Capitulo Diecisis Control Gerencial

El control se define como cualquier proceso que dirige las actividades de los
individuos hacia el cumplimiento de las metas de la organizacin. Se trata de
cmo los administradores efectivos se aseguran de que las actividades se
desarrollen conforme a lo planeado. Algunos administradores no quieren aceptarlo
pero los problemas de control, la falta de control o el tipo de control equivocado
con frecuencia causan daos irreparables en la organizacin. vase la tabla 16.1.

Control burocrtico - Uso de reglas, reglamentos y autoridad para guiar el

desempeo.
Control de mercado- Control basado en el uso de mecanismos de fijacin de
precios e informacin financiera para regular las actividades dentro de las
organizaciones.
Control de clan - Control basado en las normas, valores, metas compartidas y
confianza entre los miembros del grupo.
Sistemas de control Burocratico
Los sistemas de control burocrtico (o formal) estn diseados para medir el
avance hacia las metas de desempeo, y si es necesario para aplicar medidas
correctivas que garanticen que el desempeo alcanza los objetivos del
administrador. Los sistemas de control detectan y corrigen variaciones
significativas, o discrepancias, en los resultados de las actividades planeadas.
Ciclo de control
Un sistema de control tpico tiene cuatro grandes etapas:
1. Establecer estndares de desempeo.
2. Medir el desempeo.

3. Comparar el desempeo contra los estndares y determinar las desviaciones.

4. Tomar medidas para corregir los problemas y reforzar los xitos.

Paso 1: Establecimiento de estndares de desempeo Toda organizacin se fija

metas relacionadas con rendimiento, innovacin, satisfaccin de grupos
interesados y otras. Un estndar es el nivel de desempeo esperado con respecto
a una meta determinada. Los estndares son objetivos de desempeo que
establecen los niveles deseados de ste, que lo motivan y que funcionan como
parmetros de comparacin contra los cuales puede evaluarse la actuacin real.
Es posible establecer estndares para cualquier actividad: financiera, operativa,
legal, de beneficencia y otras.

Paso 2: Medicin del desempeo El segundo paso del proceso de control es medir
los niveles de desempeo. Por ejemplo, los administradores pueden contar las
unidades producidas, los das de ausencia, los documentos que se archivaron, las
muestras que se distribuyeron y el dinero que se gan. Por lo comn, los datos
relativos al desempeo provienen de tres fuentes distintas: informes escritos,
informes orales y observacin personal.

Los informes escritos incluyen impresiones de computadora. Gracias a las

crecientes posibilidades de las computadoras y a la reduccin de los costos de
utilizarlas, empresas grandes y pequeas pueden recopilar grandes cantidades de
datos relativos al desempeo.
La observacin personal comprende acudir a las reas de actividad y observar lo
que sucede. Esta inspeccin incluye los mtodos de trabajo, las seales no
verbales de los empleados y la operacin general.
Paso 3: Comparacin del desempeo con el estndar El tercer paso del proceso
de control es comparar el desempeo con el estndar. Al hacerlo, el administrador
evala aqul. En algunas actividades se admiten algunas pequeas desviaciones
del estndar, en otras, aun stas pueden ser importantes. En muchos procesos de
manufactura, una desviacin significativa en cualquier direccin (por ejemplo,
hacer un agujero, ya sea muy pequeo o muy grande) resulta inaceptable.
Principio de excepcin - Principio administrativo que sostiene que el control
aumenta al concentrarse en las excepciones o en las desviaciones importantes del
resultado o estndar esperados.

Paso 4: Tomar medidas para corregir los problemas y reforzar los xitos La ltima
etapa en el proceso de control es tomar medidas apropiadas donde hay
desviaciones significativas. Este paso garantiza que las operaciones se ajusten
para alcanzar los resultados planeados, o para seguir excediendo el plan si el
administrador determina que esto es posible. En los casos donde se descubren
variaciones significativas, el administrador normalmente toma medidas inmediatas
y vigorosas.

Enfoques del control burocrtico

Los tres enfoques del control burocrtico son: anticipado, concurrente y
retroalimentacin.
Control preliminar - Proceso de control que se utiliza antes de que las operaciones
se inicien, incluso las polticas, los procedimientos y las reglas que se han
diseado para garantizar que las actividades planeadas se lleven a cabo en la
forma adecuada.
Control concurrente - Proceso de control que se utiliza durante la ejecucin de los
planes; incluye direccin, supervisin y actividades de ajuste fino a medida que se
llevan a cabo.
Control de retroalimentacin - Control que se centra en el uso de informacin
acerca de resultados anteriores para corregir desviaciones del estndar aceptable.

Auditoras administrativas
Con el paso de los aos, se han desarrollado las auditoras administrativas como
un medio para evaluar la efectividad y eficiencia de diversos sistemas dentro de
una organizacin, desde programas de responsabilidad social hasta control
contable. Las auditoras administrativas pueden ser internas o externas. Los
administradores llevan a cabo auditoras externas en otras empresas y auditoras
internas en sus propias compaas. Algunas de las herramientas y enfoques se
usan en ambos tipos de auditora.

Auditoras externas Una auditora externa ocurre cuando una organizacin evala
a otra. Por lo general, un organismo externo, como una firma de contadores,
conduce una auditora externa de la organizacin (las auditoras contables se
estudian ms adelante). Pero cualquier compaa puede hace auditoras externas
de sus competidores o de otras compaas para sus propios objetivos estratgicos
de toma de decisin. Este tipo de anlisis: 1) investiga a otras organizaciones para
posibles fusiones o adquisiciones; 2) determina si la compaa que se va a usar
como proveedor principal est en buenas condiciones, o 3) descubre las fortalezas
y debilidades de un competidor para mantener o explotar la ventaja competitiva de
la organizacin que se est investigando. Normalmente se emplean datos
disponibles al pblico para estas evaluaciones.
Las auditoras externas proveen un control de retroalimentacin esencial cuando
identifican las fallas legales y ticas que pueden afectar a la organizacin y a su
reputacin. Tambin son tiles para el control preliminar porque pueden impedir
que ocurran problemas. Si una compaa que busca adquirir otro negocio rene
informacin adecuada y precisa sobre los posibles candidatos, tiene ms
probabilidades de adquirir las empresas ms apropiadas y evitar adquisiciones
poco slidas.
Auditoras internas Una organizacin puede asignar a un grupo para que lleve a
cabo una auditora interna con objeto de evaluar: 1) lo que la compaa ha hecho
por s misma y 2) lo que ha hecho por sus clientes y otros beneficiarios de sus
bienes y servicios. La compaa puede ser evaluada respecto a diversos factores,
incluidos estabilidad financiera, eficiencia de la produccin, efectividad en ventas,
desarrollo de recursos humanos, crecimiento de las ganancias, relaciones
pblicas, responsabilidad civil y otros criterios de efectividad de la organizacin. La
auditora revisa el pasado, presente y futuro de la empresa.

Controles presupuestales
El control presupuestal es uno de los mtodos ms conocidos y ampliamente
reconocidos de control administrativo. Vincula control preliminar, control
concurrente y control de retroalimentacin, dependiendo del punto en el cual se
aplica. El control presupuestal es el proceso de investigar lo que se est haciendo

y comparar los resultados con los datos presupuestales correspondientes para

verificar los logros o remediar las diferencias. El control presupuestal normalmente
se conoce como presupuestacin.
Consideraciones presupuestales fundamentales En la industria privada, el control
presupuestal comienza con una estimacin de ventas y un resultado esperado. La
tabla 16.4 muestra un presupuesto con un pronstico de ventas esperadas (el
presupuesto de ventas) en la fila superior, seguido por diversas categoras de
gastos estimados para los tres primeros meses del ao.

En la fila inferior, la utilidad estimada se determina restando los gastos

presupuestados para cada mes de las ventas registradas en el presupuesto de
ventas de ese mes. Las columnas a un lado del presupuesto de cada mes brindan
espacio para ingresar los logros reales con el fin de que los administradores
puedan comparar fcilmente las cantidades esperadas con los resultados reales.

Aunque esta discusin sobre presupuestacin se enfoca en el flujo de dinero que

entra y sale de una organizacin, la informacin presupuestal no queda confinada
a las finanzas. Toda la empresa y cualquiera de sus unidades pueden crear
presupuestos para sus actividades, utilizando unidades distintas al dlar, si es
apropiado. Por ejemplo, muchas organizaciones emplean presupuestos de
produccin que pronostican unidades fsicas producidas y enviadas, y el trabajo
puede presupuestarse en trminos de niveles de habilidad y horas de trabajo
requeridas.

Tipos de presupuestos Existen muchos tipos de presupuestos. Algunos de los ms

comunes son los siguientes:

 Presupuesto de ventas. Normalmente, los datos para el presupuesto de ventas

incluyen pronsticos de ventas por mes, rea de ventas y producto.
Presupuesto de produccin. El presupuesto de produccin normalmente se
expresa en unidades fsicas. La informacin requerida para preparar este
presupuesto incluye tipos y capacidades de las mquinas, cantidades econmicas
que se van a producir y disponibilidad de los materiales.
Presupuesto de costo. El presupuesto de costo se usa en reas de la
organizacin que incurren en gastos pero no tienen ingresos, como recursos
humanos y otros departamentos de apoyo. Los presupuestos de costo tambin
pueden incluirse en el presupuesto de produccin. Los costos pueden ser fijos,
independientes del nivel inmediato de actividad (como la renta), o variables, que
suben o bajan con el nivel de actividad (como la materia prima).
Presupuesto de efectivo. El presupuesto de efectivo es esencial para cualquier
negocio. Debe prepararse una vez que se hayan completado todos los dems
presupuestos. Muestra los recibos y gastos que se anticipan, la cantidad de capital
de trabajo disponible, hasta qu grado puede requerirse financiamiento externo y
los periodos y cantidades de efectivo disponible.
Presupuesto de capital. El presupuesto de capital se utiliza para el costo de los
activos fijos, como la planta y el equipo. Dichos costos por lo general no se
califican como regulares, sino como inversiones, debido a su naturaleza de largo
plazo y a su importancia para la productividad de la organizacin.
Presupuesto maestro. El presupuesto maestro incluye todas las actividades
importantes del negocio. Rene y coordina todas las actividades de otros
presupuestos y puede considerarse el presupuesto de presupuestos.
Auditoras contables - Procedimientos que se usan para verificar los reportes y
estados contables.

Costeo basado en actividades (ABC) - Mtodo de contabilidad de costo diseado

para identificar los flujos de actividades y entonces asignar costos a los distintos
procesos de negocios de acuerdo con la cantidad de tiempo que los empleados
dedican a una actividad en particular.

Controles financieros
Adems de los presupuestos, los negocios comnmente utilizan otros
instrumentos para el control financiero. Dos estados financieros que ayudan a
controlar el desempeo general de una organizacin son la hoja de resultados y el
estado de prdidas y ganancias.

Hoja de resultados La hoja de resultados muestra la imagen financiera de una

compaa en un momento determinado. Esta declaracin detalla tres elementos:
1) activos, 2) pasivos y 3) capital de los accionistas. Los activos son los valores de
los distintos bienes que posee una corporacin.
Los pasivos son las cantidades que debe una corporacin a sus diversos
acreedores. El capital de los accionistas es la cantidad que se acumula para los
dueos de la corporacin. La relacin entre estos tres elementos es como sigue:
Activos = Pasivos + Capital contable de los accionistas

Estado de prdidas y ganancias - Estado financiero clasificado de los ingresos y

gastos por las operaciones de una compaa.
Razn actual - Proporcin de liquidez que indica en qu medida los activos de
corto plazo pueden disminuir y seguir siendo adecuados para pagar los pasivos de
corto plazo.
Razn deuda-capital - Proporcin de apalancamiento que indica la capacidad de la
compaa para cumplir con sus obligaciones financieras de largo plazo.
Rendimiento sobre la inversin (ROI) - Razn de las utilidades frente al capital
utilizado, o tasa de rendimiento del capital.
Miopa administrativa - Enfocarse en las ganancias y utilidades de corto plazo a
expensas de obligaciones estratgicas de largo plazo.
El inconveniente del control burocrtico
Hasta ahora se ha aprendido acerca del control desde un punto de vista mecnico.
Pero las organizaciones no son estrictamente mecnicas; se componen de
personas. Si bien los sistemas de control se usan para constreir el
comportamiento de la gente y hacer ms predecible su comportamiento futuro, las
personas no son mquinas que se alinean automticamente como lo pretenden
los diseadores de sistemas de control. De hecho, los sistemas de control pueden
originar un comportamiento disfuncional. Un sistema de control no puede ser
efectivo sin considerar cmo reaccionar la gente ante l.
Para el control efectivo del comportamiento del empleado, los administradores
deben considerar tres tipos de respuestas potenciales al control: comportamiento
burocrtico rgido, comportamiento tctico y resistencia.
Comportamiento burocrtico rgido Con frecuencia la gente acta de una forma
que le ayuda a verse bien en las mediciones de los sistemas de control. Esta
tendencia puede ser til, porque enfoca a la gente en los comportamientos que

requiere la administracin. El comportamiento burocrtico rgido ocurre cuando los

sistemas de control llevan a los empleados a mantenerse al margen de los
problemas, siguiendo las reglas. Por infortunio, dichos sistemas llevan con
frecuencia a un mal servicio al cliente y hacen que la organizacin entera se
vuelva lenta para reaccionar.

Comportamiento tctico Los sistemas de control no sern efectivos si los

empleados usan tcticas que bus es manipular informacin o reportar datos falsos
sobre desempeo. La gente puede presentar dos tipos de datos invlidos: acerca
de lo que se ha hecho y acerca de lo que se puede hacer. Los falsos reportes
acerca del pasado son menos comunes, porque es ms fcil identificar a alguien
que presenta un mal informe de lo ocurrido que a alguien que da una prediccin o
estimacin errnea sobre lo que puede ocurrir.
Resistencia al control A menudo la gente se resiste fuertemente a los sistemas de
control. Lo hacen por diversas razones. En primer lugar, los sistemas de control
amplios aumentan la precisin de los datos de desempeo y hacen a los
empleados ms responsables de sus acciones. Los sistemas de control ponen de
manifiesto errores, amenazan la seguridad del empleo y el estatus de la gente y
reducen la autonoma de las personas.
Diseo de sistemas de control efectivos
Los sistemas de control efectivos maximizan los beneficios potenciales y
minimizan los comportamientos disfuncionales. A fin de lograr esto, la
administracin requiere disear sistemas de control para:
1. El establecimiento de estndares vlidos de desempeo.
2. El suministro de informacin adecuada a los empleados.
3. La garanta de aceptacin de los empleados.
4. El mantenimiento de la comunicacin abierta.
5. La utilizacin de enfoques mltiples.

Establecimiento de estndares vlidos de desempeo Un sistema de control

efectivo debe basarse en estndares vlidos y precisos de desempeo. Los
estndares ms efectivos, como ya se mencion, tienden a expresarse en
trminos cuantitativos; son objetivos ms que subjetivos. Asimismo, las
mediciones no deben poder sabotearse o fingirse con facilidad. Adems, el
sistema ha de incorporar todos los aspectos importantes del desempeo. Por
ejemplo, una compaa que se enfoc apenas en el volumen de ventas sin ver
tambin las utilidades podra quebrar pronto.
Suministro de informacin adecuada a los empleados La administracin debe
comunicar a los empleados la naturaleza e importancia del sistema de control. La
gente entonces debe recibir retroalimentacin sobre su desempeo. sta motiva a

las personas y brinda informacin que les permite corregir sus propias
desviaciones de los estndares de desempeo. Permitir a la gente que inicie sus
propias acciones correctivas alienta el autocontrol y reduce la necesidad de
supervisin externa. La informacin debe estar tan accesible como se pueda, en
particular cuando la gente debe tomar decisiones rpidas y frecuentes.
Garanta de aceptacin de los empleados Los empleados tienen menos
probabilidades de resistirse a un sistema de control y presentar comportamientos
disfuncionales si aceptan el sistema. Es ms probable que acepten sistemas que
tengan estndares de desempeo tiles pero no excesivamente controladores.
Los empleados tambin encontrarn sistemas ms aceptables si creen que los
estndares son posibles de alcanzar.
Mantenimiento de la comunicacin abierta Cuando ocurran desviaciones del
estndar, es importante que los empleados se sientan capaces de informarlas
para poder enfrentar el problema. Si los empleados llegan a sentir que sus
administradores slo quieren or buenas noticias o, peor an, si sienten que habr
represalias por informar malas noticias, aunque no haya sido su culpa, entonces
cualquier control que est en vigor tendr muchas menos probabilidades de ser
efectivo. Los problemas pueden no reportarse, o incluso llegar al punto en que se
vuelvan mucho ms costosos o difciles de resolver. Pero si los administradores
crean un ambiente de apertura y honestidad, en el que los empleados se sientan
cmodos compartiendo informacin incluso negativa y sean apreciados por
hacerlo de manera oportuna, entonces es mucho ms probable que el sistema de
control vaya a funcionar de manera efectiva.

Utilizacin de enfoques mltiples Se necesitan muchos controles. Por ejemplo, los

bancos necesitan controles sobre el riesgo para que no pierdan dinero con los
acreedores morosos, as como sobre las utilidades, incluidos presupuestos de
ventas que busquen el crecimiento en las cuentas y los clientes. Recientemente,
muchos bancos hicieron nfasis en el crecimiento de ventas, relajando los
controles sobre los prstamos a los pequeos negocios.

Otros controles: mercados y clanes

Si bien los sistemas de control burocrtico son tal vez ms dominantes en las
organizaciones (y de los que ms se habla en los libros de texto sobre
administracin), no siempre son los ms efectivos. Los controles de mercado y los
controles de clan pueden representar un enfoque ms flexible, aunque no menos
potente, para la regulacin del desempeo.

Control del mercado

En contraste con los controles burocrticos, los de mercado implican el uso de
fuerzas econmicas, y los mecanismos de fijacin de precio que las acompaan,

para regular el desempeo. El sistema funciona de la siguiente manera: en los

casos donde la produccin de un individuo, departamento o unidad de negocios
tiene valor para otras personas, puede negociarse un precio por su intercambio. A
medida que se establece un mercado para estas transacciones, ocurren dos
efectos:
El precio se convierte en un indicador del valor del bien o servicio.
La competencia de precios tiene el efecto de controlar la productividad y el
desempeo.
Los principios bsicos subyacentes a los controles de mercado pueden operar en
los niveles corporativo, de negocios (o departamento) e individual. La figura 16.3
muestra algunas formas diferentes en las que pueden usarse los controles de
mercado en una organizacin.

Controles de mercado a nivel corporativo En las compaas grandes y

diversificadas, los controles de mercado se usan con frecuencia para regular las
unidades de negocio independientes.

En particular en los grandes conglomerados que fungen como tenedoras

(holdings), las unidades de negocios por lo general son tratadas como centros de
utilidad que compiten entre s. Los altos ejecutivos pueden ejercer muy pocos
controles burocrticos sobre los administradores de las unidades de negocio, pero
s utilizar los datos sobre utilidades y prdidas para evaluar el desempeo.

Controles de mercado a nivel de unidad de negocios Los controles de mercado

tambin pueden usarse dentro de las unidades de negocios para regular los
intercambios entre los departamentos y las funciones. La fijacin de precios de
transferencia es un mtodo que usan las organizaciones para reflejar las fuerzas
del mercado en las transacciones internas. Un precio de transferencia es el cargo
de una unidad en la organizacin por un producto o servicio que brinda a otra
unidad dentro de la misma organizacin. Por ejemplo, en la manufactura de
automviles, puede fijarse un precio de transferencia para los componentes y
subensambles antes de que se enven a las unidades siguientes para el
ensamblaje final. Idealmente, el precio de transferencia refleja el precio que la
unidad de negocios receptora debera pagar por este producto o servicio en el
mercado.
Controles de mercado a nivel individual Los controles de mercado tambin se
usan a nivel individual. Por ejemplo, en situaciones en las que las organizaciones
intentan contratar empleados, la oferta y la demanda de ciertas habilidades en
particular influye en los salarios a los que pueden aspirar los empleados y la tarifa
que tal vez pagarn las organizaciones. Los empleados o candidatos que tienen
habilidades ms valiosas tienden a recibir un salario mayor. Por supuesto, los
salarios no siempre reflejan las tasas del mercado; algunas veces se basan
(quizs arbitrariamente) en consideraciones sobre los recursos internos, pero la
tasa del mercado con frecuencia es el mejor indicador del valor potencial de un
empleado para la firma.

Control de clanes: el rol del empowerment y la cultura

Cada vez ms, los administradores estn descubriendo que los sistemas de
control que se basan slo en mecanismos burocrticos y de mercado son
insuficientes para dirigir las fuerzas laborales de hoy. Esto se debe a diversas
razones:
Los trabajos de los empleados han cambiado. La naturaleza del trabajo est
evolucionando. Los empleados que trabajan con computadoras, por ejemplo,
tienen mayor variabilidad en sus labores, y gran parte de su trabajo es intelectual;
por ende, invisible. Por ello, no hay mejor manera de llevar a cabo una tarea y se
vuelve extremadamente difcil programar o estandarizar trabajos. Tambin es poco
realista la supervisin estrecha, porque es casi imposible supervisar actividades
como el razonamiento y la solucin de problemas.

 La naturaleza de la administracin ha cambiado. La funcin de los

administradores tambin est evolucionando. stos solan saber ms acerca del
trabajo que los empleados. Hoy en da, es tpico que los empleados sepan ms
acerca de su trabajo que nadie ms. Este giro se conoce como el cambio de la
labor de contacto al trabajo de conocimiento. Cuando existen autnticas
habilidades en los niveles ms bajos de las organizaciones, el control jerrquico se
vuelve imprctico.
La relacin de empleo ha cambiado. El contrato social en el trabajo est siendo
renegociado. Anteriormente, los empleados se preocupaban ms por asuntos
como el pago, la seguridad laboral y las horas de trabajo. Sin embargo, hoy en da
ms y ms empleados quieren estar plenamente comprometidos con lo que
hacen, participar en la toma de decisiones, definir soluciones para problemas
nicos y que se les asignen tareas desafiantes y participativas. Quieren usar su
cerebro.