8.1Vantagens
Concentrao de recursos e especialistas para realizar um trabalho complexo;
Foco no resultado;
Melhoria no controle da execuo.
1.4.8.2Desvantagens
Cada projeto nico, indito, e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos
na empresa ao longo de seu ciclo de execuo. Assim, quando termina uma fase, ou
mesmo o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar
mquinas e equipamentos se no tiver outro projeto em vista;
1.4.9Departamentalizao Matricial
Chama-se matricial, pois combina duas ou mais formas de estrutura formando uma espcie de
grade. a combinao da abordagem divisional com a funcional.
Trata-se de uma estrutura hbrida, que combina geralmente a departamentalizao
funcional com a de projetos.
A autonomia e o poder relativo a cada estrutura seriam decorrentes da nfase dada pela
empresa aos projetos ou s funes tradicionais.
- Matricial forte - nfase nos projetos: existem empresas/consrcios cuja existncia est
vinculada execuo de determinado projeto (vemos muitos exemplos na Copa do Mundo).
Nessas, o poder do gerente do projeto soberana e as atividades funcionais ordinrias (RH,
Marketing, etc.) ficam em segundo plano (quando no so terceirizadas).
- Balanceada: a autoridade dividida entre os gerentes funcionais (RH, Marketing, Finanas,
etc.) e os gerentes de projetos.
- Matricial fraca - nfase funcional: os gerentes funcionais possuem mais poder que os
de projeto, criando grandes conflitos e dificultando o alcance dos resultados. Existem
empresas cuja estrutura tradicionalmente funcional, porm, h necessidade de realizao
de alguns projetos pontuais para melhorar produtos e servios. As reas, ento, emprestam
temporariamente recursos (pessoas, materiais) para a execuo dos projetos e, muitas vezes,
as pessoas acumulam a funo ordinria e a funo no projeto.
As unidades de trabalho so os projetos, enquanto os rgos permanentes (funcionais)
atuam como prestadores de servios, cedendo pessoas e outros recursos;
Apresenta dupla ou mltipla subordinao (gerente funcional e gerente do projeto);
A organizao de cada projeto temporria e, aps sua concluso, as pessoas so
alocadas em novos projetos.
1.4.9.2Vantagens
Maior versatilidade e otimizao dos recursos humanos;
Forma efetiva para conseguir resultados ou resolver problemas complexos;
Mais fortemente orientada para resultados;
Maior grau de especializao.
1.4.9.3Desvantagens
Conflito linha/projeto;
Duplicidade de autoridade e comando.
1.4.10Departamentalizao Mista
praticamente impossvel encontrar, na prtica, a aplicao pura de um nico tipo de
departamentalizao em toda uma empresa. Geralmente encontrar-se uma reunio de
diversos tipos de departamentalizao em todos os nveis hierrquicos, a qual se denomina
Departamentalizao Mista, ou Combinada.

H outros tipos menos difundidos de departamentalizao (por quantidade, por turno,
etc.), que acabam sendo cpias conceituais dos apresentados aqui e, por isso, no foram
detalhados.
Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada
A clara separao entre esfera pblica e esfera privada a marca distintiva das sociedades
capitalistas e democrticas contemporneas em relao s demais. Dessa separao
fundamental decorrem todas as outras diferenciaes relevantes no interior dessas sociedades,
como a existente entre Direito Pblico e Direito Privado; entre Estado e sociedade civil; e entre
poderes do Estado e direitos do cidado.
A Gesto Pblica pode ser entendida como sendo o modo de gesto do aparelho do Estado,
ou seja, a forma como so aplicados os processos de planejamento, organizao, direo e
controle pelas diversas entidades que formam o Estado.
A Gesto Privada utiliza processos semelhantes de planejamento, organizao, direo e
controle, porm com alcance, objetivos e regramentos distintos da rea pblica.
2.1Os poderes do Estado
Max Weber caracteriza o Estado como o monoplio do exerccio legtimo da fora em uma
sociedade. O Estado no admite concorrncia e exerce de forma monopolista o poder poltico,
que o poder supremo nas sociedades contemporneas.
Norberto Bobbio fala da Universalidade - o Estado toma decises em nome de toda a
coletividade que ele representa, e no apenas da parte que exerce o poder; e da Inclusividade
- em princpio, nenhuma esfera da vida social encontra-se fora do alcance da interveno do
Estado.
Para Montesquieu, o Estado possui trs funes fundamentais:
Legislativa: produzir as leis e o ordenamento jurdico necessrios vida em
sociedade.
Executiva: assegurar o cumprimento das leis.
Judiciria: julgar a adequao, ou inadequao, dos atos particulares s leis
existentes.
A primazia do pblico sobre o privado normativamente est fundamentada na contraposio
entre interesse coletivo e interesse individual. O bem comum no resulta da soma dos bens
individuais, razo pela qual os interesses individuais (privados) devem ser subordinados aos
interesses coletivos (o bem pblico).
A soberania que o Estado exerce sobre o conjunto da sociedade justifica-se sempre pelo
interesse social.
Mdulo 2

O poder extroverso caracteriza-se pela capacidade de gerar unilateralmente obrigaes
para os demais entes sociais, exorbitando suas prprias fronteiras. Somente o Estado tem o
poder de criar normas jurdicas, legais e administrativas que regulam a ao e o comportamento
dos demais membros da sociedade.
O poder de polcia exercido pela Administrao Pblica com a finalidade de conter
os abusos de indivduos e grupos na sociedade civil, defendendo o interesse pblico no seu
sentido mais amplo.
O direito positivo determina a esfera de poder do Estado sobre a sociedade. Alm disso, o
princpio da Legalidade diz que a Administrao Pblica, e, por extenso, o agente pblico, s
pode fazer o que a lei permite.
Uma vez que a lei tenha delimitado o espao pblico e, por excluso, definido tambm a
extenso da esfera privada, os particulares que nesta se encontrarem sejam eles indivduos
ou empresas podero fazer tudo aquilo que a lei no proibir e deixar de fazer aquilo que a lei
no os obrigar.
A essa liberdade e autonomia de ao da sociedade civil (privada) convencionou-se chamar
de liberdade negativa. Simplesmente porque essa esfera de liberdade de fato, bastante
extensa claramente delimitada por dois no:
pode-se fazer o que a lei no proibir; e
pode-se deixar de fazer o que a lei no obrigar.
Essa a regra geral que orienta todo o direito privado isto , aquele que regula as relaes
entre os entes privados na sociedade, como os direitos Civil, Comercial, Penal etc.
2.2Divergncias Pblico x Privado
Princpios: a Administrao Pblica brasileira, em todas as suas esferas, regida pelos princpios
constitucionais da legalidade, da impessoalidade, da moralidade; da publicidade e da eficincia.
A gesto privada no tem princpios to bem definidos como os que regem a administrao
pblica. A direo das empresas privadas tem liberdade e flexibilidade para criar sua prpria
filosofia e segui-la.
Interesse: a gesto pblica procura satisfazer o interesse e bem-estar geral (bem pblico),
enquanto a gesto privada procura satisfazer os interesses de determinados indivduos ou
grupos (bem privado).
Pessoas: na esfera pblica, os indivduos so concebidos como cidados, seja na posio de
servidores do Estado, seja na condio de usurios dos servios pblicos ou sujeitos submetidos
s leis e normas impostas pelo Estado. J na esfera privada, os indivduos so concebidos como
pessoas fsicas procura da satisfao de seus interesses particulares, podendo se associar
e constituir pessoas jurdicas com a finalidade de perseguir os mais diferentes objetivos
econmicos, polticos, religiosos, culturais etc.
Objetivos: a gesto pblica visa a consecuo de seus objetivos em prol do interesse
coletivo e, em regra geral, sem buscar lucro em suas atividades (atentar s empresas pblicas).
J os empresrios so motivados pela busca do lucro, ou pela satisfao de outros interesses
privados.
Organizaes: Instituies pblicas so entes criados por lei para atingir objetivos
especficos (misso perene), cumprindo papis tpicos ou de interesse do Estado (sade,
educao, proteo, regulao etc). Cada empresa privada segue sua prpria filosofia e pode
mud-la a qualquer momento - decidir em que mercados atuar, como concorrer, que metas
atingir, enfim, tudo aquilo que a lei no proba.
Clientes/Cidados: a administrao pblica no pode fazer acepo de pessoas, deve tratar
a todos igualmente e com qualidade. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos
previstos em lei. Por outro lado, as organizaes privadas utilizam estratgias de segmentao
de mercado, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes preferenciais.
Estrutura: na administrao pblica, a estrutura mais verticalizada e burocratizada,
enquanto a gesto privada h mais flexibilidade e variedade nos modelos, tendendo a ser mais
horizontalizada.
Recursos: as atividades pblicas so financiadas com recursos pblicos, oriundos de
contribuies compulsrias de cidados e de empresas, enquanto a gesto privada lida com
recursos prprios ou de investidores.
Mercado: as empresas normalmente trabalham em regime de competio; os governos
usam habitualmente o sistema de monoplio.
Privacidade/Publicidade: o principio da Publicidade obriga a ampla divulgao dos atos
praticados pela Administrao Pblica, seja atravs de dirios oficiais, jornais, editais etc (salvo
em reas especficas ligadas a segurana e soberania). As empresas privadas fazem o contrrio,
escondem suas estratgias como forma de evitar espionagem e garantir posio no mercado.
Compras/Contrataes: na gesto pblica o interesse coletivo e as aes impessoais, da
a necessidade da realizao de compra por licitaes e recrutamento de pessoal por concursos
pblicos (exceto CCs). Uma empresa privada pode comprar de qualquer fornecedor e contratar
qualquer pessoa de acordo com seus critrios.
Carreiras/promoes: as carreiras e promoes so mais flexveis no setor privado,
podendo passar por reestruturaes a qualquer momento de acordo com as necessidades da
gesto; na gesto pblica, as regras estipuladas em lei so seguidas estritamente.
Erros: o impacto de um erro administrativo na gesto pblica prejudica toda populao
(que em ltima instncia paga compulsoriamente por tal servio), enquanto nas empresas o
prejuzo restrito.
2.3Convergncias
As principais convergncias entre gesto pblica e privada ocorrem na rea meio, ou seja, na
forma como empresas e instituies pblicas se organizam e agem para alcanar seus objetivos.
Dentre semelhanas prticas, destaca-se:
Tm objetivos a serem alcanados;
Para alcanar tais objetivos, estruturam-se e realizam um certo conjunto de
atividades;

Para executar estas atividades, mobilizam uma determinada quantidade de
recursos (humanos, materiais, tecnolgicos, financeiros etc.);
Usam o planejamento e a gesto estratgica;
Buscam avanos tecnolgicos visando ao acesso facilitado a servios;
Eficincia usar os recursos adequadamente. O princpio da Eficincia, includo
na Constituio Federal em 1998, resultado da incorporao, pelo Estado, de
tcnicas de administrao privada.
Eficcia alcanar objetivos resultados;
Efetividade atender s expectativas dos stakeholders (partes interessadas em
determinado produto/servio). Mudar a realidade.
Empreendedorismo governamental e novas lideranas no setor pblico
O movimento da Nova Gesto Pblica (New Public Management) iniciou-se no Reino Unido, em
1979, foi adotado nos Estados Unidos nos anos 80 e logo se expandiu pelo mundo, atingindo a
Amrica Latina nos anos 90.
Essa forma de gesto tambm conhecida como Modelo Gerencial. Esse nome advm
da incorporao, pelo servio pblico, de alguns pressupostos e inovaes da administrao
gerencial - privada -, como a diminuio de nveis hierrquicos (downsizing), a valorizao e o
maior poder aos funcionrios (empowerment), a descentralizao administrativa, o foco nos
resultados e nos clientes, a adoo de sistemas de custos e de informaes gerenciais.
Esse modelo uma resposta, de um lado, expanso das funes econmicas e sociais do
Estado, e, de outro, ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia mundial, uma
vez que ambos deixaram mostra os problemas associados adoo do modelo burocrtico.
O foco deixa de ser o tamanho do Estado e passa a ser a qualidade dos servios do Estado.
A eficincia da administrao pblica - a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade
dos servios, tendo o cidado como beneficirio - torna-se ento essencial. A reforma do
aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficincia e
qualidade na prestao de servios pblicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial
nas organizaes.
A administrao pblica gerencial constitui, portanto, um avano e um rompimento com os
padres da administrao pblica burocrtica, mas no nega todos os princpios da burocracia.
Pelo contrrio, a administrao pblica gerencial brasileira est apoiada na burocrtica, da qual
conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como a admisso
segundo rgidos critrios de mrito, a existncia de um sistema estruturado e universal de
remunerao, as carreiras etc.
Na administrao pblica gerencial, a estratgia volta-se para:
a definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em
sua unidade (com foco nos resultados e nos clientes);
a garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos,
materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio para que possa atingir
os objetivos contratados;
o controle ou cobrana a posteriori dos resultados.
Pode-se dizer que a Nova Gesto Pblica passou por trs fases, ou movimentos:
Mdulo 3

3.1Gerencialismo Puro (Managerialism): fazer mais com menos
Corresponde primeira etapa da reforma no Reino Unido e tambm nos Estados Unidos
e tem seu foco na produtividade. Busca fazer mais com menos atravs do aumento da
eficincia, melhorando a qualidade do gasto pblico, reduzindo custos, evitando o desperdcio
e aumentando a produtividade na prestao de servios pblicos.
Foram implementados alguns instrumentos gerenciais, como:
Tcnicas de planejamento e racionalizao oramentria, para possibilitar a
incorporao de uma maior conscincia dos custos no servio pblico;
Instrumentos de avaliao de desempenho organizacional, para alcanar maior
eficincia, usando mecanismos objetivos de mensurao da performance
governamental;
Adoo da Administrao por Objetivos, pela qual se procura traar linhas claras de
ao s agncias, o que tornaria possvel uma avaliao de desempenho baseada
na comparao entre os resultados obtidos e o que fora previamente determinado;
Descentralizao administrativa e delegao de poder, com o objetivo de aumentar
a autonomia das agncias e dos departamentos.
3.2Consumerismo: fazer melhor
O foco na eficincia (gerencialismo puro) por si s no foi suficiente. A lgica de Plano (o qual
estabelece, a partir de uma racionalidade tcnica, o melhor programa a ser cumprido) foi
substituda por uma lgica de estratgia, na qual so levadas em conta as relaes entre os
atores envolvidos em cada poltica, de modo a montar cenrios que permitam a flexibilidade
necessria para eventuais alteraes nos programas governamentais.
Surge, ento, um novo modelo que foca na melhoria da qualidade da prestao dos servios
para o cliente direto a partir da flexibilidade de gesto. o chamado Paradigma do Consumidor/
Cliente: procura dar ao cidado-usurio atendimento semelhante ao que ele teria como cliente
em uma empresa privada, ou seja, visava ao atendimento das necessidades definidas pelos
prprios cidados-usurios, tratando-os como consumidores a serem satisfeitos.
Trs medidas faziam parte da estratgia para tornar o poder pblico mais leve, gil e
competitivo:
Descentralizao administrativa com grande delegao de autoridade, partindo
do princpio de quanto mais prximo estiver o servio pblico do consumidor, mais
fiscalizado pela populao ele o ser;
Competio entre as organizaes do setor pblico;
Adoo de um novo modelo contratual para os servios pblicos, em contraposio
ao monoplio estatal - a extenso do fornecimento de servios pblicos entre o setor
pblico, o setor privado e o voluntrio/no lucrativo. Baseia-se na ideia de que, numa
situao de falta de recursos, a melhor forma de aumentar a qualidade introduzir
relaes contratuais de competio e de controle.
A viso do cidado como simples consumidor est vinculada tradio liberal, que d, na
maioria das vezes, maior importncia proteo dos direitos do indivduo do que participao
poltica.
3.3Servio Orientado ao Cidado: fazer o que deve ser feito
O termo em ingls PSO (Public Service Orientation).
As crticas viso do cidado como cliente fizeram o modelo evoluir para o Servio
Orientado ao Pblico/Cidado, que se baseia em conceitos ignorados at ento pela viso
gerencial: accountability, transparncia, participao poltica, equidade e justia.
Aqui, no se busca apenas descobrir como fazer/organizar o servio pblico para agradar
aos cidados. A pergunta verdadeira o que deve ser feito?, demonstrando para o cidado
os benefcios, efeitos e impactos diretos ou indiretos do exerccio da atividade pblica
(efetividade).
Entende-se que, a partir da nova gesto pblica, o Estado ganha dinamismo e reduz seu
papel de executor ou prestador direto de servios, mantendo-se, entretanto, no papel de
regulador, provedor ou promotor destes, principalmente dos servios sociais como educao
e sade, que so essenciais para o desenvolvimento. Como promotor desses servios, o Estado
continua a subsidi-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participao
da sociedade.
Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funes de regulao e de
coordenao do Estado, particularmente no nvel federal, e a progressiva descentralizao
vertical, para os nveis estadual e municipal, das funes executivas no campo da prestao de
servios sociais e de infraestrutura.
Pode-se dizer, em suma, que o objetivo da Nova Gesto Pblica modernizar o aparelho do
Estado, tornando a administrao pblica mais eficiente, eficaz e efetiva e mais voltada para o
cidado, buscando maior governana, controle por resultados e accountability.

Eficincia refere-se ao bom uso dos recursos disponveis. a relao entre os insumos
utilizados e os produtos/servios gerados.
Eficcia est relacionada ao alcance dos objetivos. a relao entre os resultados obtidos e
os resultados esperados.
Efetividade diz respeito ao impacto positivo gerado na sociedade.
Governana capacidade administrativa do Estado em formular e implementar polticas
pblicas. Este termo destaca a capacidade administrativa do Estado, que passa a ser
coordenador/articulador dos vrios agentes no governamentais para atingir resultados de
interesse pblico.
No confundir Governana com Governabilidade, que a capacidade poltica de governar -
relaes entre os poderes, sistema partidrio, legitimidade, apoio popular e equilbrio entre
as foras polticas de oposio e de situao.
Accountability a responsabilizao dos agentes pblicos pelos atos praticados e sua
obrigao tica de prestar contas. Em outras palavras, o conjunto de mecanismos e
procedimentos que induzem os dirigentes governamentais a prestar contas dos resultados de
suas aes sociedade, garantindo, dessa forma, maior nvel de transparncia, participao
da sociedade e exposio das polticas pblicas. Quanto maior for a possibilidade de os
cidados discernirem se o agente pblico est agindo em prol da coletividade e de sancion-
lo, mais accountable um governo.
Horizontal: exercido por instituies do Estado devidamente encarregadas da preveno,
reparao e punio de aes ilegais cometidas por agentes pblicos. feita pelos
mecanismos institucionalizados, abrangendo os Poderes e tambm agncias governamentais
que tenham como finalidade a fiscalizao do poder pblico e de outros rgos estatais,
como por exemplo os Tribunais de Contas.
Vertical: so as atividades de fiscalizao feitas pela sociedade procurando estabelecer
formas de controle sobre o poder pblico. Para grande parte dos autores, ela exercida de
baixo para cima, por pessoas e entidades da sociedade civil, geralmente sob a forma de voto
ou de mobilizaes.
Certo autor separou a vertical em duas: Eleitoral - os eleitores avaliam governos e fazem
suas escolhas; Societal - especificamente para o controle exercido por agentes ou entidades
de representatividade social (conselhos, associaes etc.), ou seja, grupos se mobilizam
para impor suas demandas em relao preveno, reparao ou punio de ilegalidades.
Outro autor aventou a possibilidade de uma accountability vertical de cima para baixo,
quando h direito de sano a partir de uma relao de hierarquia, ou seja, entre chefia e
subordinados.
3.4Princpios da administrao pblica gerencial
a) Reorientao dos mecanismos de controle: o controle na perspectiva burocrtica (a priori)
representa um entrave ao eficiente e inovadora. Na medida do possvel, o controle
deve ser feito a posteriori, baseado em indicadores de resultados, revertendo a cultura
e as prticas gerais da administrao pblica, focada primordialmente nos meios e nos
recursos. Muito mais relevante que o foco no controle da legalidade e no cumprimento do
rito burocrtico, a abordagem centrada no alcance de objetivos/resultados.
b) Foco na racionalizao de recursos - eficincia: o Estado no dispe de recursos infinitos
para realizar os investimentos para o alcance de todos os objetivos sociais, devendo,
por isso, atravs da busca da eficincia, melhorar a qualidade do gasto pblico. Para
isso, necessrio aumentar a produtividade e construir uma conscincia de custos na
administrao pblica.
c) Focalizao da ao do Estado no cidado: o Estado tem o dever de buscar melhorar a
qualidade da prestao do servio pblico na perspectiva de quem o usa (cidado),
ampliando o atendimento das demandas sociais, reduzindo o tempo de resposta e
aumentando a satisfao do cidado-usurio (excelncia no atendimento).
d) Flexibilidade administrativa: faz-se necessrio o aumento de autonomia - e consequente
descentralizao - que permita s organizaes pblicas e aos servidores alcanarem os
resultados esperados.
e) Controle social: preciso ampliar os mecanismos de transparncia atravs da prestao
social de contas e da avaliao de desempenho, permitindo sociedade um melhor
controle da administrao pblica (accountability). A cobrana da sociedade um fator
fundamental para a melhoria da prestao dos servios pblicos.
f) Valorizao do servidor: condio essencial para que o processo de modernizao
administrativa tenha xito, pois a qualidade profissional dos servidores e sua motivao
so condies necessrias para se alcanar todos os outros objetivos. indispensvel
descentralizar as atividades, dando empowerment (poder de deciso) para os indivduos e
para as equipes, e responsabilizando-os pelo alcance dos resultados.
A seguir, um quadro comparativo entre a gesto burocrtica e a gerencial.
Caractersticas Gesto pblica burocrtica Gesto pblica gerencial
Modelo de gesto Rgido e ineficiente Flexvel e eficiente
Ideologia Formalismo e rigor tcnico
Maior confiana e flexibilidade de
gesto
Atributos
Rigidez nos procedimentos, excesso
de normas e regulamentos
Maior autonomia e responsabilidade
Foco Poder do Estado Cidado/ sociedade
nfase Processos/ procedimentos Resultados
Indicadores Produo Efetividade, eficcia e eficincia
Deciso Centralizada Descentralizada
Servidor pblico Estabilidade
Valorizao do servidor, investindo
em capacitao
Controle A priori nos processos A posteriori nos resultados

3.5Empreendedorismo governamental
Empreender significa fazer acontecer. planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos
disponveis da melhor maneira, de forma a alcanar os resultados da organizao.
O empreendedorismo governamental ocorre quando os gestores pblicos aproveitam os
recursos disponveis de formas novas e melhores (planejamento, tecnologia etc), buscando a
satisfao e o benefcio dos cidados.
O conceito de empreendedorismo governamental surgiu com o livro Reinventando o
Governo como o esprito empreendedor est transformando o setor pblico. O contexto
da poca (anos 80 nos EUA) era de grande descrena da populao nas capacidades da
Administrao Pblica de suprir as necessidades da sociedade relativas aos bens pblicos e de
vencer os desafios que apareciam.
Os autores Osborne e Gaebler se basearam em estudos de caso de rgos e setores
governamentais que estavam buscando superar o modelo burocrtico ento em voga.
Mostraram que o governo americano estava longe de oferecer eficincia, pois ainda centralizava
muitas operaes que j poderiam estar nas mos da comunidade.
Assim, os autores mostraram o governo empreendedor como um estilo pragmtico de
gesto pblica.
Segundo eles, na nsia de combater os desvios do patrimonialismo, foram criadas tantas
amarras para o gestor pblico que se tornou cada vez mais difcil fornecer servios eficientes e
de qualidade para a populao. A burocracia criava problemas na gesto dos servios pblicos,
pois tornava a mquina estatal lenta, ineficiente e pouco responsiva s necessidades e opinies
de seus clientes.
Os autores sugerem dez princpios que poderiam servir de base para um novo modelo de
governo, o empreendedor:
1. Governo catalisador navegando e no remando, pois no compete a ele, sozinho,
assumir o papel de executor, de implementador de polticas pblicas. O governo deve ser
o indutor da sociedade, o regulador, harmonizando a ao de diferentes agentes sociais na
soluo de problemas coletivos.
2. Governo que pertence comunidade - abrir-se participao dos cidados no momento
da tomada de deciso; dar poder ao cidado, ao invs de servi-lo, pois as comunidades
locais so mais flexveis e vivenciam mais de perto os seus diversos problemas. Cabe ao
governo apenas a responsabilidade final de que estes servios sejam prestados.
3. Governo competitivo - criar mecanismos de competio dentro das organizaes pblicas e
entre organizaes pblicas e privadas. Quebrando o monoplio da prestao dos servios
pblicos, criar-se-ia necessidade de aprimoramento, aumento da eficincia, inovao e
melhoria da qualidade dos servios prestados.
4. Governo orientado por misses - deixar de lado a orientao por normas e migrar a ateno
na direo da sua verdadeira misso. A administrao burocrtica leva desmotivao,
pois define de antemo o que e como se deve fazer cada trabalho. Dando mais liberdade e
flexibilidade, pode-se utilizar a criatividade e o poder de inovao para alcanar os objetivos
e cumprir a misso da organizao de forma mais efetiva.
5. Governo de resultados - substituir o foco no controle dos inputs para o controle dos
outputs e dos impactos de suas aes (preocupao com resultados, e no com recursos).
Como os governos no sabem medir resultados, remuneram por outros critrios (tempo de
servio, volume de recursos, quantidade de subordinados etc), de modo que os servidores
no buscam atingir resultados melhores, mas crescer sua esfera de poder e manter seus
cargos. Ex: um hospital deveria ser remunerado no pelo nmero de atendimentos, mas
pela reduo do nmero de casos de doena em sua localidade.
6. Governo orientado ao cliente: cidado deve ser a razo da existncia dos rgos e entidades
pblicos; criar mecanismos para atender s necessidades dos clientes, e no da burocracia.
Os rgos pblicos no recebem seus recursos diretamente dos seus clientes (cidados)
e sim do Legislativo/Executivo, ento muitas vezes h maior preocupao em agradar ao
fomentador do que em atender e saber as necessidades dos cidados.
7. Governo empreendedor - fazer estratgias de modo a gerar receitas e no despesas.
Ampliar prestao de servios e considerar os gastos sob uma perspectiva de investimento,
ou seja, considerando o benefcio futuro de cada despesa.
8. Governo preventivo proatividade e planejamento como forma de evitar problemas -
preveno ao invs da cura. Concentrar-se nas causas dos problemas ao invs de tratar os
sintomas.
9. Governo descentralizado envolver os funcionrios nos processos deliberativos,
aproveitando seus conhecimentos e capacidade inovadora, elevando a flexibilidade, a
eficincia e o comprometimento dos servidores envolvidos.
10. Governo Orientado para o Mercado induzir mudanas atravs do mercado, estabelecendo
regras, fornecendo informaes aos consumidores, criando ou aumentando a demanda,
catalisando os fornecedores do setor privado, criando instituies que atuem no mercado
para preencher vazios, mudando a poltica de investimentos pblicos etc.
Outros fatores de destaque so:
Realizao de parcerias intragovernamentais, com ONGs e com a iniciativa privada,
visando a vantagens para o setor pblico, tais como ampliao do acesso aos
clientes, tecnologia e ao capital, diminuio de risco e uso de infraestruturas
compartilhadas.
Mudana do estilo de liderana, de controlador de resultados para motivador,
facilitador.
Preocupao com o cliente - os aspectos ambiental, interpessoal, procedimental e
financeiro merecem ateno especial quando do contato com o cliente;
3.6Liderana
Capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa atravs da adeso da mesma a
um princpio, a uma meta ou a uma determinada misso. Envolve habilidades e capacidades
interpessoais, inerentes s relaes humanas.

3.6.1Poderes, Atvidades, Habilidades e Papis dos Lderes
3.6.1.1Poderes
Os lderes exercem os seguintes tipos de poder:
Legtimo: autoridade, poder do cargo ocupado
Coero: poder de punio
Recompensa: poder de recompensar as atitudes
Referncia: carisma, identificao com o lder
Perito ou Conhecimento: baseado na especialidade, aptido, know-how, informao
3.6.1.2Atvidades (Fred Luthans)
1. Funes gerenciais: tomar decises, planejar e controlar.
2. Comunicao: trocar e processar informaes; processar documentao.
3. Administrar recursos humanos: motivar, resolver conflitos, alocar pessoal, treinar.
4. Relacionamento (networking): manter relaes sociais, fazer poltica, interagir.
3.6.1.3Papis (Mintzberg)
Henry Mintzberg, um grande autor de Gesto Estratgica, faz uma classificao dos dez papis
dos gestores, dividindo-os em trs categorias:
1. Papis interpessoais (relacionamento):
a) Figura de proa smbolo, representante, o relaes-pblicas.
b) Lder relao de influncia.
c) Ligao facilita a relao intra e entre reas.
2. Papis de informao:
a) Monitor receber e lidar com informaes de diversas fontes.
b) Disseminador transferncia de informaes de fora (ambiente) para dentro da
organizao e tambm entre pessoas e reas.
c) Porta-voz transmisso de informaes para fora (ambiente).
3. Papis de deciso:
a) Empreendedor (entrepreneur) iniciador e planejador de mudanas.
b) Solucionador de problemas - controlador de distrbios.
c) Negociador com pessoas ou outras organizaes.
d) Administrador (alocador) de recursos tempo, pessoas, materiais etc.
3.6.1.4Habilidades
Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em trs categorias:
Habilidade tcnica - relaciona-se com a atividade especfica do gerente. Os
conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas
que esto dentro do campo de sua especialidade.
Habilidade humana - a compreenso das pessoas e suas necessidades, interesses e
atitudes. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas.
Habilidade conceitual - a capacidade de compreender e lidar com a complexidade da
organizao como um todo e de usar o intelecto para formular estratgias. Criatividade,
planejamento, raciocnio abstrato e entendimento do contexto so manifestaes da
habilidade conceitual.
A figura mostra que todos os gestores da organizao devem ser, em certo sentido, gestores
de pessoas.
Henry Mintzberg tambm definiu algumas habilidades, associando-as diretamente aos
papis gerenciais que criou: relacionamento com colegas; liderana; resoluo de conflitos;
processamento de informaes; tomar decises em condies de ambiguidade; alocao de
recursos; empreendedor; capacidade de introspeco.
3.6.2Teorias
3.6.2.1Teoria dos traos de personalidade
O lder aquele que apresenta caractersticas marcantes de personalidade, as quais o
distinguem das demais pessoas (Fsicos, Intelectuais, Sociais e Relacionados com a tarefa).
3.6.2.2Teorias dos Estlos de Liderana (comportamentais)
Esta abordagem se refere ao que o lder faz, isto , o estilo de comportamento adotado para
liderar.

H inmeros estudos, cada um com suas particularidades. Os principais so:
1. Liderana Autocrtica, Democrtica e Liberal (laissez-faire):
2. Likert: Autoritrio coercitivo, Autoritrio benevolente, Consultivo e Participativo
3. Transacional e transformacional: Transacional guia ou motiva seus seguidores na direo
de metas estabelecidas, esclarecendo o papel e os requisitos da tarefa e fornecendo
recompensas positivas ou negativas de acordo com o sucesso do desempenho;
Transformacional age influenciando, inspirando, estimulando e considerando
individualmente as pessoas.
4. Universidade de Ohio: Estrutura de Iniciao - extenso em que um lder capaz de definir
e estruturar o seu prprio papel e o dos funcionrios na busca do alcance dos objetivos;
considerao - extenso em que um lder capaz de manter relacionamentos de trabalho
caracterizados por confiana mtua, respeito s ideias dos funcionrios e cuidado com os
sentimentos deles.
5. Tannenbaum e Schmidt: centralizao ou descentralizao de poder decisrio nas mos do
lder.
6. Viso Bidimensional (Blake e Mouton): desenvolveram a ideia da grade gerencial
(managerial grid), pressupondo que o administrador est sempre voltado para dois
assuntos: tarefa (a produo, os resultados dos esforos) e pessoas (colegas e/ou
subordinados).
Essa viso bidimensional da liderana explica como o lder pode combinar os dois estilos
em seu comportamento, ou enfatiz-los simultaneamente.
3.6.2.1Teorias Situacionais
O verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob
condies extremamente variadas.
1. Modelo de Fiedler: o desempenho ecaz do grupo depende da combinao apropriada
entre o estilo de interagir do lder com seus subordinados e o grau em que a situao d
controle e inuncia ao lder.
Estilos: orientado para relacionamento ou para as tarefas.
Fatores situacionais:
Relaes lder-liderado: o grau de segurana, conana e respeito que os
subordinados tm por seu lder;
Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as misses de trabalho tm (isto
, estruturadas ou desestruturadas); e
Poder da posio: o grau de inuncia que o lder tem sobre as variveis de poder
como contrataes, demisses, atos disciplinadores, promoes e aumentos de
salrio.
Relacionando estilos e fatores:

2. Hersey & Blanchard: Maturidade. A imaturidade deve ser gerenciada por meio do uso forte
da autoridade, com pouca nfase no relacionamento. Quanto mais maduro o seguidor,
menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo lder e mais intensa a orientao para
o relacionamento (E1, E2 e E3). Para um liderado altamente maduro, no necessrio
comportamento forte de tarefa, tampouco de relacionamento.
Gesto de resultados na produo de servios pblicos
A gesto de resultados est diretamente ligada ao processo de Controle
O controle acompanha todas as etapas do processo administrativo. Ele garante que aquilo que
foi planejado, organizado e dirigido seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam
alcanados da melhor maneira possvel.
A essncia do controle verificar se a execuo est em conformidade com o planejado.
A comparao do desempenho real com o que foi planejado no busca apenas localizar as
variaes, erros ou desvios, mas tambm localizar dificuldades e pontos passveis de melhoria
ao longo do processo. Dessa forma, o controle permite a chamada melhoria contnua para
que as operaes futuras possam alcanar melhores resultados.
Para ser eficaz, o controle deve: focar as atividades adequadas; proporcionar confiabilidade,
boa comunicao e participao; ser realizado no tempo certo e dentro de um custo aceitvel;
indicar desvios rapidamente para que se possa fazer as correes adequadas (instantaneidade);
enfatizar o desenvolvimento, a mudana e a melhoria.
4.1.1Momentos de controle
Pr-controle: acontece antes mesmo da execuo e procura verificar se tudo est
pronto para o incio de determinado processo. Preocupao com o futuro. Ex:
verificao do estoque inicial.
Controle real (concomitante): ocorre durante o processo, apontando desvios
imediatamente. Preocupao com o que est em andamento.Ex: controle de qualidade.
Ps-controle: ocorre aps o trmino do processo e verifica os resultados. Ex: balano
financeiro. Tambm chamado de Feedback, pois o retorno sobre algo que j
aconteceu, portanto preocupao com o passado.
4.1.2O Processo de Controle
O controle um processo cclico composto de quatro fases:
4.1.2.1Defnio/estabelecimento de padres
Um padro o nvel de desempenho estabelecido para servir como modelo em uma
determinada atividade. Juntamente com o padro deve ser definido um limite aceitvel de
variao ou margem de erro.
Mdulo 4

Importante ressaltar que os padres de desempenho so estabelecidos com base nos
objetivos do planejamento.
Tipos de padro:
Quantidade volume de produo, total de vendas, ndices de acidentes,
absentesmo.
Qualidade satisfao do cliente, assistncia tcnica, ndice de manuteno de
mquinas.
Custo custo de estocagem, de processamento do pedido, de produo.
Tempo tempo de fabricao, de reposio do estoque, permanncia mdia do
emprego, validade mdia.
4.1.2.2Monitoramento do desempenho
Consiste em coletar informaes sobre as atividades que esto sendo executadas, ou seja,
como o desempenho ser avaliado, como ser medido, quais so as fontes que vai determinar
essa medio e com qual frequncia ser medido.
4.1.2.3Comparao do resultado com o padro
Comparar o desempenho medido com os objetivos e padres estabelecidos. Quando so
identificados desvios do padro que superam a margem de erro aceitvel, ento se faz a
correo. Quando no so encontrados desvios, ou os resultados so muito melhores que o
padro, pode-se fazer avaliao crtica dos prprios padres.
4.1.2.4Medidas corretvas
Tomar as aes corretivas, seja para acertar as anormalidades e deixar o processo novamente
dentro do padro estabelecido, seja para melhorar o processo.
4.1.3Indicadores
Indicador um mecanismo de controle estratgico, ttico e operacional.
Ele o parmetro que permite quantificar/qualificar um processo. Mede o grau de alcance
dos objetivos e aponta a diferena entre a situao desejada e a real.
uma representao quantificada das caractersticas de produtos e processos, utilizada
para acompanhar e melhorar os resultados e o desempenho da organizao ao longo do
tempo. Permite que se obtenham informaes sobre caractersticas, atributos e resultados de
um produto, processo ou sistema ao longo do tempo.
Indicador estratgico vinculado estratgia da organizao. Serve para verificar o
avano do objetivo estratgico e da prpria estratgia.
Indicador de resultado foco no resultado do desempenho dentro de um exerccio ou
atividade (ex: taxa de mortalidade de cncer de mama).
Indicador de tendncia mede as aes que influenciam os indicadores de resultados.
Mede processos, atividades e comportamentos (ex: percentual de mulheres que fazem
exame de preveno ao cncer de mama).
Alm da definio acima, na gesto pblica costume classificar os indicadores em termos
de Eficincia, Eficcia, Economicidade e Efetividade.
Indicadores de Eficincia determinam o quanto a organizao utiliza de seus recursos
para atingir seus objetivos. Trata-se de uma relao entre resultados obtidos e os
recursos consumidos.
Indicadores de Eficcia revelam o grau de alcance do resultado esperado. So
calculados a partir de uma razo do tipo resultado obtido dividido por resultado
esperado.
Indicadores de Economicidade mostram o custo econmico dos resultados obtidos.
O custo econmico significa a soma da expresso monetria de todos os custos
envolvidos na prestao dos servios (recursos humanos, materiais, tecnolgicos,
logsticos, etc.).
Indicadores de Efetividade enquanto os anteriores mostram aspectos quantitativos
de avaliao, este revela um aspecto qualitativo. A efetividade de um servio pblico
diz respeito, sobretudo, aos impactos que o mesmo gera sobre o nvel de bem-estar de
uma comunidade.
4.1.3.1Indicadores X ndices
Existe certa confuso sobre o significado de ndice e indicador, os quais muitas vezes so
erroneamente utilizados como sinnimos.
Um indicador pode ser um dado individual, ou um agregado de vrios dados (qualitativos
ou quantitativos) que permite a obteno de informaes sobre uma dada realidade. Um bom
indicador deve conter os seguintes atributos: simples de entender; quantificao estatstica;
lgica coerente; comunicar eficientemente o estado do fenmeno.
Um ndice, por sua vez, o valor numrico que representa a correta interpretao da
realidade. o valor agregado final de todo um procedimento de clculo onde se utilizam,
inclusive, indicadores como variveis que o compem.
Gesto da Qualidade
Qualidade mais uma daquelas palavras que todo mundo sabe o que , mas pouca gente sabe
explicar. Essa dificuldade ocorre justamente porque a qualidade tem vrias definies, oriundas
de diversos autores, e, tambm, porque cada pessoa tem uma percepo prpria daquilo que
tem ou no tem qualidade.
Ao longo desta apostila veremos definies, autores, modelos e ferramentas da gesto
focada na qualidade.
De forma introdutria, cabe salientar que, embora haja grandes variaes na literatura
tcnica em termos de amplitude e profundidade, as definies sempre giram em torno de
conceitos como conformidade, adequao ao uso e satisfao do cliente.
5.1Histrico
Em 1700 a.C., o rei da Babilnia Khammu-rabi mandou escrever aquilo que ficou popularmente
conhecido como o Cdigo de Hamurabi. Em uma de suas clusulas, ele diz que: Se um bateleiro
constri para algum um barco e no o faz solidamente, se no mesmo ano o barco expedido
e sofre avaria, o bateleiro dever desfazer o barco e refaz-lo solidamente sua custa; o barco
slido ele dever d-lo ao proprietrio.
Esta clusula emblemtica, pois foi escrita h quase 4 mil anos e retrata no apenas a
punio para uma possvel falta de qualidade do barco, mas tambm estipula um perodo de
garantia para o produto.
Apesar dos antigos registros, podemos dizer que a primeira evoluo da qualidade ocorreu
somente aps a Revoluo Industrial. Antes desta, tudo era centrado no arteso: a qualidade
de uma pea era definida pela reputao da habilidade e do talento do arteso que a produzia,
afinal ele adquiria matria-prima, projetava e fabricava o produto do incio ao fim.
David A. Garvin, um dos mais recentes gurus da Qualidade, concluiu que os conceitos
evoluram em quatro eras, ou fases Inspeo; Controle Estatstico da Qualidade; Garantia da
Qualidade; e Gesto Estratgica da Qualidade. , porm, o incio de uma nova fase no exclui as
precedentes.
Mdulo 5

5.1.1Era da Inspeo
A Revoluo Industrial marcada pela utilizao de mquinas pesadas e pelo incio da produo
em srie. No lugar de um arteso fazendo todo o produto, empregados eram especializados
para realizar apenas uma parte do processo. Isso resultou no aumento da velocidade de
produo.
G. S. Radford publicou o livro The control of quality in manufacturing, em 1922, no qual
formaliza as atividades de inspeo no controle da qualidade dos produtos.
Nesse perodo, os produtos eram inspecionados, classificados e contados um a um,
ou aleatoriamente, com o auxlio de gabaritos e acessrios de mensurao. Aqueles que
apresentassem defeito eram descartados. Ex: a empresa Bells (telefnica norte-americana),
no pico da sua produo em 1928, empregava quarenta mil pessoas, sendo mais de cinco mil
alocadas no departamento de controle de qualidade.
5.1.2Era do Controle Estatstco
Com o crescimento da produo, foram inseridos conceitos de estatstica ao controle de

qualidade. A forma de verificao era baseada em amostras escolhidas ao final do processo
produtivo.
Walter Shewhart publicou, em 1931, Economic control of quality of manufactured product,
livro que deu um carter cientfico qualidade, definiu tcnicas de acompanhamento e
avaliao da produo e props formas de melhorar a qualidade.
Ele tambm criou o Ciclo de Shewhart (Especificao, Produo e Inspeo), o qual
transformado e popularizado por Ishikawa e Deming como Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action),
mtodo essencial da gesto da qualidade.
Partindo do pressuposto de que era quase impossvel produzir duas peas iguais, Shewhart
estabeleceu tcnicas estatsticas simples para determinar limites e parmetros de variao
aceitos nos produtos. H, portanto, uma margem de tolerncia para a variao dos produtos.
Por meio de especificaes tcnicas definido o valor tolerado desse desvio.
A grande vantagem do Controle Estatstico da Qualidade (CEQ) desenvolvido por Shewhart
que se trata de um mtodo matemtico para se obter uma informao a partir de uma menor
quantidade de dados (amostra).
A anlise estatstica fornece meios para a escolha de amostras representativas do todo.
Se a amostra aprovada, todo o lote aprovado. Se a amostra rejeitada, todo o lote dever
ser inspecionado.
Esse mtodo foi altamente difundido nos EUA durante a II Guerra Mundial, pois trazia mais
agilidade produo. A partir dessas ideias, dois outros autores revolucionaram o conceito de
qualidade, inicialmente no Japo: Deming e Juran.

5.1.3Era da Garanta (Controle) da Qualidade
A mxima do perodo Fazer certo da primeira vez!
O objetivo fundamental passou a ser a preveno dos problemas de qualidade. Os
elementos foram expandidos alm da estatstica e consideravam:
Quantificao dos custos da qualidade Joseph Juran, em seu livro Quality control
handbook, observou que os custos para se alcanar determinado nvel de qualidade podiam ser
divididos em: a) inevitveis associados preveno (inspeo, classificao etc.); b) evitveis
defeitos e falhas (refugos, retrabalho, reclamaes etc.), os quais poderiam ser drasticamente
reduzidos.
Controle da qualidade total Armand Feigenbaum tirou o processo de fabricao do
isolamento. A qualidade era verificada desde o projeto do produto, passando pelo recebimento
do material (fornecedores) e chegando ao controle do processo de fabricao (local de trabalho)
e do produto final.
Engenharia da confiabilidade Genichi Taguchi - garantir o bom desempenho do produto
ao longo do tempo (espcie de garantia de funcionamento confivel durante certo perodo).
Zero defeito Philip Crosby - a razo que explica a falta de perfeio simplesmente que
no se espera a perfeio. Quando a gerncia passa a exigir perfeio, a consegue.
Fazendo um retrospecto dessa fase da Garantia da Qualidade, verifica-se que o processo
iniciou-se no Japo, aps a II Guerra. O pas, completamente destrudo e moralmente arrasado
pelas bombas atmicas, precisava iniciar seu processo de reconstruo. Tcnicos dos EUA foram
para l com a misso de implantar a ocidentalizao. Dentre eles estava um especialista em
Controle Estatstico da Produo chamado William E. Deming.
Contando com uma populao instruda e disciplinada, os japoneses investiram em suas
indstrias. Para ganhar mercado, necessitavam se diferenciar dos concorrentes, desenvolvendo
produtos com qualidade superior e menores preos. Perceberam que o Controle Estatstico no
era eficaz, afinal s verificava a qualidade de um produto aps o trmino da fabricao.
Com a ajuda de Deming, os japoneses criaram mtodos que, ao invs de encontrar e
eliminar as peas defeituosas, buscavam evitar que os defeitos ocorressem.
A preveno dos problemas de qualidade marca o nascimento dos programas de melhoria.
A grande novidade era reduzir custos olhando para todo processo de produo. Tudo
deveria ser levado em conta para garantir a qualidade, desde a escolha de fornecedores at o
treinamento dos funcionrios. O resultado desse mtodo era a padronizao dos produtos, de
forma que todos possussem as mesmas caractersticas.
A qualidade virou uma obsesso no Japo, chegando a ser criado o Prmio Deming, uma
competio entre empresas que estivessem implementando programas de qualidade.
Nos anos 70, o milagre japons apareceu para o mundo, com grandes empresas
altamente competitivas e produtos superiores. Intrigados, os Norte-americanos investigaram
e descobriram o Prmio Deming com um estranho nome americano a impulsionar a
criatividade, a melhoria e os lucros dos empresrios japoneses. Procurando, acabaram por
descobrir o consultor norte-americano. A partir desse momento, as tcnicas foram difundidas
para o Ocidente.
5.1.4Era da Gesto Estratgica da Qualidade
Atualmente, a qualidade vista como uma questo estratgica que gera vantagens s
organizaes e afeta todos os processos desde o planejamento estratgico at as tarefas
operacionais.
Enquanto a Era anterior preconizava conformidade s especificaes do produto/servio,
nesta o enfoque passa a ser o atendimento das necessidades/expectativas dos clientes.
Na prtica, as organizaes tentam superar as expectativas em vez de simplesmente
atender a requisitos.
caracterstica dessa Era o foco na gesto, o envolvimento integral da empresa e surgimento
das normas ISO. A qualidade passa a ser uma arma agressiva de concorrncia e o cliente passa
a participar diretamente na prpria definio da Qualidade na organizao.

5.1.5Quadro resumo
Eras e
Caractersticas
Inspeo
Controle
Estatstico da
Qualidade
Garantia da
Qualidade
Gesto Estratgica
da Qualidade
Interesse
Principal
Verificao/
Deteco
Controle Coordenao Impacto Estratgico
Viso da
Qualidade
Problema a ser
resolvido
Problema a ser
resolvido
Problema a ser
resolvido, mas
enfrentado
proativamente
Oportunidade
competitiva,
diferenciao da
concorrncia
nfase
Uniformidade
do produto
Uniformidade
do produto, com
menos inspeo
Toda a cadeia
produtiva, do
projeto ao mercado -
contribuio de todos
para evitar defeitos
Necessidades de
mercado e do cliente
Mtodos
Instrumentos
de medio
Ferramentas
e tcnicas
estatsticas
Programas e sistemas
Planejamento
estratgico,
objetivos e metas,
mobilizao
Papel dos
Profissionais
da Qualidade
Inspeo,
classificao,
contagem,
avaliao, e
reparo
Soluo de
problemas e
a aplicao
de mtodos
estatsticos
Planejamento,
medio da qualidade
e desenvolvimento de
programas
Estabelecimento de
metas e programas,
treinamento,
consultoria a outros
departamentos
Responsvel
pela
Qualidade
Departamento
de Inspeo
Departamentos
de fabricao e
de engenharia
(controle de
Qualidade)
Todos os
departamentos,
com a cpula
se envolvendo
superficialmente
Todos, com a alta
administrao
exercendo forte
liderana
Orientao e
Enfoque
Inspecionar a
qualidade
Controlar a
qualidade (final)
Construir (acumular)
a qualidade
Gerenciar a
qualidade
Passado Presente
Qualidade como fator ttico (curto prazo) Qualidade como fator estratgico (longo prazo)
Qualidade e produtividade
so antagnicos
Qualidade e produtividade so aliados
Enfoque na qualidade do produto (deteco) Enfoque na qualidade do processo (preveno)
Qualidade como responsabilidade de uma nica
rea
Qualidade como responsabilidade de toda a
organizao
nfase no cumprimento de normas ou
concorrncia
nfase nas necessidades dos clientes e melhoria
contnua
Prioridade em custo Prioridade em qualidade
Problemas causados pela mo-de-obra Problemas causados pela administrao
5.2Autores e suas contribuies
Dentre os diversos autores que contriburam para a Qualidade, merecem destaque:
5.2.1Joseph Juran
Seu livro Quality Control Handbook (Manual do Controle da Qualidade - 1951) referncia at
hoje e lhe rendeu o convite para trabalhar no Japo aps a II Guerra Mundial.
Juran um dos responsveis pela mudana de foco da qualidade: do produto acabado para
o gerenciamento da qualidade.
Ele define qualidade de duas formas:
1. caractersticas do produto que atendem s necessidades dos clientes e, por isso, promovem
satisfao com o produto adequao ao uso (alta qualidade custa mais);
2. a ausncia de deficincias e de retrabalho (alta qualidade custa menos).
Juran dava grande foco questo financeira, por isso buscou quantificar os custos da qualidade,
que podem ser divididos em:
Inevitveis custos da qualidade, associados preveno e avaliao.
Avaliao - inspees, testes em processo, auditorias de conformidade etc.
Preveno - planejamento, controle e avaliao de fornecedores e treinamentos em
tcnicas de controle de qualidade.
Evitveis falhas - custos da no qualidade (de no fazer certo da primeira vez).
Falhas internas - quando o produto ainda no chegou ao cliente e todo o trabalho de
recuperao feito na empresa.
Falhas externas - quando o produto j est sob posse do cliente, a empresa perde a
credibilidade e pode perder futuros negcios.
Juran prope 10 passos para a melhoria da qualidade:
1. Conscientizar da necessidade e oportunidade de melhorias.
2. Estabelecer metas de melhoria.
3. Criar planos, organizar para atingir as metas: criar um conselho de qualidade, identificar
problemas, selecionar projetos, formar grupos e equipes, coordenadores.
4. Dar treinamento a todos.
5. Executar projetos para resolver problemas.
6. Relatar e divulgar o processo de avano.
7. Demonstrar reconhecimento s pessoas (meritocracia).
8. Comunicar resultados.
9. Conservar os dados obtidos.
10. Manter o entusiasmo fazendo da melhoria uma parte integrante dos processos.

Talvez a maior contribuio de Juran seja sua trilogia: Planejamento, Controle e
Melhoramento da Qualidade.
Diagrama da Trilogia de Juran:
Ele tambm divide as funes de acordo com a hierarquia:
Outra contribuio importante a Espiral do Progresso, que uma mostra grfica do
conceito de adequao ao uso. Segundo ele, todos os produtos e servios so criados por
uma progresso de eventos, ou seja, uma sequncia de atividades e sua interligao aos
vrios departamentos. Tem incio com os clientes, segue para o desenvolvimento do produto,
produo, marketing e novamente clientes.
Por fim, outros conceitos usados por Juran:
Cliente externo/interno: externo aquele que recebe o produto final; interno aquele
que realiza um processo na sequncia a outro dentro da mesma empresa.
Breakthrough: avano, uma criao organizada de mudanas benficas, o alcance de novos
nveis de performance.
Priorizao: com base no Princpio de Pareto.
Q grande e q pequeno: so conceitos que demonstram a evoluo (e ampliao) do
conceito de qualidade, principalmente a partir dos anos 80 - q pequeno representa a viso mais

restrita ( rea de qualidade, a produtos, manufatura, aos clientes etc.); Q grande representa
uma viso ampliada e estratgica (todas as reas, todos os produtos, servios e processos, todo
tipo de organizao, stakeholders etc.).
5.2.2William Deming
Com a ajuda de Deming, os japoneses criaram mtodos que, ao invs de encontrar e eliminar
as peas defeituosas ao final do processo, buscavam evitar que os defeitos ocorressem.
Discpulo de Shewhart, ele focava seu trabalho na contnua reduo das variabilidades dos
processos, baseada em evidncias estatsticas.
Ele enumerou as cinco doenas fatais (ou mortais) da administrao:
1. Falta de constncia de propsitos - falta de definio de objetivos de longo prazo.
2. nfase em lucros de curto prazo.
3. Avaliao anual de performance - esse sistema (administrao por objetivos, por mrito)
esconde uma administrao pelo medo. Uma boa avaliao leva tempo.
4. Falta de mobilidade da administrao - os gestores devem ir aos locais de trabalho para
conhecer a raiz dos problemas.
5. Uso de estimativas (nmeros) visveis apenas - falta o intangvel.
No seu livro Out of the Crisis, Deming cauteloso na definio de Qualidade, pois considera
difcil traduzir as necessidades futuras dos clientes em caractersticas mensurveis de forma
que o produto possa ser desenhado para satisfaz-los. H necessidade, portanto, de melhoria
contnua dos produtos e servios para satisfazer aos novos anseios dos clientes.
Ele exaltava que a administrao deveria mudar para frear a decadncia das indstrias.
O elemento chave dessa mudana est nas pessoas, no comprometimento para que haja
constncia nos esforos - preciso que o trabalho seja executado em equipe juntamente com
o conhecimento. Deming incentiva o trabalho em equipe e a participao dos funcionrios
nas decises operacionais, no planejamento, na definio de metas e no acompanhamento
do desempenho. Os operrios so estimulados a fazer sugestes e assumem grau de
responsabilidade relativamente elevado pela performance global.
As ideias originais de Deming conduziram posteriormente aos preceitos da melhoria
contnua (kaizen) e disseminao do Ciclo PDCA (ciclo de melhoria contnua, criado por
Shewhart).
A filosofia da melhoria contnua deriva do kaizen (do japons kai, que significa mudana
e zen, que significa bom), que prega o trabalho em equipe (colaborao) e a participao
intensiva das pessoas na soluo dos problemas organizacionais, principalmente aqueles
relacionados com o processo produtivo. O objetivo o aperfeioamento contnuo, gradual
e sistemtico (abordagem incremental) dos produtos, dos servios e das pessoas, dentro
de programas a longo prazo e no intuito de satisfazer o cliente - fazer sempre melhor.
As melhorias no precisam ser grandes, mas devem ser contnuas e constantes,
funcionando em ciclos - no h incio nem fim definidos. Pode-se melhorar a cada dia e
conquistar resultados especficos - eliminao do desperdcio de tempo, material, esforo
e dinheiro; elevao da qualidade de produtos, servios, relacionamentos interpessoais e
competncias pessoais etc.
Os princpios do kaisen so: promover aprimoramentos contnuos; enfatizar os
clientes; reconhecer os problemas abertamente; promover a discusso aberta e
franca; criar e incentivar equipes de trabalho; gerenciar projetos por intermdio de
equipes multifuncionais; incentivar o relacionamento entre as pessoas; desenvolver a
autodisciplina; comunicar e informar a todas as pessoas; treinar intensamente e capacitar
todas as pessoas.
Para Deming, o programa de melhoria contnua deve basear-se nos chamados 14 pontos
para a transformao:
1. Criar constncia de propsitos (para todas as pessoas ) em direo melhoria dos produtos
e servios, com o objetivo de tornar-se competitivo, manter-se no negcio e criar empregos.
2. Aprender e adotar a nova filosofia completamente. Nessa nova era econmica, os gestores
do ocidente devem acordar para o desafio, aprender suas responsabilidades e assumir a
responsabilidade pela liderana da mudana.
3. Cessar a dependncia da inspeo para alcanar a qualidade. Eliminar a necessidade da
inspeo em massa e construir a qualidade no produto primeiramente. A inspeo no
gera qualidade, mas sim custos. Se as variaes nos processos forem diminudas (qualidade
do produto), no haver necessidade de inspecionar para separar os defeitos.
4. Abandonar a prtica de privilegiar negociaes/aquisies com base somente nos preos.
Em vez disso, minimize o custo total. Deve-se buscar um nico fornecedor para cada
item estabelecer com ele um relacionamento de longo prazo, baseado na confiana e na
lealdade.
5. Melhorar constantemente e para sempre o sistema de produo e servios, para melhorar
a qualidade e a produtividade e, assim, diminuir custos. O aprimoramento no um esforo
que se faz de uma nica vez.
6. Instituir treinamento no trabalho (para disseminar ideias e prticas).
7. Instituir a liderana (no lugar da tradicional chefia/superviso/controle). O objetivo da
superviso deve ser ajudar pessoas, mquinas e aparelhos a fazer um trabalho melhor.
Superviso da gesto est na necessidade de reviso, assim como a superviso dos
trabalhadores da produo.

8. Afastar o medo, assim todos podem trabalhar efetivamente. (criar confiana, segurana
e um clima de inovao. Pessoas no realizaram um bom trabalho se no se sentirem
seguras.)
9. Quebrar as barreiras entre departamentos. As diferentes reas devem trabalhar como uma
equipe, para prever problemas de produo e de uso dos produtos ou servios. (Inibir a
concorrncia interna, promover a visibilidade e a harmonia entre vrias reas.)
10. Eliminar slogans, exortaes e metas para a fora de trabalho pedindo zero defeitos e novos
nveis de produtividade. Tais exortaes apenas criam relaes adversas, assim como a
maior parte das causas da baixa qualidade e baixa produtividade pertencem ao sistema e,
assim, esto alm do poder da fora de trabalho. Substitua tudo por liderana.
1- Elimine padres de trabalho (quotas) no cho de fbrica.
2- Eliminar a gesto por objetivos (gerenciamento por nmeros, metas numricas).
11. Remover as barreiras que roubam dos trabalhadores o direito de orgulhar-se de seu
trabalho. Eliminar os impedimentos ao desenvolvimento do pessoal. A responsabilidade
dos supervisores deve ser alterada dos simples nmeros para a qualidade. (Ex.: fora de
trabalho no sabe como est relacionada com a misso da empresa; responsabilizada por
problemas do sistema de gesto; projetos e treinamentos inadequados; liderana fraca e
punitiva; recursos inadequados ou ineficazes para a realizao das tarefas.)
12. Remover as barreiras que roubam dos gestores e engenheiros o direito de orgulhar-se de
seu trabalho. Entre outros, abolir a avaliao anual ou de mrito e a gesto por objetivos.
13. Instituir um programa vigoroso de educao e de autoaperfeioamento (de cada pessoa,
em todos os nveis, estimulando a aquisio da nova mentalidade).
14. Colocar todos para trabalhar de acordo com a transformao. A transformao trabalho
de todos (desde a cpula at a base, deve-se criar na organizao uma estrutura capaz de
dar suporte a todos os demais pontos).
5.2.3Philip Crosby
Pode-se enumerar 4 princpios que ele defendia (chamados de 4 absolutos):
A preveno deve ser a principal linha de conduta de todos na empresa.
Os custos da qualidade so uma ferramenta para avaliar e atribuir recursos.
O padro zero defeitos deve ser a filosofia do trabalho.
A conformidade com as especificaes deve ser a linguagem comum em relao ao
nvel de qualidade que se pretende conseguir.
Para Crosby, qualidade significa conformidade a especificaes - os requisitos de um
produto necessitam ser definidos e especificados claramente de maneira que possam ser
compreendidos. Ele baseia seu trabalho na preveno - melhor do que detectar um defeito
impedir que ele ocorra. Para ele, a ideia de que os erros so inevitveis falsa.
Em seu livro Quality is Free (Qualidade Grtis - no tem custo), argumenta que o que custa
a falta de qualidade, portanto, qualquer nvel defeito alto demais e, por isso, as empresas
deveriam almejar zero defeitos - o padro de desempenho a considerar no cometer erros
prximo de zero, mas no cometer erros.
Compete aos gestores, atravs das suas atitude e prticas, desenvolver o compromisso
com a preveno para chegar a zero defeitos. Crosby duramente crtico quando comenta
que as falhas dos programas de qualidade acontecem porque muitas organizaes insistem na
conduo programa sem o compromisso efetivo da alta administrao.
Crosby afirma que a qualidade tangvel, gerencivel e mensurvel: deve ser definida em
termos quantitativos, numricos, para auxiliar a organizao a agir com base em metas.
A medio feita pelo Custo da Qualidade, cuja frmula POC + PONC.
POC o Preo da Conformidade, o custo natural quando se faz as coisas certas.
PONC o Preo da No Conformidade (No Qualidade), o custo adicional gerado
por cada falha ocorrida, que deve ser fortemente combatido.
Ele via os problemas como bactrias da no conformidade. Disto veio a analogia a vacinas,
cujos anticorpos servem para prevenir a existncia de problemas. Sua vacina da qualidade
consiste em:
Trs aes de gesto (administradas pela alta direo):
Determinao reconhecimento que a melhoria da qualidade vital.
Educao (formao) cada pessoa deve saber seu papel na melhoria.
Implementao aplicar a melhoria da qualidade de forma simples, para que todos
a compreendam, e faz-la funcionar em conjunto com todas as funes.
Cinco ingredientes:
Integridade qualidade pessoal de todos os envolvidos.
Sistemas para medir a conformidade, a performance etc.
Comunicao dentro e fora, disseminando a melhoria e os progressos.
Operaes organizadas, testadas antes do uso e melhoradas.
Polticas consistentes, no ambguas, mostrando a primazia da qualidade.
Da mesma forma que Deming (e com contedo bem semelhante), Crosby possui sua
prpria lista das 14 etapas para a melhoria da qualidade:
1. Comprometimento da gerncia
2. Formao de uma equipe de melhoria
3. Criao e clculo de ndices de avaliao da qualidade.
4. Avaliao dos custos da qualidade
5. Conscientizao dos empregados
6. Identificao e soluo das causas das no conformidades
7. Formao de comit para buscar zero defeitos
8. Treinamento de gerentes e supervisores
9. Lanamento em solenidade do dia do defeito zero
10. Estabelecimento das metas a serem atingidas

11. Eliminao das causas dos problemas
12. Reconhecimento oficial das pessoas que obtiveram sucesso
13. Formao de conselhos da qualidade para compartilhar problemas e trocar ideias com
outros gerentes
14. Comear tudo de novo
Por fim, os seis estgios (Cs) de implementao do processo de melhoria da qualidade.
Compreenso - importncia de perceber o que significa Qualidade.
Compromisso da alta direo, comeando pela definio da poltica da qualidade.
Competncia - resultado de um plano de formao e tambm um ponto crtico para a
implantao do movimento de melhoria da qualidade de forma metdica.
Comunicao - para que todos adquiram uma cultura corporativa da qualidade.
Correo - baseada na preveno e no desempenho dos processos e dos indivduos.
Continuao - enfatiza a melhoria da qualidade como um processo natural na
organizao.
5.2.4Armand Feigenbaum
Seu Total Quality Control (Controle da Qualidade Total) d um enfoque holstico qualidade
- no depende exclusivamente da produo, mas de toda a empresa (compras, vendas, ps-
vendas, marketing, finanas, recursos humanos etc.).
Qualidade total significa ser guiado para a excelncia, em vez de ser guiado pelos defeitos.
Empregando a noo do custo da qualidade (custo da no qualidade) procurou mostrar aos
administradores que os investimentos feitos em qualidade geravam retornos maiores do que
os realizados em outras reas.
Ele dividiu os fatores que afetam a qualidade em duas categorias distintas:
Tecnolgicos: mquinas, materiais, insumos e processos.
Humanos: tempo e pessoal (considerados como os mais importantes).
Alm disso, apresenta trs passos para a Qualidade:
1. Liderana para a Qualidade - deve ser planejada em termos especficos, guiada para a
excelncia em lugar da tradicional abordagem com foco nas falhas.
2. Tecnologia moderna da Qualidade - o trabalho deve estar livre de erros e deve ser o objetivo
de novas tcnicas apropriadas. Aquilo que aceitvel hoje em nvel de qualidade para um
cliente poder no s-lo amanh.
3. Compromisso organizacional - motivao contnua, um modo de vida, um estilo de
gerenciamento.
Ele tambm enumera os 9Ms, conjunto de fatores que afetam a qualidade: Mercados
(Markets), Dinheiro (Money), Gerncia (Management), Pessoas (Man), Motivao (Motivation),
Materiais (Materials), Mquinas (Machines), Mtodos (Methods) e Requisitos de montagem de
Produtos (Mounting product requirements).
Seus ensinamentos deram origem ao que foi denominado, mais tarde, Gesto da Qualidade
Total.
A Qualidade Total promove uma reorientao gerencial das organizaes. Tem como pontos
bsicos: foco no cliente; trabalho em equipe permeando toda a organizao; decises
baseadas em fatos e dados; e a busca constante da soluo de problemas e da diminuio
de erros.
um conceito de controle que proporciona s pessoas, mais do que aos gerentes e
dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padres de qualidade. Em outros termos,
os funcionrios e no os gerentes so os responsveis pelo alcance de elevados padres de
qualidade.
Trs princpios bsicos caracterizam a viso japonesa sobre qualidade, conhecida como
Total Quality Management (TQM):
a. Qualidade construda e no apenas inspecionada. No se trata de corrigir erros
ou desvios apenas, mas antes de tudo, melhorar para evitar e prevenir futuros
erros ou desvios.
b. A melhoria da qualidade economiza dinheiro. Se a qualidade vista como
resultado da inspeo, a qualidade custa dinheiro. Mas se a qualidade melhora
porque a organizao melhora o desenho do produto e do processo produtivo, a
organizao reduz o desperdcio e as rejeies, economiza dinheiro na produo e
aumenta a satisfao do cliente.
c. A qualidade repousa no princpio da melhoria contnua (kaizen) por meio de
melhorias incrementais nos produtos e processos. O conceito de defeito zero
estabelece o nvel de defeitos que aceitvel, o que significa que a qualidade deve
ser continuamente melhorada.
Pode-se, portanto, definir a Gesto da Qualidade Total como o conjunto de aes
previamente planejadas e implementadas que visam alcanar a satisfao do cliente,
atravs da utilizao adequada de todos os recursos envolvidos: humanos, materiais,
financeiros e equipamentos.
No basta apenas produzir algo bom, com preo acessvel. Deve-se entender o que o
cliente busca e procurar satisfazer essa necessidade.

5.2.4.1Os dez princpios da Qualidade Total
1. Total satisfao dos clientes - so a razo da existncia de uma organizao. No basta
simplesmente atend-los, preciso encant-los.
2. Gerncia participativa - liberdade, apoio e estmulo para que as pessoas manifestem
opinies, faam sugestes e sejam ouvidas naquilo que a elas compete.
3. Desenvolvimento de recursos humanos - busca a valorizao do ser humano, possibilita
seu crescimento e a realizao profissional. O objetivo principal a motivao de todos.
4. Constncia de propsitos - importante entender muito bem o que a organizao espera
de ns, e a partir disso avaliarmos nossas atitudes e se necessrio mudar a forma como
vemos ou fazemos as coisas.
5. Aperfeioamento contnuo - nunca se conformar apenas com o bom, buscar a melhoria
contnua.
6. Gerncia de Processos - uma organizao pode ser compreendida como um grande
processo, formado por vrios processos menores.
7. Delegao - colocar o poder de deciso o mais perto possvel de onde ocorre a ao.
8. Disseminao de informaes - proporcionar a todos amplos conhecimentos sobre a
misso, os propsitos, estratgias e planos. Com isso, a organizao ganha transparncia e
maior agilidade nas decises.
9. Garantia da qualidade a ideia fundamental fazer certo da primeira vez. preciso que
os processos tenham normas e procedimentos formalizados, possibilitando o cumprimento
das caractersticas do produto ou servio.
10. No aceitao de erros - o padro desejvel deve ser zero defeito. preciso saber o que
certo e evitar, preferencialmente, os desvios em relao a uma situao desejada.
5.2.5Kaouru Ishikawa
Seu livro Guide to Quality Control (guia para o controle de qualidade) um dos grandes marcos
da Qualidade.
Para ele, a qualidade comea e termina com a educao.
O primeiro passo na qualidade conhecer as especificaes do cliente; e o estado ideal do
Controle da Qualidade ocorre quando a inspeo no mais necessria.
Praticar um bom controle da qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar
um produto de qualidade que mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o cliente.
Definiu sete ferramentas como instrumentos fundamentais de auxlio nos processos de
controle da qualidade, podendo ser utilizadas por qualquer trabalhador: Grfico de Pareto,
Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Folhas de Verificao, Grficos de Disperso,
Fluxogramas e Cartas de Controle. Segundo ele, tais ferramentas resolveriam 95% dos
problemas de qualidade
Alm disso, atribui-se a ele os famosos crculos de controle da qualidade - CCQ. A melhoria
contnua comeou com os crculos de qualidade ou crculos de controle de qualidade (CCQ).
Um crculo de qualidade um grupo de empregados voluntrios (geralmente pequeno) que se
renem periodicamente para decidir e resolver problemas que afetam suas atividades comuns
no trabalho.
A ideia-chave que as pessoas que fazem o trabalho o conhecem melhor do que ningum
para propor recomendaes que melhorem seu desempenho. Os crculos de qualidade
empurram a tomada de decises para os nveis mais baixos da organizao. Seus membros so
livres para coletar dados e fazer pesquisas
Outra grande contribuio o uso dos diagramas Espinha de Peixe (causa-efeito), que
ficaram conhecidos como Diagrama de Ishikawa. uma ferramenta muito importante, utilizada
na busca pelas reais causas dos problemas: remova a causa principal e no os sintomas.
5.2.6Quadro Resumo
A seguir, os principais autores e suas contribuies para a qualidade:
Ishikawa
Adequao ao uso e baixa variabilidade.
7 ferramentas e Crculos de Controle de Qualidade.
Buscar remover a causa principal, no os sintomas - diagrama espinha de peixe.
Deming
Qualidade mxima utilidade para o consumidor e sentir orgulho pelo trabalho bem-feito.
Aprimoramento da Qualidade eleva a produtividade - melhoria contnua.
Quatorze princpios, doenas mortais, disseminou PDCA.
Feigenbaum
Qualidade uma maneira de se gerenciar os negcios.
Aprimoramento da Qualidade alcanado com a participao de todos - holstico.
Controle da Qualidade Total (TQC) desde o fornecedor at a entrega.
Juran
Qualidade adequao ao uso e promove a satisfao das aspiraes do usurio.
ausncia de deficincias e de retrabalho (custos de avaliao, de preveno e de falhas).
Trilogia (planejamento, controle e melhoria); espiral; cliente interno.
Crosby
Qualidade conformidade com especificaes, com os requisitos do cliente.
Qualidade grtis (custo da qualidade = POC + PNOC).
Zero defeito, vacina da qualidade, 14 passos, 6 C's.
Shewhart
Controle Estatstico da Qualidade (CEQ) - amostragem, limites variabilidade
Ciclo PDCA.

5.2.7Outros
5.2.7.1Genichi Taguchi
Contribuiu para o desenvolvimento da estatstica aplicada qualidade, sendo conhecido pela
definio de Projeto Robusto forma de projetar produtos que visa minimizar as falhas (funo
perda) e alcanar alta qualidade.
Ele divide o controle da qualidade em off line (fora da linha de produo, durante o
projeto do produto ou processo) e on line (durante a produo ou execuo do processo).
Ajudou o desenvolvimento do Quality Function Deployment (desdobramento da funo
qualidade), que trata basicamente do desdobramento das caractersticas de qualidade de um
produto entre as funes (reas da empresa) que contribuem para a qualidade. Dessa forma,
garante-se a qualidade do produto desde a fase de projeto at o produto acabado.
A filosofia de Taguchi, portanto, trata de todo o ciclo de produo, desde o projeto at o
produto acabado. A qualidade definida em funo das perdas geradas por esse produto para
a sociedade ao longo do tempo (desde a expedio at o final da sua vida til).
5.2.7.2Peter Senge
responsvel pelo conceito de Organizao de Aprendizagem.
Prope cinco disciplinas como um conjunto de prticas para construir a capacidade
de aprendizagem nas organizaes - fazer com que pessoas e grupos possam conduzir as
organizaes para a mudana e a renovao contnuas.
1. Domnio pessoal. uma disciplina de aspirao. Envolve a formulao de um conjunto
coerente de resultados que as pessoas desejam alcanar como indivduos (sua viso
pessoal) em um alinhamento realstico com o estado atual de suas vidas (sua realidade
atual). Aprender a cultivar a tenso entre a viso pessoal e a realidade externa aumenta a
capacidade de fazer melhores escolhas e alcanar melhor os resultados escolhidos.
2. Modelos mentais. uma disciplina de reflexo e habilidades de questionamento. Focalizam
o desenvolvimento de atitudes e percepes que influenciam o pensamento e a interao
entre as pessoas. Ao refletirem continuamente, falando a respeito e reconsiderando
aspectos internos do mundo, as pessoas ganham mais capacidade de governar suas aes
e decises.
3. Viso compartilhada. uma disciplina coletiva. Estabelece um foco sobre propsitos
mtuos. As pessoas aprendem a nutrir um senso de compromisso em um grupo ou
organizao desenvolvendo imagens do futuro que pretendem criar e os princpios e as
prticas orientadoras os quais elas esperam alcanar.
4. Aprendizagem de equipes. uma disciplina de interao grupal. A aprendizagem feita
por meio de equipes e utiliza tcnicas como dilogo e discusso para desenvolver o
pensamento coletivo, aprender a mobilizar energias e aes para alcanar objetivos
comuns e desenvolver uma inteligncia e capacidade maior do que a soma dos talentos
individuais.
5. Pensamento sistmico. uma disciplina de aprendizagem. Por meio dela, as pessoas
aprendem melhor compreendendo a interdependncia e a mudana para lidar eficazmente
com as foras que produzem efeitos em suas aes. Pensamento sistmico baseado na
retroao e na complexidade. Trata-se de mudar sistemas na sua totalidade e no mudar
apenas os detalhes.
A aprendizagem organizacional feita a partir dessas cinco disciplinas capazes de fazer
com que pessoas e grupos possam conduzir as organizaes para a mudana e a renovao
contnuas. A aprendizagem a principal vantagem competitiva de uma organizao. Ela conduz
criatividade e inovao.
Embora parea um produto, a aprendizagem organizacional um processo. E os processos
no se revelam facilmente para que todos os vejam. Assim, necessrio desenvolver nas
organizaes uma mentalidade de aprendizagem contnua, como a sua principal vantagem
competitiva.
5.3Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA composto por um conjunto de aes em sequncia, dada pela ordem
estabelecida pelas letras que compem a sigla: Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar,
verificar), Act (agir corretivamente).
Shewhart foi o autor que criou o conceito de melhoria
em ciclos, em 1939. Ele era o mentor de Deming, que mais
tarde (1951) transformou a ideia e a disseminou como Ciclo
PDCA. Por isso, o ciclo tambm recebe o nome de: roda/
crculo de Deming, ciclo de controle ou ciclo de melhoria
contnua. Outro expoente, Ishikawa, contribuiu para a
evoluo do ciclo de Deming, agregando novas aes
dentro dos quatro passos.
O PDCA um instrumento de gesto usado
para o controle e a melhoria contnua de qualquer
processo organizacional, do mais simples ao mais
complexo.
Seu carter cclico fundamental para a
compreenso do termo Melhoria Contnua: a
melhoria contnua ocorre quanto mais vezes for
executado o Ciclo PDCA, otimizando a execuo
dos processos e possibilitando a reduo de custos
e o aumento da produtividade.
A aplicao do Ciclo PDCA leva ao
aperfeioamento e ajustamento do caminho que
a organizao deve seguir. Importante ressaltar

que as melhorias tambm podem ser aplicadas aos processos considerados satisfatrios e
que as melhorias gradativas e contnuas agregam valor aos produtos/servios e asseguram a
satisfao dos clientes.
1. Planejar (PLAN) - estabelecido com bases nas diretrizes da organizao.
Estabelecer objetivos e metas a serem alcanadas;
Definir o caminho e o mtodo para alcanar os objetivos.
Pode ser um planejamento estratgico, um plano de ao, um cronograma etc.
2. Executar (DO)
Treinar as pessoas;
Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;
Coletar os dados para verificao do processo.
3. Verificar, checar (CHECK)
Verificar se o executado est conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcanada,
dentro da forma definida;
Comparar os resultados com os padres estabelecidos;
Verificar se os itens de controle correspondem com os valores das metas.
4. Agir corretivamente (ACTION)
Caso sejam identificados desvios, necessrio definir e implementar solues eliminar
suas causas;
Caso no sejam identificados desvios, procura-se implantar melhorias, ou segue-se
com o mesmo planejamento.
Pode-se, tambm, corrigir os padres adotados ou qualquer outra parte do ciclo.
Deming, na dcada de 80, modificou seu PDCA para
PDSA (Plan, Do, Study, Act), pois acreditava que a palavra
check enfatizava a inspeo em vez da anlise.
Plan: envolve identificar o objetivo ou propsito,
formular uma teoria, definir mtodos de sucesso e pr
um plano em ao.
Do: implementam-se os componentes do
planejamento e se produz algo.
Study: monitoram-se os resultados para testar a
validade do plano, por meio dos sinais de progresso e
sucesso ou problemas e reas para melhoria.
Act: integra o aprendizado gerado por todo o processo, o qual pode ser usado para ajustar
o objetivo, modificar mtodos ou inclusive reformular uma teoria completamente.
Esses quatro passos so repetidos vrias vezes, como parte de um ciclo interminvel de
melhoria contnua.
5.4Ferramentas e Tcnicas da Qualidade
Ferramentas O que ? Para que utilizar?
Folha de
verificao
Planilha para a coleta de dados.
Facilitar a coleta de dados
pertinentes a um problema.
Diagrama de
Pareto
Diagrama de barra que ordena as
ocorrncias do maior para o menor.
Priorizar os poucos, porm vitais,
itens (problemas).
Diagrama de
causa e efeito
Estrutura que expressa, de modo simples
e fcil, a srie de causas de um efeito
(problema).
Ampliar a quantidade de causas
potenciais a serem analisadas.
Diagrama de
disperso
Grfico cartesiano que representa a relao
entre duas variveis.
Verificar a correlao entre duas
variveis.
Histograma
Diagrama de barra que representa a
distribuio de uma amostra ou populao
de itens.
Verificar o comportamento
de um processo em relao
especificao.
Fluxograma
Fluxos que permitem a viso global de um
processo (conjunto de atividades).
Estabelecer os limites e conhecer o
fluxo das atividades.
Grfico
(cartas) de
controle
Grfico com limite de controle que permite
o monitoramento dos processos.
Verificar se o processo est sob
controle.
Brainstorming
Tempestade de ideias ou sugestes dadas
pelos membros da equipe.
Ampliar a quantidade de opes a
analisar na busca de solues.
5W2H
Documento organizado para identificar as
aes e a responsabilidade de cada um.
Planejar as diversas aes que sero
desenvolvidas.
5.4.1Folha de Verifcao
Tambm chamada de folha de coleta de dados, check list ou check sheet.
So formulrios planejados, usados para padronizar a coleta de dados e a verificao de
resultados. O objetivo facilitar a coleta e o preenchimento de dados importantes de algum
processo, registrar os dados sobre certos itens de interesse e permitir uma interpretao
apurada da realidade, ajudando a diminuir erros e confuses.
Existem vrios tipos de folhas (no h um padro), cada organizao adapta de acordo com
o processo e as necessidades.
Exemplos: amostras de produo; quantidades, tipos, localizao e causas de defeitos, lista
de compras, lista produtos em estoque etc.

Avaliao da Disciplina
PROFESSOR: ________________________________________
DISCIPLINA: ____________________ PERODO: __________
N DE CRDITOS: _________
TERICOS: _______ PRTICOS: ________
AULAS TERICAS MINISTRADAS: _______
AULAS PRTICAS MINISTRADAS: _____
TESTES DE AVALIAO REALIZADOS: ________________
TERICO: _____ PRTICO: ______ REPOSIO: _________
N ALUNOS MATRICULADOS: __________
COM FREQUNCIA REGULAR: _________
TRANCARAM MATRCULA: ____________
REPROVADOS POR FALTA: ____________
REPROVADOS POR NOTA: _____________
NDICE DE REPROVAO: _____________
DATA DE ENTREGA: _________________
Defeito Verificao Total
Pintura IIIIIIIIII 10
Vidros II 2
Eltrico IIIIII 6
Folgas IIIIIIII 8
Total 26
Notas dos Alunos Frequncia Total %
0 - 10
10 - 20
20 - 30
30 - 40
40 - 50
50 - 60
60 - 70
70 - 80
80 - 90
90 - 100
Relaciona-se com a maioria das ferramentas (brainstorming, diagrama de causa e efeito, grfico
de Pareto, histograma, diagrama de disperso etc.), pois um passo bsico para colher os
dados pertinentes que sero analisados.
5.4.2Diagrama de Pareto
O grfico de Pareto uma tcnica usada identificar os problemas mais importantes.
Parte do pressuposto simples de que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamaes e seus
custos provm de um nmero pequeno de causas.
Se as causas principais forem identificadas e corrigidas, possvel a eliminao de
quase todas as perdas. , portanto, uma forma de priorizao de problemas que facilita o
direcionamento de esforos e permite conseguir grandes resultados com poucas aes.
Juran aplicou o mtodo como forma de classificar os problemas da qualidade em poucos
vitais e muitos triviais.
O grfico de Pareto mostra uma estratificao (diviso em grupos, estratos) de vrias causas
ou caractersticas de defeitos, falhas, reclamaes, e outros problemas. O nmero ou custos
dessas causas ou fenmenos so mostrados em ordem decrescente atravs de barras de
tamanhos diferentes.
5.4.3Diagrama de Causa e Efeito
uma tcnica largamente utilizada, que organiza informaes e mostra a relao entre um
efeito e as possveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.
Tambm chamado de diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, ele mostra
as causas principais de uma ao, as quais dirigem para as subcausas, levando ao resultado
final.
Em suma, o grfico amplia a viso das possveis causas de um problema, enriquecendo a
sua anlise e a identificao de solues.

As causas principais podem ser agrupadas em categorias para facilitar a anlise
4M: Mtodo, Mo de obra, Material, Mquina;
6M: acrescenta Meio Ambiente e Medidas aos 4M anteriores.
4P: Polticas, Procedimentos, Pessoal, Planta.
Desses, o mais comum o Mtodo 6M:
Mtodo: o mtodo pelo qual estava sendo executado o trabalho;
Matria-prima: material que estava sendo utilizado no trabalho;
Mo-de-obra: atitude do trabalhador (ex: erro, pressa, imprudncia, ato inseguro,
etc.)
Mquina: mquina que estava sendo operada;
Medida: medida tomada anteriormente para modificar o processo, etc;
Meio ambiente: meio ambiente em si ( poluio, calor, poeira, etc.)e o ambiente
de trabalho (layout, falta de espao, dimensionamento inadequado dos
equipamentos, etc.).
Como construir o diagrama:
1. Definir o problema de forma clara e objetiva e escreva no quadro direita.
2. Encontrar o maior nmero de possveis causas para o problema (nessa etapa pode ser feito
um brainstorming da equipe envolvida)
3. Definir as categorias de causas mais apropriadas (quantidade de quadros azuis, ou espinhas
no peixe).
4. Separar as causas dentre as categorias e analise o diagrama construdo para encontrar a
soluo.
5.4.4Diagrama de Disperso
O grfico de disperso, ou de correlao, permitem avaliar o relacionamento entre variveis.
Basicamente, ele mostra o que acontece com uma varivel quando outra varivel se altera e,
assim, permite saber se as duas esto relacionadas, o tipo de correlao e a intensidade.
Pode medir, por exemplo, uma caracterstica da qualidade e um fator que a afeta; a
relao entre duas caractersticas da qualidade; dois fatores que se relacionam com a mesma
caracterstica da qualidade etc.

5.4.5Histograma
Tambm conhecido como Diagrama de Frequncias, ou Distribuio de Frequncias, um
grfico de barras usado para organizar muitos dados, mostrando a distribuio (quantidade) de
itens dentro de cada categoria (classe).
O eixo horizontal mostra os valores da caracterstica do efeito (problema), com a regio
entre o maior valor e o menor valor sendo subdividido em vrios espaos menores (base dos
retngulos). O tamanho das barras verticais reflete o nmero de dados que esto dentro de
cada um desses espaos.
Os dados mostrados no formato de histogramas permitem verificar: a variao de um
processo; a distribuio dos dados nas categorias; valores mdios, modais e desvio padro;
comparaes com padres; comparaes entre os itens estratificados.
5.4.6Fluxograma
um resumo ilustrativo, uma representao grfica, um mapa que permite a fcil visualizao
dos passos de um processo.
Descreve todas as etapas de um processo (entradas, processamentos, sadas), incluindo
a tramitao entre as reas, as aes realizadas, bem como as situaes e as condies
necessrias para a realizao dessas atividades.
Ele apresenta a sequncia lgica de atividades e decises, de modo a obter uma viso
sistmica do fluxo de um processo, possibilitando a realizao de anlise crtica para deteco
de falhas e de oportunidades de melhorias.
5.4.7Grfco de controle
A Carta de Controle usada para determinar a estabilidade de um processo, se ele est sob
controle ou no.
So usados mtodos estatsticos para observar as mudanas dentro do processo, baseado
em dados de amostragem. Na prtica, registram-se dados de um determinado perodo de
tempo numa carta de controle; analisa-se o processo procurando por pontos fora dos limites
pr-estabelecidos ou por tendncias; efetuam-se aes no processo para controlar as variaes.

5.4.8Brainstorming
Em ingls, quer dizer tempestade cerebral, pois usado para gerar um grande nmero de
ideias em curto perodo de tempo.
Consiste, basicamente, na reunio de um grupo para dar ideias sobre um assunto a ser
resolvido, possveis causas de um problema, abordagens a serem usadas, ou aes a serem
tomadas.
O objetivo no a qualidade das ideias e sim a quantidade, apresent-las tais como elas
surgem na cabea, sem rodeios, elaboraes ou maiores consideraes, por isso importante
um ambiente livre de crticas e de restries imaginao.
Esta ferramenta permite a quebra de paradigmas e a criao de uma nova viso sobre
determinado assunto.
Uma variao o brainwriting, que utiliza a escrita no lugar da fala.
5.4.95W2H
Tambm conhecido como Plano de Ao, consiste na confeco de uma planilha, tendo como
base 7 perguntas. utilizada para identificar as tarefas, aes e outros aspectos necessrios
para a execuo de um trabalho.
5W
What - O qu? Que ao ser executada?
Who - Quem? Quem ir executar/participar da ao?
Where - Onde? Onde ser executada a ao?
When - Quando? Quando a ao ser executada?
Why - Por qu? Por que a ao ser executada? (resultado esperado)
2H
How - Como? Como ser executada a ao?
How much - Quanto custa? Quanto custa para executar a ao?
5.4.10Matriz GUT
uma forma priorizar problemas. Leva em conta trs aspectos:
Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou
organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso o problema no seja resolvido.
Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema.
Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de
crescimento, reduo ou desaparecimento do problema.
A tabela permite classificar, em ordem, os problemas a serem atacados na melhoria dos
processos.
Como montar a Matriz GUT:
1. Enumerar os problemas;
2. Atribuir uma pontuao para cada problema, levando em conta os valores da tabela ao
lado.
3. Multiplicar GxUxT e achar o resultado, priorizando de acordo com os pontos obtidos.

Pontos Gravidade Urgncia Tendncia
5
Os prejuzos ou
dificuldades so
extremamente graves
necessria uma ao
imediata
Se nada for feito, o
agravamento ser
imediato
4 Muito graves Com alguma urgncia
Vai piorar a curto
prazo
3 Graves O mais cedo possvel
Vai piorar a
mdio prazo
2 Pouco graves Pode esperar um pouco
Vai piorar a longo
prazo
1 Sem gravidade No tem Pressa
No vai piorar ou
pode at melhorar

5.4.11Cinco Porqus
Essa tcnica prope um processo de pergunta-resposta para explorar a natureza e a causa de
um problema. Cinco porqus so feitos na tentativa de se chegar raiz do problema.
Para usar esta tcnica, deve-se definir um problema qualquer e perguntar por que esse
problema ocorre? e capturar a ideia por trs do problema; perguntar novamente por qu? e
capturar a ideia por baixo da anterior; continuar nesse at que se convena de que a causa real
tenha sido identificada o que requer, em geral, cinco porqus.
5.4.12Benchmarking
o processo de anlise referencial da empresa perante outras empresas do mercado, incluindo
o aprendizado do que estas empresas fazem de melhor, bem como a incorporao destas
realidades de maneira otimizada e mais vantajosa para a empresa que aplicou o benchmarking.
um processo que visa comparar as melhores prticas do mercado, avaliando produtos,
servios e prticas daquelas organizaes que so reconhecidas como lderes.
Ex: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso ela avalia produtos, servios e
processos de trabalho da empresa Y (que reconhecida como a detentora das melhores
prticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades
de melhoria.
Essa avaliao pode ser aplicada a qualquer funo - produo, vendas, recursos humanos,
engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuio etc. - e produz melhores resultados
quando implementada na empresa como um todo.
O benchmarking pode ser:
Externo quando proveniente de outra organizao (deve-se tomar cuidado para no
confundir com espionagem)
Interno quando identificado dentro da prpria corporao. Uma rea copia uma prtica
de sucesso aplicada em outra.
5.4.13Programa 5 S
Surgiu no Japo no incio dos anos 1950, com o objetivo de liberar reas, evitar desperdcios,
melhorar relacionamentos, facilitar as atividades e localizao de recursos disponveis.
Os cinco S so as iniciais de cinco palavras japonesas. No Brasil, foram traduzidas e
representam:
1S: Seiri Arrumao: Identificao dos equipamentos, ferramentas e materiais necessrios
e desnecessrios nos locais de trabalho.
2S: Seiton Ordenao: Colocar as coisas no lugar certo; realizar as atividades na ordem
certa. Determinar locais especficos e layout para os equipamentos serem localizados e
utilizados a qualquer momento.
3S: Seisou Limpeza: Eliminao de p, sujeira e objetos desnecessrios e manuteno da
limpeza nos postos de trabalho.
4S: Seiketsu Asseio ou Sade: Aes consistentes e repetitivas visando arrumao,
ordenao e limpeza e ainda manuteno de boas condies sanitrias e sem qualquer
poluio.
5S: Shitsuke Autodisciplina: Refere-se manuteno e reviso dos padres. Criao do
hbito para cumprimento dos procedimentos especificados nos outros 4 S.
5.4.14Ferramentas X PDCA
X = aplicao frequente o = eventual
Etapas do PDCA
P D C A
Ferramentas
Fluxograma X X
Brainstorming X o
Causa-Efeito X X
Folha de Verificao X X X o
Grfico de Controle o o X
Anlise de Pareto X X
Histograma o X X
Grfico de Disperso o X
Excelncia nos servios pblicos
Na administrao tradicional, o paradigma principal o processo de trabalho burocratizado,
de acordo com a norma. A pergunta que orienta as aes do servidor : o que fao e considero
ser bom est de acordo com as normas?
Na administrao gerencial, com enfoque na Qualidade, o paradigma o cliente, sendo
este o usurio de um servio ou um cidado. O servidor deve se perguntar: o que fao
considerado bom pelo meu cliente?
Melhorar a qualidade dos servios prestados ao cidado e, ao mesmo tempo, tornar o
cidado mais exigente em relao aos servios pblicos a que tem direito o grande desafio
da administrao pblica. Para isso, aes de implantao da Qualidade se desenvolvem,
principalmente, no espao em que a organizao pblica se relaciona diretamente com o cidado,
seja na condio de prestadora de servio, seja na condio de executora da ao que lhe cabe.
6.1Breve Histrico Brasileiro
A adoo da Qualidade como instrumento de modernizao da administrao pblica leva
em conta a dimenso formal que se refere competncia para aplicar e produzir mtodos,
tcnicas e ferramentas e a dimenso poltica que se refere competncia para projetar e
realizar aes pblicas que atendam as necessidades dos cidados.
O fator de coerncia de todo o movimento da Qualidade est na deciso estratgica de
orientar todas as aes tendo como foco o cidado (cliente) enquanto destinatrio dos servios
pblicos e da ao do Estado e, por isso, merecedor dos melhores resultados.
Desde a abertura de mercado na dcada de 90, o Brasil buscou mtodos que preparassem
e atualizassem as empresas e o servio pblico com relao qualidade e produtividade.
Mdulo 6

Foi criado em 1990 o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade PBQP, que gerou
o Subcomit da Administrao Pblica, o embrio dos Programas de Qualidade no Servio
Pblico.
Em 1996, com a Reforma do Estado, foi criado o Programa Qualidade e Participao na
Administrao Pblica - QPAP, ainda com foco nas ferramentas para a gesto, e teve incio um
discurso voltado para a qualidade como instrumento de modernizao do aparelho do Estado.
Em 1999 foi criado o Programa da Qualidade no Servio Pblico - PQSP, agregando a
experincia dos programas anteriores e o foco no atendimento ao cidado, com pesquisa de
satisfao dos usurios dos servios pblicos, o lanamento de Padres de Atendimento ao
Cidado e a implementao de unidades de atendimento integrado, os SACs Servios de
Atendimento ao Cidado.
Em 2005 o Governo Federal lanou o Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao - GESPBLICA, unificando o Programa da Qualidade com o Programa
Nacional de Desburocratizao.
O GesPblica , em sntese, um modelo de gesto cujo propsito contribuir para a
qualidade dos servios e para a gerao de ganhos sociais. Os centros prticos da ao do
GesPblica so os rgos e entidades pblicos, as polticas pblicas - governos e a administrao
pblica do Estado.
6.2Modelo de Excelncia de Gesto Pblica
Um Modelo de Excelncia em Gesto
(MEG) est baseado em um conjunto
de fundamentos j comprovados e
reunidos pela teoria da administrao,
extrados da prtica de organizaes
lderes de classe mundial. Como todo
modelo, sua relevncia inspirar,
orientar e estimular as empresas
a observarem estes fundamentos
para que alcancem ou certifiquem a
excelncia de sua gesto.
Ao lado, o Modelo de Excelncia
em Gesto da Fundao Nacional da
Qualidade (FNQ).
O Modelo de Excelncia em Gesto
Pblica (MEGP) foi concebido a partir
da premissa de que a administrao
pblica tem que ser excelente sem
deixar de considerar as particularidades inerentes sua natureza pblica ser excelente sem
deixar de ser pblico.
Dessa forma, o modelo faz referncia a dois aspectos essenciais:
Tcnico: fiel aos modelos internacionais.
Institucional: revestido de terminologia e de conceitos prprios da administrao
pblica.
Por isso, no MEGP preconizado pelo
GesPblica, a sustentao tem como
base os cinco princpios constitucionais
e como pilares os fundamentos da
excelncia gerencial. Esses elementos,
juntos, representam a excelncia em
gesto pblica no Brasil. A seguir a
representao grfica.
O modelo expressa o entendimento
vigente sobre o estado da arte da
gesto contempornea, representando
um sistema de gesto que visa aumentar
a eficincia, a eficcia e a efetividade
das aes executadas, sempre com
foco em resultados e orientado para o
cidado.
Esse padro de qualidade internacional, alinhado com o modelo de excelncia de gesto
utilizado pelos setores pblico e privado em mais de 60 pases. Entre eles, destacam-se os
prmios Presidents Quality Award (especfico para organizaes pblicas) e Malcolm Baldrige
National Quality Award, dos Estados Unidos, assim como o Prmio Nacional da Qualidade (da
Fundao Nacional da Qualidade) e o Programa Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP).
Essa fidelidade a modelos nacionais e internacionais, alm de auxiliar as organizaes
pblicas que esto em busca de transformao gerencial rumo excelncia da gesto, tambm
permite troca de experincias e avaliaes comparativas de desempenho entre organizaes
pblicas brasileiras e estrangeiras e com empresas e demais organizaes do setor privado.
6.2.1Princpios Consttucionais
O artigo 37 da Constituio Federal de 1988 diz que a administrao pblica direta e indireta
de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer
aos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia
No MEGP, os princpios no so leis nem normas. So elementos definidores da natureza
da gesto pblica. Suprimindo um deles, diante da sociedade brasileira e da Constituio, deixa
de existir o carter pblico da administrao.

Legalidade
Impessoalidade
Eficincia Moralidade
Publicidade
Legalidade - nenhum resultado poder ser considerado bom e nenhuma gesto poder
ser reconhecida como de excelncia revelia da lei.
Impessoalidade - a excelncia em gesto pblica para todos, no admite tratamento
diferenciado, exceto para os casos especficos tratados em lei.
Moralidade - pautar a gesto pblica por um cdigo moral. No se trata de tica (no
sentido de princpios individuais, de foro ntimo), mas de princpios morais de aceitao
pblica.
Publicidade a administrao pblica deve ser transparente em suas intenes e aes;
deve dar publicidade aos seus atos e aos dados a eles relacionados (exceto previso
legal em sentido contrrio). Essa uma forma eficaz de induo ao controle social.
Eficincia - buscar a melhor relao entre qualidade do servio pblico prestado e o
correspondente gasto pblico exigido.
6.2.2Fundamentos
Os fundamentos da excelncia gerencial so conceitos que definem o entendimento
contemporneo de uma gesto de excelncia na administrao pblica e que, orientados pelos
princpios constitucionais, compem a estrutura de sustentao do MEGP.
Esses fundamentos so as caractersticas e os valores praticados por organizaes de
sucesso, por meio dos seus lderes e profissionais, em todos os nveis, e servem de referencial
para o desenvolvimento dos Critrios de Excelncia.
Os treze pilares do MEGP so:
1. Pensamento sistmico - entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos
componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo,
com foco na sociedade.
2. Aprendizado organizacional - busca contnua e alcance de novos patamares de
conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepo, reflexo, avaliao e
compartilhamento de informaes e experincias.
3. Cultura da Inovao - promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao
e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial para a atuao da
organizao.
4. Liderana e constncia de propsitos - a liderana o elemento promotor da gesto,
responsvel pela orientao, estmulo e comprometimento para o alcance e melhoria
dos resultados organizacionais. Deve atuar de forma aberta, democrtica, inspiradora e
motivadora das pessoas.
5. Orientao por processos e informaes - compreenso e segmentao do conjunto das
atividades da organizao que agreguem valor s partes interessadas.
6. Viso de Futuro - indica o rumo de uma organizao e a constncia de propsitos que a
mantm nessa direo.
7. Gerao de Valor - alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor
tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.

8. Comprometimento com as pessoas - melhoria da qualidade nas relaes de trabalho, para
que as pessoas se realizem tanto profissionalmente quanto na vida pessoal, maximizando
seu desempenho por meio de oportunidades para o desenvolvimento de suas competncias
e a prtica do incentivo ao reconhecimento.
9. Foco no cidado e na sociedade - direcionamento das aes pblicas para atender regular
e continuamente as necessidades dos cidados e da sociedade, na condio de sujeitos de
direitos e como beneficirios dos servios pblicos.
10. Desenvolvimento de parcerias - desenvolvimento de atividades conjuntamente com
outras organizaes com objetivos especficos comuns, buscando o pleno uso das suas
competncias complementares para o desenvolvimento de sinergias, expressas em
trabalhos de cooperao e coeso.
11. Responsabilidade social - assegurar s pessoas a condio de cidadania com garantia de
acesso aos bens e servios essenciais, e, ao mesmo tempo, preservar a biodiversidade.
12. Controle Social - atuao que se define pela participao das partes interessadas no
planejamento, acompanhamento e avaliao das atividades da administrao pblica e na
execuo das polticas e programas pblicos.
13. Gesto participativa - estilo de gesto que determina uma atitude gerencial da alta
administrao que busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a
capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais
e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
6.2.3Critrios
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica constitudo de oito elementos (critrios)
integrados e interatuantes que colaboram para a construo de rgos pblicos de alto
desempenho. O inter-relacionamento desses elementos d movimento e direo ao sistema
de gesto e produz uma sinergia que potencializa a capacidade de planejar, organizar, decidir,
executar e controlar a produo de resultados.
Os critrios do MEGP so, portanto, os oito quesitos que a organizao deve atender com
prticas de gesto ou com resultados. Ele geralmente representado em um sistema dividido
em 4 blocos relacionados, atuando como um Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act).
Confira a imagem a seguir.
6.2.3.1Blocos (Ciclo PDCA)
1. O primeiro bloco pode ser denominado de Planejamento; constitudo pelos critrios
da Liderana, Estratgias e Planos, Cidados e Sociedade, os quais so direcionadores da
ao e do sistema de deciso da organizao pblica. Por meio da liderana forte da alta
administrao, que focaliza as necessidades dos cidados-usurios e da sociedade, os
servios, produtos e os processos so planejados conforme os recursos disponveis, para
melhor atender esse conjunto de necessidades.
A liderana o elemento promotor do movimento organizacional. Atua nas definies
estratgicas, na motivao e na proviso dos meios; seus principais instrumentos so a
vontade, a deciso e o exemplo; as estratgias e os planos so o pensamento contnuo
sobre o futuro desejado e sobre a melhor forma de atingi-lo, considerando o ambiente e
a capacidade (recursos) para realiz-lo; os cidados e a sociedade so os mantenedores e
demandantes do Estado e, ao mesmo tempo, destinatrios de sua ao e dos seus servios.

2. O segundo bloco representa a Execuo (prtica) do planejamento; formado pelos
critrios Pessoas e Processos. Nesse espao, concretizam-se as aes que transformam
objetivos e metas em resultados. Pessoas reparadas e motivadas executando processos
bem concebidos produzem os resultados esperados e constroem o futuro desejado.
3. O terceiro bloco representa o Controle, que a verificao, por intermdio dos
Resultados, do grau de eficincia, eficcia e efetividade das aes da organizao. Serve
para acompanhar o atendimento satisfao dos destinatrios dos servios e da ao do
Estado, o oramento e as finanas, a gesto das pessoas, a gesto de suprimentos e das
parcerias institucionais, bem como o desempenho dos servios/produtos e dos processos
organizacionais. O monitoramento dos resultados d o carter proativo ao modelo.
4. O quarto bloco representa as Aes Corretivas, que permitem corrigir desvios entre a
previso e o resultado, do qualidade ao processo decisrio, aperfeioam e inovam.
Esse bloco a inteligncia da organizao, pois diz respeito gesto da informao e do
conhecimento e representa o espao do aprendizado organizacional.
Aqui so processados e avaliados os dados e os fatos da organizao (internos) e aqueles
provenientes do ambiente (externos), que no esto sob seu controle direto, mas de alguma
forma podem influenciar o seu desempenho. Esse bloco d organizao a capacidade de
corrigir ou melhorar suas prticas de gesto e, consequentemente, seu desempenho.
A localizao da ao corretiva na parte de informaes e conhecimento do Modelo sugere
uma utilidade dos sistemas de informao e do capital intelectual que a organizao
acumulou.
6.2.3.2Critrios
1. Liderana - examina a governana pblica e a governabilidade da organizao, incluindo
aspectos relativos transparncia, equidade, prestao de contas e responsabilidade
corporativa.
2. Estratgias e Planos - como a organizao, a partir de sua viso de futuro, da anlise dos
ambientes interno e externo e da sua misso institucional formula suas estratgias.
3. Cidados - examina como a organizao, no cumprimento das suas competncias
institucionais, identifica os cidados-usurios dos seus servios e produtos, conhece suas
necessidades e avalia a sua capacidade de atend-las, antecipando-se a elas.
4. Sociedade - examina como a organizao aborda suas responsabilidades perante a
sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelos seus processos, servios e
produtos e como estimula a cidadania.
5. Informaes e Conhecimento - examina a gesto das informaes, incluindo a obteno de
informaes comparativas pertinentes. Tambm examina como a organizao identifica,
desenvolve, mantm e protege os seus conhecimentos.
6. Pessoas - examina os sistemas de trabalho da organizao, incluindo a organizao do
trabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos seleo e contratao de pessoas,
assim como a gesto do desempenho de pessoas e equipes.
7. Processos - examina como a organizao gerencia, analisa e melhora os processos
finalsticos e os processos de apoio.
8. Resultados - examina os resultados da organizao, abrangendo os oramentrio-
financeiros, os relativos aos cidados-usurios, a sociedade, as pessoas, aos processos
finalsticos e processos de apoio, assim como os relativos ao suprimento.
6.3Programa Nacional da Gesto Pblica e Desburocratzao
Por meio do Decreto 5.378/05, o governo federal criou o Programa Nacional da Gesto Pblica
e Desburocratizao GesPblica.
um programa de qualidade especfico para organizaes pblicas dos trs poderes, da
administrao direta e indireta, nos trs nveis da federao.
O programa tem o foco no cidado e voltado para a melhoria da qualidade dos servios
pblicos, o aumento da competitividade do pas, a melhoria contnua da gesto e o rumo da
excelncia.
Visto como uma poltica pblica, o GesPblica baseado no Modelo de Excelncia de
Gesto Pblica e tem como principais caractersticas o fato de ser:
Essencialmente pblico a gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser
excelente, pode e deve ser comparada com padres internacionais de qualidade em
gesto, mas no pode nem deve deixar de ser pblica. Deve ser orientado ao cidado e
respeitar os princpios constitucionais;
Contemporneo alinhado ao estado-da-arte da gesto, buscando melhorias e
atualizaes;
Focado em resultados para a sociedade/cidados o atendimento total ou parcial
das demandas da sociedade, traduzidas pelos governos em polticas pblicas, com
impactos na melhoria da qualidade de vida e na gerao do bem comum;
Federativo aplicado a toda a administrao pblica, todos os poderes e esferas do
governo.
O artigo 2 do Decreto 5.378 preconiza:
O GESPBLICA dever contemplar a formulao e implementao de medidas integradas
em agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados
no plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse
do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:
I. eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das competncias
constitucionais do Poder Executivo Federal;
II. promover a governana, aumentando a capacidade de formulao, implementao e
avaliao das polticas pblicas;
III. promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente
aos resultados da ao pblica;
IV. assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo a adequao entre
meios, aes, impactos e resultados; e
V. promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica.

De forma geral, para avaliar a eficcia do programa h trs objetivos bsicos que se espera
alcanar:
1. Facilitar e ampliar o acesso da populao aos servios pblicos.
2. Estimular a participao dos cidados no monitoramento do setor pblico.
3. Promover a melhoria da qualidade do atendimento prestado pelo setor pblico.
Visando facilitar a disseminao dos conceitos de tecnologia de gesto e promover o uso
do modelo junto aos rgos pblicos, o programa apresenta trs reas de atuao que, juntas,
promovem apoio s organizaes para buscarem a melhoria contnua:
Autoavaliao da gesto: os rgos ou entidades pblicas avaliam suas prticas de
gesto e o comparam ao Modelo de Excelncia.
Gesto do atendimento: aes para que os rgos possam melhor se preparar para
o atendimento ao cidado. Est fortemente voltada para a divulgao de Cartas de
Servios ao Cidado e do Instrumento Padro de Pesquisa de Satisfao (IPPS). Esta
rea tem a nobre incumbncia de influenciar os rgos a perceberem que o mais
importante atender as expectativas e necessidades dos cidados.
Desburocratizao: melhoria dos processos, simplificao de procedimentos e rotinas
e a busca pela desregulamentao, visando a garantir maior velocidade mquina
estatal, condizente com as expectativas da sociedade.
6.3.1Sistema de Avaliao da Gesto Pblica
O Sistema um conjunto integrado de aes realizadas de modo contnuo, que comea com
a deciso da organizao de avaliar as prticas e os resultados da sua gesto, e se mantm ao
longo do tempo mediante repetio cclica do processo.
A seguir, so apresentadas as etapas do Sistema de Melhoria Contnua.
6.3.1.1Execuo da Autoavaliao
A Autoavaliao um diagnstico interno, feito pela prpria organizao, que objetiva
quantificar e qualificar os principais fatores organizacionais, com nfase em suas prticas de
gesto e em seus resultados institucionais.
Avaliar a gesto de uma organizao pblica significa verificar o grau de aderncia de seus
processos gerenciais ao Modelo de Excelncia em Gesto Pblica.
Prticas de Gesto so atividades executadas com a finalidade de gerenciar uma
organizao. Elas so avaliadas de acordo com os requisitos de cada Critrio de excelncia.
Resultados Institucionais so avaliados por intermdio de indicadores com os resultados
decorrentes da implementao das prticas de gesto.
De acordo com o grau de aderncia ao MEGP, a instituio recebe uma pontuao, que
evidencia seu Nvel de Gesto.
IAGP 250
pontos
IAGP 250
pontos
IAGP 500
pontos
IAGP 500
pontos
IAGP 1000
pontos
IAGP 1000
pontos
Recomendado para organizaes
que obtiveram pontuao igual ou
superior a 350 pontos.
Recomendado para organizaes
que obtiveram pontuao igual ou
superior a 200 pontos.
Para organizaes que esto
iniciando a implementao da
autoavaliao continuada.

6.3.1.2Plano de Melhoria da Gesto
Durante a autoavaliao, so identificados os pontos fortes e as oportunidades de melhoria
da organizao. As oportunidades podem ser consideradas como aspectos gerenciais
menos desenvolvidos em relao modelo e que, portanto, devem ser objeto das aes de
aperfeioamento. Assim, o processo de avaliao complementado pelo planejamento da
melhoria da gesto.
6.3.1.3Validao Externa da Autoavaliao e do PMG
A validao externa consiste no processo de verificao dos aspectos relevantes da
Autoavaliao, com vista ao estabelecimento de um consenso entre a organizao que a
conduziu e os avaliadores externos indicados pelo GESPBLICA.
Aps a validao externa, o GESPBLICA emite um certificado do nvel de gesto da
organizao analisada, com validade de dezoito meses, prazo suficiente para a organizao
implementar melhorias constantes do PMG e realizar uma nova autoavaliao.
6.3.1.4Implementao das Melhorias e Monitoramento
Aprovado o PMG, importante que a organizao passe imediatamente a implementar as
aes de melhoria.
Ao final da implementao do Plano, a organizao realiza nova autoavaliao, reiniciando
assim um novo ciclo de melhoria.
6.3.2Outras Ferramentas do GesPblica
Alm da autoavaliao, o GesPblica disponibiliza outras tecnologias de gesto capazes de
estimular e promover a melhoria continuada de processos gerenciais e de resultados aos
rgos e entidades pblicos.
6.3.2.1Carta de Servios
A Carta de Servios um documento elaborado por uma organizao pblica que visa informar
aos cidados quais os servios prestados por ela, como acessar e obter esses servios e quais
so os compromissos com o atendimento e os padres de atendimento estabelecidos.
A sua prtica implica para a organizao um processo de transformao sustentada em
princpios fundamentais participao e comprometimento, informao e transparncia,
aprendizagem e participao do cidado. Esses princpios tm como premissas o foco no
cidado e a induo do controle social.
6.3.2.2Gesto de Processos
o instrumento que orienta a modelagem e a gesto de processos voltados ao alcance de
resultados. A descrio envolve a reflexo acerca de caractersticas de validade dos produtos
e servios prestados, de referncias (normas e conhecimentos) observadas, de recursos
consumidos e dos insumos necessrios tomada de deciso com qualidade pelas pessoas e
pelas instituies pblicas.
6.3.2.3Guia d Simplifcao
O Guia deve ser entendido como uma ferramenta de trabalho, eminentemente prtica, para
realizar a anlise e melhoria de processos organizacionais.
O Guia d Simplificao Administrativa foi elaborado para auxiliar qualquer organizao
pblica interessada em simplificar seus processos e normas, eliminando exigncias de rotinas
que geram fluxos desconexos na tramitao de documentos que no agregam valor ao servio
prestado pela organizao e, por consequncia, pelo Estado.
O documento est organizado em uma sequncia lgica de 10 passos, subdivididos em 4
grandes etapas: planejamento da simplificao; mapeamento do processo; anlise e melhoria
dos processos; e implementao das melhorias.
6.3.2.4Indicadores de Gesto
A primeira parte deste material o Guia Referencial para Medio de Desempenho na
Administrao Pblica. Trata-se de um referencial metodolgico que permite a governos
(federal, estaduais e municipais), reas ou domnios de polticas pblicas, conjuntos de
organizaes, organizaes pblicas e suas unidades definirem e mensurarem seu desempenho
assumindo-se que este um primeiro e decisivo passo para a gesto do desempenho,
possibilitando sua pactuao, avaliao e divulgao em momentos posteriores.
A segunda parte o Manual para Construo de Indicadores, que apresenta o processo
de construo de indicadores de desempenho formulado a partir da reviso das principais
experincias de construo de indicadores para o setor pblico e privado. O manual sugere um
conjunto de etapas que asseguram a coerncia da formulao e implementao do conjunto de
indicadores que se planeja construir.
6.3.2.5Instrumento Padro de Pesquisa de Satsfao (IPPS)
uma metodologia de pesquisa de opinio padronizada que investiga o nvel de satisfao
dos usurios de um servio pblico e foi desenvolvida para se adequar a qualquer organizao
pblica prestadora de servios direto ao cidado.
A pesquisa de satisfao deve ter como base a divulgao da Carta de Servios ao Cidado e
aplicvel a rgos e entidades pblicos com atendimento direto ao cidado nos trs poderes
e trs esferas de governo.

6.3.3Decreto n. 5.378/2005
Institui o Programa Nacional de
Gesto Pblica e Desburocratizao
- GESPBLICA e o Comit Gestor do
Programa Nacional de Gesto Pblica
e Desburocratizao, e d outras
providncias.
O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso
da atribuio que lhe confere o art. 84,
inciso VI, alnea a, da Constituio,
DECRETA:
Art. 1o Fica institudo o Programa Nacional
de Gesto Pblica e Desburocratizao
GESPBLICA, com a finalidade de contribuir para
a melhoria da qualidade dos servios pblicos
prestados aos cidados e para o aumento da
competitividade do Pas.
Art. 2o O GESPBLICA dever contemplar
a formulao e implementao de medidas
integradas em agenda de transformaes
da gesto, necessrias promoo dos
resultados preconizados no plano plurianual,
consolidao da administrao pblica
profissional voltada ao interesse do cidado
e aplicao de instrumentos e abordagens
gerenciais, que objetivem:
I - eliminar o dficit institucional, visando
ao integral atendimento das competncias
constitucionais do Poder Executivo Federal;
II - promover a governana, aumentando a
capacidade de formulao, implementao
e avaliao das polticas pblicas;
III - promover a eficincia, por meio de
melhor aproveitamento dos recursos,
relativamente aos resultados da ao
pblica;
IV - assegurar a eficcia e efetividade
da ao governamental, promovendo a
adequao entre meios, aes, impactos e
resultados; e
V - promover a gesto democrtica,
participativa, transparente e tica.
Art. 3o Para consecuo do disposto nos arts.
1o e 2o, o GESPBLICA, por meio do Comit
Gestor de que trata o art. 7o, dever:
I - mobilizar os rgos e entidades da
administrao pblica para a melhoria da
gesto e para a desburocratizao;
II - apoiar tecnicamente os rgos e
entidades da administrao pblica na
melhoria do atendimento ao cidado e na
simplificao de procedimentos e normas;
III - orientar e capacitar os rgos e
entidades da administrao publica para
a implantao de ciclos contnuos de
avaliao e de melhoria da gesto; e
IV - desenvolver modelo de excelncia
em gesto pblica, fixando parmetros e
critrios para a avaliao e melhoria da
qualidade da gesto pblica, da capacidade
de atendimento ao cidado e da eficincia
e eficcia dos atos da administrao pblica
federal.
Art. 4o Os critrios para avaliao da gesto de
que trata este Decreto sero estabelecidos em
consonncia com o modelo de excelncia em
gesto pblica.
Art. 5o A participao dos rgos e entidades
da administrao pblica no GESPBLICA dar-
se- mediante adeso ou convocao.
1o Considera-se adeso para os efeitos
deste Decreto o engajamento voluntrio do
rgo ou entidade da administrao pblica
no alcance da finalidade do GESPBLICA,
que, por meio da auto-avaliao contnua,
obtenha validao dos resultados da sua
gesto.
2o Considera-se convocao a assinatura
por rgo ou entidade da administrao
pblica direta, autrquica ou fundacional,
em decorrncia da legislao aplicvel,
de contrato de gesto ou desempenho,
ou o engajamento no GESPBLICA, por
solicitao do Ministro de Estado do
Planejamento, Oramento e Gesto, em
decorrncia do exerccio de competncias
vinculadas a programas prioritrios,
definidos pelo Presidente da Repblica.
Art. 6o Podero participar, voluntariamente, das
aes do GESPBLICA pessoas e organizaes,
pblicas ou privadas.
Pargrafo nico. A atuao voluntria das
pessoas considerada servio pblico
relevante, no remunerado.
Art. 7o Fica institudo o Comit Gestor do
Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao, no mbito do Ministrio
do Planejamento, Oramento e Gesto, com o
objetivo de formular o planejamento das aes
do GESPBLICA, bem como coordenar e avaliar
a execuo dessas aes.
Art. 8o O Comit Gestor ter a seguinte
composio:
I - um representante do Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto, que o
coordenar; e
II - um representante da Casa Civil da
Presidncia da Repblica.
1o O Ministro de Estado do Planejamento,
Oramento e Gesto indicar quinze rgos
ou entidades da administrao pblica, com
notrio engajamento em aes ligadas
qualidade da gesto e desburocratizao,
cujos representantes integraro o Comit
Gestor.
2o Os membros a que se referem o caput e
o 1o, titulares e suplentes, sero indicados
pelos dirigentes dos rgos ou entidades
representados e designados pelo Ministro
de Estado do Planejamento, Oramento e
Gesto.
3o O mandato dos membros do Comit
Gestor ser de dois anos, permitida a
reconduo.
III - representantes de rgos e entidades
da administrao pblica, assim como
de entidades privadas com notrio
engajamento em aes ligadas qualidade
da gesto e desburocratizao, conforme
estabelecido pelo Ministro de Estado
do Planejamento, Oramento e Gesto.
(Includo pelo Decreto n 6.944, de 2009).
1o Os membros a que se referem o caput,
titulares e suplentes, sero indicados
pelos dirigentes dos rgos ou entidades
representados e designados pelo Ministro
de Estado do Planejamento, Oramento
e Gesto. (Redao dada pelo Decreto n
6.944, de 2009).
2o O mandato dos membros do Comit
Gestor ser de dois anos, permitida a
reconduo. (Redao dada pelo Decreto n
6.944, de 2009).
Art. 9o Ao Comit Gestor compete:
I - propor ao Ministro de Estado do
Planejamento, Oramento e Gesto o
planejamento estratgico do GESPBLICA;
II - articular-se para a identificao de
mecanismos que possibilitem a obteno
de recursos e demais meios para a execuo
das aes do GESPBLICA;
III - constituir comisses setoriais e
regionais, com a finalidade de descentralizar
a gesto do GESPBLICA;
IV - monitorar, avaliar e divulgar os
resultados do GESPBLICA;
V - certificar a validao dos resultados
da auto-avaliao dos rgos e entidades
participantes do GESPBLICA; e
VI - reconhecer e premiar os rgos e
entidades da administrao pblica,
participantes do GESPBLICA, que
demonstrem qualidade em gesto, medida
pelos resultados institucionais obtidos.
Art. 10. Ao Coordenador do Comit Gestor
compete:
I - cumprir e fazer cumprir este Decreto e as
decises do Colegiado;

II - constituir grupos de trabalho temticos
temporrios;
III - convocar e coordenar as reunies do
Comit; e
IV - exercer o voto de qualidade no caso de
empate nas deliberaes.
Art. 11. A participao nas atividades do Comit
Gestor, das comisses e dos grupos de trabalho
ser considerada servio pblico relevante, no
remunerado.
Art. 12. A Secretaria de Gesto do Ministrio
do Planejamento, Oramento e Gesto exercer
as funes de Secretaria-Executiva do Comit
Gestor.
Art. 13. Este Decreto entra em vigor na data de
sua publicao.
Art. 14. Ficam revogados os Decretos nos
83.740, de 18 de julho de 1979, e 3.335, de 11
de janeiro de 2000.
Bibliografa
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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OLIVEIRA, Djalma de Pinho de. Estrutura Organizacional: Uma Abordagem para Resultados e
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ARAUJO, Luis Cesar G. de. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Atlas, 2011.

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Administração e Gestão Pública

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Prof. Rafael Ravazolo

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