SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO

GESTO PBLICA
GUSTAVO DA SILVA PEREIRA

CONCEITOS CENTRAIS DE GESTO ORGANIZACIONAL:

Divinpolis/MG
2014

GUSTAVO DA SILVA PEREIRA

EFICINCIA/EXCELNCIA NA GESTO PBLICA:

Produo textual interdisciplinar de tecnologia em

Gesto Pblica apresentado Universidade Norte do
Paran - UNOPAR, como requisito parcial para a
obteno de mdia do 1 e 2 semestres nas disciplinas
de: Fundamentos da Gesto Pblica; Gesto de
Pessoas; Economia no Setor Pblico; tica Poltica e
Sociedade; Seminrio I.

Divinpolis/MG
2014

Sumrio
1

INTRODUO...................................................................................................... 4

DESENVOLVIMENTO .......................................................................................... 5

2.1

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS ..................................................... 7

2.2

PLANO DE REMUNERAO E BENEFICIOS .................................................................... 8

2.3

TICA, POLTICA E SOCIEDADE ................................................................................ 10

2.4

REA DE ECONIMIA NO SETOR PBLICO ................................................................ 11

CONCLUSO ..................................................................................................... 14

4 REFERNCIAS ...................................................................................................... 17

INTRODUO

Neste trabalho abordaremos o tema Conceitos Centrais de Gesto

Organizacional que tem por objetivo conhecer sobre os tipos de gesto
organizacional e seus conceitos como tambm o aprofundamento nas seguintes
questes: Como se d a gesto vertical e a horizontal e quais so suas vantagens e
desvantagens. Ser tambm descritos alguns itens da rea de Administrao tais
como, treinamento de pessoas, plano de remunerao e benefcios, tica, poltica e
sociedade, economia no setor pblico, considerando que todo esse processo est
ligado a organizao de uma empresa.
Para tanto pautaremos este trabalho em autores como: Chiavenato (2010),
Fox (1980), Boog (2009), Chiavenato (2000), Montana (2003), Maximiano (1992),
Baeys (1998).
At alguns anos atrs, as organizaes no viam a gesto como uma
ferramenta para a realizao de suas atividades. Como coloca Drucker (1997)
gerncia era um palavro nas organizaes sem fins lucrativos. Gerncia
significava negcios e elas no eram empresas. Na verdade, em sua maioria elas
acreditavam que no necessitavam de qualquer coisa que pudesse ser chamada de
gerncia. Afinal, elas no tinham lucros.
No entanto, o grande crescimento tanto no tamanho e complexidade quanto
na importncia dessas organizaes dentro da sociedade mudaram essa viso.
Exige-se hoje dessas organizaes uma gesto mais eficaz de seus recursos, assim
como um controle mais efetivo de suas atividades. A palavra gesto entra
definitivamente para o vocabulrio do terceiro setor, como uma ferramenta para
tornar real a misso que est por trs da organizao. Como coloca Silva, o atual
cenrio brasileiro aponta para a necessidade de as organizaes construrem uma
gesto eficaz, alm de manterem acesos o compromisso e a paixo que as movem.
O desafio da sustentabilidade envolve no s o levantamento e a adequada
utilizao de recursos financeiros; implica investir no desenvolvimento das pessoas
que fazem parte da organizao, melhorar a qualidade dos servios e adequ-los s
necessidades das comunidades, buscarem a adeso da sociedade causa da
organizao e informar de forma transparente.

As pessoas que trabalham em uma organizao necessitam de uma viso

clara dos seus objetivos e estratgias. Em especial, as organizaes do terceiro
setor possuem limites confusos e inmeras oportunidades para sair do seu foco
principal. Todas esto trabalhando em um ambiente de crescente turbulncia e
assim necessitam repensar seus objetivos e prioridades mais frequentemente que
no passado O planejamento estratgico a ferramenta administrativa que serve
exatamente para este repensar da organizao.

DESENVOLVIMENTO

Iniciaremos Conceituando organizao como instituio social, cuja ao

desenvolvida por seus membros, dirigida por objetivos, sendo projetadas como
sistemas de atividades e autoridades estruturados e coordenados, atuando de forma
interativa com o ambiente que as cerca.
Sendo assim podemos dizer que organizao um conjunto de pessoas que
atuam juntas em uma criteriosa diviso de trabalho para alcanar um propsito
comum. As organizaes so um sistema cooperativo racional. As pessoas se
dispem a cooperar entre si de maneira racional e intencional para alcanar
objetivos e proporcionar resultados que individualmente no teriam nenhuma
condio de realizar. As organizaes so sistemas formados, administrados,
projetados e operados por pessoas para atingir determinado conjunto de objetivos.
Fox (1980, p.18) define uma organizao como um padro descrevendo como seus
integrantes esto em relao e interagem para atingir um objetivo comum. Segundo
Montana (2003, p.70) organizar um processo de juntar recursos fsicos e
humanos essenciais para atingir os objetivos de uma empresa e alcanar as metas
desejadas. A organizao deve possuir um organograma que represente a sua
estrutura formal, onde mostrada a hierarquia da empresa, de que forma esto
expostos os rgos ou setores e as relaes de comunicao existentes entre eles.
J de acordo com Maximiano (1992, p.112) uma organizao uma
combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos
coletivos. Por meio dela torna-se possvel alcanar metas que no seriam possveis
atingir para uma s pessoa realizar. O autor ainda nos esclarece que uma grande
empresa ou uma pequena oficina, um hospital ou uma escola so exemplos de
organizaes, porque uma organizao uma soma de pessoas, mquinas e outros

equipamentos e recursos financeiros. Assim organizao o resultado da

combinao de todos estes elementos que culmina num bem comum, resultando na
qualidade do trabalho organizacional.

Baeys (1998) diz que existem modelos organizacionais diferentes que

caracterizam o tipo de organizao. A organizao mais simples aquela de um
membro nico. D-se o nome de grupo, a organizao permite uma coordenao
para que possa atingir um objetivo comum, mas a tomada de deciso coletiva. De
acordo com Gaia (1999), cada papel organizacional determinado pelas funes
que o agente deve realizar para o sistema, definidas por meio de atividades e
protocolos, as responsabilidades eles assumem ao fazer parte da equipe. Podemos
ento dizer que organizao a maneira de se organizar um sistema. A estrutura
organizacional dentro de uma organizao esclarece papeis de empregados, facilita
a comunicao e estabelece uma cadeia de responsabilidade em determinar como
a sua estrutura organizacional, vertical ou horizontal, pois necessrio compreender
entre as duas diferenas entre as duas estruturas. Mas a implementao da
estrutura organizacional correta fundamental, pois disso depende a produtividade
da equipe. Dessa forma podemos definir a organizao vertical como aquela que
tem uma pirmide no olhar. No topo est o presidente da empresa, cada diviso
composta por supervisores que se responsabilizam pelos departamentos. Por muitas
vezes se define essa como organizao de altura. Diferentemente desta a
estrutura horizontal onde os funcionrios so autorizados a tomar suas prprias
decises operacionais. Grandes grupos de funcionrios relatam apenas um gerente.
As estruturas verticais e horizontais tm formas diferentes de tomadas de decises
na organizao vertical s decises vm da gesto pela hierarquia para os
funcionrios. Os funcionrios recebem as diretrizes a serem seguidas e precisam
trabalhar com a hierarquia de gesto para realizar qualquer alterao no trabalho. J
nas organizaes horizontais os funcionrios so capacitados para diariamente
tomar decises operacionais e consultar a administrao sobre questes maiores. A
equipe dirigida por metas de produo estabelecidas pela empresa, e pela poltica
da empresa que certamente deve ser respeitada por segurana como tambm por
normas legais.
Compreendemos ento que a organizao vertical tende a ser estruturada, do
empregado colaborando com o patro, pois a s decises viajam para cima e para

baixo no organograma, a colaborao entre funcionrios e gerente sobre os

processos da empresa, questes que acontecem no ambiente bem estruturado
incluem reunies de monitoramento constante. Porque os funcionrios de uma
organizao horizontal podem tomar decises e a colaborao mtua. Os
funcionrios por manterem contato uns com os outros esto disponveis para criar
solues e colaborar uns com os outros. Mas na organizao vertical encontramos
uma estrutura rgida retardando a comunicao entre gesto e funcionrios.

2.1

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

De acordo com Chiavenato (1999) O treinamento importante porque

possibilita aos colaboradores terem a capacidade de desenvolver suas tarefas com
eficcia,

reduzindo

obstculo,

solucionando

problemas com

mais

rapidez,

beneficiando assim a organizao como um todo. O funcionrio uma pea chave

da empresa, logo, se ele funciona corretamente, a organizao tambm funcionar.
A esse respeito, Robbins (2002 p. 469) ressalta que: A maioria dos
treinamentos visa atualizao e ao aperfeioamento das habilidades tcnicas dos
funcionrios. Percebe-se ento que o treinamento pode trazer um retorno
considervel para o profissional e para organizao, pois um profissional bem
qualificado ter consequentemente uma motivao maior e o seu resultado na
execuo das tarefas ser melhor e mais produtiva, logo, a maior produtividade do
empregado poder contribuir efetivamente para os resultados da empresa.
Muito mais do que passar conhecimento, os treinamentos tm como objetivo
capacitar profissionais que, por sua vez, devem atender as expectativas das
empresas. Treinar a palavra chave para os que almejam sucesso, e muitas
organizaes j contam com planejamentos e programaes especiais, focadas em
suas necessidades, para construir equipes preparadas e atualizadas.
O Treinamento o processo de mudanas no comportamento dos
colaboradores, visa a aquisio de habilidades relacionadas s tarefas do cargo
atendendo aos padres e aumentando a produtividade , aperfeioamento de
desempenhos e das relaes interpessoais. Segundo Boog (2001, p. 78) o
treinamento comea como uma resposta a uma necessidade ou a uma oportunidade
em um ambiente organizacional. Os resultados de um treinamento geralmente so

satisfatrios e obtidos em curto prazo, por isto, a sua grande aceitao por parte das
empresas e dos colaboradores.
J o Desenvolvimento um processo de crescimento do indivduo, e visa
explorar o seu potencial de aprendizagem. Oferece-lhe condies e amparo a fim de
utilizar suas capacidades e aplicar seus conhecimentos e experincias na preveno
e soluo de novas e diferentes situaes, como se preparssemos a pessoa para
adquirir uma viso holstica sobre a empresa, uma maneira de conduzi-la a um
comportamento ativo diante de alguma futura tarefa ou adversidade. Ou seja, um
processo de aprimoramento profissional contnuo. E, de certa forma, impacta
tambm no clima organizacional, j que maximiza o desempenho e melhora os
resultados. Porm, um processo que tem retorno somente a mdio e longo prazo,
o que dificulta um pouco sua aplicao, salvo se o RH for realmente focado nestes
resultados.

2.2

PLANO DE REMUNERAO E BENEFICIOS

Salrio ou remunerao o conjunto de vantagens habitualmente atribudas

aos empregados, em contrapartida de servios prestados ao empregador, em
quantia suficiente para satisfazer as necessidades prprias e da famlia.
Segundo Carvalho (2012) existe algumas diferenas entre os termos salrio e
remunerao no direito do trabalho brasileiro. O salrio diz respeito apenas ao
pagamento em dinheiro, e a remunerao engloba tambm as utilidades, como
alimentao, moradia, vesturio, e outras prestaes in natura, como por exemplo, a
gorjeta. (Fonte: Micro e pequenas empresas inovam ao oferecer benefcios | Portal
Carreira & Sucesso).
Um dos grandes aprendizados em gesto de pessoas que cada pessoa se
motiva de um jeito. Existem colaboradores que preferem uma compensao
financeira e outros que priorizam a qualidade de vida. iluso achar que todos os
benefcios motivaro a todas as pessoas. preciso dar ateno a este ponto e
perceber quis so os benefcios que correspondem s expectativas dos funcionrios
da empresa benefcio no so valorizados por alguns, ou nem visto como um
benefcio. Um bom pacote considera as diferenas pessoais e fatores como misso,
estratgia e o tipo de atitude que a empresa precisa para manter os funcionrios
motivados.

Os benefcios devem ser considerados uma maneira de reter talentos e

tambm de criar sentido para o trabalho, de traduzir a cultura da empresa. Para
definir quais benefcios oferecer aos colaboradores, deve levar alguns aspectos em
considerao: Se a empresa valoriza a sade fsica e mental, pode-se investir em
algum aspecto alm do plano de sade, que muitas vezes s um benefcio quando
a pessoa j est doente. Se a empresa valoriza um ambiente criativo e informal,
uma sala de descanso descontrada pode ajudar o pensamento fora da caixa. Se a
qualidade de vida um ponto crucial, pode-se implantar um programa de home
Office parcial, em que todos possam aderir com algumas horas por semana ou hora
de entrada/sada flexvel, para fugir do pico de trnsito.

O Banco de Horas;
O Home Office tambm visto como um benefcio. Todos os colaboradores
podem trabalhar duas horas por semana de casa;

Aulas de yoga para funcionrios;

O caf da manh saudvel;

O Plano Odontolgico;

Bolsa de Estudo;

Plano de sade;

Seguro de vida;

Transporte para os funcionrios com a frota da empresa;

Ticket alimentao e vale transporte para funcionrios que moram longe das
imediaes da empresa.

2.3

TICA, POLTICA E SOCIEDADE

A tica a teoria ou cincia do comportamento moral dos homens em

sociedade. a cincia da moral, isto , de uma esfera do comportamento humano.
A tica estuda a conduta da pessoa do ponto de vista do bem e do mal. A
tica, enquanto uma reflexo cientfica e filosfica estuda os costumes e normas de
comportamento. Falar de tica falar de convivncia humana. So os problemas da
convivncia humana que geram o problema da tica. H necessidade de tica
porque os seres humanos no vivem isolados. H necessidade de tica porque h o
outro ser humano. Grande parte do nosso trabalho feita por meio do contato com
os outros, quer como indivduos, quer como grupo. A eficincia em lidar com outras
pessoas muitas vezes prejudicada pela falta de habilidades, de compreenso e de
trato interpessoal. As pessoas que tm mais habilidades em compreender os outros
e tm traquejo interpessoal so mais eficazes no relacionamento humano. A
experincia tem comprovado que as pessoas podem aprender a aperfeioar sua
habilidade em compreender os outros e a si prprias, adquirindo traquejo nas
relaes interpessoais.

Melhor convivncia em grupo:

Como ouvir

Como dialogar

Como informar

Como avaliar

Como elogiar

Como disciplinar

A dimenso moral do homem compreende, alm da esfera individual,

privada, a esfera pblica, a vida social, a ao do cidado. Somente na relao com

os outros homens que os comportamentos individuais podem ser avaliados como

virtuosos ou no virtuosos como ticos ou no ticos.
Agir com tica significa - em nvel de qualquer instituio, seja pblica ou
privada - responder, da melhor maneira, aos anseios do cidado comum, sem que
isto signifique que o servidor venha a transigir, no que se refere aos objetivos
maiores da instituio em que atua.
No livro A Cidadania no Brasil, Jos Murilo de Carvalho comenta que se
tornou costume desdobrar a cidadania em direitos civis, polticos e sociais e ressalta
a necessidade de refletir acerca desses direitos a fim de compreender as suas interrelaes (Carvalho, 2006).
Direitos civis (...) direitos fundamentais vida, liberdade, propriedade,
igualdade perante a lei. (...) So direitos cuja garantia se baseia na existncia de
uma justia independente, eficiente, barata e acessvel a todos. (...) A pedra de
toque a liberdade individual.
Direitos polticos estes se referem participao do cidado no governo da
sociedade. Seu exerccio limitado parcela da populao e consiste na
capacidade de fazer demonstraes polticas, de organizar partidos, de votar, de ser
votado. (...) So eles que conferem legitimidade organizao poltica da sociedade.
Sua essncia a ideia de autogoverno.
Direitos sociais eles incluem o direito educao, ao trabalho, ao salrio
justo, sade, aposentadoria. A garantia de sua vigncia depende da existncia
de uma eficiente mquina administrativa do Poder Executivo. (...) A ideia central em
que se baseiam a justia social. (CARVALHO, 2006, p. 09).

2.4

REA DE ECONIMIA NO SETOR PBLICO

Macroeconomia a parte da teoria econmica que estuda os agentes

econmicos em seu conjunto. Tem como objetivo determinar os fatores que
interferem no nvel total da renda de uma economia. O principal objetivo da teoria da
macroeconomia obter uma viso simplificada do funcionamento da economia que,
permita ao mesmo tempo conhecer e atuar sobre o nvel da atividade econmica de
um determinado pas ou de um conjunto de pases. Ou seja, analisar como so
determinados os preos e as quantidades dos bens produzidos e dos fatores de

produo existentes na economia. Resumindo, determinar os fatores que

influenciam o nvel da renda e do produto do sistema econmico.
As funes econmicas so expresses matemticas responsveis por
representar situaes envolvendo as movimentaes financeiras de uma empresa,
com base no custo, na receita e no lucro. Essas relaes so responsveis pela
determinao de entrada e sada de dinheiro destinando uma melhor analise da
rentabilidade dos negocio realizados pela empresa.
Quando relacionamos a movimentao financeira de uma empresa com
formulas matemticas, estamos criando ferramentas capazes de determinar o lucro
mximo ou mnimo na fabricao, venda ou prestao de servio. Essas funes
tambm so responsveis pela elaborao de grficos, que possuem uma
metodologia mais ampla sobre os dados financeiros.
A presena das funes matemticas na administrao econmica est ligada
s movimentaes financeiras de empresas envolvendo custo, receita e lucro,
demanda oferta, produo. Atravs delas podemos organizar os dividendos de
qualquer organizao empresarial.

Funo demanda ou oferta:

Na Teoria Econmica a funo demanda tambm chamada de oferta,

desempenha um papel muito importante e se inclui em um conjunto de outras
relaes fundamentais, como a funo de produo, a funo oferta e a funo de
custo. A funo procura a relao existente entre a procura de um bem ou servio
e os vrios fatores determinantes da procura desse mesmo bem ou servio.

Funo custo:

Essa funo est ligada ao gasto na produo da mercadoria, como:

transporte, matria prima, salrio, impostos e contribuies. Toda a despesa
avaliada na produo de uma mercadoria representada por uma funo custo, que
relaciona o custo quantidade de peas a serem produzidas (custo varivel) e os
gastos fixos (salrio, energia eltrica, gua, impostos, contribuies entre outros).

Funo receita:

A funo receita traduz o dinheiro que arrecadado com a venda do produto

no mercado. comum que tal funo seja representada por uma expresso
matemtica que determine o preo de venda do produto, incluindo todas as
despesas e a faixa percentual de lucro.

Funo lucro:

Funo que determina o lucro de uma ou mais mercadorias. Ela calculada

atravs da diferena entre a funo receita e a funo custo. De acordo com o
nmero de quantidades vendidas, a funo oferece o lucro real obtido.

Instrumentos de poltica econmica: elementos disponveis aos formuladores

de P.E. Para agir sobre a realidade, condicionando-a aos objetivos de curto ou de
longo prazo estabelecidos.
Quantitativos: relacionados a mudanas nas magnitudes das variveis nos
planos fiscal, monetrio e cambial.

No interferem no sistema de valores da sociedade;

Apenas modificam magnitudes de variveis econmicas e relaes

entre fluxos de produo, de apropriao de renda, de dispndio e acumulao.

Qualitativos: quando envolvem intervenes diretas do Estado, provocando
mudanas na prpria organizao econmica, social ou jurdica, podendo intervir no
prprio quadro de valores fundamentais da sociedade (liberdade, formas de acesso
oportunidade de mobilidade social, direito de propriedade).
Categorias bsicas dos instrumentos de P.E.

Fiscais: fluxos de receita e despesa do setor pblico

Monetrios: oferta de moeda e taxa de juros;

Cambiais: fixao dos valores entre a moeda corrente do pas e as

demais divisas conversveis; controle de operaes financeiras relacionadas s

transaes externas;

Interveno direta: diversas formas de interveno do Estado sobre

atividades de produo, apropriao de rendas, de consumo, acumulao, preos

dos bens e sobre as condies de concorrncia entre agentes econmicos.

CONCLUSO
A partir de uma reviso de literatura, mostraram-se as mudanas que vm

ocorrendo na sociedade do conhecimento, como essas transformaes e as

estratgias

baseadas

em

conhecimento

afetam

diretamente

as

estruturas

organizacionais, levando ao desenvolvimento de novas modalidades de gesto e

redes de relacionamento.
Diante dessa viso, o foco da gesto baseada em conhecimento parece ser
mesmo a pessoa, com suas caractersticas fisiolgicas, psicolgicas, culturais e
seus nveis de qualificao. A cultura talvez seja o fator mais influente na promoo
ou inibio de prticas de gesto do conhecimento. Em face disso, torna-se
relevante atentar s diferentes culturas da organizao e/ou dos atores das redes de
trabalho, de maneira a permitir aos seus diversos componentes realizar seus
objetivos. Isso impe s gerncias entender de aspectos ligados etnia, culturas e
lnguas, de modo a capitalizar o conhecimento de todos os atores.
O papel das pessoas e da tecnologia na gesto do conhecimento
fundamental no projeto organizacional. Isso significa que as organizaes so
sistemas sociotcnicos, capazes de capturar as interconexes entre pessoas e
tecnologia. Se, por exemplo, dois grupos devem colaborar de forma prxima, devido
s exigncias do projeto organizacional, essencial que eles falem a mesma lngua
(figurativa e literalmente) e que a infraestrutura tcnica e as logsticas fsicas
facilitem a comunicao entre eles. Neste contexto, as pessoas no so apenas
uma varivel da gesto de mudanas a ser adicionada equao na sua fase de
execuo. Ao contrrio, suas necessidades, aspiraes e valores so pr-requisitos
do projeto organizacional e to bsicos quanto a sua viabilidade tcnica e
econmica. Alm disso, tendo em vista que a contribuio intelectual est cada vez
mais importante nas organizaes, considerar o capital humano est se tornando,
cada vez mais, central no projeto organizacional.
Nessa conjuntura, o trabalho em equipe tem singular significado, pois ajuda a
instituir uma organizao baseada na cooperao entre as pessoas; favorece mais
rapidamente a inovao e o trabalho em rede. Tal uma caracterstica da filosofia
contempornea de gesto, que promove os valores do trabalho em equipe. Baseiase no reconhecimento da necessidade de possuir qualidade, confiabilidade,
flexibilidade e capacidade de resposta em todos os nveis da organizao, em

especial, em se conseguir que a organizao oferea um servio que atenda s

necessidades e expectativas de seus clientes.
Esse aspecto colaborativo do trabalho em equipe facilita a concepo das
organizaes segundo seus prprios processos, em vez de faz-los conforme a
especializao funcional. Algumas organizaes vem na formao de equipes de
trabalho at uma maneira de reduzir os nveis de absentesmo e rotao de pessoal,
entre outros. Convm lembrar a importncia das tecnologias de informao e
comunicao,

nesse

contexto,

como

material

estrutural

para

projeto

organizacional. Elas propiciam s arquiteturas organizacionais funcionar em rede

intra-organizacional e multiorganizacionais, o que sem elas seria impossvel.
Uma rede colaborativa, por sua vez, desenvolvida como consequncia de
laos de confiana, comunicao produtiva, canais de deciso e um razovel limite
permevel para definir os membros. O capital social , fundamentalmente, baseado
na confiana, normas e redes. A confiana desenvolve-se com o tempo, medida
que os indivduos avaliam a confiabilidade uns dos outros, com uma srie de
interaes. A chave da propriedade social da confiana a transitividade, que
permite que uma confiana generalizada se estabelea em amplas redes, cujos
membros no tm contato extensivo uns com os outros. A implementao do
trabalho em rede depende das razes que as empresas tm para utiliz-lo.
Definidas tais razes, deve-se identificar organizaes apropriadas quanto
complementaridade estratgicas e vrios outros aspectos, entre os quais: analisar e
entender as capacidades existentes nas organizaes (conhecimentos, habilidades,
recursos, inclusive os tecnolgicos, etc.). Isso ajuda a decidir como sero
gerenciadas as relaes do trabalho em rede; identificar os projetos de colaborao
existentes; entender como sero explorados os resultados do trabalho em rede.
A era da inteligncia em rede promissora, cheia de oportunidades
inimaginveis. No se trata apenas da organizao em rede da tecnologia, mas da
organizao em rede dos seres humanos por meio da tecnologia. No se trata de
uma era de mquinas inteligentes, mas de seres humanos que, usando
inteligentemente as mquinas, atravs de redes, podem combinar a sua inteligncia,
conhecimento e criatividade para conseguir grandes avanos na criao de riqueza
e de desenvolvimento social.
As redes podem mudar a inteligncia de uma organizao ao trazer knowhow coletivo para a soluo de problemas e para a inovao. Ao abrir os canais de

comunicao humana, possvel que a conscincia dos indivduos seja estendida

s organizaes, pois, assim como as pessoas, as organizaes tambm podem
aprender. A partir da conscientizao, as organizaes podem se tornar capazes de
aprender - e esse um pr-requisito para a sobrevivncia. A inteligncia organizada
em rede o elo que falta no aprendizado organizacional e a organizao consciente
pode ser base da fugaz organizao capaz de aprender. E talvez a inteligncia
organizada em rede possa ser estendida para alm das organizaes, para criar um
despertar mais amplo - a conscincia social - em comunidades, naes etc.
Com base nessas consideraes, props-se um modelo de organizao com
suporte em uma infraestrutura de gesto do conhecimento, com a implantao de
instrumentos que viabilizem a transformao das organizaes em organizaes
intensivas de conhecimento.

4 REFERNCIAS

CARVALHO, Reinaldo Sabino Carvalho. Direito do Trabalho. In: Flvia Cristina

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FERNANDES, ngela. A Responsabilidade Social e a Contribuio das Relaes
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PEDROSA, Laura. Promoo de relaes saudveis no trabalho. Trabalho de
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ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 9 ed. So Paulo: Prentice Hall,
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