Rpublique Alg rienne

Dmocratique et
Populaire
M inist re de lEnseignement Sup rieur et de la Recherche Scientifique
UNIERSI!E M "U#"UD M AM ERI !I$I%"U$"U
&acult des sciences conomiques' de gestion et des sciences
commerciales
Dpartement des sciences de gestion
"ption ( Audit et )ontr le de *estion
A I! I"
+ istorique % b,ectifs % m arche
Pr sent par (
-"U$ID assinissa
)+EM A#A Sam.
-EN/A)I Ramdane
*roupe ( 01
Ann e Uni2ersitaire ( 3014%3015
P#AN
IN!R"DU)!I"N
)+API!RE I ( Pr sentation de laudit op rationnel
Section 1 ( #es d finitions de laudit op rationnel
Section 3 ( #es ni2eau6 de laudit op rationnel
Section 4 ( #historique de laudit op rationnel
Section 5 ( #es ob,ectifs de laudit op rationnel
)+API!RE II ( #a d marche de laudit op rationnel
Section 1 ( Phase Initiale
Section 3 ( Phase !errain
Section 4 ( Phase Anal.se
Section 5 ( Phase Restitution
)"N)#USI"N
-I-#I"*RAP+IE
1
IN!R"DU)!I"N (
#es entreprises' les organisations sont en permanence confront es lamlioration de
leurs performances dans un en2ironnement quelles souhaitent s curiser7
)ette amlioration est de plus en plus recherch e au tra2ers dune d centralisation de la prise
de d cisions pour en assurer la pertinence et la mise en 8u2re rapide7
Dans ces conditions' le chef de lentreprise' le dirigeant est naturellement amen
sinterroger sur la matrise du fonctionnement de lorganisation7
)ette situation a suscit le besoin de ce dernier faire appel laudit op rationnel qui est une
fonction qui a comme but d9e6aminer' d9appr cier le bon fonctionnement' la coh rence et
l9efficacit de lentreprise dans sa globalit 7
cet gard que sinscrit cet 6pos qui sefforcera de trou2er des l ments de r ponses la
probl matique sui2ante (
: )est quoi laudit op rationnel ;<7
De cette probl matique' des questions secondaires peu2ent tre d duites afin de toucher
plusieurs points (
=uel est lhistorique de laudit op rationnel ;
=uels sont les ob,ectifs de laudit op rationnel ;
=uelle est la d marche de laudit op rationnel ;
Pour r pondre au6 questions pos es' les h.poth ses pou2ant tre consid r es comme
approches pour cerner la probl matique pos e' sont formul es comme suit (
#audit op rationnel est un e6amen critique de la performance et de l fficacit de
lentreprise >
#audit op rationnel anal.se les carts 2entuels afin de proposer des mesures
damlioration >
#a d marche de laudit op rationnel est constitu e de 5 phases7
3
)+API!RE ( Pr sentation de laudit op rationnel 7
Dans ce chapitre de pr sentation de laudit op rationnel on 2a aborder (
#es d finitions de laudit op rationnel >
#es ni2eau6 de laudit op rationnel >
#historique de laudit op rationnel >
#es ob,ectifs de laudit op rationnel7
Et ce en quatre section (
Section 1 ( #es d finitions de laudit op rationnel 7
Il . a plusieurs d finitions de laudit op rationnel' en 2oici quelques unes (
: #9Audit "p rationnel est une acti2it ind pendante et ob,ecti2e qui donne une
organisation une assurance sur le degr de matrise de ses op rations' lui apporte ses conseils
pour les amliorer et contribue cr er de la aleur A,out e7 Il aide cette organisation
atteindre ses ob,ectifs en 2aluant par une approche s.st matique et mthodique' ses
processus de management des risques' de contr le et de gou2ernement d9entreprise et en
?1@
faisant des propositions pour renforcer son efficacit <7
:#9Audit "p rationnel est un e6amen critique qui 2ise fondamentalement 2 rifier la
fiabilit des informations fournie par les organisations conomiques et s9assurer de la qualit
?3@
de ces informations par rapport la qualit normalement attendue de la mati re contr l e <7
:#Audit "p rationnel est un e6amen professionnel ssentiel des informations relati2es
la gestion dune organisation' en 2ue de6primer sur ces informations une opinion responsable
et ind pendante par r f rence au6 crit res de conformit ' d fficacit ' et d fficience' et cette
opinion doit accroitre lutilit de linformation notamment en 2ue de la prise de d cision7 Et
laudit op rationnel sapplique toutes les actions sans pri2il gier leur incidence sur la tenue
et la pr sentation des comptes<7
:#Audit est un outil d9amlioration continue car il permet de faire l : tat des lieu6 <
e6istant afin d9en d gager les points faibles etAou les non%conformit s7 Afin de mener par la
suite les actions ad quates qui permettront de corriger les carts et d.sfonctionnements
constat s <7
?1@
#a pratique de laudit interne dans lacti2it bancaire' #udo2ic *uelmba.e' Institut Africain du management
de DaBar%S n gal' Master in -usiness administration option( -anque%&inance' 300C7
?3@
)ontribution de l9audit interne dans la r alisation des ob,ectifs de l9entreprise' Ulrich Dapi' Sup Management
)ote dI2oire' Ing nieur en management option( &inance' 300E7
4
Section 3 ( #es ni2eau6 de laudit operationnel7
#Audit "p rationnel peut se pratiquer sur quatre ni2eau6 (
#audit de conformit >
#audit d fficacit >
#audit de management >
#audit de strat gie7
#e degr de comple6it et limportance des en,eu6 augmentent dun ni2eau un autre7
#audit de conformit7
)est une d marche qui consiste 2 rifier la bonne application des r gles' proc dures'
descriptions de poste' organigrammes' s.st mes dinformationF en bref' il 2a comparer la
r gle et la r alit ' ce qui de2rait tre et ce qui est7 Autrement dit' il 2a tra2ailler par rapport
un r f rentiel et cest en cela que son tra2ail est relati2ement simple7 #auditeur' s tant
inform sur tout ce qui de2rait tre' signale au responsable les distorsions' les non%
applications ? 2itables ou in 2itables@' les mau2aises interpr tations des dispositions tablies7
il en anal.se les causes et les cons quences et recommande ce quil con2ient de faire pour
qu la2enir les r gles soient appliqu es7
#audit defficacit7
)est une d marche daudit qui a comme but de sassurer que tous les dispositifs mis en
place pour maitriser une fonction donn e sont ad quats' fficaces et fficients' et quil n. a
pas lieu de les modifier' den supprimer certains ou den a,outer dautres' il sagit dons de tout
ce quil . a lieu de faire pour une meilleure fficacit dans le6ercice de cette fonction' et ce
pour r aliser les ob,ectifs de lorganisation7
Dans ce cas il n. a pas de r f rentiel clair et pr cis' ou plut t le r f rentiel de2ient une
abstraction' r sultante de lappr ciation de lauditeur sur ce quil consid re comme de2ant tre
la meilleure des solutions possibles' la plus efficace' la plus producti2e' la plus s re7 Dans
cette d marche' lauditeur est dautant plus efficace que son professionnalisme' sa
?4@
connaissance de lentreprise' son sa2oir%faire dans la fonction audit e sont plus importants77
#audit de management7
)ette notion porte tou,ours contro2erse et peut etre appr ci e de trois fa ons diff rentes'
nous retenant dans ce cadre celle qui correspond la pratique dominante (
#auditeur se fait e6pliquer la mission par le responsable de la fonction audit e et appr cie
la coh rence entre la politique r gissant cette fonction et la strat gie g n rale arr t e par
lorganisation' cest donc un audit de conformit portant sur le domaine strat gique' il e6erce
par des auditeurs tr s confirms en raison de sa comple6it 7
?4@
!h orie et pratiquede laudit interne(G me edition' Haques Renard' E.rolles ditiondorga2isation'3010' P5C7
5
#audit de strat gie 7
)est une d marche daudit consistant confronter lensemble des politiques et strat gies
de lorganisation a2ec le milieu dans lequel elles se situent pour appr cier la coh rence
globale7 )est donc lappr ciation de la coh rence des diff rentes acti2ities ou fonctions entre
elles7 )e ni2eau daudit e6ige des comp tences s rieuses et nest pratiqu que par peu
dauditeurs7
Section 4 ( #historique de laudit op rationnel 7
me
Il nous est rapport que c9 tait au 4 si cle a2ant H sus%)hrist que les gou2erneurs
romains a2aient pris l9habitude de d signer des questeurs charg s de contr ler les
comptabilit s de toutes les pro2inces7 #es questeurs rendaient compte 2erbalement de leur
mission de2ant une assembl e compos e : d9auditeurs <7 Signalons que le terme : audit <
pro2ient du 2erbe latin : audire < qui signifie : couter <7 A cette poque' remonte donc
l9utilisation du terme : audit <' marqu l9origine d9un sens quelque peu diff rent de celui que
?5@
nous connaissons au,ourdhui7
me
)e n9est qu9au 1I Si cle que les l gislateurs ont institu le contr le des soci t s par des
agents e6ternes en raison du d 2eloppement de l9industrie' le commerce' les banques' les
assurances7
me
Ds le d but du 30 si cle et a2ec la crise de 1I3I due une mau2aise di2ulgation de
l9information fiable' un accroissement des besoins du monde des affaires en audit s9est
?J@
accrue7
Et de nos ,ours' les auditeurs gardent le sens des questeurs mais ils ne d signent pas
l9assembl e7 Mme si fondamentalement l9auditeur de2ra aussi couter a2ant de r diger son
rapport7 Il faut reconnatre que la fonction a 2olu e dans le temps' et les ob,ectifs aussi7
?5@
)ontribution de laudit interne dans la r alisation des ob,ectifs de lentreprise' Ulrich Dapi' cit aupara2ant7
?J@
Probl matique de l9audit interne dans la gestion des Entreprises publique en Rpublique Dmocratique du
)ongo' Da2id Assol. NKoho' IS) /isangani%*raduat' 300I7
J
!A-#EAU DE SDN!+ESE DU PR"*RES DE #9AUDI!
PERI"DES PRES)RIP!EUR DE AUDI!EURS "-HE)!I& DE #9AUDI!
#9AUDI!
300 a27H7) Rois' Empereurs' Eglise' )lercs ou Ecri2ains Punir les 2oleurs pour
Etat d tournement des fonds
1G00 1CJ0 Etat' !ribunau6 )omptables Rprimer les fraudes et punir
commerciau6 et les fraudeurs' prot ger les
Actionnaires patrimoines
1I00 1I50 Etats et Actionnaires Professionnel E2iter les fraudes et les
d9audit et de erreurs' attester la fiabilit des
comptabilit tats financiers historiques
1I50 1IG0 Etat' -anque et Professionnel Attester la qualit de contr le'
Actionnaires d9audit et de la sinc rit et le respect des
comptabilit normes comptables et d9audit
1IG0 ces Etat' !iers et Professionnel Attester l9image fidele de
,ours Actionnaires d9audit et du conseil compte et la qualit du
contr le7
Source( Probl matique de l9audit interne dans la gestion des Entreprises publique en Rpublique Dmocratique
du )ongo' Da2id Assol. NKoho7
Section 5 (#es ob,ectifs de laudit op rationnel 7
?E@
#audit interne' quelque soit le r f rentiel daudit' permet de r pondre J ob,ectifs (
L rifier la conformit au6 e6igences du?es@ r f rentiel?s@ de lentreprise ?normes' te6tes
r glementaires' cahiers des charges' sp cifications clients' F@ >
L rifier que les dispositions organisationnelles ?processus@ et op rationnelles ?proc dures'
instructions' etcF@ sont tablies' connues' comprises et appliqu es >
L rifier lefficacit du domaine audit ' cest% %dire son aptitude atteindre les ob,ectifs >
L Identifier des pistes damlioration et des recommandations pour conduire lentreprise 2ers
le progr s >
L )onforter les bonnes pratiques obser2 es pour encourager les quipes et capitaliser ces
pratiques dans lentreprise7
?E@
MMM7qualiblog7comA #es ob,ectifs de laudit interne' H r m. )icero7
E
En effet' au%del de ces J ob,ectifs g n rau6' il est possible de d finir des ob,ectifs de
2 rification de lefficience' de la rentabilit ' des bonnes pratiques sociales et soci tales' du
respect de len2ironnement' etcF
Pour atteindre ces ob,ectifs' quelques r gles de base doi2ent tre obser2 e durant laudit (
L #auditeur doit tre capable de se6primer clairement tant l crit qu loral>
L Adopter une attitude ob,ecti2e' sans e6trapolation personnelle7 2iter d tre influenc par
ses propresorigines techniques >
L Rester naturel et attentif >
L =uestionner e6hausti2ement7 Discerner les faits e6ceptionnels et habituels >
L "bser2er le fonctionnement de lentit audit e7 Rfl chir en termes de r sultats et non de
mo.ens >
L couter linterlocuteur' ne pas le de2ancer7 -ien obser2er linterlocuteur ?ton' motion'
gestes@7 Distinguer les faits des opinions >
L tre totalement attentif lors de laudit de fa on pou2oir r agir dans des situations
difficiles >
L tre apte dialoguer a2ec les audits quelques soit leurs ni2eau6 hi rarchiques7
Pour finir laudit se 2eut tre une pratique bas e sur lapproche risque7 Il con2ient de
tou,ours identifier le risque potentiel ou a2 r quune situation obser2 e pourrait induire sur
les r sultats de lentit ou sa performance' )eci permet de prioriser lamlioration7
G
)+API!RE ( #a d marche de lAudit op rationnel 7
#a conduite dune mission daudit comporte quatre phases (
Phase Initiale >
Phase !errain >
Phase Anal.se >
Phase Restitution7
Et quon 2a aborder en quatre section et selon le sch ma sui2ant (
Source ( ED ? ernst N .oung @O
!rois acteurs inter2iennent dans la mission(
L lauditeur ( celui qui conduit la mission daudit >
L laudit ( celui qui fait lob,et de laudit >
L le prescripteur daudit ( celui qui donne lordre lauditeur de r aliser la
?G@
mission daudit7
O ED?Ernst N Doung@ est un des principau6 cabinets d9audit financier' l9un des-ig &our et le troisi me r seau
mondial en termes de chiffre d9affaires7
?G@
Audit interne( En,eu6 et Pratiques linternationnale' lisabeth -ertin' E.rolles editiondorganisation' Paris'
300G' P4C7
C
Section 1 ( Phase Initiale7
)9est cette phase qui ou2re la mission d9audit' elle commence par une lettre du lancement
r dig e par la direction g n rale' il sagit g n ralement dun document dinformation court
?une page@ qui indique le prescripteur' le destinataire et lob,et de la mission' les ob,ectifs
g n rau6' le lieu et p rimtre de la mission' la date du d but et de la fin de la mission7
Au cours de cette phase lauditeur pr pare la mission en commenant dabord par
rassembler les informations n cessaires ?prise de connaissance de lentreprise@7 Pour cela' il
?C@
collecte les documents sui2ants ?base de donn es@ (
L organigramme >
L d finitions des fonctions >
L bilans et les comptes de r sultats >
L rapports des commissaires au6 comptes >
L instructions op rationnelles et manuels de proc dures crites et en
2igueur dans la soci t >
L informations relati2es au6 probl mes con,oncturels au6quels lentreprise
est confront e7
Suite cette prise de connaissance lauditeur (
Identifie les risques apparents7
A ce titre' on peut citer des e6emples de risques importants tels que (
L )ontr le interne tr s insuffisant >
L )omptabilit mal tenue et retard dans l tablissement des comptes annuels >
L Attitude des dirigeants >
L Personnel incomp tent >
L )ontinuit de6ploitation compromise >
?I@
L Situation conflictuelle entre dirigeants et actionnaires7
Met en place un plan dapproche7
#e plan dapproche doit comprendre (
L Date' lieu et dur e >
L )hamp et ob,et >
L #es audit s >
L #es auditeurs >
L #es documents de r f rence >
L #a langue de laudit >
L #identification des secteurs auditer >
L #e calendrier des r unions7
?C@
Audit interne( En,eu6 et Pratiques linternationnale' cit aupara2ant' P4I7
?I@
MMM7scribd7comAcours daudit
I
Prend un chantillon des acteurs concern s7
#es sondages permettent lauditeur de recueillir et d 2aluer des l ments probants
quant certains des attributs des l ments s lectionn s afin de fonder' ou de laider
fonder' une conclusion relati2e la population dont l chantillon a t e6trait7
Etablit un programme de tra2ail7
#e programme de tra2ail pr cise (
L les di2erses inter2ieMs tenir' ?nom' fonction' lieu' nP de t l phone @ et le
plan de chaque inter2ieM >
L les 2isites faire et les principau6 renseignements recueillir >
L les recherche et tra2au6 r aliser pour compl ter les informations utiles
?Identification des su,ets' documents' emplacement7777@ >
L E2entuellement' les tra2au6 dadaptation des programmes de tra2ail
?10@
standards7
Section 3 ( Phase !errain7
#auditeur sur le terrain 2a proc der des tests et des entretiens' des inter2ieMs' des
obser2ations' des 2isites de lieu6 labor es laide des questionnaires' et au cours desquels il
met en oeu2re les feuilles de cou2erture ou feuille de test?compte rendu des entretiens@7 )elle%
ci doit indiquer lob,ectif et la p riode du test' les tests r aliser' les conclusions sur chaque
?11@
l ment contr l et la conclusion g n rale7
)haque d.sfonctionnement constat d bouche sur l tablissement dune feuille de
r 2 lation et danal.se des probl mes ?&RAP@ encore appel e : &euille des risques <' ou :
&euille d 2aluation du contr le interne < ou : &euille des risques r f rentiels <7
#a &RAP est le papier de tra2ail s.nth tique par lequel lauditeur documente chaque
d.sfonctionnement' conclut chaque phase du tra2ail terrain et communique a2ec laudit
concern 7 En 2ue de respecter le principe de la standardisation' chaque &RAP reprend la
?13@
structure sui2ante (
Probl me >
)auses >
)ons quences >
&aits' )onstats >
Recommandations >
Degr durgence >
Responsabilit 7
?10@
MMM7scribd7comAAudit interne )ontrole Interne7
?11@
Audit interne( En,eu6 et Pratiques linternationnale' cit aupara2ant' P547
?13@
MMM7ifaci7com
10
Section 4 ( Phase
Anal.se7
Au cours de cette
phase lauditeur
s.nth tise les constats
par une anal.se des
comptes
rendus et identifie les
causes des risques grace
des outils' tels que
lanal.se S7Q7"7! et la
matrice mc Binse.7
#anal.se SQ"!7
#a matrice SQ"! pour Strengths ?&orces@ QeaBnesses ?&aiblesses@' "pportunities
?"pportunit s@ et !hreats ?Menaces@' doit permettre de s.mboliser les quatre l ments cl s
dune anal.se strat gique7 )ette matrice repr sent ci%dessous a pour ob,ectif de montrer que
la r ussite dune entreprise repose sur la mani re dont elle g re ses ressources ?sources de
forces et de faiblesses@ et de ses relations a2ec son en2ironnement ?opportunit s et menaces@7
)ette anal.se SQ"! repose sur la r alisation de deu6 t.pes de diagnostic (
L Un diagnostic interne qui doit permettre didentifier les forces et faiblesses des domaines
dacti2it s strat giques de lentreprise7
L Un diagnostic e6terne qui doit permettre didentifier les opportunit s et les menaces
?14@
pr sentes dans len2ironnement de lentreprise7
?14@
Diagnostic de lentreprise court et mo.en terme( Mthode et ob,ectifs' #aetitia #e2eille Esti2al' &ondation
Uni2ersitaire Mercure' Master management des entreprises' 300I' P417
11
#a matrice mc Binse.7
Il s9agit d9une matrice de d cision strat gique' o chaque DAS ?Domaine d9acti2it
strat gique@ est anal.s partir de deu6 dimensions ( lattrait du march et la position
concurrentielle7
#attrait du march d pend de sa taille' de sa croissance' de sa rentabilit ' des barri res
lentr e' de lintensit de la concurrence' du d 2eloppement des technologiesF
#a position concurrentielle ?les atouts de l9entreprise@ d pend de la part de march de
lentreprise' de l 2olution de cette part de march ' la qualit des produits 2endus' la fid lit
des clients' la structure des coutsF
#a Kone fonc e correspond au cas o lattrait du secteur et les comp tences de lentreprise
sont importants7 Il faut alors in2estir pour fa2oriser la croissance7
#a Kone medienne repr sente des situations dattrait mo.en7 #a r gle est le statu quo7
#a Kone claire repr sente des situations de peu dint r t7 Il faut alors probablement
?15@
r colter a2ant dabandonner7
?15@
Management strat gique' UlriBe Ma.rhofer' ditions -r al' 300G' PGG7
13
Section 5 ( Phase Restitution7
!oute mission daudit sach 2e par la r daction dun rapport7 )e rapport fait apparatre les
mentions sui2antes (
L une page de garde comprenant le titre complet de la mission' la date' les
auditeurs a.ant particip la mission >
L lordre de mission' qui doit tre plac en t te du rapport >
L le sommaire >
L une note de s.nth se de deu6 trois pages permettant au6 destinataires
principau6 du rapport da2oir lessentiel des conclusions du tra2ail
daudit' dat e et sign e par le chef de mission >
L le rapport proprement dit >
L les anne6es7
le rapport daudit doit tre construit sous forme de chapitres ou par c.cle7 Dans chaque c.cle'
lauditeur e6pose ses remarques point par point' selon la structure de la &RAP ( le probl me'
?1J@
les faits' les causes' les cons quences et les recommandations7
?1J@
Audit interne( En,eu6 et Pratiques linternationnale' cit aupara2ant' P557
14
)"N)#USI"N (
A u term e d e n o tre e6 p o s ' o n p eu t D d u ire q u e lau d it o p ratio n n el d o n n e lo rg an isatio n
lassu ran ce raiso n n ab le q u e les o p ratio n s m en es' les d cisio n s p rises so n t : so u s co n tr le <
et q u elles co n trib u en t d o n c au 6 o b ,ectifs d e len trep rise7 E t si tel n tait p as le cas' elle
ap p o rterait d es reco m m an d atio n s p o u r . rem d ier7
P o u r ce faire lau d it o p ratio n n el 2 alu e le n i2 eau d u co n tr le in tern e' cest% %d ire la cap acit
d es o rg an isatio n s attein d re efficacem en t les o b ,ectifs q u i leu r so n t assig n s et m atriser les
risq u es in h ren ts leu r acti2 it 7 ) est d o n c u n e fo n ctio n m in em m en t u tile au 6 d irig ean ts'
q u el q u e so it leu r n i2 eau d e resp o n sab ilit s' ce q u i e6 p liq u e so n d 2 elo p p em en t au co u rs d es
d eu 6 d ern i res d cen n ies a2 ec u n e e6 ten sio n d e so n ch am p d actio n su r lefficacit et la
p erfo rm an ce au %d el d e la sim p le co n fo rm it 7
15
-I-#I"*RAP+IE (
#i2res (
17 Audit interne ( En,eu6 et Pratiques linternationnale' lisabeth -ertin' E.rolles
dition dorganisation' Paris' 300G7
37 Management strat gique' UlriBe Ma.rhofer' ditions -r al' 300G7
47 !h orie et pratique de laudit interne ( G me edition' Haques Renard' E.rolles dition
dorganisation' 30107
Mmoires (
57 )ontribution de l9audit interne dans la r alisation des ob,ectifs de l9entreprise' Ulrich
Dapi' Sup Management )ote dI2oire' Ing nieur en management option ( &inance' 300E7
J7 Diagnostic de lentreprise court et mo.en terme ( Mthode et ob,ectifs' #aetitia
#e2eille Esti2al' &ondation Uni2ersitaire Mercure' Master management des entreprises' 300I7
E7 #a pratique de laudit interne dans lacti2it bancaire' #udo2ic *uelmba.e' Institut
Africain du management de DaBar%S n gal' Master in -usiness administration option (
-anque%&inance' 300C7
G7 Probl matique de l9audit interne dans la gestion des Entreprises publique en
Rpublique Dmocratique du )ongo' Da2id Assol. NKoho' IS) /isangani%*raduat' 300I7
Sites internet (
C7 MMM7ifaci7com7
I7 MMM7qualiblog7comA #es ob,ectifs de laudit interne' H r m. )icero7
107 MMM7scribd7comA Audit interne )ontrole Interne7
117 MMM7scribd7comA cours daudit7
1J