Tema 5: El gerente como planificador y estratega

La planeacin es el proceso que usan los gerentes para identificar y seleccionar las metas y
actividades apropiadas para una organizacin. En el plan organizacional, resultado del proceso de
planeacin, se detallan las metas de la organizacin y el conjunto de estrategias que los gerentes
han de realizar para alcanzar dichas metas.
Una estrategia es un conjunto de decisiones y acciones gerenciales relacionadas entre s que
ayudan a una organizacin a alcanzar sus metas.
Por lo general, la planeacin es una actividad que consta de tres pasos:
-El primer paso consiste en determinar la misin y las metas de la organizacin. Un
enunciado de la misin es una declaracin general del propsito primordial de una organizacin,
de lo que pretende lograr con sus actividades. Tambin busca identificar para sus empleados y sus
clientes aquello que es exclusivo o importante de sus productos, y distinguir o diferenciar a la
organizacin de sus competidores.
-El segundo paso es formular la estrategia. Los gerentes analizan la situacin actual de la
organizacin y despus conciben y redactan las estrategias necesarias para que esta cumpla su
misin y alcance sus metas.
-El tercer paso es la implementacin de la estrategia. Los gerentes deciden cmo asignar
los recursos y las responsabilidades que se requieren para implementar las estrategias entre las
personas y los grupos de la organizacin.
Al realizar la labor de planeacin, los gerentes
1.
2.
3.

Estipulan y descubren dnde se encuentra su organizacin en el momento actual.

Determinan dnde debera estar en el futuro. Es decir, su situacin futura deseada.
Deciden cmo llevarla hacia delante para que alcance esa situacin futura.

Cuando los gerentes planifican, deben pronosticar qu podra suceder en el futuro para as decidir
qu hacer en el presente. Cuanto mejores sean sus predicciones, ms eficaces sern las estrategias.
No obstante, el entorno externo es incierto y complejo, y por lo general los gerentes deben trabajar
con informacin incompleta y una racionalidad acotada. Por ello sus actividades son tan difciles y
arriesgadas.
Pero, por qu es importante la planeacin?
1.

La planeacin es necesaria para dotar a la organizacin con un sentido de direccin y

propsito. Un plan seala qu metas trata de alcanzar la organizacin y qu estrategias
pretende emplear para alcanzarlas. Sin el sentido de direccin y propsito que brinda un
plan formal, los gerentes podran interpretar sus tareas y puestos especficos como mejor
les conviniera. El resultado sera una organizacin que ira en pos de metas diversas y a
menudo conflictivas, y un grupo de gerentes que no cooperaran ni trabajaran bien juntos.

2.

La planeacin es un medio til para lograr que los gerentes participen en la toma de
decisiones sobre las metas y las estrategias ms apropiadas para su organizacin.

3.

Un plan ayuda a coordinar a los gerentes de las diversas funciones y divisiones de una
organizacin para garantizar que todos ellos vayan en la misma direccin y trabajen para
alcanzar la situacin futura deseada.

4.

Un plan puede usarse para controlar a los gerentes de una organizacin. Seala quines
van a ser los responsables de poner en prctica las estrategias para alcanzar esas metas.
Cuando los gerentes saben que ellos son los responsables de alcanzar una meta, se sienten
motivados para hacer todo lo posible por alcanzarla.

Henry Fayol dijo que los planes eficaces deberan tener cuatro cualidades: unidad, continuidad,
precisin y flexibilidad:
-Unidad significa que en cualquier momento slo un plan central debe estar en vigor para alcanzar
una meta organizacional, pues ms de un plan para una meta puede provocar desorden y confusin.
-Continuidad significa que la planeacin es un proceso ininterrumpido mediante el cual los gerentes
revisan y afinan los planes anteriores y modifican continuadamente los planes de todos los niveles.
-Precisin significa que los gerentes deben intentarlo todo para recabar y aprovechar toda la
informacin de la que dispongan para llevar a cabo el proceso de planeacin.
-Flexibilidad para que los planes puedan alterarse y cambiarse si la situacin cambia; los gerentes
no deben estar atados a un plan esttico.
En todas las grandes organizaciones, la planeacin se lleva a cabo en cada nivel:
El plan del nivel corporativo contiene las decisiones de la alta direccin relacionadas con la
definicin de la misin, metas, estrategia general y estructura de la organizacin.
La estrategia del nivel corporativo especifica en qu industrias y mercados nacionales pretende
competir una organizacin y por qu.
En el nivel de negocios, los gerentes de cada divisin elaboran:
Un plan del nivel de negocios que detalla:
1. las metas a largo plazo de la divisin con las cuales esta pretende alcanzar las metas de
la corporacin.
2. La estrategia y la estructura del nivel de negocio de la divisin necesarias para alcanzar
las metas.
La estrategia del nivel de negocios seala los mtodos que una divisin, una unidad de negocios o
una organizacin utilizarn para competir con los rivales de su sector econmico.
En el nivel funcional:
Un plan del nivel funcional estipula las metas que los gerentes de cada funcin se proponen
perseguir para ayudar a que la divisin alcance sus metas del nivel de negocios, las cuales, a su vez,
ayudaran a las de toda la compaa.
La estrategia del nivel funcional es un plan de accin que los gerentes de las funciones
individuales pueden llevar a cabo para mejorar la capacidad de cada funcin con el fin de que
realice sus actividades especficas en formas que agreguen valor a los bienes y servicios de la
organizacin, y de paso aumente el valor que reciben los clientes.
En el proceso de planeacin, es importante cuidar que la planeacin de los tres niveles sea
congruente, y cuando esto se logra, toda la compaa opera con armona.
Los planes difieren por su horizonte de tiempo, o sea, el periodo que se tiene proyectado que duren
o se apliquen. Por lo regular, los gerentes distinguen entre planes a largo plazo, con un horizonte de
entre uno y cinco aos, y planes a corto plazo, con un horizonte de un ao o menos.
En general, las metas y las estrategias de los niveles corporativo y de negocios requieren planes a
plazos largo y medio, mientras que las metas y las estrategias del nivel funcional requieren planes a
corto y mediano plazos.
Un plan corporativo o de negocios que abarque varios aos suele llamarse plan mvil porque se
trata de un plan que se actualiza y enmienda cada ao para que tome en cuenta las condiciones
cambiantes del entorno externo. El uso de planes mviles es esencial debido al alto ndice de
cambios del entorno y la dificultad de pronosticar las condiciones de la competencia dentro de

cinco aos. Estos planes permiten a los gerentes hacer correcciones a medio camino si as lo
justifican los cambios del entorno, o bien cambiar el rumbo del plan si deja de ser apropiado.
Otra distincin que se hace a menudo entre los planes tiene que ver con el hecho de que sean
permanentes o de uso nico.
Los planes permanentes se usan en situaciones en las que conviene una toma de decisiones
programada. Cuando las mismas situaciones se repiten, los gerentes formulan polticas, reglas y
procedimientos estndar de operacin (PEO) para controlar la manera en que los empleados llevan
a cabo su trabajo.
Una poltica es una directriz general de accin; una regla es una directriz de accin, escrita y formal,
y un procedimiento estndar de operacin es una instruccin escrita que describe exactamente una
de acciones que debe seguirse en una situacin especfica.
Por su parte, los planes de uso nico se formulan cuando debe llevarse a cabo la toma de
decisiones no programadas en situaciones inusitadas o exclusivas. Ejemplos de planes de uso nico
son los programas, que son conjuntos integrados de planes para alcanzar ciertas metas, y los
proyectos que son planes concretos de accin concebidos para completar diversos aspectos de un
programa.
Uno de los mtodos ms eficaces que puede ayudar a los gerentes a conseguir las cuatro cualidades
que debe tener un plan (unidad, continuidad, precisin y flexibilidad) es la planeacin de
escenarios. Consiste en llevar a cabo diversos pronsticos de las posibles condiciones futuras,
seguida por un anlisis de la forma en que la organizacin podra reaccionar con eficacia ante cada
una de esas condiciones.
La gran fortaleza de la planeacin de escenarios radica en su capacidad no slo de prever los
posibles retos de un futuro incierto sino, adems, de aleccionar a los gerentes para que piensen en
el futuro, que piensen estratgicamente.
Para determinar la misin de una organizacin, los gerentes deben empezar por definir su negocio a
fin de que puedan identificar que clase de valor reciben los clientes. Se deben formular tres
preguntas relacionadas entre s acerca de los productos de la compaa:
1. Quines son nuestros clientes?
2. Qu necesidades de los clientes estn siendo satisfechas?
3. Cmo estamos satisfaciendo las necesidades de los clientes?
Despus de definir su negocio, los gerentes deben establecer un conjunto de metas bsicas que la
organizacin debe comprometerse a cumplir. Los mejores enunciados de metas organizacionales
son ambiciosos, es decir, que apremian a la organizacin y obligan a todos sus integrantes a
esforzarse en mejorar su desempeo. Aqu es importante el liderazgo estratgico.
Si los subordinados hacen suya esa visin y copian las conductas del lder, se sienten dispuestos a
llevar a cabo el arduo y estresante trabajo que requiere la fijacin de estrategias creativas y
arriesgadas.
Las metas deben ser desafiantes, pero sobretodo han de ser realistas. Debe establecerse por ltimo
la fecha lmite en que se espera alcanzar cada meta, pues esto impulsa un sentido de urgencia al
logro de estas y opera como un motivador.
La formulacin de estrategias es la labor mediante la cual los gerentes elaboran un conjunto de
estrategias (corporativas, divisionales y funcionales) que permiten a la organizacin cumplir su
misin y alcanzar sus metas. Comienza cuando los gerentes analizan sistemticamente los factores
o fuerzas internas de la organizacin, as como su entorno global.
El anlisis FODA y el modelo de las cinco fuerzas son dos tcnicas tiles a las que los gerentes
pueden recurrir para analizar esos factores.

El Anlisis FODA es un ejercicio de planeacin mediante el cual los gerentes identifican las fuerzas,
oportunidades, debilidades internas de la organizacin y las amenazas externas en el entorno que
afectan a la empresa. Con este anlisis, los gerentes de todos los niveles de la organizacin escogen
las estrategias de los niveles corporativo, de negocio y funcional que mejor posicionen a la
organizacin para lograr su misin y sus metas.
-El primer paso es identificar las fortalezas y debilidades de la organizacin.
-El segundo paso comienza cuando los gerentes emprenden un ejercicio completo de planeacin
para identificar las oportunidades y amenazas.
Al terminar el anlisis FODA y haber identificado fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas, los gerentes pueden proseguir el proceso de planeacin y determinar estrategias
especficas para alcanzar la misin y las metas.
El modelo de las cinco fuerzas es un modelo muy conocido que ayuda a los gerentes a enfocarse en
las cinco fuerzas competitivas o amenazas potenciales ms importantes.
-El nivel de la rivalidad entre las organizaciones de un sector: cuanto ms compiten entre s
las compaas por los clientes, menor es el nivel de las utilidades del sector (precios bajos
significan menos utilidades)
-Las posibilidades de entrar a un sector: cuanto ms fcil les es a las compaas entrar a un
sector, mayor es la posibilidad de que los precios y las utilidades del sector sean bajos.
-El poder de negociacin de los grandes proveedores: si slo hay unos cuantos proveedores
de un insumo importante, entonces estos pueden aumentar su precio y los insumos caros
se traducen en menores utilidades para las compaas de ese sector.
-El poder de negociacin de los grandes clientes: si slo unos cuantos clientes grandes
compran el producto de un sector, estos pueden regatear para reducir el precio de ese
producto. En consecuencia, los productores de ese sector obtienen menores utilidades.
-La amenaza de productos sustitutos: a menudo, el producto de un sector es sustituto del
producto de otro sector. Cuando existe esto, las compaas y ano pueden exigir precios muy
elevados porque los clientes se mudan al sustituto y esta restriccin mantiene bajas las
utilidades.
El calificativo hipercompetencia se aplica a aquellos sectores que se caracterizan por una
competencia permanente e intensa resultante de una tecnologa avanzada o de los gustos, los
caprichos o la moda cambiante de los clientes.
Porter, el que cre el modelo de las cinco fuerzas, tambin formul una teora de cmo los gerentes
pueden escoger una estrategia del nivel de negocios, un plan para adquirir una ventaja competitiva
en un mercado o sector particular. Crea una ventaja competitiva porque hace posible que una
organizacin contrarreste y disminuya la amenaza de las cinco fuerzas del sector. Es decir, reduce la
rivalidad, evita que nuevos competidores entren en el sector, disminuye el poder de los
proveedores o compradores y reduce la amenaza de los sustitutos, y todo ello aumenta los precios y
las utilidades.
Para obtener esas mayores utilidades los gerentes deben escoger entre:
-Diferenciar el producto para aumentar su valor para los clientes
-Abatir los costos de produccin del producto.
Tambin deben escoger entre servir a todo el mercado o slo a un segmento o parte del mismo. Con
base a esas opciones, los gerentes eligen perseguir una de cuatro estrategias del nivel de negocios:
de bajo costo, de diferenciacin, de bajo costo y enfoque o de diferenciacin y enfoque.
A. Estrategia de bajo costo
Estrategia que consiste en bajar los costos de la organizacin por debajo de los de la
competencia.

B. Estrategia de diferenciacin
Es aquella que permite distinguir los productos de una organizacin de los productos de los
competidores en aspectos como diseo, calidad o servicio de postventa. Esas organizaciones
pueden cobrar un sobreprecio por sus productos, un precio normalmente mucho mayor que el
precio que cobra una organizacin de costos bajos.
Porter dice que los gerentes han de escoger entre una de estas dos estrategias, y que si no lo
hace, se encuentran atorados a la mitad, que es una situacin que supone intentar conseguir
simultneamente tanto una estrategia de liderazgo en costes como una estrategia de
diferenciacin.
C. Estrategia de enfoque y de bajo costo
Busca servir slo a un segmento de todo el mercado y ser la organizacin con el menor costo de
este segmento.
D. Estrategia de enfoque de diferenciacin
Busca servir a slo un segmento de todo el mercado y ser la organizacin ms diferenciada de
ese segmento.
Una vez que se hayan formulado las estrategias del nivel de negocios, los gerentes deben ponerse a
estudiar el futuro.
Hay que recordar que la estrategia del nivel corporativo es un plan de accin que implica escoger
en qu sectores y pases una compaa debe invertir sus recursos para alcanzar su misin y sus
metas. Para escoger esta estrategia, los gerentes se preguntan: cmo debiera administrarse el
crecimiento y el desarrollo de nuestra compaa para incrementar su capacidad de crear valor para
sus clientes y as mejorar su desempeo en el futuro?
Las principales estrategias del nivel corporativo:
1- Concentracin en un solo sector:
Se vuelve una estrategia apropiada del nivel corporativo si los gerentes detectan la
necesidad de reducir el tamao de su organizacin para as mejorar su desempeo. Los
gerentes pueden decidir salirse de ciertos sectores cuando, por ejemplo, la estrategia del
nivel de negocios que aplica una determinada divisin ya no funciona y esta ltima ya
perdi su ventaja competitiva.
2- Integracin vertical:
A menudo sus directivos ven nuevas oportunidades de crear valor ya sea produciendo los
insumos que utiliza para fabricar sus productos o bien distribuyendo y vendiendo sus
productos a los clientes.
La integracin vertical es una estrategia del nivel corporativo mediante la cual una
compaa ampla sus operaciones comerciales ya sea hacia atrs, a un nuevo sector que
fabrica insumos para sus productor (integracin vertical hacia atrs) hacia delante, a un
nuevo sector que usa, distribuye o vende sus productos (integracin vertical hacia delante).
La razn por la cual los gerentes recurren a esta estrategia es porque les permite agregar
valor a sus productos ya sea hacindolos especiales o nicos, o reduciendo los costos de
fabricacin y venderlos.
Aun cuando una integracin vertical puede fortalecer la ventaja competitiva de una
organizacin y mejorar su desempeo, tambin puede reducir su flexibilidad para
responder a las condiciones cambiantes de su entorno y crearle amenazas que deber
contrarrestar cambiando sus estrategias.
Por ello, cuando los gerentes piensen en esta estrategia como posibilidad para agregar
valor, deben tener mucho cuidado porque en ocasiones puede disminuir la habilidad de sus
compaas para crear valor en caso de que cambie el entorno.
3- Diversificacin:
Expansin de las operaciones comerciales de una organizacin a un nuevo sector, con el fin
de producir otras clases de bienes y servicios valiosos.

Diversificacin relacionada: entrada a un nuevo negocio o sector para crear una ventaja
competitiva en una o ms de las divisiones o los negocios existentes de una organizacin.
Diversificacin no relacionada: Ingreso a un sector nuevo o compra de una compaa en un
sector nuevo que carece de toda relacin con los negocios o los sectores actuales de la
organizacin.
4- Expansin internacional
Tambin deben decidir la forma ms apropiada de competir en el mercado internacional.
Hasta qu grado debe la organizacin adaptar las caractersticas de sus productos y de sus
campaas de marketing a las diferentes condiciones nacionales?
Si los gerentes deciden que su organizacin debe vender el mismo producto estandarizado
y usar el mismo enfoque bsico de marketing en todos los mercados nacionales en los que
compitan, estarn aplicando una estrategia global. Esas compaas suelen realizar muy
pocos cambios para adaptarse a las necesidades especficas de los clientes de los diferentes
pases.
En cambio, si los gerentes deciden adaptar sus productos y sus estrategias de marketing a
las condiciones nacionales especficas, entonces aplican una estrategia multinacional.
La ventaja principal de una estrategia global es el importante ahorro en costos por no tener
que realizar cambios a los productos y a los enfoques de marketing para adaptarlos a las
diferentes condiciones nacionales.
La desventaja principal de aplicar una estrategia global es que, al hacer caso omiso de las
diferencias nacionales, los gerentes se vuelven vulnerables a los competidores locales que
s diferencian sus productos y los adaptan a los gustos locales.
La ventaja principal de una estrategia multinacional es que al adaptar las ofertas de
productos y los enfoques de marketing a las condiciones locales, los gerentes estn en
mejores condiciones de ganar participacin en el mercado y cobrar precios ms altos por
sus productos. La desventaja principal es que las adaptaciones incrementan los costos de
produccin y coloca a la compaa multinacional en desventaja en precios porque a
menudo debe cobrar precios ms altos que aquellos competidores que aplican una
estrategia global.
Formas de expansin internacional:
a.

Importar y exportar:
-Importar es fabricar productos en el pas sede de la compaa y venderlos en el extranjero.
-Exportar es vender en el pas sede de una compaa productos fabricados en el extranjero.

b.

Licencia y franquicias:
-Licencia es un permiso para que una compaa extranjera se encargue de producir y
distribuir un producto en su pas o regin del mundo a cambio de una remuneracin
negociada.
-Franquicia es vender a una organizacin del extranjero los derechos de uso de un nombre
de marca y los conocimientos operativos a cambio de un pago nico o una parte de las
utilidades.

c.

Alianzas estratgicas: es un acuerdo mediante el cual una organizacin une o comparte sus
recursos y sus conocimientos con los de otra organizacin del extranjero, y ambas
comparten los resultados y riesgos de iniciar una nueva sociedad.
La conversin o joint venture es una alianza estratgica entre dos o ms compaas que
acuerdan establecer y compartir entre ellas la propiedad de un negocio nuevo.