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Carmen Aguado

Garca

Tema 1: Los administradores y la administracin


La evolucin del pensamiento administr.
Organizaciones: grupos de personas que trabajan juntas y coordinan sus acciones para alcanzar una
amplia diversidad de metas o resultados futuros deseados. Su meta principal es proporcional un bien o
servicio de valor.
Administracin: planeacin, organizacin, direccin y control de los recursos humanos y de otra clase,
para alcanzar las metas de la organizacin con eficiencia y eficacia.

EFICIENCIA
POCA

EFICACIA

MUCHA

POCA

MUCHA

Poca eficiencia-Mucha eficacia

Mucha eficiencia-Mucha eficacia

El administrador elige las metas


adecuadas, pero aprovecha mal los
recursos para alcanzarlas.
Resultado: un producto que los
consumidores quieren pero que es
demasiado caro para comprarlo.

El administrador escoge las metas


correctas y aprovecha bien los
recursos.

Poca eficiencia-Poca eficacia

Resultado: un producto que los


consumidores quieren y a un precio
que pueden pagar.
Mucha eficiencia-Poca eficacia

El administrador escoge las metas


inadecuadas y aprovecha mal los
recursos.

El administrador escoge las metas


inapropiadas pero escoge bien los
recursos.

Resultado: un producto de mala Resultado: un producto de calidad


calidad que los consumidores no pero que nadie quiere comprar.
quieren.
Desempeo organizacional: Medida de la eficiencia y eficacia con que los gerentes aprovechan los
recursos para satisfacer a los clientes y alcanzar las metas de la organizacin.
Eficiencia: (Reducir los recursos) Medida de qu tan bien o qu tan productivamente se aprovechan los
recursos para alcanzar una meta.
Las organizaciones son eficientes cuando sus gerentes reducen al mnimo la cantidad de insumos (mano
de obra, materia prima) o el tiempo que requiere fabricar un determinado producto o llevar a cabo un
servicio.
Eficacia: (Alcanzar las metas) Medida de la pertinencia de las metas que los gerentes decidieron que
perseguira la organizacin y el grado en que esa organizacin alcanza tales metas. Las organizaciones
son eficaces cuando los gerentes escogen metas apropiadas y las consiguen.

1. Funciones de la organizacin:
1.

Planear:

Planear es elegir las metas apropiadas para la organizacin y los mejores cursos de accin para
alcanzarlas. Es decir, determinar objetivos y establecer estrategias. Se establece pues un PLAN.

Estrategia: conglomerado de decisiones acerca de las metas que se deben perseguir en la organizacin,
qu actividades emprender y cmo aprovechar los recursos.
2.

Organizar:

Organizar es establecer las relaciones laborales y de mando para que la gente colabore en la consecucin
de las metas organizacionales. Organizar pues los recursos, a los trabajadores y los procesos. Es decir,
ESTRUCTURAR.
As los miembros de la organizacin interactuarn y cooperarn para alcanzar las metas.
Se agrupan en departamentos de acuerdo a las labores que desempean. Los gerentes trazarn las lneas
de mando y responsabilidad entre individuos y grupos, y deciden tambin cul es la mejor manera de
coordinar los recursos.
El resultado es una estructura organizacional, que es el sistema formal de relaciones de actividades y
rendicin de cuentas que coordina y motiva a los miembros para que colaboren con la consecucin de
metas.
3.

Dirigir:

Dirigir es coordinar a los individuos y grupos a fin de que sus actividades se realicen en armona.
Es articular una visin clara y facultar a los miembros de la organizacin para que entiendan la parte que
representan en la consecucin de esas metas. La direccin motiva, es decir, hace entender que alcanzar
los propsitos de la empresa es alcanzar os suyos propios, y adems hace de lder, de GUA.
4.

Controlar:

En qu medida se estn alcanzando las metas? Controlar tambin significa emprender acciones para
corregir errores.
El resultado es la capacidad para medir el desempeo con exactitud y regular la eficiencia y eficacia de la
organizacin.
Mediremos las metas que tengan que ver con la productividad, calidad o sensibilidad con los clientes.
Disearemos sistemas de informacin y control que nos digan hasta qu grado lo hemos conseguido. Y
adems planearemos medidas correctivas.

La realizacin de las tareas administrativas han de ser:


-Reacciones rpidas e inmediatas a las situaciones, ms que el pensamiento reflexivo y deliberado.
-Toma de decisiones en situaciones inciertas sin estar seguros de cuales resultados sern los mejores.
-La situacin actual est en cambio constante, por lo que una decisin que parece correcta a da de hoy,
puede resultar errnea maana.
Los problemas de hoy en da son muy diversos, adems aparecen muchos problemas de forma simultnea
(fragmentacin) y las decisiones han de tomarse de golpe, con la mayor brevedad, y muchas de ellas
apoyadas en la intuicin y en la experiencia.

2. Los Niveles y habilidades de los gerentes:


Para realizar con eficiencia y eficacia las cuatro funciones de la administracin, las organizaciones
agrupan y diferencian a sus gerente en dos formas principales: niveles de jerarqua y tipo de actividad.

Las organizaciones agrupan a sus gerentes en


diferentes departamentos (o funciones) de
acuerdo con su conjunto especfico de
competencias, habilidades y experiencia de
trabajo, como habilidades en marketing o
experiencia de ventas.

Director
ejecutivo

Gerentes alto
nivel
Gerentes medios

Gerentes de primera lnea

Departamento: grupo de personas que colaboran y poseen habilidades semejantes o que aplican la misma
clase de conocimientos, herramientas o tcnicas para desempear su trabajo.
En cada departamento existen los tres niveles gerenciales; de alto nivel, medios o primera lnea.
1.

Gerentes de primera lnea: SUPERVISORES

Sol los responsables de la supervisin diaria de los empleados no administrativos que realizan actividades
concretas y necesarias para producir los bienes o servicios. Trabajan en todos los departamentos o
funciones de una organizacin.
Ej; un supervisor de un equipo de trabajo en el departamento de una planta automovilstica o la jefa de
enfermera del ala de obstetricia de un hospital.
2.

Gerentes medios:

Supervisan a los gerentes de primera lnea. Se encargan de encontrar la mejor manera de utilizar los
recursos para alcanzar las metas de la organizacin. Cmo organizar a los empleados para que
aprovechen al mximo los recursos? Dnde conseguimos los recursos de mayor calidad?
3.

Gerentes de alto nivel:

Responsables del desempeo de todos los departamentos (responsabilidad multidepartamental). Fijan las
metas de la organizacin; el tipo de bienes y servicios que deben producirse, cmo interactuar entre los
departamentos. Son los ltimos responsables del xito o fracaso de la organizacin.
Equipo de alta gerencia: grupo compuesto por director ejecutivo+ director de operaciones+ jefes de los
departamentos ms importantes.
*Cuanto ms bajo est un puesto administrativo, ms tiempo dedica a dirigir y organizar y controlar a los
gerentes de menor nivel o trabajadores no administrativos.

Habilidades administrativas
EDUCACIN + EXPERIENCIA. Son las dos cosas esenciales para el desarrollo de las habilidades
personales, y estas son necesarias para el uso ptimo de los recursos.
1. Las habilidades conceptuales se demuestran en la capacidad de analizar y diagnosticar una situacin y
distinguir entre causa y efecto.
La capacidad de visualizar el gran cuadro que supone una organizacin permite que los gerentes vean ms
all de la situacin inmediata que deben atender y considerar sus opciones, al tiempo que no olvidan sus
metas a largo plazo.

2. Las habilidades humanas incluyen la capacidad de entender, modificar, dirigir y controlar la conducta
de otros individuos y grupos.
La capacidad de comunicar, coordinar y motivar a la gente y moldear a los individuos para que formen un
equipo cohesionado, distingue a los administradores eficaces de los ineficaces.
En resumen es simpatizar con los dems, entender sus puntos de vista y los problemas.
3. Las habilidades tcnicas son las habilidades especficas del puesto que se requieren para cumplir con
alto nivel con un tipo particular de trabajo u ocupacin.
Por ejemplo las habilidades especficas en manufacturas, contabilidad, marketing
4. Competencia central: conjunto especfico de habilidades departamentales, conocimientos y experiencia
que permiten que una organizacin supere el desempeo de otra (de sus competidores). Son las
habilidades para alcanzar una ventaja competitiva.

4. Cambios recientes en las practicas administrativas


Las tareas y responsabilidades de los gerentes de estos niveles han cambiado radicalmente en los ltimos
aos debido esencialmente a la competencia global y a los adelantos en las nuevas tecnologas de la
informacin y el comercio electrnico.
La dura competencia por los recursos ha incrementado la presin sobre los gerentes por mejorar la
eficiencia, la eficacia y el desempeo de la organizacin.
Mediante el usa de las tecnologas de la informacin, para incrementar la eficacia y la eficiencia, los
directores ejecutivos y los equipos de alta gerencia han reestructurado sus organizaciones:
1:
La reestructuracin consiste en reducir el tamao de una organizacin eliminando los puestos de muchos
gerentes de alto nivel, medios y de primera lnea, y empleado no administrativos.
La capacidad de aumentar la eficiencia gracias a las tecnologas de la informacin ha hecho que se
pierdan numerosos puestos de trabajo, pues permiten que una tarea sea ejecutada por menos empleados
porque aumenta la capacidad de cada persona de procesar la informacin y tomar decisiones con mayor
rapidez y exactitud.
Sin embargo la reestructuracin puede provocar algunos resultados negativos; crea una inseguridad en los
empleados ya que temen por sus puestos de trabajo.
La subcontratacin consiste en contratar otra compaa, por lo general en otro pas donde los costes sean
menores, para ejecutar una actividad que antes realizaba la propia empresa. Esto promueve la eficiencia
porque reduce los costos de operacin.
2:
El facultamiento es una tcnica de administracin que significa dar a los empleados ms autoridad y
responsabilidad sobre la forma en la que realizan su trabajo.
Por qu? Porque son los que mejor conocen el producto/servicio.
La tecnologa de informacin tambin facilita el uso de un equipo auto dirigido que es un grupo de
empleados que asumen la responsabilidad de organizar, controlar y supervisar las actividades que realiza,
y vigilar la calidad de los bienes y servicios que proporciona. Entonces los gerentes de primera lnea
actan como entrenadores o mentores cuyo trabajo no es decirle a los empleados lo que deben hacer sino
asesorarlos y guiarlos y ayudar a encontrar el modo de ser ms eficiente.
Como el mundo cambia con la mayor velocidad que antes, los gerentes y empleados deben esforzarse por
obtener niveles cada vez ms superiores. En los ltimos aos, tanto la competencia interna como la
externa, ha crecido notablemente, y ms an con el nacimiento de las organizaciones globales:
organizaciones que operan u compiten en mas de un pas. Pues ejercen una gran presin sobre muchas
organizaciones hacindoles que mejoren su empeo y puedan identificar las mejores maneras de
aprovechar sus recursos. Presionan al resto para que alcancen el nivel suficiente para poder competir
contra ellas.

En la actualidad, los que no se esfuerzan por aprender e innovar; fracasan. Destacan pues cinco retos para
los gerentes de hoy en da:
-Establecer una ventaja competitiva
-Mantener formas ticas
-Manejar una fuerza laborar diversa
-Aprovechar los nuevos sistemas y tecnologas de la informacin
-Practicar la administracin global de la crisis

Establecer una ventaja competitiva


Ventaja competitiva es la capacidad que posee una organizacin para superar a otras produciendo bienes
o servicios deseados, con ms eficiencia y eficacia que sus competidores.
-Eficiencia (disminuir recursos)
-Innovacin
-Calidad
-Sensibilidad hacia los clientes
*Innovacin: el proceso de crear bienes y servicios nuevos o mejorados, o de desarrollar mejores formas
para producirlos o proveerlos.

5. Teora de la administracin cientfica


1.

Especializacin y divisin del trabajo

Adam Smith observ que el rendimiento de las fbricas en las que los trabajadores se especializan en una
o pocas tareas era mayor que en las fbricas en las que cada trabajador ejecutaba todas las tareas
necesarias para fabricar un producto.
Lleg a la conclusin que incrementar el nivel de especializacin aumenta la eficacia.
La especializacin es el proceso por el cual la divisin del trabajo tiene lugar. Se produce a medida que
diferentes trabajadores se especializan en actividades concretas.
2.

F.W. Taylor y la administracin cientfica

Administracin cientfica es el estudio sistemtico de las relaciones entre las personas y las tareas con el
fin de reajustar el proceso del trabajo para lograr un incremento de la eficacia.
-Principio 1: Estudiar la manera en que los trabajadores desempean sus tareas, para recopilar todos los
conocimientos informales sobre el trabajo que posee cada trabajador, y experimentar cmo mejorar la
forma de hacer el trabajo.
-Principio 2: Codificar los nuevos mtodos de realizar las tareas en forma de reglas escritas y
procedimientos de operacin estandarizados.
-Principio 3: Seleccionar cuidadosamente a los trabajadores que posean las habilidades y destrezas que
concuerden con las necesidades de la tarea, y entrenarlos para realizar la tarea de acuerdo con las reglas y
procedimientos establecidos.
-Principio 4: Establecer un nivel justo o aceptable de desempeo en la tarea y luego crear un sistema de
pago que premiara el desempeo que superara el nivel aceptable.

*Problemas de la administracin cientfica


-Los directivos incrementaron las cuotas de trabajo requeridas a los trabajadores, los trabajadores no
compartieron el incremento de trabajo porque no vena acompaado de un aumento salarial.
-Los trabajos especializados llegaron a ser muy aburridos, montonos y repetitivos, entonces los
trabajadores terminaron desconfiando del mtodo de la administracin cientfica.

3.

Los Gilbreth

Frank y Lillian perfeccionaron el anlisis de Taylor, y sus objetivos fueron:


1.
2.
3.

Descomponer y analizar cada actividad necesaria para realizar una tarea especfica
Encontrar mejores mtodos para realizar cada elemento
Reorganizar los elementos para que la accin se realizara con mayor eficacia, por lo menos en
coste, tiempo y esfuerzo.

6. Teora de la gerencia administrativa


Se trata del estudio de cmo crear una estructura organizacional que produzca eficiencia y eficacia
elevadas. Max Webber formul una estructura:
Una burocracia debe tener:
-Sistema de reglas escritas y procedimientos de operacin estndares que especifican cmo deben
comportarse los empleados.
-Sistema claro de relaciones laborales y de rendicin de cuentas.
-Sistema de seleccin y evaluacin que remunera a los empleados de manera justa y equitativa.
-Jerarqua de autoridad especificada claramente.

Por su parte, Fayol estableci catorce principios:


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

Divisin del trabajo: la especializacin y la divisin del trabajo deben incrementar la eficiencia,
sobretodo si los administradores toman medidas para aminorar el tedio de los trabajadores.
Actividad y responsabilidad: los administradores tienen el derecho de dar rdenes y el poder
de exigir la obediencia de sus subordinados.
Unidad de mando: un empleado debe recibir rdenes de un solo superior.
Lnea de mando: debe limitarse la extensin de cadena de autoridad que va de la parte superior
a la inferior de la organizacin.
Centralizacin: la autoridad no debe concentrarse en la parte superior de la lnea de mando.
Unidad de direccin: la organizacin debe tener un nico plan de direccin que guie a los
administradores y a los trabajadores.
Equidad: todos los miembros de la organizacin tienen derecho a ser tratados con justicia y
respeto.
Orden: la disposicin de los puestos de la organizacin debe llevar al mximo la eficiencia
general y debe dar a los trabajadores oportunidades de carrera satisfactorias.
Iniciativa: los administradores deben permitir a los empleados ser innovadores y creativos.
Disciplina: los administradores necesitan crear una fuerza de trabajo que se esfuerce por
alcanzar las metas de la organizacin.
Remuneracin del personal: El sistema con que los administradores pagan a los empleados
debe ser equitativo tanto para estos como para la organizacin.
Estabilidad del personal en el puesto: los empleados que llevan mucho tiempo en la compaa
desarrollan habilidades que mejoran la eficacia de la organizacin.
Subordinacin de los intereses individuales a los intereses colectivos: los empleados deben
entender el efecto de su desempeo en el rendimiento general de la organizacin.
Espritu de grupo: los administradores deben cultivar sentimientos de camaradera, entusiasmo
o devocin a una causa comn.

7. Teora del comportamiento organizacional


La teora del comportamiento organizacional es el estudio de cmo los directivos deben comportarse
para motivar a los empleados y alentarlos para lograr altos niveles de desempeo y comprometerse con el
logro de las metas de la organizacin.

1.

Mary Parker Follett

Sugiri que los trabajadores deberan participar en el anlisis de sus puestos para identificar la mejor
manera de realizarlos, pues son los que ms saben acerca de dichos puestos.
Es decir, no ignorar el lado humano de las organizaciones. Y propuso que la autoridad debe ir de la
mano del conocimiento, sin importar que se encuentre arriba o abajo en la lnea. En otras palabras, si los
trabajadores poseen los conocimientos pertinentes, entonces los primeros deberan tener el control del
proceso del trabajo y los gerentes deberan comportarse como instructores y facilitadores, no como
vigilantes ni supervisores.
2.

Los estudios de Hawthorne y las relaciones humanas

La obra de Follet no fue aceptada hasta fechas recientes, tal vez por lo radical que era. La mayora de
investigadores siguieron las huellas de Taylor y de los Gilbreth. Para aumentar la eficiencia, estudiaron
formas de mejorar las caractersticas del lugar de trabajo, como la especializacin del trabajo o las
herramientas que usaban los trabajadores. Se realiz pues una serie de estudios en el taller Hawthorne,
que hoy se conoce como:
Los estudios de Hawthorne comenzaron como un intento por averiguar cual era el efecto de ciertas
caractersticas del lugar de trabajo en la fatiga y el desempeo de las trabajadoras. En particular se estudi
la iluminacin, y descubrieron que si aumentaban o disminuan la luz no afectaba, nicamente si la luz
era tan escasa como la que aporta la luna, en cuyo caso no vean apenas.
Luego, continuando con los estudios, tambin se descubri que a las trabajadoras le gustaba ser parte del
estudio y recibir atencin; estaban dispuestas a colaborar con los investigadores para producir los
resultados que pensaban que ellos queran. As que la produccin aumentaba.
Despus se observ que muchos otros factores influyen tambin en el comportamiento laborar.
Esencialmente, lo que ms influa era la conducta de cada supervisor o su mtodo de liderazgo. Este es el
efecto Hawthorne.
Efecto Hawthorne: descubrimiento de que el comportamiento de un gerente o su estilo de liderazgo afecta
al desempeo de un trabajador.
De la idea de que si los supervisores incitaran a los subordinados aumentara la productividad, surgi el
movimiento de las relaciones humanas que es un enfoque administrativo que propone educar el
comportamiento de los supervisores para dirigir a sus subordinados de forma que estimulen su
cooperacin y aumenten su productividad.
*Organizacin informal: sistema de reglas y normas de conducta que surge cuando un grupo trata de
dirigir o cambiar el comportamiento en la organizacin.
*Comportamiento organizacional: estudio de los factores que tienen un impacto en la respuesta y la
actuacin de individuos y grupos en las organizaciones.
3.

Teora X y teora Y

Varios estudios realizados despus de la segunda guerra mundial mostraron que las actitudes y conductas
de los trabajadores influyen en el comportamiento de los gerentes. Douglas McGregor propuso dos
sistemas de premisas que determinan el comprortamiento de estos ltimos, y son contrarias entre s:
Teora X: Esquema de premisas negativas acerca de los trabajadores, de las que se infiere que la tarea del
gerente es supervisar estrechamente y controlar la conducta de los trabajadores.
-El empleado promedio es flojo, no le gusta trabajar y tratar de hacer lo menos que pueda.
-Para asegurar que los empleados se esfuerzan, los administradores deben supervisarlos de cerca.
-Los administradores deben fijar reglas de trabajo estrictas y establecer un sistema bien definido de
premios y castigos para controlar a los empleados.

Teora Y: Esquema de premisas positivas sobre los trabajadores, a partir de las cuales se concluye que la
tarea del gerente es crear un entorno laboral que aliente el compromiso con las metas de la organizacin y
abra oportunidades para que los trabajadores sean imaginativos y ejerciten su iniciativa y autogobierno.
-Los empleados no son inherentemente flojos. Si tienen la oportunidad, harn lo que es bueno para la
organizacin.
-Para permitir a los empleados trabajar en beneficio de la organizacin, los administradores deben crear
un entorno laboral que les d oportunidades de ejercitar la iniciativa y el autogobierno.
-Los administradores deben descentralizar la autoridad en los empleados y verificar que tienen los
recursos necesarios para alcanzar las metas de la organizacin.

8. Teora de la ciencia de la administracin


La Teora de la ciencia de la administracin es un enfoque contemporneo que aplica tcnicas
cuantitativas rigurosas para que los gerentes obtengan el mximo provecho de los recursos al producir
bienes y servicios.
Cada versin de la ciencia administrativa, porque hay varias, se ocupa de un campo peculiar:
-La administracin cuantitativa aplica tcnicas matemticas, como la programacin lineal, elaboracin de
modelos, simulacin para que los gerentes decidan y para que puedan manejar la informacin ms
fcilmente.
-La administracin de operaciones proporciona un sistema de tcnicas para analizar cualquier aspecto
del sistema de produccin de una organizacin para aumentar la eficacia.
-La administracin total de la calidad se centra en analizar los inputs de una organizacin, su
transformacin y la produccin (outputs) para incrementar la calidad de los productos.
-La administracin de los sistemas de informacin ayudan al diseo de esquemas que proporcionan
informacin crucial para tomar buenas decisiones.

9. Teora del ambiente organizacional


Los investigadores dejaron atrs el estudio de cmo influyen los gerentes en el comportamiento de la
organizacin para examinar la manera en que estos controlan las relaciones de la organizacin con el
entorno externo, el ambiente organizacional, que abarca las fuerzas y condiciones que operan fuera de los
lmites de una organizacin, pero que inciden en la capacidad que tiene un gerente para adquirir y utilizar
recursos.
Los recursos del entorno organizacional incluyen la materia prima y los trabajadores capacitados que
requiere la organizacin para la produccin.
Para explicar cmo afecta el ambiente externo a una organizacin, se postul que una organizacin es un
sistema abierto que toma recursos del exterior y los convierte en bienes y servicios que devuelve al
entorno para ser adquiridos por los clientes.
Por el contrario, un sistema cerrado est contenido y no sufre efectos de los cambios que se dan en el
exterior. Las organizaciones que operan como tales, son las que ignoran el ambiente y las que no
adquieren insumos, experimentan la entropa, que es la tendencia de estos tipos de sistemas a perder la
capacidad de controlarse y por eso se disuelve y desintegra.

10. Teora contingente


Esta teora tiene la idea de que las estructuras y los sistemas de control que eligen lo gerentes dependen
(es decir, son contingentes) de las caractersticas del medio en el que se desenvuelve la organizacin.

Una caracterstica importante a tener en cuenta del ambiente exterior es que cambia. Los cambios en el
entorno incluyen cambios tecnolgicos, que dan pie a la creacin de nuevos productos o productos
mejorados, y aumenta la competitividad.
Tipos de estructura:
-Estructura mecanicista: estructura organizacional en la cual la autoridad est centralizada; las tareas y
funciones estn especificadas con claridad; y los subordinados estn vigilados.
-Estructura orgnica: estructura organizacional en la cual la autoridad se descentraliza en los gerentes
medios y de primera lnea, y las tareas y funciones son menos restringidas para alentar a los empleados a
cooperar y responder de manera oportuna ante lo inesperado.