"PERFIL DEL LIDER"

Por: CL. PDI Roberto Bofill (+)

Uruguay



Intentaremos, escuetamente, esbozar el Perfil del Lder:

1. INTELIGENCIA, es la va que hay que seguir para ordenar, ensear y actuar
como moderador.

2. CARCTER, es en lo moral, el equivalente a los msculos vigorosos del atleta,
que nos conducen al xito. Es el motor que impulsa, fuerza que nos lleva hacia el objetivo.
Es esencial en la aptitud de lder.

3. ABNEGACIN, es la que se necesita en mayor grado. Es la fuerza pasional que
va a incitarnos sin descanso a alcanzar la meta para consagrarse a la causa, con abstraccin
de intereses.

4. SUBORDINACIN, es un deber del hombre libre, no servilismo. Debe ser
obligacin lealmente aceptada. Los leones no estn a nuestro servicio, ellos como nosotros,
estamos "en el servicio".

5. ENTUSIASMO para brindarse a los nobles postulados del Leonismo. Es la
chispa que contagia a cuanto le rodea e incita a la accin.

6. PODER DE COMUNICACIN, para :
1 dominar el mensaje,
2 poner su sentimiento en el concepto o mensaje que transmite y
3 vivir el proceso de la comunicacin con la accin y conducta.
Se habla con nuestras acciones como con nuestra palabra.

7. COMPRENSIN, saber comprender es privilegio de pocos y el lder debe
procurar lograr un alto grado de solidaridad. Valorar el capital humano que dirige y da
importancia a cada len.
Elimina el "YO" para desarrollar el sentimiento de "NOSOTROS
El perfil de un buen lder
J.R. Romn - Conferenciante Internacional
El lder es la persona que tiene la capacidad para lograr que las ideas, los pensamientos y
los sentimientos de su equipo de trabajo se conviertan en accin. Es aquel que levanta el
espritu de su gente y los motiva a tomar accin para conseguir los resultados deseados.

Un lder sabe acariciar su visin, alimenta sus sueos se enfoca en sus metas y trabaja sin
descansar, para convertir sus objetivos en realidad.

Reconoce que vivimos en tiempos de cambios por lo tanto es flexible y se adapta
rpidamente a los nuevos retos. Tiene un compromiso con la experiencia, sabe tomar
riesgos, proyecta energa y es una persona espontnea y entusiasta.

El lder sabe persuadir, motivar, escucha con detenimiento y aprende de su gente.Tiene la
habilidad de poner sus ideas en accin. Conoce como planificar y delegar. Diagnstica las
situaciones difciles antes que lleguen, y se enfoca en las soluciones.
PERFIL DEL LDER EFECTIVO

No basta con que un lder tenga la intencin de
trabajar en equipo, si ste no acta conforme
a las variables que definen esta competencia
M. L. Meja.

Los especialistas en el estudio del liderazgo consideran que el perfil del lder efectivo es
integral: el actuar del lder involucra no slo aspectos de sus competencias puntuales que
requiere tener para ejercer influencia y motivacin en otros, sino que tambin debe tener
competencias contextuales que le permitan entender a sus colaboradores y saber leer en
ellos las potencialidades y debilidades de stos para poder actuar en equipo y, finalmente,
competencias conceptual-pragmticas que tienen que ver con el plan de empresa, el proceso
estratgico, el entorno y la responsabilidad social.

Se puede afirmar que un lder para poder ser un lder efectivo en el actual contexto
globalizado no puede renunciar a estos tres aspectos del proceso de liderazgo. Todas las
competencias que se presentan a continuacin deben acompaar al lder, as:

Como primera instancia, el lder debe contar con su propio equipaje de competencias, las
que le permiten a l, como ser humano, ejercer influencia y motivacin en otros seres
humanos. stas son:

Creatividad, desde su proceso interno el lder genera ideas y resuelve situaciones de
contingencia.
Innovacin, competencia en absoluta relacin con la anterior donde, a partir del proceso
creativo, el lder innova, rompe paradigmas y crea nuevos procesos.
Espritu emprendedor, competencia que permite a las dos anteriores cristalizar las ideas en
hechos concretos con empuje que, al mismo tiempo, le trasmite a sus colaboradores.
Confianza, sin la cual el lder no puede proyectar seguridad y credibilidad para s y en
otros.
Flexibilidad, que le permite adaptarse a todos los cambios del entorno y a situaciones
diversas (adversas y favorables).
Autodesarrollo, que le permite al lder crecer interiormente, lograr coherencia y excelencia
personal.
Adoptar decisiones, virtud que le permite al lder elegir asertivamente, en relacin consigo
mismo, sus colaboradores y a la empresa.
Inters por mantenerse actualizado, que le garantiza al lder el aprendizaje continuo.

Como segunda instancia, el lder efectivo debe contar con competencias que le faciliten
crear equipos y saber entender a sus colaboradores. Estas son:

Negociacin y manejo de conflictos, puesto que esta competencia, desde el equipaje del
lder, le permite plantear soluciones y resolver conflictos entre sus colaboradores, contando
con sus principios y valores para conciliar y mediar de manera equitativa, buscando
siempre el ganar-ganar.
Comunicacin efectiva, sin la cual no se puede motivar e influenciar a otros, ni trasmitir la
visin que quiere compartir y mucho menos, solucionar conflictos, negociar y trabajar en
equipo.
Relaciones interpersonales, conjunto irrenunciable de comportamiento, por ser parte de la
interaccin social, al cual todos los seres humanos estn sujetos y sin el cual no se puede
lograr metas con otros. Tambin hace parte del equipaje del lder puesto que dependiendo
de cmo se piense acerca de los dems seres humanos con quienes se interacta, as mismo
se les tratar; en otras palabras, si un lder considera que los seres humanos con los que
interacta son seres integrales y libres, el lder respetar sus ideas y tendr en cuenta que no
slo estn abocados a la productividad, sino al desarrollo integral y a la calidad de vida.
Trabajo en equipo, dimensin vital en el actual contexto para el logro con compromiso de
metas comunes.
Motivar equipos, sin la cual el lder no obtiene la responsabilidad y la orientacin hacia el
logro por parte de sus colaboradores.

Y en tercera instancia, el lder efectivo requiere de competencias que le permitirn lograr
con xito el plan estratgico de la organizacin, a partir del conocimiento del entorno y de
la responsabilidad social. stas son:

Visin prospectiva, es entendida por la lnea como el escenario futuro donde el lder quiere
llegar y hacia donde empuja a sus colaboradores para constituirla como una visin
compartida y llena de prospectiva.
Conocimiento del entorno, esta competencia est ligada con el plan de empresa, pero con el
conocimiento de las oportunidades que el entorno pueda otorgar para que el lder genere
una ventaja competitiva, teniendo presente las amenazas que tambin pueden existir.
Pensamiento tico, conjunto de creencias (principios y valores) que orientan tanto al
equipaje del lder como a su responsabilidad social para con la empresa y para con el
entorno y el sector donde opera.
Manejo de la incertidumbre y la complejidad, competencia que obliga al lder a tener una
mente abierta para entender el caos y la incertidumbre, pero que le lleva a conducir la
empresa bajo el actual contexto globalizado.
Pensamiento estratgico, que faculta al lder para posicionar al emprendimiento que lidera y
cumplir con el plan del mismo.
Administracin del tiempo, la cual le permite establecer con criterio prioridades para lo que
dirige.
Efectividad, que le permite al lder lograr resultados con calidad.
Pensamiento sistmico, que le ofrece al lder integralidad al actuar en la empresa.
Como se puede observar, todas las competencias estn interrelacionadas y sus lmites no
son tajantes y mucho menos excluyentes; todo lo contrario, estn entremezcladas, se puede
afirmar que son espirales conectadas y entrelazadas (como las cadenas de aminocidos del
ADN que constituyen al genoma) y que unas competencias llevan a otras y que otras
competencias hacen parte del desglozamiento de otras.
Caracter ticas de un lider.





La propia definicin de liderazgo enumera ya varias caractersticas:


1.Capacidad de comunicarse. La comunicacon es en dos sentidos. Debe expresar
claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda.
Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirije le expresa.


2.Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia
Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los
dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la
accin.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser
lider.


3.Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a donde
llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser
congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se
pueden cumplir.


4.Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para
llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en
que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.


5.Un lider conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto tambien sabe
cuales son sus debilidades y busca subsanarlas.


6.Un lider crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades
actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea
oportunidades para todos.


7.Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable
a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y
demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se
alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder
pone toda su atencin en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una
avalancha cae un torrente sobre el lder.


8.Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta
caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa
cambiante, y ampliamente competido.


9.Un lider es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en
beneficio de todos.


10.Un lider esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede
sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. Un lider debe
saber como se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma
ms moderna y creativa.

Que es el liderazgo?





Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus emociones para
que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo, y ejecuten
las accciones o actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos.

Un lider es mucho ms que un jefe. Los subordinados a un jefe podrn dejarse dirigir, pero
quizs no compartan las ideas del jefe o de la organizacin. Un sobordinado podra
obedecer a su jefe, pero estar pensando en salirse del grupo para irse a otra que ms le
convenga. Las instrucciones de un lider son ejecutadas por el grupo con el convencimiento
de que su cumplimiento son lo mejor para la mayora.
El perfil del nuevo lder: Sus 9 rasgos personales

Enviado por Manuel Gross el 13/12/2010 a las 18:10


Manuel Gross







nonprofit_leadership.jpgPor Santi Garca



Aunque hoy todo el mundo parece apuntarse al carro de lo "2.0", una cosa es lo que se dice
y otra muy distinta lo que se hace. Empezando por como ejercen el liderazgo muchos
directivos y empresarios, que siguen aplicando frmulas trasnochadas, que cada da encajan
peor con los cambios que experimentan la sociedad y los mercados, y con las capacidades y
valores que definen la que debera ser la esencia de toda "organizacin 2.0".



Tell a Friend



En este sentido, con independencia de que cada empresa desarrolle y proyecte en el
mercado una "marca de liderazgo" diferenciada -tal como propugan Ulrich y Smallwood,-
pienso que el contexto organizativo de las empresas 2.0 exige unos lderes que tengan
ciertos rasgos en comn. En concreto los siguientes:



1. Visin de futuro



El lder de una organizacin 2.0 no est anclado en el ayer, sino que mira al futuro. Su
prioridad es asegurar que toda la organizacin est alineada con la visin que persigue la
empresa, y que ese camino se recorra lo ms rpido posible. Es as, entre otros motivos,
porque en la nueva economa el xito a menudo pasa por dar con soluciones innovadoras y
llevarlas al mercado antes que otros, para, de este modo, conseguir unas economas de red
que aumenten los costes de sustitucin y, en consecuencia, compliquen las cosas a posibles
competidores.



2. Mrito



En una organizacin 2.0, que lo sea de verdad, el poder est distribuido y el ordeno y
mando no funciona. En consecuencia, el lder lo es en tanto el conjunto de la organizacin
entiende que es quien ms valor aporta en dicha posicin, por lo que, en el momento que
surja alguien que pueda aadir ms valor como lder, el anterior deber dejarle paso.



3. Autenticidad



Se preocupa de que exista la mxima coherencia entre sus palabras y sus hechos. Sabe que
todos los miembros de la organizacin le observan y que, en un contexto 2.0, al lder que
solo vende humo se le ve el plumero enseguida. Adems, cualquier discrepancia entre su
discurso y sus acciones ser amplificada, y podr ser objeto de las ms diversas
interpretaciones, causando prdidas de credibilidad, pero tambin desorientacin sobre cul
es el rumbo y cules los valores que en realidad se quieren fomentar en la empresa.




4. Apertura



Pero no slo hace lo que dice. Tambin dice lo que hace. Comparte la informacin y se
muestra prximo y accesible. Explica el por qu de sus decisiones, informa tanto de los
xitos como de los fracasos, y reconoce sus errores. Es consciente de que la transparencia
es la nica alternativa, pero, al mismo tiempo, sabe que hay que hacer ms ruido que antes
para captar la atencin de las personas. Desafa a la organizacin para que elimine
cualquier obstculo que dificulte la comunicacin, y para que se abra al mundo.



5. Dilogo



En la economa de la informacin y el conocimiento una comunicacin unidireccional no
basta. Precisamente, una de las prioridades del lder de una empresa 2.0 es el desarrollo de
la inteligencia colectiva de la organizacin que, ms que del cociente intelectual de cada
uno de sus miembros, depende de la capacidad de stos de relacionarse y conversar entre s
y con su entorno. Unas conversaciones que, adems de contribuir a la adaptabilidad de la
organizacin en un entorno turbulento, al convertir su estrategia en una realidad emergente
que se va ajustando y redefiniendo a medida que se ejecuta, tambin sirven para recibir
feedback y as prevenir el sndrome del emperador desnudo.



6. Confianza



Es un lder que ha de conocerse bien y estar seguro de s mismo. Su liderazgo no depende
de lo que diga su tarjeta de visita, ni tampoco del tamao de la organizacin que dirige.
Adems, tiene que asumir que en este nuevo escenario no va a poder tenerlo todo
controlado y que, por tanto, tiene que confiar y dar autonoma a los miembros de la
organizacin para que hagan su trabajo con la mxima libertad.



7. Valenta



Se atreve a cuestionar el status quo, los paradigmas, las formas de hacer de siempre. Habla
claro, asume riesgos, explora nuevas vas, es capaz de salir fuera de su zona de
comodidad y anima a todos los miembros de la organizacin a que se comporten de igual
manera. Por otra parte, no le obsesiona cules sean las mejores prcticas del mercado,
sino que aspira a ms. Es un poco iconoclasta y est dispuesto a derribar estructuras,
jerarquas y cualquier otro obstculo que reste agilidad a la organizacin. Caiga quien
caiga. Incluso si las decisiones son polticamente incorrectas o pueden poner en riesgo su
propio futuro en la empresa.



8. Humildad



Reconoce sus propias carencias y est abierto a aprender cosas nuevas cada da, una
inquietud por aprender que traslada al resto de la organizacin. Sabe que las mejores ideas
pueden surgir en cualquier rincn de la organizacin, o venir de fuera. Asume que las
frmulas y las capacidades que le han trado a la posicin de liderazgo que ocupa hoy no
tienen por qu seguir siendo vlidas en el futuro.



9. Humanismo



Finalmente, ese lder tiene una especial sensibilidad humana. Entiende que las empresas
estn hechas de redes de relaciones que configuran comunidades de personas, nicas y
libres, a las que hay que tratar con el respeto y la dignidad que se merecen. As, es sensible
a las diferentes motivaciones -extrnsecas, intrnsecas, o trascendentes- que mueven a la
accin a cada una de ellas. Es consciente, por ejemplo, de que los nativos digitales traen
consigo nuevos valores y nuevas formas de entender el mundo, pero tambin que no puede
tratar a sus empleados ms senior como si perteneciesen a la generacin Y ni intentar que
se comporten como tales. Sabe, en suma, que el caf con leche para todos hace tiempo
que no funciona.
10 de diciembre de 2010

Perfil de Liderazgo



Que sea competitivo, innovador, flexible y visionario.


Que acte con honestidad, tica y transparencia.


Que fomente la cultura de informar.


Que use eficientemente los recursos disponibles.


Que fomente el trabajo en equipo, delegando responsabilidad y facultamiento,
reconociendo logros obtenidos.


Que promueva el desarrollo de los conocimientos, actitudes y valores.


Que impulse el espritu de servicio en la comunidad tecnolgica orientada al cliente.
Perfil del liderazgo para el siglo 21



Apr

08

2012

Perfil del liderazgo para el siglo 21 PDF Imprimir Correo electrnico

Escrito por Javier Loaiza




El mejor lder es aquel que la gente apenas sabe que existe. Y cuando el trabajo est
hecho, ellos dirn, lo hicimos nosotros. Lao Tse

El mundo de hoy ha cambiado y por primera vez estamos en una sociedad
mayoritariamente urbana y superpoblada. Desde 2004 ms del 50% de los habitantes del
planeta vivimos en grandes centro urbano o zonas conurbadas. En los ltimos 110 aos la
poblacin del mundo se ha multiplicado por cinco, algo que antes demoraba miles de aos.

Esta nueva sociedad interconectada e informada est cambiando los paradigmas sobre
inmensa cantidad de aspectos de la vida. Lo que hace apenas un cuarto de siglo era verdad
predecible y estable, hoy aparece cada da revaluado en todos los frentes. El liderazgo del
siglo 21 requiere de un cambio de enfoque y de una nueva prctica basada en las realidades
presentes, tanto en los mbitos privados como en lo pblico y las organizaciones. El nuevo
liderazgo se centra en el colectivo y trasciende los destellos de individuos tocados de una
especie de gracia divina.

El liderazgo del pasado ya no es capaz de hacer frente a los complejos problemas de las
comunidades y organizaciones de hoy. Ese viejo liderazgo parta de la base de encontrar
individuos capaces de inspirar e influenciar a los dems para resolver problemas y alcanzar
metas, se basaba en un tipo de hroes que suplan la deficiencia del resto de las personas.

Una nueva concepcin del liderazgo post-heroica surge desde finales del siglo veinte y se
basa en la transformacin sustentada de abajo hacia arriba, orientado a construir comunidad
y a compartir el poder, en un mundo que cada vez ms e hace plano, en especial en el
aspecto de las relaciones sociales y de los individuos con lo pblico. Ello explica cmo
parece cada da estar siendo golpeado el sentido jerrquico y verticalista de la organizacin
social. Emergen con fuerza inusitada organizaciones sociales, movimientos estudiantiles,
redes incontrolables que no solo gestionan intereses particulares y grupales sino que incluso
se toman los espacios de la poltica

Desde esta Los estudiosos de esta nueva se identifican tres aspectos comunes: el liderazgo
compartido, el liderazgo como una relacin, y el liderazgo en la comunidad.

Se parte del supuesto que todos tenemos cualidades de liderazgo que pueden ser agrupadas
y los utilizar cuando sea necesario, cuando se trabaja con otros en cuestiones vitales
comunes.

El liderazgo como relacin, gira en torno a la idea de una red de relaciones fluidas y se
basa en los conceptos de empoderamiento, participacin, colaboracin y servicio.

El liderazgo en la comunidad, prev la comunidad como un espacio en que la relacin de
liderazgo se lleva a cabo. "Las comunidades de compromiso" (Kofman y Senge, 1993)
representan un cambio de la competencia y el egocentrismo, aportan un modelo para la
organizacin y un refugio para la expresin de la espiritualidad, la prctica de nuevas
formas de relacionarse, y la promocin de valores tan importantes como la confianza, el
compromiso, el intercambio y la propiedad.

Adems, la mayora de programas de formacin en liderazgo coinciden en ser demasiado a
menudo a corto plazo, de arriba hacia abajo, y genrico, y por un enfoque centrado en
crecimiento personal del lder ms que el desarrollo sistemtico de los grupos que desean
lograr un cambio en su entorno o adaptarse a los cambios en el mismo.

As pues, el liderazgo para el siglo 21 es integral: se centra en grupos u organizaciones, en
lugar de individuos e involucra al grupo en el corazn, mente, espritu y energa. Las
fuerzas impulsoras de esta filosofa son, entonces, la comunidad, el corazn del liderazgo
de un grupo, la visin, el aprendizaje, que estimula la mente y la accin y estimula la
energa. Desde este punto de vista, el desarrollo del liderazgo pasa de estar centrada en el
individuo al colectivo, centrada en la construccin de relaciones y de programas de
desarrollo del incrustado en temas concretos identificados por los participantes en el
proceso. Entonces se puede hablar de co-lderes comprometidos con la accin concertada
hacia una visin colectiva (Vandenberg y Sandmann, 1995).

El desarrollo comunitario es el fomento del espritu de un grupo y el crecimiento de su
compromiso, identidad, lealtad y voluntad de trabajar por un objetivo comn. El desarrollo
organizacional es el aumento de la capacidad de un grupo para participar en una accin
concertada y eficaz para alcanzar los objetivos del grupo. El desarrollo del liderazgo es el
crecimiento de las capacidades de las personas para facilitar el desarrollo de la comunidad y
el desarrollo organizacional. Su objetivo es desarrollar las capacidades de los individuos
para construir tanto el espritu comunitario de un grupo y su capacidad para participar en
una accin eficaz.

Los valores del nuevo liderazgo

Visin de conjunto. Desarrollar una visin compartida, enfocada en el futuro y basada en
las fortalezas de un grupo es un punto de partida esencial. La Visin involucra el espritu,
da sentido y objeto a los esfuerzos de grupo, y permite a sus miembros actuar por encima
de su propio inters y mantener la motivacin. Una visin compartida proporciona un lmite
para la accin.

Liderando juntos. En las organizaciones, los roles de liderazgo son compartidas y todo el
mundo se hace responsable de proceso del grupo y la accin. La confianza se desarrolla a
travs de una comunicacin honesta y abierta, como primer requisito. Los directivos
promueven el desarrollo de cada persona mediante el modelado, la enseanza inspiradora,
la delegacin, y el servicio.

Aprendiendo Juntos. Se basa en el conocimiento, que ofrece contenido a una visin e
informa a la accin. Los miembros del grupo aportan no slo conocimientos, sino tambin
la construccin de conocimiento nuevo a travs de ciclos de aprendizaje. Los ciclos de
aprendizaje implican planificar, actuar y reflexionar juntos.



Construccin de la Comunidad. En el corazn de una comunidad solidaria, con fuertes
relaciones dentro del grupo, la confianza es forjada por la visin, lo que lleva, aprender y
actuar juntos. El sentido de comunidad se refleja en los sentimientos de identidad y
compromiso, en la aceptacin y el aprecio de la diversidad y en los procesos constructivos
para el examen y la mediacin de conflictos.

El desarrollo de la energa. La Energa colectiva es la capacidad del grupo para desarrollar
u obtener los recursos necesarios para alcanzar sus objetivos. Para alimentarla, un grupo
debe centrarse en el desarrollo de la organizacin o la creacin de capacidades. La Energa
colectiva requiere la promocin de la propiedad colectiva de la visin, el aprendizaje, la
planificacin, la toma de decisiones y la accin.

Actuar juntos. Actuando en conjunto se concentra la energa colectiva y se da vida a una
visin. El proceso de accin requiere el trabajo en equipo, anlisis de polticas y estrategias,
y la organizacin eficiente de los activos de una comunidad y sus recursos. Facilitadores -
los lderes designados o consultores - deben estar comprometidos con el proceso, dedicado
al bienestar del grupo, y separado de la necesidad de mantener el poder y control.

La comunicacin. Un grupo debe tener la comunicacin interpersonal fuerte. Mejorar la
comunicacin requiere la prctica del dilogo - escuchar para comprender, reflexionar
sobre s las opiniones, manteniendo la mente abierta actitudes, y en ltima instancia, el
descubrimiento de un terreno comn en medio de la diversidad. La recopilacin e
intercambio de informacin vlida y confiable aumenta la confianza, contribuye a una
cooperacin eficaz de aprendizaje y ayuda a asegurar las acciones pertinentes y bien
dirigidas. La creacin de redes es un medio eficaz para forjar una amplia red de vnculos
que pueden conducir a la colaboracin y la construccin de la comunidad con otras en
alianzas y coaliciones.

El papel de los lderes

El Liderazgo bajo esta concepcin, no se acomoda a la tradicional nocin comn de lder
como hroe.
Consiste en facilitar el desarrollo de un grupo de aprendizaje coherente que valore la
diversidad y explore los conflictos de manera constructiva. Este proceso se basa en el
respeto, aliento y construccin de la comunidad. El mtodo ms eficaz de garantizarlo es
dar a los participantes el control del proceso de aprendizaje mediante la participacin en un
proceso en curso de la visin, la planificacin, la toma de decisiones, y reflexionar sobre
sus experiencias de aprendizaje.

El liderazgo existe entonces como un conjunto de relaciones entre los miembros del grupo
u organizacin. Todos en el grupo tienen el potencial de liderazgo y pueden desempear un
papel de liderazgo en varias ocasiones. Esta visin implica un enfoque centrado en el
desarrollo del liderazgo de grupo centrado en el desarrollo organizacional y la capacitacin.

Es importante sealar que este marco conceptual no es una receta. No es un programa o un
plan de estudios. El desarrollo del liderazgo en esta concepcin no es una mercanca para
ofrecer. Adems, no es un manual prctico o una reiteracin de la prctica actual. Es, ms
bien, una perspectiva, un conjunto de ideas, una manera de pensar - la arquitectura
subyacente mltiples variaciones de desarrollo de liderazgo de accin comunitaria. Su
propsito es proporcionar una lectura contempornea, una visin impulsada, basada en los
valores gua para pensar, trabajar en, y la organizacin de la accin comunitaria de
desarrollo de liderazgo. Adoptar esta manera de pensar, sin embargo, pueden requerir
cambios sustanciales en la prctica personal, el pensamiento conceptual, y la aplicacin de
la organizacin.

Si un marco conceptual de este tipo es pasar del concepto a la prctica. Debe ser creativa y
persistente aplicada. El tiempo, el compromiso y los recursos deben ser dedicados de
manera decidida a la aplicacin en el desarrollo de programas y desarrollo organizacional.

Se ha abierto pues una nueva era en el desarrollo de liderazgo, caracterizado por la
comunidad, el aprendizaje, la visin y la accin. Tambin tiene una responsabilidad - dada
su historia y su trabajo actual con el desarrollo del liderazgo, y su misin de extender el
conocimiento a los ciudadanos que lo necesitan - al abrazar el modelo, y compartir este
paradigma "post-heroico", centrado en las personas.
Los cinco estilos principales de liderazgo







Para mantener un puesto de trabajo hay que demostrar la propia vala, pero tambin hay que
encajar en la empresa y llevarse bien con la gente, sobre todo con los jefes. Sabes de qu
pie calza el que te ha tocado a ti? Aqu tienes cinco posibles perfiles:

1. EL JEFE COERCITIVO: Se orienta al logro, lo ms importante para l son los
resultados. Es enrgico y le encanta dirigir. Su lema es haz lo que te digo. Posee el
carcter ideal para remontar una situacin de crisis y encauzar a empleados problemticos,
pero genera un clima muy negativo.

Cmo acta? Impone un ritmo de trabajo acelerado y exige obediencia inmediata. Cree
que el fin justifica los medios y puede llegar a destrozar la motivacin de sus empleados
porque los exprime al mximo.

Cmo tratarlo? Debe notar que le proporcionamos resultados. Es mejor evitar el
enfrentamiento con l, pero sin parecer sumisos ya que se ceba con los ms dbiles.

2. EL JEFE IMITATIVO: Al igual que el coercitivo, se orienta al logro y es muy exigente,
pero no llega a ser tan dspota como l. Su lema no es haz lo que te digo sino haz como
yo.

Cmo acta? Crea un clima negativo y exige a sus colaboradores que sigan al pie de la
letra las pautas que l marca, pero busca el consenso porque necesita creer que le apoyan.
Con un equipo motivado y experimentado puede conseguir buenos resultados en poco
tiempo.

Cmo tratarlo? Siguiendo su modelo, imitando su forma de trabajar. Se puede dialogar
con l, pero siendo cauto.

3. EL JEFE ORIENTATIVO: Sus puntos fuertes son la confianza en s mismo, la empata y
la capacidad para introducir cambios consiguiendo el apoyo de sus colaboradores. Su lema
es ven conmigo.

Cmo acta? Motiva a las personas a trabajar por un objetivo. Es de esos jefes que arrastra
a su equipo y ste le sigue porque se siente atrado por su empuje, aunque no comparta del
todo sus ideas.

Cmo tratarlo? Siguiendo sus pautas, ya que tiene muy claro hacia dnde se dirige. Es un
jefe exigente, pero que premia el esfuerzo. En general se trabaja bien con l porque sabe lo
que quiere y crea un clima positivo.

4. EL JEFE ORIENTATIVO-COOPERADOR: Es comunicativo y emptico. Su lema es
las personas son lo primero. Le preocupan ms sus colaboradores que los objetivos de la
empresa. Es el jefe que todo el mundo querra tener porque busca la cooperacin y es el
primero entre iguales.

Cmo acta? Vive para complacer a los dems, incluso a costa de sus propias necesidades.
Corre el peligro de volverse paternalista y caer en la trampa de convertirse en burro de
carga, pues todo el mundo le delega trabajo y l no sabe decir que no por miedo a perder el
aprecio de los dems.

Cmo tratarlo? Valora a las personas que se implican en el trabajo y le demuestran su
aprecio. No conviene abusar de l porque precisamente por tener tan buen carcter lo
aguanta todo, pero cuando explota toma decisiones drsticas.

5. EL JEFE CAPACITADOR-MAXIMALISTA: A priori es el lder ideal ya que posee un
alto compromiso tanto con la organizacin donde trabaja como con las personas que estn a
su cargo. Adems, es un experto en sincronizar los objetivos de empresa y trabajadores.

Cmo acta? Trabaja ms para el futuro que para el presente porque siempre ve ms all.
Es emptico y se preocupa por los dems, especialmente para ayudarlos a que aflore todo
su potencial.

Cmo tratarlo? Escuchando sus ideas. Es un profesional muy preparado, que ayuda a su
equipo a crecer profesionalmente. El problema es que a veces pierde el norte y se convierte
en un visionario. Entonces hay que tratarlo con paciencia, intentando que vuelva a poner los
pies en el suelo.

Otros tipos de jefe

Ningn jefe responde exactamente a un solo perfil de liderazgo. La mayora tienen un estilo
predominante que se combina con los rasgos de otros. Por eso es difcil clasificarlos a todos
y generalizar sobre su carcter.

Adems de los perfiles ya descritos, hay otros que se caracterizan por ser muy burcratas,
dan ms importancia a seguir las reglas que a solucionar problemas.

Los ya que son trepas, capaces de todo para sobrevivir, desde colgarse medallas hasta
manipular a los dems; y algunos cuyo nico objetivo es conseguir que todo el mundo los
complazca; sin olvidar a los tipo duro, que hacen lo que sea para que nadie les
descubra ninguna debilidad.

Cuando el jefe eres tu

Menuda sorpresa, te han propuesto ser jefe! Quiz lo esperabas, quiz no, el caso es que
acaban de proponerte un ascenso y ahora sers t quien lidere un equipo de trabajo. Debes
saber que:
Podra tratarse de un caramelo envenenado. No te ciegues por el xito: valora si ests
capacitado y motivado para el puesto antes de aceptarlo.
Habla con otros mandos ms veteranos para que te expliquen su experiencia.
Ser jefe es gratificante, pero muchas veces se paga con la soledad. Tus compaeros ya no te
vern como a un igual.
Agudiza la capacidad de observacin: en tu equipo habr un poco de todo, personas
eficaces, caprichosas, impulsivas Debers descubrir los recursos de cada una de ellas y
aprender a movilizarlos.
Si eres mujer debers demostrar ms tu vala. La situacin ha mejorado mucho, pero an
hay empresas que valoran ms a los hombres.
Las relaciones jerrquicas son tan antiguas como la misma humanidad. Juegan un papel
fundamental en el sistema: asignan tareas y responsabilidades entre los miembros de las
comunidades u organizaciones. Cmo organizar de la forma ms eficiente y justa las
organizaciones, incluyendo a los Estados, viene siendo uno de los principales quebraderos
de cabeza de los pensadores desde tiempos de la Grecia clsica. Y lo seguir siendo.

El mundo de la empresa no es ajeno estas preocupaciones. Resulta fundamental saber
ejercer un modelo de liderazgo que fomente la eficiencia en los procesos y genere
motivacin. Ms an en el entorno cada vez ms competitivo en el que se desenvuelven las
compaas, a lo que en los ltimos aos se ha sumado un control presupuestario
tremendamente estricto. Las empresas son cada vez ms conscientes de que el talento de
sus empleados es el autntico valor aadido con el que cuentan. Es algo que merece la pena
cuidar y cultivar. Las personas son la diferencia. Mientras lo dems es relativamente fcil
de copiar, sus trabajadores son difciles de replicar, opina Alfonso Jimnez, socio director
de PeopleMatters. Es necesario que el trabajador encuentre un entorno estimulante y
agradable en el que desarrollar su actividad, y en ello influye, y mucho, el tipo de relacin
que se lleve con su jefe.

Las empresas compiten por precio, por calidad o por innovacin. Para cualquiera de estas
cuestiones, la persona es crtica. Si esto es as, parece claro que necesitamos una adecuada
gestin de las personas, escribi Jimnez en el libro Gestin del talento y la
competitividad (Almuzara, 2011), obra que refleja la experiencia en el tema de la citada
agencia de recursos humanos. El mismo hecho de que en la mayora de compaas se haya
sustituido el trmino recursos humanos por gestin de personas denota un cierto cambio de
paradigma. Se acab (sobre el papel) la figura del jefe dspota, que exige a su equipo pero
apenas se comunica con l.

El nuevo perfil de liderazgo es ms participativo. Se trata de hacer que todos los miembros
del equipo se sientan partcipes del rumbo de la organizacin. Eso no significa, ni mucho
menos, delegar en el equipo la responsabilidad de tomar las decisiones. Esa tarea viene con
el sueldo del superior. Pero es recomendable establecer buenos canales de comunicacin
entre los cuadros directivos y sus equipos. Los lderes que no piden ayuda para solucionar
los problemas estn asumiendo una carga imposible, que es la responsable de que el
liderazgo pueda ser tan solitario. Por nuestra cuenta, tendemos a calibrar mal el problema y,
por esa razn, para sobrevivir a las grandes crisis necesitamos el pleno apoyo de nuestros
compaeros de equipo.

As lo ha plasmado Bill George, profesor de gestin en Harvard Business School, en el
libro Siete lecciones para liderar (LID Editorial Empresarial, 2010). George, que
compagina la docencia con la pertenencia al consejo de direccin de varias multinacionales,
entre ellas Exxon Mobil y Novartis, recomienda incluso que los directivos recurran a
personas externas a la organizacin. Aunque carezcan de informacin detallada, quienes te
conocen bien pueden darte opiniones y consejos que no obtendrs del personal interno,
opina.

Evaluacin 360 En los ltimos aos ha ganado peso una prctica nacida en EE UU hace
ms o menos una dcada. Se trata de la llamada evaluacin 360, un concepto que parte de
la idea de que la recoleccin de informacin sobre los miembros de una organizacin para
evaluar su rendimiento debe incluir la opinin de todos los actores: superiores,
subordinados y clientes.

Coprxcoach, es lder en asesoramieto de empresas en el rea de evalucin 360, nuestra
experiencia nos indica que toda empresa que desee ser competitiva en el mundo actual debe
estar liderizada por la gente que supere estas pruebas.



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Remuneration Professional (GRP) provee una base de conocimientos a los profesionales de
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Certificacion: Profesional Global de Recursos Humanos (GPHR): Este Seminario
Internacional sirve como preparacin para el examen de de la Certificacin GPHR (Global
Professional in




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El perfil de liderazgo que se busca hoy
Written by Editor C&D
Tuesday, 06 December 2011 21:44
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El potencial y el xito de un equipo de trabajo ha estado bien documentado por dcadas. Un
equipo es capaz de sobresalir en lo que hace a trabajo productivo de alta calidad,
productividad creciente y lealtad hacia la compaa.

Pero, para conseguir estos resultados, es esencial que las relaciones del equipo sean slidas.
Alcanzar el desempeo ptimo de un grupo requiere dedicacin, enfoque y disciplina. Los
vnculos que existen entre sus miembros necesitan ser fortalecidos continuamente.

Estas son algunas formas de desarrollar lazos grupales ms slidos para ganar ventajas en
su organizacin en segunda instancia:

Seleccione a las personas adecuadas

Es una cuestin clave tener la correcta combinacin de personas en su equipo. Tenga en
cuenta aquellos con conocimientos, intereses y experiencia relevantes. Asegrese tambin
de que cada miembro posea adecuadas habilidades interpersonales, disfrute del trabajo en
equipo y tenga disposicin para la colaboracin.

Fomente un clima de trabajo en equipo

Defina los principios bsicos de trabajo desde un principio. Establezca cmo los miembros
del equipo debern:

* Tomar decisiones

* Definir objetivos.

* Conducir reuniones

* Manejar las comunicaciones

* Resolver conflictos

La creacin de un entorno de trabajo cooperativo representa una instancia crtica para el
xito del equipo.

Una vez que ste desafo es alcanzado, ser posible para el grupo tomar como propias la
misin, la estrategia y las tcticas.

Promueva el dilogo abierto entre los miembros del equipo

Uno de los propsitos de un equipo de trabajo es acrecentar los aportes por parte de cada
uno de sus miembros. Un ambiente colaborativo facilitar la libre expresin de ideas y
opiniones.

Sea claro respecto de sus expectativas

Estableciendo objetivos y responsabilidades compartidos contribuir a que el equipo se
desempee eficazmente. Las personas necesitan conocer qu resultados se espera de ellas y
cul es el plazo en que deben lograrlo. De esta manera se crea cohesin y espritu grupal.

Faculte a las personas para la accin

Un equipo trabaja mejor cuando se le permite tener la autoridad para la realizacin de una
tarea. Permita, entonces, que se hagan cargo del trabajo asignado de manera completa.

Establezca limitaciones mnimas que tengan que ver con el poder dado.

Frecuentemente, lo mejor que un Manager puede hacer es no atravesarse en el camino del
equipo.

Provea los recursos necesarios a su equipo

Asegrese de que el equipo tenga el lugar adecuado y el tiempo suficiente para poder hacer
su trabajo. De la misma manera, cuente con el personal tcnico necesario para, por ejemplo,
transformar reportes en presentaciones de Power Point, videos o CD-Rom.

Tambin ser de su inters tener un presupuesto realista a travs del cual le sea posible
conocer los fondos con los que cuenta para la realizacin de estudios de mercado, viajes de
negocios y contratacin de servicios de consultora.

En sntesis, Ud. le debe hacer a su equipo el camino tan fcil como le sea posible con el
objetivo de que puedan enfocarse en la maximizacin de su trabajo y el alcance de
resultados.

Fomente el pensamiento LUZ-VERDE

Tenga presente el principio de pensamiento luz-verde / luz-roja de Dale Carnegie.
Gracias al pensamiento luz-verde, las personas logran sentirse ms libres para proponer
ideas innovadoras y ambiciosas como as tambin para sugerir soluciones arriesgadas.

Inversamente, el pensamiento luz-roja desalienta a las personas de realizar contribuciones
pues hace que uno piense que las propias ideas sern rechazadas.

Un contexto de luz-verde da contencin a los vnculos del equipo pues valora los aportes
de cada uno de sus miembros.

Comunique, comunique, comunique

Organice las diferentes vas de comunicacin cotidianas de que dispone (e-mail, telfono,
memos). De la misma manera, desarrolle un proceso eficaz de comunicacin que posibilite
la transmisin en tiempo de los mensajes. De manera similar, cree un sistema veloz para la
comunicacin de actualizaciones y para el feedback. Mantener un contacto permanente
representa un factor crucial en el fortalecimiento de las relaciones del equipo.

Celebre el trabajo en equipo

Reconozca y recompense a aquellas personas que sobresalgan en el equipo. El tipo de
premio no es tan importante como el hecho de reconocer pblicamente el trabajo bien
hecho. Las organizaciones necesitan contar con recursos de este tipo que tengan como
propsito reconocer el valor del trabajo cooperativo y de las buenas relaciones
interpersonales.
LIDERAZGO

Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una
distincin entre ambos trminos.

I. DEFINICIN

LIDERAZGO:

Se define como el arte de gestionar voluntades.
El liderazgo es un arte porque para ser un lder se necesita tener un espritu provocativo; se
necesita una capacidad innovadora que d ese toque mgico que destierra el conformismo y
la pasividad; hay que ver ms all o antes que los dems, o de forma distinta.
En definitiva, el lder debe poseer esa fuerza misteriosa para percibir la realidad de forma
desacostumbrada .

Segn, Chiavenato, Adalberto, define lo siguiente:
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del
proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos.

ADMINISTRACIN:

Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin,
ejecucin y control, desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados con
el uso de seres humanos y otros recursos.
El Dr. George R. Terry define administracin como: La administracin consiste en lograr
que se hagan las cosas mediante otras personas.

II. ADMINISTRACIN VERSUS LIDERAZGO SEGN KOTTER (1990)

ADMINISTRACIN
requeridos, para despus asignar los recursos necesarios para hacer que las cosas sucedan.
l: establecer alguna estructura para llevar a cabo el plan,
proveer a dicha estructura de individuos, delegar responsabilidad y autoridad para llevar a
cabo el plan, proporcionar polticas y procedimientos para ayudar a orientar a la gente, y
crear mtodos o sistemas para vigilar la instrumentacin.
para luego planear y organizar con el fin de resolver estos problemas. LIDERAZGO
ar una visin del futuro, con frecuencia el futuro
lejano, y estrategias para producir los cambios necesarios para alcanzar dicha visin.
cooperacin pudiera necesitarse para influir en la formacin de equipos y coaliciones que
comprendan la visin y las estrategias y que acepten su validez.
burocrticas y de recursos importantes mediante la satisfaccin de necesidades humanas
bsicas, aunque con frecuencia insatisfechas

Da lugar a cierto grado de orden y facilidad para predecir situaciones, y tiene el potencial
de producir de manera consistente los resultados a corto plazo esperados por distintos
grupos interesados en la empresa (por ejemplo, en el caso de los clientes, estar siempre a
tiempo; en el caso de los accionistas, mantenerse dentro del presupuesto.) Genera un
cambio, con frecuencia en un grado importante, y que tiene el potencial de producir
cambios excesivamente tiles (por ejemplo, nuevos productos que los clientes desean,
nuevos enfoques hacia las relaciones laborales que ayudan a una empresa a ser ms
productiva.)
III. CARACTERSTICAS DEL LDER EN CONTRASTE CON EL ADMINISTRADOR

El administrador
1. Es conservador.
2. Es una copia.
3. Mantiene lo establecido.
4. Se concentra en estructuras y sistemas.
5. Controla.
6. Tiene una visin a corto plazo.
7. Pregunta cmo y dnde.
8. Sus objetivos son las utilidades.
9. Acepta el status.
10. Es un buen soldado.
11. Hace bien las cosas.
12. No va ms all de sus posibilidades.
13. Es equilibrado.
El lder
1. Es innovador.
2. Es un original.
3. Desarrolla nuevos caminos.
4. Se concentra en las personas.
5. Inspira confianza.
6. Tiene una visin a largo plazo.
7. Pregunta qu y por qu.
8. Su visin es conceptual.
9. Desafa lo establecido.
10. Es un desobediente en orden superior.
11. Hace lo que debe hacer.
12. Intenta lo imposible.
13. Es soador.

IV. EL LDER NACE O SE HACE: MITOS SOBRE EL LIDERAZGO

Algunas ideas que prevalecen respecto al liderazgo son errneas y nos inducen a pensar
que se necesita nacer con ciertas caractersticas de lder; que solamente algunas personas
son lderes. Sin embargo, todas las personas pueden ser lderes. Las siguientes ideas son
una recopilacin de argumentos que se han acumulado en seminarios y cursos en empresas
e instituciones. A continuacin se presentan algunos ejemplos de los mitos:

lderes o se
hacen lderes. No es verdad que solamente unas cuantas personas posean el gen del
liderazgo. Lo que muchos investigadores han encontrado es que el liderazgo se puede
aprender. Las personas pueden desarrollar habilidades de liderazgo siempre y cuando las
conozcan y las practiquen. Se necesitan una motivacin y mucho entusiasmo para
desarrollar las habilidades y actitudes que caracterizan a los lideres.
que solamente algunas personas privilegiadas poseen, por lo que creen que el grupo de
lderes se limita a unos cuantos. La realidad es que se est desperdiciando un gran potencial
de liderazgo en muchas personas y que en nuestra labor docente podemos contribuir a la
formacin de lderes.

presidente de una nacin, el gerente general de una compaa, el director de una escuela,
etc., pero el liderazgo esta en todos los puestos. Si nicamente vemos lderes a las personas
que ocupan puestos superiores, estamos desperdiciando un gran potencial de contribucin
de las personas que estn en todos los niveles.

En otras palabras, el liderazgo es tarea de todos.

V. CARACTERSTICAS DEL LDER

"Todo ser humano ha nacido para ser un autntico lder de su vida, logrando equilibrio en
su existencia" (Mercader,1999).

Existen aspectos fundamentales que caracterizan al liderazgo deseable de la actualidad, a
los cuales se har referencia en este aparte.

- LA ASUNCIN DE COMPROMISO. El lder debe comprometerse con sus seguidores,
debe fortalecerlos, de manera de generar confianza y credibilidad. Si no hay compromiso
en el dirigente, las personas que conforman la organizacin independientemente de su
naturaleza o funcin no hay eficiencia ni asertividad, nadie se compromete en el logro de lo
objetivos. Y en estos tiempos cuando se habla de participacin protagnica, de que debe
considerarse al individuo en la toma de decisiones entonces se necesita de lderes capaces
de sacrificar lo individual por lo colectivo, de fortalecer a la organizacin, pues se busca
que sean las propias comunidades, sus integrantes, quienes resuelvan los conflictos o
situaciones problemticas que se presenten.

- FLEXIBILIDAD. Tal vez, este aspecto, es uno de los ms difciles de manejar por el
lder, pues ser flexible, es poder adaptarse con facilidad a los cambios y al asumirlo debe
pensar en los seguidores, prepararlos para afrontarlos, de manera que juntos puedan
alcanzar los objetivos planteados. As pues, que el lder debe entender la conducta humana
y poseer dominio en el manejo de grupos, de manera que pueda aminorar y hasta extinguir
cualquier diferencia de opinin, cuando de producir cambios se trate, en la medida que
todos estn ganados y comprometidos con los cambios ser eficiente el trabajo.

- CREDIBILIDAD. Caben las interrogantes: creemos en el ser humano? O sea: En
nosotros mismos, en los dems?. Si no hay credibilidad, su carencia, es uno de los factores
que crea la verdadera crisis de la humanidad. La credibilidad est relacionada con la f, con
la confianza, elementos necesarios para la sana convivencia en la humanidad. La
credibilidad ofrece oportunidades: de conocernos a nosotros mismos; de reafirmar la f en
el logro; de diferenciar entre pensar y sentir entre muchas otras.

- CAPACIDAD COMUNICATIVA. La comunicacin es la va nica de la comprensin
humana, de all que sea necesario que el lder posea una capacidad de comunicacin
directa, que sea capaz de escuchar con respeto a los dems, sin colocarse a la defensiva. La
idea principal para lograr la superacin es llegar a acuerdos con aquellos que consideremos
confiables y establecer acuerdos, convenios en beneficio de ambas partes. El lder actual
debe contribuir con la autoformacin de sus seguidores.

- RESPONSABILIDAD. Relacionada con la fortaleza para estar siempre all, presente,
cuando se le requiera, nunca dejar el vaco, la interrogante Dnde est el...?Todo lder
debe tener la responsabilidad como norte, l debe estar consciente de la obligacin, el
compromiso que tiene de responder ante las expectativas de sus seguidores. Siempre debe
tener una actuacin correcta. Apegada a la norma y a lo que el mismo ha establecido. En la
organizacin, el lder es responsable de todo lo que ocurra alrededor de sus liderados en el
entorno y el contexto de la organizacin.

- LEALTAD. Relacionada con compromiso, fidelidad, verdad; es una caracterstica
fundamental en el lder, atinente a la calidad humana. Un buen lder no puede concebirse
bajo la deslealtad, De manera que sin lealtad, en todos los que conforman el equipo, en
cada uno de los integrantes no se llega a ninguna parte, el esfuerzo para desarrollar el
proceso comunicacional se hace realmente difcil.

LA ESENCIA DEL LIDERAZGO SON LOS SEGUIDORES. En otras palabras, lo que
hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente
tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades.
El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la
motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones.

VI. ATRIBUTOS DEL LIDER

VII. HABILIDADES DEL LIDER

VIII. CUALIDADES DEL LIDER


IX. CLASIFICACIN Y ESTILOS DE LIDERAZGO

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen
con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para
analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes.
Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la
realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos
trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la
descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de
rienda suelta.

SEGN LA FORMALIDAD EN SU ELECCIN
blecido por la organizacin.


SEGN LA RELACIN ENTRE EL LDER Y SUS SEGUIDORES

acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin se centraliza en el lder. Puede
considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede
sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones
para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos
es la obediencia y adhesin a sus decisiones.

Centrado en s mismo, dominante, dirige el imperio desde el centro. Enva las respuestas
desde la cima, no consulta.
El lder define los roles y les dice a las personas qu hacer, cmo y cuando.

derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un
lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta
sus contribuciones siempre que sea posible y prctico.

Participativo, conoce las respuestas, hace que las personas se sientan confiadas en su tarea
y dignas de su confianza. S consulta a los dems.
El lder tiene un comportamiento directivo y de apoyo a la vez.

decisiones. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin,
gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de
liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el
subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un
resultado final satisfactorio.

El lder deja que las personas resuelvan sus conflictos. Rara vez se involucra, pero
participa poco.
La funcin del lder es comunicar y facilitar.

dems integrantes a hacerse reponsables, permitiendoles ser independientes. Es inflexible y
le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.

decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus
empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles
premios si logran el objetivo.
Resuelve los problemas de los dems. Casi no permite la consulta
El lder brinda poca direccin y apoyo.

SEGN EL TIPO DE INFLUENCIA DEL LDER SOBRE SUS SUBORDINADOS

como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el grupo.

ico: el lder tiene la capacidad de modificar la
escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones
de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo,
propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus
seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y
ser capaz de asumir riesgos personales.

Bernard Bass, defini cuatro acciones o practicas del lder transformador:
1.- Estimulacin intelectual:- Significa fomentar en los empleados la creatividad y ruptura
de esquemas
2.- Motivacin inspiracional:- El lder debe comunicar visiones trascendentales que
involucren a los dems
3.- Consideracin individual:- Significa preocuparse por las personas: motivarlas,
estimularlas y propiciar su desarrollo
4.- Influencia idealizada:- El lder debe ser admirado, debe actuar en forma integra, y digno
de confianza.

rse en primer lugar a si
mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y
generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems.

tro de una organizacin
u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del
mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin.

ersticas importantes en los
ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y,
por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y
procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja,
distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos
no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un
comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms
solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero
que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si nosotros
estamos configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades
en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si
tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

EL LIDERAZGO IDNEO EN LA GESTIN EDUCATIVA

Los centros educativos son instituciones que necesitan, de manera muy especial, un
liderazgo que potencie la fidelidad y la armona en las relaciones personales. Buena parte
del trabajo del docente transcurre sin un control directo --entendido, el control, como ayuda
a la eficacia y su trabajo se valora, como mnimo, a medio plazo.
Dirigir y gestionar en la complicada actualidad educativa pide reglas simples que
posibiliten la toma de decisiones participativas, compartidas y, sobretodo, eficaces. Para
ello, el lder ha de clarificar y cuantificar las responsabilidades.

El lder ha de conocer y escuchar a la institucin as como al personal que la integra,
potenciar la expresin de los sentimientos y opiniones, y procurar un espacio - tiempo para
expresarlos.

Segn lo expuesto, el lder ha de propiciar el trabajo en equipo. El liderazgo positivo tiene
la capacidad de inspirar en los dems dosis importantes de pasin, energa y, sobretodo,
entusiasmo.

As el lder lejos de mantenerse satisfecho en la ignorancia o aislado de la informacin,
participar del trabajo en equipo, conciliar y diferenciar lo importante de lo urgente,
contagiar tenacidad y realismo y tomar decisiones cuando sea necesario con la dosis justa
de determinacin y serenidad, lo cual posibilitar un centro con un clima de trabajo
generador de confianza y compromisos, lleno de sentimientos positivos e inspirador de
creatividad.

LIDERAZGO EDUCATIVO

El primer dilema al intentar llevar a cabo investigaciones sobre liderazgo educativo es
aclarar el significado mismo del trmino liderazgo.

En primer lugar, la confusin entre liderazgo y gerencia: estamos hablando de la gestin o
la gerencia del colegio, o del liderazgo que se ejerce en los colegios? En muchas reformas
educativas recientes se ha tratado de utilizar el idioma de la administracin de empresas
para hacer que los colegios parezcan ms efectivos, pero las investigaciones sobre liderazgo
educativo indican que debemos separar estos dos planos, porque los colegios no son
empresas.

El segundo factor atae a las relaciones de poder en nuestros colegios. Parte del problema
consiste en que prevalece una visin tradicional de la educacin de acuerdo con la cual el
poder y la influencia se reparten de arriba hacia abajo.

En tercer lugar confundimos lder con liderazgo. Un lder es una persona, el liderazgo es
un proceso, un concepto. Muchos podemos ser lderes, pero el liderazgo puede ser una
amalgama resultante del trabajo conjunto de varias personas.

Este liderazgo educativo debe tener dominio para resolver conflictos o problemas que
surgan dentro de su institucin, aqu mencion algunas estrategias que se pueden emplear:

Resolucin de conflictos.
Indica la necesidad de entender cmo el conflicto empieza y termina, y busca una
convergencia en los intereses de los actores.

Gestin de conflictos.
Reconoce que el conflicto no puede resolverse en el sentido de librarse de l; pone el
acento en limitar las consecuencias destructivas del conflicto, se limita a los aspectos
tcnicos y prcticos del esfuerzo e intenta realinear las divergencias.

Transformacin del conflicto.
Considera el conflicto como una creacin natural de las relaciones humanas que se
convierte en un componente de la construccin y reconstruccin transformativa humana,
individual y del colectivo. Pone nfasis en la naturaleza dialctica del conflicto que, aunque
presente elementos destructivos, stos pueden ser canalizados hacia expresiones
constructivas.

Negociacin.
Es una relacin de interdependencia, en la que las partes acuerdan en negociar las
demandas, con o sin ayuda de un tercero, y utilizando tcnicas competitivas cooperativas.

Conciliacin.
Es el procedimiento por el que una tercera persona trata de dar continuidad a una
negociacin entre los actores que hasta el momento no haban podido negociar; se limita a
propiciar que los actores debatan sus diferencias y encuentren soluciones.

Arbitraje.
Es un proceso, parecido a un juicio, en el que los actores solicitan la intervencin de un
agente imparcial que adopta una decisin y sta es acatada por las partes.

Mediacin.
Los actores aceptan o solicitan la intervencin de un tercero para que ayude a conducir un
proceso que genere un compromiso mutuo viable y satisfactorio que implique la
transformacin del estado anterior a uno de mayor calidad.


CONCLUSIONES

Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo
no es igual al de administracin.

El director escolar es el administrador de la organizacin llamada escuela. (Owens, R;
1976). Entre las funciones que le competen se encuentra una que es esencial: ejercer
liderazgo.

Independientemente del estilo de direccin que se desarrolle en una institucin educativa,
la direccin tiene una influencia significativa, ya que su actuacin incide en todos los
procesos del centro educativo; en el comportamiento del personal, de los alumnos, de
coordinacin, en la definicin del trabajo, la planificacin, supervisin de la tarea y
personal y otros.
Liderazgo educativo
niydpic respondida hace 4 aos


Liderazgo educativo es el proceso de ejercer una influencia mayor que lo que permite la
estructura de direccin u organizacin de la institucin educativa, hasta lograr que los
estudiantes tambin sean lderes.
La esencia del liderazgo educativo est en aumentar la influencia educativa (autoridad)
sobre los estudiantes por encima del nivel de obediencia mecnica a las rdenes rutinarias
venidas de la institucin educativa
Un lder educativo debe poseer el entendimiento, el conocimiento, la visin, los hbitos de
pensamiento y accin, la disposicin de indagar, cuestionar y problematizar, la inclinacin
a tomar riesgos, a experimentar y evaluar consecuencias; tener las habilidades para crear
espacios y prcticas que sean cuidadosas, dedicadas, respetables, respetuosas, confiables,
estimulantes, preocupadas, y que contribuyan a desarrollar comunidades de aprendizaje
donde se favorezcan la democracia, la equidad, la diversidad y la justicia social.
EL LIDERAZGO EDUCATIVO Y SU PAPEL EN LA MEJORA: UNA REVISIN
ACTUAL DE SUS POSIBILIDADES Y LIMITACIONES



EDUCATIONAL LEADERSHIP AND ITS ROLE IN IMPROVEMENT: A CURRENT
REVIEW OF ITS POSSIBILITIES AND LIMITATIONS

Antonio Bolvar (*)
Universidad de Granada
Espaa

Resumen: Las reformas a la gestin pblica impulsadas por el Nuevo Management Pblico
(NMP) han producido varios arreglos a la estructura y procesos administrativos,
distancindose stos de los paradigmas burocrticos clsicos. No obstante, la potencia de
esta corriente reformista y sus controversias han marcado la aplicacin de reformas que
declaran inspirarse en ella, abriendo un debate sobre sus contenidos y su sustentabilidad en
el tiempo. Un aspecto central en esta polmica reside en el grado de ajuste que existira
entre los supuestos subyacentes al NMP y la cultura que tiende a predominar
administracinLa literatura sobre eficacia y mejora de la escuela ha destacado el papel
crtico que ejerce la direccin en organizar buenas prcticas pedaggicas en los centros
educacionales e incrementar los resultados del aprendizaje. Se hace una revisin actual de
las investigaciones sobre cmo el liderazgo educativo es un factor de primer orden en la
mejora de resultados. Hasta ahora, tanto en Espaa como en Chile, la direccin ha tenido
escasa capacidad para incidir en la mejora de las prcticas docentes; sin embargo, las
nuevas orientaciones de la investigacin y de las polticas educativas potencian el
liderazgopedaggico. El perfil directivo de gestin se est, pues, ampliando a un liderazgo
pedaggico. Un liderazgo para el aprendizaje, ms all de la direccin, se tiene que ampliar,
de modo distribuido, a travs del liderazgo del profesorado y de las comunidades
profesionales de aprendizaje. Se discute igualmente las graves limitaciones que la
direccin actual tiene para disear entornos de mejora del aprendizaje de todos los
alumnos.

Palabras clave:liderazgo directivo; liderazgo centrado en el aprendizaje; mejora escolar;
resultados educativos.

Abstract: The literature on school effectiveness and improvement has highlighted the
critical role played by the principal in organizing sound pedagogical practices in the
schools and increasing learning results. Current research is reviewed concerning how
educational leadership is an important factor in improving outcomes. So far, both in Chile
and Spain, principals have not been able to influence the improvement of teaching
practice; however, the directions of current research and of educational policies now
enhance pedagogical leadership. Managing for learning needs to go beyond school
principal leadership, to broaden and move towards a distributed perspective, through
teacher leadership and professional learning communities. We discuss the serious
limitations that current school leadership has in designing environments aimed at
improving the learning of all students.

Keywords:school leadership; learning-centered leadership; school improvement; school
outcomes.

(*) Autor para correspondencia: Catedrtico de Didctica y Organizacin Escolar, Facultad
de Ciencias de la Educacin, Universidad de Granada. Correo de contacto: abolivar@ugr.es


Introduccin

El artculo defiende la tesis de que el mejoramiento de la educacin, entre otros factores,
pasa por cambios en el modelo de direccin de los establecimientos educacionales. El
modelo administrativista-burocrtico de la direccin escolar, tanto en Espaa como en
Chile, en la modernidad tarda, presenta graves dficits para incidir en la mejora de
resultados de su establecimiento. Al respecto, el liderazgo pedaggico o instruccional de
los contextos anglosajones puede ser de suma utilidad para potenciar dicho mejoramiento,
como muestran la literatura y experiencias que se revisan en este trabajo. Si la escuela
como institucin es la unidad bsica de anlisis de la mejora educativa, el equipo directivo
debe ser el responsable ltimo del incremento en los aprendizajes de los estudiantes
(Printy, 2010). En lnea coincidente con otros investigadores chilenos (Weinstein et al.,
2009), abogamos por los correspondientes cambios polticos, legislativos y de formacin
que hagan esto posible.

En este contexto, tanto en Chile (Garay y Uribe, 2006) como en Espaa (Bolvar, 2006),
conviene plantearse cules son las tareas y responsabilidades que deban tener los directores
y directoras de centros educativos y, de acuerdo con ellas, promover los cambios oportunos
en la estructura organizativa de los establecimientos educacionales. Este tipo de
planteamientos y discusin ya no puede hacerse al margen de cmo se sita el tema a nivel
internacional. En particular, sabiendo que el liderazgo pedaggico de los directivos es un
factor crtico de primer orden en la mejora de la educacin. Por eso, en este trabajo nos
vamos a mover entre una revisin de las grandes lneas de accin en la literatura actual y el
deseable reflejo en las orientaciones legislativas. Con todo, la gran rmora es la cultura
escolar establecida, que impide que la direccin pueda ejercer un papel de liderazgo
pedaggico, capaz de promover la mejora (Kruse y Louis, 2008).

El cambio en el siglo XXI es crear escuelas que aseguren, a todos los estudiantes en todos
los lugares, el xito educativo, es decir, una buena educacin (Darling-Hammond, 2001).
Los centros educativos deben garantizar a todos los alumnos los aprendizajes
imprescindibles y la direccin de la escuela est para hacerlo posible, centrando sus
esfuerzos en dicha meta. A su servicio se han de poner la autonoma, los apoyos y recursos
suplementarios. Sucede que, as como, cuando la direccin se limita a una mera gestin
administrativa las responsabilidades sobre el aprendizaje del alumnado quedan diluidas;
cuando se enfoca desde un liderazgo para el aprendizaje, esta responsabilidad es central.
Por eso, una agenda prxima en la mejora del ejercicio de la direccin es entenderla como
un liderazgo para el aprendizaje, que vincula su ejercicio con el aprendizaje del
alumnado y los resultados del centro escolar.

La capacidad para mejorar de un centro escolar depende, de manera relevante, de equipos
directivos con liderazgo que contribuyan a dinamizar, apoyar y animar que aprenda a
desarrollarse, contribuyendo a construir la capacidad interna de mejora. As, el Informe
McKinsey (Barber y Mourshed, 2007) y la propia OCDE (Pont, Nusche y Moorman, 2008)
sitan el liderazgo educativo como el segundo factor interno a la escuela que ms
relevancia tiene en los logros de aprendizaje, tras la accin docente de su profesorado. En
este sentido, como argumentamos en este trabajo, una asignatura pendiente es el modelo
actual de direccin de los establecimientos escolares, que impide el ejercicio de un
liderazgo pedaggico (Weinstein, 2009; Bolvar, 2006). Se requiere un quiebre en
atribuciones y competencias de los directivos, de forma que potencie su incidencia en la
mejora de los aprendizajes de los respectivos establecimientos educacionales. Acudir a lo
que la investigacin internacional pone de manifesto puede contribuir decididamente para
sealar modos de actuar en esta rea estratgica.

De una direccin burocrtica a un liderazgo educativo

Limitarse a la gestin burocrtica de los centros escolares, en las condiciones actuales,
crecientemente se est volviendo insuficiente. Si, como primera responsabilidad del
establecimiento educacional, es preciso garantizar el xito educativo a todo su alumnado,
esto no puede quedar enteramente al arbitrio de lo que cada profesor, con mayor o menor
suerte, haga en su aula. De ah que la direccin escolar tenga inevitablemente que entrar en
la mejora de la enseanza y del aprendizaje que ofrece el establecimiento educacional. Es
un punto, sin duda conflictivo, pero en las experiencias y literatura internacional, cada vez
ms claro: si los profesores son clave de la mejora, los directores han de crear el clima
adecuado para que los docentes sean mejores, supervisando los resultados y alentando el
progreso. No obstante, preciso es reconocerlo, tanto en Chile como en Espaa tenemos un
conjunto de retos pendientes para poder pasar de la actual modo de ejercer la direccin al
liderazgo para el aprendizaje (Maureira, 2006).

En lugar de esta gestin meramente burocrtica, como sucede igualmente en otras
organizaciones no educativas, se estn demandando organizaciones escolares ms
flexibles, capaces de adaptarse a contextos sociales complejos. Por eso, como hemos
analizado en otros escritos (Bolvar, 2000), las organizaciones con futuro son aquellas que
tengan capacidad para aprender a desarrollarse y hacer frente al cambio. Para lograrlo
precisan, entre otras, de autonoma que les posibiliten poner en marcha proyectos propios y
aprender de la experiencia. Al tiempo, potenciar la capacidad local de cada establecimiento
para mejorar, aportando los recursos necesarios e impeliendo un compromiso por la
mejora. Todo lo cual no ser posible si no se redisean o reestructuran las escuelas para
que lleguen a ser organizaciones genuinas de aprendizaje, no slo para los alumnos sino
para los propios profesores. Como dicen Stoll y Temperley (2009):

Los lderes escolares slo pueden influir en los resultados de los estudiantes si cuentan con
autonoma suficiente para tomar decisiones importantes acerca del currculum y la
seleccin y formacin de maestros; adems, sus principales reas de responsabilidad
debern concentrarse en mejorar el aprendizaje de los alumnos. Los pases optan cada vez
ms por la toma de decisiones descentralizada y por equilibrar sta con una mayor
centralizacin de los regmenes de rendicin de cuentas, como las pruebas estandarizadas
(p. 13).

De modo paralelo a la crisis de modelos basados en el control, vertical y burocrtico, se ha
perdido la confianza en los cambios planificados externamente para mejorar la educacin,
como muestra el fracaso de las sucesivas reformas. Confiamos ahora ms en movilizar la
capacidad interna de cambio (de los centros como organizaciones, de los individuos y
grupos) para regenerar internamente la mejora de la educacin. Se pretende favorecer la
emergencia de dinmicas laterales y autnomas de cambio, que puedan devolver el
protagonismo a los agentes y por ello mismo pudieran tener un mayor grado de
sostenibilidad. Los cambios deben, as, iniciarse internamente desde dentro, mejor de
modo colectivo, induciendo a los propios implicados a la bsqueda de sus propios objetivos
de desarrollo y mejora, como ha puesto de manifiesto las experiencias y literatura actual
sobre comunidades profesionales de aprendizaje (Bolam, Stoll, Thomas y Wallace, 2005;
Escudero, 2009; Stoll y Louis, 2007). En este contexto, el liderazgo no restringido al
equipo directivo, sino compartido o distribuido ocupa un lugar privilegiado (Harris,
2008).

En esta situacin podemos plantear qu hace o puede hacer la direccin en Espaa para
mejorar la labor docente del profesorado en su aula y, consiguientemente, el aprendizaje de
los alumnos. Desde luego, es preciso pasar de un modelo transaccional, como hemos
tenido en Espaa (Bolvar y Moreno, 2006), en que los colegas eligen de acuerdo con sus
intereses, a veces corporativos al director, por uno transformador, como vio entre
otros Leithwood (1994). La dependencia de los electores, como en la poltica, hace
vulnerable poder ir ms all en un sentido proactivo y transformador. Romper estos
vnculos de dependencia (Fullan, 1998), junto a otras regulaciones externas, es necesario
para un cambio educativo.

Entendemos por liderazgo, fundamentalmente, la capacidad de ejercer influencia sobre
otras personas, de manera que stas puedan tomar las lneas propuestas como premisa para
su accin. Esta influencia, no basada en el poder o autoridad formal, se puede ejercer en
distintas dimensiones, especialmente en el plano organizativo, cuando una direccin logra
alcanzar consenso y moviliza a la organizacin en torno a metas comunes (Leithwood,
Day, Sammons, Harris y Hopkins, 2006). Cuando estos esfuerzos van dirigidos a la mejora
de los aprendizajes de los alumnos, hablamos de liderazgo educativo o pedaggico. En este
sentido, ciertas rutinas administrativas asociadas a la direccin de la organizacin no
forman parte del liderazgo pedaggico. Si bien, siendo realistas, en las condiciones
actuales, en muchos casos, es preciso asegurar la gestin y funcionamiento de la
organizacin, ejercer un liderazgo supone ir ms lejos induciendo al grupo a trabajar en
determinadas metas propiamente pedaggicas.

Al respecto, el informe TALIS (OCDE, 2009) seala que no hay oposicin entre un
modelo administrativo y otro pedaggico: los directores que ejercen un destacado
liderazgo pedaggico son, en general, los que tambin ejercen mejor el liderazgo
administrativo. En Chile esto parece constatarse, como muestra el informe (Carbone, 2008)
sobre la situacin del liderazgo escolar, en el que se mantiene la hiptesis de que dicho
liderazgo se vehiculiza a travs de los dispositivos de gestin, como modo para impactar
en los aprendizajes de los alumnos. Sin embargo, es cierto, que la sobrecarga de
actividades burocrticas-administrativas impide el ejercido de un liderazgo pedaggico
(Weinstein, 2009). En el caso espaol, en el informe TALIS, segn la percepcin del
profesorado y directores, obtiene la puntuacin ms baja en liderazgo pedaggico y
tambin en liderazgo administrativo, muy por debajo de la media. Siendo compatibles
ambas dimensiones (gestin y liderazgo), tambin es cierto que atender la primera puede
limitar desarrollar la segunda. Como dice el Informe McKinsey (Barber y Mourshed,
2007) deben estructurarse las funciones, expectativas e incentivos para asegurarse de que
los

Directores se concentran en el liderazgo en instruccin y no en la administracin del
establecimiento. Esto contrasta con los sistemas educativos en que muchos directores
dedican la mayor parte de su tiempo a tareas que no se relacionan directamente con la
mejora de la enseanza en sus escuelas, limitando as las capacidades para hacer realidad
mejoras concretas en los resultados de los alumnos (p. 34).

Todo esto ha contribuido a que la direccin pedaggica de los centros educativos se est
constituyendo, a nivel internacional y nacional, como un factor de primer orden en la
mejora de la educacin, al tiempo que en una prioridad de las agendas de las polticas
educativas. Diversos informes internacionales lo ponen de manifiesto. Por una parte, el
informe TALIS (OCDE, 2009) analiza la relevancia de un liderazgo para el aprendizaje
del alumnado, del profesorado y del propio centro como organizacin. La propia OCDE
ha decidido intervenir en esta dimensin, a travs de su programa titulado Mejorar el
liderazgo escolar (Improving school leadeship), en el que participan entre otros Chile
(Mineduc, 2007) y Espaa (Ministerio de Educacin, 2007). Justifica entrar en esta
dimensin dado que, como afirma al comienzo de su estudio:

El liderazgo escolar se ha convertido en una prioridad de los programas de poltica
educativa a nivel internacional. Desempea una funcin decisiva en la mejora de los
resultados escolares al influir en las motivaciones y capacidades de los maestros, as como
en el entorno y ambiente escolares. El liderazgo escolar eficaz es indispensable para
aumentar la eficiencia y la equidad de la educacin. [...] Los responsables de poltica
educativa necesitan mejorar la calidad del liderazgo escolar y hacerlo viable (Pont, Nusche
y Moorman, 2008, pp. 9-19).

Un liderazgo centrado en el aprendizaje

La agenda prxima en la mejora del ejercicio de la direccin, de acuerdo con las
orientaciones ms potentes en la literatura (Day, Sammons y Hopkins 2009; Macbeath y
Nempster, 2009), es el liderazgo centrado en el aprendizaje (learning-centered leadership);
es decir, vincular el liderazgo con el aprendizaje del alumnado. Un liderazgo para el
aprendizaje toma como ncleo de su accin la calidad de enseanza ofrecida y los
resultados de aprendizaje alcanzados por los alumnos. El asunto prioritario es, pues, qu
prcticas de la direccin escolar crean un contexto para un mejor trabajo del profesorado y,
conjuntamente, de todo el establecimiento educacional, impactando positivamente en la
mejora de los aprendizajes del alumnado (Weinstein et al., 2009). Para lograrlo, entre
otros, deja de ser un rol reservado al director, siendo dicha misin compartida por otros
miembros del equipo docente. En este sentido, dice Elmore (2000, p. 25), que la mejora
es ms una cualidad de la organizacin, no de caracteres preexistentes de los individuos
que trabajan en ella; por eso mismo, el liderazgo ha de ser concebido como algo separado
de la persona y del papel que esa persona pueda desempear en un momento determinado.
El liderazgo est en la escuela y no en la persona del director; que ha de construir su propia
capacidad de liderazgo. Las dimensiones transformacionales del liderazgo (redisear la
organizacin), junto con el liderazgo instructivo o educativo (mejora de la educacin
ofrecida), en los ltimos aos han confluido en un liderazgo centrado en el aprendizaje (del
alumnado, del profesorado y de la propia escuela como organizacin). Ms
especficamente se entiende como un liderazgo centrado-en o para el aprendizaje
(leadership for learning). Esta perspectiva no es un modelo ms de los que han desfilado en
torno al liderazgo sino que expresa, en el contexto escolar, la dimensin esencial del
liderazgo, cuya relacin causal recogen diversas investigaciones (Swaffield y Macbeath,
2009). El liderazgo para el aprendizaje implica en la prctica, al menos, cinco principios
(Macbeath, Swaffield y Frost, 2009): centrarse en el aprendizaje como actividad, crear
condiciones favorables para el aprendizaje, promover un dilogo sobre el liderazgo y el
aprendizaje, compartir el liderazgo, un responsabilizacin comn por los resultados. La
creacin de una cultura centrada en el aprendizaje de los alumnos requiere: promover la
cooperacin y cohesin entre el profesorado, un sentido del trabajo bien hecho, desarrollar
comprensiones y visiones de lo que se quiere conseguir.

En el referido programa (Improving School Leadership) promovido por la OCDE, la
mejora del liderazgo escolar pasa por cuatro grandes lneas de accin: (re)definir las
responsabilidades; distribuir el liderazgo escolar; adquirir las competencias necesarias para
ejercer un liderazgo eficaz; y hacer del liderazgo una profesin atractiva. Dicho informe
seala que las responsabilidades del liderazgo escolar han de ser redefinidas para un mejor
aprendizaje de los estudiantes, reconociendo que el liderazgo para el aprendizaje es el
carcter fundamental del liderazgo escolar (Pont et al., 2008, p. 10). Una de las tareas
centrales de la direccin escolar, hasta ahora entendida como alejada de su competencia, es
contribuir a mejorar las prcticas docentes y actuacin profesional del profesorado, con el
objetivo ltimo del incremento de aprendizajes del alumnado, es decir, un liderazgo
centrado en apoyar, evaluar y desarrollar la calidad docente se reconoce ampliamente
como un componente esencial del liderazgo eficaz (Pont et al., 2008, p. 44)

Las prcticas de liderazgo han cambiado dramticamente en las dos ltimas dcadas,
particularmente en contextos de poltica educativa donde los centros educativos tienen
mayor autonoma y, paralelamente, una mayor responsabilidad por los resultados escolares
(Stoll y Temperley, 2009). A medida que el mejoramiento se torna ms dependiente de
cada establecimiento educacional y ste, con mayores cotas de autonoma, debe dar cuenta
de los resultados obtenidos, el liderazgo educativo de los equipos directivos adquiere
mayor relevancia. Si bien pueden ser discutibles las formas y usos de la evaluacin de
establecimientos escolares en funcin del rendimiento de sus estudiantes, lo cierto es que
estn incidiendo gravemente en la direccin escolar (Elmore, 2005). Por eso, un liderazgo
para el aprendizaje toma como ncleo de su accin la calidad de enseanza ofrecida y los
resultados de aprendizaje alcanzados por los alumnos. De hecho, ms all de resolver los
asuntos cotidianos de gestin, los equipos directivos estn desarrollando ya nuevas
prcticas acordes con las demandas actuales.

A pesar de la importancia, antes resaltada, de la direccin en la mejora de la enseanza, no
queremos caer en atribuir a la direccin factores causales que no le pertenecen. En este
sentido, como dice Elmore (2000), resulta necesario desromantizar el liderazgo; es decir,
dejar de proyectar en l lo que debieran ser buenas cualidades para el funcionamiento de la
organizacin; y en su lugar abogar por un liderazgo distribuido (distributed leadership)
entre todos los miembros (Harris, 2008), que contribuya a capacitar al personal en la
mejora. El liderazgo como proclaman propuestas ingenuas, en un salto al vaco no es la
solucin a todos los problemas, sino parte de ella. De modo paralelo es preciso poner el
foco de atencin, de un lado, en potenciar el liderazgo del profesor (Lieberman y Miller,
2004; Harris, 2004); de otro, las escuelas como comunidades profesionales de aprendizaje
efectivas (Stoll y Louis, 2007). Se trata de generar una cultura escolar robusta, con
implicacin de todos los agentes (incluida la familia y la comunidad), en un proceso que
Kruse y Louis (2008) llaman intensificacin del liderazgo. Sin construir un sentido de
comunidad que valora el aprendizaje poco lejos puede ir el liderazgo.



El impacto del liderazgo en la mejora de los aprendizajes: efectos y prcticas

La literatura actual, derivada de los estudios sobre eficacia y mejora de la escuela, ha
destacado el papel desempeado por el liderazgo pedaggico en organizar buenas prcticas
educativas en los centros escolares y en contribuir al incremento de los resultados del
aprendizaje. El efecto-director es, normalmente, un efecto indirecto: no es l quin
trabaja en las aulas, pero puede contribuir a construir las condiciones para que se trabaje
bien en ellas. Sin duda la efectividad de un profesor en la clase est en funcin de sus
capacidades, de las motivaciones y compromiso y de las caractersticas del contexto en que
trabaja y del entorno externo (social y poltico). Pero la creacin de un ambiente y de unas
condiciones de trabajo que favorezcan a su vez un buen trabajo en las aulas es algo que
depende de los equipos directivos. Por eso, si bien otros factores y variables tienen su
incidencia, la funcin del equipo directivo se convierte en un cataltico en la mejora de
los centros educativos, especialmente en la promocin y gestin de la enseanza. Por eso,
no hay un proyecto de dinamizacin o de mejora en un centro que no est el equipo
directivo detrs, aunque no sea el protagonista directo.

A nivel de investigacin, la literatura actual, derivada de los estudios sobre eficacia y
mejora de la escuela, ha destacado el papel que desempea el liderazgo educativo en
organizar buenas prcticas educativas en los centros y en contribuir al incremento de los
resultados del aprendizaje (Weinstein et al., 2009). Los efectos estudiados por la
investigacin se refieren al liderazgo en el contexto anglosajn, con roles y capacidades
muy distintas a las que tiene el director o equipos directivos en Espaa. La investigacin es
consistente sobre los efectos del liderazgo en la mejora de los resultados, si bien dichos
efectos se ven mediados por las prcticas docentes en el aula (Waters Marzano y McNulty,
2003; Leithwood y Jantzi, 2008; Leithwood, Louis, Anderson y Wahlstrom., 2004;
Robinson, 2007). Estos investigadores concluyen que, dentro de todos los factores internos
de la escuela, despus de la labor del profesorado en el aula, el liderazgo es el segundo
factor que contribuye a lo que aprenden los alumnos en la escuela, explicando alrededor de
un 25% de todos los efectos escolares. Los lderes generalmente contribuyen al aprendizaje
de los alumnos indirectamente, a travs de su influencia sobre otras personas o
caractersticas de su organizacin. Su xito depende mucho de sus decisiones sobre dnde
dedicar tiempo, atencin y apoyo. En una investigacin realizada en Chile por Sergio
Garay (2008), el liderazgo explica el 11% de la varianza en la eficacia escolar, debido a la
distinta configuracin y competencias que tiene en Chile. De modo paralelo, en otra
investigacin realizada por Paulo Volante (2008, p. 210) se concluye que en las
organizaciones en que se perciben prcticas de liderazgo instruccional en la direccin
escolar, es posible esperar logros acadmicos superiores y mayores expectativas respecto a
los resultados de aprendizaje por parte de los profesores y directivos.

Las revisiones de la investigacin producida en las ltimas dcadas (Hallinger y Heck,
1998; Marzano, Waters y McNulty 2005) sealan que los equipos directivos pueden
marcar una diferencia crtica en la calidad de las escuelas y en la educacin de los
alumnos. Adems, la propia calidad del profesorado puede verse potenciada, a su vez, por
la propia accin de los lderes en ese mbito. Como constata el informe de la OCDE, a
partir de la revisin de investigaciones:

Los lderes escolares ejercen una influencia medible, en su mayor parte indirecta, sobre
los resultados del aprendizaje. Esto significa que el impacto de los lderes escolares en el
aprendizaje de los estudiantes, por lo general, es mediado por otras personas, eventos y
factores organizacionales, como maestros, prcticas del saln de clase y ambiente de la
escuela (Pont et al., 2008, p. 34).

En otras revisiones (Robinson, Hohepa, y Lloyd., 2009) se pone de manifiesto los efectos
que determinados modos de ejercicio del liderazgo son an mayores en escuelas situadas
en contextos vulnerables y de pobreza, donde un buen liderazgo educativo puede contribuir
decididamente a incrementar sus ndices de mejora. Por eso, si bien los factores externos
(sociofamiliares, econmicos o culturales) son condicionantes, no determinan lo que la
escuela puede hacer. Estas investigaciones exploran las relaciones directas e indirectas,
estadsticamente significativas, entre las acciones de los lderes y los resultados del
alumnado. Del mismo modo, aquellas intervenciones en el aprendizaje profesional del
profesorado que tienen un impacto positivo en el aprendizaje del alumnado y el papel
jugado por los lderes en crear las condiciones adecuadas para que tenga lugar. Los lderes
generalmente contribuyen al aprendizaje de los alumnos indirectamente, a travs de su
influencia sobre otras personas o caractersticas de su organizacin. Su xito depende
mucho de sus decisiones sobre dnde dedicar tiempo, atencin y apoyo. Los investigadores
han identificado, segn la referida revisin, cinco dimensiones que tienen un impacto
significativo (medido de 01) en el aprendizaje de los estudiantes:


1. Promover y participar en el aprendizaje y desarrollo profesional de su profesorado
(0.84)

2. Planificar, coordinar y evaluar la enseanza y el currculum (0.42)

3. Establecer metas y expectativas (0.35)

4. Empleo estratgico de los recursos (0.34)

5. Asegurar un entorno ordenado de apoyo (0.27)

En una amplia investigacin, en la que han participado reconocidos investigadores (Day,
et al., 2009), sobre el impacto del liderazgo en los resultados de los alumnos, entiende que
los resultados de los alumnos (cognitivos, afectivos, conducta social), dependen, en primer
lugar, como variable mediadora, de las condiciones del trabajo docente, cuyo impacto en el
aprendizaje se ver moderado por otras variables como el capital cultural de la familia o el
contexto organizativo. Una y otra pueden verse influenciadas por quienes ejercen roles de
liderazgo, produciendo de este modo mejoras en el aprendizaje del alumnado. En
particular, como se describe posteriormente, cmo se puede intervenir en la cultura
profesional docente, formacin continua o condiciones de trabajo del profesorado en
modos que favorezcan los objetivos deseados.



Figura 1. Los efectos del liderazgo escolar

Como indica la Figura 1, para mejorar el aprendizaje y resultados de los alumnos se debe
mejorar el desempeo del profesorado. Dicho desempeo est en funcin de la motivacin
y el compromiso, la capacidad o competencia y las condiciones en que trabajan. Si pueden
influir menos directamente sobre las competencias docentes, sin embargo pueden ejercer
una fuerte influencia en las otras variables (motivaciones y compromisos, condiciones del
trabajo docente). En la Figura se recogen, de modo simplificado, la fuerza de las
relaciones (baja, moderada o alta influencia), de acuerdo con los resultados de la
investigacin. Cuando los directores ejercan este tipo de liderazgo mayor influencia tenan
en estas variables intermedias del profesorado que, a su vez, condicionan las nuevas
prcticas docentes y, finalmente, los resultados de los alumnos. La Figura 1 muestra,
asimismo, que las capacidades docentes son las que mayor influyen en las prcticas, si bien
el grado de intervencin del director en ellas es menor. Este es un reto al que habr que
hacer frente en el futuro. Igualmente, el sentido de eficacia se constituye en una variable de
primer orden. Por tanto, los lderes escolares con xito mejoran la enseanza y el
aprendizaje y, por lo tanto, de manera indirecta, los resultados de los alumnos,
principalmente a travs de su influencia en la motivacin del personal, el compromiso, las
prcticas de enseanza y desarrollando las capacidades del profesorado para el liderazgo.

Los efectos exitosos del liderazgo en el aprendizaje de los alumnos dependern mucho
tanto de las prcticas desarrolladas, como de que el liderazgo est distribuido o
compartido, as como de sus decisiones sobre en qu dimensiones de la escuela dedicar
tiempo y atencin. En una investigacin modlica, Leithwood, Day et al. (2006) han
descrito cuatro grandes tipos de prcticas del liderazgo que tienen un impacto en el
aprendizaje de los alumnos:


1. Establecer una direccin (visin, expectativas, metas del grupo). Los directores efectivos
proveen de una visin clara y un sentido a la escuela, desarrollando una comprensin
compartida y misin comn de la organizacin, focalizada en el progreso de los alumnos.
Para esto desarrollan prcticas tales como: identifica nuevas oportunidades para la
organizacin, para motivar e incentivar al personal para conseguir las metas comunes. Esto
implica establecer valores y alinear al staff y a los alumnos de acuerdo con ellos.

2. Desarrollar al personal. Habilidad del lder para potenciar aquellas capacidades de los
miembros de la organizacin necesarias para movilizarse de manera productiva en funcin
de dichas metas. Prcticas coherentes son: desarrollo profesional, atencin, incentivos o
apoyo, procesos deliberativos que amplen la capacidad de los miembros para responder
mejor a las situaciones.

3. Redisear la organizacin. Establecer condiciones de trabajo que posibiliten al personal
un desarrollo de sus motivaciones y capacidades, con prcticas que construyen una cultura
colaborativa, faciliten el trabajo en equipo, as como gestionar el entorno. Para eso se han
de posibilitar la creacin de tiempos comunes de planificacin para profesores,
establecimiento de estructuras grupales para la resolucin de problemas, distribucin del
liderazgo y mayor implicacin del profesorado en la toma de decisiones.

4. Gestionar los programas de enseanza y aprendizaje. Conjunto de tareas destinadas a
supervisar y evaluar la enseanza, coordinar el currculum, proveer los recursos necesarios
y seguir el progreso de los alumnos. Prcticas adecuadas son: supervisar la sala de aula;
motivar, emocionalmente, al profesorado, con actitud de confianza hacia ellos y sus
capacidades, promoviendo su iniciativa y apertura a nuevas ideas y prcticas.

Por su parte, Viviane Robinson (2007), apoyndose en estudios cuantitativos que vinculan
liderazgo con resultados de alumnos, define cinco dimensiones de liderazgo que lo hacen
eficaz:


1. Establecimiento de metas y expectativas. Esta dimensin incluye establecer objetivos de
aprendizaje relevantes y medibles, comunicar de forma clara a todas las partes y hacer el
seguimiento de los mismos, as como la implicacin del cuerpo docente y de otros en el
proceso. Metas claras generan buen desempeo y sentido de prioridades en medio de las
nuevas exigencias y hacen que los profesores puedan disfrutar de su trabajo al sentirse
controlando la situacin, en lugar de siendo controlados por sta.

2. Obtencin de recursos en forma estratgica. Implica alinear la seleccin de recursos con
las prioridades de los objetivos de enseanza. Igualmente, incluye la adecuada seleccin y
provisin del personal docente. Implica tambin un enfoque concentrado y no fragmentado
del mejoramiento escolar.

3. Planificacin, coordinacin y evaluacin de la enseanza y del currculum. Implicacin
directa en el apoyo y evaluacin de la enseanza mediante la visita regular a las clases en
las aulas, y la provisin de los correspondientes feedbacks formativos y sumativos a los
docentes. Supervisin directa del currculum mediante la coordinacin entre profesorado
entre niveles y etapas de la escuela y en el interior de cada curso o ciclo. La coherencia
incrementa las oportunidades de aprendizaje. La evaluacin, basada en evidencias,
posibilita la indagacin para la mejora.

4. Promocin y participacin en aprendizaje y desarrollo docente. Si la calidad de los
docentes tiene impacto directo en la oportunidades que tendrn los nios, el liderazgo
tendr que promover las oportunidades, formales e informales, para el aprendizaje
profesional. Adems de promoverlas, debe participar directamente con los docentes en el
desarrollo profesional.

5. Aseguramiento de un entorno ordenado y de apoyo. Organizar las aulas para reducir los
tiempos de espera, las presiones externas y las interrupciones para proteger las
oportunidades de aprendizaje de los alumnos. Se debe establecer un entorno ordenado, que
favorezca el aprendizaje, dentro y fuera del aula.

En conjunto, pues, de modo paralelo, hay una coincidencia sobre prcticas que promueven
un liderazgo eficaz. Dado que el aprendizaje no suele aparecer de modo contingente o
accidental, el equipo directivo debe crear entornos, disponer espacios y tiempos que
faciliten y apoyen el aprendizaje del profesorado, de la organizacin y, en ltimo extremo,
del alumnado. Evidentemente, si el elemento central es el aprendizaje de los estudiantes, se
deben redisear aquellas estructuras que hacen posible la mejora a nivel de aula, apoyando
y estimulando el trabajo del profesorado en clase (Robinson, Hohepa y Lloyd, 2009). En
esta medida, los equipos directivos dirigen su accin a redisear los contextos de trabajo y
relaciones profesionales, por lo que estn llamados a ser lderes pedaggicos de la
escuela (Leithwood, 2009). La creacin de una cultura centrada en el aprendizaje de los
alumnos requiere: promover la cooperacin y cohesin entre el profesorado, un sentido del
trabajo bien hecho, desarrollar comprensiones y visiones de lo que se quiere conseguir
(Waters, Marzano y McNulty, 2003).

Hacia una direccin educativa. Espaa y Chile

Aun cuando cada pas tiene su propia historia y tradicin, que tanto pesa sobre su
configuracin actual y que a la vez condiciona los posibles cambios futuros; a nivel
comparativo, comparten en este tema un diagnstico y una va de salida. En las dos ltimas
dcadas, Chile y Espaa, han experimentado un desarrollo espectacular en educacin
(nivel de cobertura, extensin aos de escolaridad obligatoria, cambios en el currculum,
programas de compensacin educativa, incremento sustantivo del financiamiento, mejora
remuneraciones docentes, etc.). Sin embargo, esto no se ha traducido, de modo
significativo, en una mejora de los aprendizajes, como muestran los resultados en PISA y,
en el caso de Chile, tambin en SERCE. Desde luego, hay muchos factores que
condicionan dicha mejora, en particular la formacin del profesorado y la calidad de los
procesos instructivos desarrollados (Uribe, 2007). Pero, como acabamos de defender, el
liderazgo de los directivos tiene un papel de primer orden.

En el caso espaol, por una historia particular (Viao, 2005), los directivos escolares han
tenido escasas atribuciones para poder ejercer un liderazgo educativo. Institucionalmente
ha estado situada con una debilidad estructural y graves limitaciones para disear entornos
de mejora del aprendizaje de todos los alumnos (Ministerio de Educacin, 2007). No basta
confiar en el compromiso o voluntarismo de todos el profesado de una escuela, porque en
tal caso poco se poda hacer para ir ms all de la contingencia y suerte con el profesorado
que se cuente en el centro escolar. Sin embargo, estn empezando cambios significativos en
ejercicio de la direccin en Espaa, ya reflejados en las nuevas regulaciones legislativas, en
un trnsito de un modelo burocrtico a una direccin pedaggica, encaminada a la mejora
de los aprendizajes y de los resultados del centro escolar, de acuerdo con las orientaciones
reflejadas en la literatura internacional.

En las ltimas dcadas, en general, se ha operado un doble proceso. Si bien hay todo un
conjunto de posibilidades para apoyar esta poltica de mejora dirigida a potenciar el
liderazgo educativo; por otra, partimos de una cultura escolar con graves impedimentos
para que los directivos escolares puedan ejercer dicho papel. Espaa, junto con Portugal,
han compartido un modo singular (y nico) de direccin escolar dentro de la Unin
Europea (Ministerio de Educacin, 2007; Bolvar y Moreno, 2006), en ambos casos el
director es elegido por sus colegas. En Espaa, las expectativas suscitadas por una cultura
de la participacin no se han correspondido con la realidad. No siempre que sea electivo
significa ser democrtico, puesto que puede ser tambin corporativo. Por eso mismo, no
es el procedimiento de acceso el que garantiza su carcter democrtico, cuanto el modo de
funcionamiento y cmo est estructurada la organizacin. En su crisis han concurrido
diversas causas: los mecanismos de eleccin no han funcionado en un alto porcentaje
(40%) por falta o penuria de candidatos, teniendo en estos casos que ser nombrados por
la Administracin; los ineludibles mecanismos de transaccin con los compaeros que lo
han elegido no posibilita a la larga una mejora; finalmente, tampoco ha motivado el
ejercicio de un liderazgo distribuido, compartido o democrtico en una comunidad
profesional de aprendizaje. La lgica colegial de naturaleza corporativa impide el ejercicio
de un liderazgo pedaggico (Bolvar, 2006). Por eso, la nueva regulacin en Espaa ha
cambiado la eleccin por seleccin.

Un punto crtico sobre la direccin y organizacin de centros en Espaa es qu hace o
puede hacer la direccin para mejorar la labor docente del profesorado en su aula y,
consiguientemente, el aprendizaje del alumnado (Bolvar y Moreno, 2006). Adems de
otros procesos o condiciones, parece tambin evidente que un modelo colegial de eleccin
de directores, presenta serias dificultades para un liderazgo pedaggico o educativo. As el
Informe TALIS (OCDE, 2008) dibuja una direccin en Espaa con escasa capacidad para
mejorar los procesos de enseanzaaprendizaje pues, de acuerdo con la percepcin de los
agentes educativos, obtiene la puntuacin ms baja en liderazgo pedaggico y tambin en
liderazgo administrativo, muy por debajo de la media. Por eso, tenemos un conjunto de
retos pendientes para poder acercarnos a la referida forma de trabajo (Bolvar, 2006).

Influidos por las tendencias actuales, que consideran prioritario el papel de liderazgo
educativo, contamos ahora con una progresiva convergencia de nuestra legislacin y
poltica educativa con dichas orientaciones. Al respecto la actual Ley Orgnica de
Educacin (LOE) introduce (art. 132) como novedad, entre las competencias del director,
ejercer la direccin pedaggica, promover la innovacin educativa e impulsar planes para
la consecucin de los objetivos del proyecto educativo del centro. De modo similar, por
limitarnos a las aprobadas y publicadas, la Ley de Educacin de Andaluca reafirma la
funcin de direccin pedaggica (art. 132.1). Por su parte, la Ley de Educacin de
Catalua especifica que tiene funciones de liderazgo pedaggico (art. 142), en particular
en el ejercicio de la autonoma pedaggica; paralelamente la Administracin educativa
debe fomentar y apoyar la capacidad de la capacidad de liderazgo de los profesionales de
la organizacin y gestin de los centros educativos (art. 100). A su vez, los nuevos
Reglamentos Orgnicos de los centros (en Andaluca y otras comunidades) o el Decret
dautonoma dels centres educatius de Catalua, ambos en fase de borrador, estn
concretando y ampliando el ejercicio de liderazgo pedaggico. Este ltimo habla de que
la direccin de los centros adquiere un papel de liderazgo global de la accin de los
centros pblicos.

Paralelamente, un Informe de Eurydice (2008) sobre las reformas de autonoma escolar en
Europa, seala como tendencia general el progresivo incremento de descentralizacin y
autonoma en los pases europeos, recayendo dentro de una nueva gestin pblica en
el director la responsabilidad de su ejercicio y de la mejora de la calidad. Como se acaba
de sealar, tambin en Espaa, de ser uno de los pases donde menos competencias
organizativas, pedaggicas y de gestin tienen los equipos directivos, justo en este
momento estamos en un proceso de ampliacin real de dicha autonoma. Dado que las
circunstancias (autonoma, responsabilizacin por los resultados) fuerzan a ir en este
camino, se est, pues, en un situacin de no retorno (Bolvar, 2009; 2010). Si el
profesorado es clave en la mejora, los directores y directoras han de crear las condiciones y
el contexto para que los docentes puedan mejorar en ejercicio profesional. Por eso, un
punto crtico sobre la direccin y organizacin de centros en Espaa es qu hace o puede
hacer la direccin para mejorar la labor docente del profesorado en su aula y,
consiguientemente, el aprendizaje del alumnado (Bolvar y Moreno, 2006).

El Ministerio de Educacin de Chile ha desarrollado una serie de modelos, sistemas y
modificaciones legales. En una inciativa laudable, present en el ao 2005 el Marco para la
Buena Direccin (MBD), determinando las competencias profesionales que deben poseer
los directivos con los criterios y descriptores en cuatro grandes mbitos (liderazgo,
gestin curricular, gestin de la convivencia y gestin de recursos). Reconociendo el
avance indudable que supone el MBD, como sealan diversos estudios (Garay y Uribe,
2006), el marco normativo y la situacin heredada no permiten el adecuado ejercicio de
dicho liderazgo; por lo que es clave que deje de poseer un carcter slo indicativo, para
atravesar las polticas efectivas que se desarrollan diariamente, en particular por parte de
los sostenedores, en relacin a los directivos (Weinstein, 2009).

Se han iniciado reformas en el marco legal (atribuciones y funciones de los directores de
establecimientos educacionales, asignacin de desempeo, concursabilidad, etc.), as
como otras en el mbito de la evaluacin y calidad (Sistema Nacional Evaluacin de
Desempeo, Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Gestin Escolar y el sistema
de Evaluacin de desempeo de docentes directivos y tcnico pedaggicos). Si dichas
medidas no han tenido su reflejo adecuado en un mejoramiento sustantivo de la calidad de
la educacin se debe a que los directivos no ejercen un liderazgo pedaggico. Esto requiere
incidir en esta dimensin, tanto en el plano regulativo, de formacin y de seleccinacceso
a la direccin. El Marco para la Buena Direccin, as como el Sistema de Aseguramiento
de la Calidad de la Gestin Escolar, precisan para una adecuada implementacin de un
liderazgo educativo, ms all de la gestin administrativa actual. La extensa renovacin
prxima de los actuales directivos que, por su elevada edad (55.9 de media), especialmente
en los establecimientos municipalizados (Carbone, 2008), se ha de acometer en los
prximos aos, aconseja atraer a los mejores lderes pedaggicos. Hacer de la direccin
una profesin atractiva y desarrollar las competencias para un liderazgo eficaz son dos
lneas de accin que aconseja la OCDE (2008) en su conocido informe (Improving School
Leadership).

Sin embargo resulta difcil, en las actuales estructuras, el ejercicio de un liderazgo
educativo. Las escuelas como organizaciones, como ha mostrado altamente la sociologa
de la enseanza, estn dbilmente articuladas, funcionando cada uno independientemente
en su aula, por lo que son escasas cuando no nulas las posibilidades de que los
directivos puedan supervisar lo que sucede en las clases, y por tanto tampoco las de un
liderazgo educativo. La inviolabilidad de las elecciones y acciones que los profesores
toman en clase sobre lo que ensean y cmo lo hacen, impiden cualquier supervisin
educativa por parte de la direccin. La atomizacin y fragmentacin de la enseanza, el
habitual individualismo, en efecto, impide tanto la colaboracin como la evaluacin
conjunta de lo planificado a nivel general y de la prctica concreta en el aula. Cuando la
organizacin est dbilmente articulada y las prcticas docentes individuales dependen del
voluntarismo de cada profesor y la lgica de la confianza, hablar de liderazgo
pedaggico resulta escasamente significativo, como comenta Elmore (2000), dado que la
estructura institucional, en principio, lo impide. Hay una resistencia docente a cualquier
tipo de supervisin u orientacin de su enseanza, asentada en un corporativismo e
individualismo, que se traduce en una no intervencin de la direccin. Una larga tradicin,
empotrada en la cultura escolar (particularmente en Secundaria), hace que el director de las
escuelas pblicas no suele saber lo que ocurre en las aulas, la informacin que puede tener
le suele llegar por vas indirectas. Dado que el aislamiento es uno de sus principales
enemigos de la mejora, una direccin pedaggica debiera contribuir a crear una visin
compartida de la escuela.

Si la gestin se limita a mantener que las cosas funcionen bien (primer nivel necesario), el
liderazgo en sentido transformador supone involucrar a los dems en una meta de cambio y
mejora de la organizacin. Entre resolver las tareas ms apremiantes de gestin y
reaccionar a los numerosos requerimientos administrativos (paradjicamente,
incrementados, de modo ms complejo, en los ltimos tiempos), e inducir un sentido
proactivo a la accin colectiva, se juega el papel transformador que los equipos directivos
puedan tener en la innovacin curricular de una escuela (Leithwood, Jantzi y Steinbach,
1999). La direccin de las escuelas es mayoritariamente en los mejores casos
transaccional; en otros, simplemente reactiva a los numerosos requerimientos de las
distintas instancias. El liderazgo se tiene que dirigir, por eso, a transformar los modos
habituales de enseanza en nuevos escenarios de aprendizaje. El equipo directivo tiene que
jugar una funcin a caballo entre la transaccin con los colegas y las necesidades de
transformacin que pueden demandarse desde otras instancias. Al respecto, dice Elmore
(2008):

Para un director, la prctica de mejora consiste, en gran medida, en hacer visible lo que no
se ve. La mayor parte de personas que ocupan un puesto dirigente en la escuela estn ms
o menos socializados en una cultura relativamente disfuncional. Esta socializacin
consiste, entre otras cosas, en aprender a considerar que la mayora de aspectos de la
escuela y de su cultura como adquisiciones establecidas, concentrndose sobre un pequeo
nmero de cosas que la cultura define como posibles. Para que los directivos aprendan a
gestionar activamente el proceso de mejora, se precisa poner al da, analizar y modificar
todas las reglas, normas y convenciones implcitas que constituyen obstculos para la
accin (p. 51).

Discusin y conclusiones

En su revisin de las Reformas Educativas en Chile en las ltimas dcadas (Weinstein y
Muoz, 2009) afirman que sta no ha otorgado un rol significativo a los directivos, no
siendo considerados un actor clave para el xito de los cambios. Se requiere un quiebre, en
varias dimensiones, convirtiendo a este estamento en un factor catalizador del cambio en
las escuelas. Dentro de la revisin crtica de las polticas de reforma de los 90 y sus
resultados, la mejora docente en el aula, como ya lo apuntaba el Marco para una Buena
Direccin, demanda nuevos modos de ejercer la direccin de los establecimientos. De
modo paralelo en Espaa, Bolvar (2006), basndose en una investigacin realizada para el
Instituto Nacional de Calidad y Evaluacin (INCE), seala cmo el modelo electivo por el
Consejo Escolar, establecido en 1985, no ha resuelto adecuadamente la direccin de las
escuelas, entre otras cosas por la ausencia de candidatos y su carcter no profesional,
abogando por un liderazgo pedaggico. Sorprende, pues, que la poltica educativa haya
mantenido en el olvido durante tanto tiempo a unos profesionales con un papel tan decisivo
sobre los resultados escolares. Vamos a sealar algunas conclusiones que, de acuerdo con
los anlisis previos, pueden sugerir propuestas de inters para ambos pases.

En primer lugar, objetivo prioritario de las polticas educacionales en el siglo XXI es
garantizar a todos los estudiantes los aprendizajes imprescindibles que les que posibiliten,
sin riesgo de exclusin, la integracin y participacin activa en la vida pblica. El
liderazgo en la enseanza est, sin duda, para hacerlo posible. Necesitamos, pues, los
mejores equipos directivos que puedan ejercer un liderazgo educativo. Para esto, en
primer lugar, como sugiere el informe de la OCDE (Pont et al., 2008), se requiere hacer de
la direccin escolar una profesin atractiva. Atraer a los mejores candidatos deben
potenciarse en remuneraciones, carrera profesional y formacin.

En segundo lugar, se precisa una formacin inicial y en servicio adecuadas. Los lderes
escolares necesitan capacitacin especfica para responder al aumento de funciones y
responsabilidades, en particular sobre estrategias para mejorar los resultados escolares. El
referido informe de la OCDE (Pont et al., 2008) dedica el captulo 4 al Desarrollo de
habilidades para un liderazgo escolar eficaz. El Marco para la Buena Direccin reconoce
el complejo rol del director y los docentes que cumplen funciones directivas en la
actualidad, que requiere para ejercer con propiedad el liderazgo y gestin del
establecimiento educativo competencias en cuatro grandes mbitos de accin: liderazgo,
gestin curricular, gestin de recursos y gestin del clima institucional y convivencia.

Si la direccin escolar se ha asentado en un conjunto de regularidades que gobiernan la
organizacin de los centros, la nueva gestin est demandando un cambio de papel que,
justamente, al no haberse producido una reestructuracin organizativa, lo impiden. De ah
la necesidad de un liderazgo de la direccin que incite, de un modo transformativo, al
desarrollo del establecimiento escolar como organizacin. Hacer posible el liderazgo
educacional (pedaggico o instrucional) exige, pues, cambios en la actual estructura
organizativa. Si la accin del liderazgo educacional se debiera dirigir a crear contextos
para el aprendizaje y las estructuras escolares asentadas ms bien favorecen valores
idiosincrticos aislados y aprendizaje individualista, son precisos cambios
transformacionales, a nivel organizativo, que posibiliten las acciones deseadas. Un
liderazgo transformador, en la formulacin de Leithwood, Jantzi y Steinbach (1999), tiene
como metas fundamentales: estimular y desarrollar un clima de colegialidad, contribuir al
desarrollo profesional de sus profesores, e incrementar la capacidad de la escuela para
resolver sus problemas.

A su vez, este liderazgo no va unido a ocupar una posicin formal en la cumbre de la
pirmide, ms bien la iniciativa e influencia est distribuida entre todos los miembros
(liderazgo distribuido) de la escuela. Asignar a una persona la iniciativa de cambio,
impidiendo el liderazgo de las dems, impedira que la organizacin aprenda. Desde las
organizaciones que aprenden se subraya la necesidad de distribuir o dispersar las tareas
dinamizadoras en el conjunto del profesorado, como hemos comentado en otro lugar
(Bolvar, 2000). Al fin y al cabo, la capacidad de cambio de una escuela depender no de
una cspide, sino de que el liderazgo de la direccin se diluya, de modo que como
cualidad de la organizacin genere el liderazgo mltiple de los miembros y grupos,
siendo por tanto algo compartido. Si queremos que los profesores asuman un papel ms
profesional, con funciones de liderazgo en sus respectivas reas y mbitos, deben asumir
direccin y autoridad en sus respectivos mbitos. Por otra parte, configurar los centros
escolares como comunidades profesionales de aprendizaje que puedan posibilitar el
aprendizaje a travs del trabajo conjunto.

El director, en este sentido, tiene que ejercer un papel transformador: estimular y
desarrollar un clima de colegialidad, contribuir al desarrollo profesional de sus profesores,
e incrementar la capacidad de la escuela para resolver sus problemas. Construir una visin
colectiva y situar los objetivos prcticos, creacin de culturas de colaboracin, altas
expectativas de niveles de consecucin y proveer apoyo psicolgico y material al personal,
son otras tantas dimensiones de estas funciones transformadoras. El modelo de liderazgo
pedaggico tiene tres caractersticas importantes (Elmore, 2008):


(1) Se centra en la prctica de la mejora de la calidad de la enseanza y el rendimiento de
los estudiantes, (2) Se trata de liderazgo como una funcin distribuida ms que como un rol
basado en la actividad, y (3) Se requiere ms o menos continua formacin y actualizacin
de conocimientos y habilidades, tanto porque el conocimiento base de la prctica docente
est cambiando constantemente como porque hay que reponer la poblacin de los lderes
actuales (p. 58).

En cualquier caso, abandonada definitivamente cualquier aoranza de lderes heroicos con
cualidades y competencias excepcionales y abogando, en su lugar, por un liderazgo
compartido o distribuido, de lo que se trata es de un liderazgo sostenible, como han
mantenido Hargreaves y Fink (2008). La responsabilidad de asegurar una buena educacin
para todos, en un contexto que acrecienta las diferencias y dualiza la sociedad y las propias
escuelas entre integrados y marginalizados, exige un espacio social y moral sostenibles en
el tiempo, con los propsitos de promover aprendizajes, amplios y profundos, para toda la
ciudadana. Pues de lo que se trata, en ltimo extremo, es de cmo garantizar a toda la
poblacin en la escolaridad obligatoria, como derecho y como condicin de la ciudadana,
aquel conjunto de saberes y competencias bsicas que posibiliten, sin riesgo de exclusin,
la integracin y participacin activa en la vida pblica. Para eso, no basta tener algunas
buenas escuelas que funcionan bien, sino hacer de cada escuela una gran escuela. El
liderazgo en la enseanza ocupa, sin duda, un lugar en dicha tarea.

Liderazgo



































































jueves, 3 de octubre de 2013




Liderazgo educativo



Liderazgo educativo y pedaggico



Concepto de liderazgo educativo
La educacin es una de las bases para el buen desarrollo de un pas. Las personas
constantemente estamos educando y aprendiendo, por ello es de vital importancia que
desde los primeros aos se motive a que en los centros escolares se eduque desde un
liderazgo educativo.

Concretamente, el liderazgo educativo en Espaa est sufriendo muchas transformaciones
y cambios por los distintos gobiernos. Esto provoca una educacin de peor calidad y unos
estudiantes peor preparados, lo que desembocar a largo plazo en un serio problema para el
pas.


Caractersticas del liderazgo educativo
Un liderazgo educativo se caracteriza principalmente por una estimulacin y no por una
estipulacin. Es decir, el liderazgo educativo te ensea y estimula a aprender pero no te
presenta qu y cmo debes hacerlo. Dicho de otra manera, el liderazgo educativo no te da
un pez, te ensea a pescar. De ah el nombre de liderazgo educativo y pedaggico.


Valores del liderazgo educativo
crear una competencia e independencia en la persona que haga de ella un individuo
completo y autosuficiente.
adems, el liderazgo educativo fomenta la toma de decisiones propias por parte de la
persona debido a que se fomenta precisamente eso: que sea la persona la que elige cmo
hacerlo y no haya una manera estipulada como la correcta.

Liderazgo educativo y reestructuracin escolar
Son temas que han de ir de la mano, ya que se hace necesario un cambio total en la
percepcin de la educacin para que se de el liderazgo educativo.

Con todo ello, se puede afirmar que el liderazgo educativo es el que promueve la plenitud e
independencia de la persona, lo que hace de stas individuos ms valiosos y felices.

Qu piensas acerca del liderazgo educativo?Crees que es una manera correcta de
promover la educacin?Qu clase de metodologa practicaban en tu colegio? Cuntanos tu
experiencia o comparte tu opinin acerca del liderazgo educativo, nos interesa mucho saber
qu piensas al respecto!
Un saludo y hasta la prxima, Andrea.
EL CONCEPTO DE LIDERAZGO EDUCATIVO.

Un lder es aquella persona que ayuda o gua o es seguido por otras personas. Un lder real
o autntico ha de entenderse como aquel individuo que dinamiza e impulsa la capacidad
que tienen determinadas personas para avanzar en una determinada direccin, obviamente
contando siempre con la aceptacin voluntaria de sus seguidores y con la participacin libre
y colaborativa de stos en la consecucin de objetivos favorables al grupo. Este individuo
es capaz de promover la actividad en los dems, tiene ese efecto impulsor. Asimismo
tambin tiene la capacidad para aceptar el liderazgo de otras personas. De hecho, el
autntico lder es, con frecuencia, seguidor, a su vez, de otros lderes que acrecientan su
energa dinamizadora.
El lder debe encarnar determinados valores personales como son integridad personal,
madurez, amplitud de miras, cooperacin solidaria y generosidad. Entre los rasgos
personales relacionados con su aspecto personal, son la atraccin personal, autenticidad o
coherencia, simpata y comprensin con los dems, poder de conviccin y poder
estimulante.
Las funciones bsicas del lder son dirigir eficazmente, distribuir convenientemente a las
personas: decidir en la accin, planificar constantemente; esforzarse por encima de la
recompensa; controlar los detalles; motivar a los colaboradores; trabajar sin renuncia;
formar y entrenar; y tratar individualizadamente a cada uno.
Cabe recalcar que el liderazgo supone un rol o modo peculiar de actuar que puede
aprenderse, de hecho en empresas hay programas de formacin para esto el cual debe
incluir como contenidos fundamentales la creacin de actitudes de tolerancia, respeto y
apoyo a los dems, entre otras cosas. Conocimiento de la psicologa y dinmica de grupos,
as como de proceso de educacin de los mismos, etc.; entrenamiento en tcnicas de trabajo
colaborativo con individuos y grupos.
Es evidente que todo profesor est llamado a asumir delante de sus alumno s una funcin
de liderazgo: el profesor es, pues, por su condicin profesional, lder de un determinado
grupo de personas. Por lo tanto es imperativo que ste sepa ser un buen lder para sus
alumnos
Liderazgo Educacional




Liderazgo educacional:



LA IMPORTANCIA DE UN LDER



Los lderes alcanzan su poder por diferentes medios: algunos lo obtienen porque son
visionarios, otros por su creatividad, y otros por su integridad. Pero todos tienen un
elemento en comn que les otorga la denominacin de lderes: pasin por lo que hacen.1

David Fischman.



Un lder maneja el arte de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente para lograr las metas del equipo. Estimula a las personas para que
desarrollen, no solo la disposicin para trabajar, sino tambin el deseo de hacerlo con celo y
confianza. Buscan que los equipos alcancen sus objetivos mediante la utilizacin de sus
mximas capacidades, logrando de ellos lo mejor.

Segn el psiclogo canadiense Nathaniel Branden, (1996), la autoestima es la base del
liderazgo y esta tiene dos ejes: la capacidad de sentirse competente y seguro, y la
capacidad de valorarse y respetarse a s mismo.2

A partir de esto y acercndolo a la educacin, postulamos, que una persona con baja
autoestima no tomar decisiones asertivas con respecto al impacto que sus disposiciones
generen sobre los ejes que conducen nuestro Proyecto Educativo, ya que no es capaz de
visualizarse a s mismo logrando los desafos que la vida educacional conlleva.

La vida nos presenta problemas y situaciones en las que debemos tomar decisiones, algunas
de bsica envergadura y otras que como docentes implican que est en juego, no slo
nuestra labor profesional sino la vida futura de nuestros alumnos.

Muchas veces escuchamos: No se puede trabajar con ste curso, A este grupo le va mal
porque son flojos, pero, no nos hemos preguntado que estamos realizando
equivocadamente, quizs un cambio de estrategia, crear un vnculo emocional, realizar
seguimientos, son algunas de las tareas que no ejecutamos completamente, sin embargo, los
estigmatizamos, imposibilitando su capacidad de auto-liderazgo.

La educacin de la autoestima, conduce a la formacin de una persona ms madura, ms
completa y ms coherente. La persona es ms madura cuando alcanza un buen equilibrio
personal entre sus facultades intelectuales, su cuerpo y sus relaciones.

______________________________________________

1. Fischman David, El camino del lder. Historias ancestrales y vivencias personales. El
Mercurio y Aguilar Chilena de Ediciones S.A. 2000.

2. Branden Nathaniel, La autoestima en el trabajo. Cmo construyen empresas fuertes las
personas que confan en s mismas. Paids Plural, 1999.



Para ello, el Colegio entrega a sus alumnos una educacin integral orientada a la formacin
de personas capaces de adaptarse rpidamente a las nuevas demandas de la sociedad pero,
principalmente capaces de crear y liderar cambios acordes a las necesidades y tendencias
mundiales.

El liderazgo vale la pena, porque las metas van ms all de las ganancias materiales o del
progreso personal. Al mejorar las vidas de las personas que le rodean, el liderazgo da un
sentido a nuestras vidas.Ronald A. Heifetz Marty Linsky. (2002) 3

Cmo reconocernos como lderes?

Lder no es quin dirige un grupo, sino quien lidera un equipo, quin es capaz de generar en
otros, la fidelizacin de su equipo a travs de sus propias acciones y adems, es
responsable de s mismo antes que de los dems. Es por esto que un docente, debe ser capaz
de generar en sus alumnos exactamente las mismas condiciones que para nosotros son
necesarias para seguir a nuestros Directivos y de esta forma lograr la Visin de nuestros
Colegios, ser Referentes en la Educacin a nivel Nacional.

Un lder es aquella persona que es capaz de provocar el entusiasmo y la participacin as
como el concienciar, a todos los seres humanos que lo rodean.

Para que estos, voluntariamente sean coparticipes de alcanzar metas, objetivos y estrategias,
que la institucin proponga.



_______________________________________

3. Ronald A. Heifetz, Marty Linsky. Manual de supervivencia para lideres. Editorial
Paids 2002.



Por qu es importante el liderazgo del docente?

Porque desde nuestros colegios, como docentes, podemos ayudar a nuestros alumnos a ser
ms competentes y competitivos, ya que el liderazgo es un medio para poder cambiar
estructuras, paradigmas y crear una cultura de colegio en pro de la satisfaccin personal y
colectiva.

Segn Garza (2005)4 El liderazgo docente se sustenta en tres pilares: relacionados
estrechamente con los valores, estos son:

los valores para la competitividad, como la dedicacin, el apego al trabajo, la
responsabilidad y el orden.

Los valores sociales, como el respeto, la tolerancia, la generosidad y el trabajo en
equipo.

los valores ticos, como la honestidad, la congruencia y la responsabilidad.

Lo que nos propone asentar estos valores tanto en nuestros pares, como en nuestros
alumnos.

El constructivismo postula, que los alumnos asimilan de manera ms significativa las
experiencias concretas. Tambin aprenden de los ejemplos del entorno que los rodea,
Nuestro ejemplo. Si un docente es una persona emptica, capaz de ponerse en el lugar del
otro, escuchar a sus alumnos, conocerlos de manera ntima, escuchando sus inquietudes y
valorando sus progresos, sern validados por sus alumnos, aun ms, si este docente es
responsable de sus acciones, debe transmitir en cada momento el significado de esta
responsabilidad personal.

Nadie puede hacerse responsable de otros, si no es responsable de si mismo antes.

La responsabilidad personal

La responsabilidad es la virtud o disposicin habitual de asumir las consecuencias de las
propias decisiones, respondiendo de ellas ante alguien.

Una persona responsable toma decisiones conscientemente y acepta las consecuencias de
sus actos, dispuesto a rendir cuenta de ellos.

_______________________________________

4. Garza Juan, http://educacion.jalisco.gob.mx

Lo que importa no es lo que sucede, sino como reaccionamos ante ello. Somos en un cien
por ciento responsables de todas nuestras experiencias y cada uno de nuestros pensamientos
est creando nuestro futuro. Louise L. Hay 6





Un docente que trabaja el liderazgo y es responsable de la trascendencia en sus alumnos,
lograr concebir este liderazgo en sus alumnos, para ello, segn Goleman (1995), debe
desarrollar las siguientes habilidades:



La conciencia de uno mismo: es la capacidad de reconocer un sentimiento en el mismo
momento en que aparece.

La autorregulacin: cuando tenemos conciencia de nuestras emociones tenemos que
aprender a controlarlas. No se trata de reprimirlas, ya que tienen una funcin, sino de
equilibrarlas.

La motivacin: es la fuerza del optimismo, imprescindible para conseguir metas
importantes.

La empata: es la experimentacin del estado emocional de otra persona; capacidad de
captar los estados emocionales de los otros y reaccionar de forma apropiada socialmente.

As mismo, un docente debe ser capaz de imponerse metas y propsitos a cumplir con su
grupo curso, debe estar consciente de que al realizar sus clases, apreciaciones y crticas,
puede influir de manera positiva o negativa a sus alumnos.

Esta visin nos lleva a generar espacios de liderazgo para nuestros alumnos, pero, no
podemos generar en ellos la capacidad de responsabilidad sino somos responsables
nosotros mismo de nuestras acciones. En ese sentido, para que un docente llegue a ser un
lder, debe conocerse as mismo, debe conocer a sus alumnos, saber cuales son sus gustos e
intereses, debe promover el optimismo realista y la proactividad.

Para llegar al obtener buenos resultados en lo referente al liderazgo, es necesario tambin
gestionar adecuadamente las diferentes instancias educativas. Kotter (2002)7 afirma que la
escuela del siglo XXI, se define como una organizacin abierta a la comunidad, en
consecuencia no pueden solo sus directivos y profesores slo gestionar o administrar, sin
darle una visin de liderazgo a lo que estos realizan.

_______________________________________

6. Hay Louise, Usted puede sanar su vida.Editorial Urano Pg.21 Ao 1989

7. John Kotter. (2002) Harvard Business Review- Liderazgo. ED Deusto.

Cmo diferenciar la Gestin del Liderazgo?

La gestin es el proceso que se desarrolla a travs de las actividades productivas, con el fin
de generar el logro de un objetivo o la satisfaccin de un deseo, organiza los recursos. En
cambio el liderazgo es motivado por la Misin y la Visin, conduce estos recursos para
transformarlos en una realidad.

Tabla contraste entre Gestin y Liderazgo.


Gestin (Se ocupa de la complejidad de la organizacin)

Liderazgo(Se ocupa de los cambios)


A travs de la planificacin, presupuestos, metas, estableciendo etapas, objetivos

A travs de fijar una orientacin, elaborando una visin de futuro junto con estrategias que
permitan introducir cambios.


La capacidad para desarrollar el plan es a travs de la organizacin y dotacin del personal.

El plan se desarrolla a travs de la coordinacin de personas, esto es comunicar y hacer
comprensible la nueva orientacin.


Aseguramiento del plan: a travs del control y la resolucin de problemas en comparacin
con el plan original.

Introduce elementos de motivacin e inspiracin para asegurar el cumplimiento del plan.








Liderazgo en los jvenes



En la bsqueda constante de nuevos proyectos que realcen la calidad y referencia de
nuestros Colegios, es que durante la segunda semana de mayo, del presente ao, se dio
inicio al proyecto denominado Lideres del maana el cual, est liderado por la Sra.
Anamari Martinez, Rectora del Colegio Manquecura Ciudad de Los Valles y la Sra.
Paulina Aravena, Psicloga de Novin & Aravena Consultores.

El proyecto piloto se lleva acabo en los segundos de enseanza media de los Colegios
Manquecura CDLV y Pumahue Huechuraba.



El plan tendr una duracin de 12 clases, en las que los alumnos internalizan conceptos
transversales, tales como: auto motivacin, autocrtica, reflexin, autoconciencia,
responsabilidad personal. Adems se abordan temas como: Liderazgo, responsabilidad
personal, paradigmas, mapas mentales, lenguaje y construccin de la realidad, conducta-
habito-virtud, principios y valores con sus implicancias en el proyecto escolar y de vida de
nuestros alumnos.



Se plantea este proyecto, como una oportunidad ya que luego de estos alumnos tendrn una
mayor capacidad de autocrtica y reflexin frente a situaciones que acontezcan en sus vidas,
no debemos olvidar que nuestra Misin como colegios es ser referentes en educacin y
nuestro desafo como docentes es lograrlo, la formula para hacerlo es trabajando de manera
sistemtica con nuestros alumnos, como docentes debemos transmitir nuestras
caractersticas de lideres y debemos provocar en nuestros alumnos entusiasmo y pasin por
lo que hacen y quieren, que sean capaces de plantearse metas y objetivos realizables.





Reflexin Final



Nuestra tarea entonces es inspirar a los dems para que encuentren su voz.

Alumnos, pares, apoderados, superiores, incluso en nuestra vida familiar o personal.

Ser lder no es una postura, mucho menos una caracterstica, es una forma de vida, debemos
empaparnos de ella, permitirnos la responsabilidad de hacernos cargo de cada una de
nuestras decisiones, de tener la visin de cada una de las situaciones que manejamos dentro
y fuera del aula.

Tenemos la posibilidad de generar estas instancias en nuestros alumnos, dentro de las salas
de clases, a travs de de las Dimensiones Formativas y CAMPUR.

Tomemos las herramientas que nuestros Colegios Manquecura y Pumahue, nos entregan
para lograr en un futuro no lejano la posibilidad de ver a nuestros nios convertidos en
grandes Lderes de nuestro Pas.

Generemos en ellos, la pasin por lo que hacen.





Carolina Alejandra Bozo Trina

Profesora de Colegio Manquecura Ciudad de Los Valles

Profesora de Educacin General Bsica UNAB

Licenciada en Educacin

Posttulo en Evaluacin de Procesos Educativos

Mentoring 2007

Monitor Liderazgo Manquecura VLC.





Joselyn Arianna Vilches Gmez

Profesora de Colegio Manquecura Ciudad de Los Valles

Profesora de Educacin General Bsica UCINF

Licenciada en Educacin

Mencin Trastornos del Aprendizaje

Mentoring 2006


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