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Fluxograma é a representação gráfica de um determinado processo ou fluxo de trabalho. A representação gráfica utiliza figuras geométricas e setas para a união de cada figura. Pela representação gráfica é possível compreender de forma rápida e prática a transição de informações ou documentos dentro de um processo. O objetivo dos fluxogramas para os processos são fundamentais para a simplificação e racionalização do trabalho, permitindo a empresa uma compreensão fácil das etapas necessárias para a execução de qualquer processo. Abaixo um exemplo de um fluxograma de contas a receber.
Fluxograma é a representação gráfica de um determinado processo ou fluxo de trabalho. A representação gráfica utiliza figuras geométricas e setas para a união de cada figura. Pela representação gráfica é possível compreender de forma rápida e prática a transição de informações ou documentos dentro de um processo. O objetivo dos fluxogramas para os processos são fundamentais para a simplificação e racionalização do trabalho, permitindo a empresa uma compreensão fácil das etapas necessárias para a execução de qualquer processo. Abaixo um exemplo de um fluxograma de contas a receber.
Fluxograma é a representação gráfica de um determinado processo ou fluxo de trabalho. A representação gráfica utiliza figuras geométricas e setas para a união de cada figura. Pela representação gráfica é possível compreender de forma rápida e prática a transição de informações ou documentos dentro de um processo. O objetivo dos fluxogramas para os processos são fundamentais para a simplificação e racionalização do trabalho, permitindo a empresa uma compreensão fácil das etapas necessárias para a execução de qualquer processo. Abaixo um exemplo de um fluxograma de contas a receber.
Atps- estratgia e dinmica competitiva etapas i, ii e iii
Viviane Furtado de Lima - RA: 0984000004
ATPS- ESTRATGIA E DINMICA COMPETITIVA
Taguatinga
2011
ATPS- ESTRATGIA E DINMICA COMPETITIVA
Atividades Prticas Supervisionadas da disciplina de Estratgia e Dinmica Competitiva apresentado ao Curso de Administrao 6 Semestre B Noturno, como requisito parcial obteno da aprovao na referida disciplina.
Taguatinga
2011
Hallisson Brito M. Ferreira - RA: 0984000053
Nathany de Moura Cordeiro- RA: 0984000012
Diane Rodrigues dos Santos - RA 0901399630
Vanessa Almeida Pinto - RA: 0950507332
Viviane Furtado de Lima - RA: 0984000004
FOLHA DE APROVAO
ATPS- ESTRATGIA E DINMICA COMPETITIVA
Atividades Prticas Supervisionadas da disciplina de Estratgia e Dinmica Competitiva, Anhanguera Educacional/FACNET, sob a orientao do Prof. Luiz Fernando Caduda.
ETAPA- 1
Aula-tema: Motivaes para a Estratgia; Desafios para a Estratgia; Conceitos Bsicos e Questes Crticas do Ambiente.
Passos: (Equipe)
1- Pesquisar a definio de Fluxograma, Estratgia, Motivao, Desafios e Ambiente Organizacional. Consultar no mnimo duas referncias, alm do livro- texto, e elaborar um texto nico sobre os Temas das Aulas. Adicionar ao texto desenvolvido ao exigido no passo 4.
Estude captulos 1, 2 e 3 do PLT 221 Estratgia e Dinmica Competitiva de autoria de Eliezer, que tratam de Motivaes para a Estratgia, Desafios para Estratgia e Conceitos Bsicos de Estratgias.
Fluxograma
Fluxograma a representao grfica de um determinado processo ou fluxo de trabalho. A representao grfica utiliza figuras geomtricas e setas para a unio de cada figura. Pela representao grfica possvel compreender de forma rpida e prtica a transio de informaes ou documentos dentro de um processo. O objetivo dos fluxogramas para os processos so fundamentais para a simplificao e racionalizao do trabalho, permitindo a empresa uma compreenso fcil das etapas necessrias para a execuo de qualquer processo. Abaixo um exemplo de um fluxograma de contas a receber.
Fluxograma Vertical - Retrata a sequncia de uma rotina por meio de linhas - que traduzem as diversas tarefas ou atividades necessrias para a execuo da rotina- e de colunas - que representam os smbolos das tarefas ou operaes, funcionriosenvolvidos na rotina, tarefas ou operaes executadas. O espao percorrido para a execuo ou operao e o tempo despendido.
Fluxograma Horizontal - utilizam, na maioria das ocasies, os mesmos smbolos do fluxograma vertical e enfatiza os rgos ou as pessoas envolvidas em um determinado procedimento ou rotina.
Exemplo de Fluxograma Horizontal:
[pic]
Fluxograma de Blocos - Baseia-se em uma sequncia de blocos ou cones encadeados entre si, tendo cada qual um significado especfico. Este fluxograma apresenta duas vantagens: utiliza uma simbologia mais rica e variada e no se restringe apenas a linhas e colunas preestabelecidas no grfico.
Exemplo de Fluxograma de Blocos:
[pic]
Conceito de Estratgia
A estratgia consiste em mobilizar todos os recursos possveis da empresa para atingir objetivos de logo prazo. A empresa que deseja crescer com uma base slida precisa saber elaborar estratgias eficazes, fundamental, para obter a consistncia essencial sobrevivncia de logo prazo. Muitas empresas acabam canalizando sua viso e recursos em busca de resultados imediatos e com isso acabam por relegar a estratgia. O fluxograma abaixo retirado do site da PEMEP, nos mostra o conceito de formulao estratgia competitiva.
[pic]
R.T.: http://www.pemep.com.br/atuacao.asp?act=2
A estratgia empresarial est voltada para o que a empresa deve fazer para alcanar os objetivos.
Motivao
quando se tem um motivo para agir. Ter motivao significa ter umdesejo por trs de suas aes. Ela responsvel pela persistncia de uma pessoa para atingir uma meta. Motivao (do Latim, moveres, mover) denomina em psicologia, em etologia e em outras cincias humanas a condio do organismo que influencia a direo (orientao para um objetivo) do comportamento. Em outras palavras o impulso interno que leva ao. Assim a principal questo da psicologia da motivao "por que o indivduo se comporta da maneira como ele o faz?". A motivao tem sido estudada por vrios estudiosos que definiram algumas teorias ou modelos:
O modelo comportamental de Skinner: modelo da motivao baseado somente no condicionamento, sem recurso ao conceito de pulso. Segundo ele, a frequncia de um comportamento determinada por suas consequncias;
A teoria de campo de Kurt Lewin: o fim ou objetivo de um comportamento possui para a pessoa uma determinada valncia ou carter de apelo (al. Aufforderungscharakter), que desenvolve a partir da tenso interna gerada por uma necessidade e de qualidades do objeto ou da atividade ligadas a esse fim.
Murray: necessidades e motivos: Henry Murray descreveu dois tipos de necessidades: as necessidades primrias, fisiolgicas, e as secundrias, aprendidas no decorrer da vida, de acordo com estruturas fsicas, sociais e culturais do ambiente;
Maslow e a pirmide das necessidades: cinco tipos de necessidades: necessidades fisiolgicas, necessidades de segurana ntima (fsica e psquica), necessidades de amor e relacionamentos (participao), as necessidades de estima (autoconfiana) e necessidades de auto-realizao.
[pic] R.T.: Hierarquia dasnecessidades de Maslow ( Wikipdia) http://simplus.com.br/motivacao/ e pt.wikipedia.org/wiki/Motivao
Desafios
O desafio estratgico pode variar conforme a empresa e os objetivos traados, contudo, por mais que os processos tenham sido bem elaborados, vo exigir ajustes, e vo exigir pacincia e cautela dos administradores. Um exemplo bastante claro quanto o que seja desafio, diz respeitos s aes que devem ser implementadas dentro da organizao. Afinal, inovar tornou-se algo essencial para qualquer empresa nos dias atuais, os obstculos so inmeros, e estes se apresentam e se renovam diariamente. Geralmente, alguns desafios e aes para super-los podem ser bastante abstratos, mas, sempre recomendado que se faa a elaborao de estratgias, que se criem diagramas e que os processos sejam validados.
Ambiente Organizacional
As organizaes vivem em um mundo humano, social, politico e econmico. As empresas existem em um contexto denominado ambiente. O ambiente tudo o que envolve externamente a organizao.
As organizaes dependem de outras organizaes para seguir seus caminhos e para alcanar seus objetivos.
Pelo fato da maioria das empresas estarem sujeitas a mltiplas influncias, que muitas vezes no podem sequer visualizar, entender, prever, controlar ou absorver todas as condies variveis do ambiente, elas selecionam seus ambientes e passam a visualizar seu mundo exterior s nas partes escolhidas e selecionadas desse enorme conjunto.
2- Desenvolver com sua equipe as respostas das questes abaixo (7 alunos)
2.1- Como voc imagina que os dirigentes de uma empresa buscamconstruir a Viso Compartilhada para o Futuro?
2.2- O que so modelos mentais ou paradigmas? Explique como podem prejudicar mudanas estratgicas.
2.3- Como se apresenta a Estrutura Organizacional Informal numa empresa e como ela cumpre os objetivos?
Respostas:
2.1- A viso de futuro define o que a organizao e descreve o quadro futuro que a organizao deseja atingir. Identifica as aspiraes da organizao, criando um clima de envolvimento e comprometimento com seu futuro. Uma viso compartilhada une e impulsiona as pessoas para buscarem seus objetivos, apesar de todas as dificuldades. Acreditamos que os dirigentes da empresa efetuam uma anlise do cenrio atual com relao s mudanas ocorridas no passado e as projees futuras para que se crie uma viso real e alcanvel que possa ser segundo as experincias dos dirigentes demonstradas aos colaboradores da organizao para que haja uma cumplicidade na dedicao de conseguir alcan-las.
2.2- Modelos mentais so pressupostos profundamente arraigados, generalizaes, ilustraes, imagens ou histrias que influem nas nossas maneiras de compreender o mundo e nele agir. Podemos assim dizer que so modelos mentais de cada indivduo tem o seu prprio modelo mental, o qual resultante de todas as suas experincias, histria de vida e situaes. Poderamos definir os modelos mentais como sendo filtros de como vemos o mundo, a forma como damos sentido e organizamos as nossas experincias de vida. Os modelos mentais se alimentam de quatro fontes: a histria pessoal, a linguagem, a cultura e biologia (sistema nervoso). Paradigmas so a representao de um padro a serseguido, que servem como marco ou referncia para explicar a ajudar as pessoas a lidar com situaes. Os modelos mentais ou paradigmas podem prejudicar as mudanas estratgicas uma vez que os modelos mentais so individuais e tendem a chocar com o interesse geral do grupo ou da organizao segundo as experincias de cada um.
2.3- A Estrutura Organizacional Informal consiste numa rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida formalmente, ou seja, a estrutura surge da interao entre as pessoas, desenvolvendo-se espontaneamente quando as pessoas se renem entre si. A informalidade geralmente, mais instvel, pois est sujeita aos sentimentos pessoais, pois se trata de uma natureza mais subjetiva. A Organizao Informal facilita a agilidade no processo, reduo de comunicao entre os nveis hierrquicos, motiva e integra os grupos de trabalho.
Passos: (Equipe)
3- Desenvolver um texto que relacione as aulas-tema s questes respondidas no passo 2.
Nos dias atuais a motivao tem sido uma ferramenta obrigatria para os administradores. Mas, claro que existem diferenas entre as teorias e a motivao na prtica. Motivar da a algum razo para fazer algo, alimentar o que d sentido a vida de uma pessoa, acender o combustvel que faz com que as pessoas vo alm do esperado, que superem obstculos, que sejam persistentes e conquistem resultados excelentes. A estratgia a arte de fazer movimentos planejados, de conquistar espaos ou pontos vitais para a concretizao de objetivos especficos no futuro. A juno dessas ferramentas proporcionou a criao de instrumentos voltados para planejar o presentecomo alicerce para que se possa chegar a um lugar desejado no futuro, mas ao mesmo tempo acrescentou uma maneira, quase que inversamente proporcional, onde se pode visualizar o presente de forma crtica a partir do futuro. Entretanto, nada disso poder se feito ser no houver o compromisso, pois como afirma Hunter (2004, p.92) compromisso comprometer-se com os compromissos feitos na vida. Ou seja, de nada adianta planejar e no se comprometer para colocar em prtica. Pois, toda estratgia bem elaborada inevitavelmente ir tropear em desafios, e no se pode simplesmente ignor- los. Afinal, as empresas, dividem espaos com outras empresas, no apenas concorrendo com estas, mas uma dependendo da outra direta ou indiretamente. Com isso os desafios podem surgir dos mais inesperados lugares.
ETAPA 2
Aula-tema: Gesto Estratgica; Direcionamento Estratgico para a competitividade; Transformao Estratgica; Anlise do Ambiente Externo da Organizao e Turbulncia e Vulnerabilidade.
Passos: (Equipe)
1- Assistir preferencialmente com sua equipe ao filme: O Vo da Fnix: Direo de John Moore, 2044, EUA, gnero ao, estratgia e liderana, durao de 113 min., cor.
Uma tempestade de areia faz com que um avio caia no deserto de Gbi. Sem comunicao e com poucos recursos, os sobreviventes decidem levar adiante um plano inusitado: construir um novo avio a partir dos destroos do primeiro.
Estude captulos 4 e 5 do PLT 221 Estratgia e Dinmica Competitiva de autoria de Eliezer, que tratam de Gesto Estratgia; Transformao Estratgica; Anlise do Ambiente Externo; Anlise da Turbulncia e da Vulnerabilidade.
2-Desenvolver com sua equipe as respostas das questes abaixo (7 alunos)
2.1- Qual a importncia da informao do ambiente da empresa numa misso ?
2.2- Como pode ser a liderana num Planejamento Estratgico ?
2.3- Como conter situaes imprevisveis numa estratgia?
Respostas:
2.1- A importncia da informao do ambiente da empresa numa misso:
Sabemos que a misso a razo de ser da empresa, e esta deve ser cumprida atravs do conjunto harmnico de atividades desenvolvidas por todos os colaboradores sob superviso da gerncia e sob liderana da alta administrao. No entanto, os resultados nem sempre saem como o esperado, podendo sofrer influncias de aspectos internos e externos do ambiente organizacional. Por isso fundamental que todos os envolvidos conheam e tenham informao sobre o ambiente da empresa, tanto interno quanto externo, de modo que os esforos sejam direcionados ao alcance dos resultados esperados. Alm disso, importante que administrao saiba identificar os pontos fracos e fortes do ambiente interno, assim como as ameaas e oportunidades do ambiente externo. Com isso possvel estabelecer um diagnstico da situao da empresa, buscando corrigir os pontos fracos, fortalecer os pontos fortes, se antecipar s ameaas e aproveitar as oportunidades.
Num ambiente de mercado cada vez mais dinmico e competitivo, torna-se fundamental uma comunicao interna rpida e eficaz que busque cada vez mais, maior interao entre os colaboradores, a fim de que sejam no apenas recursos humanos, mas parceiros da organizao. Estando bem informados quanto situao da empresa, de forma que possam dar sugestes,contribuindo para o aumento dos pontos fortes do ambiente conduzindo a empresa ao cumprimento da sua misso.
2.2- Como pode ser a liderana num planejamento estratgico:
A liderana tem um papel importante no processo de planejamento estratgico, considerando que ela quem toma as decises mais complexas que impactam positiva ou negativamente os rumos da organizao. O planejamento estratgico engloba a estruturao do processo de planejar e formular um propsito compartilhado para a organizao, a escolha de estratgias, a fixao de metas e desafios, at a atribuio de responsabilidades para o detalhamento dos planos e projetos e para conduzir e acompanhar as etapas de sua implantao. Inclui tambm a reviso dos planos para mant-los sempre adequados s realidades externas e internas da organizao. Se no existisse a liderana num planejamento estratgico, com inovaes, e interesses, a elaborao de um projeto ficaria prejudicada e sem a concluso. O alcance dos objetivos, a realizao das estratgias e as aes das pessoas s so possveis por meio da liderana.
Conclui-se que a liderana, num planejamento estratgico, deve ser pragmtica e flexvel s mudanas, desenvolvendo aes corretivas constantes focando seus objetivos e metas estratgicas de forma a manter a sobrevivncia, o crescimento e a diferenciao competitiva.
2.3- Como conter situaes imprevisveis numa estratgia:
Para conter situaes imprevisveis que possam afetar o sucesso da organizao importante que aliderana esteja atenta s possveis mudanas. Para isso poder fazer uma anlise da situao da empresa atravs da anlise SWOT que trata dos aspectos internos e externos da organizao. No ambiente interno verifica-se os pontos fracos e fortes, j no ambiente externo, as oportunidades e ameaas, fatores que podem impactar positiva ou negativamente os rumos da organizao.
Em uma anlise especfica do ambiente externo, possvel que a liderana identifique as tendncias e descontinuidades. O esforo em identific-las passa a ser uma ferramenta-chave para a determinao das rotas a serem escolhidas e seguidas pela organizao.
Tendncias so variaes no ambiente externo, lentas ou rpidas, mas persistente, que podem afetar de forma leve ou profunda os negcios ou atividades da empresa. Contudo, descontinuidades so mudanas bruscas no ambiente externo organizao, que ocorrem em curtssimo espao de tempo.
Alm disso, estudar e identificar turbulncias e o grau de vulnerabilidade das empresas face elas, fundamental para um planejamento estratgico efetivo.
3- Desenvolver um texto que relacione as aulas-tema s questes respondidas no passo 2.
A gesto estratgica uma forma de somar novos elementos de reflexo e ao sistemtica e continuada, sendo conduzida e tendo suporte pela administrao da empresa, a fim de fazer avaliao de situaes, elaborao de projetos de mudana estratgica e o acompanhamento e gerenciamento dos passos da implementao.
O primeiro passo da gesto estratgica PE o diagnstico da situao que consiste num processo formal e estruturado que procura fazer avaliaes aexistncia e a adequao das estratgias j utilizadas na organizao e fazer uma relao delas com o andamento das transformaes para construir p seu futuro se as estratgias utilizadas esto alcanando o objetivo esperado ao escolh-las.
J o segundo passo a prontido estratgica que consiste no resultado da avaliao dos consultores e analistas da organizao que avaliam se a empresa est se problemas estratgicos e se tiver algum problema se est ou no pronta para um processo de interveno.
O terceiro passo direcionamento estratgico que se diz do processo que permite fazer a seleo das prioridades em relao gravidade dos problemas de interveno, iniciando pelos problemas diagnosticados pelo seu grau de importncia e gravidade em relao ao crescimento e sobrevivncia da empresa.
O quarto e ltimo passo da gesto estratgica o Sistema de vigilncia Estratgica que um processo formal de observar, acompanhar e investigar o horizonte, tempo e espao, procura de possveis riscos e oportunidades que possam exigir, oportunamente, aes antecipadas e respostas estratgicas da organizao.
J referente transformao estratgica est relacionado depois de tomar todas as decises das etapas do processo de evoluo do planejamento estratgico da empresa. A primeira etapa a fase pioneira que quando uma necessidade bsica a ser suprida detectada por um empresrio, uma empresa ou um grupo de empreendedores. Ao implantar um novo negcio ou atividade, a organizao encontra-se, naturalmente, alinhada com a necessidade observada, a sua estratgia est adequada ao ambiente, com isso a medidaque a organizao torna-se bem sucedida quanto ao mercado que est inserido e seu pblico- alvo ela tende a se manter com o mesmo formato, estrutura e posio na poca que comeou, mesmo com a modificao do ambiente externo.
Entretanto, com essa nova situao se torna extremamente necessrio que a empresa tenha que realinhar a forma que ela agi em relao ao ambiente externo, com o mercado e seu pblico-alvo. Ela deve fazer uma reviso profunda e repensar sua organizao, tendo em vista mudar sua estratgia, sua capacidade e at mesmo a sua estrutura.
Como o ambiente externo muda cada vez mais rpida, ento se torna necessrio que a organizao faa implementao de um processo de transformao contnua, por isso sempre necessrio que a gesto estratgica seja liderada pela alta administrao para que haja o envolvimento e comprometimento de todos responsveis pelos processos, afim de que eles se tornem a soluo dos problemas e no serem os causadores dos mesmos.
ETAPA 3
Aula-tema: Anlise do Ambiente Interno; Representao do Portflio e Anlise da Atratividade e Competitividade; e Estratgias de Crescimento e Balanceamento do Portflio.
Portflio Profissional:
uma ferramenta de apresentao do profissional ao mercado de trabalho de forma diferenciada dos demais candidatos. Substitui o currculo, apresentando num processo de seleo, um diferencial competitivo. O portflio profissional apresenta uma viso mais ampla do desenvolvimento pessoal, acadmico e profissional do candidato. Alm disso, hoje em dia, as organizaes esto cada vez mais interessadas na vida pessoal deles, j que suascaractersticas de personalidade exercem influncia, tanto no desempenho profissional, quanto no relacionamento interpessoal.
Na elaborao de um portflio profissional importante ter em mos uma relao das empresas na qual o candidato tenha trabalhado; cargos exercidos; atividades desenvolvidas e realizaes significativas que ele tenha conseguido para a empresa. Alm de dados pessoais, formao, conhecimentos especficos em informtica, domnio de outro idioma, importante mencionar sua avaliao final quanto ao preparo do portflio. Um portflio revela que o candidato dinmico e mutvel.
Para que o portflio profissional seja um diferencial competitivo, ele deve apresentar o mximo de atratividade para a empresa e competitiva diante dos demais concorrentes.
Portflio Organizacional:
Podemos conceitu-lo como uma reunio de elementos preciosos para a organizao que caracteriza o seu diferencial competitivo diante dos concorrentes. Em uma anlise de competitividade, destacamos os principais elementos, tais como:
Cumprimento de prazos e pontualidade;
Funcionalidade e confiabilidade;
Cordialidade no atendimento;
Tratamento personalizado;
Empresabilidade;
Por outro lado, a atratividade uma varivel fora do controle da organizao, pois ela depende de fatores externos e no internos. Sua avaliao depende de um conjunto de fatores de atratividade, tais como:
Perspectivas de crescimento;
Ambiente competitivo;
Lucratividade / Resultados;
Barreiras de entrada;
Retorno dos investimentos; Turbulncia;
Tecnologias;
Processos produtivos;
Prticas comerciais e operacionais;
Canais de distribuio.
Com o resultado desse questionamento, avalia-se o grau de atratividade para cada rea estratgica. A atratividade pode ser classificada em quatro nveis: alta, mdia, regular e baixa, ou simplesmente em alta e baixa, por medida de simplificao.
Questes:
1. Explique como pode ser feita uma anlise do ambiente interno de uma organizao:
A primeira tarefa para uma anlise do ambiente interno a elaborao de uma lista irrestrita de pontos fortes, fracos e os que precisam ser melhorados, ou seja, aqueles que favorecem e os que prejudicam a instituio.
Pontos fortes: so aquelas caractersticas positivas de destaque, na instituio, que a favorecem no cumprimento do seu propsito.
Pontos fracos: so caractersticas negativas, na instituio, que a prejudicam no cumprimento do seu propsito.
Pontos a melhorar: so caractersticas positivas na instituio, mas no em nvel ou grau suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento do seu propsito.
2. Como funciona a segmentao em reas estratgicas?
O primeiro passo para a construo das estratgias diferenciadas para uma instituio a identificao de suas reas de atuao externa. Pesquisa-se o ambiente externo no qual a instituio atua ou pretende atuar, considerando-se sua viso de futuro, sua misso, seus princpios e valores, como descritos anteriormente, bem como as reas de atuao possveis, atuais ou futuras. Nesse ponto, a formulao da misso, etambm da viso, d uma idia dos campos possveis de atuao, ao passo que os valores e princpios podem indicar limitaes ou balizamentos nessas escolhas.
A partir desse universo de atuao possvel, essencialmente heterogneo, procede-se a uma segmentao progressiva, buscando-se identificar as unidades externas que podem ser consideradas blocos razoavelmente homogneos, do ponto de vista de formulao de estratgias.
3. Explique sobre a anlise da atratividade em uma organizao:
A atratividade uma varivel fora do controle da organizao, pois ela depende de fatores externos, e no internos. Sua avaliao depende de um conjunto de fatores de atratividade. Alguns deles:
Perspectivas de crescimento;
Ambiente competitivo;
Retorno dos investimentos;
Turbulncias;
Tecnologias;
Processos produtivos;
Prticas comerciais e operacionais;
Canais de distribuio.
Com o resultado desse questionamento, avalia-se o grau de atratividade para cada rea estratgica. A atratividade pode ser classificada em quatro nveis: alta, mdia, regular e baixa, ou simplesmente em alta e baixa, por medida de simplificao.
4. Explique sobre a anlise da competitividade em uma organizao:
Identificando-se os principais fatores-chave de escolha dos clientes de uma rea estratgica, o passo seguinte avaliar at que ponto a organizao em questo tem condies de responder a essas expectativas e preferncias do seu mercado ou pblico-alvo, comparativamente a seus concorrentes prximos ou futuros. O resultado dessa comparao permitecaracterizar o grau de competitividade da instituio. Se a instituio mais forte que todos os seus concorrentes em todos os fatores-chave de escolha daquela rea estratgica, diz-se que sua competitividade alta. Se ela mais fraca que seus concorrentes diretos, em todos ou quase todos os fatores-chave de escolha, diz-se que sua competitividade baixa. Os casos intermedirios podem ser classificados como de competitividade mdia, se for um pouco inferior alta, ou regular, se for abaixo da mdia, mas ainda acima da baixa.
Alguns Fatores-chave para anlise da competitividade:
Cumprimento de prazos e pontualidade;
Funcionalidade e confiabilidade;
Cordialidade no atendimento;
Tratamento personalizado.
5. Explique como devem ser as Estratgias tpicas para as reas Vacas Leiteiras:
Devem ser de cautela e de controle estrito de produo e de custos, sem novos investimentos, exceto, naturalmente, somente no que for, e quando for, imprescindvel para promover a sobrevida do produto ou servio.
Nessa categoria, incluem-se investimentos de maquiagem de produtos ou servios, mudanas de embalagem, promoo de novas aplicaes para produtos ou servios tradicionais, aes de sustentao de marketing, entre outros.
REFERNCIAS
http://pt.wikipedia.org/wiki/Fluxograma
O CONCEITO DE ESTRATGIA; Isabel Nicolau; ISCTE, Setembro de 2001