10 Lecciones de

Liderazgo de la Escuela
Ejecutivo IBM
Comentario Ahora
Siga Comentarios

Pero el fracaso no era una opcin para

Mobley, y despus de ms de una noche
oscura del alma se le ocurri la respuesta
que dio IBM en el de ms rpido crecimiento
y la corporacin ms admirada en el mundo
...

En 1955 CEO
legendaria de IBM, Tom Watson Jr., dio a mi
mentor, Louis R. Mobley, un cheque y carta blanca
en blanco para crear la Escuela Ejecutivo IBM.Recin
salido de la implementacin con xito de IBM primer
supervisor y programas de formacin de mandos

intermedios, Mobley establece con confianza acerca

produciendo ejecutivos tambin.
La primera cosa que hizo, junto con GE y DuPont,
fue contratar el Servicio de Pruebas Educativas
(ETS), la misma compaa que todava lo hace el
SAT, para identificar las habilidades que hacen
grandes lderes genial. Una vez identificadas estas
habilidades intelectuales, Mobley y sus colegas de GE
y DuPont asumieron que escupir ejecutivos
significara simplemente "la formacin para la
prueba."
ETS obedientemente redondea un montn de lderes
probados y los puso a prueba en todas direcciones
desde el domingo en busca de sus habilidades
comunes. Los resultados fueron asombrosos y ms
que un poco inquietante.Como Mobley dijo, "No
importa lo que la curva en forma de campana que
dibujamos, los lderes exitosos cayeron en los bordes
extremos. Lo nico que pareca tener en comn era
no tener nada en comn. ETS estaba tan frustrado
que nos ofrecieron nuestro dinero ".
Pero el fracaso no era una opcin para Mobley, y
despus de ms de una noche oscura del alma por fin
dio con la respuesta. A diferencia de los supervisores
y mandos intermedios, lo que los ejecutivos exitosos
compartidos no eran las habilidades y
conocimientos , sino valores y actitudes . Y con el
tiempo Mobley identificado los valores y actitudes
que los grandes lderes comparten.
1) Los grandes lderes Disfrute de las
ambigedades. Mientras que la mayora de
nosotros nos gusta decisiones en blanco y negro, los
lderes exitosos se sienten cmodos con lo que
Mobley llama, "tonos de gris." Los grandes lderes

son capaces de sostener las contradicciones

aparentes en tensin. Utilizan la tensin estas
paradojas producen a venir con ideas innovadoras.
2) Los grandes lderes Amor hojas en
blanco. supervisores y mandos intermedios utilizan
un marco de polticas y procedimientos para guiar a
la decisin correcta. Ellos quieren un plan que
reduce su trabajo para llenar los espacios en blanco o
lo que llama "a raz de la bola que despide." Por el
contrario, los lderes crean los espacios en blanco que
los administradores llenan. Como algunos negocios
Einstein intencin de reinventar el universo, todos
los grandes lderes deleita Mobley la oportunidad de
"pensar las cosas" desde cero.
3) Los grandes lderes son personas
seguras. ejecutivos exitosos se nutren de las
diferencias de opinin. Se rodean de las mejores
personas que pueden encontrar: la gente lo
suficientemente fuertes para sostener una opinin
contraria y discuten a gritos por ello. Los grandes
lderes anhelan desafos, y esto significa contratar a
las personas ms difciles que pueden encontrar sin
tener en cuenta si el retador de hoy podra ser el rival
de maana.
4) Los grandes lderes quieren
Opciones. Mucho antes de que se puso de
moda, Mobley fue un gran defensor de la
diversidad. Sin embargo, su definicin signific una
diversidad de opinin en lugar de la clase que
normalmente asociamos con la correccin
poltica. Gran lder de Mobley exige constantemente
diversas opciones de su equipo, y utiliza estas
opciones para producir decisiones creativas.

5) Los grandes lderes son Tough Enough

para enfrentar los hechos. En el fondo Mobley
era un hombre espiritual que valora la verdad por
amor a la Verdad. Los ejecutivos exitosos se
enfrentan a los hechos, y esto significa estar abierto a
la verdad, incluso cuando no es lo que queremos
or. Uno de los ejecutivos ms exitosos que conozco
ofrece recompensas en efectivo a cualquier persona
en su empresa que pueda demostrar que estaba
equivocado. Los grandes lderes tienen una nariz
para BS y aborrecen.
6) Los grandes lderes Pegue sus cuellos. Es
una caracterstica humana natural para temer que se
est evaluando. Ansiamos margen de maniobra para
poder desviar la culpa y salir del apuro cuando las
cosas van mal. En los negocios lo que suele pasar
como un esfuerzo de colaboracin es en realidad un
intento de evitar la responsabilidad individual. Los
grandes lderes quieren ser medido y evaluado. Ellos
buscan continuamente formas de medir las cosas que
pueden parecer inconmensurable, y que aceptan
alegremente la culpa cuando se equivocan o no
pueden entregar. El viejo adagio de que el xito tiene
un 1000 padres mientras que el fracaso es hurfano
no se aplica a un gran liderazgo.
7) Los grandes lderes crean en s
mismos. Mientras que los grandes lderes anhelan
consejos, opciones, y sus colegas fuertes, todos ellos
comparten una profunda creencia en s mismos y en
su juicio. Mobley describi los grandes lderes como
"personas obstinadamente despus de su estrella que
no saben cmo dejar de fumar." La celebracin de
este empecinamiento en tensin con la voluntad de
ser incorrecto que es tal vez el mayor truco que todo

gran lder debe hacer. 8) Los grandes lderes

son profundas Pensadores. Gerentes hacer las
cosas. Los ejecutivos deben decidir sobre las cosas
que vale la pena hacerlo en el primer lugar. Aunque
es muy difcil de cuantificar, los grandes lderes son
pensadores profundos. Constantemente se
zambullen abajo "hechos" superficiales en busca de
nuevas formas de tejer esos hechos juntos.Los
grandes lderes no son generalistas especialistas
impulsado por una curiosidad omnvora. Ellos saben
que las respuestas que estn buscando
probablemente surgir de negocio fuera y desde
disciplinas que pueden parecer totalmente sin
relacin.

9) Los grandes lderes son

despiadadamente honestos con ellos
mismos. autoconocimiento es quizs el rasgo ms
importante que todos los grandes lderes
comparten. Lderes cuestionan suposiciones e
interrumpen la complacencia preguntando sin cesar
la pregunta: "Cul es el negocio de los negocios"
Este ejercicio desarrolla y refina la misin y el
propsito de la organizacin, y es poco ms que la
pregunta histrica aplicada "Quin soy yo?"
colectivamente. Si usted no est claro sobre el
propsito de su propia vida, cmo puede usted
proporciona un sentido de propsito de la
organizacin para los dems?
10) Los grandes lderes son
apasionados. Pueden ser en voz alta o en silencio
carismtico intenso, pero todos los grandes lderes se
preocupan profundamente por lo que estn haciendo

y por qu lo estn haciendo.Tal vez lo ms

importante es que se preocupan por la gente. Cada
negocio es un negocio de personas, y
apasionadamente preocuparse por las personas que
sean empleados, clientes, proveedores o accionistas
es un valor esencial de liderazgo.
Una vez Mobley compil su lista, se enfrent con otra
an ms difcil problema: Cmo inculcar valores y
transformar actitudes? Descubri que a diferencia de
los supervisores y mandos intermedios, ejecutivos
comparten otro rasgo: Eran constitucionalmente
untrainable y reaccion con hostilidad a cualquier
intento de "lavado de cerebro" con que es peor,
Mobley descubri que los valores y las actitudes no
slo son impermeables a la formacin tpica de
"capacitacin". tcnicas, pero intimidando a la gente
a cambiar a menudo tuvieron la consecuencia no
deseada de endurecer las actitudes existentes en su
lugar.
Como resultado algn pensamiento profundo de su
propia, Mobley finalmente se dio cuenta de que lo
que se necesitaba era "una revolucin de la
conciencia" en vez de la clase de paso a paso plan de
estudios que conduce a una sola "respuesta correcta".
Tomando un salto de fe, decidieron que los valores y
actitudes que buscaba slo poda ser producido como
un beneficio colateral o consecuencia no
intencionada de lo que casi podra llamarse "trabajo
espiritual". Ms que convergen en un sper conjunto
de habilidades, la Escuela Ejecutivo IBM fomenta la
divergencia que valora la autenticidad y singularidad
individual.
El riesgo de fracaso era real, pero si Mobley iba a
producir personas dispuestas a sobresalir de sus

cuellos que tuvo que sacar la propia

primera. Abandon conferencias y libros a favor de
los juegos, simulaciones y otras tcnicas
experimentales diseados, no para "tren", sino a
"soplar las mentes de la gente."
En cuanto a la responsabilidad personal y la
medicin de resultados, el historial de Mobley habla
por s mismo. Corri la Escuela Ejecutivo IBM desde
1956 hasta 1966. Fueron sus alumnos que resultaron
IBM en el de ms rpido crecimiento y la
corporacin ms admirada del mundo en la dcada
de 1960 y 70 ...
Para ms estrategias Jefatura leer mi libro : Los
secretos comerciales de los monjes
trapenses: Quest One del CEO de sentido y
autenticidad (Columbia Business School
Publishing, julio 2013). Sgueme en
Twitter augustturak , Facebook http://facebook
.com/aturak , o echa un vistazo a mi sitio
web http://www.augustturak.com/