Apostila - Noções de Administração Pública

Noes de Administrao Pblica
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[Programa]

1 Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura organizacional,
natureza, finalidades e critrios de departamentalizao. 2 Processo organizacional: planejamento,
direo, comunicao, controle e avaliao. 3 Organizao administrativa: centralizao,
descentralizao, concentrao e desconcentrao; organizao administrativa da Unio; administrao
direta e indireta; agncias executivas e reguladoras. 4 Gesto de processos. 5 Planejamento Estratgico.
CARACTERSTICAS BSICAS DAS ORGANIZAES FORMAIS MODERNAS
Tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de
departamentalizao.
Organizao
Organizao da Empresa definida como a ordenao e agrupamento de atividades e recursos,visando
ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.
O termo Organizao frequentemente tem sido empregado como sinnimo de arrumao, ordenao,
eficincia, porm, em nosso objetivo ORGANIZAO deve ser entendida no apenas como o quadro estrutural
de cargos definidos por:
respectivos ttulos;
atribuies bsicas;
responsabilidades;
relaes formais;
nvel de autoridade; e
aspectos culturais
Nestes termos, podemos definir como funo bsica de ORGANIZAO, o estudo cuidadoso da
estrutura organizacional da empresa para que esta seja bem definida e possa atender as necessidades reais e
os objetivos estabelecidos de forma integrada com a organizao informal e as estratgias estabelecidas na
empresa.
Estrutura Formal
aquele oficialmente definida na empresa com todas as formalidades e padres vigentes quanto
forma de preparao e divulgao de normas a respeito.
Ser encontrada:
em simples comunicados;
instrues;
Manuais de Procedimentos ou Organizao
Forma Grfica: ORGANOGRAMA
Forma Descritiva: DESCRIO DE CARGOS
Embora necessria e tantas vezes desejada, a estrutura formal poder no ser adequada em
determinadas empresas, e mesmo sendo adequada ter que conviver com a Estrutura Informal.
Estrutura Informal
Os funcionrios das empresas pertencem automaticamente e inevitavelmente vida informal das
mesmas. Deste relacionamento do cotidiano, surgem:
entendimentos extraestruturais
conceitos alheios s normas;
desentendimentos;

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eventuais conflitos;
lideranas naturais; e
amizades e aes benficas ou prejudiciais empresa
Na maioria dos casos, dada liberdade total para a organizao informal, mas isto perigoso e no tem
razo de ser, porque administrvel e direcionvel positivamente.
Exemplo de Sucesso: Empresas que esto praticando com critrios claros e de comum acordo, a
participao de funcionrios na gesto e nos lucros
Nestes casos ocorre:
transparncia;
lealdade;
sentido colaboracionista

Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivduos e
como integrantes de grupos, sendo representada por um grfico denominado organograma. Observa-se em
qualquer organograma os seguintes aspectos:
Diviso do trabalho: os retngulos representam unidades de trabalho (departamentos) e indicam
como as responsabilidades esto divididas dentro da organizao.

Autoridade e Hierarquia: a quantidade de nveis verticais em que os retngulos esto agrupados
mostra como a autoridade est distribuda, do gerente que tem mais autoridade, no topo da estrutura, at o
que tem menos autoridade, na base da estrutura.
Comunicao: as linhas que ligam os retngulos mostram a interdependncia das unidades de
trabalho. As linhas de comunicao nascem das decises sobre diviso do trabalho e autoridade e hierarquia.
Vejamos com mais detalhes estes elementos da estrutura organizacional.


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Diviso do Trabalho
o processo por meio do qual uma determinada atividade dividida em tarefas menores, cada uma das
quais atribuda a uma pessoa ou a uma equipe.
A diviso do trabalho permite s organizaes realizar tarefas complexas, como a montagem de
veculos, a construo de prdios, navios, etc. A diviso do trabalho permite ganhos de produtividade que
viabiliza a produo em massa de determinados bens, pois conduz especializao dentro da empresa.
A responsabilidade pela execuo de cada tarefa pode ser atribuda a indivduos ou a grupos (equipes de
trabalho). O conjunto de tarefas atribudas a uma pessoa chama-se cargo.
Um cargo a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional. Um cargo consiste de um
conjunto de tarefas ou responsabilidades especficas que uma pessoa (ocupante do cargo) deve desempenhar.
Uma das providncias que devem ser tomadas no processo de definio da estrutura organizacional
justamente descrever os cargos que existiro nessa estrutura e as correspondentes atribuies.
Desse modo, o ocupante do cargo dever responder perante seus superiores pela execuo das
atividades inerentes ao mesmo.
Um departamento, por sua vez, um agregado de cargos, e tem tambm responsabilidade em relao a
uma determinada funo da organizao (produo, marketing, finanas, etc). Geralmente os departamentos
so identificados pelo ttulo da funo sob sua responsabilidade (Ex: Diretoria de Produo, Gerncia de
Marketing, Superintendncia de Finanas, etc).
Especializao
A especializao do trabalho proposta pela Administrao Cientfica constitui uma maneira de aumentar
a eficincia e de diminuir os custos de produo. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho
tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experincia do executor e escassos conhecimentos prvios,
reduzem-se os perodos de aprendizagem, facilitando substituies de uns indivduos por outros, permitindo
melhorias de mtodos de incentivos no trabalho e, conseqentemente, aumentando o rendimento de
produo.
Hierarquia
Uma das conseqncias do princpio da diviso do trabalho a diversificao funcional dentro da
organizao. Porm, uma pluralidade de funes desarticuladas entre si no forma uma organizao eficiente.
Como decorrncia das funes especializadas, surge inevitavelmente a de comando, para dirigir e controlar
todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, a organizao precisa, alm de
uma estrutura de funes, de uma estrutura hierrquica, cuja misso dirigir as operaes dos nveis que lhes
esto subordinados. Em toda organizao formal existe uma hierarquia. Esta divide a organizao em camadas
ou escalas ou nveis de autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. medida que se sobe
na escala hierrquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo.
Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade (Empowerment)
A hierarquia na organizao formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nvel da
estrutura. Por toda a organizao, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em nveis mais
elevados, o que denota suas posies relativas, bem como o grau de autoridade em relao s demais. A
autoridade , pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da organizao formal, ela deve ser delimitada
explicitamente. De um modo geral, a generalidade do direito de comandar diminui medida que se vai do alto
para baixo na estrutura hierrquica.
Fayol dizia que a "autoridade" o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia, conceituando-a,
ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado.
Assim, como a condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do
direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas pra a obteno dos

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objetivos da empresa. A autoridade formal sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela organizao
ao indivduo que nela ocupe uma posio determinada em relao aos outros.
Autoridade
Estamos aqui tratando da autoridade formal, ou seja, do direito legal que os chefes ou gerentes tm de
influenciar o comportamento de seus subordinados, bem como de utilizar ou comprometer os recursos
organizacionais.
Em outras palavras, a autoridade envolve o direito formalmente constitudo (com base em lei,
regulamentos, regimentos ou outro instrumento de carter normativo) que tem o chefe de exigir o
cumprimento de determinadas tarefas por parte do subordinando, sendo facultado ao superior a possibilidade
de algum tipo de sano caso a ordem no seja cumprida.
Autoridade envolve tambm o poder de deciso sobre a utilizao dos recursos disponveis pela
organizao no cumprimento de certas atividades.
A autoridade o mecanismo que garante a coordenao e a execuo das tarefas especializadas, pois
envolve poder. Assim, no desenho da estrutura organizacional, necessrio saber como distribuir de forma
adequada este poder dentro da empresa. Alm disso, h tipos diferentes de autoridade formal, que pode ser
vistos a seguir:
Autoridade de linha: inerente cadeia de comando e define as relaes entre chefes e
subordinados. O mecanismo da autoridade formal de linha estipula que os chefes tm o direito de emitir
ordens e de esperar a obedincia ou adeso daquelas pessoas que trabalham para eles, ou em suas equipes.
Autoridade de assessoria (ou de Staff): baseia-se no desempenho de atividades de aconselhamento.
caracterstica das funes de apoio para orientar os gerentes de linha.
Exemplos: assessoria jurdica, assessoria econmica, etc. Algumas funes de linha podem tambm ter
autoridade de assessoria, como, por exemplo, a administrao de recursos humanos e administrao da
qualidade.
Autoridade funcional: sua caracterstica principal o poder para determinar o que os outros devem
fazer, independente das relaes entre chefes e subordinados. As mesmas funes, em certo assuntos,
exercem autoridade de linha e autoridade funcional. Por exemplo, a gerncia de qualidade pode determinar
quais critrios devem ser obedecidos na contratao de fornecedores; a gerncia de recursos humanos pode
determinar que todos os candidatos a emprego passem por certo processo de seleo.
Observe que estamos falando da autoridade formal, que surge em funo das normas internas da
empresa. No entanto, existe o conceito de Liderana, que envolvem aspectos informais existentes na
organizao. Liderana pode ser definida como a capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa
atravs da adeso da mesma a um princpio, a uma meta ou a uma determinada misso.
Portanto, a Liderana no parte do uso da sano como mecanismo de convencimento. Ela envolve
habilidades e capacidades interpessoais, inerentes s relaes humanas.
Esta distino entre autoridade formal e liderana importante, pois, em qualquer empresa coexistem,
simultaneamente, duas organizaes:
A organizao formal, baseada na estrutura desenhada pela empresa de forma planejada e racional,
descrita em normas e regulamentos internos;
A organizao informal, que surge espontaneamente da interao diria entre os indivduos, de forma
no planejada, a partir das relaes humanas.
Assim, nem sempre o gerente que tem autoridade formal conseguir atuar como lder, e muitas vezes
surgem espontaneamente lideres que no exercem formalmente nenhum cargo de chefia. Esse um
fenmeno que as organizaes devem levar em conta, no que diz respeito influncia das relaes humanas
sobre o desempenho global da organizao.

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Voltemos questo da autoridade formal. A disposio da autoridade em nveis chama-se hierarquia ou
cadeia de comando. A quantidade de nveis chama-se numero de escales hierrquicos. Em qualquer nvel,
cada gerente tem determinado nmero de pessoas que se reportam a ele, pessoas que podem estar
agrupadas em conjuntos de cargos ou outros departamentos.
A quantidade de pessoas subordinada a um gerente define a amplitude de controle, ou amplitude de
comando, desse gerente. A amplitude de controle, normalmente, no padronizada. Essa quantidade varia
entre as organizaes.
Definir a amplitude de controle outra deciso importante no processo de organizar a estrutura,
porque envolve a quantidade de pessoas que um gerente consegue administrar de forma eficaz.
As decises sobre a amplitude de controle, de forma geral, apresentam duas alternativas principais;
estrutura achatada, com grande nmero de subordinados por chefe e um pequeno nmero de chefes, ou
estrutura aguda, com grande nmero de chefes e um pequeno numero de subordinados por chefe.
A amplitude de controle apropriada para uma organizao depende de alguns fatores principais, por
exemplo:
Similaridade das funes a serem supervisionadas pelos chefes: quanto mais parecidas forem as
tarefas de cada integrante da equipe, maior pode ser a amplitude de controle, ou seja, mais pessoas podem
ser chefiadas ao mesmo tempo.
Complexidade das funes: quanto mais complexas forem as tarefas executadas pelos funcionrios,
menor deve ser a amplitude de controle, para permitir o gerenciamento eficaz.
Direo e controle requeridos pelos funcionrios: depende do grau de independncia, autonomia e
motivao das equipes. Equipes de funcionrios novatos, por exemplo, exigem menor amplitude de
controle.
SISTEMA
Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um
todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo.
Na discusso de problemas empresariais de nossa poca a palavra SISTEMA, vem sendo usada com
muita frequncia, de tal forma que pesquisadores esto estudando sistemas, analistas veem as organizaes
como sistemas, e aumenta gradativamente a instituio de rgos e CIAS sob enfoque sistmico. Uma
definio de Sistema em termos de Administrao de empresas poderia ser:
Sistema um conjunto de atividades interligadas de forma que todas estejam em uma relao direta,
de maneira a possibilitar que determinados objetivos sejam alcanados
Objetivos do estudo de Sistemas na Empresa
Identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo de forma objetiva as entradas, as
operaes e as sadas, que devem estar sempre em sintonia com os objetivos preestabelecidos;
Canalizar todas as foras e energias que ocorrem no sistema para os objetivos preestabelecidos;
Estabelecer sistemas de controle e avaliao, permanentes em todas as fases do sistema (entradas,
processos, sadas e retroalimentao).visando acompanhar e desempenho em relao aos objetivos; e
Criar sistemas de retroalimentao, que sejam verdadeiras reintrodues no processo, para que este
no perca o seu movimento dinmico, no haja estrangulamentos no sistema de comunicaes da empresa,
autorregulando os sistemas
SISTEMAS - Atividades
Anlise de viabilidade econmica no desenvolvimento de sistemas;
Elaborao de cronogramas fsico/financeiro/pessoal para desenvolvimento;
Avaliao de equipamentos, instrumentos e ferramentas disposio;

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Anlise e definio da amplitude dos nveis organizacionais contemplados;
Definio e estruturao dos dados a nvel operacional das informaes transacionais;
Definio e estruturao das atividades dos sistemas de informao para integrao e planejamento
das informaes gerenciais;
Definio e estruturao das informaes visando proporcionar flexibilidade, adaptabilidade e
respostas rpidas tomada e ao apoio s decises.
MTODO
Mtodo o caminho ordenado e sistemtico para se chegar a um fim
Este caminho pode ser estudado como um sistema ou processo, tanto em nvel operacional, ttico,
estratgico como o filosfico, nos trs ltimos ocorrem os processos intelectuais.
Como processo intelectual, entendemos a abordagem de qualquer problema mediante anlise prvia e
sistemtica de todas as vias possveis de acesso soluo.
O processo operacional, a maneira lgica de organizar a sequncia das diversas atividades para chegar
ao fim almejado. a prpria ordenao da ao.
Metodologia
Do Grego:
META - ao largo
ODOS - caminho
LOGOS - discurso, estudo
Na prtica, consiste em avaliar, analisar e estudar os vrios mtodos disponveis, identificando,
explicando e justificando as limitaes, principalmente as implicaes e possveis resultados de suas
utilizaes.
a aplicao do mtodo atravs de processos e tcnicas, sendo que no procura solues, mas estuda a
melhor maneira de abordar determinados problemas empresariais, no estado atual dos conhecimentos.
Cincia um conhecimento racional, metdico e sistemtico, capaz de ser submetido verificao
Ao desenvolver as estruturas de recursos e de operaes na empresa, ao definir procedimentos, rotinas,
mtodos, os profissionais estabeleceram a PADRONIZAO na anlise administrativa, envolvendo os aspectos
Organizacionais e de Planejamento.
A padronizao procura a unificao e a simplificao das atividades administrativas, segundo padres,
parmetros e modelos preestabelecidos, aceitos pela empresa ou impostos pela criao de novos hbitos ou
mudanas organizacionais.
Os objetivos so:
o aumento da produtividade;
a reduo de custos;
Os esquemas padronizados e sistemticos, possibilitam:
facilidade de consultas, leitura, atualizaes e guarda;
formao de conjuntos compactos ou sistemas integrados de informaes e dados
Exemplo de Padronizao de Procedimentos
Anlise Administrativa ou de Sistemas
Planejamento
Levantamento de Dados e Informaes
Anlise & Seleo de Alternativas
Proposta & Implementao de Alternativas
Avaliao & Ampliao/Melhorias

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Objetividade dos Mtodos
Integrao de todas as atividades da empresa, por suas unidades organizadas dinamicamente, atravs
um inter-relacionamento constante e padronizado;
Procurar a melhor qualidade na soluo dos problemas , evitando a aplicao pura e simples de
modelos externos nacionais ou estrangeiros. aclimatizando-os quando possvel, considerando as
peculiaridades de cada cultura, linguagem e produto; e
Harmonizar recursos empresariais.
MTODOS - Atividades
Racionalizao do trabalho, ou seja:
Definir a movimentao de documentos;
Definir o Fluxo de decises dos sistemas;
Modificao dos mtodos de trabalho;
Municiamento da empresa com Ferramentas de anlise e gesto de Processos; e
Atualizao de Tcnicas de Administrativas e dos sistemas de trabalho;

ELABORAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Delineamento da estrutura a atividade que tem por objetivo criar uma estrutura para uma empresa ou
ento aprimorar a existente. Naturalmente, a estrutura organizacional no esttica, o que poderia ser
deduzido a partir de um estudo simples de sua representao grfica: o organograma. A estrutura
organizacional bastante dinmica, principalmente quando so considerados os seus aspectos informais
provenientes da caracterizao das pessoas que fazem parte de seu esquema.
A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funes de administrao como um
instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos.
De acordo com o autor Ackoff, o planejamento organizacional deveria estar voltado para os seguintes
objetivos:
identificar as tarefas fsicas e mentais que precisam ser desempenhadas;
agrupar as tarefas em funes que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a
pessoas ou grupos, isto , organizar funes e responsabilidades; e
proporcionar aos empregados de todos os nveis:
informao e outros recursos necessrios para trabalhar de maneira to eficaz quanto possvel,
incluindo feedback sobre o seu desempenho real;
medidas de desempenho que sejam compatveis com os objetivos e metas empresariais; e
motivao para desempenhar to bem quanto possvel.
METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional devem-se considerar os seus componentes,
condicionantes e nveis de influncia. Na mesma forma que quando de sua implantao (e respectivos
ajustes), muito importante o processo participativo de todos os funcionrios da empresa, visando a uma
maior integrao e motivao.
E, finalmente, necessrio avaliar a estrutura organizacional implantada, principalmente quanto ao
alcance dos objetivos estabelecidos, bem como, as influncias dos aspectos formais e informais na empresa.
Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa, segundo Peter
Drucker, contam-se:
a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros;
as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos;
a sequncia de passos necessria para proporcionar os bens ou servios que os membros e clientes
desejam ou necessitam;

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as funes administrativas a desempenhar;
as limitaes da habilidade de cada pessoa na empresa, alm das limitaes tecnolgicas;
as necessidades sociais dos membros da empresa; e
o tamanho da empresa.
Drucker, tambm considera os elementos e as mudanas no ambiente externo que so tambm foras
poderosas que do forma natureza das relaes externas.
Mas para o estabelecimento de uma estrutura organizacional, considera-se como mais adequada a
anlise de seus componentes, condicionantes e nveis de influncia, conforme apresentado a seguir.
ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Com vistas no delineamento da Estrutura Organizacional, Eduardo P. G. Vasconcelos, apresenta os
ELEMENTOS:
COMPONENTES da estrutura Organizacional ;
CONDICIONANTES para a formao e adaptao; e
NVEIS DE INFLUNCIA existentes na estrutura


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FATORES CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Vamos analisar os vrios fatores que condicionam o estabelecimento de uma estrutura organizacional.
I . FATOR HUMANO
Todo executivo deve trabalhar com e atravs de pessoas. E estas pessoas realizam os trabalhos que
permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcanados.
A eficincia de uma estrutura depende de sua qualidade intrnseca e do valor e da integrao dos
homens que ela organiza. Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se
levar em considerao o comportamento e os conhecimentos das pessoas que tero de desempenhar as
funes que lhes sero atribudas.
De acordo com J. P. Simeray, o coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura produto dos
seguintes fatores:
o valor dos homens;
o conhecimento que eles possuem da estrutura; e
sua motivao para faz-lo funcionar da melhor forma possvel.
Henry Fayol enumera que so necessrias determinadas qualidades humanas cuja importncia aumenta
medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades:
TCNICA;
DE COMANDO;
ADMINISTRATIVA;
DE COOPERAO; e
DE INTEGRAO.
II . FATOR AMBIENTE EXTERNO
Quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e o seu
ambiente externo.
Este aspecto no est relacionado apenas a uma estratgia inicial poca do nascimento da empresa,
mas tambm avaliao contnua das constantes mudanas no ambiente relevante da empresa e o efeito
dessas na sua estrutura organizacional.
Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura organizacional o da
anlise do fluxo de decises, na qual so identificadas as decises administrativas necessrias para se dirigir
uma empresa e as relaes entre elas.
Russel L. Ackoff apresenta o seguinte roteiro para anlise:
determinar de quais pessoas, fora da empresa, so as necessidades e os desejos que a empresa tenta
atender;
determinar como essas necessidades ou desejos so comunicados empresa; e
determinar como a informao necessria registrada e transmitida a outras pessoas na empresa.
III. FATOR SISTEMA DE OBJETIVOS E ESTRATGIAS
O fator sistema de objetivos e estratgias tem influncia na estrutura organizacional medida que,
quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que
esperar de cada membro do grupo que compe a empresa.
Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir.
Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo.

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IV. FATOR TECNOLOGIA
Considera-se como fator tecnolgico o conjunto de conhecimentos que so utilizados para
operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcanados.
V - SISTEMA DE RESPONSABILIDADE
o resultado da alocao de atividades sendo constitudo por:
departamentalizao;
linha e assessoria; e
atribuies das atividades das unidades organizacionais.
Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa a outrem (Jucius e
Schelender).
O sistema de responsabilidade refere-se alocao das atividades inerentes a esta obrigao.
Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigao, deve prestar contas pessoa que
lhe atribuiu a responsabilidade.
A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado ter de prestar contas determina a
quantidade de autoridade delegada. Outro aspecto que permanece na responsabilidade a obrigao do
indivduo a quem ela foi atribuda, ou seja, a responsabilidade no se delega.
COMPONENTES DA ESTRUTURA
So quatro os componentes da estrutura organizacional:
I . DEPARTAMENTALIZAO
Ao se considerar OS TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL deve-se lembrar que estes so os
resultados da departamentalizao. A departamentalizao pode ser considerada, entre todos os
componentes e subcomponentes da estrutura organizacional, como o mais conhecido pelos funcionrios da
empresa.
Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das
atividades e correspondentes recursos (Humanos, Materiais e Tecnolgicos) em unidades organizacionais.
A estrutura organizacional representada graficamente no organograma, que entretanto, no
apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional.
ORGANOGRAMA
Organograma a representao grfica de determinados aspectos da estrutura organizacional.
Toda empresa deve ter o seu organograma. atravs dele que se pode analisar a estrutura
organizacional da empresa ou da rea de responsabilidade dentro da empresa, bem como a ligao das reas
entre si, em funo de suas linhas de autoridade.
No se deve confundir posies das reas no organograma com nveis salariais. Portanto, no h
nenhum motivo para se manter segredo do organograma.
Existem algumas formas de a empresa departamentalizar as suas atividades, As bsicas so:
departamentalizao por quantidade;
departamentalizao funcional;
departamentalizao territorial (ou geogrfica);
departamentalizao por produtos (ou servios);
departamentalizao por clientes;

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departamentalizao por projeto;
departamentalizao matricial;
departamentalizao mista.
DEPARTAMENTALIZAO POR QUANTIDADE
Para uma empresa trabalhar com este tipo de departamentalizao, deve agrupar certo nmero de
pessoas no diferenciveis que, a partir desta situao, tm obrigao de executar tarefas sob as ordens de
um superior. Sua utilidade tem diminudo, principalmente devido aos seguintes aspectos:
o desenvolvimento dos recursos humanos;
os trabalhos de equipe especializada so mais eficientes que os baseados em nmero de pessoas; e
no serve para os nveis intermedirios e mais elevados da empresa. E mesmo para os nveis mais baixos da
hierarquia empresarial a sua validade se restringe a determinados setores do processo produtivo.

DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL
As atividades so agrupadas de acordo com as funes da empresa.
Pode ser considerado o critrio de departamentalizao mais usado pelas empresas.

DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL / GEOGRFICA

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Quando se usa o critrio geogrfico de departamentalizao, cada unidade de trabalho corresponde a
um territrio ou regio. Baseia-se no princpio de que todas as atividades que se realizam em determinado
territrio devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador.
O critrio geogrfico ou territorial pode ser utilizado quando a organizao opera numa rea grande, ou
em locais diferentes, e em cada local necessrio disponibilizar certo volume de recursos ou certa autonomia.
Desde que seja possvel promover algum tipo de agregao dentro dos territrios, o critrio geogrfico
torna-se a base da diviso do trabalho. A figura a seguir exemplifica este tipo de departamentalizao:

DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS / SERVIOS
Quando a empresa trabalha com vrios produtos ou servios que apresentam diferenas importantes
entre si, pode ser melhor administrar cada um individualmente.
Essa escolha resulta em uma estrutura organizacional em que a responsabilidade dividida, usando o
produto ou servios como critrio. Cada unidade de trabalho tem responsabilidade e autoridade sobre um
grupo de operaes ou sobre a totalidade das operaes relativas a um produto ou servio.
A seguir apresenta-se uma parte do organograma representativo da departamentalizao por produtos.

DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES
O critrio do cliente apropriado quando a organizao atende a diferentes tipos de cliente, com
necessidades muitos distintas ou quando os clientes so iguais, mas tm necessidades diferentes.

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Esse tipo de departamentalizao uma forma segura de garantir a satisfao dos clientes. So usurios
tradicionais do critrio de departamentalizao por cliente: as lojas de departamentos e as agncias de
propaganda.
As atividades so agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes ou
fregueses da empresa.

DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS
Na departamentalizao por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias. O
gerente de projeto responsvel pela realizao de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa,
o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela designado para outros departamentos ou outros
projetos. A departamentalizao por projetos baseia-se na definio de projeto:
PROJETO UM TRABALHO, COM DATAS DE INCIO E TRMINO, COM PRODUTO FINAL PREVIAMENTE
ESTABELECIDO, EM QUE SO ALOCADOS E ADMINISTRADOS OS RECURSOS, TUDO ISTO SOB A
RESPONSABILIDADE DE UM COORDENADOR.


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DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL
Baseia-se na sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre a mesma pessoa.
Geralmente, esta sobreposio se refere fuso entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos.
A departamentalizao matricial no leva em considerao o princpio clssico de unidade de comando
estabelecido por Henry Fayol em 1.916, no seu livro Administrao Industrial e Geral. No entanto, o conflito
interno preconizado pela escola clssica pode ser evitado se existir clara definio de atribuies de cada um
dos elementos componentes da estrutura.
A departamentalizao matricial, tendo em vista sua caracterstica de responsabilidade compartilhada,
exige nvel de confiana mtua e capacidade de improvisao na soluo de problemas. Dessa forma,
importante o estudo de liderana dos elementos da Alta Administrao, que tm grande influncia em relao
ao conflito inevitvel desse tipo de departamentalizao, que pode ser minimizado se administrado com
eficincia.
Do ponto de vista evolutivo, a departamentalizao matricial surgiu porque as formas tradicionais de
organizar no eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo vrias reas do conhecimento
cientfico e com prazos determinados para sua realizao. As principais razes que levaram a
departamentalizao funcional a fracassar nestes tipos de circunstncias foram:
baixo grau de integrao entre reas cada vez mais especializadas;
falta de um coordenador geral para o projeto com viso ampla para integrar as vrias especializaes
e relacion-las com as necessidades dos clientes; e
falta de motivao dos especialistas responsveis por partes de uma atividade maior, sem um
entendimento satisfatrio de como elas esto relacionadas com o esforo total.


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DEPARTAMENTALIZAO MISTA
o tipo mais frequente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte sua
realidade organizacional.

II . LINHA E ASSESSORIA
DE LINHA, so as unidades organizacionais que tm ao de comando, enquanto que as unidades
organizacionais DE ASSESSORIA no tm ao de comando, cabendo-lhes o aconselhamento s unidades de
linha no desempenho de suas atividades.


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III. ATRIBUIES DE ATIVIDADES
As atribuies das unidades organizacionais da empresa tm como base a especializao do trabalho.
A especializao est diretamente ligada DIVISO DO TRABALHO, baseando-se no maior
conhecimento dos diversos e diferentes aspectos necessrios realizao de determinado trabalho.
O equilbrio da especializao do trabalho na estrutura organizacional, evita problemas de falta de
motivao dos funcionrios devido a realizao de trabalhos repetitivos e de pouca criatividade.
SISTEMA DE AUTORIDADE
Sistema de Autoridade o resultado da distribuio do poder na Organizao, sendo constitudo por:
amplitude administrativa e nveis hierrquicos;
delegao; e
descentralizao/centralizao
Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decises, de dar ordens
e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A
autoridade pode ser formal ou informal (Jucius e Schelender).
Observa-se que, ao se descer do nvel hierrquico mais alto para o nvel hierrquico mais baixo, a
amplitude de autoridade vai diminuindo at chegar ao limite mnimo.
A autoridade formal representa o poder delegado pelo superior hierrquico imediato.
A autoridade informal uma espcie de autoridade adquirida que desenvolvida por meio de
relaes informais entre as pessoas da empresa, que o fazem voluntariamente e por deferncia sua posio
ou status. Na realidade, a autoridade informal serve para modificar a autoridade formal na determinao do
quanto ela ter de aceitao por parte dos vrios subordinados nos diferentes nveis hierrquicos.
AMPLITUDE DE CONTROLE
A amplitude de controle, tambm denominada Amplitude Administrativa, ou ainda Amplitude de
Superviso e refere-se quantidade de subordinados que um superior pode supervisionar pessoalmente, de
forma eficiente e eficaz
Quando o nmero de subordinados maior que a amplitude administrativa, ocorrer:
perda de controle;
ineficincia de comunicaes;
queda do nvel de qualidade;
demora na tomada de decises; e
desmotivao dos funcionrios.
Quando o nmero de subordinados menor que a amplitude administrativa, ocorrer:
falta de delegao;
custos maiores;
subotimizao da alta administrao;
desmotivao; e
pequeno desenvolvimento de RH.


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DELEGAO
O Que Delegao
a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para um subordinado, criando a
correspondente responsabilidade pela execuo da tarefa delegada. Muito embora a responsabilidade
original, do chefe para com seu superior, no possa ser delegada ("Pode-se delegar autoridade, mas no
responsabilidade").
Princpios da Delegao
a) A autoridade deve ser delegada at o ponto e na medida necessria para a realizao dos resultados
esperados;
A autoridade deve ser proporcional ao nvel de responsabilidade alocada no cargo e/ou funcionrio;
A responsabilidade no pode ser delegada., pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se
completamente de suas obrigaes, designando outros para realiz-las;
A clareza fundamental, com designao precisa, entendida e aceita.
Tcnicas de Delegao
a) Selecionar o subordinado adequado;
b) Proporcionar um nvel de autoridade compatvel com as atividades exercidas pelo subordinado;
c) Explicar com preciso e clareza as atividades e resultados esperados;
d) Recompensar, de alguma forma, um bom resultado apresentado pelo subordinado;
e) Criar condies adequadas de motivao;
f) Estabelecer controles adequados, divulgados e aceitos;
g) Treinar e ajudar os subordinados em suas atividades;
h) Evitar perda excessiva de poder, mas estar disposto a "abrir mo" de determinadas atividades que
provoquem uma situao adequada de motivao nos subordinados;
i) Ter adequados canais de comunicao;
j) Ter disposio para aceitar erros dos outros;
k) Incrementar o nvel de participao nos subordinados;
l) Perceber que os subordinados tm muito a contribuir no processo decisrio na rea de sua
especializao;
m) Desenvolver o processo de planejamento para que a delegao possa ocorrer antes do fato, e no
depois do fato consumado;
n) Desenvolver adequado nvel de confiana nos subordinados, por meio de treinamento, participao,
reconhecimento e troca de idias;
o) Criar condies para forar os subordinados a tomarem decises, dando-lhes ao mesmo tempo o
apoio que se fizer necessrio;
p) No criticar excessivamente quando os subordinados cometem enganos;
q) Fazer com que os subordinados saibam o que tem de ser feito e quais os resultados esperados,
incluindo o nvel de qualidade e o prazo de realizao;
r) Prover incentivos adequados para que os subordinados se sintam dispostos a aceitar maior delegao;
s) Desenvolver uma estrutura organizacional que proporcione incremento no processo de delegao;

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t) Deve-se ficar, concentrando os esforos, com as atividades que mais contribuem para os objetivos
desejados, delegando as demais aos subordinados;
O Modo Certo de Delegar
Para saber o modo certo de delegar, deve-se conhecer alguns princpios da delegao de tarefas:
a) Sempre acompanhar o progresso de uma tarefa que tenham delegado, pois caso contrrio, alguns
erros caros podero ser cometidos;
b) O gerente precisa ter certeza de que o subordinado capaz de concluir a tarefa;
c) Um subordinado nunca deve poder subdelegar uma tarefa sem permisso;
d) Cuidado com o subordinado super entusiasmado, que sempre pede tarefas, mas raramente as
termina;
e) Coloque recursos disposio dos subordinados, no apenas dinheiro, mas tambm o direito de agir
adequadamente;
f) Quando uma tarefa delegada for satisfatoriamente concluda, no se esquea de dar o devido
reconhecimento ao subordinado;
g) Se uma tarefa no for satisfatoriamente concluda, investigue os motivos, antes de atribuir a culpa;
h) Pergunte a si mesmo, em intervalos regulares, por que eu fao isso? Por que eu fao aquilo?. A
resposta poder ser que voc no precisa fazer isso ou aquilo, e que seria um grande prazer para um
subordinado ter a oportunidade de assumir a tarefa, bem como a autoridade que ela incorpora;
i) Mesmo que possamos realizar uma tarefa melhor que um subordinado, devemos deixar que ele a faa
uma vez ou outra. Esta a nica maneira em que ele poder se desenvolver e adquirir experincia.
Podemos entender como delegao:
a transferncia temporria do poder e responsabilidade, especficos;
a tarefa que for transferida do chefe para o subordinado; e
quando existe a obrigao (responsabilidade) do subordinado para com o chefe na realizao da
tarefa.

DESCENTRALIZAO / CENTRALIZAO
Centralizao a maior concentrao de poder decisrio na alta direo de uma empresa.
Vantagens:
Menor nmero de nveis hierrquicos;
Melhor uso dos R. Humanos, R. Materiais e R. Tecnolgicos;
Melhor interao no processo de planejamento, controle e avaliao;
Uniformidade nos processos tcnicos e adm;
Decises estratgicas mais rpidas; e
Maior segurana nas informaes.
Descentralizao a menor concentrao do poder decisrio na Alta Administrao da empresa, sendo,
portanto, mais distribudo pelos seus diversos nveis hierrquico.
Vantagens:
Gerao de maior especializao nas unidades organizacionais;
Menor exigncia de tempo nas informaes e decises;

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Maior desenvolvimento de R. Humanos;
Maior motivao;
Possibilidade de maior participao;
Tomada de decises mais prximas dos fatos;
Maior criatividade e inovaes; e
Maior tempo para a alta administrao.

SISTEMA DE DECISES
O que Processo Decisrio
As decises so tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, a alguma necessidade a ser
satisfeita ou a algum objetivo a ser alcanado. As decises envolvem um processo, isto , uma sequncia de
passos ou fases que se sucedem. Da o nome processo decisrio.
Todas as organizaes, cientistas, polticos, gerentes, enfrentam com assiduidade o problema de tomar
decises. No h nada mais fatal para um executivo do que a insegurana na hora de tomar decises. Os
problemas, quando convenientemente analisados, apresentam-se de forma muito simples, admitem solues
simples e a escolha de decises, no caso, um problema geralmente simples. medida que o espao de
alternativas cresce, cresce em geral, o nmero de linhas de ao para a tomada de deciso. Neste caso, um
gerente que vai tomar decises, reconhece o grau de complexidade do Processo Decisrio. Sob o ponto de
vista mais objetivo, podemos conceituar o planejamento como um processo de tomada de deciso, subtendo-
se um conjunto de decises interdependentes.
FASES DO PROCESSO DECISRIO
a) Definio e diagnstico do problema: Essa fase envolve a obteno dos dados e dos fatos a respeito
do problema., suas relaes com o contexto mais amplo, suas causas, definio e diagnostico;
b) Processo de solues alternativas mais promissoras: Esta fase envolve a busca de cursos alternativos
de ao possveis e que se mostrem mais promissoras para a soluo do problema, satisfao da necessidade
ou alcance do objetivo;
c) Anlise e comparao dessas alternativas de soluo: a fase na qual as alternativas de cursos de
ao so devidamente analisadas, ponderadas e comparadas, no sentido de verificar os custos e os benefcios;
d) Seleo e escolha da melhor alternativa como um plano de ao: A seleo e a escolha de uma
alternativa de curso de ao implicam o abandono dos demais cursos alternativos. O tomador de deciso
escolhe uma alternativa dentre varias outras. Se ele escolhe os meios apropriados para alcanar um
determinado objetivo, a deciso considerada racional.
Caractersticas do Processo Decisrio
O processo decisrio na empresa se caracteriza pelos seguintes aspectos:
a) O tomador de decises evita a incerteza e segue as regras padronizadas para tomar as decises;
b) Procura manter as regras estabelecidas pela empresa e somente a redefine quando sofre presses;

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c) Quando o ambiente muda subitamente e novas estatsticas afloram ao processo decisional, a
empresa se mostra relativamente lenta no ajustamento e tenta utilizar o seu modelo decisrio atual a respeito
do mundo para lidar com as condies modificadas.
Elementos do Processo Decisrio
O processo de tomada de deciso pode ser dividido em quatro elementos principais. Todo bom tomador
de decises deve, consciente ou inconscientemente, passar por cada um deles. So eles:
Estruturar a questo: Isso significa definir o que deve ser decidido e determinar, de forma preliminar,
que critrios o fariam preferir uma opo em detrimento de outra. Ao faz-lo, os bons tomadores de decises
consideram o ponto de vista a partir do qual eles e os outros iro enfocar a questo e quais os aspectos mais
importantes. Assim, inevitavelmente, eles simplificam o mundo;
Colher informaes: Procurar tanto os fatos reconhecveis como as estimativas razoveis a respeito
dos no reconhecveis, necessrios para tomar a deciso. Os bons tomadores de decises administram a
pesquisa com um esforo deliberado para evitar falhas, como o excesso de confiana naquilo em que
confirmem suas inclinaes;
Chegar a concluses: Uma estruturao perfeita e boas informaes no garantem uma deciso
correta. As pessoas no podem tomar consistentemente boas decises usando apenas critrios intuitivos,
mesmo dispondo de dados excelentes. Uma abordagem sistemtica fora voc a examinar vrios aspectos,
conduzindo, muitas vezes, a decises melhores do que fariam horas de trabalho desorganizado. Numerosos
estudos tm mostrado que tanto iniciantes como profissionais experientes fazem julgamentos mais acurados
quando seguem regras sistemticas do que quando confiam somente em seu julgamento intuitivo;
Aprender com o feedback: Cada um precisa estabelecer um sistema para aprender com os resultados
de decises passadas. Isso por via de regra significa manter o acompanhamento daquilo que voc esperava
que acontecesse, resguardando-se sistematicamente contra explicaes egostas e assegurando-se de rever as
lies produzidas pelo feedback na prxima vez em que surgir uma deciso semelhante.
Essas quatro fases proveem a espinha dorsal de quase todos os processos de deciso. Porm, as fases
desse processo no precisam ser efetuadas uma depois da outra. Na verdade, as informaes obtidas na fase
de coleta devem, muitas vezes, inspira-lo a voltar e reformular sua deciso. Alm disso, um problema,
complexo pode exigir uma srie de decises menores, cada uma das quais envolver vrias decises de
estruturao, vrios esforos de coleta de informaes e varias etapas de chegada a concluses.

ORGANIZAO ADMINISTRATIVA
Centralizao, descentralizao, concentrao e desconcentrao; organizao
administrativa da Unio; administrao direta e indireta

CENTRALIZAO x DESCENTRALIZAO
A centralizao ocorre quando a autoridade retida e circunscrita s mos do executivo mximo da
organizao. A descentralizao permite uma autoridade, parcialmente delegada e distribuda aos nveis de
superviso situadas nas camadas hierarquicamente inferiores.
A centralizao e a descentralizao dependem da estrutura da empresa.
1) Estrutura linear - neste tipo de estrutura no existe dvida acerca de quem manda ou mandado. So
exigidos chefes timos, capazes de abranger diversas partes do conhecimento, j que estes no possuem
assessoria especializada e tomam decises finais.
Uma das desvantagens desta estrutura que os chefes no possuem uma viso de toda a empresa,
apenas conhecem muito bem seu prprio departamento. Isso prejudica um pouco as relaes entre

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departamentos, pois no h cooperao. Como podemos verificar, este tipo de estrutura favorece a rede de
comunicao formal, na qual toda a hierarquia demonstrada no organograma deve ser obedecida. O processo
decisrio tambm bastante rgido, sendo que os chefes passam a figurar quase que exclusivamente como os
elementos crticos para o sucesso. Dessa forma, na estrutura linear, h centralizao do poder nas mos de
uma nica figura: o chefe.
Essa centralizao encontrada com mais frequncia em pequenas empresas, pois reduz custos com
especializao de pessoas - o conhecimento centralizado nas mos de um chefe.
2) Estrutura linear - staff - a que apresenta uma organizao estruturada linearmente como base, com a
incluso de rgos de staff (apoio), possuidores de conhecimentos especializados necessrios organizao.
Esses rgos de apoio tm a funo de assessorar os executivos em assuntos especializados e no possuem
autoridade. Este tipo de estrutura geralmente utilizado em empresas de maior porte, pois demanda recursos
suficientes para manter um grupo de pessoas especializadas atuando constantemente nas empresas. Como
exemplo de rgos de apoio podemos citar o departamento jurdico em empresa industrial.
3) Estrutura funcional - foge rigidez que imposta pela estrutura linear.
Possui uma descentralizao maior e bastante flexvel, favorecendo uma melhor diviso do trabalho.
Um exemplo de utilizao da estrutura funcional em empresas que possuem filiais em diversos estados do
pas. Em vez de montar um departamento especializado para cada filial, a empresa cria esses departamentos
especializados apenas na matriz e eles atendem a todas as filiais.
Uma das vantagens da estrutura funcional que ela favorece a cooperao e o trabalho em equipe,
alm de aumentar o controle indireto, j que os departamentos especializados funcionam como filiais e no
como superviso cerrada. Deve-se tomar cuidado, no entanto, para no haver uma falta de disciplina, pois
haver vrias chefias em uma mesma filial.
4) Estrutura matricial - utilizada em empresas de alta tecnologia e grande especializao do trabalho. Nessa
estrutura existem diversos grupos de pessoas especializadas em determinada funo e essas pessoas so
alocadas nos projetos que vo surgindo. Quando esto participando de um projeto, as pessoas respondem ao
gerente de projeto no que se refere ao cronograma do trabalho e ao gerente funcional no que respeita aos
aspectos tcnicos especializados. Quando o projeto termina, as pessoas voltam aos seus departamentos
funcionais de origem, passando a responder ao chefe desse departamento, agora de forma exclusiva. A
estrutura matricial garante uma descentralizao do poder de deciso maior que as estruturas linear e
funcional, j que os chefes dos projetos tm maior autonomia.

Vantagens da Descentralizao
- aumenta a eficincia dos funcionrios que fugiam da responsabilidade recorrendo aos nveis superiores;
- os chefes ficam mais prximos do ponto em que se podem tomar decises;
- os altos funcionrios podem concentrar-se nas decises de maior importncia;
- toma-se, na hora, uma deciso que levaria dias para ser comunicada;
- os gastos com trabalho e papis do pessoal dos escritrios podem ser consideravelmente reduzidos;
- os gastos da coordenao podem ser reduzidos, devido maior autonomia para tomar decises. Isto
requer polticas da companhia definindo at que ponto as unidades subsidirias podem tomar decises.

ORGANIZAO ADMINISTRATIVA DA UNIO
Administrao Pblica
o conjunto de rgos e de pessoas jurdicas aos quais a lei atribui o exerccio da funo administrativa
do Estado.

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Na amplitude desse conceito entram no s os rgos pertencentes ao poder pblico, como tambm as
instituies e empresas particulares que colaboram com o Estado no desempenho de servios de utilidade
pblica ou de interesse coletivo, ou seja, a Administrao direta (entidades estatais) e a indireta (entidades
autrquicas e algumas para estatais) e os entes de cooperao.
A expresso Administrao Pblica apresenta dois sentidos mais comuns:
Sentido Subjetivo ou Formal - Quando a administrao pblica se refere aos entes que exercem a
atividade administrativa: pessoas jurdicas, rgos, e agentes pblicos incumbidos do exerccio da funo
administrativa.
Sentido Objetivo, Material ou Funcional - Neste sentido, a administrao pblica, designa a natureza
da atividade exercida pelos referidos entes, ou seja, as funes necessrias aos servios pblicos em geral.
De uma maneira geral, a administrao a estrutura do Estado anteriormente ordenada para a
realizao de seus servios.
H distino entre governo e administrao:
a) Governo a atividade poltica e discricionria e, comando com responsabilidade constitucional e poltica
mas sem responsabilidade profissional pela execuo.
b) Administrao a atividade geralmente vinculada lei ou Norma Tcnica. A administrao executa as
funes com responsabilidade tcnica e legal, mas sem responsabilidade constitucional ou poltica. o
instrumento do qual dispe o Estado para colocar em prtica as opes polticas do governo.
Os fins da administrao pblica se resumem num nico objetivo: o bem comum da coletividade
administrada. Toda atividade do administrador pblico deve ser orientada para esse objetivo. Se dele o
administrador se afasta ou desvia, trai o mandato de que est investido, porque a comunidade no instituiu a
Administrao seno como meio de atingir o bem-estar social. Ilcito e imoral ser todo ato administrativo que
no for praticado no interesse da coletividade.
Em ltima anlise, os fins da Administrao se consubstanciam na defesa do interesse pblico, assim
entendidas aquelas aspiraes ou vantagens licitamente almejadas por toda a comunidade administrada, ou
por uma parte expressiva de seus membros. O ato ou contrato administrativo realizado sem interesse pblico
configura "desvio de finalidade".

Princpios da Administrao
Os princpios bsicos da administrao esto alicerados em regras de observncia permanente e
obrigatria para o administrador.
Todos os Atos Administrativos devero ser pautados nesses padres. Constituem, portanto, os
fundamentos da ao administrativa, ou seja, os sustentculos da atividade administrativa.
Estes princpios so:
a) Princpio da Supremacia do Interesse Pblico sobre o Particular
O princpio pode ser flagrado nas posies de privilgio e supremacia do rgo pblico. Da resulta a
exigibilidade dos atos administrativos e, em certos casos, a executoriedade. Outra tpica manifestao est na
autotutela (possibilidade de revogar ou anular seus atos por manifestao unilateral).
No se perca de vista que a supremacia do interesse pblico no um valor em si. A supremacia, como
componente da funo administrativa, instrumento para a realizao de finalidades legais, segundo os
critrios e procedimentos consagrados na ordem jurdica.
b) Princpio da Legalidade
Reza este princpio, que a administrao pblica, em toda sua atividade funcional, est presa aos
mandamentos da lei, deles no podendo se afastar, sob pena de invalidade do ato e responsabilidade de seu

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autor. Ainda, segundo este princpio, a administrao pblica s pode fazer o que a lei autoriza, quando e
como autoriza. Isto significa, que se a lei nada dispuser, a administrao pblica no pode agir, a no ser em
situaes excepcionais, (guerra, grave perturbao da ordem ).
c) Princpio da Finalidade
Impe que o administrador s pratique o ato para obter o fim legal. O administrador deve perseguir o
interesse pblico (primrio) contido na lei. O favorecimento ou prejuzo de algum no pode ser o fim do ato
administrativo, e sim, decorrncia da obteno do objetivo previsto na norma legal. O afastamento do
administrador da finalidade de interesse pblico, conforme previso legal, caracteriza o vcio de desvio de
finalidade.
d) Princpio da Impessoalidade - Este princpio, visa a garantir a neutralidade da administrao,
proporcionando aos administradores tratamento que afaste qualquer espcie de discriminao ou
favorecimento, pois qualquer ato deve ser de interesse pblico e nos estritos termos da lei, caso contrrio,
estar sujeito a invalidao por desvio de finalidade, por meio da ao popular.
Portanto, a atividade administrativa deve ser destinada a todos os administrados, dirigida aos cidados
em geral, sem a determinao de pessoa ou discriminao de qualquer natureza.
O princpio da impessoalidade nada mais que o princpio da finalidade, o qual impe ao administrador
pblico que s pratique o ato para o seu fim legal, sendo que o fim legal aquele que a norma de direito
indica, expressa ou virtualmente, como objetivo do ato, de forma impessoal. Este princpio um
desdobramento do artigo 5o da CF (caput).
e) Princpio da Moralidade - Tambm denominado de princpio da proibidade administrativa. Este
princpio, no se refere a moral comum como a concebemos, mas a um conjunto de regras ticas que
norteiam a administrao pblica.
Com o advento da Constituio Federal de 1988, o princpio da moralidade passou a ser pressuposto de
validade de todo ato administrativo.
Segundo a doutrina, a moralidade administrativa deve ser entendida como sendo o conjunto de regras
tiradas da disciplina interior da administrao. A moralidade administrativa ao lado da legalidade e da
finalidade um dos pressupostos de validade do ato administrativo. A moralidade administrativa est ligada ao
conceito de "bom administrador".
f) Princpio da Publicidade - a divulgao oficial de atos (Leis, Decretos, Contratos Administrativos,
etc.), para conhecimento pblico em geral e incio da produo de seus efeitos externos.
O princpio da publicidade justificado pelo fato de que, todo ato administrativo deve ser pblico, uma
vez que, a administrao que o realiza pblica, s se admitindo sigilo nos casos de segurana nacional,
investigaes policiais ou interesse superior da administrao a ser preservado em processo previamente
declarado sigiloso nos termos do Decreto Federal no 79099, de 06 de janeiro de 1977.
A publicidade como princpio da administrao pblica (CF, artigo 37), abrange toda a atuao estatal: A
administrao direta e indireta de qualquer dos poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municpios, no s no que se refere a publicao de seus atos, como, tambm, a propiciao de
conhecimentos da conduta interna dos seus agentes. Assim, essa publicidade alcana os atos concludos e
informao, os processos em andamento, os pareceres de rgos tcnicos e jurdicos, os despachos
intermedirios e finais, as atas de julgamento das licitaes e os contratos com quaisquer interessados, bem
como os comprovantes de despesas e as prestaes de contas submetidas aos rgos competentes.
Todos esses papis ou documentos pblicos podem ser examinados por qualquer interessado e dele
pode obter certido ou fotocpia autenticada para fins constitucionais.
A publicidade se faz no Dirio Oficial da Unio, do Estado ou do Municpio conforme a competncia, ou,
em jornais contratados para essas publicaes oficiais. Tambm podero ser feitas por meio de editais
afixados em lugares prprios para a divulgao dos referidos atos com a finalidade da coletividade em geral
tomar conhecimento dessas decises.

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Estes atos exigem publicidade para adquirirem validade universal, isto , perante as partes, terceiros e
ao povo em geral, proporcionando ainda aos administradores o conhecimento e o controle dos atos praticados
pela administrao, atravs dos instrumentos constitucionais: Mandado de segurana, direito de petio, ao
popular, habeas data, fornecimento de certides e improbidade administrativa (artigo 37o 4o).
g) Princpio da Eficincia
O administrador no deve, to somente, perseguir as finalidades previstas ou consagradas em lei.
No deve alcan-las de qualquer forma ou a qualquer custo. Impe-se a obteno do melhor resultado,
o resultado timo. Devem ser observados os atributos de rapidez, perfeio e rendimento.
O princpio foi positivado na Constituio (art. 37, caput) pela Emenda no. 19, de 1998.
h) Princpio da Economicidade
Trata-se da verificao da eficincia das escolhas administrativas nas perspectiva da relao custo-
benefcio. Est positivado no art. 70, caput da Constituio de 1988.
i) Princpio da Motivao
Trata-se do dever de justificar os atos praticados. Devem ser apontados os fundamentos de fato e de
direito e a correlao lgica entre as situaes observadas e as providncias tomadas. A motivao pode ser
prvia ou contempornea prtica do ato. A motivao pode no constar do ato, se presente no processo
administrativo subjacente. Subsiste uma discusso acerca da motivao ser obrigatria somente para os atos
vinculados ou para todos os atos (discricionrios e vinculados).
Observar o art. 50 da Lei no. 9.784, de 1999.
j) Princpio da Continuidade
Por esse princpio a atividade da administrao no pode parar, deve ser ininterrupta. Assim, no
admitida a paralisao dos servios de sade, de transporte, de segurana pblica, de distribuio de justia,
de extino de incndios e dos servios funerrios.
k) Princpio da Indisponibilidade
Conforme este princpio, os bens, direitos, interesses e servios pblicos no se acham livre disposio
dos rgos pblicos, cabendo a esses apenas a responsabilidade de preserv-los e aprimor-los para as
atividades as quais se destinam.
O detentor dessa possibilidade o Estado. Por esse motivo, h necessidade de lei para alienar bens para
outorgar concesso de servio pblico, e para muitas outras atividades a cargo de rgos pblicos e agentes
da administrao pblica.
l) Princpio da AutoTutela
A administrao pblica est obrigada a policiar os atos administrativos que pratica para evitar a
ilegalidade, de qualquer ato, cabendo-lhe assim, retirar do ordenamento jurdico, os atos inconvenientes e os
ilegtimos. Os inconvenientes atravs da revogao e os ilegtimos atravs da anulao.
m) Princpio da Razoabilidade e Princpio da Proporcionalidade
No h uniformidade de tratamento destes princpios. Diogenes Gasparini afirma que a
proporcionalidade apenas um aspecto da razoabilidade. Celso Antnio Bandeira de Mello, embora trate
formalmente dos dois, consigna que a proporcionalidade faceta da razoabilidade. Maria Sylvia Zanella Di
Pietro ensina que a razoabilidade exige proporcionalidade. Odete Medauar entende que melhor englobar no
princpio da proporcionalidade o sentido da razoabilidade. Lcia Valle Figueiredo trata do princpio da
proporcionalidade ao lado do da razoabilidade (como elementos distintos). Lus Roberto Barroso entende que
os dois so conceitos prximos o suficiente para serem intercambiveis.

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A razoabilidade tem o sentido de coerncia lgica nas decises e medidas administrativas. A atuao
administrativa no pode ser desarrazoada, ilgica ou incongruente. Deve ser a mais adequada para obter o fim
legal (adequao entre os meios e os fins). Fica evidente o trao qualitativo.
J a proporcionalidade apresenta o sentido de exerccio da competncia administrativa na extenso ou
intensidade apropriadas ao que seja realmente demandado para cumprimento da finalidadepblica. Aqui
ganha relevo o trao quantitativo.
Encontramos a utilizao da razoabilidade nos ordenamentos jurdicos norte-americano e argentino.
Os ordenamentos europeus, a exemplo do alemo e francs, operam com a proporcionalidade.
Acreditamos que razoabilidade e proporcionalidade so ideias, conceitos ou critrios ligados entre si,
embora possuam sentidos prprios, na linha antes referida. Assim, preferimos falar em princpio da
proporcionalidade em sentido amplo, desdobrado nos seguintes elementos (ou princpios):
(a) conformidade, adequao ou razoabilidade. O meio empregado deve guardar adequao,
conformidade, aptido, no sentido qualitativo, com o fim perseguido. Flagramos exatamente neste ponto o
princpio da razoabilidade, na sua formulao corrente;
(b) necessidade. No h medida ou caminho alternativo para chegar ao mesmo resultado com menor
nus a direito ou situao do atingido pelo ato;
(c) da proporcionalidade em sentido estrito. O que se perde com a medida tem menor relevo do que
aquilo que se ganha.
Inegavelmente, so mecanismos ou institutos voltados para o controle da discricionariedade legislativa
e administrativa.
O STF em vrias decises afirmou que o princpio da razoabilidade est implcito no art. 5o., inciso LIV da
Constituio. Seria o "princpio do devido processo legal substantivo".
J a Lei no. 9.784, de 1999, consagra expressamente os princpios da razoabilidade e da
proporcionalidade no art. 2o., caput.

n) Princpio da Segurana Jurdica
Est relacionado com a previsibilidade do Direito e a estabilidade das relaes jurdicas. A proibio da
interpretao nova retroativa um dos exemplos da efetivao do princpio (art. 2o., 2o., inciso XIII da Lei no.
9.784, de 1999).

Conceito; Natureza e Fins da Administrao Pblica
Conceito
o conjunto de atividades desempenhadas ou dirigidas pelas autoridades e rgos do Estado, a fim de
promover o bem comum da coletividade.
- em sentido objetivo o exerccio da funo administrativa.
- em sentido subjetivo o conjunto de autoridades pblicas que exercem esta funo administrativa.
Natureza
a de um "mnus pblico" para quem a exerce, isto , a de um encargo de defesa, conservao e
aprimoramento dos bens, servios e interesses da coletividade.
Fins
A administrao pode ser:
a) Particular - Quando os bens e os interesses gerenciados so individuais.

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b) Pblica - Quando os bens e os interesses gerenciados pertencem comunidade.
Portanto, a finalidade da administrao pblica a gesto dos bens e interesses da coletividade nos
mbitos Federal, Estadual e Municipal. Uma outra finalidade da administrao promover a defesa do
interesse pblico.

Administrao Direta e Indireta
Numa viso global, a Administrao , pois, todo o aparelhamento do Estado preordenado realizao
de seus servios, visando satisfao das necessidades coletivas. A administrao no pratica atos do governo;
pratica, to somente, atos de execuo, com maior ou menor autonomia funcional, segundo a competncia do
rgo e de seus agentes. So os chamados atos administrativos, que por sua variedade e importncia,
merecem estudo em captulo especial.
Complementa dizendo que governo atividade poltica e discricionria, enquanto que a administrao
atividade neutra, normalmente vinculada lei ou norma tcnica; ou ainda, que governo conduta
independente; administrao conduta hierarquizada.
Efetivamente, a Administrao Pblica o instrumental de que dispe o Estado (pessoa jurdica de
direito pblico interno - conforme nosso Cdigo Civil; ou ento territrio juridicamente organizado,
constitudo por leis prprios, comandado por pessoas soberanamente cujo poder emanado do prprio povo)
para por em prtica as alternativas polticas e sociais preconizadas pelo Governo.
Em suma, a Administrao Pblica, em Direito Administrativo, tanto serve para designar as pessoas ou
agentes e rgos governamentais, como a atividade administrativa em si. No primeiro caso, designando
rgos e pessoas, deve ser escrita com letras maisculas, e no segundo, designando, a atividade, com
minsculas.
A Administrao Pblica pode ser:
a) Administrao Direta constituda pela Unio, os Estados Membros, o Distrito Federal, os
Municpios, os Ministrios (em nvel Federal) e as Secretarias Estaduais e Municipais.
As entidades que compem a administrao direta, so denominadas de pessoas polticas.
b) Administrao Indireta compreende as seguintes categorias de entidades, dotadas de personalidade
jurdica prpria:
I - Autarquias - So pessoas jurdicas de direito pblico, de natureza puramente administrativa,
criadas por lei especfica para a realizao de atividades, obras ou servios descentralizados da entidade
estatal que as criou. So consideradas uma extenso da mo do Estado. Funcionam e operam na forma
estabelecida na lei que as instituiu e nos termos de seu regulamento. As autarquias podem desempenhar
atividades econmicas, educacionais, previdencirias e quaisquer outras concedidas pela entidade estatal
criadora, mas sem subordinao hierrquica, sujeita apenas ao controle final de sua administrao e da
conduta de seus dirigentes. As autarquias possuem autonomia financeira e administrativa, podendo inclusive
ingressar em juzo contra a entidade estatal que a criou, se esta intentar contra seus objetivos. As autarquias
no possuem capacidade legislativa, ao contrrio da entidade estatal que as criou. Um exemplo de autarquia
o INSS.
Todos os servios pblicos essenciais, como a sade a educao o transporte entre outros,devem ser
realizados pelas autarquias.
II - Empresas Pblicas - Empresas pblicas so pessoas jurdicas de Direito Privado, criadas para a
prestao de servios pblicos ou para a explorao de atividades econmicas que contam com capital
exclusivamente pblico e so constitudas por qualquer modalidade empresarial. Se a empresa pblica
prestadora de servios pblicos, estar submetida a regime jurdico pblico. Se a empresa pblica
exploradora de atividade econmica, estar submetida a regime jurdico igual ao da iniciativa privada.

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Alguns exemplos de empresas pblicas:
" BNDS (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social): embora receba o nome de banco,
no trabalha como tal. A nica funo do BNDS financiar projetos de natureza social. uma empresa pblica
prestadora de servios pblicos.
" EMURB (Empresa Municipal de Urbanizao): estabelece um contrato de gerenciamento com a
Administrao Pblica. a empresa responsvel pelo gerenciamento e acompanhamento de todas as obras
dentro do Municpio. empresa pblica prestadora de servio pblico.
" EBCT (Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos): prestadora de servio pblico (art. 21, X, da
CF/88).
" Caixa Econmica Federal: atua no mesmo segmento das empresas privadas, concorrendo com os
outros bancos. empresa pblica exploradora de atividade econmica.
" RadioBrs: empresa pblica responsvel pela "Voz do Brasil". prestadora de servio pblico.
Caractersticas
As empresas pblicas, independentemente da personalidade jurdica, tm as seguintes caractersticas:
" liberdade financeira: tm verbas prprias, mas tambm so contempladas com verbas oramentrias;
" liberdade administrativa: tm liberdade para contratar e demitir pessoas, devendo seguir as regras da
CF/88. Para contratar, devero abrir concurso pblico; para demitir, dever haver motivao. Podero adquirir
bens, mas dever haver uma licitao;
" dirigentes prprios;
" patrimnio prprio.
Controle
No existe hierarquia ou subordinao entre as empresas pblicas e a Administrao Direta,
independentemente de sua funo. Poder a Administrao Direta fazer controle de legalidade e finalidade
dos atos das empresas pblicas, visto que estas esto vinculadas quela. S possvel, portanto, controle de
legalidade finalstico.
Criao
A lei no cria, somente autoriza a criao das empresas pblicas, ou seja, independentemente da
atividade que desenvolvam, a lei somente autorizar a criao das empresas pblicas, no conferindo a elas
personalidade jurdica.
A empresa pblica ser prestadora de servios pblicos ou exploradora de atividade econmica. A CF/88
somente admite a empresa pblica para explorao de atividade econmica em duas situaes (art. 173 da
CF/88):
" fazer frente a uma situao de segurana nacional;
" fazer frente a uma situao de relevante interesse coletivo.
A empresa pblica deve obedecer aos princpios da ordem econmica, visto que concorre com a
iniciativa privada. Quando o Estado explora, portanto, atividade econmica por intermdio de uma empresa
pblica, no podero ser conferidas a ela vantagens e prerrogativas diversas das da iniciativa privada (princpio
da livre concorrncia).
Privilgios
Quanto aos privilgios, so concedidos conforme a atividade desenvolvida:
" empresas pblicas exploradoras de atividade econmica: no so dotadas dos mesmos privilgios da
Administrao Direta, observado o princpio da livre concorrncia, ou seja, no se pode conferir a elas nenhum
privilgio diverso daqueles conferidos s empresas privadas. O art. 173, 1, II, da CF/88 dispe que as

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empresas pblicas que exploram atividade econmica tero as mesmas obrigaes civis, trabalhistas,
tributrias e comerciais das empresas privadas. Ainda o art. 173, 2, dispe que as empresas pblicas no
tero imunidade do art. 150, 2, quando estiverem exercendo atividade econmica;
" empresas pblicas prestadoras de servio pblico: no existe livre concorrncia. Na rea tributria,
ainda que a CF/88 no tenha mencionado, elas possuem os mesmos privilgios da Administrao Direta, visto
no estarem em regime de livre concorrncia. Na rea processual, entretanto, no tm privilgios.
Responsabilidade
Quanto responsabilidade das empresas pblicas, temos que:
" empresas pblicas exploradoras de atividade econmica: a responsabilidade do Estado no existe,
pois, se essas empresas pblicas contassem com algum que respondesse por suas obrigaes, elas estariam
em vantagem sobre as empresas privadas. S respondem na forma do 6 do art. 37 da CF/88 as empresas
privadas prestadoras de servio pblico, logo, se a empresa pblica exerce atividade econmica, ser ela a
responsvel pelos prejuzos causados a terceiros (art. 15 do CC);
" empresas pblicas prestadoras de servio pblico: como o regime no o da livre concorrncia, elas
respondem pelas suas obrigaes e a Administrao Direta responde de forma subsidiria. A responsabilidade
ser objetiva, nos termos do art. 37, 6, da CF/88.
Falncia
" Empresas pblicas exploradoras de atividade econmica: submetem-se a regime falimentar,
fundamentando-se no princpio da livre concorrncia.
" Empresas pblicas prestadoras de servio pblico: no se submetem a regime falimentar, visto no
estarem em regime de concorrncia.
III - Sociedades de Economia Mista- So empresas onde existe colaborao entre o Estado e
particulares, ambos reunindo recursos para a realizao de uma finalidade sempre de ordem econmica.
A razo de ser das sociedades de economia mista, que nem sempre o Estado dispe de recursos
suficientes para investir em determinado empreendimento, que de maneira direta ou indireta, visa o interesse
da sociedade.
O Estado ento, associasse a particulares objetivando a atender essas necessidades sociais, e os
particulares visando alcanar os objetivos pretendidos motivados pelo lucro. A sociedade de economia mista
ser sempre uma sociedade annima (S/A), sendo portanto uma pessoa jurdica de direito privado, ou seja,
uma sociedade comercial, no gozando por esta razo de privilgios tributrios ou processuais. O Banco do
Brasil um exemplo de sociedade de economia mista.
IV - Fundaes Pblicas (entidades fundacionais) - So pessoas jurdicas de direito pblico,
conforme orientao da Constituio Federal de 1988. As fundaes so entidades semelhantes as autarquias,
pois a Lei 8112/90 equiparou as duas entidades ao instituir o "Regime Jurdico dos Servidores da Unio,
Autarquias e Fundaes de Direito Pblico".
Aps a Constituio de 1988 a doutrina e a jurisprudncia estabeleceram dois tipos de fundaes:
a) a pblica e
b) a privada.
Fundao Pblica- a que tem qualidade de autarquia, conforme deciso do Supremo Tribunal Federal.
Fundao Privada - aquela que desempenha funes que no so caractersticas do Estado.
Exemplo: IBGE.


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rgos Pblicos
So centros de competncia criados para o desempenho de funes estatais, atravs de seus agentes,
cuja atuao imputada pessoa jurdica a que pertencem. So unidades de ao com atribuies especficas
na organizao estatal. Cada rgo, como centro de competncia governamental ou administrativa, tem
necessariamente funes, cargos e agentes. Os rgos integram a estrutura do Estado e das demais pessoas
jurdicas.
Como parte das entidades que integram, os rgos so meros instrumentos de ao dessas pessoas
jurdicas, previamente ordenados para o desempenho das funes que lhes forem atribudas pelas normas de
sua Constituio e funcionamento. Para eficiente realizao de suas funes, cada rgo investido de
determinada competncia, redistribuda entre seus cargos, com a correspondente parcela de poder necessria
ao exerccio funcional de seus agentes.
Classificao dos rgos Pblicos
Existem trs classificaes de rgos:
quando composio estatal,
quanto estrutura e
quanto composio.

Quanto composio estatal classificam-se os rgos pblicos em:
independentes,
autnomos,
superiores e
subalternos.

I - rgos Independentes - So os originrios da Constituio e representativos dos poderes de Estado,
Legislativo, Executivo e Judicirio. Os rgos independentes esto colocados no pice da pirmide
governamental, sem qualquer subordinao hierrquica, e s sujeitos aos controles constitucionais de um
poder pelo outro. Por esta razo, so tambm denominados de rgos primrios do Estado. Esses rgos
detm e exercem funes polticas, judiciais e quase judiciais outorgadas diretamente pela Constituio, para
serem desempenhadas pessoalmente por seus membros que so os agentes polticos, segundo normas
especiais e regimentais.
Nessa categoria encontram-se as chefias de executivo (Presidncia da Repblica, Governadorias dos
Estados e do Distrito Federal, Prefeituras Municipais), o Congresso Nacional, Cmara dos Deputados, Senado
Federal, Assembleias Legislativas, Cmara de Vereadores, Os Tribunais Judicirios e os Juzes Singulares
(Supremo Tribunal Federal, Tribunais Superiores Federais, Tribunais Regionais Federais, Tribunais de Justia e
de Alada dos Estados Membros, Tribunais do Jri e Varas das Justias Comum e Especial). Tambm esto
includos nesta categoria, o Ministrio Pblico Federal e Estadual e os Tribunais de Conta da Unio, dos
Estados- Membros e Municpios, os quais so rgos funcionalmente independentes.
II - rgos Autnomos - So aqueles localizados tambm, na cpula da administrao, porm,
imediatamente abaixo dos rgos independentes. Possuem ampla autonomia administrativa, financeira e
tcnica, caracterizando-se como rgos diretivos, responsveis pelas funes de planejamento, superviso,
coordenao e controle de atividades que constituem sua rea de competncia.
So rgos autnomos os Ministrios, as Secretarias de Estado e de Municpio, a Consultoria-Geral da
Repblica e todos os demais rgos subordinados diretamente aos chefes de poderes, aos quais prestam
assistncia e auxlio imediatos. Seus dirigentes geralmente so agentes polticos nomeados em comisso.

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III- rgos Superiores - So aqueles que possuem o poder de direo, controle, deciso e comando nos
assuntos de sua competncia especfica, mas sempre sujeitos subordinao e ao controle hierrquico de
uma chefia mais elevada. No gozam de autonomia administrativa nem financeira, que so atributos dos
rgos independentes e dos autnomos a que pertencem. Sua liberdade funcional est restrita ao
planejamento e solues tcnicas, dentro de sua rea de competncia, com responsabilidade pela execuo,
geralmente a cargo de seus rgos subalternos.
Nessa categoria esto includas Secretarias Gerais, Inspetorias Gerais, Gabinetes, Procuradorias
Administrativas e Judiciais, Coordenadorias, Departamentos e Divises.
IV - rgos Subalternos - So todos os rgos que se acham subordinados a rgos mais elevados, com
reduzido poder de deciso e com predominncia de atribuies de execuo.
Destinam-se execuo de servios de rotina, cumprimento de decises superiores e primeiras solues
em casos individuais, tais como os que, nas reparties pblicas, executam as atividades-meios e atendem ao
pblico, prestando-lhe informaes e encaminhando seus requerimentos, como so as Portarias e Sees de
Expediente.
b) Quanto estrutura, os rgos so classificados em:
simples ou
compostos.
I - rgos Simples ou Unitrios - So os constitudos por um nico centro de competncia, como as
Portarias com diversos cargos e agentes.
II - rgos Compostos - So aqueles que renem na sua estrutura vrios outros rgos menores, como
a Secretaria de Educao, rgo composto que tem na sua estrutura diversas unidades escolares.
c) Quanto composio, podem ser classificados em:
rgos singulares ou
colegiados.
I - rgos Singulares - Tambm denominados de unipessoais. So aqueles que atuam e decidem atravs
de um nico agente, que seu chefe e representante. Esses rgos podem ter muito outros agentes auxiliares,
mas o que caracteriza sua singularidade o desempenho de sua funo precpua por um s agente investido
como seu titular.
So exemplos de rgos singulares, a Presidncia da Repblica, as Governadorias dos Estados, e as
Prefeituras Municipais. A Presidncia da Repblica tem um nico agente que o Presidente; o Estado de So
Paulo, o Governador; o Municpio, o Prefeito.
II - rgos Colegiados - Tambm chamados de pluripessoais. So os rgos que atuam e decidem por
meio da manifestao conjunta e majoritria da vontade de seus membros. Nos rgos colegiados no
prevalece a vontade individual de seu chefe ou presidente, nem a de seus integrantes de maneira isolada. O
que vale juridicamente a deciso da maioria. rgo colegiado por exemplo, o Tribunal de Impostos e Taxas.


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GESTO DE PROCESSOS

A Gesto de Processo pode ser entendida como um Sistema ou Modelo de Gesto Organizacional
orientado para gerir a organizaes com foco nos processos. Uma organizao, ao adotar um sistema ou
modelo desse tipo, precisa, inicialmente, pensar em sua melhor forma de fazer negcios, levando em
considerao os processos crticos do seu negcio e, com base neles, procurar identificar, mapear, analisar,
documentar e melhorar continuamente tais processos. Um Modelo de Gesto Organizacional possibilita a
visualizao, o entendimento e administrao da organizao como um todo, tal como um sistema completo
e integrado. Por conseguinte, a principal preocupao deve ser com os processos do seu core business e no
apenas com alguns dos seus processos. Para que isto seja possvel, todos os processos crticos precisam fazer
parte desse modelo ou sistema.
Toda organizao desenvolve inmeras atividades, que levam produo de resultados na forma de
produtos e servios. O conjunto dessas atividades, devido sua natureza e aos resultados gerados, pode ser
enquadrados na forma de processos organizacionais que, de forma integrada, trabalham no sentido de
promover a consecuo dos objetivos principais da organizao, diretamente relacionados a sua misso.
A Gesto de Processos Organizacionais significa que os processos da instituio esto sendo
monitorados, avaliados e revisados, com foco na melhoria contnua e no alcance dos objetivos da organizao.

Processo Organizacional
Processo organizacional um conjunto de atividades logicamente inter-relacionadas, que envolve
pessoas, equipamentos, procedimentos e informaes e, quando executadas, transformam entradas em
sadas, agregam valor e produzem resultados, repetidas vezes.
Esse conceito traz a ideia de processo como fluxo de trabalho com insumos e produtos/servios
claramente definidos e atividades que seguem uma sequncia lgica e que dependem umas das outras numa
sucesso clara, denotando que os processos tm incio e fim bem determinados e geram resultados para os
clientes internos e usurios do servio.
Um processo organizacional se caracteriza por:
Ter claras as fronteiras (Incio e Fim) e seu objetivo;
Ter claro aquilo que transformado na sua execuo;
Definir como ou quando (circunstncia) uma atividade ocorre;
Ter um resultado especfico;
Listar os recursos utilizados para a execuo da atividade;
Ter gerenciabilidade, ou seja, responsvel definido e problemas conhecidos e acompanhados;
Ter efetividade quanto s relaes com usurios e fornecedores e seus requisitos so claramente
definidos;
Ter transferibilidade, ou seja, ser devidamente documentado;
Ser mensurvel, possuindo pontos de controle e medidas de eficcia/eficincia;
Ter alterabilidade por meio de mecanismos para melhoria; e
Permitir o acompanhamento ao longo da execuo.


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Categorias de Processos
Os processos organizacionais so classificados em trs categorias:
Processos Gerenciais: so aqueles ligados estratgia da organizao. So processos gerenciais ou de
informao e de deciso, que esto diretamente relacionados formulao de polticas e diretrizes para o
estabelecimento e consecuo de metas; bem como ao estabelecimento de mtricas (indicadores de
desempenho) e s formas de avaliao dos resultados alcanados interna e externamente organizao
(planejamento estratgico, gesto por processos e gesto do conhecimento so exemplos de processos
gerenciais).
Processos Finalsticos: referem-se essncia do funcionamento da organizao. So aqueles que
caracterizam a atuao da organizao e recebem apoio de outros processos internos, gerando o
produto/servio para o cliente interno ou usurio. Os processos organizacionais enquadrados nesta categoria
esto diretamente relacionados ao objetivo da organizao.
Processos de Suporte: So processos essenciais para a gesto efetiva da organizao, garantindo o
suporte adequado aos processos finalsticos. Esto diretamente relacionados gesto dos recursos
necessrios ao desenvolvimento de todos os processos da instituio. Os seus produtos e servios se
caracterizam por terem como clientes, principalmente, elementos pertinentes ao sistema (ambiente) da
organizao.
Dentre os processos finalsticos e de suporte encontram-se processos denominados processos crticos
que so aqueles de natureza estratgica para o sucesso institucional.

Hierarquia de Processos
Hierarquicamente, os processos podem se apresentar da seguinte forma:


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I. Cadeia de Valor Agregado: Processos Superiores que apresentam uma macroviso da organizao.
II. Macroprocesso: um processo que geralmente envolve mais de uma funo organizacional e cuja
operao tem impacto significativo no modo como a organizao funciona
III. Processo: um conjunto de operaes de alta complexidade (subprocessos, atividades e tarefas
distintas e interligadas), visando cumprir um objetivo organizacional especifico.
IV. Subprocesso: um conjunto de operaes de mdia a alta complexidade (atividades e tarefas
distintas e interligadas), realizando um objetivo especifico em apoio a um processo.
V. Atividades: So operaes ou conjuntos de operaes de mdia complexidade que ocorrem dentro
de um processo ou subprocesso, geralmente desempenhadas por uma unidade organizacional determinada e
destinada a produzir um resultado especfico.
VI. Tarefas: Conjunto de trabalhos a serem executados, envolvendo rotina, dificuldades, esforo ou
prazo determinado; nvel imediatamente inferior a uma atividade.
A figura a seguir demonstra essa hierarquia:

Princpios para a Gesto de Processos Organizacionais
A gesto de processos organizacionais se baseia em alguns princpios que norteiam o desenvolvimento
das aes e encontram-se representados a seguir:
I. Satisfao dos clientes/usurios: um processo projetado corretamente considera as necessidades,
perspectivas e requisitos dos clientes internos e externos. preciso conhec-los para que o processo seja
projetado de modo a produzir resultados que satisfaam as necessidades do cliente.
II. Gerncia participativa: a liderana de uma organizao deve procurar conhecer e avaliar a opinio
dos seus colaboradores envolvidos no assunto em questo. Esse aspecto importante para que as ideias
sejam discutidas e o melhor desempenho seja alcanado para um processo.
III. Desenvolvimento humano: com base no conhecimento, nas habilidades, na criatividade, na
motivao e na competncia das pessoas que se pode chegar melhor eficincia, eficcia e efetividade da
organizao. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de
um ambiente favorvel ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades.

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IV. Metodologia padronizada: importante ser fiel aos padres e metodologia definida, que poder
ser constantemente melhorada, e persistir na sua aplicao, para evitar desvios de interpretao e alcanar os
resultados esperados.
V. Melhoria contnua: o comprometimento com o aperfeioamento contnuo o principal objetivo da
gesto de processos organizacionais. A melhoria do desempenho dos processos com foco no resultado deve
ser um dos objetivos permanentes da organizao.
VI. Informao e Comunicao: disseminar a cultura, divulgar os resultados e compartilhar a informao
internamente fundamental para o sucesso da gesto de processos.
VII. Busca da excelncia: no caminho para a excelncia os erros devem ser minimizados e as suas causas
eliminadas, mas sempre considerados como a melhor oportunidade de acerto. preciso a definio clara do
que certo para se traar os objetivos da gesto de processos organizacionais.

Objetivos da Gesto de Processos
A Gesto de Processos Organizacionais tem como objetivo a implementao de rotinas que promovam a
sistematizao, monitoramento, avaliao e implantao de melhorias nos diferentes processos
organizacionais desenvolvidos pela Agncia, no cumprimento de sua misso institucional, e compreende:
I. Conhecer e mapear os processos organizacionais desenvolvidos pela instituio e disponibilizar as
informaes sobre eles, promovendo a sua uniformizao e descrio em manuais;
II. Identificar, desenvolver e difundir internamente metodologias e melhores prticas da gesto de
processos;
III. Promover o monitoramento e a avaliao de desempenho dos processos organizacionais, de forma
contnua, mediante a construo de indicadores apropriados; e
IV. Implantar melhorias nos processos, visando a alcanar maior eficincia, eficcia e efetividade no seu
desempenho.

A implementao permanente da gesto de processos contribui para:
I. Proporcionar um modelo de gesto integrado, a partir de uma viso sistmica dos processos, com foco
em resultados, referenciados nas necessidades de todos os envolvidos e nas diretrizes estratgicas da
instituio;
II. Difundir o conhecimento institucional, com a disponibilizao de informaes sobre os processos
desenvolvidos pela instituio;
III. Otimizar a utilizao dos recursos da instituio, sejam materiais, humanos ou financeiros, no
desempenho das suas atribuies;
IV. Subsidiar a identificao das competncias requeridas para a operacionalizao dos processos,
promovendo a alocao adequada dos profissionais, segundo o seu perfil;
V. Orientar eventuais propostas de reviso da estrutura organizacional, visando a melhor
operacionalizao dos processos; e
VI. Criar condies para promover adequaes decorrentes de mudanas no ambiente externo.
A figura abaixo ilustra os diversos objetivos que podem ser focados com a gesto de processos
organizacionais:

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Procedimentos da Gesto de Processos Organizacionais
Uma Gesto de Processos Organizacionais ser composta dos seguintes instrumentos:
Diagnstico de Avaliao dos Processos Organizacionais;
Plano Anual de Gesto de Processos Organizacionais;

Diagnstico de Avaliao dos Processos Organizacionais
O Diagnstico trata-se de um documento que visa apresentar a situao atual dos processos da
organizao e tem como objetivo orientar a elaborao do Plano Anual de Gesto de Processos
Organizacionais, contendo as seguintes informaes:
- Necessidade de atualizao dos registros dos processos (identificar novos processos, alterados e no
mapeados, necessidade de redesenho)
- Problemas e Oportunidades para otimizar o desempenho e melhorar a qualidade dos produtos do
processo:
interface entre os processos, insumos e produtos (comunicao, fluxo de informao);
sombreamento/superposio;
simplificao de etapas e mtodos;
condicionantes legais, polticos e institucionais; e
necessidades de adequao de alocao de recursos e pessoas (sistemas informatizados e outros
recursos).
O Diagnstico de Avaliao dos Processos ser elaborado anualmente e compreender os seguintes
procedimentos:
I. avaliao dos processos de cada unidade organizacional pelo Responsvel pelo processo, com o apoio
do Multiplicador, de acordo com as orientaes deste Manual;
II. validao da avaliao pelo Superintendente ou Gerente da respectiva unidade organizacional;

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III. anlise e consolidao das avaliaes das unidades organizacionais e, a partir destas, elaborao do
Diagnstico pelo Comit Gestor; e
IV. divulgao do Diagnstico Consolidado.

Avaliao dos Processos Organizacionais pelas Unidades
A avaliao dos processos organizacionais pelas Unidades consiste em uma anlise, que ser conduzida
pelo Responsvel pelo Processo, com apoio do Multiplicador e com a participao de todos os servidores que
os executam.
a) Objetivos da Avaliao
Os objetivos da avaliao so: subsidiar o Diagnstico de Avaliao dos Processos Organizacionais sob o
ponto de vista dos executores do processo e do titular da unidade, verificar a necessidade de atualizao dos
registros dos processos, registrar os problemas e oportunidades de melhoria sob a tica operacional e verificar
a adequao de alocao de recursos e pessoas.
b) Cronograma
A avaliao dos processos dever ser realizada uma vez por ano, conforme cronograma encaminhado s
Unidades Organizacionais.
c) Formulrio de Avaliao dos Processos Organizacionais
Para fins de avaliao dos processos e subprocessos foi desenvolvido um formulrio padro para
facilitar o trabalho de anlise e de consolidao dos resultados, que se encontra anexo a este Manual.
d) Orientaes para a Avaliao
Para orientar a elaborao da Avaliao dos processos organizacionais so descritos a seguir alguns
passos:
Para cada processo e subprocesso dever ser preenchido um formulrio;
A avaliao dos subprocessos organizacionais pela unidade dever contar com a
participao do Multiplicador, do Responsvel pelo subprocesso e de todos envolvidos na execuo do
subprocesso em sua rea;
O Multiplicador dever ser o responsvel pela coordenao dos trabalhos como tambm pela
orientao de todos os envolvidos na avaliao, junto respectiva Unidade;
Dever ser feita uma priorizao cuidadosa e adequada dos subprocessos que devero ser
redesenhados e melhorados; e
Validao da Avaliao pelo Titular da respectiva Unidade Organizacional
Aps a avaliao dos processos, ser necessria a validao da mesma pelo Titular da Unidade
Organizacional, que dever analisar e assinar todas as avaliaes dos subprocessos realizadas pela sua
equipe e ainda inserir os comentrios que julgar convenientes.
Aps o trmino, os formulrios de avaliao dos processos organizacionais devero ser enviados pelo
multiplicador para a coordenao do Comit Gestor, que providenciar a consolidao das informaes.
Anlise e Consolidao das Avaliaes das Unidades Organizacionais e Elaborao do Diagnstico
Aps a realizao da avaliao dos processos por cada unidade organizacional, o Comit Gestor, por
meio da sua coordenao, realizar a anlise das informaes e elaborar o diagnstico consolidado para
subsidiar o Plano Anual de Gesto de Processos Organizacionais.


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Plano Anual de Gesto de Processos Organizacionais
O Plano Anual de Gesto de Processos Organizacionais dever ser elaborado adotando-se como
referncia o Diagnstico Consolidado que contempla o levantamento das necessidades quanto atualizao
dos processos (mapeamento e redesenho), bem como dos problemas e das oportunidades de melhoria. O
Plano dever contemplar as diretrizes e as aes de melhoria dos processos que sero implementadas durante
o exerccio, assim como a sua estratgia de implementao.
A definio do escopo de desse plano dever estar norteada por critrios pr-definidos que possibilitem
a seleo das melhorias que tero prioridade para serem implementadas no exerccio. Para sua elaborao, a
partir da anlise do Diagnstico sero selecionados:
Processos crticos a serem atualizados ou revisados
As melhorias no desempenho dos processos e qualidade dos produtos.
Dentre os critrios para definio das prioridades acima a serem includas no escopo do Plano devem
ser considerados:
a) Relevncia do processo/subprocesso para o cumprimento dos resultados/metas institucionais;
b) Importncia da contribuio da melhoria proposta para os resultados dos processos;
c) Factibilidade de sua implementao;
d) Grau de Complexidade da implantao; dentre outros.
Independente da priorizao, todas as propostas de aprimoramento levantadas no diagnstico
relacionadas processos que no apresentam interface significativa entre Unidades Organizacionais e cuja
melhoria possa ser implementada internamente, sem a dependncia ou interao entre unidades, devero ser
executadas pela prpria equipe da rea, que poder solicitar o apoio do Comit Gestor, devendo manter
devidamente registrada e monitorada.

O Plano Anual de Gesto de Processos Organizacionais conter:
Diretrizes e critrios para definio do Planejamento das aes de gesto de processos;
Hierarquia de prioridades para mapeamento e redesenho dos processos de acordo com objetivos e
metas institucionais;
Cronograma para realizao do mapeamento, do redesenho e de implantao de melhorias;
Forma de Execuo; e
Responsabilidades para execuo do Plano.

GLOSSRIO
Anlise Crtica do Processo: avaliao sistemtica sobre a pertinncia, a adequao e a eficincia do processo,
no que diz respeito legislao, polticas setoriais e aos objetivos da instituio;
reas de Sombra (Sombreamento): gerao da mesma informao (ou muito similar) em partes diferentes do
processo ou por pessoas diferentes, gerando aumento no custo total do processo ou tornando possvel a
ocorrncia de dados conflitantes que desequilibram o processo gerando duplicidades e redundncias.
Atividade: Unidade de trabalho realizada por uma pessoa, em um local e em dado tempo;geralmente se
desdobra em tarefas e est vinculada a um subprocesso.
Avaliao do Processo: avaliao realizada com intuito de promover a inovao nos processos executados,
buscando sempre a eficincia e eficcia.

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Cliente: organizao ou pessoa que recebe um servio ou um produto do processo e pode ser interno e
externo organizao. Como exemplo, podemos entender como clientes externos, os usurios dos servios de
energia eltrica, os agentes regulados, o governo, etc...
Desempenho: o resultado da avaliao de como o processo est sendo executado, ou seja, nvel de
desempenho atingido, oportunidades de melhoria priorizadas, fatores crticos de sucesso e metas alcanadas
ou no.
Diagnstico Consolidado: consolidao de todas as avaliaes de processo realizadas pelas unidades
organizacionais.
Executante:quem executa as atividades do processo.
Eficcia: o grau de alcance das metas programadas, em um determinado perodo de tempo,
independentemente da utilizao dos recursos empregados.
Eficincia: melhor relao possvel entre os produtos (bens e servios) gerados por uma atividade e os custos
dos insumos empregados em um determinado perodo de tempo.
Fornecedor: organizao ou pessoa que fornece um produto ou servio podendo ser interno ou externo
organizao.
Gesto por processos organizacionais: caracteriza-se pela capacidade tecnolgica, humana e estrutural para
administrar os diferentes processos organizacionais de forma eficaz, eficiente e efetiva, no intuito de conduzir
a organizao excelncia de sua gesto.
Gesto da Mudana: o gerenciamento contnuo das propostas de mudanas nos processos por meio da
anlise dos impactos na organizao (pessoal, custos, sistemas de informao, legislao).
Indicadores: dados ou informaes numricas que quantificam as entradas (recursos ou insumos),sadas
(produtos) e o desempenho de processos, produtos e da organizao como um todo.
Insumo ou Entrada (input): produto ou servio necessrio para o incio de um determinado processo.
Macroprocessos: agrupamento de processos necessrios para a produo de uma ao ou desempenho de
uma atribuio da organizao. Consiste em grandes conjuntos de atividades pelos quais a organizao
cumpre a sua misso, gerando valor para o cliente. Correspondem s grandes funes da organizao, para as
quais devem estar voltadas todas as suas unidades internas e descentralizadas. Um macroprocesso engloba
vrios outros processos.
Mapeamento de processo: ao de identificar como so realizados os processos organizacionais de uma
empresa e de desenhar um fluxograma funcional, que retrata as diferentes reas de trabalho, onde o tempo e
a responsabilidade ficam evidenciados.
Mapeamento dos processos atuais (AS IS): o levantamento da situao atual dos processos organizacionais;
serve para diagnosticar e orientar as aes de melhoria nos processos existentes.
Meta: objetivos quantificados, expresso dos nveis de desempenho pretendidos para um determinado
perodo de tempo. Resultado a ser atingido decorrente do objetivo proposto, composto de indicador, valor e
prazo.
Melhoria contnua: a ao contnua de propor uma alterao nos processos organizacionais com vistas a
obter um melhor desempenho. Objetiva aumentar a probabilidade de fazer crescer a satisfao dos clientes e
de outras partes interessadas.
Misso: a razo de ser de uma organizao, as necessidades sociais a que ela atende e seu foco fundamental
de atividades.
Padro de Trabalho: um documento que define o Padro de modelagem para o desenho dos processos em:
Diagramas, Objetos, destes Diagramas, bem como para os Atributos dos Diagramas ou dos Objetos.
.

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Processo: conjunto de subprocessos e/ou atividades logicamente relacionadas que transformam insumos em
produtos a um cliente especfico, essa transformao deve agregar valor na percepo dos clientes do
processo e exige um conjunto de recursos. O processo poder exigir que a sequncia de etapas seja
documentada por meio de especificaes, de procedimentos e de instrues de trabalho, bem como que as
etapas de medio e de controle sejam adequadamente definidas. Para que as organizaes funcionem de
forma eficaz, elas tm que identificar e gerenciar processos inter-relacionados e interativos e quase sempre a
sada de um processo constitui-se na entrada do processo seguinte. Os processos tm como caractersticas a
repetibilidade, estabilidade, previsibilidade, mensurabilidade e adaptabilidade.
Processo de suporte: processo que d suporte aos processos relativos ao produto e que usualmente
projetado em funo de necessidades relacionadas estrutura e aos fatores internos organizao.
Processo finalstico: processo relacionado s atividades-fim, aquele que gera os produtos finais da organizao
e gera valor direto para os clientes. Envolve tanto a fabricao de bens como a prestao de servios.
Produto/Servio: definido como resultado de um processo; resultado de um conjunto de atividades inter-
relacionadas ou em interao que transformam entradas em sadas.
Qualidade: adequabilidade para o uso. Fazer certo a coisa certa j na primeira vez, com excelncia no
atendimento. Totalidade de caractersticas de uma organizao que lhe confere a capacidade de satisfazer as
necessidades explcitas e implcitas dos cidados e/ou clientes.
Redesenho dos Processos (TO BE): o redesenho do fluxo a partir do diagnstico da situao atual (ASIS).
Representa o esforo para orientar as aes de melhoria nos processos da agncia, de forma a permitir que
seus produtos e servios sejam eficientes e eficazes e que estejam em conformidade com a misso
institucional da Agncia.
Responsvel pelo Processo: pessoa que responde diretamente pelo processo.
Reviso do Processo: consiste na reviso de um processo com intuito de realizar uma melhoria localizada ou
correo de um desvio.
Satisfao do cliente: percepo do cliente quanto ao grau de atendimento aos seus requisitos.
Subprocesso: conjunto de atividades inter4relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos
(sadas).
Tarefa: conjunto de trabalhos a serem executados, envolvendo rotina, dificuldades, esforo ou prazo
determinado; nvel imediatamente inferior a uma atividade.
Validao: comprovao, por intermdio do fornecimento de evidncia objetiva, de que os requisitos
pretendidos foram atendidos.
Viso: estado que a organizao deseja atingir no futuro. A viso tem a inteno de propiciar o
direcionamento dos rumos de uma organizao.

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PDCA (conceito)
O ciclo PDCA ou ciclo de Shewart um mtodo gerencial de tomada de deciso, que se constitui no
cerne do sistema de gerenciamento pela qualidade.
Todas as aes da organizao devero ter como orientao bsica o cumprimento deste ciclo.
O PDCA um instrumento de gesto aplicvel a qualquer processo organizacional, do mais simples ao mais
complexo. O que mudam so as tcnicas e ferramentas a serem utilizadas em cada tipo de processo.


41
O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) composto de quatro momentos "planejar, executar, verificar e agir
corretivamente".
PLANEJAR (P) - definir metas, horizontes, mtodos e tcnicas. Pode ser um planejamento estratgico, um
plano de ao, um conjunto de padres ou cronograma.
EXECUTAR (D) - executar as tarefas exatamente como previsto na etapa de planejamento e coletar dados para
verificao do processo. Pode ser um programa de treinamento e educao seguido de aes operacionais
concretas, por processo. Nesta etapa so essenciais a educao e o treinamento.
VERIFICAR (C) a partir dos dados coletados na execuo, comparar as metas definidas com os resultados
obtidos.
CORRIGIR (A) - eliminar as causas identificadas como geradoras dos desvios (diferenas entre meta e
resultado), para que mesmo motivo, esses desvios, no voltem a ocorrer. A ao corretiva pode ocorrer no
planejar, no executar, no verificar e no prprio corrigir.
Planejamento
As etapas a serem seguidas no planejamento para a qualidade so:
1) Identificao do produto ou do servio
Identifique o resultado produzido, no a atividade.
Identifique o resultado especfico, no o genrico.
Diferencie os resultados intermedirios dos resultados finais.
Identifique os resultados de acordo com o seu nvel de responsabilidade.
2) Identificao do cliente
Identifique o grupo que o prximo a participar no processo de trabalho.
Identifique a pessoa, dentro do grupo.
Verifique se h clientes indiretos.
Verifique a seqncia do processo at chegar ao cliente final.
3) Identificao dos requisitos do cliente
Conscientize-se de que cada cliente pode ter necessidades diferentes.
Identifique os requisitos racionais do cliente.
Identifique os requisitos afetivos do cliente.
4) Transformao dos requisitos do cliente em especificaes
Verifique se as caractersticas desejadas podem ser medidas.
Analise os requisitos para verificar se no existem contradies.
Verifique se todos os requisitos tm o mesmo peso.
Analise se os requisitos do cliente so viveis.
Verifique o que pode ser negociado.
Organizao
Na organizao para a qualidade as etapas a serem seguidas so:
1) Definio dos elementos do processo
Identifique os conhecimentos e as habilidades necessrias ao desenvolvimento do processo.
Procure conhecer a natureza dos materiais e das informaes que sero utilizados.
Faa um levantamento dos recursos e das instalaes possveis.
Oriente-se quanto aos mtodos e aos procedimentos adequados.
Estabelea padres de desempenho.
2) Estabelecimento de medies necessrias
Identifique:
O que medir.
Como medir.
Quando medir.
3) Determinao da Capacidade do Processo
Verifique se o processo atende aos requisitos do cliente, a um custo de no-conformidade zero.
Assegure-se de que o processo escolhido seja efetivamente capaz de produzir o resultado desejado.
Avalie se as variaes do processo permitem atender plenamente aos requisitos do cliente.


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Controle
O controle da qualidade se verifica quando so executados os seguintes passos:
1) Avaliao dos Resultados do Processo
Compare o que foi efetivamente obtido com as especificaes acordadas com o cliente.
Decida, aps esta comparao, as aes que devem ser executadas a seguir.
2) Reciclagem do Processo
Procure identificar as oportunidades de melhoria, se nenhum problema for detectado.
Adote a metodologia de anlise e soluo de problemas, se a avaliao indicar a existncia de um
resultado indesejado do processo.
Recicle o processo.
O PDCA constitui-se na razo do Sistema de gerenciamento pela qualidade. Todas as aes da organizao
devero ter como orientao bsica o cumprimento deste ciclo, o qual dinmico, devendo haver
continuidade entre suas fases, numa espcie de giro do ciclo do PDCA.

Anlise do Ciclo PDCA
Durante a anlise dos fluxogramas dos subprocessos, deve-se estar atento ao cumprimento do ciclo
PDCA (Planejamento-Desenvolvimento-Controle-Ao Corretiva), que deve estar presente em qualquer
processo de trabalho, onde:
Planejamento: atividades de planejamento do trabalho a ser realizado, ou seja, planejamento das
etapas desenvolvidas no subprocesso;
Desenvolvimento: atividades de execuo so as que realizam o trabalho planejado, ou seja, de
realizao do subprocesso;
Controle: atividades de medio, de avaliao e acompanhamento do trabalho que foi executado, ou
seja, do subprocesso; de forma a identificar a diferena entre o que foi realizado e o que foi planejado.
Especial ateno deve ser dada aos Pontos de Controle que so aqueles que geram regras ou restries quanto
execuo do processo de trabalho. Eles podem ser:

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Temporais: data de retorno, prazo de entrega, tempo de espera, perodo para realizao do
servio, e outros .;
Numricos: ndice de reclamao, grau de satisfao do cliente/usurio ; e outros.;
De Ao: controle da qualidade, verificao automtica pelo sistema, verificao pelo
cliente/usurio, buscas automticas, e outros .
Utilizando o exemplo do subprocesso Requisio, os Pontos de Controle poderiam ser os seguintes:
Pontos de Controle
Qualidade da especificao do produto/servio;
Tempo de anlise
Disponibilidade de recursos
Os pontos de controle identificados devero servir de subsdio para orientar a construo dos
indicadores que sero objeto do prximo passo - Sistema de Medio de Desempenho do subprocesso.
Ao Corretiva: agir corretivamente sobre a diferena identificada. Tal atuao pode ser sobre o que
foi feito (retrabalho, reparo, ajuste.) ou sobre o que foi planejado.


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FERRAMENTAS DE ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

MAPEAMENTO DE PROCESSOS (DEFINIO E OBJETIVOS)

O mapeamento de processo uma tcnica usada para detalhar o processo de negcios focando os elementos
importantes que influenciam em seu comportamento atual. A orientao do fluxo dos processos importante
porque transforma um simples layout de mquinas dentro de uma fabrica em uma srie de processos,
tentando reduzir distncias entre as operaes, melhora o aproveitamento do espao e diminui o tempo de
produo.
Mapear ajuda a identificar as fontes de desperdcio, fornecendo uma linguagem comum para tratar dos
processos de manufatura e servios, tornando as decises sobre o fluxo visveis, de modo em que se possa
discut-las, agregando conceitos e tcnicas enxutas, que ajudam a evitar a implementao de algumas tcnicas
isoladamente, formando a base para um plano de implementao e mostrando a relao entre o fluxo de
informao e o fluxo de material.
Para iniciar a fase de representao do processo importante o desenvolvimento de uma lista de atividades
pela realizao de entrevistas semi-estruturadas, que permitam aos participantes dos processos falarem
aberta e claramente a respeito do seu trabalho dirio. Pode-se colocar essas informaes em uma tabela para
facilitar a visualizao ou identificao dos produtos produzidos, dos clientes e fornecedores internos e
externos do processo, das funes, responsabilidades e dos pontos crticos.
Em uma outra fase, faz-se a anlise do processo, cuja importncia se deve ao fato de permitir uma contnua
preocupao com o mercado externo e com todos os nveis da empresa, ou seja, d-se ateno aos
concorrentes e s necessidades do consumidor. A partir da, segue-se com o desenvolvimento de solues,
avaliao de alternativas e aprovao de propostas.
A melhoria do processo, a ltima fase do gerenciamento, aborda a avaliao da situao atual dos processos e
promoo de planos de melhoria. Para isso, so consideradas algumas etapas como a verificao do plano de
melhoria, a implantao da soluo tima e a monitorao dos resultados. Esta fase busca garantir que falhas
identificadas sejam profundamente analisadas e solucionadas.
Aps anlise dos processos, como podemos definir valor? Antes de qualquer outra atitude, necessrio que a
empresa defina e entenda quem o consumidor de seus produtos. A partir da, deve-se pensar em adicionar
valor ao seu produto em termos de qualidade, controle de custos e estratgias de distribuio. Assim, pode-se
atender o cliente de uma forma mais satisfatria e justa.
Assim, a empresa comear a entender o seu cliente, o seu produto e a adio de valor dentro do processo
produtivo, o que a credencia para iniciar a implantao do sistema de manufatura enxuta.
Assim, de modo geral, o mapeamento de processo usualmente executado nos seguintes passos:
1. Identificao dos produtos e servios e seus respectivos processos. Os pontos de incio e fim dos
processos so identificados neste passo.
2. Reunio de dados e preparao
3. Transformao dos dados em representao visual para identificar gargalos, desperdcios, demoras e
duplicao de esforos.

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DIFERENAS ENTRE PROCESSOS E PROJETOS.
Projeto
um esforo temporrio e nico.
A equipe planeja e executa o projeto.
Enfrenta escopos que podem ser desconhecidos.
Utiliza equipe multidisciplinar.
Termina com um resultado nico e especfico.

Exemplo: A criao de um carro novo

Processo
um esforo contnuo , estvel, repetitivo e
consistente.
As pessoas desempenham as mesmas tarefas a cada
ciclo do processo.
O controle de produtividade estabelecido em
torno de metas de produo.
No exige uma equipe multidisciplinar.
Produto padro
Exemplo: A fabricao do novo carro

FERRAMENTAS DE ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
Por que utilizar
A utilizao de metodologias de trabalho, e a aplicao de ferramentas que sejam do conhecimento de todos
na organizao, dentro da mesma filosofia, cria uma nova linguagem administrativa, inclusive grfica, que
permite uma maior rapidez e transparncia nas comunicaes internas e a conseqente agilizao na tomada
de decises.
As ferramentas da qualidade no so uma inveno nova, algumas delas j existem desde a II Guerra Mundial,
e combinadas a outras mais recentes formam o atual conjunto de que se dispe para o desenvolvimento de
aes de melhoria. comum classific-las em ferramentas estatsticas e no estatsticas.
H quem as subdivida em ferramentas gerenciais e ferramentas estatsticas, ou em antigas ferramentas e
novas ferramentas. H quem selecione apenas sete. As usualmente denominadas as sete ferramentas da
qualidade. As ferramentas, conhecidas como as sete ferramentas da qualidade so estratificao, folha de
verificao, grfico de Pareto, diagrama de causa e efeito, histograma, diagrama de disperso e grfico de
controle. As ferramentas no-estatsticas, como o fluxograma, folhas de verificao, cartas de tendncias, etc.,
so relativamente simples e podem ser utilizadas tanto pelo nvel gerencial quanto operacional da
organizao, exigindo pouco treinamento.
As ferramentas estatsticas, como o histograma, diagrama de Pareto, estratificao, etc., so de complexidade
mdia e, s vezes, exigem a presena de especialistas para sua utilizao. No entanto, comumente so
utilizadas pela gerncia intermediria e por tcnicos, desde que submetidos a treinamento especfico e
tenham alguma facilidade para trato com dados numricos. No h limites para a quantidade de ferramentas
que podem ser utilizadas na anlise e melhoria de processos. O grande segredo est em que todas elas para
serem eficazes exigem conhecimento e prtica.

FERRAMENTAS NO ESTATSTICAS
FLUXOGRAMA
a representao esquemtica, da seqncia (setas) das etapas (caixas) de um processo, e tem por objetivo
ajudar-nos a perceber sua lgica. O fluxograma serve para compreender e melhorar o processo de trabalho,
criar um procedimento padro de operao e mostrar como o trabalho dever ser feito.
utilizado tambm, como ferramenta de comunicao, de compreenso, aprendizado e auxlio memria;
possibilita identificar instrues incompletas, "loops" perigosos e serve como roteiro de controle e
padronizao. muito til na identificao e resoluo de problemas e na operacionalizao, no controle e na
melhoria de um processo.
Na construo de um fluxograma so utilizados smbolos variados, e os mais comuns so os apresentados a
seguir:
Indica o incio e o fim do fluxo, devendo essa indicao ser escrita dentro do smbolo.
Indica a execuo de uma ao no fluxo, devendo essa ao ser descrita sinteticamente dentro do
smbolo.
Indica uma pergunta, a qual dever estar contida no smbolo.
Indica o sentido do fluxo.
Indica a seqncia do fluxo, devendo ser numerado para que no se perca a ordem de execuo.

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5W E 2H

ATENO: NO CONFUNDA A RATA QUER QUEIJO COM
A GATA QUER BEIJO

5W2H 5W1H 5W3H 5WY

O que o 5W2H?
O 5W2H, basicamente, um checklist de determinadas atividades que precisam ser
desenvolvidas com o mximo de clareza possvel por parte dos colaboradores da empresa. Ele
funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficar estabelecido o que ser feito, quem far
o qu, em qual perodo de tempo, em qual rea da empresa e todos os motivos pelos quais esta
atividade deve ser feita. Em um segundo momento, dever figurar nesta tabela criada, como ser feita
esta atividade e quanto custar aos cofres da empresa tal processo.
Esta ferramenta extremamente til para as empresas, uma vez que elimina por completo
qualquer dvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em um meio gil e competitivo
como o ambiente corporativo, a ausncia de dvidas agiliza e muito as atividades a serem
desenvolvidas por colaboradores de setores ou reas diferentes. afinal, um erro na transmisso de
informaes pode acarretar diversos prejuzos sua empresa, por isso preciso ficar atento essas
questes decisivas, e o 5W2H excelente neste quesito.
Por que 5W2H?
O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos nomes (em
ingls) das diretrizes utilizadas neste processo. Abaixo voc pode ver cada uma delas e o que elas
representam:
What O que ser feito (etapas)
Why Por que ser feito (justificativa)
Where Onde ser feito (local)
When Quando ser feito (tempo)
Who Por quem ser feito (responsabilidade)
How Como ser feito (mtodo)
How much Quanto custar fazer (custo)
1) O que/Que/Qual (What)
(1) Quais so os insumos do processo?
(2) Que produto/servio o processo produz?
(3) Quais so as metas, padres e indicadores de desempenho do processo?
(4) Quais so os mtodos e tecnologia empregada?
(5) Qual o grau de satisfao do cliente com o processo?
2) Onde (Where)
(1) Onde o processo planejado, executado e avaliado?
(2) Onde o processo deveria ser executado?
3) Quem (Who)
(1) Quem so os clientes, fornecedores, gerentes e executores do processo?
(2) Quem participa das decises?
(3) Quem deveria executar o processo?
4) Quando (When)
(1) Quando deve comear e terminar a preocupao do dono do processo com o mesmo?
(2) Quando deve comear e terminar o envolvimento dos clientes com o processo?

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(3) Quando o processo planejado e avaliado?
(4) Quando o processo deve ser executado?
(5) Quando cada subprocesso deve ser executado?
5) Por que/Para que (Why)
(1) Porque/para que esse processo existe?
(2) O que est sendo feito por que necessrio?
(3) Por que deve ser feito dessa maneira?
6) Como (How)
(1) Como o processo planejado, executado e avaliado?
(2) Como as informaes so registradas e disseminadas?
(3) Como avaliada a satisfao do cliente?
(4) Como est o desempenho do processo?
7) Quanto (How much)
(1) Qual o custo do processo?

H ainda outros 2 tipos de nomenclatura para esta ferramenta, o 5W1H (onde exlui-se o "H"
referente ao "How much") e o mais recente 5W3H (onde inclui-se o "H" referente ao "How many", ou
Quantos). Todas elas podem ser utilizadas perfeitamente dependendo da necessidade do gestor,
respeitando sempre as caractersticas individuais.
Como utilizar?
Antes de utilizar o 5W2H preciso que voc estabelea uma estratgia de ao para
identificao e proposio de solues de determinados problemas que queira sanar. Para isso pode-se
utilizar de brainstorm para se chegar a um ponto comum. preciso tambm ter em conta os seguintes
pontos:
- Tenha certeza de estar implementando aes sobre as causas do problema, e no sobre seus
efeitos;
- Tenha certeza que suas aes no tenham qualquer efeito colateral, caso contrrio dever tomar
outras aes para elimin-los;
- preciso propor diferentes solues para os problemas analisados, certificando-se dos custos
aplicados e da real eficcia de tais solues.
Exemplo:
Ao planejar determinada atividade gerencial, voc deve responder s 7 perguntas citadas acima
com clareza e objetividade. Logo aps, voc dever elaborar uma tabela explicativa sobre tudo o que
foi planejado. Abaixo segue o esboo bem simples de uma planilha de 5W2H. Ela pode ser
configurada da maneira que o utilizador achar melhor (linhas, colunas, cores etc). Mas sempre
seguindo o modelo de especificar, ao mximo, todas as etapas do processo. Caso contrrio o 5W2H
perde a sua funo.

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Esta ferramenta uma das mais fceis de ser implementada e traz grandes benefcios para os gestores e
suas atividades organizacionais.
Exemplo prtico:
Ao
Quem
executa
Quando?
Onde?
Por que? Como?
Quanto
Autorizao para
Abertura de Processo
Licitatrio
SALC/OD
Aps o
recebimento Termo
Referncia
SALC
Para dar incio ao
processo
Doc Especfico
0,06
Nomeao do
Pregoeiro e Equipe de
Apoio
SALC/OD
Inicio do Exerccio
Financeiro ou em
Processo
Especfico
SALC/Portaria
Deisg
Designar os
responsveis
Portaria
0,06
Termo de Abertura
Pregoeiro
Aps a ao
anterior
SALC Iniciar o processo Lavrando termo
0,06
Edital
SALC/Prego
eiro/OD
Aps determinao
em BI
SALC
Estabelecer as regras
do certame e cumprir
determinao legal
Confeccionando
conforme modelo
da NAJ/RS
0,06 x N
folhas

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
uma ferramenta utilizada para apresentar a relao existente entre o resultado de um processo
(efeito) e os fatores (causas), que possam afetar este resultado; estudar processos e situaes, e como
ferramenta de planejamento.. tambm conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de
Ishikawa. Desenvolvido no Japo, em 1943, por Kooru Ishikawa, permite, ainda, representar a relao
entre problema e todas as possibilidades de causas que podem implicar neste efeito.
Para facilitar a construo do diagrama, Ishikawa idealizou quatro categorias de causas conhecidas
como 4M. Outras categorias foram propostas e nada impede que cada pessoa proponha suas prprias
categorias, no esquecendo, todavia, que a simplicidade o segredo para o bom funcionamento desta
ferramenta.
As categorias mais comuns, para agrupamento das causas podem ser:
4M: Mo-de-obra, Mquina, Mtodo do Processo ou da Medida e Materiais.
5M: Mo-de-obra, Mquina, Mtodo, Materiais e Manager (Gerenciamento).
6M: Mo-de-obra, Mquina, Mtodo, Materiais, Manager e Meio Ambiente.
7M: Mo-de-obra, Mquina, Mtodo, Materiais, Manager, Meio Ambiente e Money
(Dinheiro)


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Na identificao das causas, utilizando a ferramenta 7M, para cada famlia de causas, deve-se
fazer indagaes como:
1) Mo-de-obra
(1) O pessoal est qualificado?
(2) Possui experincia?
(3) Est motivado? suficiente? adequado?
2) Mquinas e equipamentos
(1) So suficientes? So adequados?
(2) A manuteno adequada?
(3) O arranjo fsico adequado?
3) Mtodo
(1) As rotinas so claras e objetivas?
(2) Existem excessos de burocracia?
(3) As normas atuais cumprem a finalidade?
(4) H trabalhos que seriam mais bem executados em outro setor?
(5) Existe retrabalho?
4) Materiais
(1) Esto disponveis quando necessrios?
(2) Possuem a qualidade certa?
5) Finanas (money)
(1) Est disponvel quando necessrio?
(2) Existem excessos de restries?
6) Gerenciamento (management)
(1) Os controles so adequados? Existem controles ou relatrios inteis?
(2) As medidas de desempenho so colhidas e avaliadas?
7) Meio ambiente
(1) O layout, a iluminao e a temperatura so adequados? Existem rudos?
(2) Existem outros tipos de condies ambientais desfavorveis (poluio, lixo, gases,
resduos industriais, etc)?

Processo de elaborao de um Diagrama de Causa e Efeito
1. Escreva o problema a ser analisado em um retngulo direita de uma folha de cartolina, flip-chart,
quadro branco, quadro para giz, etc.

2. Trace uma reta, da esquerda para a direita, acrescentando uma seta no ponto em que a reta encontra o
retngulo.

3. Relacione as causas bsicas dentro de retngulos e ligue cada um deles ao eixo horizontal do diagrama.


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Esses fatores so gerais e seu nmero varia tipicamente de 4 a 6 categorias.
4. Relacione, como espinhas mdias, as causas secundrias, tercirias e quaternrias. Para cada causa
primria (dentro dos retngulos)
5. Identifique subcausas (secundria, terciria e quaternria) que as afetam.

Encontra-se desenhado abaixo, um diagrama que est construdo por outro mtodo:


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Se queremos controlar o efeito, devemos criar Item de Controle, indicador que serve para
identificar se o produto est de acordo com o planejado
Se queremos garantir que o resultado seja o planejado, devemos criar Itens de Verificao,
indicadores que servem para identificar em determinados pontos do processo a ocorrncia falhas.

MATERIAL
MO-DE-
OBRA
MQUINAS
FINANAS
GESTO
MEIO
AMBIENTE
MTODO
PROBLEMA
INSUFICIENTE
CENTRALIZADORA
ILUMINAO
iNADEQUADA
LAYOUT RUIM
INEFICAZ INEFICIENTE
CONTINGENCIAMENTO
OBSOLETA
ATRASO LIBERAO
INEXPERIENTE
DIFCIL
MANUTENO
DIFCIL
AQUISIO
FALTA CAPACITAO

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CINCO POR QUS
Os 5 porqus um mtodo de pergunta-resposta usado para explorar a causa / efeito subjacente a um
problema particular. Finalmente, o objetivo da aplicao do mtodo 5 porqus determinar uma causa de um
defeito ou problema.
Exemplo
O exemplo a seguir demonstra o processo bsico:
Meu carro no pega. (O problema)
1. Por qu? - A bateria est morta. (Primeiro porque)
2. Por qu? - O alternador no est funcionando. (Segundo motivo)
3. Por qu? - A correia do alternador quebrou. (Terceiro motivo)
4. Por qu? - A correia do alternador foi bem alm do seu tempo de vida til e nunca foi substitudo.
(Quarta porqu)
5. Por qu? - Eu no fui mantendo o meu carro de acordo com o cronograma de servios recomendados.
(Quinto motivo, a causa-raiz)
5. Por qu? - As peas de reposio no esto disponveis por causa da idade extrema do meu veculo.
(Sexta porque, nota opcional)
6. Vou comear a manter o meu carro de acordo com o cronograma de servios recomendados. (Soluo)
O questionamento para esse exemplo poderia ser tomada na sequncia de um nvel de sexto, stimo, ou
ainda maior. Esta seria legtimo, como o "cinco" em 5 porqus no evangelho, mas sim, postula-se que cinco
iteraes de perguntar por que geralmente suficiente para chegar a uma causa raiz. A verdadeira chave a de
incentivar a soluo para evitar os pressupostos e as armadilhas da lgica e, ao invs de rastrear a cadeia de
causalidade em incrementos direta do efeito atravs de todas as camadas de abstrao para uma causa que ainda
tem alguma ligao com o problema original. Note que neste exemplo o quinto porque sugere um processo
quebrada ou um comportamento modificveis, o que tpico de alcanar o nvel de raiz.
Histria
A tcnica foi originalmente desenvolvida por Sakichi Toyoda e mais tarde foi utilizado no Toyota Motor
Corporation, durante a evoluo de seus mtodos de fabricao. Ele um componente crtico na resoluo de
problemas de formao ministrados no mbito da induo no Sistema Toyota de Produo . O arquiteto do
Sistema Toyota de Produo, Taiichi Ohno , descreveu a cinco mtodo porqus "a base da abordagem cientfica
da Toyota... repetindo porque cinco vezes, a natureza do problema, bem como a sua soluo torna-se clara."
A ferramenta tem visto o uso difundido alm Toyota, e usado agora no Kaizen , lean manufacturing e
Six Sigma .
Crtica
Enquanto os porqus 5 uma ferramenta poderosa para engenheiros ou tcnicos experientes para ajudar
os indivduos a obter as verdadeiras causas dos problemas, ele tem sido criticado por Teruyuki Minoura, ex-
diretor de compras globais da Toyota, como tambm uma ferramenta bsica para analisar raiz faz com que a
profundidade que necessrio para assegurar que as causas so fixos. As razes para essa crtica so:
- Tendncia para os investigadores de parar na sintomas ao invs de ir para causas menor nvel da raiz.
Incapacidade de ir alm do conhecimento atual do investigador - no possvel encontrar as causas que ainda
no sabe
- Falta de apoio para ajudar o investigador a pedir o direito de "perguntas" por qu. Os resultados no so
repetveis - pessoas diferentes, com 5 porqus venha com causas diferentes para o mesmo problema.
- A tendncia a isolar uma causa nica, que cada questo poder suscitar muitas causas de raiz diferente.
Estes podem ser problemas significativos quando o mtodo aplicado por meio de deduo apenas. No local da
verificao da resposta atual "por causa", antes de prosseguir para a prxima, recomendado como uma boa
prtica para evitar esses problemas.

Outro exemplo clssico...
Problema: Os clientes esto reclamando muito dos atrasos nas entregas.
Porque h atrasos? Porque o produto nunca sai da fbrica no momento que deveria.
Porque o produto no sai quando deveria? Porque as ordens de produo esto atrasando.
Porque estas ordens atrasam? Porque o clculo das horas de produo sempre fica menor do que a
realidade.
Porque o clculo das horas est errado? Porque estamos usando um software ultrapassado.

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Porque estamos usando este software? Porque o engenheiro responsvel ainda no recebeu treinamento
no software mais atual.
Pelo exemplo, podemos ver que a causa raiz das reclamaes dos clientes a falta de treinamento do
engenheiro em softwares de produo mais atuais. Se o responsvel somente fizesse a primeira pergunta,
tentaria mudar o sistema de transportes da empresa, o que provavelmente seria mais caro e no resolveria
realmente o problema.
Na realidade, no necessrio que sejam exatamente 5 perguntas. Podem ser menos ou mais, desde que
voc chegue real causa do problema. No exemplo, ainda poderia haver um porque mais, e se descobriria que o
engenheiro no foi treinado devido a sua forte carga de trabalho. O importante que esta ferramenta sirva para
exercitar as idias e tire a pessoa de sua zona de conforto.
Tambm importante entender que esta uma ferramenta limitada. Fazer 5 perguntas no substitui uma
anlise de qualidade detalhada. Uma das principais crticas ferramenta, que pessoas diferentes
provavelmente chegaro a causas raiz diferentes com estas perguntas. Por isso o ideal que as perguntas sejam
feitas com participao de toda a equipe, para que gere um debate em torno das causas verdadeiras.
Alm disso, frequentemente a causa de um problema ser mais de uma. Se voc usa somente esta
ferramenta, pode estar deixando de lado outros fatores importantes para a melhoria de seus processos.
Em um de seus artigos, Bill Wilson cita outras perguntas que devem ser feitas para assegurar que a causa
encontrada correta:
Que provas tenho de que esta causa existe? ( concreta? mensurvel?)
Que provas tenho de que esta causa levar ao problema identificado? (Ou estou apenas fazendo
suposies?)
Que provas tenho de que esta a principal causa que verdadeiramente leva ao problema? (Mesmo que
seja um fator importante, a causa principal poderia ser outra).
Algo mais deve ocorrer junto a esta causa para que o problema ocorra? (Serve para esclarecer se o
problema no vem de uma combinao de fatores)

Em resumo, esta uma boa tcnica para resolver problemas simples e tomar os primeiros passos para
problemas mais complexos, desde que voc no se acomode e ache que seu problema est resolvido com 5
perguntinhas.
A RVORE DOS PORQUS
O que : Trata-se do Mtodo dos 5 Por qus?, que atravs de perguntas encadeadas sobre os efeitos,
motivos e causas dos problemas nos levam s causas fundamentais que devem ser atacadas, evitando que se
fique, como muitas vezes usual, agindo apenas sobre os sintomas dos problemas e no em sua soluo e
bloqueio.
Esta tcnica consiste em colocar um conjunto de questes aos problemas e possveis solues. Considera-
se que a causa de raiz foi encontrada quando deixa de ser possvel encontrar respostas para as questes que se
colocam.
Tal como na tcnica do Brainstorming, tambm na rvore dos Porqus existe um facilitador (algum que
coordena o processo) gere a interveno das diferentes partes interessadas.
1) Quando deixa de ser possvel encontrar outra causa para explicar uma cadeia de acontecimentos,
quando deixa de ser possvel encontrar respostas para as perguntas porqu?;
2) O facilitador deve questionar sobre a existncia de outra causa do problema e comea uma nova cadeia
de acontecimentos.
Algumas notas sobre o Facilitador: A funo do Facilitador de apoiar o lder e o restante da equipe no
sentido de se conseguir o eficiente funcionamento do grupo. Este papel exige o conhecimento das ferramentas
que podem ser teis para os processos a melhorar e a colaborao com a equipe de modo a proporcionar uma
boa comunicao durante as reunies. O Facilitador deve, ainda, possuir os conhecimentos necessrios para
identificar problemas quando surjam e assegurar que todos os membros da equipe cumpram o cdigo da
conduta.
A metodologia de confeco a seguinte:
Definir o objetivo principal: estabelecer com simplicidade e clareza o objetivo bsico.
Listar os meios para se atingir o objetivo: coletar idias para alcanar os objetivos.
Selecionar os meios e tarefas: analisar cada idia definida anteriormente e avaliar as viabilidades
de execuo. Organizar os meios e tarefas selecionados: identificar a ordem de colocao dos
meios e tarefas selecionados no diagrama. Segundo MOU[93], parte-se da pergunta: "Para atingir

55
o objetivo bsico, quais so os meios e tarefas mais necessrios?" As respostas esta pergunta
formam o segundo nvel do diagrama. O terceiro nvel encontrado fazendo-se a mesma pergunta
ao segundo nvel, e assim por diante.
Confirmar a ordem dos procedimentos: verificar se a ordem estabelecida corresponde s reais
relaes de causa e efeito entre cada objetivo e meio.

MATRIZ GUT
O mtodo de GUT uma ferramenta de auxilio na priorizao de aes, especialmente quando elas no
apresentam dados quantificveis.
Gravidade (impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizaes e
efeitos que surgiro a longo prazo, caso o problema no seja resolvido);
Urgncia (relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema)
Tendncia (potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de crescimento, reduo
ou desaparecimento do problema).
A pontuao de 1 a 5, para cada dimenso da matriz, permite classificar em ordem decrescente de pontos
os problemas a serem atacados na melhoria do processo.
Este tipo de anlise deve ser feita pelo grupo de melhoria com colaboradores do processo, de forma a
estabelecer a melhor priorizao dos problemas. Lembrando que deve haver consenso entre os membros do
grupo.
Aps atribuda a pontuao, deve-se multiplicar GxUxT e achar o resultado, priorizando de acordo com
os pontos obtidos.


56

Pontos Gravidade Urgncia Tendncia
5
Os prejuzos ou
dificuldades so
extremamente graves
necessria uma ao
imediata
Se nada for feito, o
agravamento ser
imediato
4 Muito graves Com alguma urgncia
Vai piorar a curto
prazo
3 Graves O mais cedo possvel
Vai piorar a
mdio prazo
2 Pouco graves
Pode esperar um
pouco
Vai piorar a longo
prazo
1 Sem gravidade No tem Pressa
No vai piorar ou
pode at melhorar

Organizao Matriz GUT
Elaborado por: Csar Data: 12/06/09 Processo: Processo de Compras
Problemas G U T Total Priorizao
Atraso na liberao de crditos 4 4 4 12 1
Baixo interesse dos fornecedores nas licitaes 4 4 3 11 2
Atraso na liberao de recursos financeiros 4 4 3 10 3
Especificaes de materiais imprecisas 4 3 1 9 4

A pontuao de cada processo obtida pela multiplicao dos pontos (1, 3 ou 5) atribudos
gravidade urgncia e tendncia.
A coluna PONTOS indicar a priorizao estabelecida, sendo que o processo com maior prioridade
ser aquele que, na opinio dos participantes, atingir a maior pontuao.

57
Esse mtodo deve ser desenvolvido em grupo, podendo os pesos serem atribudos por consenso. O
consenso se estabelece quando h concordncia, obtida a partir de uma argumentao lgica, entre os
membros do grupo, acerca do grau de gravidade, urgncia e tendncia dos processos em anlise.
Gerar consenso em processos grupais a partir de argumentao lgica no tarefa simples. Todavia,
pode-se utilizar a Tcnica de Moderao por Cartelas como ferramenta de facilitao dessa construo,
uma vez que ela possibilita a participao democrtica, considerando a opinio de todos os participantes
sem deixar que se perca o foco em discusses, muitas vezes, incuo e sem resultados.

VOTAO DE PARETO
uma tcnica de priorizao baseada no Principio de Pareto dos poucos pontos vitais e muitos
pontos triviais sendo, neste caso, utilizado o procedimento de votao.
Juran adaptou aos problemas da qualidade a teoria da desigualdade da distribuio de renda
desenvolvida pelo economista italiano Vilfredo Pareto.
O principio de Pareto estabelece que, na maioria dos processos, uma pequena quantidade de causas
(cerca de 20%) contribui de forma preponderante para a maior parte dos problemas (cerca de 80%), e que
uma grande quantidade de causas (cerca de 80%) contribui muito pouco para os efeitos observados (cerca
de 20%). Ao primeiro grupo de causas, ele chamou de poucas vitais e ao segundo de muitos triviais.
O procedimento utilizado o de, aps a gerao de uma srie de idias por um grupo, o coordenador
solicitar, aos participantes, para votar naquelas que consideram as mais importantes, de acordo com as
seguintes regras:
O nmero de votos por participante limitado a 20%, do total de idias;
Todos os votos permitidos devem ser usados;
No permitido dedicar mais de um voto para uma mesma idia por participante.
As idias mais votadas, que devem estar na faixa dos 20% do total de idias geradas, so as
consideradas prioritrias.

Ferramentas estatsticas
Histogramas (no esta no edital)
So grficos de barras construdos a partir de uma tabela de freqncia de determinadas ocorrncias.
O eixo horizontal apresenta os valores assumidos por uma varivel de interesse. Subdivide-se o eixo
horizontal em vrios pequenos intervalos, construindo-se para cada um destes intervalos uma barra vertical.


58
Os histogramas, assim como os processos, podem ter as mais variadas formas, indicando se o
processo est estvel ou apresenta algum desvio. A construo de histogramas exige conhecimentos
mnimos de estatsticas que permitam, aps a coleta de dados, a determinao da amplitude, do nmero de
classes, do intervalo de classe e dos limites de classe e a preparao de uma tabela de freqncia.

DIAGRAMA DE PARETO
So grficos de barras verticais que permitem classificar e priorizar problemas em duas categorias.
Poucos vitais e Muito triviais.
Segundo o princpio de Pareto, os processos podem ser melhorados se houver uma atuao
sistemtica sobre as causas do primeiro grupo. Se existir o hbito da medio priorizao, muitos
problemas simplesmente desaparecem por serem pouco relevantes. Por outro lado os problemas mais
graves passam a ter o tratamento devido e tambm desaparecem.
Outro ponto importante sobre o diagrama de Pareto a possibilidade de desdobramento das causas
principais em outros Paretos, permitindo anlises sucessivas, como ilustrado a seguir:

A - Falta de Treinamento
B - No cumprimento de rotinas
C - Poucas fontes de consulta
D - Excesso de reunies
E - Telefonemas
F - Outros


59

BRAINSTORMING.

ATENO: NO CONFUNDA MELANCOLIA PROFUNDA COM
MELANCIA NA BUNDA

BRAINSTORMING BENCHMARKING BRAINWRITING

Esta tcnica conhecida tambm como tempestade de idias e objetiva a produo de um grande
nmero de idias criativas. Permite explorar idias de todos os participantes para a tomada de deciso.
As regras para conduzir uma sesso de brainstorming so:
Incentive todos a se sentirem livres;
No rejeite quaisquer idias, mesmo que no momento elas paream tolas; quanto mais idias,
melhor;
No permita discusses durante a sesso de brainstorming. Isto vir mais tarde;
No permita a emisso de julgamentos. Ningum tem o direito de criticar as idias dos
outros, nem mesmo com um resmungo ou careta;
Permita s pessoas "pegarem carona" - desenvolverem idias dadas por outros membros do
grupo;
Escreva todas as idias, de modo que o grupo todo possa examin-las posteriormente.
A seqncia geral de procedimentos em uma sesso de brainstorming estar descrita a seguir podendo
ser modificada e adequada ao tipo de equipe e natureza do trabalho.
1) Defina o assunto a ser analisado e o apresente em forma de pergunta.
2) D dois minutos de silncio para as pessoas pensarem sobre o assunto.
3) Convide os participantes a apresentarem suas idias.
4) Anote as idias no flipchart, escrevendo-as com clareza.

O brainstorming clssico baseado em dois princpios e quatro regras bsicas:
Princpios
Os dois princpios so:
Atraso do julgamento
Criatividade em quantidade e qualidade
A maioria das ms idias so inicialmente boas idias. Atrasando ou adiando o julgamento, dada a
hiptese de se gerarem muitas idias antes de se decidir por uma.
De acordo com Osborn, o humano capaz tanto do julgamento como da criatividade. Embora, a maioria
da educao nos ensine apenas a usar o julgamento. Ns apressamos o julgamento. Quando praticamos o atraso
do julgamento, permitimo-nos a ns prprios usar a nossa mente criativa para gerar idias sem as julgar.
Primeiro, no parece natural, mas depois tem as suas recompensas.

60
Quando geramos idias, necessrio ignorar as consideraes importncia da idia, sua usabilidade,
sua praticabilidade. Neste patamar, todas as idias so iguais. necessrio atrasar o julgamento enquanto ainda
no se terminou a gerao das idias.
O segundo princpio relativo quantidade e qualidade da criatividade. Quanto mais idias forem
geradas, ser mais provvel encontrar uma boa idia. A tcnica de brainstorming tira vantagem de associaes
que se desenvolvem quando se consideram muitas idias. Uma idia pode levar a uma outra. Idias ms podem
levar a boas idias.
Por vezes, no conseguimos pensar num problema enquanto no houver algumas respostas.
Brainstorming d-nos a hiptese de pr as idias que passam pela cabea no papel, de maneira a conseguir obter
as melhores delas.
Usualmente, as linhas de guia que se seguem so chamadas de regras. Devem ser seguidas como regras,
embora sejam apenas linhas de guia ou de direo.
Regras
As quatro principais regras do brainstorming so:
Crticas so rejeitadas: Esta provavelmente a regra mais importante. A no ser que a avaliao seja
evitada, o princpio do julgamento no pode operar. A falha do grupo ao cumprir esta regra a razo
mais crtica para que o sesso de brainstorming no resulte. Esta regra aquela que primariamente
diferencia um brainstorming clssico dos mtodos de conferncia tradicionais.
Criatividade bem-vinda: Esta regra utilizada para encorajar os participantes a sugerir qualquer
idia que lhe venha mente, sem preconceitos e sem medo que isso o v avaliar imediatamente. As
idias mais desejveis so aquelas que inicialmente parecem ser sem domnio e muito longe do que
poder ser uma soluo. necessrio deixar as inibies para trs enquanto se geram idias. Quando se
segue esta regra, cria-se automaticamente um clima de brainstorming apropriado. Isso aumenta tambm
o nmero de idias geradas.
Quantidade necessria: Quanto mais idias forem geradas, mais hipteses h de encontrar uma boa
idia. Quantidade gera qualidade.
Combinao e aperfeioamento so necessrios: O objetivo desta regra encorajar a gerao de
idias adicionais para a construo e reconstruo sobre as idias dos outros.


61
Gesto de Contratos

O Gestor de contrato
O gestor o representante da administrao para acompanhar a execuo do contrato. Assim, deve agir de
forma pr-ativa e preventiva, observar o cumprimento, pela contratada, das regras previstas no instrumento
contratual, buscar os resultados esperados no ajuste e trazer benefcios e economia para o rgo / instituio
ou empresa.

Obrigatoriedade - Artigo 58, inciso III, c/c artigo 67 da Lei 8.666/93.
Por imposio legal a execuo do contrato ser acompanhada e fiscalizada por representante da
administrao, especialmente designado para a funo de gestor, para tomar as providncias necessrias ao
fiel cumprimento do ajuste, tendo por parmetro os resultados previstos no contrato.
As decises e providncias que ultrapassarem a sua competncia devero ser encaminhadas a seus superiores,
em tempo hbil, para a adoo das medidas convenientes.

Designao do Gestor
A indicao do gestor, pelo responsvel pelas atividades objeto do Contrato, recair sobre servidor da
unidade. A designao ser feita por Portaria.

Perfil do Gestor
A Lei 8.666/93 no faz referncia expressa ao perfil do gestor do contrato.Todavia, em face da relevncia do
encargo, importante que o servidor designado seja dotado de certas qualificaes, tais como:
a) Gozar de boa reputao tico-profissional;
b) possuir conhecimentos especficos do objeto a ser fiscalizado;
c) no estar, preferencialmente, respondendo a processo de sindicncia ou processo administrativo disciplinar;
d) no possuir em seus registros funcionais punies em decorrnciada prtica de atos lesivos ao patrimnio
pblico, em qualquer esfera do governo;
e) no haver sido responsabilizado por irregularidades junto ao Tribunal de Contas da Unio;
f) no haver sido condenado em processo criminal por crimes contra a Administrao Pblica, capitulados no
Ttulo XI, Captulo I, do Cdigo Penal Brasileiro, na Lei 7.492/1986 e na Lei 8.429/1992.


62
Atribuies do Gestor
A eficincia de um contrato est diretamente relacionada com o acompanhamento de sua execuo.
O gestor do contrato tem grande responsabilidade pelos seus resultados, devendo observar o cumprimento. A
Lei 8.666/93 atribui ao gestor autoridade para acompanhar sistematicamente o desenvolvimento do contrato,
o que lhe possibilita corrigir, no mbito da sua esfera de ao e no tempo certo, eventuais irregularidades ou
distores existentes.
Conforme o art. 66 da Lei 8.666/93, o contrato dever ser executado fielmente pelas partes, de acordo com as
clusulas estabelecidas e as normas constantes da citada lei, respondendo cada qual pelas consequncias de
sua inexecuo total ou parcial.

Responsabilidades do Gestor
O gestor do contrato, por fora de atribuies formalmente estatudas, tem particulares deveres que, se no
cumpridos, podero resultar em responsabilizao civil, penal e administrativa. A Lei 8.112/1990, em seu
artigo 127, prev as penalidades disciplinares a serem aplicadas aos servidores pelo exerccio irregular de
atribuies a eles afetas, que so:
a) advertncia;
b) suspenso;
c) demisso;
d) cassao de aposentadoria ou disponibilidade;
e) destituio de cargo em comisso;
f) destituio de funo comissionada.
Na aplicao dessas penalidades, sero consideradas a natureza e a gravidade da infrao cometida, bem
como os danos que dela provierem para o servio pblico. As sanes administrativas podero cumular-se
com as sanes civis e penais, sendo independentes entre si. De acordo com o artigo122 da Lei 8.112/1990, a
responsabilidade civil decorre de ato omisso ou comissivo, doloso ou culposo, que resulte em prejuzo ao
errio ou a terceiros.
No que se refere responsabilidade penal, esta abrange os crimes e as contravenes imputadas ao servidor
nessa qualidade, conforme preconiza o artigo 123 da citada lei. Se comisso de sindicncia ou de processo
administrativo disciplinar concluir que a infrao constitui ilcito penal, os autos sero encaminhados ao
Ministrio Pblico. So crimes contra a Administrao Pblica: improbidade administrativa, aplicao irregular
de dinheiro pblico, leso aos cofres pblicos e dilapidao nacional e corrupo.

Termo Contratual
Resciso - Artigo 77 a 80 da Lei 8.666/93

63
A inexecuo total ou parcial do contrato pode acarretar a sua resciso, com as conseqncias estabelecidas
no prprio contrato e previstas em lei ou regulamento.
So motivos para resciso do contrato:
1 - O no cumprimento ou cumprimento irregular de clusulas contratuais, especificaes, projetos ou prazos;
2 - a lentido do seu cumprimento, levando a Administrao a comprovar a impossibilidade da concluso da
obra, do servio ou do fornecimento, nos prazos estipulados;
3 - o atraso injustificado no incio da obra, servio ou fornecimento;
4 - a paralisao da obra, do servio ou do fornecimento, sem justa causa e prvia comunicao
Administrao;
5 - a subcontratao total ou parcial do seu objeto, a associao do contratado com outrem, a cesso ou
transferncia, total ou parcial, da execuo do objeto, bem como a fuso, ciso ou incorporao da
contratada, quando no admitida no ato convocatrio e no contrato;
6 - o desatendimento das determinaes regulares da autoridade designada para acompanhar e fiscalizar a
sua execuo, assim como as de seus superiores;
7 - o cometimento reiterado de faltas na sua execuo;
8 - a decretao de falncia ou a instaurao de insolvncia civil;
9 - a dissoluo da sociedade ou o falecimento do contratado;
10 - a alterao social, a modificao da finalidade ou da estrutura da empresa, que prejudique a execuo do
contrato;
11 - razes de interesse pblico de alta relevncia e amplo conhecimento, justificadas e determinadas pela
mxima autoridade da esfera administrativa a que est subordinada a Administrao, e exaradas no processo
administrativo a que se refere o contrato;
12 - a supresso, por parte da Administrao, de obras, servios ou compras, acarretando modificao do valor
inicial do contrato alm do limite permitido;
13 - a suspenso de sua execuo, por ordem escrita da Administrao, por prazo superior a 120 (cento e
vinte) dias, salvo em caso de calamidade pblica, grave perturbao da ordem interna ou guerra, ou ainda por
repetidas suspenses que totalizem o mesmo prazo, independentemente do pagamento obrigatrio de
indenizaes pelas sucessivas e contratualmente imprevistas desmobilizaes e mobilizaes, e outras
previstas, assegurando ao contratado, nesses casos, o direito de optar pela suspenso do cumprimento das
obrigaes assumidas at que seja normalizada a situao;
14 - o atraso superior a 90 (noventa) dias dos pagamentos devidos pela Administrao, decorrentes de obras,
servios ou fornecimento, ou parcelas deste, j recebidos ou executados, salvo em caso de calamidade
pblica, grave perturbao da ordem interna ou guerra, assegurado ao contratado o direito de optar pela
suspenso do cumprimento de suas obrigaes at que seja normalizada a situao.


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Prorrogao da Vigncia do Contrato - Artigo 57 da Lei 8.666/93
O prazo contratual para a prestao de servios de natureza continuada pode ser prorrogado por iguais e
sucessivos perodos, at o limite de 60 (sessenta) meses, a fim de que se possa obter preos e condies mais
vantajosos para a Administrao.
Dever ser informado unidade de Contratos, nos respectivos autos, o interesse na prorrogao do contrato
sob sua responsabilidade, apresentando:
Avaliao de desempenho da contratada;
levantamento de informaes quanto aos aspectos tcnicos e mercadolgicos que comprovem a existncia
de condies e preos vantajosos para a Administrao, por meio de pesquisa de mercado realizada em pelo
menos trs empresas do ramo ou em rgos da Administrao Pblica que mantenham contratos
semelhantes;
manifestao da contratada em relao prorrogao e ao reajuste de preos;
nos casos de prorrogao de contratos de prestao de servios, anexar aos autos cpia da conveno
coletiva de trabalho, devidamente registrada na Delegacia Regional do Trabalho, ou do Dissdio Coletivo;
nos caso de dispensa e inexigibilidade de licitao informar se a contratada continua mantendo, em relao
execuo do objeto, as condies que ensejaram sua contratao, de conformidade com a fundamentao
legal pertinente.
Na hiptese em que os contratos no puderem ser prorrogados em virtude de expirao do prazo limite de
vigncia, dever ser elaborado Projeto Bsico visando elaborao de novo procedimento licitatrio.
O processo, contendo o pedido de prorrogao ou novo projeto bsico, dever ser encaminhado antes da
expirao da vigncia do respectivo contrato, nos seguintes prazos:
At 60 (sessenta) dias para os procedimentos relativos inexigibilidade e dispensa de licitao;
at 90 (noventa) dias para os procedimentos relativos licitao nas modalidades de Convite e Prego;
at 120 (cento e vinte) dias para os procedimentos relativos licitao nas modalidades de Tomada de
Preos e Concorrncia.
importante observar o cumprimento dos sobreditos prazos, pois a elaborao da minuta do contrato, bem
como a do edital, exige detalhada anlise do projeto bsico. Vale ressaltar que os trmites processuais
obrigatrios e o prprio procedimento licitatrio necessitam de tempo considervel.
Os contratos somente podero ser prorrogados caso no tenha havido interrupo do prazo de vigncia, ainda
que a interrupo tenha ocorrido por apenas um dia.

As Alteraes Contratuais - Artigo 65 da Lei 8.666/93
Os contratos podero ser alterados desde que haja interesse da Administrao para atender ao interesse
pblico. Para que as alteraes sejam consideradas vlidas devem ser justificadas por escrito e previamente
autorizadas pela autoridade competente para celebrar o contrato.

65
As alteraes podem ser unilaterais ou por acordo entre as partes.

Alteraes Unilaterais
A alterao unilateral pode ocorrer nas seguintes situaes:
Alterao qualitativa: quando a Administrao necessitar modificar o projeto ou as especificaes para
melhor adequao tcnica aos seus objetivos.
Alterao quantitativa: quando for necessria a modificao do valor do contrato em razo do acrscimo ou
diminuio nos quantitativos do seu objeto.

Alteraes por Acordo entre as Partes
Podem ocorrer, por exemplo:
Quando for conveniente substituir a garantia efetuada para execuo do contrato;
quando for necessria a modificao do regime de execuo da obra ou servios ou do fornecimento;
quando for necessria modificao da forma de pagamento, por imposio de circunstncias que surgirem
aps a assinatura do contrato, devendo ser mantido seu valor inicial atualizado;
quando for necessrio restabelecer as relaes inicialmente pactuadas, objetivando a manuteno do
equilbrio econmico-financeiro inicial do contrato.

Acrscimos e Supresses
A administrao pode alterar o contrato quando forem necessrios acrscimos ou supresses nas compras,
obras ou servios, desde que previsto no Edital e respeitados os seguintes limites:
Para compras, obras ou servios: acrscimos ou supresses de at 25% do valor atualizado do contrato.
para reforma de edifcio ou equipamento: acrscimos at o limite de 50% do valor atualizado do contrato.
Acima desses percentuais, somente so permitidas supresses desde que resultante de acordo celebrado
entre as partes.
Independentemente dessa possibilidade, as alteraes podero ser evitadas se houver adequado
planejamento para compras e servios, pois como fato no previsto, gera descontrole oramentrio.
Os prazos de execuo do objeto contratado podero ser aumentados ou diminudos proporcionalmente aos
acrscimos ou supresses que por acaso ocorrerem.
O gestor dever informar a data em que iniciar a alterao do contrato.


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Equilbrio Econmico-Financeiro
O equilbrio econmico-financeiro consiste na manuteno das condies de pagamento inicialmente
estabelecidas no contrato, a fim de que se mantenha estvel a relao entre as obrigaes do contratado e a
retribuio da Administrao, para a justa remunerao da obra, servio ou fornecimento. O reequilbrio
econmico-financeiro do contrato se justifica nas seguintes ocorrncias:
Fato imprevisvel, ou previsvel, porm de consequncias incalculveis, retardadores ou impeditivos da
execuo do que foi contratado.
Caso de fora maior, caso fortuito ou fato do prncipe, configurando lea econmica (probabilidade de perda
concomitante probabilidade de lucro) extraordinria e extracontratual.
Para que possa ser autorizado e concedido o reequilbrio econmico-financeiro do contrato, normalmente
pedido pelo contratado, dever ser verificado:
Os custos dos itens constantes da proposta contratada com a planilha de custos que acompanha o pedido de
reequilbrio;
a ocorrncia de fato imprevisvel, ou previsvel, porm de consequncias incalculveis, que justifique as
modificaes do contrato para mais ou para menos.
O reequilbrio econmico-financeiro no est vinculado a qualquer ndice, ocorre quando for necessrio o
restabelecimento da relao econmica que as partes pactuaram inicialmente.

Reajuste de Preos
Em contratos com prazo de durao igual ou superior a um ano, admitida clusula com previso de reajuste
de preos.
O reajuste dos preos contratuais s pode ocorrer quando a vigncia do contrato ultrapassar 12 (doze) meses,
contados a partir da data limite para apresentao da proposta.
O reajuste de preos est vinculado a ndice previamente definido no contrato. O ndice utilizado na maioria
dos contratos o IGP/DI-FGV (ndice Geral de Preos/Disponibilidade Interna, calculado e divulgado pela
Fundao Getlio Vargas).
De acordo com a Lei n 10.192, de 14/02/2001, so nulos de pleno direito qualquer expediente que, na
apurao do ndice de reajuste, produzam efeitos inferiores a 12 (doze) meses.

Repactuao
A repactuao uma forma de negociao entre a Administrao e a contratada, que visa adequao dos
preos contratuais aos novos preos de mercado. No est vinculada a qualquer ndice.
Somente os contratos que tenham por objeto a prestao de servios de natureza contnua podem ser
repactuados.

67
necessria a existncia de clusula no contrato admitindo a repactuao, que pode ser para aumentar ou
para diminuir o valor do contrato.
Para repactuao de preos deve ser apresentada demonstrao analtica da variao dos componentes dos
custos do contrato, devidamente justificada.
A repactuao que vise a aumento de despesa no permitida antes de decorrido, pelo menos, 01 (um) ano
de vigncia do contrato.

Penalidades Artigo 87 da Lei 8.666/93
A Administrao pode prever no contrato a aplicao de multa por inexecuo total ou parcial do objeto. A
aplicao da multa no impede a Administrao de rescindir o contrato, e de aplicar simultaneamente ao
contratado advertncia, suspenso temporria ou declarao de inidoneidade.
Se a garantia prestada for inferior ao valor da multa, o contratado, alm de perder o valor da garantia,
responder pela diferena, que ser descontada dos pagamentos eventualmente devidos pela Administrao.
Podem ser aplicadas ao contratado as sanes a seguir:
advertncia;
multa, de acordo com o previsto no contrato;
suspenso temporria de participar de licitao e impedimento de contratar com a Administrao, pelo
prazo de at 02 (dois) anos, ou de 05 (cinco) anos quando da Licitao modalidade Prego (Lei 10.520/02);
declarao de inidoneidade para licitar ou contratar com a Administrao Pblica, enquanto perdurarem os
motivos determinantes da punio ou at que seja promovida a reabilitao perante a prpria autoridade que
aplicou a penalidade.
Alm das penalidades citadas, o contratado fica sujeito s demais sanes civis e penais previstas em lei. Para
validade da aplicao das penalidades, indispensvel que seja assegurado ao contratado o direito de ampla
defesa e do contraditrio, no prazo de cinco dias teis. As penalidades devero estar motivadas em processo
administrativo.
Caso o gestor verifique a inexecuo total ou parcial do objeto contratado, dever proceder da seguinte
maneira:
1 Registrar em formulrios prprios todas as ocorrncias observadas (conforme sugerido no anexo IV);
2 oficiar a empresa contratada acerca das falhas apontadas, concedendo prazo para manifestao da mesma;
3 analisar as justificativas da empresa, e caso no sejam aceitas, encaminhar os autos com as devidas
observaes para a unidade de contratos visando, se for o caso, a abertura de procedimento administrativo
para aplicao da penalidade;
4 acatando as justificativas da empresa, e conforme o caso, advertir a contratada que novas ocorrncias
podero acarretar aplicao de penalidade.

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Pagamento
Notas Fiscais
As notas fiscais referentes aos contratos de prestao de servios e/ou fornecimento de material devem ser
encaminhadas pela contratada para as providncias necessrias conferncia e atesto dos documentos fiscais.
O gestor do contrato, ao atestar a fatura/nota fiscal, est declarando que o servio ou material a que ela se
refere foi satisfatoriamente prestado ou fornecido e que o seu valor est em conformidade com o termo
contratual. Aps o atesto os documentos de cobrana devem ser encaminhados Diretoria Financeira
imediatamente.
Quando se tratar de fatura/nota fiscal de telefonia, gua, luz ou assemelhados, com a data de vencimento
expressa no corpo do documento, o mesmo deve ser encaminhado Diretoria Financeira, dentro dos prazos
previstos, para pagamento. Caso a fatura/nota fiscal seja encaminhada fora do prazo, e no haja possibilidade
de efetuar seu pagamento na data aprazada, a mesma ser restituda ao gestor para as providncias
necessrias prorrogao do prazo de vencimento.
Caso os documentos fiscais sejam encaminhados sem que a documentao estipulada em contrato esteja
completa, ser requerida as providncias necessrias complementao da documentao, possibilitando,
assim, a liquidao e pagamento.

Processo de Pagamento
A abertura do Processo de Pagamento proceder sua instruo e composio, com os seguintes
documentos: contrato, termos aditivos, nota de empenho, portaria de designao do gestor.
Cabendo-lhe informar ao gestor o nmero do processo de pagamento de cada contrato sob sua
responsabilidade.
Aps o recebimento e anlise dos documentos fiscais, em confronto com o termo contratual e com a
legislao vigente, providenciar a juntada aos autos de toda a documentao obrigatria para o pagamento,
com os lanamentos contbeis no Sistema Integrado de Administrao Financeira do Governo Federal (SIAFI).
Sistema Integrado de Administrao Financeira do Governo Federal - SIAFI um sistema contbil que tem
por finalidade realizar todo o processamento, controle e execuo financeira, patrimonial e contbil do
governo federal brasileiro.
O sistema foi desenvolvido pelo Servio Federal de Processamento de Dados - (SERPRO). Foi implantado
oficialmente no ano de 1987. At o ano de 1986 o governo federal convivia com uma srie de problemas de
natureza administrativa inviabilizando a correta aplicao dos recursos pblicos.
Uma das principais vantagens do Siafi a descentralizao da entrada, consulta, execuo oramentria,
financeira e patrimonial da Unio, isto com a superviso do Tesouro Nacional.
***

Apostila - Noções de Administração Pública

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