Organizadores
Alexandre Loureno Ferreira
Jos Luis Dalto
Marco Antonio Ferreira
Roberto Oliveira
Prticas de Gesto de
Produo e Operaes
1 Edio
Londrina - PR
Midiograf II
ISBN: 978-85-60591-71-8
SUMRIO
1. Sazonalidade da demanda da produo de mandioca e seu impacto na produo
industrial. .............................................................................................................. 5
Eideval Jos de Lima
Alexandre Loureno Ferreira
Marco Antonio Ferreira
2. Processo de planejamento e controle da produo: um estudo de caso em uma
indstria de confeces. ....................................................................................... 19
Vagner Inocncia da Silva
Jos Luis Dalto
Marco Aurlio Arbex
3. Anlise do processo de fabricao e identificao de melhorias de uma
ferramentaria ........................................................................................................ 43
Glederson Tramontini
Olcimar Tramontini
Francisco Breda
Jos Luis Dalto
Munck
SAZONALIDADE DA DEMANDA DA
PRODUO DE MANDIOCA E SEU
IMPACTO NA PRODUO INDUSTRIAL
1 - Eideval Jos de Lima, Diretor Industrial na C.Vale e Especialista em Gesto Industrial pelo
Senai.
2 - Marco Antonio Ferreira, Administrador, Mestre em Administrao, Doutorando da USP e
docente do MBA em Gesto Industrial do Senai.
3 - Alexandre Loureno Ferreira, Diretor da Faculdade de Tecnologia Senai Londrina.
1. Introduo
Conforme afirma a ABAM (2007) a mandiocultura historicamente
funde-se a cultura e a economia brasileira como alimento in natura a humanos
e animais ou como cultivar secundria na propriedade rural destinada ao
comrcio e mais recentemente a agroindstria. Para alm de a complementao
alimentar a mandioca tem participao fundamental na gerao de divisas para
os proprietrios rurais, principalmente na pequena propriedade.
Norteado pelos objetivos de revelar a importncia socioeconmica da
agroindustrializao da mandioca para a regio oeste e noroeste do Paran,
analisar os fatores que influenciam a irregularidade na rea cultivada de
mandioca e o impacto desta variao no fornecimento de matria-prima para
o processo de transformao industrial. Seguindo esta perspectiva objetiva-se
ainda sugerir proposies visando a maior rentabilidade do produtor rural ao
cultivar sistematicamente a cultura da mandioca, e em conseqncia viabilizar a
estabilizao no fornecimento de matria-prima indstria.
O xito na agroindustrializao da mandioca depende da constncia
da produo de raiz de mandioca, j que esta perecvel e no possibilita
armazenamento, da a necessidade em desenvolver mecanismos que tanto
assegurem a regularidade da produo como a rentabilidade ao produtor rural.
Consideradas a importncia socioeconmica regional da agroindstria e a
demanda crescente de amido como matria prima, torna-se necessrio discutir
mecanismos que dinamizem a cadeia produtiva da mandioca e viabilizem sua
produo constante.
A importncia socioeconmica da agroindstria da mandioca na regio
oeste e noroeste do Paran presente, onde de acordo com Lima (2004) o
potencial ecolgico propcio agricultura, seguramente, representa um dos
principais fatores que deram forma ao espao regional. A horizontalidade dos
terrenos, a potencialidade natural dos solos, o clima tropical com veres quentes
e midos e invernos suaves e sub-midos e a densa rede hidrogrfica concorrem
produo desse meio geogrfico. A presena da unidade industrial reverte o
quadro histrico da regio em restringir-se a produo agrcola primria. Tais
questes, alm do envolvimento pessoal, suscitaram o interesse em pesquisar
esse segmento econmico.
Para o desenvolvimento da pesquisa inicialmente realiza-se a reviso
terica, seguido pelo de levantamento de dados sobre a cultura e industrializao
da mandioca tanto em instituies como IBGE, cooperativas, empresas
como in lcus, na unidade industrial navegantes da C.Vale, unidade industrial
de transformao de raiz de mandioca em amido. Os dados sero tratados
estatisticamente, analisados e a partir de ento sugere-se encaminhamentos e
orientaes que podero contribuir para o fortalecimento deste segmento
agroindustrial.
Grfico 1: Produo brasileira de amido de mandioca 1990 2007. Fonte: ABAM, 2009
Receber
matria-prima
Pesar
matria-prima
Classificar
matria-prima
Descarregar
matria-prima
Processar
Lavar e
picar
Extrair
Amido
Centrifugar
Amido in
natura ou
modificado
?
In natura
Modificado
conforme
No
Anlises
laboratrio
Reagir
Lavar
Corrige
Conforme
Secar
Ensacar
Armazenar
Expedir
4,2
Figura 2: Fluxograma do Processo Agroindustrial da Raiz da Mandioca. Fonte: Prprio Autor
Produtividade
Produo/ton
Produtores (n)
25 ton/ha
25 ton/ha
25 ton/ha
25 ton/ha
25 ton/ha
605
39
06
02
03
92,4
5,9
1,0
0,3
0,4
Fonte: C.Vale
12
4.8 5. Concluso
A presena histrica da cultura da mandioca nos campos agrcolas
brasileiros ainda no lhes assegurou a insero definitiva ao contexto do
agronegcio do pas.
15
16
4.9 Referncias
ABAM. Associao Brasileira dos Produtores de Mandioca. Produo Brasileira de Amido por Estado
ano 2007. Disponvel em: http://www.abam.com.br/includes/index.php?link_include=menu2/
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TAKAHASHI, Mario; GONALO, Silvio. A cultura da mandioca.
Grfica Olmpica, 2005.
17
18
processo de planejamento e
controle da produo:
um estudo de caso em uma indstria de
confeces
Vagner Inocncia da Silva 1
20
1. Introduo
Atualmente com as mudanas e inovaes constantes no mundo
corporativo, os administradores tem enfrentado grandes desafios dentro das
empresas, levando-os a buscar s melhores estratgias para manter-se estvel
no mercado e ao mesmo tempo sua competitividade, considerando a alta
concorrncia e os recursos financeiros muitas vezes escassos. Para manter uma
organizao em prefeita sintonia com os seus processos internos, de forma que
esta apresente os melhores resultados possveis fundamental para que tenha
um espao no mercado, j que para enfrentar a concorrncia externa deve-se
primeiramente vencer os desafios internos.
Nesse sentido, a realizao de um diagnstico organizacional torna-se um
importante artifcio gerencial, uma vez que este tipo de ferramenta apresenta os
pontos fortes e fracos da empresa, demonstrando a capacidade que a mesma tem
para se fortalecer no mercado, bem como as suas possibilidades de expanso. O
diagnstico realizado em vrias etapas e tem como objetivo o levantamento de
informaes detalhadas sobre a atual situao da empresa. Este deve ser realizado
para dar a necessria base analtica para se tomar decises de forma mais eficiente
possvel. O diagnstico levantar e analisar as condies da empresa com a
finalidade de avaliar qual o seu grau de sade e eficincia. (ROSA, 2001, p. 5).
Neste trabalho ser realizado um diagnstico organizacional em uma
indstria de confeces, especificamente no setor de produtos voltados para
linha esportiva (calas, bermudas e saias masculinas e femininas). Parte-se,
portanto, do seguinte problema de pesquisa: quais so os principais problemas
enfrentados pelo setor de produo da linha sport de uma indstria de confeces?
O objetivo geral realizar diagnstico do setor de produo da linha Sport da
empresa. Especificamente, o artigo tem como objetivo sugerir melhorias para o
setor analisado da empresa.
Quanto aos procedimentos metodolgicos, o trabalho classifica-se como
pesquisa descritiva quanto aos fins e estudo de caso quanto aos meios. Para
Gil (2006, p.42), as pesquisas descritivas tm como objetivo primordial a
descrio das caractersticas de determinadas populao ou fenmeno ou, ento
estabelecimento de relao entre variveis. Segundo YIN (2004) o estudo de
caso se dispe a investigar um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto
na vida real, analisando o ambiente como um todo. O estudo de caso se depara
com questes do tipo como e porque e tambm se caracteriza pelo fato do
pesquisador apresentar pouco - ou nenhum - controle sobre os acontecimentos.
A escolha por esse mtodo se deu em funo da necessidade de conhecer, de
forma mais detalhada, o setor da empresa escolhido para o estudo.
O estudo foi realizado em uma empresa do ramo de confeces, mais
precisamente no setor da produo da linha esportiva da empresa, localizada no
municpio Londrina, Estado do Paran. Os dados foram coletados atravs de
observao sobre o funcionamento do processo produtivo da empresa, coleta
documental (fichas de procedimentos, dados de desempenho de processos,
estudos realizados, estatsticas operacionais e informaes gerenciais) e
entrevistas informais com os envolvidos no setor (consultas a trabalhadores dos
21
26
Modelistas
Aux. Desenvolvimento
Encarregada Pilotagem
Pilotistas
Confeco do
Prottipo
Anlise do
Prottipo
Anlise da
Pea Piloto
Confeco da
Pea Piloto
Programao
da Pea Piloto
Especificaes
do Produto
28
PRODUO
Diretor de Produo
Amoxarifados
Amoxarifados de
tecidos
Amoxarifados de
aviamentos
Gerente de PCP
Programador
Cronoanalista
Setor investrnica
Setor Corte
Setor etiquetagem
Setor preparao
Setor dianteiro
Setor traseiro
Setor montagem
Setor travete
Setor acabamento
Setor passadoria
Setor expedio
tem de controle
Quantidade de produtos:
Previsto
Realizado
Horas de trabalho
Peas defeituosas
Parada para manuteno
Etc
Quadro 1 - Acompanhamento das previses e realizaes da produo. Fonte: Elaborado pelos autores
custo algum, far os testes com a receita pronta e sero verificadas as alteraes,
e assim corrigi-las. Estas informaes sero arquivadas aguardando a produo;
Posteriormente o corte ir separar os nuances, como normalmente faz,
identificando-os para o setor de etiquetagem; O setor de etiquetagem ir utilizar
uma cor especfica de tinta para identificar cada nuance. Geralmente utilizam
apenas a cor rosa, mas conforme informao coletada junto ao fornecedor da
tinta, eles possuem 10 tipos de cores diferentes, assim conseguiremos identificar
os nuances, ficando fcil separ-los depois do produto confeccionado;
O setor de travete da produo ser responsvel por separar estes produtos
por nuance e envi-los para a lavanderia; Chegando este produto lavanderia, os
encarregados j tero todos os dados com relao s alteraes e modificaes
nas receitas para que todos os lotes fiquem iguais entre si e entre o aceite pelo
cliente.
Seguindo os passos propostos acima, a empresa conseguir uma diminuio
de perdas com produtos danificados e devolvidos, diminuindo o retrabalho e
aumentando a credibilidade com o cliente.
6 Concluses
Diante das etapas organizadas acima, este estudo possibilitou cumprir o
objetivo principal proposto: diagnosticar problemas e propor melhorias em um
setor especfico dentro de uma empresa de confeces. Perceberam-se, pelo
levantamento interno desenvolvido, alguns pontos a serem considerados para
que o bom andamento da empresa em longo prazo possa ser realidade.
Atravs do diagnstico realizado na empresa foi possvel encontrar vrias
deficincias no setor produtivo, principalmente no desenvolvimento do produto
e no planejamento da produo. Neste caso observa-se que o departamento de
desenvolvimento do produto no possui sintonia com o restante do processo
produtivo e no h critrios no desenvolvimento do produto, provocando o
desequilbrio na execuo da costura. Outro fator percebido foi a construo
de alguns outros produtos, e principalmente os da linha sport no atenderem as
condies favorveis escala industrial. Existe grande utilizao de mtodos
informais na construo da pea piloto, implicando em srios problemas
operacionais na linha de produo, se o volume de vendas destas peas for
grande.
Verificou-se que a empresa, apesar de estar inserida em um mercado de
grande competio defrontando com grandes e diversos desafios, surgidos tanto
em decorrncia de mercados locais como dos competidores internacionais,
no adotam como rotinas, implementar tcnicas modernas que reestruturem
os procedimentos organizacionais e operacionais dos sistemas de controle da
produo. O ambiente dinmico em que a maioria das organizaes atua hoje
refora ainda mais a necessidade da melhoria contnua nas empresas como forma
de busca e aumento da sua competitividade.
41
Referncias
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ZACCARELLI, S. B. Estratgia moderna nas empresas. So Paulo, Zarco, 1996.
42
44
1. Introduo
A nfase desse trabalho envolve os conceitos referentes a qualidade de
produo, planejamento e controle da produo aplicados num ambiente de
ferramentaria (fabricante de matrizes de corte, dobra, repuxo e progressivas).
Qualidade, custos e prazo de entrega das matrizes so alguns dos fatores
que podem levar uma empresa a se tornar fornecedora de um ferramental.
Assim, o sucesso da empresa fornecedora de matrizes (ferramentaria) est
principalmente na confiabilidade que oferece ao cliente em entregar a matriz
dentro dos prazos acordados, com custos adequados e a qualidade requerida do
produto final.
O estudo de caso foi desenvolvido na cidade de Pato Branco PR, na
empresa Ferramentaria Tramontini Moldes e Matrizes Industriais Ltda.
O objetivo geral do estudo foi identificar oportunidades de melhorias nos
processos de fabricao da empresa. Os objetivos especficos foram: apresentar
o processo de fabricao da empresa; identificar os padres necessrios aos
processos de fabricao; propor procedimentos de trabalho; identificar formas
de controlar a qualidade do processo.
Para o alcance dos objetivos, foi realizado um estudo com os gerentes
de ferramentaria, programadores e operadores de mquinas. Como fonte de
consulta de dados bibliogrficos utilizou-se livros, peridicos, revistas da rea,
dissertaes de mestrado e documentos internos da empresa.
O Artigo apresenta um breve histrico do setor em estudo, na sequencia
aborda os principais pontos tericos sobre o assunto e no final faz um diagnstico
sobre a empresa analisada.
2. Apresentao da Empresa
2.1 Breve Histrico do Setor
O setor Metal Mecnico destaca-se por sua abrangncia e formado
por metalurgia, fabricao de produtos de metal, fabricao de mquinas e
equipamentos e fabricao de automveis e outros produtos de transporte. No
Estado do Paran, o setor Metal Mecnico, sem o setor automotivo, representa
17,01 % das indstrias paranaenses (SENAI, 2008).
3. Referencial Terico
A administrao da produo um assunto prtico que trata de problemas
reais. Diante disto, no tpico abaixo ser visto o conceito de produo,
planejamento estratgico da produo, planejamento e controle da produo.
A funo da produo central para a organizao porque produz
os bens e servios que so a razo de sua existncia, mas no a nica nem,
necessariamente, a mais importante. (SLACK et al., 2007).
O planejamento fundamental no esforo de produzir produtos ou
servios. Requer que o processo de produo tenha um conjunto de tcnicas
com base no desenvolvimento das operaes da empresa. Exige, tambm, que se
tenham medidas objetivas de anlise do produto ou servio, caso contrrio, no
se pode avaliar se o que foi planejado foi efetivamente executado.
Pensava-se que um produto para ter qualidade tinha de ser forte no
quebrar e durar a vida toda. E que um servio para ter qualidade tinha de ser
feito por pessoas com formao superior.
A produo no constitui a aplicao das ferramentas aos materiais. a
aplicao da lgica ao trabalho quanto mais clara e racionalmente for aplicada a
lgica correta, a produo constituir cada vez menos uma limitao e cada vez
mais uma oportunidade (DRUCKER 1998, apud SLACK et al., 2007)
A importncia refere-se a um conjunto de estratgias que visam acompanhar
as aes em desenvolvimento na organizao, exatamente para monitor-las,
quanto ao alcance de objetivos gerais, isto , da prpria empresa ou especficos,
isto , das prprias aes sob produo.
A Administrao de Produo trata da maneira pela qual as organizaes
produzem bens e servios (SLACK et. Al., 2007).
Para Moreira (2002, p.3), a administrao de produes e operaes o
campo de estudo dos conceitos e tcnicas aplicveis a tomada de decises na
funo de Produo (empresas industriais) ou operaes (empresas de servios).
A empresa depende de um controle de sua produo para planejar suas
vendas, contratar pessoas, aumentar a demanda, baixar os custos, verificar a
capacidade de produo, fazer as compras de matria prima necessria para
a fabricao das matrizes, estabelecer normas de qualidade para um bom
desempenho dos produtos no mercado, controlar os pedidos, analisar o espao
fsico, analisar o tempo gasto para fabricao.
46
meio dos itens de controle que devem ser observados. Haver um padro tcnico
de processo para cada produto ou para cada famlia de produtos da empresa.
No que se refere a padronizao do gerenciamento dos estoques, Falconi
(2004, p.86) menciona que tem como objetivos a reduo dos custos da
manuteno de estoques e a preveno da deteriorao das caractersticas da
qualidade do material estocado.
Assim, a padronizao do gerenciamento dos estoques deve cobrir o
estoque total padro; o estoque mnimo e o estoque mximo; deve cobrir a
padronizao do mtodo apropriado de preservao; e deve cobrir a padronizao
dos procedimentos de recebimento e estocagem.
Quanto a padronizao do sistema de implementao do controle da
qualidade, tem como principal objetivo implementar a Qualidade Total de
forma sistemtica e efetiva. Estes padres referem-se poltica de controle da
qualidade, organizao da implementao do controle da qualidade, sistema de
garantia da qualidade, funes do controle da qualidade de cada departamento
e aos mtodos de cooperao entre elas, educao e treinamento em controle
da qualidade, mtodo de implementao do controle de qualidade, auditoria do
controle da qualidade, etc. (FALCONI, 2004).
56
No caso de ferramentaria, Santos (1997) destaca que o planejamentomestre da produo s pode ser elaborado mediante os pedidos em carteira.
Dependendo do tipo de empresa, e da situao do mercado, o horizonte de
trabalho esta entre 60 a 120 dias de pedidos assumidos. A partir da definio do
cliente o plano de produo considera famlias de produtos, o PMP especifica
itens finais que fazem parte destas famlias. A partir do estabelecimento do PMP,
o sistema produtivo passa a assumir compromissos de fabricao e montagem do
bem. Ao executar o planejamento-mestre da produo e gerar um PMP inicial,
o PCP deve analis-lo quanto s necessidades de recursos produtivos com a
finalidade de identificar possveis gargalos que possam inviabilizar este plano
quando da sua execuo no curto prazo. Identificados os potenciais problemas,
e tomadas s medidas preventivas necessrias, o planejamento deve ser refeito
at chegar-se a um PMP vivel.
Em terceiro lugar, segundo Santos (1997, p.18):
vem a programao da produo que estabelece no curto prazo
quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada item necessrio
composio dos produtos finais. Para tanto, so dimensionadas
e emitidas ordens de compra para os itens comprados, ordens
de fabricao para os itens fabricados internamente, e ordens de
montagem para as submontagens intermedirias e montagem final
dos produtos definidos no PMP. Em funo da disponibilidade
dos recursos produtivos, a programao da produo se encarrega
de fazer o sequenciamento das ordens emitidas, de forma a
otimizar a utilizao dos recursos. No caso de ferramentarias o
plano de produo deve providenciar os recursos necessrios, e o
PMP equaciona os gargalos, para diminuir as chances de ocorrer
problemas na execuo do programa de produo sequenciado. Na
ferramentaria o sistema de produo empregado normalmente
empurrado, ou seja, a programao da produo enviar as ordens
a todos os setores responsveis (empurrando).
59
Comercial
Compra
Usinagem
Metrologia
1. Elaborar esboo
para definio do
oramento;
2. Auxiliar no oramento;
3. Definir prazo de
entrega e determinar cronograma
de fabricao;
4. Desenvolver anlises do produto;
5. Modelar o produto final a ser fabricado atravs do
CAD;
6. Elaborar o anteprojeto para aprovao do cliente;
7. Discutir o anteprojeto com o
cliente;
8. Elaborar o projeto
final;
9. Gerar lista de
compra de materiais e de compra;
10.
Gerar os
programas CNC
atravs dos sistemas de CAM;
11.
Simular
todos os programas CNCs gerados para garantir
o bom funcionamento nas mquinas;
12.
Carregar
os programas CNC`s no sistema de
redes;
13.
Esclarecer
dvidas durante o
processo de fabricao;
14.
Acompanhar os testes
finais das ferramentas.
1. Fazer contatos
com os clientes;
2. Elaborar oramentos;
3. Fazer previses
de faturamento
no curto prazo e
longo prazo;
4. Negociar prazos
com os clientes;
5. Controlar os oramentos emitidos versus aprovados;
6. Rastrear a situao das ordens
de servios em
processo de fabricao;
1. Efetuar
a
compra de
materiais
com apoio
do almoxarifado;
2. Levantar o
material requisitado e
no entregue
no prazo;
3. Super visionar o recebimento dos
materiais;
4. Levantar os
resultados
(positivo/
negativo)
dos trabalhos
concludos;
5. Levantar o
nmero de
horas-extras
do perodo;
6. Avaliar fornecedores
quanto a qualidade do fornecimentos
rea competente;
4. Implementar
horas-extras
quando necessrias;
5. Manter os dados de horas
-extras atualizados;
6. Preencher os
dados referentes s ordens
de servios;
7. Manter os sistemas atualizados;
8. Garantir
o
cumprimento
da programao da produo.
9. Manter as peas numeradas
de acordo com
o projeto e o
detalhe do projeto.
10.
Conferir a entrega
do material do
fornecedor se
esta de acordo
com o lista de
compra.
4. Consideraes Finais
Este trabalho foi desenvolvido com o intuito de reduzir paradas de mquinas
e erros no processo de fabricao dentro de um ambiente de ferramentaria,
possibilitando que a qualidade no produto final seja mantida em cada fase do
processo produtivo da empresa e melhorando assim o prazo de entrega, custo e
qualidade do produto final.
Por se tratar de empresa onde o produto fabricado sobre projeto ou
no seriado, os procedimentos padres estabelecidos com os operadores das
mquinas no deixou o sistema inflexvel e sim propiciou passos importantes
para que ajude o operador a acompanhar e seguir alguns passos importantssimos
para o desdobramento do trabalho que ser executado, fazendo com que detalhes
importantes do processo no sejam esquecidos os quais prejudicariam todo o
planejamento de produo da empresa.
A empresa em questo trabalha com mquinas de alta tecnologia e que em
caso de paradas de mquinas requer um tcnico especializado e como no est
localizada em um local de fcil acesso de tcnicos da rea, requer antecipao a
possveis problemas de parada de mquinas e, portanto foram criadas planilhas
para manter o histrico dos equipamentos atualizados dando agilidade na soluo
do problema que pode vir acontecer e efetuando assim manuteno preventiva
dos equipamentos ou ento facilitando uma tomada de deciso dos responsveis
para definir reviso da mquina ou aquisio de novo equipamento.
Para que a empresa consiga cumprir os prazos determinados, em muitos
casos pelo prprio cliente, os padres de responsabilidades ou determinao
das funes vm para rastrear e definir melhor as responsabilidades dos
departamentos que podem influenciar diretamente no prazo de entrega, esta
responsabilidade vai desde o acompanhamento correto no recebimento do
material comprado at a fabricao e entrega do ferramental ao cliente.
A criao de procedimentos, responsabilidades de setores, listas de
materiais e de compra dos projetos, fichas tcnicas, fichas de lubrificao e fichas
de manuteno dos equipamentos pode contribuir de forma imensurvel na
64
5. Referncias
CORRA, H.L.; GIANESI, I.G.N., Just-in-Time, MRP II e OPT um enfoque estratgico.
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16o Encontro Nacional de Engenharia de Produo- ENEGEP, 2000.
65
66
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS,
BASEADO NO MTODO PDCA E AS
Ferramentas de Gesto da Qualidade:
Um estudo de caso EM MOINHO DE TRIGO
68
1. Introduo
Atualmente o processo empresarial requer dos gestores muitas
caractersticas profissionais que possam resultar em aes onde os bons resultados
sejam obtidos. Fala-se em habilidades e conceitos abrangentes por diversas reas
do conhecimento no universo empresarial tais como: Gesto de pessoas, Gesto
financeira, Gesto de processos, etc. Mais especificamente em se tratando do
setor produtivo, tais condies no mbito gerencial dimensionam-se pelas reas
de qualidade e produtividade.
Responsvel em tornar volumes iguais de matrias-primas em objetos
com detalhes nicos ao qual cada um destes objetos, os produtos, tornam sua
identidade prpria em meio a procedimentos massificados e padronizados de
trabalho, a administrao da produo realiza atualmente grandes feitos no
universo dos negcios. Estar atento aos detalhes fator fundamental de sucesso
quando de fala em controlar e dirigir mquinas, pessoas e tempo a fim de atingir
objetivos em comum nesse conjunto empresarial.
Moreira (1993) afirma que a administrao da Produo constitui o ncleo
de toda atividade empresarial, pois produzir e entregar um produto ou servio
com qualidade j no se constitui um diferencial competitivo, mas sim um prrequisito importante para a organizao se manter no mercado.
Portanto organizar um processo de planejamento, onde estaro definidos
os caminhos para a conquista de objetivos, bem como o apontamento dos
caminhos necessrios para o sucesso das operaes, so as bases objetivas
das duas reas, j mencionadas, para o trabalho nas operaes produtivas: as
ferramentas da qualidade e os indicadores de processo de produo.
Dessa forma, este trabalho ir proporcionar um estudo prtico de uma
empresa do setor Alimentcio, de grande porte, localizada no Bairro de So
Cristvo no Rio de Janeiro, mais precisamente no ramo alimentcio de produo
de farinha de trigo. Objetivando sugerir um mtodo de PDCA (Planejamento,
Execuo, Verificao e Atuar Corretivamente) para analisar, buscar e reduzir as
possveis falhas no processo de empacotamento da farinha de trigo, no segmento
Industrial no ramo de Moagem, envase e mistura de farinha de Trigo, utilizandose, tambm, as ferramentas da gesto da qualidade.
Para tanto, optou-se por realizar uma pesquisa de natureza descritiva. Esse
tipo de pesquisa caracteriza-se como estudos que procuram observar registrar,
correlacionar e descrever fatos ou fenmenos de uma determinada realidade sem
manipul-los. Desta forma, realizou-se uma investigao documental dentro da
rea administrativa da empresa a ser estudada, intitulando-se como Empresa
A. rgos como diretoria, Marketing e Administrao geral devero ter os
seus arquivos.
O mapeamento do processo de empacotamento de farinha de trigo na
empresa se dar em loco, ou seja, utilizando-se de entrevistas, observaes e
consultas a registros dentro das rotinas operacionais da fbrica, com o intuito de
averiguar os gargalos do processo citado.
69
2. Caracterizao da Empresa
A empresa A atua no setor alimentcio, trabalhando o processamento
e a venda de diversos tipos de farinha de trigo. Foi fundada em 1943, com a
construo de um moinho de trigo na cidade Roca Sales (RS), possui sua
sede situada no estado do Rio de Janeiro, mais precisamente no bairro de So
Cristvo.
Os produtos da empresa A atingem diversos segmentos da indstria de
alimentos que se utilizam do trigo como base de trabalho e de produo, sendo
subdivididos em percentuais representativos do total de clientes da empresa, de
acordo com o grfico 1:
Janeiro
Cidade
Vol.
Fevereiro
MC
Cliente
Cidade
RJ
RJ
ES
Vol.
MC
Cliente
Cidade
Vol.
MC
1174
218
Ind. Piraque
RJ
695
139
540
210
Atacado
RJ
ES
628
157
Ind. Piraque
RJ
992
237
Ind. Piraque
Massas Terespolis
RJ
271
215
Atacado
Xantocarpa
RJ
249
156
Massas
Te r e s - RJ
polis
278
175
Xantocarpa
RJ
511
192
Cema
MG
234
185
Glayson
RJ
271
201
Massas
Terespo- RJ
lis
215
134
Carlos Alberto
RJ
188
173
Reikan
RJ
252
185
Glayson
RJ
195
180
Lua Nova
RJ
171
184
Lua Nova
RJ
236
194
Lua Nova
RJ
178
294
RJ
211
204
Amante
do Trigo
RJ
170
163
RJ
158
178
JSV Comercio
RJ
153
102
Reikan
RJ
144
200
Xantocarpa
Glayson
RJ
121
198
Pop Rio
70
Vitaug
RJ
106
176
JSV Comercio
RJ
155
192
Comercio
Izanita
RJ
145
154
Carrefour
RJ
104
184
Carlos
Alberto
RJ
133
183
Superdelli
RJ
143
101
Comercial
RJ
Milano
92
183
RJ
118
184
Cema
MG
130
118
Pop Rio
RJ
91
194
Comercio
RJ
Izanita
110
196
SLR Friburgo
RJ
121
122
Alvelos
RJ
90
191
SBERG
Distribui- RJ
dora
101
187
Laislert
RJ
120
164
Atacado
RJ
ES
86
205
C a s a s
G u a n a - RJ
bara
100
177
Vitaug
RJ
120
181
Prezunic
RJ
84
200
RJ
90
364
Sendas
RJ
112
121
Comercial
SE
Alim Costa
83
185
Vitaug
RJ
90
200
Alvelos
RJ
108
114
Pad. Cidade
do RJ
RJ
83
192
JF Cardoso
RJ
83
172
Carrefour
RJ
103
120
Produpani
RJ
78
186
Hayster
RJ
80
184
Dist. Vitoria
RJ
99
105
Mistura Fascile
RJ
76
173
Pad. Cidade do
RJ
RJ
79
239
Intercontinental
RJ
98
122
Alian Trigo
RJ
73
184
Alvelos
RJ
78
202
Comercial
Alim Costa
SE
83
99
3. Referencial terico
Corra e Gianesi (1993, p. 42) afirmam que o sistema de administrao
da produo (SAP) a base do processo produtivo, apresentando como
objetivos principais o planejamento e o controle do processo de manufatura em
todos os seus nveis, ou seja, materiais, equipamentos, pessoas, fornecedores e
distribuidores.
Sendo assim, percebe-se que a funo da administrao de produo
entendida como a unio de recursos para a produo de bens ou servios e que
tem por finalidade a satisfao dos clientes finais e apresenta como principal
caracterstica do produto ou servio a inovao e a criatividade.
Os conceitos e tcnicas que fazem parte do objetivo da
Administrao da Produo dizem respeito s funes
administrativas clssicas (planejamento, organizao, direo e
controle) aplicadas s atividades envolvidas com a produo fsica
de um produto ou prestao de um servio (GONZALEZ, 2008,
p. 1).
Mtodo
Mquima
Efeito
(Resultado)
(Problema)
Medida
Matria-Prima
Meio Ambiente
Folha de Verificao
De acordo com Fernandes (2007) a folha de verificao um formulrio
que permite facilitar a coleta de dados e organiz-los para serem usados depois.
O autor ainda salienta que no existe uma regra para cri-la, pois cada caso deve
ser tratado como um estudo diferente.
Cunha (2001) afirma que as folhas de verificao podem apresentar-se de
vrios tipos para: distribuio de processo de produo; verificao de itens
defeituosos; localizao dos defeitos; causas de defeitos. Essas folhas so ferramentas
que questionam o processo e so relevantes para alcanar a qualidade.
5w2h
Outra maneira de se conduzir uma proposta de melhorias organizacionais
atravs do mtodo 5W2H. Moreira (2004) afirma ser uma ferramenta simples
com capacidade de planejar as aes operacionais e consiste na formatao de
um plano respondendo as seguintes questes: O que? (What?) dever ser feito;
Por qu? (Why) dever ser feito; Onde? (Where) ser feito; Quando? (When)
ser feito; Quem? (Who?) ser o responsvel; Como? (How) ser feito e Quanto
Custa? (How Much?) as aes a serem realizadas (MOREIRA, 2004).
74
4. Diagnstico Empresarial
O diagnstico organizacional a ao fundamental para que o objetivo
aqui propostos seja cumprido e onde estes estudos iro nortear os passos para
se chegar constatao de possveis problemas que possam estar ocorrendo
dentro do setor especfico de empacotamento domstico de farinha, realizado na
empresa A. Atravs de apresentao de informaes de mercado, indicadores,
entre outros, ser estabelecido as fontes de como se buscar melhores resultados
globais, proporcionando mais competitividade ao negcio e organizando-a para
o futuro.
limpeza
Triturao
Reduo
Compresso
Empacotamento
Expedio
76
Triturao
77
fev/10
Descrio
Volume Prprio
Volume Revenda
Transferncia Correcta
Volume Fasson
Trigo Fasson
Receita Liquida de Farinha
Ton
R$/Ton
Orado
A
14.118
150
-
Negociado Tendencia
B
C
14.266
13.001
268
415
-
Realizado
D
12.989
530
-
931,74
947,13
977,62
950,47
Impacto
AXD
(241.981)
81.477
243.181
-
R$/Ton
669,56
647,51
22,05
31,15
38,86
2.057,29
124,82
704,80
685,39
19,41
26,48
33,59
1.062,24
75,84
747,48
727,25
20,23
28,34
29,36
970,33
100,72
725,63
705,06
20,57
33,02
32,12
842,94
97,39
(728.298)
(747.526)
19.228
(24.310)
87.545
643.984
(356.290)
Margem de Contribuio
R$/Ton
295,14
238,11
242,15
222,67
80,90
69,16
82,12
78,71
214,24
214,24
958.479
226.271
383.506
275.182
73.521
-
168,96
168,96
919.331
217.853
376.478
275.000
50.000
-
160,03
160,03
985.299
213.360
382.502
309.437
80.000
-
143,96
143,96
1.054.742
217.753
374.733
378.380
83.877
-
2.066.152
15,71%
1.490.903
11,03%
1.095.320
8,62%
R$/Ton
Lucro Operacional I
Margem Operacional I
R$/Ton
Ponto de Equilibrio
R$/Ton
R$/Ton
Ton
4.474
5.441
6.157
815.099
6,60%
Impacto
BXD
(215.754)
44.263
43.397
-
Impacto
CXD
(2.076)
18.389
(352.640)
-
(270.620)
(255.456)
(15.164)
(84.921)
19.079
116.300
279.943
283.813
288.269
(4.456)
(60.763)
(35.873)
67.560
(43.181)
(941.284)
(200.622)
(252.986)
28.475
(124.016)
44.283
(912.809)
(912.809)
(96.263)
8.518
8.773
(103.198)
(10.356)
-
(324.638)
(324.638)
(135.411)
101
1.745
(103.380)
(33.877)
-
(208.703)
(208.703)
(69.443)
(4.393)
7.770
(68.943)
(3.877)
-
(1.251.053)
(675.804)
(280.221)
7.327
1,8%
Quadro 3 - Dimensionamento quantitativo das perdas por problemas no processo: Proporo do volume
de avarias constatados no processo de empacotamento domstico. Fonte: Prprio Autor.
o qual a empresa passa mensalmente. Diante desta situao rotineira, fica claro
a existncia de uma situao que tem urgncia em sofrer algum processo de
transformao.
Mdia de perdas no perodo de jul/09 dez/09.
3314 ton/ms
R$ 950,47
R$ 950,47 x 3314 x
6,6% = R$ 207.890,60
Quadro 4 - Dimensionamento das perdas financeiras pelos problemas no processo: Lucro operacional
no realizado devido s perdas. Fonte: Prprio Autor.
Mtodo
Mquina
Medida
Matria-prima
Meio-ambiente
Ocorrncias
Mdia de idade de 40 anos. Mdia de escolaridade 1 grau completo. A maioria dos operrios esto fora de sala de aula h muito tempo e no fazem reciclagem de estudos. Alto ndice de
insatisfao com o trabalho desgastante.
utilizada a mesma forma de trabalho a 10 anos. Poucos
controles operacionais. Pouca preocupao com eficincia
produtiva
Mquinas com idade mdia de 15 anos. Constantes paradas para
manutenes tanto causadas por falhas mecnicas quanto humanas. Provocam um ambiente estressante pelas temperaturas
expedidas, bem como seu barulho.
As propores esto dentro dos padres trabalhados pelo setor.
O setor de qualidade da empresa preocupa-se em escolher as
melhores fontes de produo de trigo, bem como proporcionar
uma excelente qualidade de armazenamento, garantindo a qualidade da matria-prima
No houve interferncias neste sentido observadas
80
Ocorrncias
Mo-de-obra
Desqualificada, desmotivada
Mtodo
Improdutivo, despadronizado
Mquina
Defasada, Danificada
Quadro 6 - Apresentao dos detalhes das causas do problema no setor: perdas de produtos causados por
problemas no empacotamento domstico da empresa A. Fonte: Prprio Autor.
Mo-de-obra
40%
Mtodo
35%
Mquina
25%
Quadro 7- Proporo das causas no problema: Apresentao da proporo das principais causas no
problema da indstria. Fonte: Prprio Autor.
Gerente de produo.
3 O termo ingls stakeholder designa uma pessoa, grupo ou entidade com legtimos interesses nas aes e no desempenho de uma organizao e cujas decises e atuaes possam afetar, direta ou indiretamente, essa outra organizao. Esto includos nos stackeholders os funcionrios, gestores, proprietrios, fornecedores, clientes, credores,
Estado (enquanto entidade fiscal e reguladora), sindicatos e diversas outras pessoas ou entidades que se relacionam
com a empresa.
82
5. Concluso
A empresa neste trabalho, intitulada A forneceu informaes
irrestritamente, ou seja, informaes detalhadas sobre o ramo de negcios
que atua, o qual possibilitou obter-se uma viso completa dos clientes e suas
propores no negcio estudado.
Aps a anlise das caractersticas especficas da indstria, prosseguiu-se
com a realizao do levantamento de informaes tcnicas que possibilitou
entendimento e o dimensionamento do problema internamente, convivendo
harmonicamente com o restante das aes empresariais, enraizadas com a cultura
da empresa. Uma vez estabelecido e identificado o problema e acima de tudo,
expondo a sua real dimenso financeira negativa ocasionada pelas avarias, fezse necessrio proceder s aes que visassem corrigir as evidncias negativas e
reverter o impacto do volume de dinheiro perdido mensalmente.
Diante da utilizao das ferramentas da qualidade, percebeu-se que, dentre
o processo produtivo, havia trs fatores que mais se destacavam por influenciarem
de maneira mais veemente os impactos sobre os resultados negativos na empresa
estudada. A partir do problema identificado e enquadrado, desenvolveu-se como
proposta de adequao, a implementao do 5W2H condicionado para organizar
os procedimentos de correo da falha apontada.
A proposta organizada para este trabalho, baseou-se na conduta prevista nas
aes baseadas no ciclo PDCA. Desde a organizao dos objetivos, como parte
do processo de planejamento, passando pelas aes prticas de levantamento e
organizao das informaes, e apontando propostas para mudanas. Trabalhouse no sentido de reestruturar um processo com falhas apresentadas e com a
busca de otimizao dos resultados principalmente para que seja duradoura a
manuteno dos nveis baixos de perdas financeiras mensais.
Atingir o foco do objetivo, segundo levantamentos, levar 6 meses para
que se inicie a coleta dos bons resultados operacionais, incluindo o impacto
positivo que este montante ir proporcionar para a reduo dos custos fixos
internos e assim, talvez, puder aumentar a taxa de lucro operacional.
O presente estudo esteve pautado em caracterizar uma organizao industrial
bem como o seu processo produtivo, identificando falha no sistema a fim de
organizar uma proposta de melhoria para situao identificada. Percebe-se que essas
aes propostas foram contempladas dentro da estrutura deste projeto desenvolvido
no processo de empacotamento da farinha de trigo em uma indstria de grande
porte, baseando-se na utilizao de ferramentas da gesto da qualidade qualificadas.
As concluses dizem respeito a aes que busquem melhorar o desempenho
de fatores crticos de sucesso que, caso no sejam bem trabalhados, podem
realmente ser entraves para o bom andamento do fluxo de produo: a mo-deobra e os mtodos de trabalho a serem praticados nas operaes de produo.
Manter feedback e proporcionar um aprimoramento constante nestes
dois itens fundamental no planejamento de mdio e longo prazos. Portanto,
estes dois itens, uma vez identificados como referncias, devem sempre estar em
constantes anlises.
83
6. Bibliografia
CORRA, L Henrique; GIANESI, Irineu G. N. Just in Time, MRPII e OPT: um enfoque
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do Estado de Santa Catarina. Joinvile. Santa Catarina. 2007.
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Janeiro: Campus, 1994.
84
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO:
UMA ANALISE DE SEU PERFIL EM
EMPRESAS DO SETOR METAL MECNICO
DE LONDRINA.
Marcelo Antonio Strik 1
Roberto Oliveira 2
Luciano Munck 3
Jandira P. Pinheiro 4
1 - Marcelo Antonio Strik, Analista de Relaes com o Mercado do Sistema Fiep e especialista
em Gesto Industrial pelo Senai.
2 - Roberto Oliveira, Diretor Adjunto da Faculdade de Tecnologia Senai Londrina e especialista
em Gesto Industrial pelo Senai.
3 - Luciano Munck, Administrador, Doutor em Administrao e docente do MBA em Gesto
Industrial do Senai.
4 - Jandira P. Pinheiro, Administradora, Mestre em Administrao e Professora convidada do
MBA em Gesto Industrial do Senai.
86
1 Introduo
Muitas empresas, a partir da dcada de 90, decidiram denominar suas reas
de Recursos Humanos (RH) com outros nomes. Porm, o que importa no
um nome, mas o sentido, a essncia, o significado ntimo que adquire dentro
das organizaes. O importante, no limite, a percepo que o empresrio e
o trabalhador tm dessa rea. A percepo do empresrio, normalmente, est
associada ao que esta rea pode agregar de valor a seu capital financeiro e
econmico; e, pelo lado do trabalhador, que valor vai agregar a sua carreira, sua
vida e a vida de sua famlia.
Desde a primeira Teoria Administrativa, onde se pregava a racionalizao
do trabalho, at os dias de hoje, em que o imperativo a administrao do
trabalho dentro de um ambiente altamente tecnolgico e competitivo, o homem
um dos principais elementos dessa equao.
A rea de RH vem sofrendo freqentes mudanas e aprimoramentos que
podem ser tanto de dentro para fora como de fora para dentro do RH. Esse
conhecimento visa adequar os objetivos dessa rea (e da organizao) realidade
de seu cliente maior: o trabalhador (o cliente interno). O trabalhador, que antes
no passava de mo de obra, que s tinha esta serventia: a de emprestar suas mos
para o trabalho dirio em uma empresa qualquer num lugar qualquer no planeta,
eram meras extenses das mquinas, como alguns acreditavam (BOWDITH;
BUONO, 2002).
Todos os setores da empresa devem possuir a correta percepo que
o trabalhador um ser que precisa de motivaes, que tem sonhos, desejos e
expectativas. Para tal, a rea de Recursos Humanos precisou a se desfazer do
papel que assumira no incio do Sculo XX, para um papel mais pr-ativo e de
acordo com os novos tempos. Passaram a olhar as pessoas como seres diferentes
e nicos, bem como dotados de habilidades, competncias, histrias, desejos e
emoes.
Na pesquisa aplicada em 12 empresas, especificamente em indstrias do
setor metal mecnico de Londrina, sendo a maioria de pequeno e mdio porte,
constatamos que este novo foco do trabalhador exercido diretamente pela rea
de Recursos Humanos ainda no uma realidade em todas as empresas, bem
como o nvel de investimento em treinamento e desenvolvimento, que o tema
deste trabalho, muito aqum do necessrio, segundo o prprio relato dos
entrevistados, neste caso, os Gerentes de Recursos Humanos.
Acredita-se que as mudanas ocorridas a partir da dcada de 90 ainda podem,
genericamente, ser consideradas recentes para muitas das empresas pesquisadas,
devido a sua capacidade limitada de adaptao e inovao, caracterstica que
predominante em empresas tradicionais familiares, principalmente as que no
trabalham com produtos de alto valor agregado e predomnio de tecnologia no
processo produtivo, havendo algumas variaes.
87
1.1 Problematizao
Com a crescente globalizao dos negcios e a gradativa exposio forte
concorrncia mundial, a palavra de ordem passou a ser produtividade, qualidade
e competitividade. Neste novo contexto, a existncia de qualquer colaborador,
tarefa, atividade, processo, funo ou rea dentro da empresa somente se
justificar pela sua efetiva contribuio para os resultados finais do negocio ou
pela criao de valor dentro da organizao.
A realidade que as empresas reclamam que no h profissionais
qualificados e cobram do mercado e de instituies de ensino profissionais
prontos para a sua atividade, porm qual o seu envolvimento no treinamento
e desenvolvimento de seus profissionais? A sua mentalidade se condiciona
as teorias e orientaes apresentadas sobre o tema? Em caso negativo, qual o
motivo que contrariar autores e todas as experincias bem sucedidas?
1.2 Justificativa
Este trabalho de fundamental importncia, pois proporciona o
conhecimento da realidade das indstrias do setor metal mecnico de Londrina,
no que se diz respeito sua mentalidade sobre treinamento e desenvolvimento,
bem como as suas limitaes nesta rea.
A anlise entre a teoria levantada na primeira fase deste trabalho com a
prtica demonstra a dificuldade de se generalizar diversos assuntos, devido
variao de regies, tipo de gesto, segmento e tambm produto/servio.
Todas as empresas deveriam seguir as inmeras orientaes bibliogrficas
que se voltam ao treinamento e desenvolvimento humano, devido aos seus
benefcios traduzidos em competitividade, porm observamos neste trabalho
que nem todas se despertaram para esta idia, mas tambm verdico que no
h uma estagnao e sim uma evoluo dentro dos padres e perfil de cada
empresa.
A justificativa do tema descrito foi pelo fato do assunto ser atual nas
organizaes e essencial para a administrao e sucesso em qualquer nvel
empresarial. Sem o investimento de diversas formas no capital humano e
acompanhamento de um bom departamento de Recursos Humanos em curto
ou longo prazo as empresas estaro fadadas limitao de seu desenvolvimento.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
O objetivo da pesquisa foi verificar, por amostragem, se as indstrias do
setor metal mecnico de Londrina esto realmente focadas em treinamento e
desenvolvimento e qual o seu nvel de investimentos nessas atividades.
88
2 Procedimentos Metodolgicos
Este estudo realizou uma pesquisa bibliogrfica com intuito de aliar a
teoria prtica pesquisada. Segundo Vergara (2000) a pesquisa bibliogrfica
um estudo realizado com base em materiais de acesso fcil ao pblico, onde se
encontra informao em livros, revistas, jornais, redes eletrnicas. O material
encontrado pode ser de fonte primria ou secundria.
Segundo Gil (2008) esta pesquisa enquadra-se tambm como descritiva,
pois as pesquisas descritivas possuem como objetivo a descrio das caractersticas
de uma populao, fenmeno ou de uma experincia. Entretanto, as pesquisas
descritivas geralmente assumem a forma de levantamentos. A grande contribuio
delas proporcionar novas vises sobre uma realidade j conhecida.
Foram utilizadas 12 entrevistas realizadas em empresas do setor metal
mecnico de Londrina, com gerentes de RH das empresas escolhidas, sendo que
as 13 questes foram distribudas em: 9 fechadas e 4 abertas.
O questionrio foi construdo a partir de uma reunio com dois Gerentes
de Recursos Humanos, que transmitiram os pontos mais relevantes da rea de
treinamento e desenvolvimento, bem como suas rotinas, pautadas na dificuldade
em trabalhar o assunto em suas empresas. Os gerentes das 12 empresas
entrevistadas solicitaram que o nome das organizaes no fossem revelados.
A coleta de dados foi feita a partir de questionrios de entrevistas
estruturadas que, segundo Lakatos (1995), se refere a roteiros previamente
estabelecidos, nos quais as perguntas feitas aos indivduos so pr-determinadas,
os dados analisados de forma quantitativa, que tratam os dados expressos com
medidas numricas resultantes de procedimentos cuidadosos e livres de juzo de
valores pessoais.
89
3 Referencial Terico
Para Chiavenato (2000) a rea de Recursos Humanos (ARH) uma rea
extremamente contingencial e situacional. Ela depende das caractersticas do
contexto ambiental, do negcio predominante da empresa, das caractersticas
internas da empresa, da cultura organizacional, da mentalidade do profissional
de RH, das funes e processos pelos quais ela responde e de inmeras outras
variveis importantes.
Com a crescente globalizao dos negcios e a gradativa exposio forte
concorrncia mundial, a palavra de ordem passou a ser produtividade, qualidade e
competitividade e, com isso, novos processos e novo foco surgiram nos setores de
RH. Neste novo contexto, a existncia de qualquer pessoa, tarefa, atividade, processo,
funo ou rea dentro da empresa somente se justifica pela sua efetiva contribuio
para os resultados finais do negcio ou pela criao de valor dentro da organizao.
A rea de Recursos Humanos dispe de um enorme potencial de
melhorias e uma formidvel oportunidade para mudanas endgenas que
possibilitem mudanas exgenas na empresa. Pensava-se que as empresas
fossem principalmente constitudas de dinheiro: o recurso fundamental
para proporcionar a aquisio de todos os demais recursos empresariais. No
entanto, muitas empresas com elevado nvel de capital financeiro simplesmente
desapareceram nestes tempos de instabilidade e turbulncia. A realidade
que as empresas so basicamente constitudas de pessoas, mas estas no eram
adequadamente utilizadas e motivadas.
O equilbrio de uma empresa, a manuteno das condies indispensveis
para seu crescimento e o aproveitamento de situaes de crise para estar frente
dos concorrentes constitui um conjunto de metas que dependem, para sua
eficcia, do adequado posicionamento da comunidade de empregados. Quando
a comunidade repousa sobre um ambiente de harmonia e integrao, de forma
a permitir a mediao de interesses, a empresa estabelece as bases para expandir,
mesmo em tempos de turbulncia.
3.2 Treinamento
O treinamento costumava ser utilizado como um meio para adequar cada
pessoa ao seu cargo, processando de forma excelente as tarefas especficas.
Atualmente, h uma nova viso do treinamento, segundo Chiavenato (1999,
p. 294), o treinamento considerado um meio de desenvolver competncias
nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a
fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais. Esse processo tem
enriquecido intensamente o patrimnio humano das organizaes.
O treinamento e desenvolvimento tm a funo de no s profissionalizar
seu pessoal, mas tambm so vistos como um diferencial competitivo para as
empresas atingirem seus objetivos organizacionais. Assim, o treinamento pode
ser identificado como sendo uma somatria de atividades que vo desde a
aquisio de habilidade motriz at o desenvolvimento de um conhecimento
tcnico complexo, assimilao de novas atitudes administrativas e evoluo
de comportamento em funo de problemas sociais complexos, segundo
Carvalho e Nascimento (1997).
Para Chiavenato (1999, p. 496), os principais objetivos do treinamento so:
a) Preparar o pessoal para execuo imediata das diversas tarefas do cargo;
b) Proporcionar oportunidades para o contnuo desenvolvimento
pessoal, no apenas em seus cargos atuais, mas tambm para outras
funes para as quais a pessoa pode ser considerada;
c) Mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais satisfatrio
entre empregados, ou aumentar-lhes a motivao ou torn-las mais
receptivas s tcnicas de superviso e gerncia.
Ainda segundo Chiavenato (1999, p. 295), o desenvolvimento de pessoas
focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e
as novas habilidades e capacidades que sero requeridas.
Desenho
do
Treinamento
Deciso quanto
a Estratgia
Conduo
do
Treinamento
Implementao
ou Ao
Avaliao
Resultados
Avaliao
Controle
dos
e
Objetivos da Programao do Conduo
Organizao
Treinamento:
aplicao
do
Programa
de
Treinamento,
Competncias Quem treinar
atravs de:
Necessrias
Monitorao
Processo
do
Avaliao
Mediao
Resultados
e
de
Problemas
Produo
de Como treinar
Problemas
Pessoal
de
Gerente de Linha
Em que treinar
Assessoria de RH
Onde treinar
Por ambos
Por terceiros
Comparao
da
Situao Atual com
a situao Anterior
Anlise do custo/
benefcio
92
Diagnostico organizacional.
Determinao da misso e viso e dos
objetivos estratgicos da organizao.
Anlise
humanos
dos
recursos
Anlise do treinamento
97
3.4 Motivao
Conforme Maximiano (2000) motivo, motivao, mover e movimentar
so palavras que tm a mesma origem e esto associadas mesma idia: palavra
latina motivais, que significa aquilo que movimenta, que faz andar.
O estudo da motivao um dos termos de enfoque comportamental,
porque extremamente importante compreender os mecanismos que
movimentam as pessoas, para os comportamentos de alto desempenho,
indiferena ou improdutividade, a favor ou contra os interesses da organizao e
da administrao. No campo da administrao, pessoa motivada significa algum
que demonstra alto grau de disposio para realizar uma tarefa ou atividade de
qualquer natureza (MAXIMIANO, 2000, p. 297).
As teorias sobre a motivao se dividem em dois grupos:
a) O que procura explicar como funciona o mecanismo da motivao, que
so as teorias de processo.
b) O que procura explicar quais so os motivos especficos que fazem as
pessoas agir, que so as teorias de contedo.
O modelo de comportamento uma das principais teorias que explicam
como os motivos determinam o comportamento. Este modelo o mais simples,
que fornece uma explicao fcil para o entendimento das aes individuais.
Esse modelo assume trs hipteses:
Todo comportamento motivado;
O comportamento orientado para a realizao de alguns objetivos;
O comportamento que procura realizar algum objetivo pode ser
perturbado por conflitos, frustraes ou ansiedade.
O comportamento sempre motivado por alguma causa interna ao
prprio indivduo (motivos internos) ou alguma causa externa, do ambiente
98
99
4 Resultados e Discusso
Neste captulo so apresentadas as informaes obtidas nas entrevistas
realizadas junto s empresas do setor metal mecnico de Londrina.
O quadro 3 apresenta o nmero de funcionrios das empresas
entrevistadas. Pode-se observar que a maior concentrao est em empresas de
at 200 funcionrios.
100
101
5 Concluso
As empresas que buscam se manter no mercado competitivo devem
avaliar seus servios/produtos peridica e sistematicamente. Esta mesma idia
se aplica ao capital humano e o recurso nele investido, pois estamos tratando de
algo mutvel que colabora com a maior parte dos resultados da empresa.
A pesquisa foi aplicada em empresas de administrao familiar no
segmento metal mecnico de Londrina, sendo a maioria de pequeno e mdio
porte. Algumas caractersticas marcantes de empresas familiares a centralizao
e a dificuldade em inovar devido a restries financeiras, diante disso pde-se
constatar na pesquisa que o treinamento (e desenvolvimento) no uma rea de
prioridade de investimentos na maior parte das empresas. Importante destacar
que no podemos generalizar como uma caracterstica predominante de todas
as empresas familiares, pois depende do preparo e da viso de cada empresrio.
102
104
Referncias
BOWDITCH, James L. Anthony F. BUONO. Elementos de comportamento organizacional.
So Paulo: Record, 1987.
CARVALHO, Antonio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administrativo de recursos
humanos. 2. ed. So Paulo: Pioneira, 1997.
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Participativa. So Paulo: Makron Books, 1992.
______. Gesto de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de
Janeiro: Campus, 1999.
______. Como transformar RH (de um centro de despesa) em um centro de lucro. 2. ed.
So Paulo: Makron Books, 2000.
______. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos: como incrementar
talentos na empresa. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2003.
______. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizaes. So Paulo: Campus, 2009.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2008.
GONALVES, Sergio de Castro. Patrimnio, Famlia e Empresa: Um estudo sobre a
transformao no mundo da economia empresarial. So Paulo: Negcio Editora, 2000.
KNAPIK, Janete. Administrao Geral e de Recursos Humanos. So Paulo: Ibpex, 2004.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia do Trabalho Cientfico.
4. ed., Atlas: 1995.
MAXIMIANO, Antonio. Teoria Geral da Administrao: da escola cientfica competitividade
na economia globalizada. So Paulo: Atlas, 2000.
OLIVARES, Ins Cozzo. Manual do treinamento e desenvolvimento. So Paulo: Makron
Books, 1999.
TOLEDO, F. Administrao de Pessoal. So Paulo: Atlas, 1992.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. 3. ed. So
Paulo: Atlas, 2000.
105
106
108
1. Introduo
O tema desse artigo se delimitou na estratgia e seus desdobramentos
tticos e operacionais voltados para a produo: um estudo de caso no APL de
Utenslios Domsticos e Produtos em Alumnios do Sudoeste.
A palavra estratgia tambm pode ser entendida como um meio para se
chegar a um fim. A estratgia nunca um fim em si, mas um caminho. Diz
respeito aos mtodos e recursos utilizados para se chegar a um objetivo.
Estratgia representa mais do que uma ferramenta aplicvel; ela
importante em qualquer tipo de organizao, pois todos os recursos da empresa
decorrem das decises estratgicas que foram executadas ao longo de um
perodo de tempo.
Definir estratgia referir-se a um plano que abrange todas as aes
a serem realizadas na organizao, de modo a atingir os objetivos e metas
propostos. Atravs das estratgias criadas e desenvolvidas a organizao evolui
na capacidade de aprender, adaptar e mudar diante das transformaes ocorridas
no mercado, produzindo novas fontes de vantagens competitivas.
Em resumo, estratgia uma ferramenta potencialmente muito poderosa
para lidar com as condies de mudana que cercam a empresa hoje em dia, mas
complexa, sua introduo dispendiosa e seu uso caro. Porm, h indcios de
que ela compensadora. A estratgia uma ferramenta que oferece importante
ajuda para lidar com a turbulncia enfrentada pelas empresas.
Dada a diversidade de formatos institucionais e de conformao dos
vrios arranjos existentes, faz-se necessria uma anlise mais aprofundada das
caractersticas especficas a cada caso, de modo a se compreender as peculiaridades
de cada realidade, servindo como um ponto de apoio para formulao de
polticas.
Cada setor da economia adaptou-se ao processo de reestruturao
produtiva de modo particular. No caso da indstria de Utenslios Domsticos e
Produtos em Alumnios, que formou um Arranjo Produtivo Local, a realidade
mostra que conhecimentos tcnicos especficos do setor foram se disseminando
e estimulando o surgimento de novos empreendimentos. Tais organizaes nem
sempre so fruto de amplo planejamento e ao longo de suas respectivas histrias
passam a ter mais ou menos a presena da viso com atitudes estratgicas.
De acordo com informaes de fontes locais (associaes, sindicados
e prefeitura), o APL Arranjo Produtivo Local de Utenslios Domsticos e
Produtos em Alumnio conta com 34 empresas que representam cerca de 12%
do total no Setor do Paran, proporcionando a gerao de aproximadamente
950 empregos diretos, quantidade prxima a 18% do que gerado no Setor
no Estado. As indstrias apresentam maior concentrao nos municpios de
Francisco Beltro, Pato Branco e Marmeleiro. O APL representa algo novo na
rea de produo industrial, pois a maior concentrao de empresas associadas
do pas, integrando-se para buscar conquistas em qualidade, inovao e novos
mercados de consumo.
109
2 Reviso de Literatura
2.1 Gesto Estratgica de Produo
A primeira coisa sobre estratgia, portanto, que ela um compromisso
com a ao. Os gerentes tomam decises o tempo todo, o que, presumivelmente,
os comprometer a fazer alguma coisa, mas nem todas so decises estratgicas.
Nenhuma organizao pode planejar todos os aspectos de suas aes
atuais ou futuras, mas todas as organizaes podem beneficiar-se de ter noo
para onde esto dirigindo-se e de como podem chegar l (SLACK et. al., 2002,
p. 73).
110
3 Metodologia
Quanto metodologia usada, no entendimento de Roesch (1999), a
metodologia indica como o projeto ser desenvolvido. Com base na autora
aconselhado partir dos objetivos do trabalho pesquisado para definir que tipo de
projeto mais apropriado. Neste ponto, bom distinguir entre o delineamento
da pesquisa e as tcnicas de coleta e anlise de dados a utilizar.
Segundo Vergara (2004), a pesquisa da metodologia o estudo referente
a instrumentos que captam ou manipulam a realidade. Estando assim, associada
a caminhos, formas, maneiras e procedimentos para atingir determinado fim. A
construo de um instrumento para avaliar o grau de descentralizao decisria
de uma organizao exemplo de pesquisa metodolgica.
J Marconi e Lakatos (1991) ressaltam que metodologia da pesquisa
abrange um nmero grande de itens respondendo s perguntas do pesquisador.
Quanto ao tipo de pesquisa usou-se a original, que tem como objetivo
elucidar um trabalho que ainda no foi alvo de estudos anteriores. De acordo
com Ruaro (2004, p. 16), lida com trabalhos ou estudos j realizados e so
motivo de anlises e interpretaes dos proponentes da pesquisa.
Opta-se por uma pesquisa de campo, contribuindo com novas descobertas
para a expanso do conhecimento cientfico. Conforme cita Ruaro (2004, p. 18),
uma pesquisa que se realiza no ambiente natural da ocorrncia dos fenmenos,
ou seja, classifica-se como pesquisa de campo porque a coleta de dados feita
no ambiente em que os fatos ou fenmenos ocorrem.
Tambm se destaca como pesquisa exploratria. A pesquisa exploratria
resume-se na elaborao de um problema a respeito de um determinado assunto
ainda no abordado.
No entendimento de Cervo e Bervian (1996), o estudo exploratrio no
elabora hipteses para ser testada no trabalho e recomendvel quando h
pouco conhecimento sobre o assunto, familiarizando-se com o fenmeno a ser
estudado.
113
Incidncia
1
1
9
1
1
2
1
1
2
19
%
5,26
5,26
47,37
5,26
5,26
10,53
5,26
5,26
10,53
100,00
Incidncia
2
4
7
13
%
15,4
30,8
53,8
100,0
114
Incidncia
90
70
60
40
0
Total de apontamentos
%
1
2
1
4
5
13
7,69
15,38
7,69
30,77
38,46
100,00
115
Incidncia
1
2
2
2
1
5
13
%
7,6923
15,385
15,385
15,385
7,6923
38,462
100
116
Incidncia
6
5
1
1
1
1
1
1
17
%
35,29
29,41
5,88
5,88
5,88
5,88
5,88
5,88
100,00
Incidncia
4
3
1
0
5
13
%
30,77
23,08
7,69
0,00
38,46
100,00
117
Total
4
2
1
1
1
1
1
1
1
1
14
%
28,57
14,29
7,14
7,14
7,14
7,14
7,14
7,14
7,14
7,14
100,00
118
Incidncia
2
5
1
1
1
1
1
1
13
%
15,38
38,46
7,69
7,69
7,69
7,69
7,69
7,69
100,00
Incidncia
8
5
13
%
61,54
38,46
100
Incidncia
2
0
6
7
1
0
3
2
21
%
9,5
0,0
28,6
33,3
4,8
0,0
14,3
9,5
100,0
119
Incidncia
%
10
0
3
13
76,92
23,08
100
Incidncia
%
4
2
7
3
4
20
20
10
35
15
20
100
Incidncia
1
%
7,69
7,69
7,69
120
7,69
7,69
No respondeu
23,08
7,69
7,69
7,69
7,69
7,69
13
100,0
Incidncia
5
8
13
38,46
61,54
100
Incidncia
2
7
3
1
0
0
13
%
15,38
53,85
23,08
7,69
0,00
0,00
100,00
Incidncia
0
2
2
4
0
4
1
0
13
0
15,385
15,385
30,769
0
30,769
7,6923
0
100
Incidncia
%
12
3
15
80
20
100
Tabela 17: rea de atuao
122
5 Consideraes Finais
O Arranjo Produtivo Local estudado vivencia grandes desafios. Eles so
especialmente gerados, segundo Sebrae e Sindimetal Sudoeste, pela alta demanda
de produtos, com comercializao mensal estimada em R$1.000.000,00,
baixa automao de processos produtivos e elevada demanda por mo de
obra qualificada para atividades, trabalho que exige intenso esforo fsico na
transformao de aproximadamente 400 toneladas de alumnio por ms.
uma quantidade que vm exigindo maior capital de giro para as empresas, bem
como espaos e lay-outs aprimorados, o que ocorre numa progresso menos
intensa que as demandas geradas. Como o segmentoacredita que se depara
com consumo acima da capacidade de produo instalada, muitas empresas
justificam a ausncia de planificao estratgica por falta de disponibilidade de
tempo, priorizando aes operacionais focadas em suprir demandas imediatas,
especialmente operacionais.
At existem casos de membros das empresas estudadas que possuem o
entendimento de que o planejamento estratgico uma ferramenta que pode,
a partir de sua adoo, gerar transformaes positivas para a organizao. Um
papel que alinha pensamentos em atitudes comportamentais influenciadas por
uma viso mais aprofundada em torno das variveis incontrolveis (externas),
das variveis controlveis (internas), e em relao ao futuro que almejado
para a organizao, comeando pelas atitudes presentes (misso). A grande
maioria da classe empresarial do APL, porm, mostra que no soluciona
problemas a partir do planejamento estratgico, numa demonstrao clara de
que v a ferramenta como algo distante, desconhecido ou de pouca facilidade
na aplicabilidade prtica. Menos de um tero dos entrevistados apontou que
usaram o planejamento estratgico com xito superior a 50% na transformao
das idias e atitudes prticas, outra prova de sua baixa adoo da ferramenta em
assuntos cotidianos das organizaes empresariais.
Em contatos com empresrios do segmento possvel notar que existem
programas coletivos de qualificao quanto ao uso do planejamento estratgico,
especialmente via Sebrae, que vem sendo um grande apoiador do arranjo
produtivo local, atravs do gerente Joailson Agostinho, do consultor Gerson
Miotto e demais consultores terceirizados. Outras entidades e rgos se integram
nas aes de desenvolvimento do Setor como prefeituras de Pato Branco e
Francisco Beltro, Agncia de Desenvolvimento do Sudoeste, Associao
Comercial e Empresarial de Pato Branco, Associao Comercial e Empresarial
de Francisco Beltro e, especialmente, Sistema Fiep Federao das Indstrias
do Estado do Paran, liderado pelo vice-presidente Cludio Petrycoski, Senai,
atravs das gerentes Marta Tesser e Mrcia Painin e do Sindimetal Sudoeste,
presidido por Evandro Nri e tendo como diretora ativa Meri Aparecida Moraes.
As aes de preparo instrucional quanto ao uso de estratgia nas empresas
surtem efeitos positivos no diagnstico situacional por algumas semanas, que
acaba, com todas as informaes, ocupando espao num armrio, numa pasta
ou numa gaveta, nada mais, alm de uma mentalizao dos assuntos na
123
certo. Basta, segundo os envolvidos no APL, olhar o que foram e como agiam
tais empresas no passado, muitas at com atividades totalmente informais. Com
o passar do tempo, o conhecimento se acumulou a partir, principalmente de
breves conhecimentos colhidos e da atitude prtica baseada na tentativa e erro e
tentativa e acerto. Uma realidade que tornou ainda mais desafiadora a viabilidade
empresarial, porm, reforamos, a histria mostra que h, geralmente, sucesso,
pois as empresas continuam existindo, gerando mais renda, mais empregos e
desenvolvimento. Vale a nfase de que as empresas citadas se desenvolvem,
geralmente, por uma imensa demanda mercadolgica que no futuro pode
sofrer variaes por aspectos econmicos, de legislao, produtos substitutos
e presena de novos entrantes no segmento. Estariam elas, hoje, vendo alm,
para se antecipar ao que vem por ai com novas tecnologias, mtodos de
produo competitivos e propostas de relao com o consumidor? E mais, no
atual momento, tais empresas poderiam estar at melhor do que se encontram,
adotando o bom planejamento e as prticas de gesto estratgica que podem
interferir em todos os setores e desafios cotidianos, que envolvem a atividade
industrial, na rea de alumnios.
Analisando livros como Marketing Estratgico, de Fernando Gracioso,
pode ser identificado que h uma possibilidade de o Planejamento Estratgico
estar diretamente integrado s demandas mercadolgicas. Porm, tudo comea
internamente, na cultura e na forma com que a empresa se organiza para tal. Na
viso do autor as empresas, ao longo de suas respectivas histrias, passam por
cinco fases de crises que vo da primeira falta de liderana; para a segunda
excessiva centralizao; terceira falta de conhecimento; quarta excesso
de burocratizao e a quinta crise de esgotamento. Cada uma das fases de
crise, respectivamente, so superadas por criatividade, pelo desenvolvimento da
direo, pela delegao ou descentralizao, pela coordenao, e finalmente pela
colaborao mtua. Estgios que podem ser diretamente relacionados com xito
ou no de aes estratgicas na empresa. A estratgia competitiva se d, segundo
Dalvio Ferrari Tubino, em seu livro Manual de Planejamento e Controle de
Produo, pelas estratgias funcionais de marketing, de produo e de finanas.
Como gerenci-las ordenadamente e harmonicamente sem um entendimento
mais amplo e aberto da atividade? At mesmo um Plano Mestre de Produo
considera recursos (Equipamentos, instalaes, fora de trabalho, taxa de
produo), previso de demanda (por famlia de itens), polticas alternativas
(subcontrataes, turnos extras, estoques...) e dados de custos (produo,
armazenagem...) que devem contemplar o amanh. Se antecipar ao que surge
dentro da possibilidade mais realstica possvel, para ajustes necessrios, e evitar
surpresas que comprometem participao no mercado, qualidade, produtividade,
finanas e relaes internas e externas, entre outros aspectos.
Os clculos dos empresrios em fase inicial de contato com o segmento de
Alumnio se baseiam geralmente na matria prima que entra e sai, e no que sobra
ms a ms. Certo ou errado, na viso destes empreendedores, so receitas que
garantem a continuidade da atividade. Resultado, talvez gerado, muito mais pela
significativa demanda mercadolgica no segmento do que capacidade de gesto.
125
127
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128
129
130
PROGRAMAO E CONTROLE DA
PRODUO EM INDSTRIA DE
ALIMENTOS EXTRUSADOS
Luis Fernando de Almeida 1
Marco Antonio Ferreira 2
Roberto Oliveira 3
1 - Luis Fernando de Almeida, Diretor Industrial Brazilian Pet Foods e especialista em Gesto
Industrial pelo Senai.
2 - Marco Antonio Ferreira, Administrador, Mestre em Administrao, Doutorando da USP e
docente do MBA em Gesto Industrial do Senai.
3 - Roberto Oliveira, Diretor Adjunto da Faculdade de Tecnologia Senai Londrina e especialista
em Gesto Industrial pelo Senai.
132
Introduo
No Brasil, a diversidade de empresas que integram o setor produtivo
notvel. O campo dos desafios para os estudos sobre a melhoria do desempenho
das operaes no ramo industrial enorme. Em particular, chama a ateno o
crescimento de um segmento de mercado especfico: o de alimentos para ces e
gatos. Segundo a Associao Nacional dos Fabricantes de Alimentos para Animais
de Estimao, esse setor faturou R$ 5,88 bilhes em 2008 (CASTRO, 2008). Os
animais de estimao ajudam a movimentar cerca de 9 bilhes de reais ao ano, entre
rao, roupas, veterinrio e bibels. Uma embalagem de alimento para ces com 7,5
quilos citada nesta matria custa R$ 199,00 (LOTURCO, 2009).
Verifica-se o vasto campo de trabalho que se organiza em torno de um
mercado que movimenta nmeros expressivos na atualidade. Como qualquer
outro setor, trabalhar para o abastecimento da alimentao de ces e gatos
requer procedimentos especficos e cuidadosos para que se possam obter bons
resultados, como qualquer outro investimento empresarial, uma vez que envolve
o trabalho com recursos diretamente utilizados na transformao de matriasprimas em produtos finais.
Entender e saber trabalhar todos os compostos que envolvem planejamento
e processo de produo dentro de um mercado voltado para animais de estimao
parte desse trabalho, que foi desenvolvido em uma indstria localizada no estado
do Paran. Complementa-se a proposta com a apresentao de sugestes que
possibilitem trazer maiores benefcios diretos ao setor produtivo desta indstria.
A constatao do crescimento dos nmeros de mercado em um segmento
antes incipiente no Brasil desperta a ateno de investidores interessados em
conquistar possveis ganhos decorrentes dos trabalhos para o abastecimento da
demanda crescente. Realmente, a atrao tornou-se motivo do surgimento de
grandes organizaes em torno da proposta de alimentar animais de estimao.
Assim como se podem obter muitos ganhos, a probabilidade de perdas por
trabalhos mal planejados so tambm proporcionais ao tamanho do mercado.
Diante dos desafios apresentados, surgem vrios questionamentos sobre
como proceder da melhor forma possvel dentro de um segmento industrial.
Amplo o assunto e, portanto, cabe aqui estabelecer um ponto de estudo
fundamental para o foco dos resultados. Diante de um segmento especfico,
dentro de um assunto especfico, lana-se a pergunta:
Como melhorar o processo produtivo de uma indstria de alimentos
extrusados para ces e gatos?
Para responder tal questo de pesquisa prope-se o seguinte objetivo geral:
Analisar o processo de planejamento e controle de produo em uma empresa
produtora de alimentos extrusados para ces e gatos, apresentando sugestes de
melhorias no sistema.
Para a realizao deste trabalho a coleta de dados aconteceu atravs de
dados coletados pelo autor; conversas informais com proprietrios e equipe
administrativa e de servio; observao direta como fontes de evidncias, visto
133
1 Reviso de Literatura
4.12 Administrao da produo
Os principais conceitos que envolvem a atividade de administrar so
fundamentais para um bom andamento do trabalho. Para Drucker (2002, p. 96),
Administrar o processo de tomar e implementar decises, visando-se atingir
objetivos, partir da utilizao de recursos. O desenvolvimento deste processo
pode ser ilustrado de acordo com a figura 01:
DECISES
planejamento
organizao
direo
controle
RECURSOS
Pessoas, espao, tempo,
Informao e conhecimento,
Dinheiro e instalaes,
Maquinas e equipamentos,
tecnologia
OBJETIVOS
Resultados esperados
134
135
1 Desenvolvimento do Diagnstico
4.15 Histrico da empresa pesquisada
A empresa estudada no presente trabalho localiza-se no norte do estado
do Paran e atende todo o Brasil e MERCOSUL.
Esta empresa nasceu h quinze anos no norte do estado do Paran,
comercializando matrias-primas para indstrias de raes. Produzir raes
fareladas, peletizadas e trituradas foi o passo seguinte. Raes fareladas, fornecidas
a sunos e aves, so a mistura balanceada das matrias-primas previamente
modas.
A Peletizao o processo de compactao da rao balanceada farelada,
aps a adio de vapor, no formato de seces de um cilindro. O exemplo mais
conhecido o de raes para coelhos. Fornecer alimentos sem p e que no
permitam que os animais selecionem (ciscar) o que vo comer so algumas das
vantagens do processo de peletizao. Eqinos e vrias outras espcies consomem
raes peletizadas ou trituradas. A triturao ocorre aps a peletizao e tem
como objetivo diminuir o tamanho da partcula do alimento a ser ingerida.
138
Operao de transformao:
1 - Nome do processo.
2 - Nmero de funcionrios nesse processo.
1
2
3
143
2. Resultados e discusso
Analisando-se os dados apresentados pelo diagnstico na indstria em questo,
a principal mola propulsora para as mudanas est no ambiente mercadolgico
favorvel aos negcios da empresa. Realmente os dados apresentados so
contundentes e delineiam um aspecto de evoluo dos nmeros de consumo. de
se ressaltar uma caracterstica marcante no contexto do crescimento: o de produtos
com valor agregado. Dessa forma, o crescimento do mercado apresenta-se no
apenas em nmeros absolutos quantitativos, mas tambm em nmeros qualitativos a
respeito do valor que o faturamento pode tomar corpo, aproveitando os espaos na
demanda criados por necessidades de produtos mais caros.
A partir dessa viso, a empresa deve buscar uma melhor administrao
da produo, organizando-se internamente na busca do melhor desempenho e
aproveitando dos aspectos de mercado para lucrar mais, porm de forma organizada,
produzindo sempre mais, com menores custos e menores desperdcios.
Com esse foco, a observao a ser centrada neste estudo est voltada para
o aspecto da produtividade, uma vez que se observou que a demanda est sendo
sempre maior que as capacidades de produo atualmente processadas pelas
atividades produtivas da empresa. Essa informao suficiente para centralizar
aes em possveis gargalos ao longo das etapas de transformao mapeadas.
Os gargalos, como vistos anteriormente, so os limitantes das capacidades
de produo da planta. Alinhar os processos, tirando-se os melhores resultados
dos recursos investidos de extrema importncia dentro das caractersticas
atuais do mercado da indstria pesquisada.
Ao longo do processo de produo, conclui-se pelas informaes
levantadas, a existncia de gargalos que limitam uma maior eficincia do setor
produtivo desta empresa, nas etapas de remoagem e extruso, trazendo para
baixo os nmeros gerais de produo de todo o sistema.
Enquadra-se o problema de acordo com a figura 10 abaixo:
Etapas
antecessoras
Remoagem
Extruso
Etapas
sucessoras
3. Concluso
O desenvolvimento deste trabalho possibilitou o cumprimento de todas
as etapas previstas anteriormente. Aps a apresentao dos trabalhos, conclui-se
que:
O referencial terico sobre o tema administrao da produo esteve
apresentado e um aprofundamento dos conceitos voltados aos processos
produtivos, no caso o PCP, esteve detalhado ao longo do referencial terico;
Houve uma apresentao geral da empresa a ser foco dos trabalhos, um
detalhamento das informaes que possibilitaram o melhor entendimento das
funes produtivas, bem como o mapeamento das fases relativas aos processos
internos utilizados na produo de alimentos para ces e gatos;
Toda a fase analtica pertinente ao assunto de planejamento e controle de
produo esteve apresentada, possibilitando extrair um entendimento atual de
falhas e necessidades de mudanas;
Sugestes para mudanas focadas nas anlises da indstria em questo
foram listadas, bem como detalhamentos de prazos de implementao das
propostas e os respectivos benefcios a serem proporcionados empresa.
Diante dos fatos apresentados, conclui-se toda a anlise do processo de
planejamento e controle de produo, referentes administrao industrial
voltada para o mercado de alimentos extrusados para ces e gatos no Brasil,
bem como a apresentao de sugestes que possam elevar a produtividade da
empresa. Essa caracterstica de proposta vem de encontro s necessidades de um
mercado crescente, o que justifica qualquer sugesto no sentido de se melhorar
o atendimento da demanda, ganhando maior fatia de mercado.
Todo contexto esteve baseado numa metodologia de trabalho que
condiciona os resultados apresentados aqui a um respaldo cientfico que eleva as
propostas a um grau maior de credibilidade.
147
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148
150
1. Introduo
No mercado acirrado onde as tecnologias e a competitividade tendem
a aumentar a concorrncia entre os produtos existentes, cada vez mais se faz
necessrio o aprimoramento de tcnicas e conceitos que buscam a melhoria
contnua do produto e tambm das articulaes de aes que reduzam o custo e
aumentem a produtividade.
A manufatura enxuta tambm chamada de lean manufacturing surge como
uma alternativa, pois focaliza a reduo de desperdcio ao mesmo tempo em
que aumenta a flexibilidade da produo e garante a qualidade dos produtos
e servios. O sistema Toyota de produo possibilita a empresa atender de
maneira competitiva as necessidades de cada cliente, reduzindo principalmente
os custos da produo.
A Jumbo Indstria Mecnica, situada na cidade de Assai, norte do Paran,
sul do Brasil, fundada em 1977, uma empresa voltada s necessidades do
mercado na fabricao de bens de capital, equipamentos de grande porte para o
setor de siderurgia, minerao, porturia, entre outras. Com uma equipe de mais
de 370 colaboradores.
Buscando alcanar um diferencial competitivo e melhoramento de seus
problemas organizacionais, a Jumbo Indstria Mecnica tem como intuito levantar
os problemas de ordem interna e organizacional atravs do desenvolvimento
e implantao de modernas tcnicas de manufatura, cujos objetivos de tal
finalidade estaro dispostos a seguir.
Faz se necessrias algumas explicaes sobre o Cadinho: um equipamento
utilizado dentro dos fornos de banhos de sais, usado nas empresas de Tratamento
Trmico, podendo fazer vrios tipos de tratamento trmico em peas como:
Cementao, pr-aquecimento em ao rpido, recozimento e entre outros
podendo atingir de 600 a 950 C dependendo das peas que sero tratadas.
E virtude dessas caractersticas prope-se o seguinte objetivo de estudo:
Analisar a viabilidade para a Implantao do sistema lean manufacturing na
produo de cadinhos na empresa Jumbo.
Para o alcance desse objetivo o artigo demonstrar os seguintes subitens:
analise das oportunidades de melhorias, analise do sistema de produo de cadinhos
e analise da possibilidade de implantao de um sistema kanban de abastecimento.
Assim sendo, a pesquisa foi realizada em duas fases: a primeira foi uma
pesquisa de cunho exploratrio, qualitativo, atravs de dados secundrios, sendo
tambm utilizados livros e artigos podendo ser classificada tambm como uma
pesquisa bibliogrfica quanto aos meios. Ainda com relao aos meios est
uma pesquisa ao j que as autoras da monografia trabalham na empresa e
muitos dados so de conhecimento das mesmas, ainda tambm classificada
como um estudo de caso j que buscou-se aprofundar o assunto dentro de um
nico objeto de estudo. (Vergara 2000).
Na segunda etapa foi realizada uma pesquisa descritiva, quantitativa com
tratamento de dados qualitativos, atravs de dados primrios com o banco de
dado e histrico da empresa.
151
2. Reviso de Literatura
2.1. Trabalho Padronizado
O trabalho padronizado uma das realizaes fundamentais da produo
enxuta. A padronizao de trabalho tem o objetivo de identificar melhorias,
sempre envolvendo os membros da equipe de trabalho.
O Trabalho padronizado uma ferramenta para desenvolver, confirmar e
melhorar nosso mtodo (processos). (DENNIS, 2008).
No sistema lean, o trabalho padronizado enfatiza a movimentao humana,
desenvolvendo processos ligados s pessoas, buscando eficincia no trabalho
entre homem, material e mquina.
Existem trs elementos na padronizao de trabalho, que fornecem uma
base para atravs da qual podemos avaliar determinado processo:
Tempo Takt;
Seqncia de trabalho;
Estoque em processo.
2.4 JUST-IN-TIME
Just-in-time um sistema de administrao de produo onde determina
que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora necessria.
Conforme explica Dennis (2008), a produo JIT segue algumas regras
bsicas:
No produza um item sem que o cliente tenha feito um pedido.
Nivele a demanda para que o trabalho possa proceder de forma tranqila
em toda a fabrica.
Conecte todos os processos demanda do cliente atravs de ferramentas
visuais simples (chamadas kanban).
Maximize a flexibilidade de pessoas e mquinas.
A necessidade criada pelo produto sendo puxado em direo ao
usurio. Quando um item vendido, em teoria, o mercado puxa uma
153
Para que o processo puxado flua, o sistema JIT pede qualidade nas etapas dos
processos. No sistema JIT o produto ou matria prima chega somente no momento
que ser utilizada. A reorganizao no ambiente de produo uma das propostas
do just-in-time, buscando eliminar desperdcios e melhorar os processos.
No JIT no se trabalha com estoques, no existem excessos, e nada
armazenado para o futuro, o conceito que se no ir usar, no h necessidade
de fabricar. Os componentes do sistema just-in-time so Kanban e Nivelamento de
produo ou Heijunka.
2.5 Kanban
O kanban nasceu da idia dos supermercados americanos, onde as
prateleiras eram reabastecidas quando os consumidores retiravam o produto.
Ento, o kanban comeou a ser utilizado na Toyota como um programa para
controlar o fluxo da produo em todo o sistema produtivo, tendo como objetivo
melhorar a produtividade, e envolver a mo-de-obra e minimizar os desperdcios.
O Sistema Kanban de Manufatura foi desenvolvido na Toyota Motors, no
Japo, e logo divulgado para seus fornecedores e a indstria em geral. Ele
acima de tudo uma ferramenta de programao de compras e produo e de
controle de estoques, que permite implantar-se a filosofia Just-in-Time (JIT) de
produo apenas-a-tempo, sem estoques.
Para Maximiano (1995), para que se possam diminuir os estoque e autofrear a produo, necessria uma ferramenta de controle, para que se possa
produzir somente necessrio na hora necessria, e esta ferramenta de controle
o chamado kanban.
De acordo com Ohno (1997), o kanban o meio pelo qual o Sistema
Toyota de produo flui suavemente.
Kanban uma palavra de origem japonesa, que significa carto. uma
tcnica que permite a implantao de uma das principais caractersticas do JIT,
a produo puxada, ou seja, a produo das peas necessrias e no momento
da necessidade do cliente, que sinaliza esta necessidade, geralmente, atravs do
carto (Ohno, 1997).
Para Moura (1987), kanban, uma tcnica de gesto de materiais e de
produo no momento exato de necessidade, sendo controlado atravs do
movimento de um carto. O Sistema kanban um mtodo de puxar as necessidades
de produtos acabados e, portanto, oposto aos sistemas tradicionais de produo.
um sistema simples e autocontrole em nvel de fabrica, independente de
gestes paralelas e controles computacionais.
154
155
157
161
162
163
3 Resultados e Discusso
Percebeu-se a necessidade de fazer kanban para a clula de produo de
cadinho na empresa Jumbo Tratamento Trmico e Indstria Mecnica LTDA,
devido ao tempo de montagem do mesmo, pois as partes que compe o cadinho
saem do setor de corte e as mesmas no so separadas por modelo.
Sugeriu-se o kanban para os modelos mais vendidos, conforme o histrico
de venda da empresa, que so 50x80, 70x100 e 70x130.
A Jumbo atualmente no disponibiliza uma rea especfica para a produo
de cadinhos.
Dessa forma o tipo de kanban indicado o de cartes, pois ele indica que
esta na hora de repor as peas para a produo de cadinho. Sendo necessria a
criao de cdigos para cada parte do cadinho, para ter um melhor controle das
mesmas, assim como definir a quantidade a ser disparada para produo, o local
onde as peas devero ser armazenadas.
Para a criao dos cdigos foi sugerida a composio alfa numrica, tendo
como base o modelo de cada tipo de cadinho.
Para determinar a quantidade foi observada a demanda dos modelos para
obter a quantidade de cada pea necessria para produzir um cadinho, dessa
forma otimizando o processo de produo para atender o takt time do cliente.
Com um kanban preparado para fabricar quatro cadinhos de cada modelo,
necessrio observar a quantidade de peas utilizadas.
Para o kanban de dois cartes divide-se a quantidade total necessria por
dois, por exemplo, para fabricar um cadinho necessrio um flange, ento a
quantidade kanban ser quatro e a quantidade dos cartes ser dois.
Para armazenar as peas necessrio ter um local ou clula bem definido e
delimitado, sempre aps a sua fabricao elas sero direcionadas e permanecero
como mercadorias em um supermercado aguardando para serem consumidas.
As clulas so definidas por modelos sendo a clula 1 composta pelas
partes necessrias para a fabricao do cadinho modelo 50x80, clula 2 modelo
70x100 e clula 3 modelo 70x130.
Para a fabricao das partes necessria a aquisio de matria prima
sendo que essa no se difere entre modelos e sim entre as partes que os compe.
Para o corpo usada chapa 3/4, para o fundo usada chapa 3/4, flange
barra chata 3/8 e o olhal chapa de 5/8.
164
CLULA
CDIGO DO MATERIAL
CHT 3/4
DIMENSO
500
DESCRIO
FLANGE
DESENHO
JS050.02
OBSERVAO
1 CARTO
VERDE
2 CARTO
AMARELO
3 CARTO
VERMELHO
(CRTICO)
4 Concluso
Com a analise realizada percebeu-se que a aplicao implantao do
sistema kanban uma maneira de reduzir o tempo na fabricao do cadinho na
empresa Jumbo Tratamento Trmico e Indstria Mecnica.
As partes do cadinho fabricadas e separadas por modelo, facilitam na
montagem e consequentemente na fabricao total da pea.
Um dos problemas encontrados foram na separao das partes que
compe um cadinho, que ficam espalhadas no setor de caldeiraria, sem ter um
local determinado, as partes no so separadas por modelos.
Com a implantao do kanban, um local para a armazenagem dever ser
delimitado, facilitando na montagem do cadinho.
A quantidade de partes a serem deixada no supermercado para a montagem
de cada modelo, tambm um dos fatores que auxilia para suprir a necessidade
de fabricao, conforme as vendas forem ocorrendo.
O sistema kanban, pode apresentar de forma simples e visual uma tcnica
que permite a implantao de uma das principais caractersticas do Just in time,
a produo puxada, ou seja, a produo das peas necessrias e no momento
da necessidade do cliente, que sinaliza esta necessidade, geralmente, atravs do
carto (Ohno, 1997).
Conclui-se ento que o sistema kanban, pode eliminar desperdcios, onde
a organizao e o estoque podem ser ferramentas de melhoria e agilidade na
produo de Cadinhos.
166
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167
168
IMPLANTAO DA GESTO DA
QUALIDADE NA REA DE PRODUO EM
MICRO EMPRESA
1 - Adriana Duarte Rosseto Ribeiro dos Santos, Diretora Hidrogeron do Brasil e Especialista em
Gesto Industrial pelo Senai.
2 - Celso Antonio Mariani, Administrador, mestre em Administrao e docente do MBA em
Gesto Industrial do Senai.
3 - Alexandre Loureno Ferreira, Diretor da Faculdade de Tecnologia Senai Londrina.
170
1 - Introduo
A abordagem do tema Qualidade e Tecnologia da Informao dos
mais abrangentes e comentados na atualidade, tornaram-se padres para o
desenvolvimento e sucesso no mundo dos negcios, para micro, pequenas e
grandes empresas.
Dificilmente encontram-se empresas sem a presena de um bom
computador e pessoas trabalhando e comentando sobre Qualidade de
produtos, servios e informaes.
Frente a um volume elevado de informaes disponveis na atualidade
passa-se a perceber o surgimento de algumas necessidades no mbito das microempresas com a filtragem e a interpretao correta das mesmas transformandoas em informaes de qualidade, que sejam adequadas a empresa, traduzindo
a sua necessidade real para que sejam precisas quando utilizadas na tomada de
decises gerenciais.
Nas palavras de Campos (1992, p.01)
O mundo vem passando por mudanas muito rpidas no sentido
social, tecnolgico e, sobretudo mental, trazendo ameaas
sobrevivncia das empresas em todo o mundo pelos vrios motivos
onde o produto da organizao perdeu atualidade pelo lanamento
de outro produto melhor e mais barato. Os concorrentes utilizam
novos equipamentos que tornam o processo da empresa ineficaz
para o novo nvel de qualidade e tecnolgico colocado no mercado.
Vrios pases impem exigncias normativas difceis de serem
alcanadas com seu atual processo, exigindo da organizao um
novo sistema de gesto.
172
2 - Reviso de Literatura
Muitas mudanas significativas no ambiente interno e externo da empresa,
provocadas pela alta competitividade do mercado, levaram a exigir respostas
mais rpidas dos dirigentes de empresas. Essas empresas passaram a utilizar os
recursos de informtica como ferramentas estratgicas para o planejamento,
coordenao e controle da empresa, alm do acompanhamento do mercado em
relao aos concorrentes, aos aspectos econmicos, legais, polticos e culturais
em nvel global (REINHARD, 1996).
Neste cenrio altamente competitivo, um dos fatores que determina
o diferencial das empresas a forma como estas utilizam informao, sendo
que elas sofrem influncia de cinco foras principais ao atuar no contexto
de mercado: empresas potencialmente concorrentes, fornecedores, clientes,
produtos substitutos e empresas concorrentes diretas. O relacionamento
com esse conjunto de foras definir o grau de competitividade da empresas
(PORTER, 1980).
Neste contexto, novas formas de gesto esto sendo empregadas pelas
empresas como a qualidade total, 5S, ISO 9000, a Reengenharia e outras.
Todas estas tcnicas apontam para o mesmo objetivo: proporcionar s empresas
maior competitividade e a sobrevivncia no mercado, cada vez mais concorrido
(NORD, 1995).
2,2 Programa 5S
O programa 5S equivale aos primeiros passos da Qualidade Total. Sua
filosofia profunda e pressupe mudanas comportamentais que acompanharo as
pessoas onde quer que elas estejam. Independente do cargo ou funo que a pessoa
exerce na empresa, sem exceo, todos encontraro no 5S uma linguagem comum.
A gesto da Qualidade passa a ser primordial para o estabelecimento
e sobrevivncia de uma instituio e para viabilizar o controle de atividades.
Informaes e documentos. A meta a boa prestao de servios, de forma
eficiente e dinmica para que o solicitante fique satisfeito.
Dentre as muitas ferramentas ou programas que podem ser usadas pra
implantar a gesto da Qualidade total numa empresa ou instituio o Programa
5S, sem sombra de duvida passa a ser fundamental.
Este o ponto de partida torna-se um requisito bsico para o controle
da qualidade, uma vez que proporciona vrios benefcios ao setor. A ordem, a
limpeza, o asseio e a autodisciplina so essenciais para a produtividade.
Porm, este programa implantado sozinho, somente ele, no assegura o
Sistema de gesto da qualidade eficiente, ser preciso desenvolver um processo
de melhorias contnuas, treinamentos e conscientizao do pessoal quanto
filosofia da qualidade.
O Programa 5S tem aplicabilidade em diversos tipos de empresas e rgos,
inclusive em residncias, pois traz benefcios a todos que convivem no local, melhora
o ambiente, as condies de trabalho, sade, higiene e traz eficincia e qualidade.
De acordo com experincias de empresas que j implantaram o programa,
a chave no somente a aplicao dos conceitos, mas a mudana cultural de
todas as pessoas envolvidas e a aceitao de que cada um deles importante para
melhorar o ambiente de trabalho, a sade fsica e mental dos trabalhadores e o
sistema da qualidade.
Mas importante lembrar que implantar o programa no apenas traduzir
os termos e estudar sua teoria e seus conceitos. Sua essncia mudar atitudes,
pensamento e comportamento do pessoal.
De acordo com Silva (1994, p. 17)
Aps vrios anos de aplicao bem sucedida do programa uma
certa empresa japonesa, concluiu que a essncia do 5S a f.
Somente quando os colaboradores se sentirem orgulhosos por
terem construdo um local de trabalho digno e se dispuserem a
melhor-lo continuamente, ter-se compreendido a verdadeira
essncia do 5S.
174
Vantagens:
- Reduz a necessidade e gastos com espao, estoque,
armazenamento, transporte e seguros;
- Facilita o transporte interno, o arranjo fsico, o controle
de produo;
- Evita a compra de materiais e componentes em
duplicidade e tambm os danos a materiais ou produtos
armazenados;
- Aumenta a produtividade das mquinas e pessoas
envolvidas;
- Traz maior senso de humanizao, organizao,
economia, menor cansao fsico e maior facilidade de
operao;
- Diminui riscos acidentais do uso destes materiais pelo
pessoal.
Todos da equipe devem saber diferenciar o til do intil, o que realmente
necessrio e o que no . Na terminologia da Qualidade, denomina-se bloqueio
de causas ou ao preventiva. FONTE
176
Vantagens:
Menor tempo de busca do que preciso para operar, ler, enviar, etc.
- Menor necessidade de controles de estoque e produo.
- Facilita transporte interno, controle de documentos,
arquivos ou pastas, alm de facilitar a execuo do
trabalho no prazo.
- Evita a compra de materiais e componentes
desnecessrios ou repetidos ou danos a materiais ou
produtos armazenados.
- Maior racionalizao do trabalho, menor cansao
fsico e mental, melhora o ambiente.
- Melhor disposio dos mveis e equipamentos
- Facilitao da limpeza do local de trabalho FONTE
A ordenao eficiente do material de trabalho deve ser implantada com
uma nomenclatura padronizada e divulgada dos arquivos, pastas, documentos,
salas, estoques entre outros e com a indicao correta do local de estocagem. As
pessoas devem saber onde procurar cada coisa quando necessrio e todos devem
seguir as regras.
importante fazer uma anlise da situao atual da instituio, como as
coisas esto organizadas e onde. Sempre que possvel, deve-se trabalhar para
reduzir os estoques e qual o melhor local para guardar cada coisa.
A idia principal nesta fase :
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Planejamento e
Prtica dos Conceitos
De acordo com o conceito japons, pode-se eliminar o desperdcio,
e conseqentemente o custo extra tambm, nestas cinco fases que ajudaro
tambm a implantar o Sistema da Qualidade. FONTE
da
empresa
internamente
3. Resultados e Discusses
A implantao da Gesto da qualidade serviu como a base para a
sustentabilidade da empresa aliado a implantao de um sistema de informao
gerencial denominado Command Perfect.
A integrao dos dois sistemas que atende atualmente a empresa tanto
no setor administrativo quanto no Planejamento e Controle da Produo (PCP),
reduzindo o transito de informaes desnecessrias que eram realizadas atravs
de formulrios impressos em diversas vias, dando lugar a organizao, qualidade
e informao precisa.
O sistema de PCP Command Perfect foi projetado para ser de fcil manuseio
integrando as questes e MRP (Material Requeriment Planing) Planejamento das
necessidades de materiais MRP II (Manufaturing Resources Planning), que alm das
quantidades e momentos de aquisio ou fabricao de cada item, so calculados
e planejados os recursos que sero utilizados, como a capacidade de mquina,
os recursos humanos necessrios, os recursos financeiros, em uma console
de gerenciamento unificado, nesta console o sistema possibilita a criao da
engenharia do produto tambm chamado de ficha tcnica.
Em uma mesma plataforma o usurio pode criar a parte de materiais e
processos relativos construo do produto, com relao a materiais o sistema
utiliza o conceito de componentizao. Este conceito permite a incluso de um
produto dentro de outro produto no tendo limitao de nveis.
A partir de procedimento poder se ter facilmente um produto que contem
vrios componentes (produtos semi elaborados) ou mesmo um outro produto
acabado dentro de sua estrutura gerando assim uma rvore de dependncias de
nveis infinitos.
Para um mesmo produto podemos elaborar vrios processos que podem
ou no ter dependncia entre si, desta forma podemos controlar o inicio e
o trmino de cada processo, bem como seu tempo, suas no conformidades
produtivas com Fato Causa e Ao (FCA).
Tambm ligado aos processos temos os recursos necessrios, mquinas,
equipamentos que podem ser utilizados no planejamento desenvolvido pela fabrica.
Outro recurso que poder ser utilizado em conjunto so inspees de
qualidade do produto, sendo configurado uma inspeo ou um plano de inspeo
e este ser ser atrelado a um processo, tendo assim vrias verificaes de qualidade
ao longo da produo diminuindo a possibilidade de erros e retrabalhos.
As ordens de produo so geradas a partir de pedidos ou da necessidade do
estoque, e so gerenciadas de forma independente, ou seja, cada ordem conter o
conjunto de materiais e processos j individualizados e com seu custo previsto.
Aps a execuo da ordem o sistema ter o custo realizado permitindo
comparativos entre previsto e realizado, para um melhor controle sobre as ordens
o sistema implementa um gerenciamento por status, onde poder facilmente
visualizar na tela ordens, em execuo, pausadas, com material entregue ou
aguardando execuo.
181
2 etapa: Planejamento
A equipe de implantao pode elaborar um cronograma, um plano de
orientao, determinar as ferramentas que sero utilizadas e dividir as atividades.
As tarefas e as responsabilidades devem ser distribudas e todos devem se
comprometer com os prazos de cumprimento.
4 etapa: Reunio
A equipe pode convidar o pessoal da instituio para uma reunio, compartilhar
os dados e mostrar o compromisso e a disposio para implantar o mtodo.
Nesta reunio, a equipe pode iniciar o trabalho de conscientizao do
pessoal, da importncia do programa 5S para a melhoria do trabalho. A equipe
tambm pode explicar os objetivos do trabalho, mostrar as vantagens do
programa e os benefcios.
182
5 Etapa: Implantao
Aps esta reunio de sensibilizao do pessoal com a equipe responsvel,
o programa comea a ser efetivamente implantado. As responsabilidades
so divididas de acordo com as reas de trabalho, bem como os mapas de
acompanhamento do trabalho.
Em casa fase, o pessoal envolvido deve se reunir para definir as atividades,
esclarecer as dvidas, citar exemplos, etc. A interao da equipe com o pessoal
envolvido importante, para que no fiquem dvidas a respeito do programa e
para que tudo corra bem na fase seguinte.
Quadro abaixo demonstra o processo de implantao dos 5S atravs de
fotos.
1 S SEIRI ORGANIZAO
2 S SEITON ORDENAO
3 S SEISO LIMPEZA
4 S SEIKETSU
CONSERVAO
5 S SHITSUKE DISCIPLINA
183
6 Etapa: Acompanhamento
A equipe organizadora planeja e se organiza para fazer visitas nas
reas de implantao com pelo menos um membro da equipe organizadora
supervisionando a visita. Nas visitas, os quesitos necessrios para a implantao
do programa devem ser acordados, conforme a orientao do colaborador.
Os pontos positivos, como os negativos devem ser apontados, pois o
pessoal deve ser motivado a seguir as orientaes.
O ideal que a equipe faa um mapa de acompanhamento mensal para
verificar os benefcios, os resultados, as mudanas. essencial que todos sigam
o programa, desde os gerentes e diretores aos tcnicos de apoio.
184
4 - Concluses e Recomendaes
Torna-se evidente e explcito a mudana de uma organizao quando a
diretoria se envolve e trabalha com o objetivo de transformar a empresa. A
implantao de sistemas de gesto da qualidade aliados as ferramentas de
controle e sistemas de informao gerencial pode alterar o ritmo de produo,
comprometendo mais os colaboradores, reduzindo desperdcios, envolvendo a
todos que compe a empresa.
Com o tempo, cada integrante vai diagnosticar a importncia dos conceitos
e de sua aplicao, tornando a metodologia um hbito no trabalho. Dessa forma,
o sistema vai se consolidando, junto com o Sistema de gesto da Qualidade
em conjunto com o mtodo PDCA , bem como ferramentas da qualidade,
principalmente o 5W 2H, que corresponde a um plano de ao.
Os tcnicos e funcionrios novos, que forem se incorporando empresa,
tambm se habituaro a aplicar os conceitos, uma vez que entrarem num sistema
j implantado.
A alta direo, gerncias, e encarregados, devem tambm se responsabilizar
por planejar reunies peridicas com os membros da equipe operacional para
verificar como esto sendo seguidas as fases do programa e as melhorias que
podem ser realizadas.
As recomendaes para a organizao so muitas, dentre elas a manuteno
e continuidade dos procedimentos com o objetivo de dar continuidade
metodologia e ao programa que foi implantado.
Os treinamentos dos membros da equipe, tcnicos e funcionrios, sero
peridicos e o acompanhamento dever ser constante.
Com os novos treinamentos, a equipe pode verificar os resultados,
avaliaes do pessoal, as melhorias futuras que devem ser implementadas.
Tambm uma oportunidade de reciclagem dos conhecimentos de cada um e a
harmonizao da equipe.
O desenvolvimento deste trabalho alm de aprofundar meu conhecimento
terico apresentou grande satisfao no acompanhamento interno de sua
implantao prtica na HIDROGERON DO BRASIL.
185
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186
5S
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SHIBA, Shoji, TQM, Quatro Revolues na Gesto da Qualidade, Porto
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187
188
190
1 Introduo
O tema desta monografia foi o Estudo da Utilizao das Ferramentas do Sistema
de Gesto da Qualidade nas empresas ligadas a APL Utenslios Domsticos e
Produtos em Alumnio do Sudoeste do Paran.
Arranjo Produtivo Local pode ser definido como uma aglomerao de
empresas com a mesma especializao produtiva e que se localizam num mesmo
territrio. Os APLs mantm vnculos de articulao, interao, cooperao e
aprendizagem mtua, havendo a parceria de instituies locais como Governo,
sindicatos, associaes empresariais, instituies de crdito, ensino e pesquisa.
O estudo ressalta que os Arranjos Produtivos Locais (APLs) tm um
papel fundamental no desenvolvimento econmico, social e tecnolgico de uma
regio, beneficiando todas as empresas e engajando comunidades locais, centros
de tecnologia e pesquisa, instituies de ensino e entidades pblicas ou privadas.
Tudo isso possibilita a gerao de maior competncia s empresas, maior
competitividade e insero em novos mercados, inclusive externos. As empresas
instaladas em APLs exercem o aprendizado coletivo, a troca de informaes, a
eficincia coletiva e o aumento da competitividade.
No Sudoeste do Paran, regio que concentra municpios com
excelentes resultados no IDH (ndice de Desenvolvimento Humano)
existe grande concentrao de indstrias de utenslios domsticos e
produtos em alumnio. Especialidade produtiva que congrega reas
pblica e privada em aes integradas que oferecem aos empreendedores
novas perspectivas em tecnologias aplicadas, qualificao profissional,
insumos e mercados de consumo.
A estrutura e o funcionamento do processo de Gesto da qualidade
envolvem um conjunto de referenciais que direcionam todas as suas aes.
Dentro desse contexto, a Gesto da Qualidade no pode deixar de
ter em vista que os funcionrios da empresa so, antes de tudo, pessoas
comuns, que recebem fora da fbrica carga considervel de informaes
e sofrem os mesmos impactos em termos da qualidade de produtos e
servios como qualquer consumidor.
Justifica-se este estudo pelo fato de que no Sudoeste do Paran existem
32 empresas no segmento de utenslios Domsticos e Produtos em Alumnio
e conforme contato com alguns integrantes da APL, observou-se que algumas
empresas possuem fragmentos da qualidade, mas sem um projeto que transforme
a empresa nesta rea.
O Sistema de Gesto da Qualidade um sistema que leva a organizao a
analisar requisitos e criar processos que tornem possvel a obteno de produtos
aceitveis por seus clientes e a manter o controle destes processos.
Assim sendo, por meio desse sistema de gesto da qualidade os resultados obtidos
podero se dar em: melhoria contnua em todos os processos; aumento de satisfao do
cliente; uma melhor padronizao dos processos; aumento de produtividade; um lucro
maior; reduo de custos e uma melhor qualidade nos produtos acabados.
191
2 Reviso de Literatura
2.1 Histrico e Conceitos da Qualidade
A qualidade importante para o desempenho de qualquer organizao,
uma tarefa chave da funo de operaes e deve garantir que ela proporcione
bens e servios de qualidade para seus consumidores internos e externos.
(SLACK et al, 1999, p. 412.).
Segundo Kardec (2002), existem vrios conceitos da qualidade e cada autor
tem uma definio especfica. Para Deming, a qualidade s pode ser definida
em termos de quem a avalia. Juran conceitua qualidade sendo a adequao ao
uso. Crosby fala que qualidade uma dimenso em que um determinado fator
satisfaz uma necessidade, resolve um problema ou fornece benefcios a algum.
Para as certificadoras o conceito de qualidade um Conjunto das caractersticas
inerentes de um produto, processo ou servio que satisfazem as necessidades ou
expectativas expressas de uma forma implcita ou obrigatria.
Para Carvalho (2006, p.03), na dcada de 30, o controle da qualidade
evoluiu bastante, com o desenvolvimento do sistema de medidas, das ferramentas
de controle estatstico do processo e do surgimento de normas especficas para
essa rea. As indstrias comearam a utilizar essas ferramentas para melhorar o
seu desempenho e aumentar a produtividade.
Ballestero-lvares (2001, p.140) comenta que nos anos 60, o consumidor
comeou a ditar as regras da qualidade. Nesse momento levada em considerao
a importncia s informaes provenientes da pesquisa de mercado e de opinio.
O sucesso do modelo japons, que na dcada de 1970 j mencionava a
aferio dos defeitos em partes por milho, enquanto no Ocidente as mtricas
ainda eram calculadas em porcentagens, provocou forte interesse nas organizaes
pelos programadas de qualidade. (CARVALHO, 2006, p.05).
Para Montgomery (2004, p. 08), desde a dcada de 80 tem havido um
grande crescimento no uso de mtodos estatsticos para a melhoria da qualidade
nos Estados Unidos. Isso se deveu, em grande parte, s perdas de negcios
e mercados sofridos por muitas companhias domsticas que comearam na
dcada de 70.
192
2.9.2 Clusters
Para o estrategista Porter (1990, p.154), define cluster, como um aglomerado
ou agrupamento, geograficamente concentrado, de empresas inter-relacionadas
e instituies de apoio e correlatas, numa determinada rea de atividades, e
vinculadas por elementos comuns e complementares. Como toda definio
rigorosa e restrita, um objertivo est compreendido pela definio de se atender
a todos os seus termos. No entanto, a concentrao geogrfica pode abranger
apenas uma cidade, algumas cidades vizinhas, uma regio de um pas, o pas todo
ou at uma rede de pases prximos.
O cluster, segundo Addrietta (2004, p.43), inclui empresas de produtos
ou servios finais, fornecedores de produtos especializados, componentes,
equipamentos e complementares, fornecedores de inflra-estrutura especializada,
instituies governamentais e outras, dedicadas ao treinamento, educao,
informao, pesquisa e suporte tcnico. Cluster inclui associaes empresariais
e outras entidades associativas do setor privado que apiam seus participantes.
Nessa linha, Andrietta (2000, p.93) diz que a chave do sucesso, no mundo
globalizado est na especializao em todas as reas relacionadas a um negcio.
A Holanda tem 33 institutos de pesquisa em floricultura, a Colmbia nenhum.
Enquanto o pas sul-americano exporta apenas rosas e cravos, as commodities
do mercado, a indstria holandesa utiliza engenharia gentica para criar flores
maiores, de cores mistas e com maior tempo de durao nos vasos.
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202
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5 Concluses e Recomendaes
5.1 Concluses
A transformao do APL de Alumnio do Sudoeste do Paran est em sua
capacidade de aplicar novas ferramentas da qualidade. Mas preciso que haja um
envolvimento no s da alta gerencia, mas de todos os envolvidos no processo.
O Sistema de Gesto da Qualidade existe para melhorar a produtividade das
organizaes, envolvendo ferramentas de controle e verificao, padronizao
dos processos, melhoria contnua, sinergia de grupo e foco no cliente.
A principal dificuldade em implementar um programa da qualidade,
fazer com que todos os colaboradores abandonem antigos hbitos e rotinas e
assimilem a cultura da qualidade. Por esse motivo se faz necessrio investir em
treinamentos e capacitao dos envolvidos para que possam entender o SGQ e
aplicar de forma eficiente em suas organizaes.
Percebe-se que existem resistncias por parte da alta direo das empresas
em assimilar a importncia da cultura pela qualidade, por falta de conhecimento
ou por falta de entendimento das ferramentas que integram o SGQ.
Ter sinergia de grupo gera envolvimento na implementao das aes
estratgicas e operacionais da empresa, na formatao de aes que possam
gerar eficincia nos processos.
A pesquisa realizada identificou atravs da sua anlise que as empresas
que integram a APL Arranjo Produtivo Local no setor de alumnio aplicam
poucas ferramentas de gesto e no possuem uma cultura pela qualidade. Isto
acontece porque no entendem sua aplicabilidade ou no concentram esforos
no envolvimento de toda equipe.
As empresas podero contratar um profissional gestor da qualidade ou
contratar uma empresa especializada em consultoria para aplicar o SGQ.
O investimento no expressivo haja vista, os resultados que podero ser
obtidos e mensurados atravs dos indicadores da qualidade.
A competitividade das empresas do setor de alumnio est se tornando
uma realidade com o passar dos anos, por isso, sobressaem as empresas que
comearem a investir agora.
Com o desenvolvimento de uma Cultura voltada a gesto participativa,
onde dever acontecer efetivamente o envolvimento das equipes de melhoria,
planejamento das aes e avaliao do trabalho realizado vo fazer a diferena
para que estas empresas possam permanecer competitivas no mercado ao qual
esto inseridas.
No Ciclo de Vida das Organizaes observa-se que h um declnio
considervel nas empresas que pararam de investir em qualidade, sendo a maioria
delas fadadas ao fracasso.
Investir em qualidade essencial para qualquer organizao que pretenda
ter viso de futuro, misso constituda e traar suas aes de forma competitiva,
mesmo em meio crise ou outros obstculos que possam existir.
204
205
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206
208
1. Introduo
As empresas vm buscando otimizar os seus processos e procedimentos
programados da produo para garantir a minimizao de custos, melhoria da
qualidade e manuteno da competitividade no mercado atual cada vez mais
exigente. Observa-se ento uma extrema necessidade de estruturas organizacionais
enxutas e flexveis como base para se obter vantagem competitiva. Para tanto,
necessrio que se procure entender todo o contexto em que se desenvolveram
culturas de produo enxuta.
Contribuindo para este tema, Slack (2002), um importante autor da rea
de produo, relata com detaque a programao da produo puxada, onde
o sistema produtivo acionado a partir de requisies de centros de trabalho
consumidores internos. A abordagem puxa permite que cada parte da fbrica
aja como um quase cliente para outras partes da fbrica que a suprem. Este
tipo de programao tambm chamado de enxuta, pois cada departamento
puxa lotes de bens atravs do sistema assegurando-se de que aqueles bens
so processados somente quando eles so necessrios. Desenvolvida dentro da
fabrica da Toyota, a produo enxuta tem como objetivo diminuir os desperdcios
e aumentar os lucros da empresa.
A fim de identificar as principais dificuldades de uma empresa em adotar
o sistema de produo enxuta, assim como, as ferramentas que auxiliam na sua
aplicao, foi realizado um estudo na empresa Jumbo, unidade fabril de trelia,
onde so utilizadas ferramentas administrativas de planejamento da produo.
E, para adquirir informaes sobre o funcionamento dessas ferramentas,
assim como, sua eficcia, foi realizado um trabalho de diagnstico, atravs de
consultoria, onde foram analisados os pontos fracos e fortes da operao no
intuito de identificar quais ferramentas poderiam ser implantadas para que a
produo da fbrica de trelias se tornesse realmente enxuta.
O objetivo geral deste estudo foi diagnosticar a atual gesto da produo
encontrada na fbrica de trelias e, a partir das ferramentas da produo enxuta,
sugerir solues a serem adotadas. Para tanto, foi necessrio diagnosticar os
principais problemas que ocorrem na fbrica de trelias; identificar as ferramentas
aplicveis dentro do princpio de manufatura enxuta, para cada problema
encontrado e; realizar um planejamento para a rea de manuteno, tendo em
vista que, o bom estado das mquinas e sua eficincia interfere diretamente no
sucesso da produo enxuta.
A tipologia de pesquisa utilizada foi caracterizada como descritiva, dando
ao pesquisador informaes abrangentes que foram analisadas qualitativamente
e descritas de forma organizada e objetiva. O uso do estudo de caso permitiu
o conhecimento mais profundo e detalhado da empresa estudada, um
procedimento delimitado de coleta e anlise de dados sobre um exemplo individual
para definir um fenmeno mais amplo. O levantamento das informaes se deu
atravs de entrevistas e conversas direcionadas por um questionrio previamente
elaborado, a fim de se obter um melhor resultado e captar de maneira mais clara
as informaes necessrias.
209
as causas e no os indivduos. Show respect, que significa demonstrar respeito, referese a forma com a qual os envolvidos no processo executam suas tarefas, a fim de
identificar os processos, assim como as possveis melhorias.
Atravs desses trs princpios bsicos surgiram outros, como por exemplo,
os cinco destacados abaixo:
a) 7 mudas: segundo Pascal (2008), Taiichi Ohno engenheiro da Toyota,
verificou que dentro do sistema de produo ocorrem basicamente
sete desperdcios ou em japons mudas, ou seja, processos que no
agregam valor ao produto.
As sete mudas destacadas por ele so: 1. superproduo, a maior fonte
de desperdcio; 2. tempo de espera, refere-se a materiais que aguardam em filas
para serem processados; 3. transporte, nunca gera valor agregado no produto;
4. processamento, algumas operaes de um processo poderiam nem existir;
5. estoque, sua reduo ocorrer atravs de sua causa raiz; 6. movimentao;
7. defeitos e correes, produzir produtos defeituosos significa desperdiar
materiais, mo-de-obra, movimentao de materiais defeituosos e outros.
b) Mura e Muri: para Pascal (2008), a falta de regularidade mura, ou
seja, oscilao de demanda ou sazonalidade. A sobrecarga chamada de
muri; essa sobrecarga tudo que for em excesso.
c) Heijunka: de acordo com Galgano (2004), significa a criao de uma
programao nivelada atravs do seqenciamento de pedidos em um
padro repetitivo e do nivelamento das variaes dirias de todos os
pedidos para corresponder demanda no longo prazo. Dito de outra
forma, heijunka o nivelamento das quantidades e tipos de produtos.
O heijunka, da forma como utilizado na Toyota, permite a produo
em pequenos lotes e a minimizao dos inventrios. Este sistema origina uma
subdiviso de lotes mesmo que seja possvel uma produo com a unio deles e
faz com que o volume de produo se mantenha.
d) Fluxo contnuo: com o heijunka, surge a produo de fluxo contnuo, este
considerado a forma mais eficiente de se produzir e representado na
cadeia de valores como se fosse um nico processo. Processos contnuos
so normalmente chamados de FIFO (First In, First Out, que em portugus
significa primeiro a entrar, primeiro a sair) ou CONWIP (Constant Work-inProcess, que em portugus significa trabalhar em processo continuo).
e) Takt time: de acordo com Rother e Shook (2003) o tempo necessrio para
a execuo do trabalho em uma pea. O tempo entre incio e o trmino da
produo de duas peas sucessivas de um mesmo modelo. O tempo de ciclo
deve ser sempre menos que o takt time para que a demanda seja atendida.
Para que seja possvel nivelar a produo para manter o fluxo contnuo, uma
forma sincronizada de se manter a produo das clulas de manufatura se d
atravs do calculo e uso do tempo takt time, que o tempo mximo necessrio
para fornecer uma pea. De acordo com Lambert e Stock (1998), dentro dos
tempos na produo existem os setups ou tempos de preparo das maquinas
e equipamentos para produzir determinado item, controlar este tempo
fundamental. pois, pode comprometer o tempo total do ciclo e o takt time.
211
O takt time muito usado junto ao mapa de fluxo de valor. Neste mapa,
descreve-se a situao atual e se prope um processo para desenvolvimento de
situao futura em ambientes de manufatura, assim, o controle do tempo uma
das premissas dessa ferramenta que direciona a construo de boas alternativas
para a empresa. Uma das perguntas mais importante para o diagnstico atual :
qual o takt time do processo? ou seja, qual o ritmo da unidade de produo que
deve ser observado para atender a demanda dos clientes.
O Just-in-time e o Kanban so as ultimas etapas para uma produo enxuta
(CHIAVENATO, 2004). Sem utilizar os princpios iniciais citados anteriormente
no h como implantar uma produo enxuta. Um princpio puxa o outro, ou
seja, ir ver (go see), perguntar o porqu (ask why), demonstrando respeito (show
respect), a forma mais eficaz de identificar os sete desperdcios (7 mudas).
O cuidado com as instalaes fsica e as mquinas que fazem parte do
processo produtivo tambm incide numa das preocupaes da abordagem da
produo enxuta. Slack et al (2002) destaca que, a manuteno produtiva total
ou TPM do ingls Total Productive Maintenance, definida como a manuteno
produtiva realizada por todos os empregados atravs de atividades de pequenos
grupos, onde manuteno produtiva gesto de manuteno que reconhece a
importncia de confiabilidade, manuteno e eficincia nos projetos de fabrica.
A TPM visa estabelecer boas prticas de manuteno na produo por
meio de perseguio de cinco metas. Primeira meta: Melhorar a eficcia dos
equipamentos examinado como as instalaes esto contribuindo para a eficcia
da produo por meio da anlise de todas as perdas que ocorrem. Segunda meta:
Realizar manuteno autnoma atravs da permisso para que o pessoal que
opera ou usa os equipamentos da produo assumam a responsabilidade por
pelo menos algumas das tarefas de manuteno.
Terceira meta: Planejar a manuteno tendo uma abordagem elaborada
para todas as atividades de manuteno. Quarta meta: Treinar o pessoal em
habilidades relevantes de manuteno, tanto o pessoal de manuteno quanto
de operao. Quinta meta: Conseguir gerir os equipamentos logo no incio, essa
meta direcionada para uma forma de evitar totalmente a manuteno por meio
de preveno de manuteno.
A
(ACTION)
P
(PLAN)
Definir
as
metas
Definir os
mtodos que
permitiro
atingir as metas
propostas
Atuar
corretivamente
Educar e
treinar
Verificar os
resultados da
tarefa executada
Executar a
tarefa (coletar
dados)
(CHEQUE)
C
(DO)
D
TER
QUA
Nmero de Horas-extras
QUI
SEX
SAB
DOM
TOTAL
4
Luiz
Ana
Mur.
Joo
Bia
Jorge
Total
33
215
4) categoria
5) causa
6) subcausa
3) eixo central
2) efeito
216
Dados esquemticos
Varivel X
Varivel Y
B
C
D
4
4
8
3
5
7
Fonte: Pesquisa da autora (2008)
8
7
6
5
4
3
Y 2
1
0
D
C
B
4
X
217
15
10
LCL
5
0
10
Fonte: Pesquisa da autora (2008)
Ilustrao 8 Grfico de controle
5W
2H
What
Who
Where
When
Why
How
How much
218
3. Resultados e Discusses
A empresa Jumbo: conta com uma estrutura dividida em trs fbricas
independentes em seus processos produtivos e centralizada em algumas reas como:
indstria mecnica; tratamento trmico e; fbrica de trelias, sendo que, em vrios
momentos essas unidades se tornam fornecedores e clientes entre si, assim, foi
realizado um trabalho de consultoria focado na unidade produtiva da fbrica de
trelias. A fbrica de trelias administrada pela gerente comercial, pelo encarregado
da produo e o responsvel pelo PCP ou analista de materiais. Quando ocorrem
problemas que a gerencia no pode resolver solicitado ajuda da diretoria.
Os produtos fabricados na fbrica de trelias so as estruturas metlicas
para escadas rolantes dos modelos S9300AE-10 - EN - 35K, 30K, 35M e 30M;
as escadas S-20; as esteiras rolantes S9500. Tambm so fabricados na fbrica, os
equipamentos para montagem do conjunto dos motores das escadas e esteiras
rolantes, composto pelos equipamentos side plate (prato lateral) ou laterais do
conjunto, drive shaft (cabo de direo) que composto por eixos e engrenagens
utilizados para rotao do motor e, track block (bloco de rasto) que o fechamento
das laterais side plate com o conjunto drive shaft.
Quanto ao processo de melhoria e desenvolvimento de produtos, os novos
produtos da empresa estudada so desenvolvidos pela equipe de engenharia da
Elevadores Atlas Schindler em Viena. Os processos de melhoria dos produtos so
de responsabilidade do cliente que conta com um prestador de servios contratado
para desenvolver melhorias no processo produtivo, e novas tecnologias para
melhorar a qualidade do produto. Dentro da fbrica de trelias, a equipe de trabalho
que desenvolve gabaritos para facilitar e agilizar o trabalho evitando erros como
posicionamentos incorretos das peas conforme necessidade.
219
221
Urgncia
Tendncia
Extremamente Extremamente
grave
urgente
Muito grave
Muito urgente
Grave
Urgente
Pouco grave
Pouco urgente
Total
Priorizao
15
Falta de peas
14
Retrabalho
13
12
problema. Slack et al (2002), destaca que o poka-yoke ataca a causa raiz do problema,
evita peas defeituosas, montagem com peas erradas, falta de peas, desgaste de
ferramentas, quebra de mquinas e ferramentas, etc. Extraindo e analisando as
caractersticas essenciais de diversos mecanismos prova de bobeira.
Sugere-se para sua aplicao que, os dispositivos e gabaritos utilizados
pelos montadores em suas clulas devero ser observados e analisados, tambm,
acompanhar a montagem dos equipamentos e verificar quais dos gabaritos utilizados
nos dispositivos permitem a montagem das peas de forma incorreta, em quais deles
o montador poderia utilizar-se do gabarito para evitar a colocao de peas fora de
posio. Nos dispositivos encontrados na fbrica, muitos permitem a colocao de
peas fora de posio e alguns dos gabaritos no contm identificao de qual o
lado correto para seu posicionamento, permitindo dessa forma a colocao de peas
de maneira incorreta. Aps o acompanhamento da utilizao do gabarito, realizar
marcaes de qual o lado correto para a utilizao do mesmo. Com a identificao
do posicionamento correto do dispositivo a ser utilizado, os erros encontrados por
peas montadas fora de posio sero eliminados de forma pratica e eficiente.
Problema 2 - Atraso na entrega das obras: os atrasos nas entregas
sempre desgastam a relao entre clientes e fornecedores, um problema comum
que, quando atacado pelo empresa prestadora do servio, gera um vnculo com
o cliente estimulando continuidade nos negcios. Para este problema indicado
um trabalho de avaliao atravs da ferramenta Mapa de Fluxo de Valor. Esta
ferramenta ajuda a evidenciar os principais pontos onde se concentram os
desperdcios e gargalos. Para Rother e Shook (1998), o mapeamento do fluxo de
valor uma ferramenta essencial, que ajuda a visualizar mais do que simplesmente
os processos individuais, ou seja, atravs do mapeamento possvel enxergar o
fluxo, facilitando a identificao dos desperdcios e suas fontes.
Para elaborao do mapa do fluxo de valor sugere-se realizar um
acompanhamento da produo durante, pelo menos cinco dias, neste tempo
observar qual o fluxo realizado pelas informaes, assim como, o fluxo realizado
pelos materiais, coletar dados para identificar quais as atividades agregam e quais no
agregam valor. Um aspecto fundamental na soluo para os atrasos na entrega das
obras identificar os tempos destinados a cada etapa do processo, portanto preciso
conhecer o takt time do cliente e o tempo do ciclo. Afirmam Rother e Shook (2003)
que o takt time o tempo necessrio para a execuo do trabalho em uma pea. Para
os autores, uma das perguntas mais importante para o diagnstico atual e futuro
qual o takt time do processo? ou seja, qual o ritmo da unidade de produo que
deve ser observado para atender a demanda dos clientes.
Problema 3 - Irregularidade na produo: uma produo irregular,
quando no tratada como tal, gera descomprometimento na equipe que, no percebe
a preocupao dos lderes em definir planejamentos e programaes diferentes para
produtos diferentes na sua constituio. Aps observar o processo de produo
tendo como base os pedidos dos clientes, entendeu-se que a melhor ferramenta para
esse caso seria a aplicao do heijunka que, segundo Galgano (2004), significa a
criao de uma programao nivelada atravs do seqenciamento de pedidos em um
padro repetitivo e do nivelamento das variaes dirias de todos os pedidos para
corresponder demanda no longo prazo.
225
Os produtos side plate, drive shaft, track block precisam ser entregues
em tempos diferentes em relao a fabricao da trelia, possuem tambm
tempos de setup diferentes, portanto, sugere-se a aplicao do ciclo PDCA,
j que este ciclo tem foco na melhoria contnua e pode ser aplicado para
atingir resultados dentro de um sistema de gesto em empresas de qualquer
rea de atuao. (BALLESTERO ALVAREZ, 2001). A meta estabelecida
no planejamento o nivelamento da produo dos equipamentos side plate, a
fim de diminuir o setup, para atingir essa meta dever ser observado a carteira
e organizar as ordens de servio a serem liberadas para que sejam fabricadas
as obras do mesmo modelo das prximas seis semanas, ainda que no seja a
seqncia indicada pelo PPS.
Realizar o acompanhamento da produo, atravs de planilha com dados
das etapas do processo produtivo, acompanhando a execuo de cada tarefa,
estabelecer nesse acompanhamento, os prazos para a execuo das tarefas e
verificar se esto sendo cumpridos. Caso as metas no estejam sendo cumpridas,
utilizar os princpios da mentalidade enxuta, so elas: ir ver o que est acontecendo,
demonstrar respeito pela atividade executada pelo colaborador, assim como a sua
forma de execut-la e, perguntar o porqu, a fim de buscar melhoria contnua
para o processo. Esta sugesto dada tento em vista a descrio dos autores
Womack e Jones (1998), que destacam o Lean Thinking, que nasceu dos princpios
Go See significa v ver, Ask why que significa pergunte por que, Show respect
que significa demonstrar respeito.
Caso seja constatado o no cumprimento dos prazos, deve ser aplicado
o diagrama de Ishikawa, descrita pelo autor Ballestero-Alvarez (2001) que
apresenta que a causa dos problemas devem ser analisados a partir dos 6 fatores
denominados: mtodos, mo de obra, meio ambiente, matria prima, mquinas
e medidas. Indicado para demonstrar a relao entre causas e efeitos ou alguma
caracterstica de qualidade e seus fatores envolvidos. . (BALLESTERO
ALVAREZ, 2001)
Problema 4 - Quantidade kanban: devido o aumento na quantidade
de obras fabricadas observou-se que a quantidade kanban se tornou insuficiente
para atender a produo, isto , geou a falta de peas. Outro problema tambm
que na quantidade determinada no se considera o lead time de entrega das
peas e com o aumento da demanda criou-se um segundo turno na produo,
o que acelerou de forma considervel o consumo de materiais, sendo assim,
dever ser realizado um remanejamento na quantidade kanban, levando-se em
considerao o aumento na produo que passou a ser de oito obras por semana,
ou seja, aproximadamente, de trinta e duas obras por ms, a quantidade de peas
utilizadas por obra, o lead time de reposio das peas, o lead time do processo
de produo e o tempo de giro. Segundo Chiavenato (2004), o kanban segue a
idia de supermercado onde as prateleiras so abastecidas conforme solicitado
e quem faz essa solicitao o carto. Para ilustrar, segue abaixo um exemplo
de controle kanban realizado pela empresa estudada e que merece ateno e
aumento na quantidade.
226
4 Concluso
Tendo em vista o objetivo geral deste estudo diagnosticar a atual gesto
da produo encontrada na fbrica de trelias e, a partir das ferramentas da
produo enxuta, sugerir solues a serem adotadas. Concluiu-se que, a
manufatura enxuta vem de uma cultura pautada em disciplina, esforo coletivo,
observaes diagnsticas e questionamentos constantes sobre melhorias e
eliminao de desperdcios. Percebeu-se na fbrica de trelias, empresa objeto
de estudos, uma realidade comum s empresas como um todo, identificou-se
problemas como: atrasos na entrega; retrabalhos; ausncia de peas e falta de
comprometimento. Ingredientes que distanciam a empresa da competitividade e
prosperidade financeira. A partir do diagnstico realizado, foram determinadas
vrias sugestes pautadas em estudos de renomados estudiosos da qualidade
total e manufatura enxuta.
Poucas so as empresas que se dispem a fornecer informaes sobre
seus processos produtivos e, esto abertas a receber o feedback de erros e acertos
no seu processo. Aquelas que entendem que o caminho para a melhoria se
dispor a enxergar que os problemas existem, enumer-los, prioriz-los e iniciar
um estudo e planejamento para resolv-los, j est frente das demais e colhero
os frutos desse esforo pela qualidade e melhoria contnua.
Realizar planejamentos e programaes tendo em vista a manufatura
enxuta no tarefa fcil, exige muito comprometimento dos dirigentes e
lderes da empresa. Uma cultura organizacional voltada para as mudanas. A
incorporao de conceitos e princpios de Lean Thinking. A disseminao destes
princpios junto s equipes que operam os processos internos. O treinamento
das equipes no que tange ao significado, importncia e aplicabilidade do ciclo
PDCA e, suas ferramentas auxiliares para o alcance da melhoria contnua.
Pelo estudo realizado, foi possvel conhecer uma srie de ferramentas
denominadas como ferramentas da qualidade e ferramentas da manufatura enxuta,
ambas direcionadas ao mesmo propsito, ajudar na identificao de problemas
e disciplinar os esforos humanos no sentido de criar estratgias que direcionem
228
as suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. Chegar aos objetivos
organizacionais exige que os meios prosperem a partir de estratgicas, aes
e controles. Tornar os esforos convergentes no tarefa fcil. O estudo acima
apresenta um contedo importante que enseja em ajudar as empresas, na figura
de seus dirigentes e lderes a compreender o caminho da manufatura enxuta.
Tais conhecimentos e aplicaes vo muito alm da produo, devem levar o
leitor a perceber a necessidade de se criar estruturas organizacionais enxutas e
flexveis como base para se obter vantagem competitiva sustentvel.
229
Referncias
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WOMACK, J. P;
Campus, 1998
230
Roberto Oliveira 3
232
Introduo
Coutinho e Ferraz (1994 p.76) citam: Os fundamentos econmicos
que justificam a sobrevivncia de organizaes na conjuntura atual, ou seja, o
capitalismo baseado na melhor anlise da relao custo benefcio entre os
fatores de produo empregados, tais como mo-de-obra, equipamentos e outros
recursos financeiros, e os resultados que estes proporcionam para o investidor (o
empresrio) em forma de lucro.
Ao analisar a gnese do lucro capitalista, Marx (1984) toma como ponto
de partida as categorias da Escola Clssica Inglesa, j Adam Smith (1983) havia
observado que o trabalho incorporado em uma mercadoria (o seu custo de
produo em termos de salrios) era inferior ao trabalho comandado (aquilo
que a mercadoria podia, uma vez vendida, comprar em termos de horas de
trabalho). Para Smith, esta discrepncia que explicava a existncia do lucro, mas
no suas causas. Smith considerava que o lucro estava associado propriedade
privada do Capital, na medida em que a renda de um empresrio dependia
menos do seu trabalho como gerente do que do volume dos seus investimentos,
mas tal no explicava a existncia do lucro como um overhead sobre os custos de
produo em termos de salrios.
Percebe-se h muito, teorias que promovem a discusso sobre os resultados
econmicos, mais precisamente voltados para os negcios. Isso nos denota a
importncia de sairmos de discusses tericas e possuir tcnicas que meam
resultados. Diante dessa situao de conflitos apresentada acima por Marx e Smith,
observa-se que fundamental utilizar maneiras que possibilitem analisar a situao
real dos lucros, ou seja, o fator que justifica a sobrevivncia das organizaes.
Observando-se a importncia das empresas para a economia de uma
regio, este trabalho visa investigar a utilizao prtica de uma metodologia que
proporcione aos donos de capital, uma viso dos seus resultados operacionais
gerados pela empresa, que de suma importncia para obteno dos lucros, bem
como dar a longevidade dos negcios.
Baseado na metodologia de anlise de custos atuais, ou seja, a forma
como se trata a verificao do desempenho dos fatores de produo dentro dos
negcios, este trabalho buscou investigar como anda este controle dentro de um
setor empresarial na cidade de Londrina-PR.
Segundo Porter (1989, p. 31) O grande desafio das empresas tornou-se
conhecer, controlar e reduzir custos.
As propostas de trabalho vigentes sobre o tema proporcionam bons
resultados para as empresas que as empregam e motivo de estudos aprofundados
em qualquer parte do mundo. Saber como anda essa aplicabilidade dentro do
universo proposto por este trabalho s micro e pequenas indstrias da referida
cidade, trar um panorama sobre a situao de anlise econmica dos negcios
desse setor e servir de prognstico para basear aes de melhorias dentro dessas
organizaes, caso se constate falta de conhecimentos e prticas a respeito do
tema proposto, o que pode levar os negcios a serem prejudicados no futuro.
233
O tema tratado tem grande relevncia para a sobrevivncia das empresas, uma
vez que a justificativa dos negcios, ou seja, o resultado que ele proporciona em
forma de lucro, obtido aps uma srie estruturada de anlise de clculos. Em um
ambiente competitivo atual, Bornia (1995, p. 16) destaca sobre essa temtica:
O aumento da concorrncia vem provocando profundas
transformaes nos sistemas produtivos das empresas. A tendncia
destas modificaes pode ser obtida procedendo-se a uma
comparao entre o sistema produtivo de uma empresa moderna
e o de uma empresa tradicional. A produo tpica da empresa
tradicional era composta por poucos artigos, feitos em grandes
lotes, com alto volume de produo. Na empresa moderna, h
a necessidade de grande flexibilidade na produo, isto , cada
vez mais preciso fabricar produtos com muitos modelos, feitos
em prazos mais curtos, com vidas teis menores, devendo ser
entregues em menos tempo ao cliente.
235
1. Reviso de Literatura
O acompanhamento dos custos das empresas deve ser feito atravs da
contabilidade financeira e de sistemas de custos, pois isto torna sua mensurao
possvel. Este item apresenta algumas definies bsicas de contabilidade de
custos, alm de caractersticas normalmente encontradas em sistemas de custos
tradicionais que prejudicam ou no fornecem subsdios relevantes gerncia
hoje em dia.
custos torna-se pouco significativo. Esta deficincia vem se tomando cada vez
mais crtica, pois estes custos esto se tomando cada vez mais importantes na
empresa moderna, impossibilitando o uso isolado do mtodo do custo padro.
No tocante aos custos de fabricao, principalmente os fixos, as perdas devem
ser mensuradas com uma sistemtica como a apresentada no item anterior.
Sistema de Informaes de
Contabilidade Financeira
Sistema de Informaes de
Contabilidade de Custos
Sistema de Informaes de
Gesto de custos
Sistema de controle
operacional
243
Esse esquema bsico de anlise dos custos apresenta uma proposta prtica
de aplicao de um mtodo de anlise e apoio ao processo de tomada de decises
de custos empresariais. Esta metodologia contempla todos os aspectos crticos
apresentados acima segundo a contabilidade de custos que so os custos diretos,
facilmente mensurveis e os custos indiretos, que necessitam de um processo
mais especfico para sua anlise, ou seja, encontrar uma proporo entre os
produtos atravs de um rateio.
Este esquema melhor apresentado na figura 2:
CUSTOS
INDIRETOS
DESPESAS
DIRETOS
VENDAS
RATEIO
Produto A
Produto B
Produto C
ESTOQUES
RESULTADO
Figura 02 - Esquema bsico da contabilidade de custos
Fonte: Martins (2000)
Horizontal
Montagem
Financeiro
Absoro
Absoro
Alocao direta
Padro
Absoro
Alocao direta
Absoro
Absoro
Alocao direta
2. Resultados e Discusso
Apresenta-se a seguir a anlise dos resultados obtidos aps coletados os
dados estabelecidos em questionrio, cujo objetivo conhecer como as micro e
pequenas empresas do setor metal-mecnico da cidade de Londrina-PR, tratam
a questo dos custos internos.
N de Empresas
Caracterstica de processo
Fonte: Elaborado pelo autor (2009)
Grfico 01- Anlise do processo
N de Empresas
Caracterstica de processo
Fonte: Elaborado pelo autor (2009)
Grfico 02 - Produtos desenvolvidos
248
N de Empresas
249
N de empresas
N de empresas
Uma vez coletados os dados, os custos devem ser analisados atravs de uma
tcnica. Todas as tcnicas apresentadas nas questes expostas aos entrevistados,
foram detalhadas no item de Reviso de Literatura neste projeto.
Como mencionado, cada processo deve utilizar tcnicas mais ou menos
apuradas, de acordo com a complexidade do seu sistema produtivo.
Abaixo seguem-se os resultados do levantamento feito nas empresas sobre
esse quesito.
251
% de empresas
N de empresas
N de empresas
Pode-se perceber que a grande maioria das empresas est preocupada com
a forma de controle de custos praticada atualmente, constatando a necessidade
de reavaliar o sistema, de forma a promover a melhor apurao possvel.
Nesta situao, os gestores demonstram uma necessidade de melhoria
dentro dos aspectos de controle e anlise de custos. Verifica-se um grande
trabalho de desenvolvimento em disseminar os conhecimentos sobre o tema
custos entre empresas com as caractersticas dos negcios apresentadas aqui.
Todo esse esforo vlido, tendo em vista o complexo sistema de anlise
econmico-financeiro que viabiliza a anlise da relao custo x benefcio, ditada
pela globalizao atual e discutida no incio deste projeto.
254
3. Concluso
O desenvolvimento deste trabalho vem estabelecer procedimentos que
comprovam o que sempre hipoteticamente questionava-se: As micro e pequenas
empresas do Brasil trabalham de forma adequada o seu sistema de custeio? Nessa
proposta, a amplitude do tema torna um trabalho muito mais complexo e rduo
para ser foco de um TCC (Trabalho de Concluso de Curso). Para aproveitar
a importncia do assunto e adequar ao universo da proposta de um TCC, este
trabalho vem adequar uma pequena amostra dentro do tema com a seguinte
pergunta: As micro e pequenas indstrias do setor metal-mecnico da cidade de
Londrina-PR, trabalham os seus custos de forma adequada?
Para podermos chegar a qualquer concluso, foi necessrio levantar nmeros
que quantificassem e formassem o universo das empresas a serem estudadas
na cidade de Londrina-PR. Pesquisou-se um instrumento de utilidade pblica,
onde apresentou-se uma maior divulgao de servios e consequentemente
abrangessem um maior nmero de empresas que se enquadrassem no universo
proposto. Essa ferramenta foi a TELELISTAS, mais precisamente as famosas
pginas amarelas, que compem o caderno final das listas telefnicas e que
em Londrina-PR, usou-se a fornecida pela empresa EDITEL, abrangendo um
universo maior de negcios de qualquer natureza na cidade.
Aps delinear os mais variados setores de trabalho desde serralherias
at usinagens mais trabalhadas, chegamos a um universo de aproximadamente
280 negcios identificados. Para que fosse possvel continuar no caminho
do objetivo geral, elaborou-se um instrumento para coleta das informaes
necessrias para anlises, bem como se chegou a uma amostra de empresas
do universo dimensionado para coleta de dados. Em favor dessa tarefa, fora
aplicado questionrio especfico em 50 empresas de forma direta.
Passando a fase de coleta de dados, os prximos procedimentos foram
organizar e tabular os dados de forma a propiciar anlise do problema em questo.
Conforme demonstra o presente trabalho, esta etapa foi cumprida, apresentando
os dados de forma visual e estatstica. No demonstrativo da pesquisa, foram
formatados comentrios onde se observou uma anlise parcial que foi possvel
concluir de acordo com as respostas apresentadas.
Aps parametrizadas as informaes, as concluses podem ser estabelecidas
segundo o objetivo geral deste trabalho e tirar as concluses que respondem ao
problema inicial levantado. A pesquisa pde apresentar subsdios para chegar a
duas afirmaes bsicas sobre o assunto de anlise de custos no universo das
micro e pequenas indstrias da cidade de Londrina-PR:
1. A maioria das micro e pequenas indstrias do setor metal-mecnico da
cidade de Londrina-PR no tratam de forma profissional a questo de anlise dos
custos e por consequncia, no conhecem realmente a evoluo desses custos no
seu processo produtivo, bem como a sua influncia no resultado dos negcios.
2. Quase a totalidade das micro e pequenas indstrias do setor metalmecnico da cidade de Londrina-PR no conhece realmente quanto obtm de
lucros em seus negcios.
255
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257
258
260
1. Introduo
No atual cenrio de concorrncia, as empresas buscam melhorar suas
operaes atravs de estratgias gerenciais para diferenciais de competitividade.
Entre essas estratgicas pode-se lanar mo da gesto das operaes, destacandose o processo de manuteno, embora muitas organizaes ainda no tenham
percebido neste processo oportunidade para alcanar o objetivo requerido para
os resultados dos negcios (VILAROUCA, 2008).
A rea de manuteno passou a ter dentro de uma empresa grande destaque
sendo analisada e aproveitada como fonte lucro e despertando a necessidade de
ser gerenciada de forma criteriosa. Grandes organizaes a tm descoberto at
mesmo como estratgia de melhoria de produtividade e qualidade. Atualmente as
pesquisas tm mostrado o setor de manuteno no como o fundo da empresa,
mas sim como um carro chefe, capaz de grandes transformaes de recursos se
estruturada de forma organizada e bem planejada.
Segundo Mirshawka e Olmedo (1993) a manuteno definida como
um conjunto de atividades e recursos aplicados aos sistemas ou equipamentos,
garantindo a consecuo de sua funo dentro de parmetros de disponibilidade
de qualidade de prazos, custos e vida til adequados.
possvel analisar ao longo da histria que o gerenciamento da
manuteno no tinha papel importante dentro das organizaes, os recursos
eram abundantes nas empresas, no havia preocupao com os equipamentos,
no se via nenhum tipo de controle, bastava um equipamento parar para
entrar em cena a indesejvel manuteno. A desorganizao, principal item que
prejudicava ainda mais, passou-se a ser identificada, controlada e at mesmo
extinta (SOURIS, 1992).
A manuteno planejada dever cada vez mais gerar grandes impactos
dentro das organizaes em relao ao desenvolvimento industrial devido s
grandes reviravoltas do setor, bem como a concorrncia acirrada.
A deteriorao dos equipamentos passou a ser acelerada, medida que
se exige uma maior produo para atendimentos mais rpidos e maiores. Isso
levou as mquinas a apresentarem falhas mais constantes gerando um crculo
vicioso, aumentando a produo, aumentando tambm as falhas, o tempo de
mquinas paradas e dificultando a aquisio de peas por no haver controles
bem definidos por parte dos gestores.
Equipamento com baixa confiabilidade faz com que haja um aumento do
set up de mquinas, tornando ainda mais prejudicial o processo produtivo. Hoje
possvel ver os estoques das empresas cada vez mais baixos e estes fatores fazem
com que se tenha maior confiabilidade dos equipamentos.
O presente trabalho ir expor os procedimentos organizacionais
referentes ao setor de organizao e planejamento da manuteno de
mquinas e equipamentos em uma empresa produtora de artefatos derivados
de plmeros, localizada na regio Norte do estado do Paran e com cerca de
70 funcionrios.
261
264
Reviso de Literatura
3.1 Manuteno
A conservao de instrumentos e ferramentas uma prtica observada,
historicamente, desde os primrdios da civilizao, mas efetivamente, foi
somente quando da inveno das primeiras mquinas txteis a vapor, no sculo
XVI, que a funo manuteno emerge (TAVARES, 1999).
Slack et al (2000) afirma que manuteno um termo usado para abordar
a forma pela qual as organizaes tentam evitar as falhas ao cuidar de suas
instalaes fsicas, sendo uma parte importante da maioria das atividades de
produo, especialmente aquelas cujas instalaes fsicas tm papel fundamental
na produo de seus bens e srvios.
Conforme afirma Monchy (1989), o termo manuteno se originou de
uma palavra militar, cujo sentido era manter, nas unidades de combate, o efetivo
e o material num nvel constante. As unidades que interessam so as unidades
de produo, e o combate principalmente econmico. O surgimento do termo
manuteno na indstria aconteceu por volta do ano 1950 nos Estados Unidos da
Amrica. Na Frana, esse termo se sobrepe cada vez mais palavra conservao.
A mecanizao e automao das indstrias criaram um cenrio onde
as mquinas se tornaram um dos principais recursos produtivos.
Porm, a gesto da manuteno dessas mquinas, muitas vezes
tratada apenas com aes corretivas o que joga pra baixo a
eficincia da produo, pois com a incidncia constante de avarias
os recursos ficam imobilizados por mais tempo prejudicando a
produtividade (SOUZA, 2008, p.13).
266
267
3.3.4 Disponibilidade
Probabilidade de em um dado momento um equipamento estar disponvel.
Ele o resultado do bom acompanhamento do indicador de hora parada (ZEN,
2003).
3.3.9 Confiabilidade
Probabilidade de que um item ou uma mquina funcione corretamente em
condies esperadas durante um determinado perodo de tempo ou ainda estar
em condies de trabalho aps um determinado perodo de funcionamento
(ZEN, 2003).
269
4. Estudo de Caso
4.1 Caracterizao da empresa
Todo procedimento para realizar os processos de pesquisas foram
planejados de acordo com a descrio metodolgica, onde se padronizou um
formato de procedimentos operacionais para coleta de informaes, sendo
escolhidos os levantamentos atravs de dados registrados nos departamentos da
empresa e tambm o levantamento por entrevistas com os responsveis pelos
processos ou departamentos organizacionais e funcionrios dos respectivos
departamentos e processos.
A empresa analisada uma das maiores fbricas de puxadores e acessrios
para mveis de todo o Pas. Foi fundada em 1997 no norte do Paran, numa
rea total de 140.000 m2 e 10.000 m2 de rea construda, atende todo mercado
nacional com perspectiva de atingir o mercado internacional.
4.1.1 Misso
Oferecer ao mercado consumidor produtos e servios de qualidade, aliado
ao atendimento de excelncia, respeitando o meio ambiente e os consumidores
finais, garantindo o crescimento contnuo da empresa e dos envolvidos com o
sistema.
4.1.2 Viso
Reconhecida pelos clientes, colaboradores, fornecedores, prestadores de
servio, comunidade, como referncia e destaque na excelncia dos produtos
fabricados com responsabilidade social, ambiental e respeito ao ser humano.
4.1.3 Valores
Respeito ao ser humano, tica, compromisso com o cliente, trabalho em
equipe, inovao e comprometimento.
270
Diretoria Geral
Departamento de
Produo
Departamento
financeiro
Departamento
Administrativo
PCP
Manuteno
Qualidade
Figura 2: Estrutura organizacional da empresa
Fonte: Elaborado pelo autor
271
Data da requisio
Servio a executar
272
Receber O.S.
dos setores.
Analisar
servio a ser
executado
Aguardar
aprovao da
Diretoria
Definir responsveis
e prazos para
execuo
No
A tarefa
urgente?
Sim
Descarta-se O.S.
Realiza-se o
servio
Departamento
financeiro
Departamento
Administrativo
Gerencia de
Manuteno
PCP
Qualidade
Figura 6: Novo organograma da empresa
Fonte: Elaborado pelo autor
Com essa nova organizao estrutural, fica mais fcil implantao de novos
procedimentos para essa rea. As definies de nmeros de funcionrios no
sero sugeridas neste projeto, seguindo especificamente para os procedimentos
de trabalho que se julgam mais importantes no momento.
Com base no processo do ciclo de Gerenciamento de manuteno,
proposto por Fernandes (2003), deve-se organizar um novo mtodo para os
trabalhos a serem realizados pelo novo departamento de manuteno. A forma
simplista de trabalho, apenas acionado no momento urgente da ocorrncia do
caso a ser trabalhado, tendo pouco tempo de resposta ao ocorrido, diminuindo
anlises de melhores alternativas, pode contribuir para um aumento de custos
e diminuio de eficincia e tem que passar possivelmente por anlises de
superiores para dar segmentos, sendo suscetveis a atrasos, agravando mais a
situao que acionou o departamento.
A ideia de proceder ao processo de manuteno preventiva modifica
as operaes de trabalho atual. A partir de novos mtodos de trabalho, a
necessidade de organizao torna-se necessria tambm. Para organizar melhor
as atividades do novo processo de manuteno, sugere-se a implantao do ciclo
de gerenciamento em lugar do atual processo.
A figura 6 representa a nova formatao dos processos de trabalho no
departamento de produo:
275
Origem
Controle
Planejamento e
programao
Anlises
Execuo
Figura 8: Ficha de levantamento das informaes iniciais para programao da manuteno preventiva.
Fonte: Elaborado pelo autor
277
Concluso
A mudana no processo de manuteno para empresa A est extremamente
ligada importncia do bom andamento das atividades produtivas em todas as
empresas industriais. Explcito neste projeto de trabalho de concluso de curso
e demonstrando ser um caso real.
Implantar um sistema de coleta de dados capaz de relatar todas, ou pelo
menos maioria das informaes as quais auxiliaro no processo de tomada de
decises. um ponto fundamental nesta etapa de mudanas o que foi apresentado
atravs dos formulrios propostos para organizar todos os procedimentos iniciais
na etapa de trabalho de planejamento da manuteno preventiva. As propostas
de aes para tornar mais eficaz o sistema de atendimento das ocorrncias e
a implantao de indicadores que mediro os atendimentos s anomalias nas
injetoras, comparando previsto com o realizado, algo que inova a maneira de
trabalhar neste setor para esta indstria, mas que vem sendo prtica em empresas
de vanguarda no cenrio nacional. Com o exposto, os primeiros objetivos deste
trabalho foram cumpridos, ou seja, levantaram-se informaes prticas sobre o
assunto, bem como referencial terico sobre o assunto.
A montagem do sistema de gerenciamento da manuteno que vem de
encontro ao novo molde de trabalho do departamento e que permite identificar
toda a situao em que se encontra o setor de manuteno e ao mesmo tempo
produo, comparando as necessidades dependentes um do outro, integrar de
forma eficiente todas as necessidades e caminhos para que tudo saia dentro
do programado. Neste caso, o lanamento de todos os dados vindos dos
equipamentos que se encontram disponveis, permitir acompanhamentos
mais diretos e precisos quanto aos rendimentos esperados e estas informaes
alimentaro grficos que ajudaro identificar e monitorar as anomalias.
Identificar e controlar processos apenas so possveis quando se planeja
previamente as aes que necessitam controle. Os fatores que geram as perdas no
processo de atendimento das anomalias provem da total falta de planejamento e
controle que o antigo departamento de manuteno vinha praticando. No havia
registros de atividades e com isso nenhum histrico de funcionamento ou problemas
com injetoras estava disponvel. Com os novos procedimentos, visualiza-se por
completo o panorama de trabalho com cada equipamento, bem como o seu plano e
projeto de trabalho, sugerindo para cada fator anormal contramedidas.
Gerenciar as informaes e mostrar solues para os fatores que possuem
as qualidades antes desnecessrias para a produo, agora passam a fazer parte
de uma atividade integrada que busca os melhores aspectos para desenvolver a
produtividade dentro da indstria A. A partir destas etapas concludas foram
identificados os fatores que geram as perdas no processo de atendimento
atual das anomalias no processo corrente de manuteno industrial atravs da
anlise das informaes levantadas, estabelecendo-se os principais problemas
observados e estes como base dos trabalhos aqui desenvolvidos a fim de propor
um modelo de melhor organizao do setor de planejamento e da manuteno
nesta empresa estudada.
278
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279
280
DIAGNSTICO DO DEPARTAMENTO DE
COMPRAS DA FAST GNDOLAS LTDA
di de Castro Bencio 1
Llian Loureno Valino 2
Celso Antnio Mariani 3
Alexandre Loureno Ferreira 4
282
1 Introduo
Diante da perspectiva de desenvolvimento do mundo globalizado, se
faz necessria a constante busca pela competitividade enfrentada diariamente
pelas organizaes que tm como finalidade minimizar as incertezas e ameaas
provenientes do ambiente externo, tornando sua sobrevivncia um fato mais
concreto. Assim sendo, as organizaes utilizam de distintas ferramentas e
tcnicas para atingir seus objetivos.
No contexto profissional cabe aos gestores e participantes das organizaes
a constante atualizao para alcanar as crescentes exigncias de flexibilidade e
reciclagem feitas pelas empresas.
As Organizaes precisam conhecer profundamente seus clientes alvos e
desenvolver um produto ou servio que satisfaa as necessidades dos mesmos,
com qualidade superior e preo competitivo.
No entanto, existe uma srie de outros componentes que interferem
na conquista desse objetivo e na sade transacional da empresa e que podem
ser a causa da no obteno de suas metas, isto caso no sejam estudados e
devidamente explorados pela mesma.
Neste panorama onde as organizaes se veem num contexto de mercado
cada vez mais competitivo, faz-se necessrio repensar a estruturao de suas
reas internas como, por exemplo, um Departamento de Compras que valorize
outros aspectos alm da simples otimizao de custos.
No se trata apenas de proceder reduo de preos, mas tambm de
considerar as variveis que propiciem melhorias constantes para a maximizao
da produtividade do referido departamento, tais como: ter uma cultura de
qualidade, agregar valor ao produto final e desenvolver parcerias e alianas
estratgicas com seus fornecedores.
Assim, o presente estudo visa analisar como est estruturado o
departamento de compras, tomando como base objetiva a anlise dos processos
envolvidos com as atividades de aquisio de matrias-primas e insumos da
organizao, objetivando correlacionar situao real com a teoria.
A empresa escolhida para a realizao deste estudo denomina-se Fast
Gndolas Equipamentos Ltda., empresa privada de mdio porte, localizada em
Londrina/PR.
O trabalho teve como objetivo um estudo de caso na rea Industrial no
Departamento de compras da empresa Fast Gndolas Equipamentos Ltda.,
sediada no Norte do Paran em Londrina, localizada Avenida Esperanto, 765.
A escolha dessa modalidade foi motivada pelo interesse em buscar solues
para os problemas relacionados rea de compras da Indstria Metalrgica
Fast Gndolas Equipamentos Ltda. e pela oportunidade de colocar em prtica
a teoria absorvida durante o desenvolvimento do MBA em Gesto Industrial,
visando tambm contribuir para o crescimento da empresa em questo.
Esse campo de atuao tornou-se interessante pela complexidade e
diversidade de seus procedimentos, os quais permitem que haja vrias situaes
a serem administradas.
283
284
Estudo de Caso
3.6 Embalagem
A embalagem tem funo de proteo para transporte, armazenamento,
movimentao e integridade do material.
Os materiais em ao com maior exigibilidade de embalagem so Chapas,
Tubos e Bobinas.
A exigncia de embalagem se procede conforme Figura 3.
285
286
3.10 Frete
O controle e anlise dos fretes so importantes. O domnio dessa
informao registrada serve de ferramenta para prximas negociaes, como
por exemplo: determinar metas de Frete Zero, reduzindo os fretes com
negociaes diretas ou negociar com novos fornecedores que fornecero
materiais assumindo o frete.
288
Efetua clculo do
plane j amento
Cdigo do Plano
Tipo do Item
Tipo
Gerao
Clculo
Itens sob
clculo
Total
Efetuado para
todos os itens
PP
Nvel 0
No reprograma ordens
No desconta estoque
PV
Calcula o disponvel e
planeja a ordem
conforme poltica
Fim
Parcial
Fim
Informado um PP
Descrio
Informar o nmero do Plano de Produo ou Previso de
Vendas, que contem os parmetros a serem a utilizados no
clculo.
Informar o tipo de gerao do clculo, de Total ou
Regenerativo. Ver detalhes, funo Gerao do Clculo.
O clculo realizado por ordem crescente de nveis mais
baixos de estruturas. Os itens devem ser de demanda
dependente e ter o cdigo do campo Situao igual a
Ativo.
Se para o item sob clculo for informado um Plano de
Produo, no caso de o item ser um produto acabado,
nvel zero, o programa no descontar estoques e no
reprogramar ordens. Se o item fizer parte de uma
estrutura (item diferente de nvel Zero), a quantidade
informada ser acrescida na previso.
289
Informado um PV
Prxima Funo
291
Consideraes Finais
As atividades de compras tm por finalidade suprir as necessidades da
empresa mediante a aquisio de materiais e/ou servios gerada a partir das
solicitaes dos usurios, objetivando identificar no mercado as melhores
condies comerciais e tcnicas.
A poltica de compras da Fast Gndolas desenvolver fornecedores de
empresas consolidadas no mercado que ofeream materiais de qualidade a custos
baixos, mantendo a dignidade e a tica nas negociaes comerciais.
Na Fast Gndolas, as compras so efetuadas por meio de cotao. A
norma manter o padro do produto, no existindo abertura para similares aps
identificao do material necessrio. No h levantamento de fornecedores, h
somente cadastro de fornecedores que j forneceram insumos de matria-prima,
com critrios de avaliao simples, sem muita objetividade.
Pelo fato de o cadastro de fornecedores da Fast Gndolas ser efetuado
a partir da escolha do fornecedor, considerando as condies de qualidade,
financeiras e de confiabilidade de entrega de cada fornecedor, no se faz um
acompanhamento do pedido de compra e caso a entrega do material sofra
algum atraso, a empresa sofre crticas por parte dos clientes que so diretamente
atingidos pelo atraso dos pedidos.
A pesquisa de novos fornecedores desenvolvida a partir de buscas na
internet, revistas especializadas, catlogos tcnicos e feiras. Nessas pesquisas, so
analisados o porte da empresa fornecedora e a possibilidade de abastecimento
de mdio e longo prazo.
Para tanto, no h uma estrutura definida para desenvolvimento de todas
as atividades citadas. A falta desta estrutura est relacionada alocao das
pessoas lotadas no setor e a falta de conhecimento e treinamento aplicado rea.
A empresa possui um sistema de planejamento de estoque, formado a
partir das especificaes e necessidades de compras para a produo dos lotes.
O sistema de controle de estoque efetuado atravs de um sistema de rede
integrado alimentado pelas entradas de materiais.
A avaliao do planejamento e controle de estoque efetuada atravs de
anlise do estoque e o tempo de produo, verificando-se ento, a necessidade de
compra dos itens. No h nenhum tipo de visualizao ou Kanban para controle
desses materiais.
No h um controle de qualidade da matria-prima determinado, ou seja,
procedimentos no foram implementados e muitas vezes a inconformidade s
percebida no momento da manufatura, gerando atrasos e desgastes. A inspeo
efetuada em todos os itens recebidos, mas de forma global, considerando apenas
condies de transporte e embalagem. A empresa prioriza a qualidade dos
materiais secundrios, para que seja alcanada a excelncia em todo o processo
produtivo, estes itens recebem anlise especial, pois so recebidos e repassados
diretamente para os setores responsveis que fazem as devidas inspees e
rejeitam caso haja inconformidades.
292
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294
GESTO DE MANUTENO
IMPLANTAO DE SISTEMA DE
INFORMAES E CONTROLE PARA
MICRO E PEQUENAS EMPRESAS UM
ESTUDO DE CASO
296
Introduo
Tais da empresa. SLACK (1997, p. 89) apregoa que dentro do negcio
cada funo precisar considerar qual o seu papel em termos de contribuio
para os objetivos estratgicos e/ou competitivos do negcio.
Logo, a prtica funcional de setor produtivo est diretamente relacionada
estratgia de negcio no que concerne ao apoio implantao e impulso da
estratgia empresarial. De acordo com SLACK (1997, p.89), todos os setores,
produo, marketing, finanas, pesquisa, desenvolvimento e outros, precisaro
traduzir os objetivos de negcio e precisaro determinar a melhor forma de
organizar seus recursos para apoi-los.
Seguindo essa linha de pensamento, a manuteno de equipamentos tem
a funo de apoio ao sistema produtivo, ajustar-se ao mesmo e ter muito clara a
importncia de seu papel no sistema como um todo.
O cerne desta proposta pode ser mais bem explicado ao citar SLACK
(1997, p. 66) que defende o seguinte pensamento: tudo relacionado produo,
tecnologia, funcionrios e sistemas e procedimentos deve ser apropriado para
sua estratgia competitiva. Adaptando o pensamento do autor realidade aqui
descrita, h que se agregar a essa ideia o papel da manuteno como rgo de
apoio produo e, neste caso, devendo o setor de manuteno promover aes
que coincidam com as da produo. O mesmo autor segue sua linha de raciocnio
afirmando que quanto melhor a produo fizer essas coisas, mais apoio estar
dando para a estratgia competitiva da empresa. Se a empresa adotasse uma
estratgia empresarial diferente, seria necessrio que sua produo adotasse
objetivos diferentes.
Ao seguir essa forma de pensar, a manuteno deve determinar a natureza
da necessidade em seu cliente interno e adaptar-se s novas exigncias de prestao
de servio. Contudo, outra questo a ser analisada que, no contexto mundial, a
tendncia pensar a manuteno como um departamento de produo e, nesta
vertente, a produo um setor que est cada vez mais consciente que seu papel
no diretivo apenas utilizao de instalaes e equipamentos, mas tambm, e
talvez principalmente, manuteno dos mesmos.
Atualmente, j possvel verificar a unio da manuteno junto a produo,
sendo, inclusive, administradas pelo mesmo gerente. Porm, h muitos setores
produtivos cuja manuteno permanece como um prestador de servios.
nesse vis que a presente dissertao procura, por meio da implantao
de um sistema de gesto, fazer com que a manuteno torne-se apoio real
e qualitativo produo como cumprimento de sua funo.
Os parmetros de excelncia no setor produtivo no permitem a aplicao
de prticas embasadas apenas no empirismo. A prtica precisa e deve vir
acompanhada de funadementao terica e estatstica para que a tomada de
deciso seja a mais precisa possvel tanto a nvel gerencial quanto operacional. O
gerenciamento, neste contexto, deve analisar o grau de eficincia dos servios e
de posse das informaes recebidas, atacar as causas dos problemas encontrados
297
para eliminar os efeitos danosos. Contudo, para que tal processo possa ocorrer
com o nvel qualitativo desejado, fundamental adotar, em primeira instncia,
um sistema que obtenha e encaminhe as informaes, para que, posteriormente,
possibilite a tomada de deciso.
Quer esteja conscientizado disto ou no, quer entenda ou
no, todo gerente gerencia sistemas. Agora preste ateno na
definio de sistema e pergunte a si mesmo: como vou conseguir
alinhar hardware (equipamentos, materiais, produtos, etc.),
software (procedimentos, tcnicas, etc.) e homem (habilidade,
comportamento, motivao)? (CAMPOS, 1992, p. 3).
298
299
Recursos
Financeiros
03
14
Estratgia
B
Humanos
15 16 23 24 31
C
Insumos
01
17
02
07
18
05 19 20
27
28 30 39
40
Projeto
C
06
21
22
5S
08 09 13 32 33
26
Planejamento A
25
Hardware
Diretrizes
04
29
Qualidade
padronizao
Manuteno A
10 34 35
Operao
11 12 37
36
C
38
300
Tarefas
Manuteno
Manuteno
Autnoma
(pelos operadores)
Manuteno
Planejada
Manuteno
Diferenciada
Manuteno por
Inspeo
Manuteno
Preventiva
Manuteno
Preditiva
Manuteno
Corretiva
PRODUO
SS de elevada
prioridade ou
situao
especial?
Enviar Solicitao
de servios ao
PCM
Informar PCM
PCM
PCM
Efetuar servio
RESPONSVEL
PELA
MANUTENO
Enviar Solicitao
de servios ao
PCM
302
QUEM
QUANDO
ONDE
POR QUE
Preparar material
didtico
Gerente e
Equipe da
Manut.
Julho de
2008
Sala
PCM
Reunies
Gerente e
Equipe da
Manut.
Primeira
quinzena de
agosto de
2008
Oficina
COMO
Branstorming
Gerente e
Equipe da
Manut.
Agosto de
2008
Oficina
PDCA
Gerente e
Equipe da
Manut.
Agosto de
2008
Sala do
PCM
Para
fornecer
aos
colaboradores a lgica da
soluo de problemas
5S
Gerente e
Equipe da
Manut.
Agosto de
2008
Sala do
PCM
Para os colaboradores
possurem uma viso Treinamento /Palestra
ampla do programa
Padro do
Sistema
Gerente e
Equipe da
Manut.
Primeira
quinzena de
setembro de
2008
Sala do
PCM
Apresentando o Padro
de Sistema com seus
conceitos, fluxos de
processo e documentos.
Procedimento
Operacional
Gerente e
Equipe da
Manut.
Segunda
quinzena de
setembro e
outubro de
2008
Sala do
PCM
Desenvolvendo junto
com eles os primeiros
304
Treinamento /Palestra
Procedimentos
operacionais, dentro dos
padres preestabelecidos
Produo
Gerente
Chefe de
manut. e
Chefes de
produo
Outubro de
2008
Sala do
PCM
Reunies
entre
a
manuteno
e
a
produo, onde foi
explanado sobre o
sistema gerencial e seu
aplicativo
Fonte:Ges (2008)
Figura 18: Planejamento do Treinamento
Caracterstica do Servio
Nvel 1
Nenhuma criticidade
Nvel 2
Baixa criticidade
Nvel 3
Mdia criticidade
Nvel 4
Alta criticidade
Nvel 5
Nvel 6
Nvel 7
Nvel 8
Nvel 9
Nvel 10
Logo
Setor:
01 N. 02
Equipamento:
Prioridade Produtiva:
03
Patrimnio:
08
Causas:
04
05 Sim No Prazo: 06
Ocorrncia:
Obs.
N 0000000
Manuteno 10 Instalao
09
11
Entrega da Ordem
Recebimento da Ordem
Encerramento da Ordem
Data/Hora: 12
Ass. 13
Data/Hora:
Ass. 15
Data/Hora: 16
Ass. 17
14
Caracterstica do Servio
Nvel 1
Nenhuma urgncia
Nvel 2
Baixa urgncia
311
Nvel 3
Mdia urgncia
Nvel 4
Alta urgncia
Nvel 5
Extrema urgncia
Fonte: Adaptado de Souza (1999)
Confiabilidade
A Confiabilidade tambm um indicador importante no gerenciamento
da manuteno. Conceitua-se confiabilidade como o tempo mdio que fica um
equipamento sem quebrar aps o concerto.
O procedimento de levantamento da confiabilidade foi descrito no relatrio
N de Solicitaes de Servio por Patrimnio na Figura 30. Esse relatrio fornece o
nmero de SS de todos os equipamentos em um perodo estabelecido conforme
vontade do usurio. Os equipamentos que apresentaram maior nmero de SS
podem ser mais bem investigados por meio do relatrio Histrico da Manuteno
Corretiva por Patrimnio, no apresentado aqui por no ter transcorrido tempo
ideal para a construo real e concreta de tal realtrio. O intuito do referido
documento de saber mais sobre o equipamento desejado. Esse procedimento
gerar um plano de ao com o objetivo de eliminar as causas das quebras mais
frequentes.
Nmero de Solicitaes de Servio (NSS)
O Nmero de Solicitaes de Servio um indicador que informa a ocorrncia
de quebra excessiva em determinado setor da empresa. Esse indicador foi
desenvolvido e passou a ser monitorado para controlar os resultados da
implantao dos planos de manuteno planejada. medida que a equipe de
manuteno passasse a atuar cada vez mais de forma pr-ativa, antecipando-se
s quebras, e no mais somente de forma reativa, haveria uma tendncia em
reduzir o nmero de solicitaes de servio (SOUZA, 1999).
Os setores escolhidos para anlise do indicador NSS foram o Fornecimento
de AR e as Injetoras. A escolha ocorreu pela importncia que representam para
a indstria e pelo volume significativo de pedidos de servio. Observando-se
a Distribuio de AR no Grfico 1, conclui-se que tem havido uma reduo
no NSS, com exceo dos meses de dezembro e janeiro. O grfico 2, o das
Injetoras, demonstra que o NSS caiu significativamente, tanto que o indicador
se mantm abaixo da meta no apenas no final de dezembro e incio de janeiro.
Conclui-se que a implantao dos planos de manuteno planejada tem
surtido efeito positivo em ambos os setores. Nas Injetoras em particular, o efeito
foi muito positivo pelas manutenes planejadas. Vale dizer que as reunies, as
metas estipuladas, as trocas de informaes, a maior vinculao e colaborao
entre os membros da equipe de manuteno, tambm tm uma contribuio
importante na melhoria desses ndices.
Os dados geradores dos grficos 1 e 2 foram retirados do relatrio
312
Manutenibilidade
A Manutenibilidade um importantssimo indicador no gerenciamento da
manuteno. Ela representa o tempo que a equipe de manuteno leva para
colocar em funcionamento um equipamento ou instalao aps saber que o
mesmo quebrou. Esse indicador d uma ideia da agilidade da manuteno em
sua capacidade de resolver os problemas quando j existem, ou seja, de forma
corretiva ou reativa.
Os setores foram estudados individualmente. So apresentados os
grficos dos mesmos setores utilizados anteriormente: Centro Distribuio
de Ar e Injetoras. O grfico monitora o percentual de manutenibilidade do
atendimento no mesmo dia (Real 0 dias) e do atendimento no mximo em um
dia (Real 0-1 dias). No grfico 3 temos uma linha escura mais abaixo (azul)
313
314
315
2. Concluso
Ao promover a avaliao do projeto em toda a sua extenso, tanto terica
quanto prtica, h a necessidade de observar quatro instncias distintas e que,
simultaneamente, encontram-se interligadas: aspectos humanos, procedimentos/
processos, resultados obtidos e sistema gerencial em si.
Quando se compara a postura profissioanl dos colaboradores antes e
depois da implantao do sistema gerencial, deparamo-nos com dua realidades
distintas. Antes da implantao, havia uma resistncia muito grande s inovaes
apresentadas, uma vez que os colaboradores acreditavam que maquinrio
quebrado era garantia da manuteno de seus empregos. Depois das atividades
desenvolvidas, a mudana de postura foi visvel. Ocorreu a quebra de paradigmas
e, consequentemente, a melhoria da operacionalidade.
Todo o resultado obtido junto aos colaboradores deve-se grande
transparncia no processo, tudo era debatido em equipe, toda e qualquer
sugesto era levada em considerao e os colaboradores trocaram a prtica do
reclamar pela do participar, mesmo porque a necessidade de implantao de um
sistema gerencial era urgente. A empresa precisava do sistema de manuteno
preventiva, pois utilizava somente a manuteno corretiva emergencial, o que lhe
acarretava srios prejuzos.
Outro fator a ser analisado o resutado alcanado durante o projeto.
Diante dos grficos apresentados, pode-se observar que o treinamento
realizado junto aos colaboradores, bem como a mudana da prtica profissional
contriburam significativamente para o melhor rendimento do setor de injetoras,
uma vez que houve uma resposta positiva no que concerne operacionalidade
dos equipamentos.
Por fim, indiscutvel a aplicabilidade do sistema gerencial de manuteno
desenvolvido por SOUZA (1999). Os resultados conquistados por meio do
referido sistema so altamente satisfatrios. O sistema gerencial aplicado
simples, possui fcil assimilao e de fcil aplicao, pois possvel aplic-lo
em qualquer ramo de atividade industrial ou de prestao de servio. A partir
da aplicao do sistema apresentado, o trabalho no setor de injetoras ficou
organizado e racional, resultando um melhor emprego das energias da equipe
e uma melhora substancial da condio de operacionalidade do referido setor.
Dessa forma, esta proposta de trabalho sustenta a tese de que pela aplicao
de um sistema gerencial de manuteno de maneira eficiente, as empresas podem
alcanar seus objetivos estratgicos e, dessa forma, estarem melhor preparadas
para lidar com os constantes desafios de um mercado competitivo, desenvolvendo
um bom alicerce para a busca dos parmetros mundiais de excelncia.
316
Referncias
CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade total: padronizao de empresas. Belo Horizonte:
Fundao Christiano Ottoni, 1992.
______________________. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia. Rio de
Janeiro: Bloch Editores, 1994.
HATAKEYAMA, Yoshio. A revoluo dos gerentes. Belo Horizonte: Fundao Christiano
Ottoni, 1995.
HILL, T. J. Incorporating manufacturing perspectives in corporate strategy. In: VOSS, C.,
Manufacturing strategy: process and content. Chapman & Hall, 1992.
MIRANDA, L. C.; SILVA, J. D. G. Medio de desempenho. In: Paulo Schmidt (Org.).
Controladoria: agregando valor para a empresa. Porto Alegre: Bookman, 2002.
SLACK, Niegel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao de Produo.
So Paulo: Atlas, 1997.
SOUZA, Ricardo Guimares Ferreira de. Manual de Operao do Aplicativo do Sistema
Gerencial da Manuteno. Porto Alegre: UFRGS, 1999.
TAKAHASHI, Yoshikazu, OSADA, Takashi. TPM/MTP: manuteno produtiva total. So
Paulo: Instituto IMAM, 1993.
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ISBN: 978-85-60591-71-8
9 788560 591718
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