000751855

Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Escola de Administrao
Departamento de Cincias Administrativas

Caroline Chagas Prates

AUMENTO DE EFICINCIA NO PROCESSO DE PRODUO DE
UMA INDSTRIA ELETRNICA: UM ESTUDO DE CASO

Porto Alegre
2010
2



Projeto do Trabalho de Concluso do Curso de Graduao
em Administrao apresentado ao Departamento de
Cincias Administrativas da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito parcial para obteno do
grau de Bacharel em Administrao.

Orientador: Prof. Denise Lindstrom Bandeira

Porto Alegre
2010
3



Projeto do Trabalho de Concluso do Curso de Graduao
em Administrao apresentado ao Departamento de
Cincias Administrativas da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito parcial para obteno do
grau de Bacharel em Administrao.

Conceito Final: _______
Aprovado em ______ de ____________ de _______.

BANCA EXAMINADORA

__________________________________________________
Prof. - Escola de Administrao - UFRGS

__________________________________________________
Orientador: Prof. Denise Lindstrom Bandeira - Escola de Administrao - UFRGS
4

AGRADECIMENTOS
Agradeo, primeiramente, a Deus por me permitir ter sade e conseguir
concluir esse trabalho.
UFRGS pela oportunidade.
empresa onde foi realizado esse trabalho e aos meus colegas que me
permitiram pr em prtica uma parcela considervel do conhecimento adquirido na
faculdade.
Aos professores em geral, mas em especial minha orientadora, por toda
dedicao e disponibilidade.
Aos meus pais, sempre me apoiando e fazendo com que eu percebesse que
todo o esforo possui a sua recompensa.
Ao meu namorado, pela compreenso e apoio to necessrios.
Aos meus amigos em geral, compartilhando dificuldades, alegrias e
conhecimentos.
Enfim, agradeo a todos aqueles que, de uma forma ou de outra, contriburam
para que a minha graduao fosse possvel.

5

O sucesso normalmente contempla aqueles que esto ocupados demais para
procurar por ele..
Henry David Thoreau
6

RESUMO
Este trabalho, que pode ser classificado como um estudo de caso, analisa o
processo de fabricao dos tipos especiais na linha de produo Axial, buscando
encontrar pontos falhos que levam ineficincia. O mesmo foi desenvolvido na
empresa EPCOS do Brasil Ltda.
Com relao estrutura do trabalho, inicialmente a empresa conceituada
para que seja possvel ter um melhor entendimento da rea de atuao. Em seguida,
so levantados aspectos da literatura que auxiliam a anlise proposta, alm de
embasar teoricamente os mtodos que sero utilizados. Aps, realizado o
mapeamento do processo buscando a identificao de gargalos e perdas alm dos
demais objetivos propostos. E, por fim, conclu-se propondo pontos de melhorias.
Levando-se em considerao os resultados encontrados, como, por exemplo,
a identificao da operao gargalo e demais pontos limitantes do processo, pode-se
afirmar que o presente trabalho conseguiu atingir os objetivos propostos e tambm
contribuiu para a alavancagem da eficincia na empresa.

Palavras-chave: Mapeamento do Processo; Perdas; Gargalos e Restries;
IROG (ndice de Rendimento Operacional Global).
7

ABSTRACT
This work, which can be classified as a case study, analyzes the manufacturing
process of special types in the Axial production line, in order to find defective points
that lead to inefficiency. It was developed at EPCOS of Brazil Ltda.
Regarding the structure of the work, initially, the company is introduced to
create a better understanding of its field of action. Then, aspects of literature are
raised to assist in the analysis of the proposal and to explain theoretically the
methods which are going to be used. After, the process is mapped to check the
bottlenecks and losses besides other proposed objectives. By the end of this study,
points of improvement are suggested.
Taking into account the results, for example, the identification of the
bottleneck operation, and other limiting points of the process, it's possible to assure
that this work was able to achieve the proposed goals and also helped to leverage
the efficiency within the company.

Keywords: Process Mapping; Losses; Bottlenecks and Constraints; IROG
(Index of Global Operating Income).

8

LISTA DE ILUSTRAES - FIGURAS
Figura 1 Produto Elefantino .................................................................................21
Figura 2 Produto Soldering star ...........................................................................22
Figura 3 Operao de solda ................................................................................23
Figura 4 Benefcios citados por trs montadoras na implantao do lean em conjunto
com fornecedores .................................................................................25
Figura 5 Elementos do fluxo ................................................................................28
Figura 6 Datas de liberao de materiais de acordo com datas do pedido e do tambor
..........................................................................................................34
Figura 7 Frmula do IROG ..................................................................................34
Figura 8 Mapeamento do fluxo de produo ..........................................................41
Figura 9 Mapeamento do fluxo de produo agregando tempos de atravessamento ..44
Figura 10 Mapeamento do fluxo de produo com identificao do RRC e gargalo .....48
Figura 11 Mapeamento do fluxo de produo agregando simbologia dos elementos...53

9

LISTA DE ILUSTRAES - GRFICOS

Grfico 1 Eficincia das operaes .................................................................... 50
Grfico 2 Anlise das perdas ............................................................................ 52
10

LISTA DE ILUSTRAES - QUADROS

Quadro 1 Dados observados nas medies das operaes ............................................ 39
Quadro 2 Quadro de funcionrios ............................................................................... 42
Quadro 3 Dados de capacidade .................................................................................. 43
Quadro 4 Lead times mensurados ............................................................................... 45
Quadro 5 Caractersticas dos equipamentos ................................................................. 47
Quadro 6 Dados de disponibilidade dos equipamentos das operaes de transformao .. 47
Quadro 7 Eficincia das operaes .............................................................................. 49
Quadro 8 Tempo de agregao e no agregao de valor ............................................. 51
Quadro 9 Classificao das perdas inerentes ao processo ............................................. 51
Quadro 10 Plano de ao ........................................................................................... 54
Quadro 11 Objetivos propostos x resultados obtidos .................................................... 56
11

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

DBR Drum-Buffer-Rope
EPCOS Electronic Parts and Components
h Hora
IROG ndice de Rendimento Operacional Global
min Minutos
MFP Mapeamento do Fluxo Produtivo
NAFTA North American Free Trade Agreement
OEE Overall Equipment Efficiency
OPT Optimized Production Technology
RRC Recurso Restritivo de Capacidade
s Segundos
TEEP Total Effective Equipment Productivity
TOC Theory Of Constraints
TPC Tambor-Pulmo-Corda

12

LISTA DE SMBOLOS

Estoque de matria-prima

Movimentao

Operao de transformao

Espera do lote

Espera do Processo

Inspeo

Estoque de Produto
13

SUMRIO
1. INTRODUO ............................................................................................ 14
1.1. SITUAO PROBLEMTICA .......................................................................16
1.2. JUSTIFICATIVA ........................................................................................17
2. OBJETIVOS ................................................................................................ 19
2.1. OBJETIVO GERAL .....................................................................................19
2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS .........................................................................19
3. A EMPRESA ................................................................................................ 20
3.1. HISTRICO EPCOS ...................................................................................20
3.2. O PROCESSO DE PRODUO DOS TIPOS ESPECIAIS ...................................21
4. REVISO BIBLIOGRFICA ........................................................................ 24
4.1. MENTALIDADE ENXUTA NAS EMPRESAS .....................................................25
4.2. MAPEAMENTO DO PROCESSO PRODUTIVO .................................................27
4.3. TEMPO DE CICLO .....................................................................................29
4.4. LEAD TIME ..............................................................................................29
4.5. GARGALOS E RESTRIES ........................................................................30
4.6. TOC THEORY OF CONSTRAINTS .............................................................32
4.7. IROG NDICE DE RENDIMENTO OPERACIONAL GLOBAL ............................34
4.8. IDENTIFICAO DE PERDAS .....................................................................35
4.9. KAIZEN ...................................................................................................36
5. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ........................................................ 38
6. DESENVOLVIMENTO PRTICO .................................................................. 41
6.1. MAPEAMENTO DO FLUXO PRODUTIVO .......................................................41
6.2. TEMPO DE CICLOS, ATRAVESSAMENTO E LEAD TIME ..................................42
6.1. IDENTIFICAO DOS GARGALOS E RESTRIES.........................................45
6.2. MENSURANDO A EFICINCIA DAS OPERAES ...........................................48
6.3. IDENTIFICAO DAS PERDAS ...................................................................50
6.4. SUGESTES DE MELHORIAS .....................................................................53
7. CONSIDERAES FINAIS .......................................................................... 55
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................... 58
ANEXO 1 ........................................................................................................... 59
ANEXO 2 ........................................................................................................... 60

14

1. INTRODUO
O cenrio de competitividade em que se encontra o mercado, atualmente,
gera a busca constante pela excelncia no mbito empresarial. Essa busca, por sua
vez, demanda de um conhecimento minucioso de todos os recursos da empresa,
principalmente no que se refere rea produtiva, onde realmente acontece a
agregao de valor ao produto final e tambm impactam as maiores consequncias
provenientes da variabilidade do mercado.
Slack et al. (1999, p. 29) reforam que A funo produo central para a
organizao porque produz os bens e servios que so a razo de sua existncia.
Nesta mesma obra os autores tambm contribuem com aspectos mercadolgicos.
Conforme Slack et al. (1999, p. 42), O ambiente turbulento em que a maioria das
organizaes faz negcios significa que a funo produo est tendo que se ajustar
continuamente s circunstncias mutantes. A produo vulnervel s incertezas
ambientais em termos de oferta e demanda.. Em funo disso, o aperfeioamento
dos processos produtivos torna-se um objetivo perseguido por praticamente todas as
empresas. Faz-se necessrio atingir nveis elevados de produtividade.
A preocupao pela eficincia no setor de produo teve origem na
Administrao Cientfica, tambm conhecida como Taylorismo, no qual o estudo de
tempos e movimentos foi crucial para o desenvolvimento econmico. Aps o fim da
Primeira Guerra Mundial, foi a vez de Henry Ford lanar O Fordismo, baseado na
produo em srie. Segundo Motta e Vasconcelos (2008, p. 32):
Henry Ford desenvolveu e aperfeioou o sistema de trabalho em linhas de
montagem por meio da fabricao em srie do Ford Bigode preto, fabricado
em larga escala e a baixo custo, o que permitiu a popularizao dos
automveis na poca. Seu sistema baseava-se em plataformas volantes
(vages) que transportavam as peas de um lugar para o outro na linha de
montagem. Dessa forma, os operrios podiam permanecer em seus postos
de trabalho, movimentando-se na fbrica o mnimo possvel e ganhando
tempo.
O Japo tambm apresentou importante contribuio. Aps a Segunda
Guerra Mundial, a indstria automotiva japonesa, em funo da sua realidade
socioeconmica, desenvolveu o modelo de produo enxuta, visando minimizar
desperdcios. Eiji Toyoda e Taiichi Ohno foram os responsveis pela implantao do
15

modelo e o mesmo apresentou vantagem significativa comparada produo em
massa proposta por Ford (WOMACK E JONES, 2008).
O aperfeioamento dos processos produtivos faz-se necessrio, pois, nos dias
atuais, no atravs do aumento dos preos que se atinge o lucro esperado, ao
contrrio, a oferta de produtos alta e a vantagem competitiva d-se no preo do
produto final. Para no abrir mo dessa vantagem, as empresas trabalham na
reduo dos custos e nesse ponto que a produtividade elevada, bem como a
produo eficiente, ganham importncia. De acordo com Corra e Corra (2004, p.
171):
[...], num ambiente crescentemente competitivo, em que frequentemente
disparam-se embries de guerras de preo pela relativa pouca diferenciao
dos produtos, importante que as empresas tenham bom controle sobre
suas eficincias, j que s uma operao com alta produtividade permitir
que mercadologicamente se possa ser agressivo em redues de preo.
necessrio produzir o mximo, minimizando as perdas, tanto de recursos quanto
de tempo.
Alm disso, a necessidade de economizar recursos em prol da sustentabilidade
tambm tem sido um argumento bastante ascendente na atualidade. No se pode
esbanjar, muitos recursos esto escassos e possuem tempo de vida bastante
limitado. Se usados, devem realmente se converter em produtos e no em
desperdcios. Vellani e Ribeiro (2008, p. 26) citam, entre outros, o aumento da
eficincia no uso de insumos como uma prtica ambiental:
Uma ao ecolgica empresarial (ou atividade ambiental) representa um
conjunto de tarefas correlatas e inter-relacionadas com uma finalidade
comum e especfica de proteo dos ecossistemas. Programas que visam ao
tratamento do efluente; a reciclagem de resduos permitindo seu reuso ou
sua venda; o aumento da eficincia no uso de insumos; a obteno de
certificaes; educao ambiental; preservao e recuperao dos
ecossistemas so exemplos de aes ecolgicas empresariais.
Porm, atingir nveis elevados de produtividade no fcil, requer estudo e
experincia. Faz-se necessrio conhecer o processo em que se est atuando, saber
suas limitaes e atuar, preferencialmente, de forma preventiva. Aps o
estabelecimento de um processo realmente eficiente, ainda preciso controlar, ou
seja, verificar se os resultados esperados esto realmente sendo atingidos. Esse
controle acaba acontecendo basicamente atravs de indicadores especficos, os quais
16

devem buscar dados de alimentao em fontes confiveis. Segundo Slack et al.
(1999, p. 50):
A primeira responsabilidade de qualquer equipe de administrao da
produo entender o que se est tentando atingir. Isso envolve dois
conjuntos de decises. O primeiro implica o desenvolvimento de uma viso
clara do papel exercido pela produo na organizao e a definio de como
essa funo deve contribuir para o atingimento dos objetivos organizacionais
a longo prazo. O segundo inclui a traduo dos objetivos organizacionais em
termos de implicaes para os objetivos de desempenho de produo.
Inclumos nos objetivos de desempenho de produo a qualidade dos bens e
servios, a velocidade em que eles so entregues aos consumidores, a
confiabilidade das promessas de entrega, a flexibilidade para mudar o que
produzido e o custo de produo.
Por fim, cabe ressaltar que este trabalho, principalmente pelo fato de ser
desenvolvido dentro de uma empresa do ramo automotivo, acaba sendo
intrinsecamente ligado a todos os conceitos descritos anteriormente. Ele est
estruturado em sete partes: a primeira introduz o assunto; a segunda define os
objetivos do trabalho; a terceira contextualiza-o; a quarta refere-se reviso
bibliogrfica; a quinta expe os procedimentos metodolgicos utilizados; a sexta foca
o desenvolvimento prtico do projeto dentro da empresa e, por fim, a stima
abrange as consideraes finais deste estudo.
1.1. SITUAO PROBLEMTICA
A EPCOS do Brasil se defronta, atualmente, com a demanda de determinadas
famlias de produtos maior do que a oferta. Isso gera atrasos na confirmao dos
pedidos dos clientes e, claro, perda de receita, visto que existem compradores,
porm no h disponibilidade dos produtos.
Essa famlia de produtos conhecida como Especiais e classificada como
um capacitor Axial em decorrncia do design dos seus terminais. So utilizados em
aplicaes de alta vibrao dentro da rea automotiva e possuem um processo de
produo muito peculiar, predominantemente manual. A concorrncia mnima, ou
seja, o mercado mundial atendido basicamente pelos produtos fabricados na
EPCOS do Brasil e isso justifica a demanda elevada.
Por se tratar de um processo produtivo complexo, existe ineficincia em
algumas operaes e mau uso dos recursos como um todo. Alm disso, trata-se de
um processo novo e, por isso, no existe um conhecimento claro sobre os nveis de
17

produtividade, objetivos que devam ser traados e de controles necessrios ao
acompanhamento. Ou seja, um estudo para aumentar a eficincia auxiliaria no
apenas na produo de mais peas, mas, tambm, no conhecimento real das
capacidades de produo bem como formas de controle que possam ser
implantadas.
No trabalhar na melhora da eficincia dos processos que envolvem a
fabricao destes produtos e, at mesmo, em ampliao de capacidades posteriores,
assumir comodidade com relao elevao do faturamento, continuar com
perdas desnecessrias e, tambm, dar espao para a entrada de potenciais
concorrentes no mercado, visto que crescente a insatisfao dos clientes em
decorrncia dos prazos de entregas longos.
Para alcanar o aumento da eficincia, far-se- necessria a realizao de
algumas aes, tais como: mapeamento do processo produtivo, medio dos tempos
das operaes e identificao dos gargalos e das restries produtivas. A partir
desses levantamentos ser possvel, posteriormente, realizar o balanceamento do
fluxo de produo, reduzir o tempo de atravessamento e lead time de produo bem
como propor outras potenciais melhorias.
Por fim, com o propsito de remeter a reflexes sobre o assunto, cabe
ressaltar uma afirmao de Goldratt (1997, p. 381): Temos excesso de capacidade
jorrando pelo ladro. Temos excesso de recursos de engenharia, que desperdiamos
brilhantemente. Estou certo de que no existe sorte no mercado. Simplesmente, no
sabemos como agir juntos para capitalizar o que temos..
1.2. JUSTIFICATIVA
O fato de existir uma demanda no suprida de forma adequada no contexto
atual faz com que este trabalho se justifique, pois ele visa mapear o processo e
identificar ineficincias que, por sua vez resolvidas, podem se traduzir em aumento
de faturamento. Lewis R. Zeyher, j citava, em 1974, no Manual de Administrao da
Produo, custos provenientes de atrasos nas entregas dos pedidos dos clientes, tais
como horas extras despendidas em muitas reas da empresa, carga excessiva sobre
a superviso e perdas de clientes o que no pode ser mensurado em toda a sua
amplitude (ZEYHER, 1974).
18

Alm do mais, faz-se necessrio um processo tecnicamente conhecido para
que seja possvel a implantao de indicadores que possam auxiliar no controle das
atividades bem como no apoio s tomadas de decises gerenciais que buscam
aumento de capacidade, troca de tecnologias e, at mesmo, estratgias de
produo.
Com relao qualidade, tambm se observam pontos que justificam a
realizao deste trabalho. Um processo eficiente reduz o nvel de falhas e tambm os
custos com reparos e quebras. Consequentemente o processo fluir de forma natural
e os clientes sero mais bem atendidos. Arajo (2008, p. 229), relaciona qualidade
com permanncia no mercado e lucratividade:
Qualidade, ademais, uma filosofia onde a eliminao do chamado
retrabalho (refazer o que j havia sido feito por existir alguma
impropriedade ou falha) e a obsesso pelo defeito zero so regras que no
se podem afastar para as organizaes que desejam permanncia e lucro.
Alm dos benefcios empresa, relevante o fato de que proporcionar
grande aprendizado acadmico.
Por todos os motivos j citados, o desenvolvimento deste trabalho to
necessrio. Ele pretende diagnosticar o processo de produo dos especiais e,
posteriormente, propor um plano de ao. Trata-se de eficincia, no apenas na
produo, mas primordial para o futuro da empresa.
19

2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GERAL
Propor aes que visem aumentar a eficincia do processo de fabricao do
produto Soldering Star.
2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
- Mapear o processo produtivo;
- Medir ciclos das operaes, tempo de atravessamento e lead time de
produo;
- Identificar gargalos e restries;
- Mensurar a eficincia das operaes atravs do IROG;
- Identificar perdas;
- Propor aes de melhorias.

20

3. A EMPRESA
A EPCOS, Indstria de Componentes Eletrnicos Ltda., uma joint venture
entre o grupo alemo Siemens e o grupo japons Matsushita. Desenvolve e produz
capacitores eletrolticos de alumnio, capacitores de filme plstico metalizado e outros
capacitores dentro de padres de alta qualidade.
A EPCOS possui uma unidade no Brasil, na cidade de Gravata. A EPCOS do
Brasil centro mundial de competncia, tendo grande parte de sua produo voltada
exportao, e tambm detm a liderana no mercado brasileiro.
3.1. HISTRICO EPCOS
A EPCOS do Brasil foi fundada com o nome ICOTRON Indstria de
Componentes Eletrnicos, em 1954, por descendentes de imigrantes alemes em
Porto Alegre, capital do Rio Grande do Sul, fabricando capacitores de papel e
styroflex. Em 1957, a ICOTRON foi integralmente adquirida pela Siemens e, em
1962, suas instalaes fabris foram transferidas para a cidade de Gravata, regio
metropolitana de Porto Alegre. Nesse ano, iniciou-se a produo de capacitores
eletrolticos de alumnio e, em 1965, somaram-se os capacitores de filme de
polister.
Mais tarde, j em 1999, a ICOTRON passou a fazer parte da EPCOS (Eletronic
Parts and Components), com participao acionria da Siemens & Matsushita
(associadas) e tornou aberto o seu capital no mercado de aes. Em 2002 a
denominao social foi alterada para EPCOS do Brasil Ltda.
A EPCOS AG, matriz do grupo com sede em Munique Alemanha o segundo
maior fabricante mundial de componentes eletrnicos passivos, com mais de 40.000
produtos diferentes. O Grupo EPCOS possui centros de projetos, fabricao e vendas
na Europa, Amricas e sia. Os componentes eletrnicos passivos so encontrados
em todos os produtos eltricos e eletrnicos: desde os setores automotivo e
industrial at a eletrnica de consumo, passando pelos segmentos de informaes e
comunicaes. Os componentes da EPCOS armazenam energia eltrica, selecionam
frequncias e protegem contra sobrevoltagem e sobrecorrente.
21

A EPCOS do Brasil a operao do grupo na Amrica do Sul e Central,
desenvolve e fabrica capacitores de filme plstico e capacitores eletrolticos de
alumnio e, inclusive, processa folhas de alumnio e filme plstico para seu prprio
uso. Atualmente conta com cerca de 1.600 funcionrios produzindo
aproximadamente 1,7 bilhes de componentes por ano, que so fornecidos para
quase 250 clientes em todo o mundo. Praticamente 70% dos componentes
produzidos nessa fbrica so destinados exportao para Europa, sia, NAFTA
(North American Free Trade Agreement), Amrica do Sul e Central.
A EPCOS do Brasil possui as seguintes certificaes: ISO 9001:2000,
ISO/TS16949:2002 e ISO 14001, utilizadas pelas reas de eletrnica industrial,
sistemas de energia, eletrnica automotiva e de consumo, telecomunicaes e
processamento de dados.
3.2. O PROCESSO DE PRODUO DOS TIPOS ESPECIAIS
Os tipos especiais, conhecidos como elefantinos e soldering stars, possuem
alta demanda em funo da resistncia s altas vibraes. Foram assim nomeados
em funo do design dos mesmos. O produto elefantino, como pode ser observado
na figura 1, assemelha-se com um elefante, pois o terminal positivo dobrado em
forma de tromba e possui, como conexo negativa, dois terminais em forma de
patas.

Figura 1 Produto Elefantino
Fonte: Empresa EPCOS do Brasil (2010)

J o soldering star, conforme figura 2, possui como conexo negativa um
terminal em forma de estrela. Ambos os terminais (patas e estrelas) so soldados ao
22

capacitor. O design dos terminais juntamente com o processo de solda permite uma
melhor fixao do capacitor na placa do cliente, o que no acontece com
componentes comuns, os quais no resistem, por muito tempo, a altas vibraes.
A fabricao dos tipos especiais iniciou na Alemanha, em volumes muito
pequenos. Em 2002, a linha de produo Axial foi estrategicamente transferida para
o Brasil no s em funo de reduo de custos, mas, tambm, devido
competncia da planta de Gravata ser reconhecida mundialmente. Por volta de
2007, a linha dos especiais teve aumento repentino e considervel na demanda. Em
funo disso, muitos equipamentos e processos tiveram que ser desenvolvidos em
um curto perodo e internamente, visto que o mercado tinha que ser atendido e no
havia know how disponvel sobre o desenvolvimento desses processos.

Figura 2 Produto soldering star

O que difere os capacitores especiais dos demais so justamente as
caractersticas que os identificam como elefantino e soldering star, ou seja, a fixao
dos terminais em forma de patas e estrelas. nessa operao em que h maior
dificuldade, pois os requisitos dos clientes so muito rigorosos e o processo
extremamente sensvel e boa parte manual, isto , torna-se complexo em funo da
dependncia do operador, tanto em termos de qualidade quanto de agilidade do
processo. Na figura 3, pode-se observar a operao de solda, como forma de facilitar
o entendimento da dependncia manual ainda existente.

23

Figura 3 Operao de solda

24

4. REVISO BIBLIOGRFICA
A reviso bibliogrfica ser focada em pontos que permitam o entendimento e
desenvolvimento dos objetivos propostos neste trabalho.
Para obter um nvel elevado de eficincia dentro da rea produtiva
necessrio, inicialmente, conhecer o seu significado e as teorias complementares
para a sua efetividade. Eficincia pode ser compreendida como a utilizao eficaz dos
recursos disponveis, ou seja, ter um melhor aproveitamento dos mesmos,
diminuindo desperdcios e gerando a mxima transformao em produtos finais.
Conforme Maximiano (2006, p. 5):
Eficincia a palavra usada para indicar que a organizao utiliza
produtivamente, ou de maneira econmica, seus recursos. Quanto mais alto
o grau de produtividade ou economia na utilizao dos recursos, mais
eficiente a organizao . Em muitos casos, isso significa usar menos
quantidade de recursos para produzir mais.
Eficincia o principal objetivo das empresas que possuem mentalidade
enxuta, pois buscam a eliminao de desperdcios e a criao de riqueza. Por esse
motivo, os temas abordados no referencial terico foram extrados, em sua grande
maioria, da metodologia enxuta, a qual pressupe o conhecimento de inmeros
conceitos, tais como:
- Lead time;
- Mapeamento do processo produtivo;
- Identificao de perdas, gargalos e restries;
- IROG (ndice de rendimento operacional global).
O Lean Manufacturing ou Produo Enxuta como conhecida no Brasil, foi
criada e divulgada no Japo, em decorrncia da escassez de recursos aps a
Segunda Guerra Mundial e mostrou, principalmente com os resultados obtidos na
Toyota, grande desempenho voltado produtividade, reduo de custos e
aprimoramento da qualidade.
Quando estendido aos fornecedores e parceiros tambm resulta em pontos
positivos, conforme constatado em pesquisa e observado na figura 4. A figura relata
benefcios citados por trs montadoras em pesquisa realizada por Rebecca Arkader,
na implantao de lean em conjunto com fornecedoras (ARKADER, 1998).

25

Figura 4 Benefcios citados por trs montadoras na implantao do lean em conjunto
com fornecedores
Fonte: ARKADER (1998)
4.1. MENTALIDADE ENXUTA NAS EMPRESAS
O pensamento enxuto visa fazer cada vez mais com cada vez menos. nesse
ponto que se assemelha eficincia, visto que possuem conceitos que induzem ao
mesmo objetivo. Foi desenvolvida na Toyota por Taiichi Ohno (1912-1990) e,
essencialmente, tende eliminao dos desperdcios durante as operaes.
Desperdcio, por sua vez, conhecido pelos japoneses como muda, isto , atividades
que demandam recursos, mas no agregam valor.
Womack e Jones (1998, p. 3), conceituam desperdcio da seguinte forma:
Desperdcios so erros que exigem retificao, produo de itens que
ningum deseja, acmulo de mercadorias no estoque, etapas de
processamento que na verdade no so necessrias, movimentao de
funcionrios e transporte de mercadorias de um lugar para o outro sem
propsito, grupos de pessoas em uma atividade posterior que ficam
esperando porque uma atividade anterior no foi realizada dentro do prazo,
e bens e servios que no atendem s necessidades do cliente.

Com intuito de eliminar esses desperdcios, a metodologia Lean baseia-se nos
cinco princpios do Lean Thinking, os quais foram disponibilizados pelo Lean Institute
Brasil (2008) e podem ser observados na sequncia:
26

1 Valor: o ponto de partida para a mentalidade enxuta consiste em definir
o que Valor. Diferente do que muitos pensam, no a empresa e sim o cliente que
define o que valor. Para ele, a necessidade gera o valor e cabe s empresas
determinarem qual essa necessidade, procurar satisfaz-la e cobrar por isso um
preo especfico para manter a empresa no negcio e aumentar os lucros via
melhoria contnua dos processos, reduzindo os custos e melhorando a qualidade.
2 Fluxo de Valor: o prximo passo consiste em identificar o Fluxo de
Valor. Significa dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em trs tipos:
aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que no geram valor, mas so
importantes para a manuteno dos processos e da qualidade e, por fim, aqueles
que no agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente. Apesar de
continuamente olharem para sua cadeia produtiva, as empresas continuam a
focalizar em redues de custos no acompanhadas pelo exame da gerao de valor,
pois olham apenas para nmeros e indicadores, no curto prazo, ignorando os
processos reais de fornecedores e revendedores. As empresas devem olhar para
todo o processo, desde a criao do produto at a venda final (e, por vezes, inclusive
o ps-venda).
3 Fluxo Contnuo: a seguir, deve-se dar "fluidez" para os processos e
atividades que restaram. Isso exige uma mudana na mentalidade das pessoas. Elas
tm de deixar de lado a ideia que tm de produo por departamentos como a
melhor alternativa. Constituir fluxo contnuo com as etapas restantes uma tarefa
difcil do processo. tambm a mais estimulante. O efeito imediato da criao de
fluxos contnuos pode ser sentido na reduo dos tempos de concepo de produtos,
de processamento de pedidos e em estoques. A empresa pode atender a
necessidade dos clientes quase que instantaneamente.
4 Produo Puxada: isso permite inverter o fluxo produtivo. As empresas
no mais empurram os produtos para o consumidor (desovando estoques) atravs
de descontos e promoes. O consumidor passa a puxar o fluxo de valor, reduzindo
a necessidade de estoques e valorizando o produto. Sempre que no se consegue
estabelecer o fluxo contnuo, conectam-se os processos atravs de sistemas
puxados.
27

5 Perfeio: perfeio, quinto e ltimo passo da mentalidade enxuta, deve
ser o objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos de valor. A busca do
aperfeioamento contnuo em direo a um estado ideal deve nortear todos os
esforos da empresa, em processos transparentes onde todos os membros da cadeia
(montadores, fabricantes de diversos nveis, distribuidores e revendedores) tenham
conhecimento profundo do processo como um todo, podendo dialogar e buscar
continuamente melhores formas de criar valor (LEAN INSTITUTE BRASIL, 1998).
4.2. MAPEAMENTO DO PROCESSO PRODUTIVO
Para Shingo (1996, p. 259) Atividades de produo so redes de processos e
de operaes.. Ou seja, podemos definir que o caminho pelo qual se transformam
os produtos. Para um melhor entendimento, Shingo (1996, p. 260) faz uma
diferenciao entre processos e operaes:
Processos (eixo Y): A cadeia de eventos durante os quais a matria-prima
transformada em produtos.
Operaes (eixo X): A cadeia de eventos durante os quais trabalhadores e
mquinas trabalham nos itens.
Para fazer o mapeamento do processo necessrio seguir o fluxo de
produo, observando suas peculiaridades, as agregaes que cada operao
contribui (ou no) bem como o tempo em que o produto permanece em cada uma
delas. Womack e Jones (1998, p. 47) orientam a realizao do mapeamento da
seguinte maneira:
A primeira etapa, uma vez definido o valor e identificada toda a cadeia de
valor, focalizar o objeto real o projeto especfico, o pedido especfico e o
prprio produto (uma cura em um tratamento mdico, uma viagem, uma
casa, uma bicicleta) e jamais deixar que esse objeto se perca do incio
concluso. A segunda etapa, que possibilita a primeira, ignorar as
fronteiras tradicionais de tarefas, profissionais, funes (frequentemente
organizadas em departamentos) e empresas para criar uma empresa
enxuta, eliminando todos os obstculos ao fluxo contnuo do produto ou
famlia especfica de produtos. A terceira etapa repensar as prticas e
ferramentas de trabalho especficas, a fim de eliminar os refluxos, sucata e
paralisaes de todos os tipos a fim de que o projeto, a misso de pedidos e
a fabricao do produto especfico possam prosseguir continuamente.

Alm da proposta de focalizar o objeto real, existem tambm algumas
simbologias que facilitam a identificao do fluxo. Na figura 5, segue a simbologia
28

proposta pela empresa Produttare, a qual ministra cursos de implantao de Lean
Manufacturing.

Figura 5 Elementos do fluxo
Fonte: PANTALEO (2008) - Apostila de treinamento PRODUTTARE

Estoque de matria Prima Indica ponto de partida da matria-prima. Deve ser
informada quantidade em estoque da matria-prima referente ao produto a ser mapeado.
Estoque de Produto - Indica ponto de chegada do produto acabado na expedio
(almoxarifado de produtos acabados). Deve ser informada a quantidade de produtos e
o tempo que permanece at o momento da sada da fbrica para o cliente.
Movimentao Indica qualquer movimento do produto ou matria-prima antes,
durante ou aps as operaes. Deve ser informado o tipo de transporte utilizado
(carrinhos, paleteiras, caminho, etc.) e a distncia percorrida em metros, dentro ou
fora da empresa.
Inspeo Indica quando h uma inspeo ou atividade ligada a verificaes de
qualidade, seja pelo operador ou no setor de qualidade (laboratrios, CQs, etc.). Deve ser
informado o tipo de inspeo (se 100% ou amostragem, por exemplo) e o tempo gasto com
esta operao.
Espera do Lote Indica quando um lote de transferncia est prximo mquina e a
operao est em fluxo (processando as peas do lote). Em qualquer processo que
trabalhe em lotes (mais de uma pea entre operaes) haver um smbolo deste antes
e depois de cada operao. Deve ser informado o tamanho do lote.
Espera do Processo Indica quando um lote est aguardando a vez para ser levado
para a operao seguinte. Ocorre quando h mais de um lote para processamento e se
forma uma fila de espera. Deve ser informado o tempo total de espera e o tamanho do
lote.
Operao de Transformao Indica a operao sofrida pelo produto. Deve ser
informado o tipo de operao (se manual ou automtica), o n
0
de operadores
envolvidos na operao, o tempo de ciclo para uma pea, o tempo mdio de setup do
equipamento, se h problemas relativos qualidade ou caractersticas crticas do
produto na operao, se h problemas relativos manuteno do equipamento, o
tempo disponvel do equipamento por dia em minutos, tempo mdio de falha e entre
falhas para manuteno (falha a parada total do equipamento).
29

4.3. TEMPO DE CICLO
Tempo de ciclo pode ser resumido como a durao de execuo de uma
determinada atividade. Stevenson (2001, p. 208) define como sendo o tempo
mximo permitido em cada estao de trabalho para a realizao das tarefas, antes
do deslocamento do trabalho para a estao seguinte. O tempo de ciclo tambm
estabelece a velocidade de produo de uma linha..
A metodologia Lean busca igualdade entre tempo de ciclo e takt. Takt nada
mais do que o ciclo ideal, baseando-se na necessidade do mercado. Womack e
Jones (1998, p. 391) conceituam tempo takt da seguinte maneira:
Tempo de produo disponvel dividido pelo ndice da demanda do cliente.
Por exemplo, se o cliente demanda 240 peas por dia e a fbrica opera 480
minutos por dia, o tempo takt ser de dois minutos; se o cliente quiser que
sejam projetados dois novos produtos por ms, o tempo takt ser de duas
semanas. O tempo takt define o ritmo de produo de acordo com o ndice
de demanda do cliente, tornando-se a pulsao de qualquer sistema enxuto.

4.4. LEAD TIME
Lead time, conforme George (2004, p. 35) o tempo que voc leva para
entregar seu servio ou produto uma vez disparado o pedido.. Corra e Gianesi
(1993, p. 110) definem que:
O lead time, ou tempo de ressuprimento de um item, o tempo necessrio
para seu ressuprimento. Se um item comprado, o lead time refere-se ao
tempo decorrido desde a colocao do pedido de compra at o recebimento
do material comprado. Se trata-se de um item fabricado, o lead time refere-
se ao tempo decorrido desde a liberao de uma ordem de produo at
que o item fabricado esteja pronto e disponvel para uso.
Porm, no necessrio rastrear o processo sempre que for preciso descobrir
o lead time de determinado produto, basta a aplicao da Lei de Little, a qual est
estabelecida abaixo:
concluso de mdio ndice
processo em trabalho de Quantidade
time Lead
Fonte: George (2004, p. 35).

Quanto menor o lead time mais rpido ocorrer a concluso dos produtos e,
consequentemente, os prazos de entrega melhoram. Alm disso, um lead time
30

reduzido implica a diminuio de estoques intermedirios e em seus custos
provenientes.
Antes de finalizar este tpico cabe ressaltar a afirmao de Slack et al. (2008,
p. 367), a qual engloba dois dos conceitos j vistos at ento lead time e fluxo de
produo:
Processos longos causam desperdcios, atrasos e acmulo de estoques.
Processos fisicamente reconfigurados para reduzir a distncia percorrida e a
cooperao entre a equipe podem ajudar a enxugar o fluxo. Da mesma
forma, assegurar a visibilidade do fluxo ajuda a fazer melhorias para facilitar
o fluxo.

4.5. GARGALOS E RESTRIES
Gargalo pode ser compreendido como o recurso mais lento, ou seja, o que
apresenta maior morosidade dentro do fluxo. Mas no basta somente ser o mais
lento, deve tambm possuir uma demanda maior ou igual sua capacidade para ser
considerado gargalo. Ou seja, se a demanda do mercado reflete numa utilizao de
200 horas por ms e a disponibilidade de um determinado equipamento tambm
de 200 horas, pode-se consider-lo um recurso gargalo (CORRA E GIANESI, 1993).
As restries, por sua vez, so operaes que, em funo de alguns
imprevistos, podem tambm tornarem-se gargalos. Se um equipamento, por
exemplo, possui demanda de mercado de 150 horas, porm tem uma disponibilidade
de 200 horas, pode-se consider-lo recurso no-gargalo. Porm, caso o mesmo
tenha dificuldade em manter essa disponibilidade total, pode ser considerado uma
restrio (CORRA E GIANESI, 1993).
Para uma melhor diferenciao entre recurso gargalo e RRC (recurso restritivo
crtico), cabe expor o desenvolvimento de Corra e Gianesi (1993, p. 155):
Em algumas situaes, pode no haver gargalos reais numa fbrica, todos os centros
produtivos esto superdimensionados em relao demanda, mas sempre haver
algum recurso que restrinja a produo. Este, ento, ser o RRC, apesar de no ser
um gargalo real.
O planejamento e a programao dessas restries de capacidade so
reconhecidos na Teoria das Restries, a qual foca o esforo da programao nessas
limitaes.
31

A abordagem com base nos gargalos de produo comumente conhecida
como OPT Optimized Production Technology (Tecnologia da Produo Otimizada).
Slack et al. (2008, p. 345-346) citam os princpios da Tecnologia de Produo
Otimizada desenvolvida por Eliyahu Goldratt:
1 Equilibre o fluxo, no a capacidade. mais importante reduzir o tempo
de processamento do que alcanar um equilbrio simblico da capacidade
entre etapas ou processos.
2 O nvel de utilizao de um no-gargalo determinado por algumas
outras restries no sistema, no por sua prpria capacidade. Isso se aplica
a etapas num processo, processos numa operao e operaes numa rede
de suprimentos.
3 Utilizao e ativao de um recurso no a mesma coisa. De acordo
com o TOC um recurso est sendo utilizado somente se ele contribui para
todo o processo ou operao gerando mais sada na produo. Um processo
ou etapa pode ser ativado no sentido que est trabalhando, mas pode estar
s gerando estoque ou desempenhando outra atividade de nenhum valor
adicional.
4 Uma hora perdida (no usada) num gargalo uma hora perdida para
sempre por todo sistema. O gargalo limita a produo de todo o processo ou
operao, portanto a subutilizao de um gargalo afeta todo o processo ou
operao.
5 Uma hora economizada num no-gargalo uma miragem. No-gargalos
tm capacidade extra de qualquer forma. Por que gastar energia tornando-
os ainda menos utilizados?
6 Os gargalos governam o processamento e o estoque no sistema. Se os
gargalos governam o fluxo, ento eles governam o tempo de
processamento, que por sua vez governa o estoque.
7 Voc no deve transferir os lotes nas mesmas quantidades que voc os
produz. O fluxo provavelmente ser melhorado dividindo grandes lotes de
produo em menores para mov-los por um processo.
8 O tamanho do lote de processo deveria ser varivel, no fixo.
Novamente, concluindo a partir do modelo EBQ, as circunstncias que
controlam o tamanho do lote podem variar entre diferentes produtos.
9 As flutuaes nos processos conectados e sequencialmente dependentes
somam-se umas s outras em vez de resultar numa quantidade mdia.
Assim, se dois processos ou etapas paralelas tm a capacidade equivalente a
uma taxa mdia de produo particular, em srie eles nunca sero capazes
de alcanar a mesma taxa mdia de produo.
10 Os programas deveriam ser feitos olhando todas as restries
simultneas. Por causa dos gargalos e das restries dentro dos sistemas
complexos, difcil planejar programas de acordo com um simples sistema
de regras. Ao contrrio, todas as restries precisam ser consideradas ao
mesmo tempo.

Corra e Gianesi (1993, p. 147) fazem afirmaes importantes sobre o OPT.
32

Segundo a tica do OPT, h importantes distines a fazer entre ativar um
recurso e utilizar um recurso. Ativar um recurso no-gargalo mais do que o
suficiente para alimentar um recurso gargalo limitante no contribui em
nada com os objetivos definidos pelo OPT. Ao contrrio, o fluxo se manteria
constante, ainda limitado pelo recurso gargalo e, ao mesmo tempo, o
estoque se estaria elevando e tambm as despesas operacionais, com a
administrao deste estoque gerado.
Ou seja, para se obter um resultado efetivo em um processo deve-se
trabalhar na melhora de recursos gargalos, visto que eles que limitam o fluxo.
Investimentos em recursos no-gargalos no trazem retornos positivos empresa.
Outro ponto bastante abordado pelo OPT a programao destes recursos,
otimizando a capacidade dos mesmos. Utiliza como abordagem o tambor-pulmo-
corda, os quais so mais bem explorados nos pargrafos seguintes.
4.6. TOC THEORY OF CONSTRAINTS
A TOC, comumente conhecida como teoria das restries, sugere uma
abordagem diferente para o controle dos recursos. Sua nfase refere-se
metodologia de planejamento e controle da produo denominada Tambor-Pulmo-
Corda (TPC), do ingls Drum-Buffer-Rope (DBR).
A maneira TPC de programar a produo parte do pressuposto de que existem
apenas alguns poucos recursos com restrio de capacidade (RRCs) que iro impor o
ndice de produo da fbrica inteira (Tambor). Para garantir que a produo do RRC
no seja interrompida por falta de pea, cria-se na frente dele um inventrio que o
proteger contra as principais interrupes que possam ocorrer dentro de um
intervalo predeterminado de tempo (Pulmo de Tempo). Com o objetivo de impedir
que haja um aumento desnecessrio nos nveis de estoque em processo, o material
liberado para a fbrica no mesmo ritmo com que o recurso restritivo o consome
(Corda), mas com uma defasagem no tempo equivalente ao pulmo de tempo
estabelecido (UMBLE E SRIKANTH, 2001 apud SOUZA, 2005).
Existem poucos lugares que devem ser protegidos num sistema cujo fluxo de
material controlado de acordo com os princpios da TOC. Segundo Goldratt (1990
apud SOUZA 2005), existem somente trs tipos de pulmes de tempo. O primeiro
resulta da necessidade de se proteger as restries de recurso, evitando-se que seu
trabalho seja interrompido. Surge, assim, o pulmo de recurso. A origem deste
33

pulmo a rea localizada frente do RRC e conter estoques de material em
processo. Outro tipo de restrio que deve ser protegida a restrio de mercado,
pois se pretende sempre entregar no prazo. Para isto, necessitar-sede um
pulmo de mercado, ou expedio, refletido e posicionado nos armazns de
produtos acabados. No entanto, no so apenas as restries de recurso ou mercado
que necessitam de pulmes. Se o intuito explorar a restrio, deve-se evitar que
peas produzidas por um recurso restritivo fiquem esperando, na operao de
montagem, por peas provenientes de recursos no-restrio. Estabelece-se, ento,
o pulmo de montagem, que dever conter apenas peas que passaram por
recursos no-restritivos.
Segundo Goldratt (1990 apud SOUZA, 2005), deve-se salientar que o mtodo
TPC possibilita uma programao implcita de todos os recursos no-restritivos da
empresa. Aqueles situados antes do RRC devero processar o mais rpido possvel os
materiais advindos da primeira operao (controlados pela corda), de acordo com a
ordem de chegada destes. Uma vez que tais recursos possuem excesso de
capacidade em relao ao RRC, eles no devero ter dificuldades para seguir o
programa. Da mesma forma, os recursos no-restritivos localizados no roteiro de p
roduo aps o RRC estaro diretamente sob o controle deste, pois recebero
apenas as peas liberadas pelo RRC. Como tais recursos tm folga no programa, no
dever haver nenhum problema tambm neste ponto. Logo, ordens de produo
explcitas so necessrias apenas em alguns pontos especficos, como nos RRCs e
nos locais de liberao de material para a fbrica, por exemplo.
A figura 6 ilustra uma situao fictcia de uma fbrica sincronizada segundo o
mtodo TPC. Deve-se reparar que alguns poucos recursos tm suas operaes
programadas.
34

Figura 6 Datas de liberao de materiais de acordo com datas do pedido e do tambor
Fonte: Adaptado de GOLDRATT (1990)

4.7. IROG NDICE DE RENDIMENTO OPERACIONAL GLOBAL
Este ndice indica a eficincia do equipamento durante o tempo de operao
disponvel. Seu clculo pode ser efetuado atravs da frmula presente na figura 7.
Ele leva em considerao fatores como produo dos equipamentos, disponibilidade
dos mesmos e tempo de ciclo da operao. Dados como quantidade de refugos,
acompanhamento de paradas do equipamento (manutenes e setups), bem como
outras anlises mais aprofundadas tambm podem ser realizadas atravs do clculo
do IROG, se necessrio.

Figura 7 Frmula do IROG
Fonte: PANTALEO (2008) - Apostila de treinamento PRODUTTARE

35

De acordo com a apostila de treinamento do grupo Produttare (PANTALEO,
2008), o IROG no deve ser calculado da mesma forma para todos os postos de
trabalho, uma vez que o tempo disponvel T, a ser considerado na frmula, depende
do posto de trabalho ser ou no um recurso restritivo no fluxo de produo. O
clculo do IROG feito considerando:
a) Se o posto de trabalho um recurso crtico gargalo: Neste caso, o
indicador IROG denominado de TEEP - Produtividade Efetiva Total do Equipamento
(Total Effective Equipment Productivity). O tempo T considerado na Equao o
tempo total no caso dos recursos crticos gargalo, 24 horas/dia ou 1.440 min/dia.
Isto se explica pelo fato de que, sendo o posto de trabalho um gargalo, todo o
tempo disponvel deve ser utilizado na produo. Este ndice indica o tempo que
pode ser ganho para produzir e corresponde produtividade real do sistema
produtivo no gargalo.
b) Se o posto de trabalho um recurso crtico no-gargalo: Neste
caso, o indicador IROG denominado de OEE - ndice de Eficincia Global (Overall
Equipment Efficiency). O tempo T considerado na equao o tempo disponvel,
obtido pela diferena entre o tempo total e o tempo das paradas programadas. Por
no se tratar de um posto de trabalho gargalo, possvel programar certas paradas
como pausas para almoo, ginstica laboral, etc., uma vez que a no paralisao
deste equipamento geraria estoques intermedirios antes do gargalo.
4.8. IDENTIFICAO DE PERDAS
De acordo com Slack et al. (2008, p. 373), Uma perda pode ser definida
como qualquer atividade que no agrega valor.. Dentro dessa filosofia, pode-se
compreender perda no s como o desperdcio ou quebra como comumente
conhecida nas indstrias, mas como atividades que no participam ativamente da
construo do produto. Dentre essas atividades, podem-se encontrar inspees,
movimentaes, paradas em geral etc. Para uma empresa ser eficiente, necessrio
buscar a minimizao destas perdas.
Slack et al. (2008, p. 374-376) discorrem a respeito da classificao de vrias
perdas encontradas no processo. Seguem:
36

Perdas por fluxo irregular: Quando o fluxo no ocorre de maneira contnua
devido barreiras existentes (tempos de espera, transporte, ineficincias do
processo, estoque, perdas por movimentaes);
Perdas por suprimento inexato: Decorrem do mau planejamento da
quantidade e do momento de consumo dos insumos. As barreiras so
superproduo ou subproduo, entrega antecipada ou atrasada e,
novamente, estoques;
Perdas por resposta inflexvel: So consequentes da falta de flexibilidade do
processo. Algumas sintonias de flexibilidade inadequadas so: lotes grandes,
atrasos entre as atividades, variaes no mix de atividades maiores do que
as variaes na demanda do cliente;
Perdas por variabilidade: Variaes no processo que afetam o nvel de
qualidade do produto. Podem ser includos nesse contexto a confiabilidade
deficiente do equipamento e os produtos ou servios defeituosos.
4.9. KAIZEN
Os japoneses utilizam o termo kaizen para se referirem melhoria contnua.
Melhoria contnua, por sua vez, a filosofia que busca aperfeioar todos os fatores
relacionados com o processo de contnua converso de inputs em outputs. Abrange
equipamento, mtodos, materiais e pessoas (STEVENSON, 2001).
Um exemplo de kaizen, utilizado como caminho incremental por Womack e
Jones (1998, p. 93), est transcrito abaixo, como forma de compreender a definio
e a importncia do tema:
Em 1992, quando comeou a introduzir o pensamento enxuto na aliana
norte-americana entre os maiores fabricantes mundiais de juntas e vedaes
hidrulicas, Joe Day, presidente da Freudenberg-NOK General Partnership
(FNGP), de Plymouth, Michigan, comeou a observar algo muito curioso.
Independentemente do nmero de vezes que seus funcionrios melhoravam
uma determinada atividade, tornando-a mais enxuta, sempre encontravam
outras formas de remover muda eliminando esforos, tempo, espao e
erros. Alm disso, a atividade tornava-se progressivamente mais flexvel e
receptiva produo puxada pelo cliente.
O kaizen, conforme j exposto, pode auxiliar desde melhorias de qualidade do
produto, quanto produtividade. A produtividade seria consequncia da melhoria das
atividades, reduzindo tempos ociosos em determinados equipamentos,
principalmente em atividades que demandam maior necessidade manual, onde
prevalece a despadronizao e a falta de tcnica.
O kaizen tambm prope a melhoria contnua em toda a cadeia, abrangendo
incio e fim. As empresas necessitariam cooperar na mudana de seus mtodos
formando uma empresa enxuta para determinado produto. Muitas melhorias, no
37

prprio fluxo interno de fabricao, s so possveis se as empresas fornecedoras
forem parceiras, oferecendo matrias-primas sempre dentro dos requisitos
negociados e nos prazos estipulados (WOMACK e JONES, 1998).
Por fim, pode-se dizer que o kaizen prev foco na operao, porm, observa
tambm o processo inteiro. Womack e Jones (1998, p. 389) afirmam que kaizen a
melhoria contnua e incremental de uma atividade a fim de criar mais valor com
menos muda. Chamado tambm de kaizen do ponto e kaizen do processo..
38

5. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Para a realizao deste trabalho foi necessrio utilizar como metodologia o
estudo de caso, visto que se torna primordial o acompanhamento do processo
produtivo atravs da medio dos tempos e observao das operaes. Salienta-se
que o estudo de caso uma categoria de pesquisa na qual o objeto em exame
observado e analisado profundamente. Alm disso, se caracteriza pela capacidade de
lidar com uma completa variedade de evidncias documentos, artefatos,
entrevistas e observaes (YIN, 2001).
Com relao aos requisitos tericos, os procedimentos metodolgicos
baseiam-se em reviso bibliogrfica, ou seja, estudo sistematizado desenvolvido
atravs de pesquisas em materiais impressos como livros, revistas e peridicos bem
como materiais de acesso eletrnico disponveis ao pblico em geral.
A coleta dos dados foi realizada basicamente atravs de acompanhamento.
Para a concluso do mapeamento do fluxo produtivo foi necessrio levantamento
realizado por trs vezes, em horrios diversos, atravs de acompanhamento pessoal.
Durante os acompanhamentos, no houve diferena no fluxo de produo, tornando-
se menos complexa essa etapa do trabalho. relevante citar o fato de que as
pessoas que participavam do fluxo produtivo variavam conforme o horrio de
avaliao. Existem trs turnos de produo por dia e, em cada um, uma equipe
diferente de colaboradores
1
. Optou-se, com intuito de colher as variaes do
processo, contemplar os trs diferentes turnos de produo.
A medio dos tempos de ciclos foi desenvolvida com a ajuda de um
cronmetro digital. Como se trata de operaes semiautomticas, o ciclo pode variar
a cada operador, porm, para minimizar esses efeitos foi coletado por nove vezes o
ciclo de cada operao, sendo:
- trs vezes no primeiro turno;
- trs vezes no segundo turno;
- trs vezes no terceiro turno.
Para levar em considerao a fadiga, registraram-se os ciclos no incio, meio e
fim de cada turno. Aps, efetuou-se a mdia aritmtica nos valores encontrados e

1
Turnos dirios de produo na EPCOS do Brasil: Primeiro turno: 6h00-14h20; segundo turno: 14h18-
39

definiu-se o tempo de ciclo de cada operao. No quadro 1 podem ser verificados os
dados observados.

OPERAO
MEDIES
TEMPO DE
CICLO
MDIO
(1 pea)
6h10 9h30 13h30 14h30 18h00 21h30 22h45 01h45 05h00
Pr-corte da calota
e do terminal
6,19s 6,20s 6,22s 6,18s 6,2s 6,21s 6,19s 6,21s 6,22s
6,20
segundos
Lavagem das peas
para solda
20
min
20
min
20
min
20
min
20
min
20
min
20
min
20
min
20
min
20 minutos
Solda da estrela 6,46s 6,49s 6,49s 6,44s 6,45s 6,49s 6,45s 6,47s 6,49s
6,47
segundos
Inspeo com
gabarito coaxial
2,22s 2,22s 2,21s 2,23s 2,22s 2,20s 2,22s 2,23s 2,23s
2,22
segundos
Inspeo de trao 4,12s 4,14s 4,12s 4,12s 4,13s 4,13s 4,15s 4,12s 4,14s
4,13
segundos
Inspeo visual e
retirada de limalhas
13,74s 13,74s 13,76s 13,74s 13,75s 13,76s 13,75s 13,75s 13,76s
13,75
segundos
Corte final 3,77s 3,79s 3,81s 3,77s 3,77s 3,78s 3,77s 3,77s 3,79s
3,78
segundos
Gabarito rastermass 2,89s 2,9s 3,1s 2,88s 2,97s 3,11s 2,96s 3,11s 3,13s
3,00
segundos
Embalagem final 1,41s 1,49s 1,5s 1,4s 1,5s 1,57s 1,48s 1,55s 1,6s
1,50
segundos
Quadro 1 Dados observados nas medies das operaes
Fonte: A autora

J para a anlise dos dados, levou-se em considerao tanto o material
coletado quanto a literatura. O levantamento de registros de produo, encontrados
nos documentos da empresa (cartas de acompanhamento do processo) tambm foi
necessrio para realizao do clculo mdio de produo e, consequentemente,
avaliao da eficincia. Foram realizados clculos oriundos de dados coletados por
um perodo de um ano (outubro/2008 a setembro/2009). Levantou-se um total de
924 registros de produo, com mdia aritmtica resultando em 3.500 peas e
desvio padro de 306,97. Para o levantamento das informaes dos equipamentos,
foram pesquisados, tambm nas cartas de acompanhamento do processo, dados
provenientes de paradas bem como de problemas de qualidade registrados desses
recursos.
40

Por fim, cabe ressaltar que as informaes observadas/levantadas e literatura
complementam-se, revelando dados fundamentados, sem interferncia de
distores.
41

6. DESENVOLVIMENTO PRTICO
Este tpico permite a aplicao dos procedimentos metodolgicos na empresa
em anlise.
6.1. MAPEAMENTO DO FLUXO PRODUTIVO
No s em decorrncia da semelhana entre os processos de fabricao dos
dois produtos fabricados neste mesmo setor, mas tambm para delimitar o trabalho
dentro da proposta descrita no objetivo geral deste trabalho, optou-se por realizar o
mapeamento somente no processo de fabricao do soldering star.
O mapeamento do processo do fluxo de fabricao pode ser observado na
figura 08. Todas as operaes provenientes do processo dos especiais, bem como
demais informaes pertinentes foram contempladas.

Figura 8 Mapeamento do fluxo de produo
Fonte: A autora

42

Alm do mapeamento, importante visualizar a quantidade de operadores do
processo bem como as funes de cada um. Essa informao pode ser visualizada no
quadro 2.
N DA OPERAO
NO MAPEAMENTO
DESCRIO DA OPERAO OPERADOR RESPONSVEL
4 Pr-corte da calote e terminais A
7 Lavagem das peas A
11 Solda da estrela B, C
13 Inspeo com gabarito coaxial D
17 Inspeo de trao D
20 Inspeo visual, retirada de limalhas E, F
21 Corte final G
22 Gabarito G
25 Embalagem final G
Total 7 operadores /turno
Quadro 2 Quadro de funcionrios
Fonte: A autora

6.2. TEMPO DE CICLOS, ATRAVESSAMENTO E LEAD TIME
Alm do mapeamento do processo, faz-se necessrio tambm o levantamento
de mais alguns dados como tempo de ciclo de cada operao, tempo de
atravessamento e lead time do processo. Sem esses dados, no possvel fazer a
anlise e propor aes de melhorias.
Os tempos de ciclo bem como os de atravessamento esto listados no quadro
3. Atravs dos tempos de ciclos, possvel calcular a capacidade de produo que,
posteriormente, sero informaes necessrias ao clculo de eficincia das
operaes. O tempo de atravessamento, por sua vez, contribui mensurao do lead
time. Individualmente, o tempo de atravessamento representa o lead time da rea
43

em anlise, porm, acrescentado s demais etapas do processo, complementa o que
chamaremos de lead time do produto.
Verifica-se uma diferena significativa de capacidade em alguns
equipamentos. A embalagem final, por exemplo, possui, aproximadamente, quatro
vezes mais capacidade do que o pr-corte.
OPERAO TEMPO DE
CICLO
(1 pea)
ATRAVESSAMENTO
DE 1 CAIXA
(200 peas)
CAPACIDADE TCNICA
POR TURNO
(7h=25.200 segundos)
Pr-corte da calota e
terminais
6,20 segundos 21 minutos 25.200/6,2 = 4.064 peas
Lavagem 20 minutos 20 minutos 20.000 peas (depende do
tamanho do lote)
Solda da estrela 6,47 segundos 21 minutos (25.200/6,47)*2 = 7.790
peas
2

Inspeo com
gabarito coaxial
2,22 segundos 7 minutos 25.200/2,22 = 11.351
peas
Inspeo de trao 4,13 segundos 14 minutos 25.200/4,13 = 6.102
peas
Inspeo visual,
retirada de limalhas
13,75
segundos
46 minutos (28.800/13,75)*2=4.189
peas
3

Corte final 3,78 segundos 13 minutos 25.200/3,78=6.667 peas
Gabarito 3,00 segundos 13 minutos 25.200/3= 8.400peas
Embalagem final 1,50 segundos 5 minutos 25.200/1,5 = 16.800
peas
Total 20,7 minutos 160 minutos

Quadro 3 Dados de capacidade
Fonte: A autora

2
Dois equipamentos de solda disponveis.
3
Dois operadores trabalhando neste processo. Foram considerados 28.800 segundos, pois esta operao
gargalo e no deveria ter pausas.
44

Segue figura 9 que agrega ao MFP os tempos de atravessamento.

Figura 9 Mapeamento do fluxo de produo agregando tempos de atravessamento
Fonte: A autora

Com relao ao lead time, optou-se por mensur-lo atravs do mapeamento
em vez da Lei de Little, visto que essa a metodologia utilizada at ento.
Os pedidos de clientes relacionados a tipos especiais esto com atraso na
confirmao em torno de 60 dias, ou seja, ocorrendo a solicitao de um produto
hoje, a logstica poder program-lo para iniciar na produo somente aps dois
meses. Iniciando a produo, agrega-se ao lead time o tempo de fabricao
tambm. Antes do processo dos especiais, o capacitor axial passa por diversas outras
operaes que no foram listadas at ento em decorrncia de no fazerem parte do
45

escopo desse trabalho. Essas operaes, por sua vez, demandam de 96 horas at a
chegada no processo dos especiais. Ou seja, at o momento o lead time de 1.440
horas (atraso na confirmao de pedidos) e 96 horas de processamento em outras
etapas, resultando em um total de 1.536 horas. De acordo com o quadro 3, o tempo
de atravessamento para 200 peas, no processo dos especiais, de 160 minutos
(2,7 horas). Somando todos esses tempos tem-se um lead time de 64,11 dias. Ou
seja, o cliente deve realizar o pedido no mnimo 65 dias antes da sua necessidade
para que no ocorram paradas em seu processo por falta de matria-prima.
Os valores mensurados de lead time podem ser visualizados no quadro 4.

REA LEAD TIME
Atraso na confirmao de pedidos 1.440 h
Preparao do capacitor at chegada
na rea dos especiais
96 h
Especiais 2,7 h
TOTAL (Lead time do produto) 1.538,7 h (64,11 dias)
Quadro 4 Lead times mensurados
Fonte: A autora

6.1. IDENTIFICAO DOS GARGALOS E RESTRIES
Observou-se como recurso gargalo a operao de retirada de limalhas, pois a
mesma a atividade de menor capacidade produtiva, conforme pode ser verificado
no quadro 3. Ou seja, mesmo que as demais operaes apresentem maior eficincia,
dificilmente vai resultar em um nmero mais elevado na entrega, pois a atividade
gargalo acaba ditando o ritmo de sada das peas. Pelo contrrio, a melhora na
eficincia em operaes que no sejam gargalos, apenas far com que as perdas
aumentem, porque incorrer custos provenientes do aumento de estoque de
semiprontos na fbrica.
A etapa de retirada de limalhas plenamente manual. So operadores que
atravs de um instrumento chamado limalhador (esptula pontiaguda) tm como
tarefa quebrar e remover o excesso de solda das peas. O que dificulta essa
atividade a alta incidncia dessa falha, pois aproximadamente 80% de toda a
46

produo necessitam desse tipo de retrabalho. As limalhas so geradas na etapa de
solda, quando realizada a fuso entre a matria-prima (estrela) com o rebordeado
do capacitor. Isto , a operao de retirada de limalhas meramente uma etapa de
retrabalho e inspeo, no agrega valor ao produto e ainda restringe a capacidade
de todo o processo. Ela existe apenas para sanar a deficincia da operao de solda.
A aplicao de kaizen para melhoria da etapa de solda, envolvendo desde
procedimentos operacionais at pesquisa com os fornecedores de matria-prima
(estrela) seria muito relevante, pois teria como objetivo reduzir e at mesmo eliminar
as variaes desse equipamento, o que por sua vez, melhoraria o recurso gargalo e
permitiria uma elevao na sada de peas do processo.
J o RRC a segunda operao com menor capacidade produtiva, perdendo
apenas para o recurso gargalo. De acordo com o quadro 3, a operao que pode ser
definida com RRC o pr-corte da calota e terminais, onde a capacidade pode
chegar em no mximo 4.064 peas por turno, considerando parada de 60 minutos
(pausa do operador). Se a atividade gargalo no parar no horrio de pausa, o RRC
no conseguir abastecer o processo de forma com que no haja paradas referentes
falta de peas. Ou seja, neste ponto necessrio que exista, antes do gargalo, o
que chamamos no TOC de pulmo para que pequenas interferncias no processo
no prejudiquem a eficincia do gargalo.
De acordo com a literatura, paradas no gargalo e no RRC devem ser
acompanhadas e sanadas/reduzidas. Na empresa em anlise, no existe essa
sistemtica at mesmo porque no se tem conhecimento da identificao destes
recursos. A parada por falta de operadores (pausas, abastecimento de mquina entre
outros deslocamentos) poderia ser resolvida com o revezamento da operao
gargalo e do RRC. Como existem operaes ociosas (e consequentemente
operadores ociosos tambm), as atividades gargalo e RRC poderiam ser revezadas
sem a necessidade de aumento no quadro funcional.
J para paradas que envolvem setup, seria importante um trabalho focado em
cima de troca rpida de ferramentas, reduzindo o tempo de preparao do
equipamento. Para manutenes corretivas, poderia ser criado um cronograma de
manuteno preventiva, com intuito de evitar paradas imprevistas e tambm gerao
de problemas de qualidade que possam comprometer tanto a entrega das peas
47

quanto a confiabilidade das mesmas. Para melhor compreender essas necessidades,
criou-se o quadro 5 que apresenta caractersticas dos equipamentos que compem o
processo de fabricao dos especiais.
OPERAO TIPO DE
OPERAO
QUANTIDADE
EQUIPAMENTOS
TEMPO
MDIO DE
SETUP
PROBLEMAS DE
QUALIDADE/CARACTERSTICAS
CRTICAS DO PRODUTO NA
OPERAO
Pr-corte Semiautomtica 1 20 minutos Cortar terminal fora do tamanho
especificado
Lavagem Semiautomtica 1 - Problemas de soldabilidade
Solda Semiautomtica 2 10 minutos Problemas de soldabilidade e excesso
de limalhas
Corte final Semiautomtica 1 10 minutos Cortar terminal fora do tamanho
especificado
Quadro 5 Caractersticas dos equipamentos
Fonte: A autora

Por sua vez, as informaes de disponibilidade dos equipamentos bem
como o tempo mdio de paradas tambm foram levantados e esto presentes no
quadro 6.
OPERAO
PROBLEMAS RELATIVOS
MANUTENO DO EQUIPAMENTO
TEMPO DISPONVEL
POR DIA (7*3*60)
TEMPO MDIO DE
PARADAS POR DIA
4

Pr-corte Navalhas gastas geram rebarbas na
calota do produto
1.260 minutos 60 minutos
Lavagem gua suja no garante a limpeza do
produto
1.260 minutos -
Solda Base suja gera marcas no produto;
potncia baixa ou alta gera problemas na
solda e excesso de limalhas
Corte final Falha no acionamento da mquina pode
gerar o no corte dos terminais
Quadro 6 Dados de disponibilidade dos equipamentos das operaes de transformao
Fonte: A autora
Para finalizar esse tpico, segue figura 10 que ilustra, no mapeamento do
processo produtivo, o gargalo e o RRC.

4
Paradas provenientes de manutenes corretivas e setup. No foram mensuradas paradas por falta de operador
(pausas ou abastecimento da mquina).
48

Figura 10 Mapeamento do fluxo de produo com identificao do RRC e gargalo
Fonte: A autora

6.2. MENSURANDO A EFICINCIA DAS OPERAES
A partir dos dados levantados, possvel calcular o IROG das operaes, o
que pode ser visto no quadro 7. A frmula utilizada para realizao dos clculos est
descrita na figura 7, dentro do referencial terico deste trabalho. Cabe ressaltar que
para clculo do IROG foi necessrio verificar a quantidade mdia de produo por
turno. Tal informao foi extrada das planilhas de controle de produo de outubro
de 2008 a setembro de 2009, conforme consta na metodologia deste trabalho.
49

OPERAO CAPACIDADE TOTAL POR TURNO IROG
Pr-corte 4.064 peas 3.500/4.064 = 86%
Lavagem
20.000 peas (depende do tamanho
do lote)
Varia de acordo com
o lote
Solda 7.790 peas 3.500/7.790 = 45%
Inspeo com
gabarito coaxial
11.351 peas 3.500/11.351 = 31%
Inspeo de trao 6.102 peas 3.500/6.102 = 57%
Retirada de limalhas 4.189 peas 3.500/4.189 = 84%
Corte final 6.667 peas 3.500/6.667 = 52%
Gabarito 8.400 peas 3.500/8.400 = 42%
Embalagem final 16.800 peas 3.500/16.800 = 21%
Quantidade mdia de unidades concludas por turno: 3.500 peas
Quadro 7 Eficincia das operaes
Fonte: A autora

Antes de iniciar os prximos tpicos, onde poder ser possvel analisar os
dados at ento coletados, faz-se necessrio observar, no quadro 7, a etapa de
menor e maior eficincia, identificadas como inspeo com gabarito coaxial e retirada
de limalhas respectivamente. Verifica-se ociosidade em algumas etapas bem como
limitaes em outras. A ociosidade reflete-se em perdas e as limitaes definem a
capacidade de produo de todo o processo.
J se esperava que o gargalo e o RRC fossem as etapas com maior eficincia,
visto que so as mesmas que ditam a sada de peas. Porm, alm da confirmao
desta expectativa, tambm se pode observar que existem operaes com muita
ociosidade o que, por sua vez, geram perdas desnecessrias para a empresa bem
como atrito entre os colaboradores, visto que uns trabalham com uma carga bem
mais pesada do que outros. O grfico 1 foi elaborado para ilustrar e facilitar a
comparao de eficincia entre operaes.

50

Grfico 1 Eficincia das operaes
Fonte: A autora

Para resoluo dessas ineficincias, sugere-se o balanceamento do fluxo bem
como a multifuncionalidade do grupo operacional. Alm disso, trabalhando apenas
em otimizar o RRC e o gargalo, se obtm um aumento de quase 20%, pois passaria
de uma produo atual de 3.500 para 4.189 peas por turno. Para isso seria
necessrio apenas revezar as paradas existentes nessas operaes.
6.3. IDENTIFICAO DAS PERDAS
Para identificar perdas no processo, necessrio, primeiramente, distinguir as
operaes do processo em dois tpicos:
- Operaes que agregam valor: operaes que fazem algum tipo de
transformao ou agregao ao produto;
- Operaes que no agregam valor: todas as operaes do processo que
no agregam nenhuma caracterstica nova ao produto.
Durante o mapeamento do fluxo de produo, foram medidos os tempos
dessas atividades. Segue, no quadro 8, o compilamento desses tempos, onde pode
ser verificado um ndice relevante de atividades que no agregam valor ao produto -
84,5% - enquanto que as atividades que agregam valor totalizam apenas 15,5% de
todo o tempo despendido.
51

NMERO DA
OPERAO NO FLUXO
AGREGA VALOR
(tempo medido)
NO AGREGA VALOR
(tempo medido)
1, 2 e 3 1,45 minutos
4 6,2 segundos
5 e 6 1,25 minutos
7 20 minutos
8, 9,10 1,40 minutos
11 6,47 segundos
12 at 20 3,15 minutos
21 3,78 segundos
22, 23, 24 1,50 minutos
25 5 minutos
TOTAL
5,27 minutos
(316,2 segundos)
28,75 minutos
(1.725 segundos)
15,5% 84,5%
Quadro 8 Tempo de agregao e no agregao de valor
Fonte: A autora

importante salientar que a etapa 7, mesmo sendo uma operao de
processamento, apenas prepara o capacitor para a solda, ou seja, no realiza nenhum tipo
de transformao no produto.
To importante quanto quantificar qualificar os tipos de desperdcios. a partir da
qualificao das perdas que possvel verificar a real ineficincia bem como optar pela
melhor forma de san-la. O quadro 9 abrange a classificao dos tipos de perdas inerentes
ao processo.
PERDAS DESCRIO
Por transporte
Deslocamento entre o processo de pr-corte e o processo de lavagem.
Deslocamento do processo de solda para a etapa de inspeo de trao.
Por
processamento
Tempo do processo de lavagem (prepara para a solda, mas no
transforma o produto).
Por produto
defeituoso
Etapa de inspeo visual e retirada de limalhas.
Etapa de inspeo de trao.
Etapa de inspeo com gabarito coaxial.
Por estoque Estoque antes da etapa de inspeo visual e retirada de limalhas.
Por espera Espera na etapa 21 pelas peas que esto na etapa 20.
Quadro 9 Classificao das perdas inerentes ao processo
Fonte: A autora

52

Observa-se no quadro 9 que existem oito tarefas que representam perdas, as
quais so classificadas em cinco tipos distintos: transporte, processamento, produto
defeituoso, estoque e espera. O grfico 2 apresenta o impacto que cada tipo de
perda oferece.

Grfico 2 Anlise das perdas
Fonte: A autora

A classificao que mais apresenta perdas a por produto defeituoso, na qual
as inspees (visual, trao e gabarito coaxial) representam a necessidade de
reparar o processo de forma corretiva. No referencial terico deste trabalho, Slack et
al. classificam esse tipo de perda como proveniente de variabilidade no processo. Se
houvesse um processo garantido e de acordo com as especificaes, no haveria
necessidade destas operaes. Aqui se refora mais uma vez a importncia de atuar
na etapa de solda, a qual responsvel pela gerao de toda a perda proveniente de
produtos defeituosos (variabilidade do processo).
Outras atividades que tambm representam perda significativa no processo
so as por transporte. Geralmente esse tipo de perda pode ser minimizado atravs
do estudo do layout do local. Perdas por processamento, por estoque e por espera
tambm foram registradas. O balanceamento do fluxo poderia reduz-las e, at
mesmo, elimin-las. As perdas citadas neste pargrafo so definidas no referencial
terico deste trabalho como provenientes de irregularidades no fluxo, o que refora
ainda mais o argumento de que somente o balanceamento do fluxo j auxiliaria no
53

aumento da eficincia. Para facilitar a visualizao das perdas, foi acrescentada ao
mapeamento, a simbologia proposta no referencial terico quanto aos elementos do
fluxo. A partir dessas premissas elaborou-se a figura 11.

Figura 11 Mapeamento do fluxo de produo agregando simbologia dos elementos
Fonte: A autora
6.4. SUGESTES DE MELHORIAS
Durante cada tema desenvolvido foram sendo propostas as melhorias que
viriam a beneficiar o andamento das atividades e, consequentemente, melhorar a
eficincia. O quadro 10 faz um apanhado das melhorias propostas deixando-as mais
objetivas e especficas atravs da utilizao da ferramenta 5W2H (What, Why, Who,
When, Where, How, How much). Cabe ressaltar que os dados referentes coluna
54

que seria When no esto presentes, pois dependem da deciso da empresa. As
colunas relacionadas a Where e How tambm no se fazem necessrias em funo
de j estarem presentes nas colunas What e Why.

WHAT WHY WHO HOW MUCH
Realizar taguchi na etapa
de solda
Reduzir ndice de limalhas
Engenharia
de produto
Sem
investimento
Realizar Kaizen na etapa
de solda
Reduzir perdas por inspees
posteriores
Engenharia
de processo
Sem
investimento
Realizar balanceamento
do processo
Ocupar de forma equilibrada todos os
operadores, reduzir perdas por estoques
Superviso
de produo
Sem
investimento
Agrupar as operaes de
corte final e inspeo
Apesar de no ser gargalo e RRC, uma
ao fcil de ser implementada e
liberar um operador para auxiliar nas
demais atividades
Engenharia
de processo
Sem
investimento
Revezar posies de
trabalho
Gerar multifuncionalidade e reduo da
fadiga
Superviso
da produo
Sem
investimento
Criar cronograma de
manuteno preventiva
Evitar parada dos equipamentos de
forma imprevista
Tcnico de
processo
Sem
investimento
Implementar troca rpida
de ferramentas
Reduzir tempo de manutenes e setup
Tcnico de
processo
R$ 2.000
Melhorar operao e
capacidade produtiva do
RRC
Prevenir interrupes que possam
prejudicar o gargalo
Engenharia
de processo
R$ 20.000

Quadro 10 Plano de ao
Fonte: A autora

55

7. CONSIDERAES FINAIS
Durante o desenvolvimento deste trabalho, pde ser observado que existem
muitos pontos falhos durante o processo, os quais no esto condizentes com a
eliminao de muda e a gerao de valor, conforme foca a metodologia enxuta.
Observa-se excesso nas etapas de retrabalho e inspeo (84,5%) enquanto
que as operaes que transformam o capacitor so mnimas (15,5%). A variabilidade
do processo de solda a principal causadora das falhas, pois 37,5% das atividades
que no agregam valor so decorrentes da ineficincia deste equipamento.
Verifica-se tambm que a mdia de entrega de peas por turno um pouco
abaixo da capacidade gargalo, o que comprova que esta operao, alm de ditar o
ritmo do processo, est sendo subutilizada. Refora-se, nesse ponto, a importncia
de otimizao do gargalo e RRC, pois resultaria em um aumento na produo de,
aproximadamente, 17%, pois a produo mdia sairia de 3.500 para 4.100 peas por
turno, a qual a capacidade produtiva do gargalo.
Outra observao importante refere-se ociosidade de algumas atividades
enquanto que outras acabam sendo sobrecarregadas, o que, por sua vez, nos
remete necessidade de balanceamento das mesmas. importante salientar que o
balanceamento deve levar em considerao a necessidade de pulmes para que o
gargalo no seja afetado.
O Lean Manufacturing viria a calhar na resoluo dos problemas encontrados
bem como no aumento de eficincia deste setor. Durante o desenvolvimento da
metodologia foram propostas muitas aes que levam a esse pensamento, como
balanceamento do processo, reduo de perdas e melhoria contnua. A atuao no
recurso gargalo bem como no RRC tambm crucial, visto que os mesmos ditam o
ritmo do processo e so os responsveis pelas perdas por espera.
O quadro 11 compila os objetivos propostos inicialmente neste trabalho bem
como os resultados encontrados.

56

OBJETIVOS RESULTADOS
Mapear o processo produtivo Figura 11
Medir ciclos das operaes, tempo de atravessamento, lead time de produo Quadros 3 e 4
Medir eficincia das operaes atravs do IROG Quadro 7
Identificar gargalos e restries Figura 11
Identificar perdas Quadros 8 e 9
Propor aes de melhorias Quadro 10
Quadro 11 Objetivos propostos x resultados obtidos
Fonte: A autora

Para estudos futuros que busquem aumento de eficincia ainda maior, cabe
indicar estudo kaizen focando a etapa de solda, com intuito de diminuir movimentos,
mas, principalmente, reduzir problemas de qualidade provenientes das atividades
excessivamente manuais. relevante tambm expandir o mapeamento para toda a
cadeia de valor, incluindo outras empresas pertencentes ao fluxo, principalmente
fornecedoras de matria-prima que podem melhorar a qualidade dos insumos
fornecidos bem como agilizar a entrega dos mesmos. Cabe ressaltar o pensamento
de Womack e Jones (1998, p. 10):
A criao de empresas enxutas exige realmente uma nova forma de pensar
sobre o relacionamento entre as empresas, alguns princpios simples para
ajustar o comportamento entre as empresas e transparncia quanto a todos
os passos dados ao longo do fluxo de valor, para que cada participante
possa verificar se as outras empresas esto se comportando de acordo com
os princpios especificados.
Este trabalho tambm proporcionou a assimilao de muitos contedos
propostos teoricamente na universidade, visto que permitiu aplic-los. Ele fez refletir
sobre a importncia de conhecer os processos, pois s a partir desse conhecimento
que possvel mensurar e controlar, uma das atividades principais da administrao.
Alm do mais, observou-se que um bom diagnstico reflete em tratamentos eficazes
e, na maioria das vezes, de baixo custo, conforme verificado neste trabalho que
levantou um custo total de R$ 22.000 para implementao das aes.
57

Por fim, pode-se concluir que este estudo de caso conseguiu atingir os
objetivos propostos inicialmente e, a partir dele, a empresa poder alavancar
resultados positivos referentes eficincia no setor dos especiais.

58

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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59

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ZEYHER, Lewis R. Manual de administrao da produo. 1. ed. So Paulo:
Atlas, 1974.

60

ANEXO 1 CURRICULUM VITAE

DADOS PESSOAIS
Nascimento: 13/03/1983, em Gravata RS
Endereo: Rua Comendador Tavares, 70 Parque dos Anjos
Gravata RS
E-mail: carol.prates@ibest.com.br
Telefones: (51) 3043-1393; (51) 9283-1149

TRAJETRIA ACADMICA
Ensino Superior: Cursando o dcimo semestre de Administrao na Universidade Federal
do Rio Grande do Sul (UFRGS).
Ensino Tcnico: Tcnico em eletrnica e automao industrial Colgio Fundao
Bradesco Gravata RS.
Carga horria: 1200h (2003-2004).
Ensino Profissionalizante: Desenho e editorao eletrnica SENAI de Artes Grficas
Henrique Dvila Bertaso.
Carga horria: 1200h (1999-2000).
Ensino Mdio: Colgio Fundao Bradesco - Gravata RS.
Ensino Fundamental: Colgio Fundao Bradesco - Gravata RS.

TRAJETRIA PROFISSIONAL
Empresa EPCOS do Brasil Ltda.
Atividades desempenhadas (de 2004 at os dias atuais): Planejamento, programao
e controle da produo.
Atividades desempenhadas (de 2001 at 2004): Controle de qualidade.

IDIOMAS
Ingls - Nvel intermedirio.
Lngua Brasileira de Sinais (LIBRAS) Nvel intermedirio

OUTRAS QUALIFICAES E CURSOS
Capacitao tecnolgica em engenharia de produo
Carga horria: 60 horas PRODUTTARE
Dico, oratria e desinibio
Carga horria: 20 horas - CDP
Administrao de conflitos
Carga horria: 20 horas FDRH

Bons conhecimentos em hardware, software, pacote Office e Internet.

Gravata, 24 de junho de 2010.

61

ANEXO 2 HISTRICO ESCOLAR

CAROLINE CHAGAS PRATES 155957

Vnculo Atual
Habilitao: ADMINISTRAO - NOTURNA
Currculo: ADMINISTRAO - NOTURNO

HISTRICO AVALIADO
ADMINISTRAO - NOTURNO - 2010/1
Ano
Semestre
Atividade de Ensino
Cre-
ditos
Con-
ceito
Carter Situao
2010/1 LGEBRA LINEAR I - A (MAT01355) 4 - Obrigatria Liberao com
crdito
2010/1 ANLISE MACROECONMICA (ECO02273) 4 - Obrigatria Liberao com
crdito
2010/1 AVALIAO E RETRIBUIO DO TRABALHO
(ADM01165)
4 - Alternativa Matriculado
2010/1 DIREITO ADMINISTRATIVO (DIR03302) - - Obrigatria Liberao sem
crdito
2010/1 ECONOMIA A (ECO02254) 4 - Obrigatria Liberao com
crdito
2010/1 HIGIENE E SEGURANA DO TRABALHO - A
(MED05011)
2 - Eletiva Matriculado
2010/1 INTRODUO ANLISE DE SISTEMAS (INF01115) 4 - Eletiva Matriculado
2010/1 OFICINA IV: GESTO SOCIAL E DESENVOLVIMENTO
(ADM01022)
4 - Obrigatria Liberado
2010/1 SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS
(ADM01160)
4 A Obrigatria Habilitado
2010/1 TPICOS ESPECIAIS EM ADMINISTRAO PBLICA
(ADM01177)
- - Eletiva Cancelado
2010/1 TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO DE
ADMINISTRAO
- - Obrigatria -
2009/2 GESTO DE OPERAES LOGSTICAS (ADM01015) 4 A Alternativa Habilitado
2009/2 GESTO SCIO-AMBIENTAL NAS EMPRESAS
(ADM01012)
2009/2 OFICINA III: VISO SISTMICA DAS ORGANIZAES
(ADM01003)
2009/2 PESQUISA OPERACIONAL I (ADM01120) 4 C Alternativa Habilitado
2009/2 PROJETO DO TRABALHO DE CONCLUSO DO CURSO
DE ADMINISTRAO (ADM01194)
2009/1 ADMINISTRAO DE MARKETING (ADM01142) 4 A Obrigatria Habilitado
2009/1 ADMINISTRAO DE PROJETOS (ADM01138) 4 A Obrigatria Habilitado
2009/1 ADMINISTRAO FINANCEIRA DE LONGO PRAZO
(ADM01140)
4 C Obrigatria Habilitado
2009/1 ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS (ADM01127) 4 C Obrigatria Habilitado
2009/1 RELAES DO TRABALHO (ADM01156) 4 A Obrigatria Habilitado
2008/2 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
(ADM01144)
2008/2 ADMINISTRAO FINANCEIRA DE CURTO PRAZO
(ADM01139)
2008/2 INTRODUO AO MARKETING (ADM01141) 4 B Obrigatria Habilitado
2008/2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
(ADM01137)
2008/1 ADMINISTRAO E GOVERNO DO BRASIL E ESTGIO
I (ADM01188)
2008/1 ANLISE MICROECONMICA II (ECO02208) 4 B Obrigatria Habilitado
2008/1 ESTATSTICA GERAL II (MAT02215) 4 B Obrigatria Habilitado
2008/1 ESTRUTURA E INTERPRETAO DE BALANOS 4 B Obrigatria Habilitado
62

(ECO03341)
2008/1 FILOSOFIA E TICA NA ADMINISTRAO
(ADM01009)
2007/2 ESTATSTICA GERAL I (MAT02214) 4 A Obrigatria Habilitado
2007/2 INSTITUIES DE DIREITO PRIVADO E LEGISLAO
COMERCIAL (DIR02203)
2007/2 METODOLOGIA BSICA DE CUSTOS (ECO03320) 4 B Obrigatria Habilitado
2007/2 ORGANIZAO DA PRODUO (ADM01136) 4 A Obrigatria Habilitado
2007/2 ORGANIZAO E MTODOS E ESTGIO I
(ADM01187)
2007/1 INTRODUO CINCIA POLTICA (HUM06409) 4 C Eletiva Habilitado
2007/1 INTRODUO INFORMTICA (INF01210) 4 A Obrigatria Habilitado
2007/1 PSICOLOGIA APLICADA ADMINISTRAO
(ADM01110)
2006/2 ANLISE MICROECONMICA I (ECO02207) 4 - Obrigatria Liberao com
crdito
2006/2 CLCULO I-B (MAT01102) 6 A Obrigatria Habilitado
2006/2 DIREITO E LEGISLAO SOCIAL (DIR04401) 4 A Obrigatria Habilitado
2006/2 INSTITUIES DE DIREITO PBLICO E LEGISLAO
TRIBUTRIA (DIR04416)
4 B Obrigatria Habilitado
2006/2 INTRODUO CONTABILIDADE (ECO03343) 4 - Obrigatria Liberao com
crdito
2006/2 INTRODUO SOCIOLOGIA PARA ADMINISTRAO
(HUM04004)
4 - Eletiva Liberao com
crdito
2006/2 INTRODUO S CINCIAS ADMINISTRATIVAS
(ADM01185)
4 - Obrigatria Liberao com
crdito
2006/2 LNGUA PORTUGUESA I A (LET01405) 4 - Obrigatria Liberao com
crdito
2006/2 MATEMTICA FINANCEIRA - A (MAT01031) 4 - Obrigatria Liberao com
crdito
2006/2 SOCIOLOGIA APLICADA ADMINISTRAO
(ADM01104)
4 B Obrigatria Habilitado
2006/2 TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO (ADM01115) 4 - Obrigatria Liberao com
crdito
CRDITOS LIBERADOS
Ano
Semestre
Carter Crditos Tipo do Crdito Liberado Observao
2010/1 Complementar 4 Estgios no
obrigatrios UFRGS [S]
Atividades desenvolvidas na empresa EPCOS
do Brasil Ltda. e cursos realizados
[S] - Conta para o nmero de tipos de atividades
[N] - No conta para o nmero de tipos de atividades
Crditos Obtidos
Obrigatrios: 166
Eletivos: 8
Complementares: 4
Tipos de atividades complementares(*): 1

Crditos do Currculo
Obrigatrios: 174
Eletivos: 12
Complementares: 6
Tipos de atividades complementares: 2

Taxa de Crditos no Integralizados: 7,21%

(*) Observao: O aluno que obteve seus crditos complementares antes de 05/08/2009, Res.
24/2006 do CEPE, no ter o nmero de tipos de atividades complementares registradas, tendo em
vista que essa obrigatoriedade de registro se fez necessria aps 05/08/2009, atravs da Res.
50/2009 do CEPE.

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