UNIABC

UNIVERSIDADE DO GRANDE ABC

PLANEJAMENTO E GESTO DE PRODUO

1- TPM DEFINIO
Significa Manuteno Produtiva Total.
um sistema desenvolvido no Japo a fim de eliminar perdas, reduzir paradas, garantir a
qualidade e diminuir custos nas empresas com processos contnuos.
A sigla TPM foi registrada pelo JIPM ("Instituto Japons de Manuteno de Planta").
A letra "T", de "Total", significa o envolvimento de todos os empregados.
O propsito do TPM atingir o menor nmero possvel de acidentes, defeitos e avarias.
Com a globalizao da economia, a busca da qualidade total em servios, produtos e
gerenciamento ambiental passou a ser a meta de todas as empresas.
Durante muito tempo as indstrias funcionaram com o sistema de manuteno corretiva.
Com isso, ocorriam desperdcios, retrabalhos, perda de tempo e de esforos humanos,
alm de prejuzos financeiros.
A partir de uma analise desse problema, passou-se a dar nfase para manuteno
preventiva.
Com o enforque nesse tipo de manuteno foi desenvolvido o conceito de manuteno
produtiva total, conhecido pela sigla TPM(total Productive Maintenance), que inclui programas de
manuteno preventiva e predItiva.
O TPM busca uma maior eficincia da manuteno preveno da manuteno produtiva,
por meio de um sistema compreensivo, baseado no respeito individual e na total participao dos
empregados.
a melhoria na estrutura da empresa em termos materiais e em termos humanos,
alcanando um rendimento operacional globaL.
Seria uma anlise de manuteno preventiva, com perodo estipulado, por exemplo, na
empresa de nosso colega do grupo, de pneus, seria um check-list de verificao semanal, os
possveis defeitos dos componentes da mquina sendo que a mesma apresenta defeitos
quinzenais, devido grande nmeros de setups dirios ( aproximadamente 8 a 10 setups), isto
previne assim que faamos manuteno corretiva, com risco de paralisao da produo.

VANTAGENS DO TPM
- Perdas nas Mquinas
- Ter domnio na vida til dos componentes do equipamento
- Evitar paradas indesejveis de produo;
Mquina boa = produo boa;
Perdas de Mo de Obra: Absentesmo e acidentes
- Perdas em Mtodos: Na administrao da empresa, so perdas por movimentos,
organizao da linha, transporte, ajustes e medidas.
- Perdas de Matria Prima: Perdas de materiais, rejeitos, ferramentas e moldes.
- Perdas de Energia: Eletricidade e Gs
- Perdas Ambientais: Emisses e efluentes a fim de melhorar seu rendimento.

2- JUSTIN IN TIME DEFINIO

Just in time um sistema de administrao da produo que determina que nada deve
ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata.
Pode ser aplicado em qualquer organizao, para reduzir estoques e os custos
decorrentes.
O just in time o principal pilar do Sistema Toyota de Produo ou Produo enxuta.
Com este sistema, o produto ou matria prima chega ao local de utilizao somente no
momento exato em que for necessrio. Os produtos somente so fabricados ou entregues a
tempo de serem vendidos ou montados.
O conceito de just in time est relacionado ao de produo por demanda, onde
primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matria prima e posteriormente
fabric-lo ou mont-lo.
Nas fbricas onde est implantado o just in time o estoque de matrias primas mnimo e
suficiente para poucas horas de produo. Para que isto seja possvel, os fornecedores devem
ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na
frequncia desejada.
Portanto, significa ter os fornecedores qualificados para a entrega da matria-prima e/ou
componentes em um determinado tempo pr-determinado com qualidade que atendam os
requisitos de produo, gerando economias para a empresa de estoque parado, luz,
funcionrios, telefones, etc.

VANTAGENS - JUSTIN IN TIME

- A reduo do nmero de fornecedores
- Estoque mnimo;
- Menos gastos com almoxarifado;
- Economia em luz, IPTU e telefone;
- A empresa recebe os produtos na hora certa.
- Desperdcios
- Eliminao de estoques;
- Eliminao de desperdcios;
- Manufatura de fluxo contnuo,
- Esforo contnuo na resoluo de problemas;
- Melhoria contnua dos processos

3- KANBAN DEFINIO
Kanban uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visvel.
Em Administrao da produo significa um carto de sinalizao que controla os fluxos
de produo ou transportes em uma indstria.
O carto pode ser substitudo por outro sistema de sinalizao, como luzes, caixas vazias
e at locais vazios demarcados.
Coloca-se um Kanban em peas ou partes especficas de uma linha de produo, para
indicar a entrega de uma determinada quantidade.
Quando se esgotarem todas as peas, o mesmo aviso levado ao seu ponto de partida,
onde se converte num novo pedido para mais peas.
Quando for recebido o carto ou quando no h nenhuma pea na caixa ou no local
definido, ento deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produo da pea.
O Kanban permite agilizar a entrega e a produo de peas. Pode ser empregado em
indstrias montadoras, desde que o nvel de produo no oscile em demasia.
Os Kanbans fsicos (cartes ou caixas) podem ser Kanbans de Produo ou Kanbans de
Movimentao e transitam entre os locais de armazenagem e produo substituindo formulrios
e outras formas de solicitar peas, permitindo enfim que a produo se realize Just in time metodologia desenvolvida e aperfeioada por Taiichi Ohno e Toyota Sakichi conhecida como
Sistema Toyota de Produo.
Portanto, Ferramenta utilizada para controlar estoque da empresa e saber status dos
materiais.

VANTAGENS KANBAN
Reduz custo em compra de materiais que j existem em quantidade adequada no
estoque, conseguimos controlar quantidades de materiais que entram e saem do estoque, etc.

Podemos identificar como sendo as principais vantagens de um sistema

de controle da produo atravs de kanban, o seguinte:
- Eliminao do estoque de material em processo.
- Os setores produtivos so melhor aproveitados, resultando numa maior
capacidade total das linhas produtivas, ou seja, aumento da produtividade.
- Os tempos de obteno (lead time) so reduzidos, quer a nvel de itens
individuais quer em termos de produto final.
Portanto, podemos antecipar nossos prazos de entrega.
- Como trabalhamos num sistema de produo "puxada", o nvel de
existncia de produtos finais poder ser reduzido, ou at mesmo deixar de existir,
lembremo-nos que o cliente quem determina o ritmo de produo, portanto se todo o

sistema funcionar corretamente , quando o produto estiver terminado estar na hora de

entreg-lo, portanto no necessita permanecer em armazm esperando ser entregue.
O sistema permite uma identificao rpida das flutuaes da demanda e proporciona
uma resposta imediata, graas adaptabilidade do sistema.
Este ponto um tanto quanto polmico, pois d ensejo a confuso entre o que
causa e o que efeito.
No h dvidas que para a implantao do sistema de kanbans, uma srie de
atividades no agregadoras de valor so deslocadas para "fora da produo", as
operaes devem ser padronizadas, tornado o sistema flexvel, portanto de fcil
adaptabilidade s alteraes de demanda.

4- TAKT TIME DEFINIO

o tempo disponvel para a produo dividido pela demanda de mercado.
Orienta a maneira pela qual a matria prima avana pelos processos(sistema). Um ritmo
de produo mais rpido, gera estoque enquanto que um ritmo de produo mais lento, cria
necessidade de acelerao do processo e consequentemente, perdas como,refugos,retrabalhos,
horas extras enfim um desequilibrio na produo.
Por exemplo, se uma fbrica trabalha 9 horas/dia (540 minutos) e a demanda do mercado de
180 unidades/dia, o takt time de 3 minutos.O objetivo do takt time alinhar a produo
demanda (e no o oposto) com preciso, fornecendo um ritmo ao sistema de produo lean
conhecido como pull system. um dos principais indicadores para a aplicao do conceito Lean
Manufacturing.
Takt time - o termo vem do alemo, onde takt significa compasso, ritmo. o grau de necessidade
do cliente dividido pelo tempo de disponvel produo. O tempo takt estabelece o ritmo da
produo para corresponder com o grau de necessidade do cliente e torna-se na "pulsao" de
qualquer sistema Lean .
Portanto, define o tempo de produo, junto ao tempo de entrega do cliente, calculando o
tempo de pea agregada do tempo que o cliente disponibilizou.

VANTAGENS TAKT TIME

- Oportunidades de melhoria na produo

- Verificamos se podemos atender a demanda do mercado do cliente
- Verificamos se podemos atender o clliente no tempo determinado.

5 - GERENCIAMENTO DA ROTINA DEFINIO

Gerenciar basicamente atingir metas.
O gerenciamento da rotina de trabalho definido como sendo as aes e verificaes
dirias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no
cumprimento das obrigaes conferidas a cada indivduo na organizao.
No gerenciamento da rotina de trabalho devem ser criados vrios controles e muitas atividades,
com vistas qualidade.
Com esta ferramenta voc consegue gerenciar vrios departamentos conseguindo visualizar
oportunidades de melhoria contnua.

VANTAGENS GERENCIAMENTO DA ROTINA

Alm da oportunidade de melhoria traz aos colaboradores pra mais perto da empresa
abrindo uma porta de sugestes e tambm motivao aos colaboradores como:
- Cumprir padres.
- Relatar as anomalias.
- Manter o seu posto de trabalho limpo e organizado.
- Ajudar na anlise de causa de anomalias.
- Participar de grupos de PDCA.
- Acompanhar manuteno dos equipamentos.
- Cumprir horrios e normas da empresa.
- Utilizar os EPIs ( Equipamento de Proteo Individual ) da funo.

6- CICLO PDCA - DEFINIO

O ciclo PDCA um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contnua.
O ciclo de PDCA tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na
execuo da gesto, como por exemplo na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais
passos.
O PDCA aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gesto e pode ser
utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independente da
rea de atuao da empresa.
O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas
so executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente
e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigar defeitos
no produto ou na execuo.
Os passos so os seguintes:
Plan (planejamento) : estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o
sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta);
analisar o fenmeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo
(descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ao.
Do (execuo) : realizar, executar as atividades conforme o plano de ao.
Check (verificao) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e
resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado,
consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios. Atualizar ou implantar a
gesto vista.
Act (ao) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente
determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e
eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas.

VANTAGENS CICLO PDCA

- Reduco de custos
- Aumento da produtividade
- Possui esprito de melhoria contnua
- Simplicidade para a aplicao
- Eficincia para utilizao em nvel operacional
- Valorizao de fatos
- Medio e anlise do problema global
- Identificao das causas reais do problema

7- CADEIA DE FORNECIMENTO - DEFINIO

Cadeia de fornecimento o grupo de fornecedores que supre as necessidades de uma
empresa na criao e no desenvolvimento dos seus produtos.
Pode ser entendido tambm como uma forma de colaborao entre fornecedores,
varejistas e consumidores para a criao de valor.
Cadeia de fornecimento pode ser definida como o ciclo da vida dos processos que
compreendem os fluxos fsicos, informativos, financeiros e de conhecimento, cujo objectivo
satisfazer os requisitos do consumidor final com produtos e servios de vrios fornecedores
ligados.
A cadeia de fornecimento, no entanto, no est limitada ao fluxo de produtos ou
informaes no sentido Fornecedor Cliente. Existe tambm um fluxo de informao, de
reclamaes e de produtos, entre outros, no sentido Cliente Fornecedor .
O Supply Chain Management (SCM) a gesto da cadeia de fornecimento.
Segundo alguns estudiosos, a competio no mercado global no ocorre entre empresas,
mas entre cadeias de fornecimento.
A gesto da logstica e do fluxo de informaes em toda a cadeia permite aos executivos
avaliar pontos fortes e pontos fracos na sua cadeia de fornecimento, auxiliando a tomada de
decises que resultam na reduo de custos, aumento da qualidade, entre outros, aumentando a
competitividade do produto e/ou criando valor agregado e diferenciais em relao a concorrncia
.

VANTAGENS CADEIA DE FORNECIMENTO

- Reduzir custos;
- Aumentar a eficincia;
- Ampliar os lucros;
- Melhorar os tempos de ciclos da cadeia de fornecimento;
- Melhorar o desempenho nos relacionamentos com clientes e fornecedores;
- Desenvolver servios de valor agregado que do a uma empresa uma vantagem competitiva;
- Obter o produto certo, no lugar certo, na quantidade certa e com o menor custo;
- Manter o menor estoque possvel.

8- CONCEITO DE TIME
Uma equipe (chamada ainda de time) um grupo de pessoas que geralmente se une para
alcanar um objetivo em comum.
No desporto, equipe quase sempre se refere s agremiaes esportivas (desportivas),
como por exemplo,
. Tambm definido como um pequeno grupo de pessoas com habilidades
complementares, que trabalham juntas com o fim de atingir um propsito comum; pelo qual se
consideram coletivamente responsveis, ou como um grupo com funcionamento qualificado,
que compreende seus objetivos e est engajado em alcan-los, de forma compartilhada.
A comunicao entre os membros verdadeira, opinies divergentes so estimuladas. A
confiana grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros
possibilitam alcanar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propsito e
direo.
Respeito, mente aberta e cooperao so elevados. A equipe investe constantemente em
seu crescimento.
As novas abordagens ao trabalho em equipe so delegao de poder (empowerment),
participao e desenvolvimento.
Wisinski relaciona os seguintes elementos da dinmica de uma equipe, que interage e
busca os objetivos:

VANTAGENS DO TRABALHO EM TIME

A idia de se trabalhar em equipe surgiu no momento que o homem percebeu que a soma
dos conhecimentos e habilidades individuais facilitariam o atingir dos objetivos.
A mudana constante das informaes e a necessidade de um maior conhecimento
motivaram cada vez mais essa forma de trabalho, ou seja, fazer com que um grupo, formado por
pessoas diferentes, tenha objetivos comuns.
A verdade que nem todas as empresas conseguem isso: transformar grupos de trabalho
em equipes vencedoras, pois, quando falamos em equipes de trabalho, estamos nos referindo
ao somatrio de foras que vem do conhecimento e experincia, contudo, ao falarmos na
formao dessa equipe, comeamos a mencionar pessoas.
Essa ento a grande sacada, porque pessoas so dotadas de sentimentos individuais,
expectativas nicas, sem falar nas crenas, valores e identidade que cada um vai formando no
decorrer da vida.
fato que toda equipe necessita de um lder que seja capaz de orientar, mostrar
caminhos e gerar grandes resultados.
Ele dever ser dotado de caractersticas, no somente tcnicas, mas tambm
comportamentais, como, por exemplo, ter carisma, humildade, sinceridade, ser preocupado e
compreensivo.
dele a misso de inspirar, em seus colaboradores, a motivao para a conquista. O
lder, portanto, um modelo.
Dessa forma, consegue envolver e comprometer as pessoas, transmitindo-lhes sinergia,
amizade, companheirismo e satisfao. , dessa forma, que nasce um time de vencedores,
mantido, certamente, pela parceria de todos.
Cabe ressaltar tambm que as pessoas envolvidas necessitam resgatar valores como
unio, respeito, cooperao, participao, envolvimento e comprometimento. Esse resgate
fundamental, pois a sociedade como um todo est num processo quase cruel de individualismo.

JUNTOS SOMOS FORTES, nada mais verdadeiro do que esta frase. A sobrevivncia de
uma empresa est relacionada com o conceito que ela tem de unio e como ela vai passar isso
aos seus colaboradores.
Com o trabalho em conjunto, as pessoas desenvolvem seu esprito de cooperao e
dele que nasce o mais nobre dos sentimentos, o afeto. A troca matria-prima em uma equipe e,
nesse processo, todos, inconscientemente, se alimentam.
A verdadeira equipe equilibra egos, ensaia com afinco a humildade de cada colaborador, treina
intensivamente o reconhecimento, incentiva, com firmeza, a satisfao de todos, zela pela paz e,
finalmente, aposta no respeito e na transparncia.
Equipes vencedoras so formadas por pessoas que no pensam somente em sua vitria
pessoal, mas sim, no todo.
Vibram pelas conquistas dos colegas e entendem que o sucesso deles tambm seu.
So pessoas capazes de perceber que aquilo que se obtm, no vem por acaso, mas sim
pelo resultado do trabalho de todos.
Assim, se desencadeia o auto-desenvolvimento de uma organizao.
Procuram sempre evoluir, em busca das novidades e da participao com idias criativas
para serem implantadas, esforam-se ao mximo para que toda a equipe cresa. Sabem que
cada tarefa realizada para o crescimento do todo, por isso, comprometem-se em todos os
aspectos do trabalho.
Tm conscincia de que necessitam de constante atualizao, para ampliar o seu
conhecimento com cursos, treinamentos, independentes da empresa, e que o resultado disso
ser a melhoria individual e, principalmente, do time. Sentem-se gratificados por compartilhar o
conhecimento adquirido com os demais.
So dedicados, informados, sugerem abordagens que possam gerar lucros, visando
sustentao da equipe que passa a ter um crescimento constante.
Portanto, alimentar o trabalho em equipe, acima de tudo uma questo de sobrevivncia
e exige dedicao e persistncia.
O resultado geral conquistado no conjunto de atitudes acentua o progresso de cada um.
Prover o crescimento contnuo sem dvida prazeroso e altamente motivador, por isso
bom fazermos parte de algo maior.
Algo maior que nosso vaidoso ego.
Concluindo, em um grande time de vencedores encontramos o alimento para as nossas vitrias
individuais.

9- FEED BACK DEFINIO

Feedback o procedimento que consiste no provimento de informao uma pessoa
sobre o desempenho, conduta ou eventualidade executada por ela e objetiva reprimir, reorientar
e/ou estimular uma ou mais aes determinadas, executadas anteriormente.
No processo de desenvolvimento da competncia interpessoal o feedback um
importante recurso porque permite que nos vejamos como somos vistos pelos outros.
ainda, uma atividade executada com a finalidade de maximizar o desempenho de um
indivduo ou de um grupo.
Processualmente, oriundo de uma avaliao de monitoria.

VANTAGENS DO FEED BACK

- o feedback nos auxiliar a compreender como est o capital humano para que possamos tirar
proveito dos pontos fortes e melhorar os pontos mais fracos.
- Os pontos fortes so os diferenciais que a empresa possui, algo que no pode ser copiado e
que representa um fator determinante para superar a concorrncia.
- Os pontos fracos precisam ser vistos como oportunidades de melhorar ainda mais o capital
humano, evitando tambm que os concorrentes se aproveitem de nossas fraquezas

10- CEP DEFINIO

O Controle Estatstico de Processos (CEP) uma ferramenta da qualidade utilizada nas

indstrias e nos processos produtivos com objetivo de aumentar a economia evitando
desperdcios de matria-prima, insumos e outros produtos de industrializao, a otimizao de
trabalhos tornando as atividades menos estressantes.
Posteriormente o CEP trar menos re-trabalho aproveitando melhor os recursos
disponveis e o bem estar dos funcionrios que passaro a trabalhar melhor e com metas
especficas para cada rea, podendo assim implantar outros programas como o PRV Plano de
Remunerao Varivel.
Estes recursos podem ser usados tanto numa grande empresa como na mais simples
delas, bastando para isso apenas uma ferramenta grfica e pessoas capacitadas para analisar
criticamente os resultados obtidos

VANTAGENS DO CEP

Melhorar produtividade;

Aprimorar a qualidade;

Reduzir ndices de retrabalho;

Reduzir custos de produo;

Incentivar e aprimorar a participao da mo-de-obra no processo produtivo;

Integrar a linha com os demais setores

11- KAIZEN - DEFINIO

Kaizen (do japons mudana para melhor) uma palavra de origem japonesa com o
significado de melhoria contnua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no
trabalho).
Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias da administrao clssica de Taylor e as
crticas delas decorrentes para renovar sua indstria e criaram o conceito de Kaizen, que
significa aprimoramento contnuo.
Essa prtica (exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e sendo, por sua vez tambm,
uma filosofia, uma cultura) visa o bem no somente da empresa como do homem que trabalha
nela. As empresas so municiadas com ferramentas para se organizarem e buscarem sempre
resultados melhores.
Partindo do princpio de que o tempo o melhor indicador isolado de competitividade,
atua de forma ampla para reconhecer e eliminar os desperdcios existentes na empresa, sejam
em processos produtivos j existentes ou em fase de projeto, produtos novos, manuteno de
mquinas ou, ainda, processos administrativos.
Hoje melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje!
Para o Kaizen, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma
melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivduo. Sua
metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um
curto espao de tempo e a um baixo custo (que, conseqentemente, aumenta a lucratividade),
apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcanar metas estabelecidas pela
direo da empresa.
O Sistema de produo Toyota conhecido pela sua aplicao do princpio do Kaizen.
Uma analogia conhecida a de uma histria chamada "O Tesouro de Bresa", onde um
pobre alfaiate compra um livro com o segredo de um tesouro.
Para descobrir o segredo, ele tem que decifrar todos os idiomas escritos no livro. Ao
estudar e aprender estes idiomas, comeam a surgir oportunidades, e ele lentamente (de forma
segura) comea a prosperar.
Depois, preciso decifrar os clculos matemticos do livro.
obrigado a continuar estudando e se desenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta.
No final da histria, no existe tesouro algum - na busca do segredo, a pessoa se
desenvolveu tanto que ela mesma passa a ser o tesouro.
O processo de melhoria no deve acabar nunca, e os tesouros so conquistados com
saber e trabalho.
Por isso, a viagem mais importante que o destino.

VANTAGENS DO KAIZEN
Reduo do tempo gasto para a realizao da atividade;
Reduo da quantidade de material consumido no processo;
Substituio do material utilizado por um equivalente com menor custo;
Reduo de paradas de mquinas;
Reduo de energia eltrica;
Reduo do consumo de produtos qumicos;
Reduo do nmero de pessoas para realizar o trabalho;

Melhoria na comunicao e no processo burocrtico.

1- IMPLANTAO TPM
Para implantar o TPM necessrio mostrar a idia para a direo.
Aceito a proposta, montar um cronograma de treinamento, focado para a parte fabril
(operacional).
No treinamento ter participao da manuteno, e durante o mesmo salientar a
importncia do cuidado da mquina ( verificao diria, semanal ).
Aps o treinamento e conscientizao, montar meios de controle e acompanhamento
(check-list) , importante definir pontos a ser verificado, executar limpeza e manter bom estado
da mquina, com esse procedimento ir auxiliar o bom trabalho do maquinrio.
Voc agrega valor, pois no tem inmeras paradas de produo, perdas e ainda capacita
o seu capital humano, e ainda em caso de levantamento de problemas, sendo causa potencial
de parada de mquina, montar plano de ao ou ao corretiva.
Etapas de implantao da filosofia:
Com a deciso da direo de implementao do TPM, foi ento marcada a conveno
para apresentao da filosofia a todo comit de liderana da fbrica.
Aps a oficializao da implementao dessa nova filosofia, os gerentes e coordenadores
ficaram encarregados de repassar as informaes a seus subordinados.
claro que no foi tudo muito simples assim, em todos os nveis houve resistncia e
desconfiana.
Faz parte do ser humano bloquear-se e intimidar-se com assuntos que lhes fogem ao
conhecimento e com o TPM no poderia ser diferente, j que uma filosofia criada
em outro pas com aspectos culturais muito diferentes ao do Brasil, mas que no justificavam a
sua ineficcia.
Muitos ficaram receosos pensando que com a melhoria da eficincia das mquinas, estas
por sua vez, no quebrariam mais e algumas pessoas ligadas a manuteno poderiam perder o
emprego.
Outros por sua vez no acreditavam que uma filosofia de um pas de primeiro mundo,
com uma cultura extremamente disciplinada, poderia dar certo em uma fbrica instalada no
Brasil, isto s deixou claro aos dirigentes o medo da mudana.
Por fim existiram aquelas pessoas que mesmo antes de iniciar os treinamentos se
justificavam falando que seria muito difcil educar-se e aprender a trabalhar de acordo com a
disciplina do TPM.
Aps inmeras reunies feitas pelos organizadores chegou-se a concluso de que o
conceito deveria ser explicado atravs de uma linguagem geral e simples.
Por exemplo frases criativas como:
Para se ter produtos e servios de qualidade, precisamos ter mquinas funcionando com
qualidade.
Os organizadores conseguiram influenciar, principalmente os operadores, provando que
quando as mquinas produzem com melhor eficincia a fbrica produziria com custos at 5
vezes mais reduzidos, maior agilidade, os riscos de acidentes diminuiriam, os trabalhadores
operariam com maior confiana e motivao, o ambiente de trabalho ficaria mais limpo, seguro e
organizado, o empregado teria a oportunidade de desenvolver novas habilidades profissionais, o
tempo de vida til dos equipamentos aumentaria consideravelmente e com esta economia que a
empresa faria, ela poderia investir em outros setores, a qualidade dos produtos automaticamente
seria melhorada, com as mquinas bem reguladas, economizar-se-iam recursos naturais e
diminuir-se-iam os impactos ambientais.
Mesmo com todas estas oportunidades de melhorias alguns funcionrios ainda
duvidavam da possvel manuteno de seus empregos, o que no ficava claro era o fato de

que com a produo atuando na preveno da manuteno, o que os antigos funcionrios da

manuteno iriam fazer.
Aps todos os funcionrios estarem cientes do programa que estava sendo iniciado,
confeccionados cartazes com a viso da empresa que :
Ser a melhor empresa ,ou seja, uma empresa classe mundial e, sua misso produzir
com baixos custos, cumprir prazos de entrega do produto ao cliente com a quantidade e
qualidade esperadas, inovando continuamente, mantendo condies de trabalho e preservando
o Meio Ambiente.
Com isso sero definidos pela gerncia os indicadores que mostrariam de uma forma
mensurvel se a empresa estava atingindo os objetivos ou no.

2- IMPLANTAO DE COMUNICAO ABERTA

Para implantar uma comunicao aberta, precisa ter aval da direo.
Assim todos os colaboradores tero segurana em expor suas idias.
A comunicao franca e aberta implica em fornecer informaes oportunas e confiveis
em todas as interaes com os colaboradores.
Em especial, o colaborador precisa saber onde a organizao est indo, qual a misso
dela e como a atividade que ela exerce contribui para o sucesso com um todo.
Quando voc estabelece um canal de comunicao franco e aberto com o seu
colaborador, voc est demonstrando respeit-lo como ser humano.
Ele, poe sua vez, estar mais disposto a empenhar-se a conquistar as metas da
organizao.
Uma soluo muito eficaz na promoo de uma comunicao franca e aberta,
ferramenta denominada 360, pois permite que o profissional seja analisado tanto pelos seus
supervisores quanto por aqueles que ocupam uma posio menor.
Ela consiste em uma pessoa ouvir o chefe e dos pares quais so os seus pontos fortes e
fracos.
A idia que todos sejam avaliados por todos,
No caso do gestor no fazer o acompanhamento e buscar o parecer da equipe, cabe ao
funcionrio perguntar para o chefe ( qual a minha parte nisso? ) ou ( o que posso fazer para
ajudar ? ).
Ela deve pedir um feedback, mostrando atitude e interesse pelo trabalho.
Outra forma de comunicao aberta dentro das empresas podemos implantar, as caixas
de sugestes.
Com isso tosos os funcionrios tero oportunidades de expor suas idias e ajudar a
empresa.
Com cria-se motivao, comprometimento com o crescimento da empresa e vontade de
crescer dos colaboradores.
Com incentivos para as melhores idias aos funcionrios que consigam as melhores
idias, criam mensalmente aquela vontade entre eles de expor suas melhores idias, uma vez
que os mesmos comeam a reconhecer que suas contribuies dentro da empresa de
fundamental importncia.

3- IMPLANTAO SEGURANA
Para implantarmos segurana, devemos por em mente: Acidente zero! Essa uma meta
que deve ser alcanada em toda empresa.
Com a reduo dos acidentes podero ser eliminados problemas que afetam o homem na
produo.
Para que isso acontea, necessrio que tanto os empresrios (que tem por obrigao
fornecer um local de trabalho com boas condies de segurana e higiene, maquinaria segura e
equipamentos adequados), como os trabalhadores (aos quais cabe a responsabilidade de
desempenhar o seu dever com menor perigo possvel para si e para os companheiros) estejam
comprometidos com uma mentalidade preventiva.
Prevenir quer dizer ver antecipadamente; chegar antes do acidente; tomar todas as
providencias para que o acidente no tenha possibilidade de ocorrer.
Para atingir essa mentalidade prevencionista, necessrio saber ouvir, orientar e estar ciente de
que... Por que prevenir os acidentes? Porque prevenir mais econmico e sensato que corrigir.
Os analisadas as principais medidas preventivas, de alcance individual e coletivo, que visam
proteo do trabalhador.
As medidas de proteo coletiva, isto , que beneficiam a todos os trabalhadores,
indistintamente, devem ter prioridade, conforme determina a legislao que dispe sobre
Segurana e Medicina do Trabalho.
Os equipamentos de proteo coletiva so conhecidos pela sigla EPC.
Os EPC s devem ser mantidos nas condies que os especialistas em segurana
estabelecerem, devendo ser reparados sempre que apresentarem qualquer
deficincia :
Podemos implantar para ajudar na segurana e/ou acidentes:
sistema de exausto que elimina gases, vapores ou poeiras contaminantes do local de trabalho;
enclausuramento, isto , fechamento de mquina barulhenta para livrar o ambiente do rudo
excessivo;
comando bimanual, que mantm as mos ocupadas, fora da zona de perigo, durante o ciclo de
uma mquina;
cabo de segurana para conter equipamentos suspensos sujeitos a esforos, caso venham a
se desprender.
Logo aps a parte de treinamentos, conscientizao dos colaboradores e mudana de
cultura, a empresa precisa investir em tecnologias que realmente reduz acidentes, sem nenhum
afastamento por conta do trabalho, simplesmente lucro e ganho, porque funcionrio afastado
prejuzo.
O 5S entra como uma grande importncia nessa implantao, quando tudo est em seu
devido lugar, em reas demarcadas, evita-se tambm acidentes.

4- IMPLANTAO KANBAN
Montar todo escopo envolvendo todo o processo ( interno e externo ).
importante fazer o levantamento do custo do projeto, e analisar a possibilidade de a
contratao de um consultor que tenha conhecimento da rea.
Feito isso, montar uma apresentao para a diretoria da organizao.
Com a aprovao da direo montar um plano de ao envolvendo todas as etapas
( treinamentos, identificaes, demarcaes, investimentos, melhorias no processo, etc. ).
Dar nfase na conscientizao de todos da organizao.
necessrio fazer levantamento com cores diferenciadas.
Como a implantao do kanban envolve volume no almoxarifado.
importante saber o volume necessrio para o volume no almoxarifado.

5- IMPLANTAO KAIZEN
Antes de iniciar a implantao do Kaizen, devemos sempre pensar que uma ferramenta
de estratgia que tem como foco, que nenhum dia deveria passar sem que algum tipo de
melhoramento tenha sido feito em algum lugar da empresa.
Devemos ter como fundamento os dez princpios abaixo:
1.D nfase no cliente.
2.Promova aprimoramentos contnuos.
3.Reconhea os problemas abertamente.
4.Promova a abertura.
5.Crie equipes de trabalho.
6.Gerencie projetos por intermdio de equipes multifuncionais.
7.Nutra o processo de relacionamento correto.
8.Desenvolva a autodisciplina.
9.Informe a todos os empregados.
10. Capacite todos os empregados.
O Kaizen deve ser implantado pelos prprios colaboradores visando sempre que possvel
desprender o mnimo de recursos, obvio que uma grande soma para um retorno maior ainda
deve ser avaliado.
Devemos demonstrar para a diretoria os conceitos e benefcios, pois sem o aval dele o
Kaisen no aplicado.
Depois devemos montar um cronograma de todas as atividades, includos treinamentos aos
colaboradores e para que vejam o comprometimento de todos para o bom resultado.

Kaizen tarefa de todos, o gerente deve envolver-se no melhoramento do seu prprio servio. O
ideal seria que o gerente dedica-sse pelo menos 50% do seu tempo ao melhoramento para
incentivo dos colaboradores.
Envolvimento dos empregados pelas sugestes.
A inteligncia social (Times de trabalho).
Pensamento voltado para os processos.
Tcnicas simples (ferramentas da qualidade).
Atacar a causa raiz dos problemas.
Construir a qualidade do produto de forma diferenciada e que satisfaam os clientes.
Processo Prtico Kaizen
Nas maioria das empresas como a Mercedes Benz para implementao do Kaizen, o
tempo de durao da so de 5 dias, normalmente comeando s segundas-feiras e se
encerrando s sextas-feiras, sendo o cronograma assim distribudo:

1 dia - montagem e apresentao da(s) equipe(s). Apresentao da metodologia da

cultura Kaizen.
As equipes normalmente so formadas por representantes das reas envolvidas na
produo da(s) pea(s) em questo sendo, desde o nvel de diretoria - que est totalmente
comprometida com o processo - at operao.
Esta fase concluda at a hora do almoo.
Na parte da tarde, as equipes j formadas estudam o diagrama de causa e efeito
(espinha de peixe), relacionando e revendo as etapas do processo, afixando os desenhos na
parede da sala prpria para o processo.
Cada equipe estuda uma fase do processo, por exemplo, uma equipe estuda o processo
de injeo de alumnio, outra estudo o processo de usinagem, etc...
2o dia - Trmino da apresentao da teoria. Continuao do trabalho encerrado na tarde
do 1o dia.
avaliado o processo com base no diagrama de causa e efeito usando folhas de
avaliao j timbradas e preparadas para esta fase, chamado de Avaliao da Funo x idias
onde, so descritas as funes para a operao e, so levantadas 7 idias para o processo de
cada funo, tendo assim, um quadro de viso rpida.
Para se ter a viso do processo, calculado o takt-Time do processo (para cada idia)
baseando no fluxo de pea nica e sistema de puxar a produo. Novamente com outro
formulrio para viso do processo, estuda-se para cada uma das 7 idias de operao as
seguintes fases: croqui do processo de material, mtodo de trabalho, instrumentos de medio,
ferramentas de corte ( no caso de usinagem), dispositivos e gabaritos e, mquinas.
3o e 4o dias - Trabalho prtico na(s) rea(s). J na rea, os grupos estudam qual a
melhor idia, para efetivao do processo, simulando os processos de todas as idias
compatveis.
Para isso, usam de simulao, ou seja, so montadas caixas de papelo para simular
uma mquina, cestos para carga e descarga das mquinas aps operao e os melhores
mtodos so simulados, layouts so estudados, com medio de tempos, ciclos de operao,
dispositivos pokayoke, etc...
Nesta fase, so estudadas tambm, as atividades que agregam valor x as atividades que
no agregam valor ao produto, levando em conta que, as atividades que agregam valor,
transformam matrias-primas e informaes em peas ou produtos e, as atividades que no
agregam valor, consomem recursos, mas no contribuem diretamente para o produto. Nesta
fase, toda a teoria aplicada.

5o dia - Trabalho prtico pela manh. Apresentao dos resultados alcanados na

semana / objetivos propostos.
Este trabalho prtico, a simulao da melhor das 7 idias encontrada pelo grupo, com
apresentao prtica para todos os outros grupos.

Aps a apresentao prtica por cada grupo para todos os outros grupos, novamente,
todos se renem na sala - denominada sala Kaizen - e efetivam a proposta, gerando a proposta
para aquisio das mquinas adequadas.

6 - IMPLANTAO DO CEP
A fase de implantao do CEP deve seguir alguns requisitos, como a modelagem da
ferramenta de apoio contendo campos teis nas tomadas de deciso, por exemplo:

Data: define o dia em que foram coletados os dados referentes leitura.

Hora: registra a hora que os dados foram coletados, objetivando a rastreabilidade do
processo.
Responsvel: define quem fez a coleta dos dados.
Amostra 1, Amostra 2... Amostra n: representa a composio da amostra, que poder ter
um ou mais elementos, bastando para isso definir no escopo do projeto.
Mdia: representa mdia das amostras compostas de mais de uma leitura coletada,
caso nmero de amostras seja maior que um.
Limites de Controle: limites definidos anteriormente entre limite superior, limite de controle
e limite inferior para auxiliar na visualizao do processo.
Problema: a descrio do problema de forma bem simples.
Causa: representa o porqu da ocorrncia do problema ou desvio do processo, j definido
anteriormente, estes dados sero usados como entrada no grfico de pareto.
Ao corretiva: representa a ao imediata tomada para conter o problema, naquele
momento especfico, ou seja, para cada desvio do processo ser aberta uma ao
corretiva no prprio documento de anotao do CEP, seja ele por meio eletrnico ou
registros impressos.

Estando todos os campos necessrios definidos, preparamos os grficos de controle para

a certificao do processo, estes grficos sero usados para facilitar a visualizao dos desvios,
ficando a critrio de cada responsvel a definio dos tipos usados.