Atps- estratgia e dinmica competitiva etapas i, ii e iii

Viviane Furtado de Lima - RA: 0984000004

ATPS- ESTRATGIA E DINMICA COMPETITIVA

Taguatinga

2011



ATPS- ESTRATGIA E DINMICA COMPETITIVA

Atividades Prticas Supervisionadas da disciplina de Estratgia e Dinmica
Competitiva apresentado ao Curso de Administrao 6 Semestre B Noturno,
como requisito parcial obteno da aprovao na referida disciplina.

Taguatinga

2011

Hallisson Brito M. Ferreira - RA: 0984000053

Nathany de Moura Cordeiro- RA: 0984000012

Diane Rodrigues dos Santos - RA 0901399630

Vanessa Almeida Pinto - RA: 0950507332

Viviane Furtado de Lima - RA: 0984000004

FOLHA DE APROVAO

ATPS- ESTRATGIA E DINMICA COMPETITIVA

Atividades Prticas Supervisionadas da disciplina de Estratgia e Dinmica
Competitiva, Anhanguera Educacional/FACNET, sob a orientao do Prof.
Luiz Fernando Caduda.

ETAPA- 1

Aula-tema: Motivaes para a Estratgia; Desafios para a Estratgia; Conceitos
Bsicos e Questes Crticas do Ambiente.

Passos: (Equipe)

1- Pesquisar a definio de Fluxograma, Estratgia, Motivao, Desafios e
Ambiente Organizacional. Consultar no mnimo duas referncias, alm do livro-
texto, e elaborar um texto nico sobre os Temas das Aulas. Adicionar ao texto
desenvolvido ao exigido no passo 4.

Estude captulos 1, 2 e 3 do PLT 221 Estratgia e Dinmica Competitiva de
autoria de Eliezer, que tratam de Motivaes para a Estratgia, Desafios para
Estratgia e Conceitos Bsicos de Estratgias.

Fluxograma

Fluxograma a representao grfica de um determinado processo ou fluxo de
trabalho. A representao grfica utiliza figuras geomtricas e setas para a
unio de cada figura. Pela representao grfica possvel compreender de
forma rpida e prtica a transio de informaes ou documentos dentro de um
processo. O objetivo dos fluxogramas para os processos so fundamentais
para a simplificao e racionalizao do trabalho, permitindo a empresa uma
compreenso fcil das etapas necessrias para a execuo de qualquer
processo. Abaixo um exemplo de um fluxograma de contas a receber.

Exemplo de Fluxograma:

[pic]

R.T.: http://pt.wikipedia.org/wiki/Fluxograma

http://imgs.obviousmag.org/archives/uploads/2005/seven/fluxograma.jpg

Tipos de fluxograma

Fluxograma Vertical - Retrata a sequncia de uma rotina por meio de linhas -
que traduzem as diversas tarefas ou atividades necessrias para a execuo
da rotina- e de colunas - que representam os smbolos das tarefas ou
operaes, funcionriosenvolvidos na rotina, tarefas ou operaes executadas.
O espao percorrido para a execuo ou operao e o tempo despendido.

Exemplo de Fluxograma vertical:

[pic]

R.T.: http://www.juliobattisti.com.br/tutoriais/lucineiagomes//som004_clip_i
mage012.jpg

Fluxograma Horizontal - utilizam, na maioria das ocasies, os mesmos
smbolos do fluxograma vertical e enfatiza os rgos ou as pessoas envolvidas
em um determinado procedimento ou rotina.

Exemplo de Fluxograma Horizontal:

[pic]

Fluxograma de Blocos - Baseia-se em uma sequncia de blocos ou cones
encadeados entre si, tendo cada qual um significado especfico. Este
fluxograma apresenta duas vantagens: utiliza uma simbologia mais rica e
variada e no se restringe apenas a linhas e colunas preestabelecidas no
grfico.

Exemplo de Fluxograma de Blocos:

[pic]

Conceito de Estratgia

A estratgia consiste em mobilizar todos os recursos possveis da empresa
para atingir objetivos de logo prazo. A empresa que deseja crescer com uma
base slida precisa saber elaborar estratgias eficazes, fundamental, para
obter a consistncia essencial sobrevivncia de logo prazo. Muitas empresas
acabam canalizando sua viso e recursos em busca de resultados imediatos e
com isso acabam por relegar a estratgia. O fluxograma abaixo retirado do site
da PEMEP, nos mostra o conceito de formulao estratgia competitiva.

[pic]

R.T.: http://www.pemep.com.br/atuacao.asp?act=2

A estratgia empresarial est voltada para o que a empresa deve fazer para
alcanar os objetivos.

Motivao

quando se tem um motivo para agir. Ter motivao significa ter umdesejo por
trs de suas aes. Ela responsvel pela persistncia de uma pessoa para
atingir uma meta. Motivao (do Latim, moveres, mover) denomina
em psicologia, em etologia e em outras cincias humanas a condio
do organismo que influencia a direo (orientao para um objetivo) do
comportamento. Em outras palavras o impulso interno que leva ao.
Assim a principal questo da psicologia da motivao "por que o indivduo se
comporta da maneira como ele o faz?". A motivao tem sido estudada por
vrios estudiosos que definiram algumas teorias ou modelos:

O modelo comportamental de Skinner: modelo da motivao baseado somente
no condicionamento, sem recurso ao conceito de pulso. Segundo ele, a
frequncia de um comportamento determinada por suas consequncias;

A teoria de campo de Kurt Lewin: o fim ou objetivo de um comportamento
possui para a pessoa uma determinada valncia ou carter de
apelo (al. Aufforderungscharakter), que desenvolve a partir da tenso interna
gerada por uma necessidade e de qualidades do objeto ou da atividade ligadas
a esse fim.

Murray: necessidades e motivos: Henry Murray descreveu dois tipos de
necessidades: as necessidades primrias, fisiolgicas, e as secundrias,
aprendidas no decorrer da vida, de acordo com estruturas fsicas, sociais e
culturais do ambiente;

Maslow e a pirmide das necessidades: cinco tipos de necessidades:
necessidades fisiolgicas, necessidades de segurana ntima (fsica e
psquica), necessidades de amor e relacionamentos (participao), as
necessidades de estima (autoconfiana) e necessidades de auto-realizao.

[pic]
R.T.: Hierarquia dasnecessidades de Maslow ( Wikipdia)
http://simplus.com.br/motivacao/ e pt.wikipedia.org/wiki/Motivao

Desafios

O desafio estratgico pode variar conforme a empresa e os objetivos traados,
contudo, por mais que os processos tenham sido bem elaborados, vo exigir
ajustes, e vo exigir pacincia e cautela dos administradores. Um exemplo
bastante claro quanto o que seja desafio, diz respeitos s aes que devem ser
implementadas dentro da organizao. Afinal, inovar tornou-se algo essencial
para qualquer empresa nos dias atuais, os obstculos so inmeros, e estes se
apresentam e se renovam diariamente. Geralmente, alguns desafios e aes
para super-los podem ser bastante abstratos, mas, sempre recomendado
que se faa a elaborao de estratgias, que se criem diagramas e que os
processos sejam validados.

Ambiente Organizacional

As organizaes vivem em um mundo humano, social, politico e econmico. As
empresas existem em um contexto denominado ambiente. O ambiente tudo o
que envolve externamente a organizao.

As organizaes dependem de outras organizaes para seguir seus caminhos
e para alcanar seus objetivos.

Pelo fato da maioria das empresas estarem sujeitas a mltiplas influncias, que
muitas vezes no podem sequer visualizar, entender, prever, controlar ou
absorver todas as condies variveis do ambiente, elas selecionam seus
ambientes e passam a visualizar seu mundo exterior s nas partes escolhidas
e selecionadas desse enorme conjunto.

2- Desenvolver com sua equipe as respostas das questes abaixo (7 alunos)

2.1- Como voc imagina que os dirigentes de uma empresa buscamconstruir a
Viso Compartilhada para o Futuro?

2.2- O que so modelos mentais ou paradigmas? Explique como podem
prejudicar mudanas estratgicas.

2.3- Como se apresenta a Estrutura Organizacional Informal numa empresa e
como ela cumpre os objetivos?

Respostas:

2.1- A viso de futuro define o que a organizao e descreve o quadro futuro
que a organizao deseja atingir. Identifica as aspiraes da organizao,
criando um clima de envolvimento e comprometimento com seu futuro. Uma
viso compartilhada une e impulsiona as pessoas para buscarem seus
objetivos, apesar de todas as dificuldades. Acreditamos que os dirigentes da
empresa efetuam uma anlise do cenrio atual com relao s mudanas
ocorridas no passado e as projees futuras para que se crie uma viso real e
alcanvel que possa ser segundo as experincias dos dirigentes
demonstradas aos colaboradores da organizao para que haja uma
cumplicidade na dedicao de conseguir alcan-las.

2.2- Modelos mentais so pressupostos profundamente arraigados,
generalizaes, ilustraes, imagens ou histrias que influem nas nossas
maneiras de compreender o mundo e nele agir. Podemos assim dizer que so
modelos mentais de cada indivduo tem o seu prprio modelo mental, o qual
resultante de todas as suas experincias, histria de vida e situaes.
Poderamos definir os modelos mentais como sendo filtros de como vemos o
mundo, a forma como damos sentido e organizamos as nossas experincias de
vida. Os modelos mentais se alimentam de quatro fontes: a histria pessoal, a
linguagem, a cultura e biologia (sistema nervoso). Paradigmas so a
representao de um padro a serseguido, que servem como marco ou
referncia para explicar a ajudar as pessoas a lidar com situaes. Os modelos
mentais ou paradigmas podem prejudicar as mudanas estratgicas uma vez
que os modelos mentais so individuais e tendem a chocar com o interesse
geral do grupo ou da organizao segundo as experincias de cada um.

2.3- A Estrutura Organizacional Informal consiste numa rede de relaes
sociais e pessoais que no estabelecida formalmente, ou seja, a estrutura
surge da interao entre as pessoas, desenvolvendo-se espontaneamente
quando as pessoas se renem entre si. A informalidade geralmente, mais
instvel, pois est sujeita aos sentimentos pessoais, pois se trata de uma
natureza mais subjetiva. A Organizao Informal facilita a agilidade no
processo, reduo de comunicao entre os nveis hierrquicos, motiva e
integra os grupos de trabalho.

Passos: (Equipe)

3- Desenvolver um texto que relacione as aulas-tema s questes respondidas
no passo 2.

Nos dias atuais a motivao tem sido uma ferramenta obrigatria para os
administradores. Mas, claro que existem diferenas entre as teorias e a
motivao na prtica. Motivar da a algum razo para fazer algo, alimentar
o que d sentido a vida de uma pessoa, acender o combustvel que faz com
que as pessoas vo alm do esperado, que superem obstculos, que sejam
persistentes e conquistem resultados excelentes. A estratgia a arte de fazer
movimentos planejados, de conquistar espaos ou pontos vitais para a
concretizao de objetivos especficos no futuro. A juno dessas ferramentas
proporcionou a criao de instrumentos voltados para planejar o presentecomo
alicerce para que se possa chegar a um lugar desejado no futuro, mas ao
mesmo tempo acrescentou uma maneira, quase que inversamente
proporcional, onde se pode visualizar o presente de forma crtica a partir do
futuro. Entretanto, nada disso poder se feito ser no houver o compromisso,
pois como afirma Hunter (2004, p.92) compromisso comprometer-se com os
compromissos feitos na vida. Ou seja, de nada adianta planejar e no se
comprometer para colocar em prtica. Pois, toda estratgia bem elaborada
inevitavelmente ir tropear em desafios, e no se pode simplesmente ignor-
los. Afinal, as empresas, dividem espaos com outras empresas, no apenas
concorrendo com estas, mas uma dependendo da outra direta ou
indiretamente. Com isso os desafios podem surgir dos mais inesperados
lugares.

ETAPA 2

Aula-tema: Gesto Estratgica; Direcionamento Estratgico para a
competitividade; Transformao Estratgica; Anlise do Ambiente Externo da
Organizao e Turbulncia e Vulnerabilidade.

Passos: (Equipe)

1- Assistir preferencialmente com sua equipe ao filme: O Vo da Fnix: Direo
de John Moore, 2044, EUA, gnero ao, estratgia e liderana, durao de
113 min., cor.

Uma tempestade de areia faz com que um avio caia no deserto de Gbi. Sem
comunicao e com poucos recursos, os sobreviventes decidem levar adiante
um plano inusitado: construir um novo avio a partir dos destroos do primeiro.

Estude captulos 4 e 5 do PLT 221 Estratgia e Dinmica Competitiva de
autoria de Eliezer, que tratam de Gesto Estratgia; Transformao
Estratgica; Anlise do Ambiente Externo; Anlise da Turbulncia e da
Vulnerabilidade.

2-Desenvolver com sua equipe as respostas das questes abaixo (7 alunos)

2.1- Qual a importncia da informao do ambiente da empresa numa misso ?

2.2- Como pode ser a liderana num Planejamento Estratgico ?

2.3- Como conter situaes imprevisveis numa estratgia?

Respostas:

2.1- A importncia da informao do ambiente da empresa numa misso:

Sabemos que a misso a razo de ser da empresa, e esta deve ser cumprida
atravs do conjunto harmnico de atividades desenvolvidas por todos os
colaboradores sob superviso da gerncia e sob liderana da alta
administrao. No entanto, os resultados nem sempre saem como o esperado,
podendo sofrer influncias de aspectos internos e externos do ambiente
organizacional. Por isso fundamental que todos os envolvidos conheam e
tenham informao sobre o ambiente da empresa, tanto interno quanto
externo, de modo que os esforos sejam direcionados ao alcance dos
resultados esperados. Alm disso, importante que administrao saiba
identificar os pontos fracos e fortes do ambiente interno, assim como as
ameaas e oportunidades do ambiente externo. Com isso possvel
estabelecer um diagnstico da situao da empresa, buscando corrigir os
pontos fracos, fortalecer os pontos fortes, se antecipar s ameaas e aproveitar
as oportunidades.

Num ambiente de mercado cada vez mais dinmico e competitivo, torna-se
fundamental uma comunicao interna rpida e eficaz que busque cada vez
mais, maior interao entre os colaboradores, a fim de que sejam no apenas
recursos humanos, mas parceiros da organizao. Estando bem informados
quanto situao da empresa, de forma que possam dar
sugestes,contribuindo para o aumento dos pontos fortes do ambiente
conduzindo a empresa ao cumprimento da sua misso.

2.2- Como pode ser a liderana num planejamento estratgico:

A liderana tem um papel importante no processo de planejamento estratgico,
considerando que ela quem toma as decises mais complexas que impactam
positiva ou negativamente os rumos da organizao. O planejamento
estratgico engloba a estruturao do processo de planejar e formular um
propsito compartilhado para a organizao, a escolha de estratgias, a
fixao de metas e desafios, at a atribuio de responsabilidades para o
detalhamento dos planos e projetos e para conduzir e acompanhar as etapas
de sua implantao. Inclui tambm a reviso dos planos para mant-los
sempre adequados s realidades externas e internas da organizao. Se no
existisse a liderana num planejamento estratgico, com inovaes, e
interesses, a elaborao de um projeto ficaria prejudicada e sem a concluso.
O alcance dos objetivos, a realizao das estratgias e as aes das pessoas
s so possveis por meio da liderana.

Conclui-se que a liderana, num planejamento estratgico, deve ser pragmtica
e flexvel s mudanas, desenvolvendo aes corretivas constantes focando
seus objetivos e metas estratgicas de forma a manter a sobrevivncia, o
crescimento e a diferenciao competitiva.

R.T.:http://antonio-fonseca.com/Unidades%20Curriculares/3-
Ano/Planeamento%20e%20Gestao%20Estrategica/conceito_20estrategia%20(
1).pdf

2.3- Como conter situaes imprevisveis numa estratgia:

Para conter situaes imprevisveis que possam afetar o sucesso da
organizao importante que aliderana esteja atenta s possveis mudanas.
Para isso poder fazer uma anlise da situao da empresa atravs da anlise
SWOT que trata dos aspectos internos e externos da organizao. No
ambiente interno verifica-se os pontos fracos e fortes, j no ambiente externo,
as oportunidades e ameaas, fatores que podem impactar positiva ou
negativamente os rumos da organizao.

Em uma anlise especfica do ambiente externo, possvel que a liderana
identifique as tendncias e descontinuidades. O esforo em identific-las passa
a ser uma ferramenta-chave para a determinao das rotas a serem escolhidas
e seguidas pela organizao.

Tendncias so variaes no ambiente externo, lentas ou rpidas, mas
persistente, que podem afetar de forma leve ou profunda os negcios ou
atividades da empresa. Contudo, descontinuidades so mudanas bruscas no
ambiente externo organizao, que ocorrem em curtssimo espao de tempo.

Alm disso, estudar e identificar turbulncias e o grau de vulnerabilidade das
empresas face elas, fundamental para um planejamento estratgico efetivo.

3- Desenvolver um texto que relacione as aulas-tema s questes respondidas
no passo 2.

A gesto estratgica uma forma de somar novos elementos de reflexo e
ao sistemtica e continuada, sendo conduzida e tendo suporte pela
administrao da empresa, a fim de fazer avaliao de situaes, elaborao
de projetos de mudana estratgica e o acompanhamento e gerenciamento
dos passos da implementao.

O primeiro passo da gesto estratgica PE o diagnstico da situao que
consiste num processo formal e estruturado que procura fazer avaliaes
aexistncia e a adequao das estratgias j utilizadas na organizao e fazer
uma relao delas com o andamento das transformaes para construir p seu
futuro se as estratgias utilizadas esto alcanando o objetivo esperado ao
escolh-las.

J o segundo passo a prontido estratgica que consiste no resultado da
avaliao dos consultores e analistas da organizao que avaliam se a
empresa est se problemas estratgicos e se tiver algum problema se est ou
no pronta para um processo de interveno.

O terceiro passo direcionamento estratgico que se diz do processo que
permite fazer a seleo das prioridades em relao gravidade dos problemas
de interveno, iniciando pelos problemas diagnosticados pelo seu grau de
importncia e gravidade em relao ao crescimento e sobrevivncia da
empresa.

O quarto e ltimo passo da gesto estratgica o Sistema de vigilncia
Estratgica que um processo formal de observar, acompanhar e investigar o
horizonte, tempo e espao, procura de possveis riscos e oportunidades que
possam exigir, oportunamente, aes antecipadas e respostas estratgicas da
organizao.

J referente transformao estratgica est relacionado depois de tomar
todas as decises das etapas do processo de evoluo do planejamento
estratgico da empresa. A primeira etapa a fase pioneira que quando uma
necessidade bsica a ser suprida detectada por um empresrio, uma
empresa ou um grupo de empreendedores. Ao implantar um novo negcio ou
atividade, a organizao encontra-se, naturalmente, alinhada com a
necessidade observada, a sua estratgia est adequada ao ambiente, com isso
a medidaque a organizao torna-se bem sucedida quanto ao mercado que
est inserido e seu pblico- alvo ela tende a se manter com o mesmo formato,
estrutura e posio na poca que comeou, mesmo com a modificao do
ambiente externo.

Entretanto, com essa nova situao se torna extremamente necessrio que a
empresa tenha que realinhar a forma que ela agi em relao ao ambiente
externo, com o mercado e seu pblico-alvo. Ela deve fazer uma reviso
profunda e repensar sua organizao, tendo em vista mudar sua estratgia,
sua capacidade e at mesmo a sua estrutura.

Como o ambiente externo muda cada vez mais rpida, ento se torna
necessrio que a organizao faa implementao de um processo de
transformao contnua, por isso sempre necessrio que a gesto estratgica
seja liderada pela alta administrao para que haja o envolvimento e
comprometimento de todos responsveis pelos processos, afim de que eles se
tornem a soluo dos problemas e no serem os causadores dos mesmos.

ETAPA 3

Aula-tema: Anlise do Ambiente Interno; Representao do Portflio e Anlise
da Atratividade e Competitividade; e Estratgias de Crescimento e
Balanceamento do Portflio.

Portflio Profissional:

uma ferramenta de apresentao do profissional ao mercado de trabalho de
forma diferenciada dos demais candidatos. Substitui o currculo, apresentando
num processo de seleo, um diferencial competitivo. O portflio profissional
apresenta uma viso mais ampla do desenvolvimento pessoal, acadmico e
profissional do candidato. Alm disso, hoje em dia, as organizaes esto cada
vez mais interessadas na vida pessoal deles, j que suascaractersticas de
personalidade exercem influncia, tanto no desempenho profissional, quanto
no relacionamento interpessoal.

Na elaborao de um portflio profissional importante ter em mos uma
relao das empresas na qual o candidato tenha trabalhado; cargos exercidos;
atividades desenvolvidas e realizaes significativas que ele tenha conseguido
para a empresa. Alm de dados pessoais, formao, conhecimentos
especficos em informtica, domnio de outro idioma, importante mencionar
sua avaliao final quanto ao preparo do portflio. Um portflio revela que o
candidato dinmico e mutvel.

Para que o portflio profissional seja um diferencial competitivo, ele deve
apresentar o mximo de atratividade para a empresa e competitiva diante dos
demais concorrentes.

Portflio Organizacional:

Podemos conceitu-lo como uma reunio de elementos preciosos para a
organizao que caracteriza o seu diferencial competitivo diante dos
concorrentes. Em uma anlise de competitividade, destacamos os principais
elementos, tais como:

Cumprimento de prazos e pontualidade;

Funcionalidade e confiabilidade;

Cordialidade no atendimento;

Tratamento personalizado;

Empresabilidade;

Por outro lado, a atratividade uma varivel fora do controle da organizao,
pois ela depende de fatores externos e no internos. Sua avaliao depende
de um conjunto de fatores de atratividade, tais como:

Perspectivas de crescimento;

Ambiente competitivo;

Lucratividade / Resultados;

Barreiras de entrada;

Retorno dos investimentos; Turbulncia;

Tecnologias;

Processos produtivos;

Prticas comerciais e operacionais;

Canais de distribuio.

Com o resultado desse questionamento, avalia-se o grau de atratividade para
cada rea estratgica. A atratividade pode ser classificada em quatro nveis:
alta, mdia, regular e baixa, ou simplesmente em alta e baixa, por medida de
simplificao.

Questes:

1. Explique como pode ser feita uma anlise do ambiente interno de uma
organizao:

A primeira tarefa para uma anlise do ambiente interno a elaborao de uma
lista irrestrita de pontos fortes, fracos e os que precisam ser melhorados, ou
seja, aqueles que favorecem e os que prejudicam a instituio.

Pontos fortes: so aquelas caractersticas positivas de destaque, na
instituio, que a favorecem no cumprimento do seu propsito.

Pontos fracos: so caractersticas negativas, na instituio, que a prejudicam
no cumprimento do seu propsito.

Pontos a melhorar: so caractersticas positivas na instituio, mas no em
nvel ou grau suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento do seu
propsito.

2. Como funciona a segmentao em reas estratgicas?

O primeiro passo para a construo das estratgias diferenciadas para uma
instituio a identificao de suas reas de atuao externa. Pesquisa-se o
ambiente externo no qual a instituio atua ou pretende atuar, considerando-se
sua viso de futuro, sua misso, seus princpios e valores, como descritos
anteriormente, bem como as reas de atuao possveis, atuais ou futuras.
Nesse ponto, a formulao da misso, etambm da viso, d uma idia dos
campos possveis de atuao, ao passo que os valores e princpios podem
indicar limitaes ou balizamentos nessas escolhas.

A partir desse universo de atuao possvel, essencialmente heterogneo,
procede-se a uma segmentao progressiva, buscando-se identificar as
unidades externas que podem ser consideradas blocos razoavelmente
homogneos, do ponto de vista de formulao de estratgias.

3. Explique sobre a anlise da atratividade em uma organizao:

A atratividade uma varivel fora do controle da organizao, pois ela depende
de fatores externos, e no internos. Sua avaliao depende de um conjunto de
fatores de atratividade. Alguns deles:

Perspectivas de crescimento;

Ambiente competitivo;

Retorno dos investimentos;

Turbulncias;

Tecnologias;

Processos produtivos;

Prticas comerciais e operacionais;

Canais de distribuio.

Com o resultado desse questionamento, avalia-se o grau de atratividade para
cada rea estratgica. A atratividade pode ser classificada em quatro nveis:
alta, mdia, regular e baixa, ou simplesmente em alta e baixa, por medida de
simplificao.

4. Explique sobre a anlise da competitividade em uma organizao:

Identificando-se os principais fatores-chave de escolha dos clientes de uma
rea estratgica, o passo seguinte avaliar at que ponto a organizao em
questo tem condies de responder a essas expectativas e preferncias do
seu mercado ou pblico-alvo, comparativamente a seus concorrentes prximos
ou futuros. O resultado dessa comparao permitecaracterizar o grau de
competitividade da instituio. Se a instituio mais forte que todos os seus
concorrentes em todos os fatores-chave de escolha daquela rea estratgica,
diz-se que sua competitividade alta. Se ela mais fraca que seus
concorrentes diretos, em todos ou quase todos os fatores-chave de escolha,
diz-se que sua competitividade baixa. Os casos intermedirios podem ser
classificados como de competitividade mdia, se for um pouco inferior alta,
ou regular, se for abaixo da mdia, mas ainda acima da baixa.

Alguns Fatores-chave para anlise da competitividade:

Cumprimento de prazos e pontualidade;

Funcionalidade e confiabilidade;

Cordialidade no atendimento;

Tratamento personalizado.

5. Explique como devem ser as Estratgias tpicas para as reas Vacas
Leiteiras:

Devem ser de cautela e de controle estrito de produo e de custos, sem novos
investimentos, exceto, naturalmente, somente no que for, e quando for,
imprescindvel para promover a sobrevida do produto ou servio.

Nessa categoria, incluem-se investimentos de maquiagem de produtos ou
servios, mudanas de embalagem, promoo de novas aplicaes para
produtos ou servios tradicionais, aes de sustentao de marketing, entre
outros.

REFERNCIAS

http://pt.wikipedia.org/wiki/Fluxograma

O CONCEITO DE ESTRATGIA; Isabel Nicolau; ISCTE, Setembro de 2001

http://antonio-fonseca.com/Unidades%20Curriculares/3-
Ano/Planeamento%20e%20Gestao%20Estrategica/conceito_20estrategia%20(
1).pdf

http://simplus.com.br/motivacao/

pt.wikipedia.org/wiki/Motivao