PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

INSTITUTO PARA LA CALIDAD

DIPLOMATURA DE ESPECIALIZACIN AVANZADA DE GERENCIA DE

PROYECTOS Y CALIDAD
GESTIN DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO

TRABAJO DE INVESTIGACIN

INTEGRANTES
Aguilar, Jaime
Castro, Edward
Chigne, David
Hoffart, Tomas
Rubio, Frankie

Profesor: Juan Vlez Piedra

Lima, Noviembre del 2014

TRABAJO DE INVESTIGACIN
Cuestionario:

Identifique un problema de control integrado de cambios en la gerencia del

proyecto en un proyecto real1.
Proyecto: Construccin de la nueva S/E Parias 220 kV y traslado del reactor
desde la S/E Talara, ampliacin de la capacidad de transmisin 220 kV Talara
Piura de 152 a 180 MVA e instalacin de la compensacin reactiva 1x20 MVAr
en 60 kV en la Subestacin Piura Oeste. Conocido como Proyecto EPC
AMPLIACIN 13.
Stakeholders principales: ALSTOM COLOMBIA SUCURSAL DEL PER
(Contratista responsable del proyecto), YICONGESAC (subcontratista:
responsable ejecutor del obras civiles y montaje electromecnico de equipos de
patio), INGEMA PERU SAC (subcontratista: diseador de obras civiles y
elctricas, responsable de supervisin en el rea elctrica, pruebas y puesta en
servicio del punto de vista elctrico), RED DE ENERGA DEL PER (Cliente
Final), entre otros.

Luego conteste las siguientes preguntas:

Identifique las causas que expliquen la necesidad del control de cambio en el

proyecto. Puede ser un cambio en cualquiera de las siguientes reas: alcance,
costo, tiempo, calidad, RRHH, comunicaciones, adquisiciones, riesgos,
factores ambientales.
Se present2 el siguiente cambio, el cual se pudiera titular de la siguiente
manera: Replanteamiento en el diseo de las bases para el seccionador de patio
H1201.
Situacin presentada: Al momento de llegar los seccionadores de patio (6
meses envo desde la India) y previo a realizar el montaje, se observa que el
cdigo del equipo recepcionado NO corresponde al equipo con el cual se realiz
el diseo y, en resumen, no calzan las bases con las estructuras de los equipos...
Haciendo un anlisis inicial, se pueden determinar las siguientes reas afectadas
por el citado cambio (es claro que si se hace un pensamiento profundo del tema,
saldrn a la vista ms reas afectadas):
Costo: Segn el escenario que se tome pueden haber adicionales en costos por:
o Opcin 1: Demolicin de bases, construccin nuevamente (equipo para
demolicin, cemento, arena, piedra, mano de obra de personal, etc) de
las bases, diseo de ingeniera de detalle, etc

Toda la informacin presentada en el presente trabajo agradecemos pueda ser maneja con absoluta
discrecin, considerando la misma puede ser sensible para algunas de las empresas descritas en este
documento. Muchas gracias por el apropiado manejo del secreto profesional y confidencialidad de esta
informacin.
2
Si partimos del hecho que el control de cambios es el proceso que se encarga de manejar los cambios
de alcance durante el ciclo de vida del proyecto, en la realidad para este proyecto nunca se consider
algn tipo de proceso para manejar los cambios de alcance.

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Opcin 2: Diseo de estructuras metlicas que sirvan para las bases

existentes (mano de obra diseador, suministro de herrajes, transporte y
colocacin, etc)

Tiempo: En ambas opciones habr un impacto en el tiempo y por ende

modificacin al cronograma.
Calidad: Tenemos presente el cambio a un requisito. En tal caso se determine
por la opcin 2, no solo el fabricante deber determinar si esta solucin es viable,
sino la contratacin de un externo para que evale el resultado planteado.
Adicionalmente, el resto de las obras siguen avanzando y es necesario evaluar
si es factible utilizar estos nuevos equipos sin que interfieran con el resto de los
otros equipos.
RR.HH: Considerando se plantea variacin en el cronograma, se debe
considerar contratacin de ms personal a efectos de minimizar en lo posible el
impacto en el cronograma.
Entre otras

Identifique en qu etapa del ciclo de vida del proyecto se ha producido la

necesidad de cambio del proyecto, desarrolle y especifique el caso.

Escenario: INGEMA PERU ha sido responsable del diseo de las obras civiles y
electromecnicas para el montaje de los equipos de patio (con base en la
documentacin de entrada entregada por ALSTOM). INGEMA ha entregado a
YICONGESAC los diseos para las bases de los seccionadores de patio.
YICONGESAC ha construido las bases de los seccionadores segn planos aprobados
por ALSTOM (aprobados por REP). El proyecto se encuentra UP TO DATE segn el
cronograma Plan para la direccin del proyecto, pero ya no hay das de colchn ante
imprevistos. Las relaciones entre ALSTOM y REP no se encuentran en el mejor
momento debido a las complicaciones que se haban presentado en proyecto EPC
AMPLIACIN 12 (retrasos en la entrega por ms de cinco meses generando tensiones
entre REP y el MEM, entre ALSTOM y sus subcontratistas, que casi todos son los
mismos para Ampliacin 13).
La necesidad de cambio del proyecto se present durante el proceso de
ejecucin. Este tipo de cambio amerita por parte de ALSTOM tomar una decisin
(apoyndose en teora en el juicio experto de sus proveedores) que se
encuentre acorde a los requerimientos de REP y buscando impactar en lo
mnimo el tiempo de entrega del proyecto (y por ende mantener el desarrollo lo
ms cercano a la lnea base)
Sin embargo, ALSTOM tom de forma nica la decisin que le pareci ms
conveniente: buscar hacer estructuras metlicas que puedan calzar estos
nuevos equipos en las bases de concreto, dejando a un lado la opinin del cliente
final. Present varias opciones las cuales todas fueron rechazadas por el cliente
y finalmente REP conmin a ALSTOM a realizar la destruccin de las bases para
su nueva construccin.
Cuando se present esta situacin, el proyecto ya estaba considerablemente
atrasado, sin contar las limitaciones de espacio y operatividad que para ese
momento ya estaban presentes (ya se haban finalizado los montajes de equipos
contiguos lo que ya no permita utilizar explosivos para romper ms rpido las
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bases, adicionalmente aun cuando al principio el cliente sugiri no usar

explosivos porque permitira la unin de concretos de diferentes edades, para
este momento no permiti el uso de elementos qumicos para unir concretos
viejos con concretos nuevos, lo que implicaba tener que romper las zapatas por
completo sin utilizar explosivos, etc)

Identifique como manejara el caso aplicando las herramientas de control de

cambio. Mencione para su propuesta de gestin integrada de cambios, el
modelo de organizacin y la definicin de roles y responsabilidades que
elegira para esta gestin.
Hubo muchos errores por parte del director del proyecto. Aun cuando este
cambio tena que realizarse obligatoriamente motivado a la recepcin de un
equipo diferente (y era inviable en pensar enviar el equipo correcto,
considerando el tiempo de entrega es de seis meses), las solicitudes de cambio
se encontraban asociadas a (reparacin de defectos) cmo afrontar este
imprevisto y que solucin tomar. Consideramos se tuvo que tener en cuenta las
siguientes herramientas de control de cambios:
1. Juicio de expertos: ALSTOM debi considerar las sugerencias de sus
proveedores. INGEMA ha realizado trabajos previos con REP y conoce la
metodologa del trabajo del cliente (se saba que NO iban a aceptar este tipo
de soluciones), por ello INGEMA y YICONGESAC plantearon se rompan de
una vez las bases a efectos de poder aprovechar la ventaja que el cliente
autorizaba la unin de concretos de diferentes edades. (El impacto sera de
20 das si se contrataba un 40% de ms personal en campo y de diseo).
2. Reuniones: ALSTOM nunca convoc a reunin con sus expertos.
Considerando ellos eran conscientes que el error era de su parte (y las
relaciones entre las partes estaban tensas) decidi tomar la decisin de
resolver l solo el problema. Al menos hubiera convocado una reunin con
su cliente, pero prefiri por manejar la situacin solo, a ver si de esta manera
no se levantaba tanto polvo.
3. Herramientas de control de cambio: No se aplicaron herramientas de control
de cambio. No se cre un CCB, no se gener una solicitud de cambio donde
ALSTOM planteara la utilizacin de esta solucin ante un CCB, mucho
menos documentar el impacto de las solicitudes de cambio.
Una de las fallas de este proyecto fue la estructura organizacional funcional mal
definida, la cual present problemas en la ejecucin del proyecto (solapamiento
de actividades, recursos especializados de ALSTOM no dependan del PMP,
solapamiento de rdenes para las contratistas por parte de personal de
ALSTOM, entre otros).
La mejor opcin para este escenario era desarrollar el proyecto bajo una
estructura organizacional Orientada a Proyectos o en su defecto del tipo
Matricial equilibrada (tal vez apuntando hacia Fuerte), definiendo claramente
los siguientes roles y responsabilidades para los involucrados.
Project Manager: Responsable de la ejecucin del proyecto Ampliacin 13 y
con control TOTAL sobre los proyectistas asociados al proyecto.
CCB: Responsable de la aprobacin o rechazo de las solicitudes de cambio, el
mismo conformado por el director de cada una de las contratistas y el
especialistas por parte de ALSTOM.
o Si el CCB hubiera existido, se hubiera presentado la solicitud de cambio
ante el CCB y en ese momento se hubiera determinado (utilizando el
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juicio de expertos en la reunin de seguimiento) que la mejor opcin era

aprovechar la condescendencia del cliente en utilizar aditivos para unir
concretos de diferentes edades, proceder a romper las bases utilizando
personal adicional en doble turno mientras al mismo tiempo (fases
superpuestas) INGEMA desarrolla la ingeniera de detalle para este
nuevo seccionador.

Si volviera a hacer el proyecto, Qu herramientas usara en la planificacin,

para definir o mejorar el plan para la direccin del proyecto, de tal manera que
asegure el xito del proyecto ante eventos de cambio?

Es necesario implementar desde la planificacin* el proceso de control integrado de

cambios. Se debi crear un CCB donde se revisen/aprueben/rechacen las solicitudes
de cambio que se pudieran presentar ante los imprevistos, donde este CCB est
orientado a mantener la integridad de la lnea base. Levantarse peridicamente informes
de desempeo del trabajo para poder determinar A TIEMPO las acciones preventivas
que deben tomarse a efectos de no consumir de forma inapropiada los colchones de
tiempo dejados con premeditacin ante posibles imprevistos.
Es parte fundamental de la planificacin continua ir incorporando al plan de direccin
del proyecto (y a los documentos) nicamente los cambios aprobados. Si se
determinaba que el proyecto ya estaba retrasndose con respecto a la lnea base, se
tuvo que tomar acciones correctivas a efectos de retornar a un estado saludable y evitar
que las tensiones entre los diferentes involucrados sigan creciendo.
En este proyecto (como se mencion anteriormente) nunca se hizo una evaluacin del
impacto de tomar esta decisin y en este breve ejercicio de cuatro pginas mucho se
puede saber cmo termin el proyecto (a la fecha varios de los subcontratistas estn
esperando reconocimiento de pagos por horas adicionales y ALSTOM no paga porque
es claro que el proyecto dio a prdida).
* = Se plantea esta respuesta suponiendo este percance se presentara nuevamente
independientemente de cmo se desarrolle el proyecto, ya que una de las actividades
iniciales que se tuvo que haber hecho fue considerar dentro del plan de direccin del
proyecto la verificacin/integridad de todos los equipos a ser despachados. No es parte
del alcance de esta respuesta, pero ALSTOM cometi un error similar con los
transformadores de corriente, tomando la decisin de enviarlos areo a efectos de
minimizar el tiempo de entrega de meses a tan solo das (imagino fue una decisin
por orgullo ya que ni siquiera plante romper las bases y realizar nuevamente la
ingeniera).
En este proyecto se tuvo que implementar desde su nacimiento procedimientos de la
gestin de la integracin del proyecto bsicos, tales como la elaboracin del acta de
constitucin general (tienes varios contratos porque tienes varios contratistas, pero
igualmente necesitas definir un acta general como manager del proyecto), desarrollar
un plan (integrando todos los stakeholders) para la realizacin del plan de la direccin
del proyecto, reuniones de seguimiento entre los stakeholders (todos deberan hablar
el mismo idioma del proyecto) entre otros.

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