Aula 05 PDF

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Aula 05
Prezados alunos!
Chegamos quinta aula do curso de Administrao Pblica para AFRFB e AFT.
Depois dessa, s temos mais duas. Vamos ver o seguinte item do edital de
2009:
Aula 05 30/04: 9. Novas tecnologias gerenciais e organizacionais e sua
aplicao na Administrao Pblica.
Em alguns casos, as bancas especificam quais so as tecnologias que eles vo
cobrar, normalmente falam em planejamento estratgico, balanced scorecard,
reengenharia e qualidade total. No edital de vocs eles deixam em aberto, ou
seja, muita coisa pode ser cobrada. Vamos ver estas quatro ferramentas
principais, e mais algumas, que estarei colocando dentro da qualidade total.
Boa Aula!
Sumrio
1
PLANEJAMENTO ESTRATGICO ............................................................................ 2

1.1
FASES .............................................................................................................. 3
1.2
PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO SERVIO PBLICO ..................................................... 10
BALANCED SCORECARD ..................................................................................... 14

2.1
PERSPECTIVAS .................................................................................................. 16
2.2
BSC NO SETOR PBLICO ...................................................................................... 21
REENGENHARIA ................................................................................................. 24
3.1
PRINCPIOS DA REENGENHARIA .............................................................................. 28
3.2
IMPLANTAO E CONSEQUNCIAS DA REENGENHARIA..................................................... 31
QUALIDADE TOTAL ............................................................................................ 33

4.1
FERRAMENTAS DA QUALIDADE ................................................................................ 36
PONTOS IMPORTANTES DA AULA ....................................................................... 46
QUESTES COMENTADAS ................................................................................... 47
6.1
LISTA DAS QUESTES ......................................................................................... 73
6.2
GABARITO ....................................................................................................... 84
LEITURA SUGERIDA ........................................................................................... 84
Prof. Rafael Encinas
www.pontodosconcursos.com.br

1 Planejamento Estratgico
Vamos ver algumas definies de planejamento estratgico:
Philip KOTLER: O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial
que permite estabelecer a direo a ser seguida pela Organizao, visando
maior grau de interao com o ambiente.
Mosimann e Fisch, a finalidade do planejamento estratgico estabelecer
quais sero os caminhos a serem percorridos para atingir a situao
desejada. a arte da passagem do estgio onde estou para o estgio onde
quero ir.
Maximiano caracteriza o planejamento estratgico como o processo de
elaborar uma estratgia (ou plano estratgico), com base na anlise do
ambiente e nos sistemas internos da organizao.
As vrias definies trazem em comum que a estratgia (1) estabelece os

objetivos, (2) o caminho a ser seguido para alcan-los, (3) levando em
considerao o ambiente em que a organizao est inserida.
Existem trs tipos de planejamento: Estratgico; Ttico; Operacional.
Prazo
Amplitude
Nvel Hierrquico
Riscos
Estratgico
Ttico
Operacional
Longo
Mdio
Curto
Toda a organizao
Setor
Atividade
Alta Cpula
Gerncias Setoriais
Operacional
Maiores
Intermedirios
Menores
Aqui podemos identificar algumas das caractersticas que diferenciam o

planejamento estratgico do ttico e do operacional:
responsabilidade da cpula da organizao;
Envolve a organizao como um todo;
Planejamento de longo prazo.
Cada um destes trs planejamentos resulta num produto, num documento. O

estratgico formula o plano, o ttico o programa e o operacional o projeto.
Portanto:
Plano: um documento utilizado para o registro de decises do tipo: o

que se pensa fazer, como fazer, quando fazer, com que fazer, com quem

fazer. O processo de tomada de decises comea com a adoo de
postulados gerais que depois so desagregados e especificados.
Programa: , basicamente, um aprofundamento do plano: os objetivos

setoriais do plano iro constituir os objetivos gerais do programa. o
documento que detalha por setor, a poltica, diretrizes, metas e medidas
instrumentais. a setorizao do plano.
Projeto: o documento que sistematiza e estabelece o traado prvio

operao de uma unidade de ao. , portanto, a unidade elementar
processo sistemtico da racionalizao de decises. Constitui-se
proposio de produo de algum bem ou servio, com emprego
tcnicas determinadas e com o objetivo de obter resultados definidos.
da
do
da
de
Podemos dizer que o plano contm o programa, que contm o projeto. Assim,
os planejamentos inferiores devem estar de acordo com os superiores. Vamos
nos deter agora no planejamento estratgico, que uma das novas
ferramentas gerenciais importantes para o setor pblico.
1.1 FASES
Djalma de Oliveira coloca que, quando se considera a metodologia para o
desenvolvimento do planejamento estratgico nas empresas, tm-se duas
possibilidades:
Primeiro se define aonde se quer chegar e depois se identifica como a
empresa est para chegar situao desejada. Isto significa que primeiro
se estabelece a misso para depois ser feito o diagnstico estratgico.
Primeiro verifica-se como se est para ento se estabelecer aonde quer
chegar. O diagnstico estratgico vem antes da definio da misso.
A vantagem do primeiro mtodo a possibilidade de maior criatividade no
processo pela no existncia de grandes restries. J a segundo metodologia
apresenta a vantagem de colocar o executivo com o p no cho, j que na
anterior o processo pode ser muito mais ambicioso. Kotler afirma que esse
um debate sem soluo na literatura administrativa. Ele mesmo coloca um
modelo baseado na primeira metodologia.
A primeira etapa desse modelo a declarao da viso e misso (onde se quer
chegar), para depois ser feita a anlise do ambiente interno e do externo
(como se est). J Djalma de Oliveira desenvolveu seu modelo com base na
segunda metodologia, definindo as seguintes fases do planejamento
estratgico:

Fases do Planejamento Estratgico
Diagnstico estratgico;
Misso da empresa;
Instrumentos prescritivos e quantitativos;
Controle e avaliao
Temos que tomar cuidado nas questes, porque as bancas tem o costume de
copiar de determinado autor consideram correto o que ele fala e do como
errado algo diferente do que ele fala, mesmo que outro autor defenda esse
posicionamento divergente. O CESPE tem mais questes sobre o assunto:
1. (CESPE/TJDFT/2008) No processo de planejamento, a

definio da nova misso da organizao deve ocorrer aps a
etapa de diagnstico estratgico.
O gabarito preliminar desta questo era certa. Mas o CESPE percebeu a

besteira que estava fazendo e ela foi ANULADA com a seguinte justificativa:
Embora a sequncia apresentada no item seja sugerida por muitos autores,
no obrigatria, especialmente quanto procedncia da definio da
misso organizacional. Alm disso, deve-se considerar as peculiaridades de
cada organizao para a adequada definio das atividades do
planejamento.
Percebemos claramente a preferncia do CESPE pelo incio do planejamento

estratgico pelo diagnstico. Aps esta anulao, que foi h poucos meses, o
CESPE deve estar mais esperto e no deve forar tanto a barra. Mas, bom
estarem preparados caso caia uma questo deste tipo.
Para vocs verem como o CESPE est confuso nestas questes, em certos
momentos eles usam a ordem do Djalma de Oliveira e outras do Chiavenato.
2. (CESPE/INSS/2008) A primeira fase na elaborao de um

planejamento de longo prazo voltado para uma possvel
mudana no modelo de previdncia social seria a fixao dos
novos objetivos.

Esta questo foi dada como ERRADA, justamente porque o CESPE considerou
que a primeira fase do planejamento estratgico o diagnstico estratgico, e
no o estabelecimento da misso, dos objetivos.
3. (CESPE/SEBRAE03/2008) O primeiro passo para o processo

de planejamento desenvolver premissas quanto s condies
futuras do mercado, para s ento definir os objetivos da
empresa
Esta questo ERRADA. Aqui eles usaram as fases do Chiavenato, segundo o

qual h seis passos no processo de planejamento:
1. Definir os objetivos;
2. Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos;
3. Desenvolver premissas quanto s condies futuras;
4. Analisar as alternativas de ao;
5. Escolher a melhor entre as vrias alternativas;
6. Implementar o plano e avaliar os resultados.
Nesta tica a questo anterior estaria certa. A ESAF j usou a classificao do
Djalma de Oliveira:
4. (ESAF/EPPGG-MPOG/2005) O planejamento estratgico

uma ferramenta que tem como fases bsicas para sua
elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a
definio da misso, a elaborao de instrumentos prescritivos e
quantitativos, alm do controle e da avaliao.
Teve outra questo, que est nos exerccios dessa aula, em que usaram as
fases de Maximiano. Portanto, nas questes, prestem ateno para tentar
perceber que autor est sendo usado.

a)
Diagnstico Estratgico
O diagnstico estratgico, tambm denominado de auditoria de posio,

consiste na anlise do como se est. Podemos dividir esta fase em quatro
etapas:
Identificao da Viso: identificam-se quais so as expectativas e os
desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administrao da
empresa. A viso pode ser considerada como os limites que os principais
responsveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de
tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.
Anlise Externa: verifica as ameaas e oportunidades que esto no
ambiente da empresa e as melhores maneiras de evitar ou usufruir destas
situaes. A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente onde
esto as oportunidades e ameaas.
Anlise Interna: verifica os pontos fortes, fracos e neutros da empresa.
Os pontos neutros tambm devem fazer pat da anlise porque muitas
vezes no se tm condies de estabelecer se determinada atividade ou
aspecto est beneficiando ou prejudicando a empresa.
Anlise dos Concorrentes: esta etapa, na realidade, decompe um
aspecto da etapa da anlise externa. Entretanto, o seu tratamento deve
ser detalhado, pois o produto final ir proporcionar a identificao das
vantagens competitivas da prpria empresa e a dos concorrentes.
Na anlise externa e interna da empresa utilizada a anlise SWOT, cuja sigla
traz as letras iniciais das palavras Strength, Weakness, Opportunities e
Threats, ou seja, foras, fraquezas, oportunidades e ameaas.
A anlise SWOT uma metodologia de diagnstico estratgico que divide o
ambiente da empresa em interno e externo. No ambiente interno esto as
variveis controlveis, foras e fraquezas, e no externo as incontrolveis,
oportunidades e ameaas. Aqui h certa polmica em relao ao controle ou
no das variveis externas. Segundo o Djalma de Oliveira:
Ponto Forte: a diferenciao conseguida pela empresa (varivel
controlvel), que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente
empresaria;
Ponto Fraco: uma situao inadequada da empresa (varivel
controlvel) que lhe proporciona uma desvantagem operacional no
ambiente empresarial;

Oportunidade: a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que pode
favorecer a sua ao estratgica, desde que conhecida e aproveitada
satisfatoriamente enquanto perdura;
Ameaa: a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que cria
obstculo sua ao estratgica, mas que poder ou no ser evitada,
desde que conhecida em tempo hbil.
No TCU, utilizamos o seguinte conceito:
Os pontos fortes e fracos so decorrentes de variveis internas e
controlveis pelo rgo ou programa. As oportunidades e ameaas so
decorrentes de variveis externas, no diretamente controlveis pelo
auditado, mas sobre as quais, por vezes, pode exercer influncia.
J vi o CESPE dar como certo os dois posicionamentos, a ESAF ainda no vi.
b)
Definio da Misso
Seguindo a metodologia do Djalma de Oliveira, a segunda fase do

planejamento estratgico a definio da misso. Depois de identificado onde
a empresa est, ser definido aonde ela quer chegar.
Misso faz parte do uma forma de se traduzir determinado sistema de
valores em termos de crenas ou reas bsicas de atuao, considerando as
tradies e filosofias da empresa. Ela exerce a funo orientadora e
delimitadora da ao empresarial, e isto dentro de um perodo longo de tempo,
em que ficam comprometidos valores, crenas, expectativas, conceitos e
recursos.
Segundo Megginson:
A misso define o propsito fundamental e nico que a organizao tenta
seguir e identifica seus produtos ou servios e clientes. Assim a misso
identifica a razo-de-ser da organizao, ou seja, o que ela representa.
A misso de uma organizao define o propsito fundamental que ela tenta

seguir, identificando seus produtos ou servios e clientes. Deve ser definida de
modo a satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e os propsitos da
organizao.
A misso deve ser entendida como uma identificao a ser seguida, mas nunca
algo especfico a ser alcanado. Para facilitar o entendimento, pode-se
comparar a determinao da misso de uma empresa utilizao de uma
bssola. A bssola vai permitir que o navio faa a sua viagem de maneira
planejada.

importante no confundir a misso da organizao com a sua viso. Esta
consiste num macro-objetivo, no quantificvel de longo prazo, que expressa
onde e como a organizao pretende estar no futuro. A viso atua como um
elemento motivador, energizando a empresa e criando um ambiente propcio
ao surgimento de novas ideias. J a misso de uma organizao define o
propsito fundamental que ela tenta seguir, identificando seus produtos ou
servios e clientes. A misso deve ser definida de modo a satisfazer alguma
necessidade do ambiente externo e os propsitos da organizao.
A Receita Federal tem como Misso Institucional:
Prover o Estado de recursos para garantir o bem-estar social; prestar
servios de excelncia sociedade; prover segurana, confiana e
facilitao para o comrcio internacional.
J a Viso de Futuro:
Ser reconhecida pela sociedade como uma organizao justa e slida, que
presta servios de excelncia ao cidado, dotada de poltica moderna de
gesto de pessoas e que seja um padro de referncia nacional e
internacional
Durante a fase da definio da misso, tambm se defini a postura estratgica

da empresa, ou seja, a maneira como a empresa se posiciona diante de seu
ambiente. A postura proporciona um quadro-diagnstico geral da empresa,
resultante do confronte entre seus pontos fortes e fracos que a qualifica
quanto sua capacidade de aproveitar oportunidades e de enfrentar ameaas.
Postura estratgica corresponde maneira ou postura mais adequada para a
empresa alcanar seus propsitos dentro da misso, respeitando a sua
situao interna e externa atual, estabelecida no diagnstico estratgico.
Existem quatro tipos de estratgias que a empresa pode adotar frente ao
resultado da anlise SWOT. Estes tipos de estratgias so as posturas
estratgicas que a empresa pode adotar, que so:

De
De
De
De
sobrevivncia: predominncia de pontos fracos e ameaas;

manuteno: predominncia de pontos fortes e ameaas;
crescimento: predominncia de pontos fracos e oportunidades;
desenvolvimento: predominncia de pontos fortes e oportunidades.
Por fim, na fase de delineamento da misso que a empresa deve estabelecer

as macroestratgias e as macropolticas. As macroestratgias correspondem s
grandes aes ou caminhos que a empresa dever adotar para melhor
interagir, usufruir e gerar vantagens no ambiente. J as macropolticas
correspondem s grandes orientaes que serviro como base de sustentao
para as decises, de carter geral, que a empresa dever tomar para melhor
interagir com o ambiente.

c)
Instrumentos Prescritivos e Quantitativos
A terceira fase a Definio dos Instrumentos Prescritivos e Quantitativos.

Nesta fase, a anlise bsica a de como chegar situao que se deseja.
Para tanto, pode-se dividir esta fase em dois instrumentos perfeitamente
interligados.
Os instrumentos prescritivos vo proporcionar a explicao do que deve ser
feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propsitos
estabelecidos dentro de sua misso, de acordo com a sua postura estratgica,
respeitando as macropolticas bem como as aes estabelecidas pelas
macroestratgias.
Vejamos os instrumentos prescritivos:
Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir. Aqui se determina
para onde a empresa deve dirigir seus esforos;
Objetivo funcional o objetivo intermedirio, relacionado s reas
funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de alcanar os
objetivos da empresa;
Desafio uma realizao que deve ser continuamente perseguida,
perfeitamente quantificvel e com prazo estabelecido, que exige um
esforo extra e representa a modificao de uma situao;
Meta corresponde aos passos ou etapas perfeitamente quantificados e
com prazos para alcanar os desafios e objetivos.
Estratgia a ao ou caminho mais adequado a se executado para
alcanar o objetivo, o desafio e a meta.
Poltica a definio dos nveis de delegao, faixas de valores e/ou
quantidade limites e de abrangncia das estratgias e aes para a
consecuo dos objetivos. A poltica fornece parmetros ou orientaes
para a tomada de decises.
Diretrizes o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratgias
e polticas da empresa.
J os instrumentos quantitativos consistem nas projees econmicofinanceiras do planejamento oramentrio, devidamente associadas estrutura
organizacional da empresa, necessrias ao desenvolvimento dos planos de
ao, projetos e atividades previstas. Nesta etapa, deve-se analisar quais so
os recursos necessrios e quais as expectativas de retorno para atingir os
objetivos, desafios e metas da empresa.

d)
Controle e Avaliao
Por fim, a ltima fase o Controle e Avaliao. Nesta fase, verifica-se como a
empresa est indo para a situao desejada. O controle pode ser definido, em
termos simples, como a ao necessria para assegurar a realizao das
estratgias, objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Essa funo,
em sentido amplo, envolve: processos de avaliao de desempenho;
comparao do desempenho com os objetivos, desafios e metas; anlise dos
desvios dos objetivos; tomada de ao corretiva provocada pelas anlises
efetuadas.
O controle e a avaliao podem ser exercidos em trs estgios ou momentos:
Controle preliminar ou prvio: refere-se s atividades de controle e

avaliao efetuadas antes da ocorrncia do evento ou fato que se
pretende controlar. Portanto, procurar evitar que ocorram variaes no
plano, bem como minimizao do surgimento de problemas;
Controle corrente ou em tempo real: refere-se s atividades de controle

e avaliao efetuadas ao mesmo tempo da ocorrncia do evento ou fato
que se pretende controlar. Portanto, procura corrigir o desempenho
durante sua execuo;
Ps-controle: refere-se s atividades de controle e avaliao efetuadas

aps a ocorrncia do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto,
avalia os desvios ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem como
corrige o desempenho programado.
1.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO SERVIO PBLICO

No setor pblico, uma das metodologias mais divulgadas de planejamento
estratgico o Planejamento Estratgico Situacional (PES), que foi
sistematizado originalmente pelo Economista chileno Carlos Matus e foi
concebido a partir de uma viso crtica da abordagem tradicional de
planejamento econmico governamental.
Destaca-se, nessa abordagem inovadora, a necessidade de focalizar a ao
governamental tendo como base os problemas, numa perspectiva
transdisciplinar, em contrapartida viso tradicional que segmentava de forma
setorial ou funcional a explicao da realidade a ser transformada.
Segundo Denise Rieg e Tarcino Filho, o PES apresenta trs caractersticas
principais. A primeira o subjetivismo, que tem por objetivo identificar e
analisar uma situao problemtica, centrando-se nos indivduos envolvidos
(atores), em suas percepes e pontos de vista, pressupondo, portanto, que se
10

cada indivduo tem suas prprias caractersticas, sua prpria viso de mundo,
a interpretao de determinada situao vai depender de seus conhecimentos,
experincias, crenas, posio no jogo social etc. Como as aes, por sua vez,
surgem do significado dado a cada situao, e este varia de um indivduo para
outro, tambm a maneira de agir varia. Assim, o PES preconiza que no se
pode planejar como se o planejador fosse o nico ator, ignorando os demais
envolvidos ou predizendo seus comportamentos. necessrio, portanto,
diferenciar as explicaes dos diferentes autores, sem ignorar nenhuma, para
que se possa agir de modo eficaz.
em funo dessa perspectiva que Matus argumenta que a realidade no pode
ser explicada por uma simples descrio (diagnstico), mas pelas diferentes
interpretaes dadas pelos atores envolvidos (apreciao situacional). Por
conseguinte, o termo situacional vem do conceito de situao, que a chave
para entender os outros atores e suas interpretaes da realidade, permitindo
uma ao mais eficaz no jogo social.
O autor ressalta ainda que, nessa perspectiva, o conceito de situao exige
determinar quem est explicando a realidade, uma vez que esta pode ser
explicada de formas distintas, pois os diferentes atores participam do jogo
social com diferentes propsitos.
A segunda caracterstica do PES a elaborao de planos-proposta a partir de
problemas, entendidos como obstculos criados em razo da diferena entre a
realidade atual do jogo social e as aspiraes de um ator de acordo com seu
mundo subjetivo. Em outras palavras, tem-se um problema quando o ator
(planejador) encontra-se insatisfeito com determinada situao e ao mesmo
tempo a considera evitvel
Como terceira caracterstica, o PES assume que o futuro incerto, no sendo
possvel prediz-lo. Ao invs da predio, deve-se usar a previso. A predio
se prende a uma viso determinista do mundo, no sentido de predizer
adivinhar o futuro, dizer antecipadamente como ele vai ser. J a previso
busca enumerar possibilidades e preparar os atores para enfrent-las.
muito importante no PES o papel dos demais atores, o quanto eles podem
influenciar o planejamento. Para exemplificar, vamos contar uma historinha
famosa de nosso futebol. A seleo brasileira ia jogar com a Rssia, a o
tcnico Feola diz para o Garrincha: voc dribla o primeiro russo, voc dribla o
segundo, corre na linha de fundo, cruza para o Vav, que entra pelo meio e
marca de cabea. O Garrincha olhou para o Feola e disse: Sr. Feola, algum
j combinou com os russos?.
Essa histria traz o cerne do PES, que justamente considerar as aes dos
demais atores no planejamento. O PES , na verdade, uma ferramenta de
liberdade, pois, ao no se basear na capacidade de predio, mas na de
11

previso, se constitui em um clculo que precede e preside a ao para criar o
futuro, dependendo, portanto, das possibilidades de os atores serem capazes
de imaginar e descobrir e da qualidade dos planos desenvolvidos. , nesse
sentido, uma aposta de carter genuinamente estratgico, e no sobre o
destino (ou o futuro), pois, medida que se planeja, se influe no futuro.
O planejamento, para Matus, exige domnio da concepo do papel poltico de
quem planeja. Muito mais do que uma tcnica, planejar torna-se uma opo
frente a outras formas de ao. O planejamento deve ser situacional, isto , o
sujeito que planeja est dentro do objeto a ser planejado e existe o outro que
participa com ele do sistema. No planejamento h, portanto, uma relao
entre sujeitos. Assim, toda explicao dita por algum a partir de uma
situao especfica. H mais de uma explicao verdadeira sobre a mesma
realidade. Deve-se explicar uma situao estando consciente da explicao do
outro. Consequentemente, o planejamento necessariamente poltico.
O PES prope teoria e mtodos para acumular conhecimentos antes de agir.
Divide-se em quatro momentos (momento explicativo, normativo, estratgico
e ttico-operacional) que so um permanente fazer, uma aprendizagem,
clculo, explicao e desenho permanentes, resultando em aes do dia-a-dia.
No momento explicativo, compreende-se a realidade identificando-se os
problemas que os atores sociais declaram. a primeira forma de acumulao
de conhecimentos. Seu propsito explicar a realidade do jogo social e para
isto usa a anlise situacional. Diferentemente do diagnstico do planejamento
normativo que apresenta uma listagem descritiva de problemas (levantamento
da realidade) sem se preocupar com as causas que provocam tais problemas,
o momento explicativo tem por objetivo detalhar a realidade que nos cerca e
que est ligada ao dos envolvidos. Desta forma, explicar tambm
desenhar (dizer o que o ator deseja), fazer o clculo estratgico e avaliar o que
o ator fez at aquele momento. importante, tambm, precisar e definir qual
a explicao dos outros atores que se relacionam com o plano e saber por
que a explicao dos outros parte da realidade.
Para tanto, o momento explicativo busca motivar a participao de todos os
envolvidos no processo de planejamento e na anlise dos problemas que os
afeta e de suas possibilidades de solues; selecionar os problemas, decidindo
entre os muitos problemas existentes quais devem ser atacados. Isto significa
descartar boa parte deles, pois no podemos fazer um ataque a todos os
problemas ao mesmo tempo; e, explic-los, buscando as causas de cada
problema e do conjunto dos problemas que marcam a situao inicial do plano.
O momento normativo trata do modo como se formula o plano. Seu objetivo
produzir as respostas de ao em um contexto de incertezas e surpresas.
Coloca a questo do como pode ser a realidade. o momento em que os
envolvidos dizem como deve ser a situao ideal, a partir do momento
12

explicativo. o momento tambm chamado do "desejo e do sonho", pois o
momento de apresentar o contedo propositivo do plano, isto , como deve ser
a realidade em contraposio aos problemas levantados no momento
explicativo. Faz-se o desenho da situao-objetivo (rvore do desejo, que
descreve como desejamos essa situao no prazo do plano). Para constru-la,
deve-se definir a mudana que se espera em cada descritor, no prazo previsto,
e as causas e consequncias dessa nova situao.
Aps ter selecionado o problema, explicado suas causas, elaborado a situao
objetivo e traado as operaes, o ator do planejamento deve-se perguntar o
que possvel fazer e o que necessrio para viabilizar o plano. o momento
de pensar como deve ser a articulao entre o "deve ser" (desejo) e o "pode
ser" (realidade). Assim, o momento estratgico trata do modo de examinar a
viabilidade poltica do plano e do processo de construo de viabilidade poltica
das operaes no viveis na situao inicial.
Quando um problema passou por estes trs momentos, mudou o
conhecimento que a equipe de governo tem sobre o mesmo, mas a realidade
continua espera de ao. Da a importncia da mediao entre o
conhecimento que se acumula nos trs momentos anteriores e o quarto
momento. O momento ttico-operacional o momento do fazer.
Quanto aos graus de controle do planejador sobre as causas, o PES trabalha
identificando trs zonas de governabilidade: sob ou fora do controle do
planejador e fora do jogo social, considerando que, quando estas se encontram
fora do jogo social, encontram-se tambm fora do controle do planejador.
Vamos dar uma olhada em uma questo do CESPE:
5. (CESPE/ANVISA/2004) Segundo Carlos Matus, o mtodo PES

(Planejamento Estratgico Situacional) qualifica a gesto do
governo segundo os resultados e as condies fora do controle
do ator nas quais os resultados so alcanados.
A questo CERTA. Na histria do Garrincha, vimos que nem tudo

controlado por quem planeja. Assim, no PES, o bom planejador aquele que
consegue diminuir os efeitos daquilo que est fora de seu controle. Por isso
uma atividade poltica, de negociao com outros atores.
13

2 Balanced Scorecard
Toda organizao precisa acompanhar seu desempenho por meio de
indicadores. Como vimos acima, uma das fases do planejamento estratgico
o controle e avaliao, que busca verificar como a empresa est indo. O
objetivo verificar se a execuo est de acordo com o planejado, se as metas
esto sendo alcanadas, permitindo que se tomem medidas corretivas.
O problema que a grande maioria das empresas s utilizava indicadores
financeiros para medir o seu desempenho. Durante a era industrial, isso fazia
sentido. O sucesso das empresas era determinado pela maneira como se
aproveitavam dos benefcios das economias de escala.
Contudo, o advento da era da informao nas ltimas dcadas do sculo XX
tornou obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrncia
industrial. As empresas no conseguem mais obter vantagens competitivas
sustentveis apenas com a rpida alocao de novas tecnologias e ativos
fsicos, e com a excelncia da gesto eficaz dos ativos e passivos financeiros.
O ambiente da era da informao, tanto para as organizaes do setor de
produo quanto para as do setor de servios, exige novas capacidades para
assegurar o sucesso competitivo. A capacidade de mobilizao e explorao
dos ativos intangveis ou invisveis tornou-se muito mais decisiva do que
investir e gerenciar ativos fsicos tangveis.
No meio disso tudo, Robert Kaplan e David Norton criaram o Balanced
Scorecard, uma ferramenta de acompanhamento do desempenho que se utiliza
de indicadores operacionais, alm dos financeiros. Segundo os autores:
O Balanced Scorecard preserva as medidas financeiras tradicionais. Mas as
medidas financeiras contam a histria de acontecimentos passados. Elas
so inadequadas para orientar e avaliar a trajetria que as empresas da era
da informao devem seguir na gerao de valor futuro investindo em
clientes, fornecedores, funcionrios, processos, tecnologia e inovao. O
Balanced Scorecard contempla as medidas financeiras do desempenho
passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro.
Diz-se que os indicadores financeiros so de retardo. So o resultado das

aes anteriormente praticadas. O BSC complementa estes indicadores com os
orientadores do desempenho econmico futuro, ou indicadores de comando.
Assim, os autores colocaram no BSC quatro perspectivas: financeira, clientes,
processos internos e aprendizado e crescimento. Estas quatro perspectivas
buscam dar uma viso equilibrada, ou balanceada, do desempenho da
empresa, j que o objetivo fornecer uma viso da organizao sob diversos
aspectos, e no s a perspectiva financeira.
14

Quando o BSC foi lanado, os autores pensaram nele como uma ferramenta a
ser usada apenas no acompanhamento da implementao da estratgia.
Segundo Kaplan e Norton:
O Balanced Scorecard basicamente um mecanismo para a implementao
da estratgia, no para sua formulao [...] qualquer que seja a abordagem
utilizada [...] para a formulao de sua estratgia, o Balanced Scorecard
oferecer um mecanismo valioso para a traduo dessa estratgia em
objetivos, medidas e metas especficos.
Outra funo importante do BSC no incio era estabelecer um sistema de

comunicao, comunicando e esclarecendo a todos sobre as estratgias da
organizao. Por isso ele apresenta uma forma grfica que busca demonstrar
qual a misso e a estratgia da organizao, traduzindo-as em termos de
objetivos e medidas tangveis.
Financeira
Objetivos
Indicadores
Clientes
Metas
Iniciativas
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Viso
Estratgica
Aprendizado e Crescimento
Processos Internos
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Contudo, com a disseminao da ferramenta e o nmero crescente de

empresas que passaram a utiliz-la, o BSC passou a ser utilizado como um
sistema de gesto estratgica. As experincias revelaram que muitos
executivos utilizavam o BSC no apenas para esclarecer e comunicar a
estratgia, mas tambm para gerenci-la. O BSC deixou de ser um sistema de
medio para se transformar em um sistema gerencial. Ele tem sido usado
para importantes processos gerenciais: estabelecimento de metas individuais e
de equipe, remunerao, alocao de recursos, planejamento e oramento, e
feedback e aprendizado estratgicos.
15

2.1 PERSPECTIVAS
O BSC balanceado porque busca analisar o desempenho da empresa sob
diversos ngulos. Pensando nisso, Norton e Kaplan organizaram o BSC com
base em quatro perspectivas diferentes: financeira, clientes, processos
internos e aprendizado e crescimento.
Segundo os autores, as quatro perspectivas tm-se revelado adequadas em
diversas empresas e setores de mercado, mas elas devem ser consideradas
um modelo, no uma camisa-de-fora. No existe teorema matemtico
segundo o qual as quatro perspectivas sejam necessrias e suficientes.
Por exemplo, h quem expresse preocupao com o fato de que, embora
reconhecendo explicitamente os interesses de acionistas e clientes, o BSC no
incorpora explicitamente os interesses de outras partes interessadas, como
fornecedores, funcionrios e a comunidade.
As quatro perspectivas no trabalham de forma isolada. H toda uma cadeia
de relaes de causas e efeitos. O sistema de medio deve tornar explcitas
as relaes (hipteses) entre os objetivos (e as medidas) nas vrias
perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e vlidas. A cadeia de
causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas. Por exemplo, o
Retorno sobre o Capital Investido uma medida da perspectiva financeira. O
vetor dessa medida, ou seja, aquilo que aumenta o lucro, poderia ser a
ampliao das vendas aos clientes existentes, por meio de sua lealdade, uma
medida da perspectiva clientes. Para conquistar a lealdade desses clientes,
preciso que a empresa descubra aquilo que eles prezam, como a pontualidade
na entrega. Esta resultado de um processo interno em que as diversas reas
trabalham de forma integrada. Estamos falando de uma medida da perspectiva
processos internos. Para conquistar esta integrao, preciso capacitao dos
funcionrios, o que est na perspectiva aprendizado e crescimento.
Todas estas relaes de causa e efeito devem estar
alinhadas com a estratgia da empresa. com base nela
que elas devem ser construdas. Para fazer uma
representao grfica dessas relaes em conjunto com a
estratgia usado o mapa estratgico, que aponta a
forma pela qual ativos intangveis da organizao produzem
resultados tangveis. Os mapas estratgicos so uma
representao visual dos objetivos crticos da empresa e
das relaes cruciais entre eles, impulsionando o
desempenho da organizao. Mais para frente vocs
podem ver o mapa estratgico da Receita Federal. O
modelo bsico para o mapa estratgico definido pelos
autores o descrito ao lado.
ESTRATGIA
Financeira
Clientes
Processos
Aprendizado e
Crescimento
16

Perspectiva Financeira
O BSC no abandona a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras
so valiosas para sintetizar as consequncias econmicas imediatas de aes
consumadas. As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratgia
de uma empresa, sua implementao e execuo esto contribuindo para a
melhoria dos resultados financeiros.
Kaplan e Norton descrevem esta perspectiva com a seguinte frase:
Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos
pelos nossos acionistas?
Portanto, a perspectiva financeira representa os interesses dos acionistas, dos

proprietrios da empresa. Ela a mais importante das quatro, j que o
objetivo final das empresas o lucro. Segundo os autores:
No final, todos os objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard
devero estar associados consecuo de um ou mais objetivos na
perspectiva financeira. A relao com os objetivos financeiros reconhece
explicitamente que a meta de longo prazo da empresa gerar retornos
financeiros para os investidores, e que todos os programas, estratgias e
iniciativas devem permitir que a unidade de negcios alcance seus objetivos
financeiros.
A perspectiva financeira demonstra se as aes realizadas nas perspectivas

cliente, processos internos e aprendizado e crescimento esto se convertendo
num melhor desempenho financeiro da organizao. Esta primazia da
perspectiva financeira vlida para o setor privado. No entanto, no setor
pblico, as prioridades so diferentes. Veremos isso mais frente.
Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das
outras perspectivas do BSC. Qualquer medida selecionada deve fazer parte de
uma cadeia de relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria do
desempenho financeiro. O BSC deve contar a histria da estratgia,
comeando pelos objetivos financeiros de longo prazo, e relacionando-os
depois sequncia de aes que precisam ser tomadas em relao aos
processos financeiros, dos clientes, dos processos internos, por fim, dos
funcionrios e sistemas, a fim de que, a longo prazo, seja produzido o
desempenho econmico desejado.
Como a perspectiva representa o elo final da cadeia de causa e efeito, ela
colocada no topo do BSC. O BSC retm a perspectiva financeira como objetivo
ltimo de maximizao do lucro pelas empresas. Os indicadores de
desempenho financeiro mostram se a estratgia da empresa, inclusive sua
implementao e execuo, est contribuindo para a ltima linha da
Demonstrao do Resultado do Exerccio.
17

Basicamente as estratgias financeiras so simples; as empresas ganham mais
dinheiro (1) vendendo mais e (2) gastando menos. Assim, o desempenho
financeiro da empresa melhora em consequncia de duas abordagens bsicas:
crescimento da receita e aumento da produtividade.
Os objetivos financeiros tradicionais so o aumento do lucro, o retorno sobre
capital investido, diminuio da necessidade de capital de giro e o aumento de
receita. So exemplos de indicadores dessa perspectiva: percentual de
participao do produto no mercado; retorno sobre o investimento; EVA
Valor Econmico Agregado; fluxo de Caixa lquido.
Perspectiva dos Clientes

O sucesso com os clientes-alvo o principal componente da melhora do
desempenho financeiro. A perspectiva dos clientes define a proposio de valor
para os clientes-alvo. A proposio de valor fornece o contexto para que os
ativos intangveis criem valor. Se os clientes valorizam qualidade consistente e
entrega pontual, as habilidades, os sistemas e os processos que produzem e
fornecem produtos e servios de qualidade so altamente valiosos para a
organizao. Se os clientes valorizam inovao e alto desempenho, as
habilidades, os sistemas e os processos que criam novos produtos e servios
com funcionalidade superior tero alto valor. O alinhamento consistente das
aes e habilidades com a proposio de valor para os clientes a essncia da
execuo da estratgia.
Na perspectiva dos clientes, as empresas identificam os segmentos de clientes
e mercado nos quais desejam competir. Depois de definir seus clientes-alvo, a
empresa est em condies de identificar os objetivos e os indicadores de sua
proposio de valor. A proposio de valor define a estratgia da empresa em
relao aos clientes, descrevendo a combinao de produto, preo, servio,
relacionamento e imagem que a empresa oferece ao segmento de mercado
selecionado.
Esta perspectiva se baseia em como a organizao vista pelo cliente e como
ela pode atend-lo da melhor maneira possvel. Os indicadores devem mostrar
se os servios prestados esto de acordo com a misso da organizao. Alguns
exemplos de indicadores na perspectiva do cliente so:
Satisfao dos clientes;
Reteno dos clientes;
Conquista de clientes;
Rentabilidade dos clientes;
Participao de mercado;
18

Esses indicadores orientados para os clientes podem ser vistos em si mesmos
como relaes de causa e efeito. Por exemplo, a satisfao dos clientes
geralmente leva reteno dos clientes e, por meio da propaganda boca a
boca, conquista de novos clientes. Ao reter clientes, a empresa pode
aumentar sua participao no mercado. Finalmente, a reteno dos clientes
existentes aumenta a rentabilidade do negcio, pois o custo de mant-los em
geral menor que o custo da conquista ou da reposio de clientes.
Perspectiva dos Processos Internos

As perspectivas financeira e dos clientes descrevem os resultados que se
esperam da execuo da estratgia. Ambas as perspectivas contm muitos
indicadores de resultado. Como a organizao produz os resultados almejados?
A perspectiva dos processos internos (ou perspectiva interna) identifica os
poucos processos crticos que se espera exeram o maior impacto sobre a
estratgia, ou seja, os processos mais crticos para a realizao dos objetivos
dos clientes e dos acionistas.
Por exemplo, determinada organizao pode aumentar seus investimentos em
pesquisa e desenvolvimento e fazer reengenharia de seus processos de
desenvolvimento de produtos para os clientes. Outra organizao, na tentativa
de fornecer a mesma proposio de valor, talvez opte por desenvolver novos
produtos por meio de joint ventures e parcerias.
As empresas costumam desenvolver objetivos e medidas para esta perspectiva
depois de formular objetivos e medidas para as perspectivas financeiras e do
cliente. Essa sequncia permite que as empresas focalizem as mtricas dos
processos internos nos processos que conduziro aos objetivos dos clientes e
dos acionistas.
Kaplan e Norton reuniram os vrios processos internos das organizaes em
quatro agrupamentos:
Processos de gesto operacional;
Processos de gesto de clientes;
Processo de Inovao;
Processos regulatrios e sociais.
Os processos de gesto operacional so os processos bsicos

atravs dos quais as empresas produzem os atuais produtos e
entregam aos clientes. Podemos citar alguns exemplos: adquirir
fornecedores, converter em produtos acabados, distribuir
gerenciar o risco.
do dia-a-dia,
servios e os
materiais dos
aos clientes,
19

Os processos de gesto de clientes ampliam e aprofundam os relacionamentos
com os clientes-alvo, como: selecionar clientes-alvo, conquist-los, reter
clientes, aumentar os negcios com os clientes. A diferena para a perspectiva
dos clientes que aqui estamos olhando para os processos. Por exemplo,
enquanto na perspectiva do cliente o indicador o nmero de clientes
conquistados, na perspectiva interna um indicador tempo de resposta a
novas demandas.
Os processos de inovao desenvolvem novos produtos, processos e servios,
em geral criando condies para que a empresa penetre em novos mercados e
segmentos de clientes. So processos como: identificar oportunidades para
novos produtos; desenhar e desenvolver novos produtos e servios; lanar
novos produtos e mercados.
Os processos regulatrios e sociais ajudam as organizaes a reter
continuamente o direito de operar nas comunidades e nos pases em que
produzem e vendem. A regulamentao nacional e local impe normas e
padres s prticas das organizaes. Muitas delas, contudo, procuram ir alm
das obrigaes mnimas impostas por lei. So processos relacionados a
conservao do meio-ambiente; segurana e sade; prticas trabalhistas;
investimentos na comunidade. Os indicadores desta perspectiva geralmente
esto ligados a medidas de tempo, qualidade, produtividade e custo.
Os indicadores desta perspectiva geralmente esto ligados a medidas de
tempo, qualidade, produtividade e custo. So exemplos de indicadores:
qualidade, produtividade, desenvolvimento de novos produtos, logstica,
comunicao interna e interfaces.
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas,
tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratgia. As
melhorias nos resultados de aprendizado e crescimento so indicadores de
tendncia para os processos internos, clientes e desempenho financeiro.
Esta perspectiva trata dos ativos intangveis da organizao e seu papel na
estratgia. Os ativos intangveis podem ser classificados em trs categorias:
Capital Humano: habilidades, talento e conhecimento dos empregados;
Capital da Informao: banco de dados, sistemas de informao, redes e
infra-estrutura tecnolgica.
Capital Organizacional: cultura, liderana, alinhamento dos empregados,
trabalho em equipe e gesto do conhecimento.
20

Quando esses trs componentes da perspectiva de aprendizado e crescimento
esto alinhados com a estratgia, a empresa desfruta de alto grau de
prontido: ela tem a capacidade de mobilizar e sustentar o processo de
mudana necessrio para executar sua estratgia.
Alguns indicadores desta perspectiva so: satisfao dos funcionrios,
produtividade dos funcionrios, ndices de treinamento, entre outros.
2.2 BSC NO SETOR PBLICO

Norton e Kaplan afirmam que o BSC pode ser facilmente adaptado para
organizaes pblicas e instituies sem fins lucrativos, possibilitando a estas
empresas manter seus gastos dentro dos limites oramentrios e atender aos
seus clientes e partes interessadas.
Nessa adaptao, no h obrigatoriedade para que as quatro perspectivas do
modelo original do BSC sejam mantidas. Kaplan e Norton criaram um mapa
estratgico para o setor pblico diferente do setor privado. Segundo os
autores, h vrias diferenas importantes. Primeiro, o critrio definitivo de
sucesso para as organizaes do setor pblico e para as entidades sem fins
lucrativos o desempenho no cumprimento da misso. As organizaes do
setor privado, em qualquer setor econmico, podem adotar uma perspectiva
financeira homognea: aumento do valor para os acionistas. Por isso a
perspectiva financeira tem primazia. J as organizaes pblicas abrangem um
conjunto amplo e diversificado de misses e, portanto, devem definir seu
impacto social e seus objetivos maiores de maneira diferente.
Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a
perspectiva financeira e incluram a fiduciria, que busca atender aos
interesses de um grupo importante para as organizaes pblicas: os
contribuintes. Ao invs de colocar essa perspectiva no topo, como no caso do
BSC do setor privado, os autores a colocaram ao lado da perspectiva dos
clientes. Ela envolveria indicadores relacionados corrupo, ao desperdcio
nos gastos pblicos, etc.
Vimos que, para o setor privado, a perspectiva financeira recebe grande
ateno, tendo primazia sobre as demais. No caso do setor pblico, isto no
ocorre. Para organizaes pblicas, a perspectiva financeira no o objetivo
final, mas sim um meio para obteno de recursos necessrios para o
cumprimento de sua funo social. A boa execuo oramentria e a ampliao
da captao de recursos financeiros so fatores essenciais para tornar uma
instituio pblica mais slida e apta a cumprir sua misso. Por isto, no setor
pblico a perspectiva financeira, ao invs de estar focada no lucro, est
orientada para a execuo do oramento.
21

Nas empresas privadas, a perspectiva financeira colocada no final da relao
de causa e efeito, ou seja, no topo do BSC. J no setor pblico, Silvio Ghelman
sugere que ela seja colocada na base:
O oramento um fator limitador das aes de governo e, sem uma boa
execuo oramentria, dificilmente um rgo de governo conseguir obter
recursos para aquisio de mquinas e equipamentos, para manuteno da
sua infra-estrutura (gua, luz, telefone, pagamento de contratos, etc.) e
para qualificao de seus recursos humanos. Por isso, a perspectiva
financeira ao ser colocada na base do BSC, permite um melhor
funcionamento da organizao. Um bom andamento dos objetivos
financeiros impacta positivamente nas outras perspectivas.
Fazem parte desta perspectiva alguns objetivos estratgicos tais como: a

ampliao da receita prpria, a ampliao da captao de recursos das
agncias de fomento e melhorar a execuo oramentria. Entretanto,
devemos considerar que estes objetivos devem estar atrelados a uma
estratgia maior da organizao, pois seno apenas promovero a ineficincia
e o desperdcio. A ampliao dos recursos se no estiver ligada a objetivos de
ampliao da oferta de servios ou da melhoria da qualidade da prestao dos
mesmos, provavelmente no contribuir para o objetivo maior que o
cumprimento de sua misso atravs do atendimento ao cidado.
Sendo assim, a hiptese de causa efeito constante no BSC para o setor pblico
deve ser modificada. A posio da perspectiva financeira precisa ser invertida,
tirando-a do topo e colocando-a na base dessa relao. Isso pode ser
observado no mapa estratgico da Receita Federal, que est mais a frente.
Outra diferena do BSC do setor pblico em relao ao privado est na
perspectiva dos clientes. Enquanto na iniciativa privada s existe um tipo de
cliente: o consumidor que paga e recebe o produto/servio, na administrao
pblica existem dois tipos de clientes: o cliente direto que consome o servio e
um cliente indireto que tambm beneficirio deste servio.
No setor pblico proibido atender a um segmento de clientes de maneira
diferenciada em detrimento dos demais cidados, no ser nos casos previstos
em lei, pois isto fere o princpio da impessoalidade. Por isso, ao analisarmos a
perspectiva cliente na tica pblica esta deve ser retratada de maneira
completamente diferente do que na iniciativa privada.
Na administrao pblica, alm de medir a melhoria da qualidade da prestao
dos servios para o cliente direto preciso aferir se o cidado est satisfeito
com a prestao do servio pblico, ou seja, preciso demonstrar os
benefcios, efeitos ou impactos diretos ou indiretos para o cidado. Por isso,
Silvio Ghelman sugere que, no BSC do setor pblico, preciso ter uma
perspectiva para os clientes, que mede o atendimento aos requisitos de
qualidade e a satisfao do cliente; e outra que busca medir a efetividade.
22

Em relao perspectiva do aprendizado e crescimento, Norton e Kaplan
afirmam que, nesta perspectiva, esto contemplados os funcionrios (pessoas)
e o aperfeioamento da gesto interna atravs da utilizao da tecnologia da
informao e da melhoria das prticas gerenciais. Se para o setor privado a
perspectiva do aprendizado e crescimento importante, para o setor pblico
mais crucial ainda, pois h um engessamento na gesto de pessoal. Como na
administrao pblica no h autonomia sobre os meios (no se pode
contratar, promover, demitir), motivar as pessoas uma tarefa bastante rdua
para os gestores pblicos. Este engessamento da gesto de pessoas prejudica
muito o alcance de resultados.
Aqui, Silvio Ghelman sugere dividir a perspectiva aprendizado e crescimento
em duas: uma para dar destaque gesto de pessoas e outra para
modernizao administrativa. Na perspectiva pessoas, preciso criar objetivos
orientados para o comprometimento das pessoas, para gesto do
conhecimento e para capacitao dos quadros para a nova realidade da
administrao pblica.
Considerando que a modernizao administrativa um processo chave para
tornar a administrao pblica brasileira mais focada nos resultados preciso
criar uma perspectiva especfica para este processo. A perspectiva
modernizao administrativa busca o aperfeioamento da gesto interna
atravs da utilizao da tecnologia da informao e da melhoria das prticas
gerenciais. Por fim, a perspectiva dos processos internos no setor pblico no
teria muitas diferenas em relao ao setor privado. A perspectiva processos
internos adaptada aos preceitos da Nova Gesto Pblica, deve estar focada na
eficincia das aes pblicas. Vejamos agora como seria essa mesma
representao com as adaptaes propostas para o setor pblico.
Sociedade/Cidado
(foco na efetividade)
Clientes
(foco na eficcia)
Processos Internos
(foco na eficincia)
Pessoas
Modernizao
Administrativa
Finanas /
Oramento
23

O Mapa estratgico da Receita Federal o seguinte:
Vocs podem acess-lo em:

http://www.receita.fazenda.gov.br/Historico/SRF/PlanejAdminTribAduaneira/D
efault.htm
3 Reengenharia
O termo reengenharia foi usado pela primeira vez no mundo dos negcios em
1990, no artigo Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate, de Michael
Hammer. Traduzindo o nome do artigo temos Reengenharia do trabalho: no
automatize, elimine.
A partir da a reengenharia ganhou o mundo, se transformou num dos maiores
modismos da administrao. Como nem sempre ela foi aplicada da forma
correta, passou a ser muito criticada por diversos setores. O resultado que
muitas empresas tiveram melhorias considerveis, enquanto outras gastaram
muito dinheiro para no obter resultado nenhum.
Hammer apresentou a seguinte definio oficial:
24

Reengenharia o repensar fundamental e o reprojeto radical dos processos
empresariais para obter melhorias drsticas em desempenho.
Existem quatro palavras-chave nesta definio. Vamos olhar primeiro para

melhorias drsticas. A reengenharia no trata de melhorias marginais nos
negcios. Tampouco se refere a realizar as coisas de 5 a 10 por cento melhor.
Ela consiste em dar saltos qunticos de desempenho, alcanando inovaes
revolucionrias.
A segunda palavra-chave radical. Radical significa ir raiz das coisas. A
reengenharia no se preocupa em melhorar o que j existe. Ao contrrio,
trata-se de descartar o que existe e recomear, iniciar com a pgina em
branco e reinventar sua maneira de trabalhar.
A terceira palavra-chave na definio processo. Hammer define processo
como um grupo de tarefas relacionadas que, juntas, criam valor para o cliente.
Por exemplo, o atendimento de pedidos um processo que envolve uma srie
de tarefas: o recebimento do pedido, a entrada do pedido no computador, a
verificao do crdito do cliente, a baixa dos produtos no estoque, a retirada
dos produtos fisicamente dos depsitos, o embalar dos produtos em caixas, a
entrega. Nenhuma dessas atividades, isoladamente, representa o menor
interesse ou valor para o cliente. A nica preocupao do cliente com o
produto final os bens entregues, o que se cria com a soma total de todas
essas atividades relacionadas.
Em organizaes tradicionais, os processos so rfos. Fragmentados atravs
das muitas unidades organizacionais, eles so, de fato, invisveis e nogerenciados em sua essncia. Entretanto, os processos se encontram no
prprio corao de cada empresa. Eles so o meio pelo qual as empresas criam
valor para seus clientes. A reengenharia afirma que tal fragmentao reside no
corao dos problemas de desempenho das empresas e que a nica forma de
alcanar uma melhoria drstica atravs de uma abordagem holstica nos
processos, de ponta a ponta.
A quarta palavra-chave reprojeto. A reengenharia trata da reconcepo de
como o trabalho feito. Frequentemente, pensamos em projeto como algo que
se aplica apenas a projeto de produtos. Entretanto, a reengenharia baseia-se
na premissa de que o projeto de processos como o trabalho feito de
essencial importncia. O ponto de partida para o sucesso organizacional
consiste em processos bem projetados.
A ideia por trs da reengenharia que a maioria das organizaes no foi
planejada para o que realmente faz: executar processos comerciais para criar
e fornecer produtos e servios a seus clientes. Por isso, enquanto o cliente est
interessado no processo de ponta a ponta ou horizontal, a organizao
frequentemente est voltada para dentro, para as cadeias verticais de
25

comando atravs das quais administra seus departamentos. Por isso, Hammer
defende que a organizao uma mudana radical, que abandone a forma
anterior de trabalhar e que comece a pensar da estaca zero. Segundo o autor:
Reengenharia mudar a forma com que o trabalho feito. Reengenharia
comear novamente da estaca zero... rejeitar os critrios convencionais e
suposies recebidas do passado... inventar novas abordagens para a
estrutura do processo que tolerem pequena ou nenhuma semelhana com
abordagens de situaes anteriores.
O ponto de partida da reengenharia no so os processos existentes e sim as

necessidades dos clientes destes processos a serem reestruturados. Trata-se,
portanto, de procurar a maneira mais acertada de se atingir determinado
objetivo, sem se preocupar com a forma como esse processo era conduzido no
passado.
O que reengenharia no
Existem muitos conceitos equivocados a respeito da natureza da reengenharia
que so amplamente difundidos. No basta sabermos o que reengenharia,
importante saber tambm o que ela no . Com este conhecimento saberemos
responder muitas questes que tentam associar a reengenharia a algo que no
de sua essncia.
No Downsizing:
Segundo Hammer:
Reengenharia no downsizing. Downsizing significa livrar-se de pessoas e
cargos para melhorar os resultados financeiros a curto prazo. A
reengenharia no tem nada em comum com este tipo de resposta
superficial e reativa a problemas. A reengenharia o repensar do trabalho
desde as suas bases at o final, a fim de eliminar todo trabalho
desnecessrio e de encontrar melhores formas de realizar o que
necessrio.
Veremos Downsizing mais a frente. Ele pode ser traduzido como achatamento,
significa a reduo radical do tamanho da empresa. A reengenharia no
reduo de tamanho da empresa, no enxugamento de pessoal. Apesar da
reengenharia em muitos casos resultar em dispensa de pessoal e de que
muitas empresas usaram a reengenharia para eliminar departamentos e
funcionrios, no podemos entender que isso algo intrnseco ao modelo.
26

No reestruturao
A reengenharia no reestruturao, o que para Hammer geralmente constitui
um eufemismo para mover caixas para l e para c no organograma ou para
desfazer-se de algumas unidades de negcios. A reengenharia concentra-se
em como feito o trabalho e no em como uma organizao estruturada.
No automao
A reengenharia tambm no deve ser confundida com automao. Vimos que o
ttulo do artigo em que se falou em reengenharia pela primeira vez comeava
com Dont automate, ou seja, no automatize. Muito embora a tecnologia
assuma um papel importante na reengenharia, seu papel o de capacitar, ou
seja, possibilitar novos mecanismos para executar processos antigos.
J em relao tecnologia da informao, h certa divergncia. Clive Oltham
afirma que a reengenharia no requer absolutamente o uso da TI. Muito
poucos programas bem-sucedidos de reengenharia se basearam no uso das
novas oportunidades oferecidas pela tecnologia da informao. Isso no quer
dizer que as novas tecnologias no constituam elemento importante dos
programas de reengenharia. No entanto, a adoo de tecnologias no tem
nenhuma relao priori com a reforma dos processos de uma empresa.
Jos Gonalves um dos autores que relacionam a reengenharia ao uso de
tecnologia da informao:
A Reengenharia uma combinao de tcnicas de
engenharia industrial, mtodos de pesquisa operacional,
teoria da administrao e mtodos de anlise de sistemas
de informao, usando o poder da Tecnologia da Informao
para
transformar
os
processos
de
negcios
das
organizaes, tornando-as mais competitivas
Vamos dar uma olhada em uma questo:
6. (CESPE/CEARAPORTOS/2004) A reengenharia no pode ser

aplicada em uma organizao, independentemente da utilizao
de modernas tecnologias.
Esta questo ERRADA porque a reengenharia pode ser aplicada sem a

utilizao de tecnologias modernas. Isso no algo indispensvel.
27

3.1 PRINCPIOS DA REENGENHARIA

Hammer enumerou sete princpios da reengenharia:
Princpios da Reengenharia
Organizar os processos com base nos resultados e no nas tarefas;

Colocar aqueles que vo utilizar o output do processo a execut-lo;
Colocar o processamento da informao nas mos de quem a produz;
Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem
centralizados;
Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados;

Colocar o ponto de deciso onde o trabalho executado, permanecendo
o controle implcito no processo;
Recolher a informao apenas uma vez e na fonte.
1. Organizar os processos com base nos resultados e no nas tarefas

Tradicionalmente, o trabalho era realizado sobre diferentes tarefas, como
cortar, parafusar, datilografar, montar ou supervisionar. O primeiro princpio
da reengenharia de que uma pessoa ou equipe deve executar todos os
passos de um processo. A pessoa ou equipe deve ser responsvel pelo
resultado do processo total.
prefervel ter uma pessoa desempenhando todos os passos de um processo,
concebendo o trabalho dessa pessoa volta de um objetivo ou de um
resultado. Atravs da aplicao deste princpio podem ser evitados os erros
causados pela passagem de informao de tarefa para tarefa o que, alm de
atrasar o processo total, obriga muitas vezes repetio de tarefas mal
executadas por no cumprirem os requisitos da tarefa que se lhes segue.
2. Colocar aqueles que vo utilizar o output do processo a execut-lo

Muitas vezes, com o objetivo de se beneficiar das economias de escala e da
especializao, as empresas criam departamentos especializados para tratar de
tarefas especficas. Cada departamento trata apenas de um tipo de trabalho e
um "cliente" e um "fornecedor" de outros.
A reengenharia defende que aqueles que usam o resultado (output) do
processo devem execut-lo. Um departamento de produo deve ter suas
prprias compras e sua prpria contabilidade. Este princpio requer ampla
28

gama de conhecimentos das pessoas e equipes, bem como maior integrao
das atividades.
Os departamentos especializados passam a disponibilizar aos outros no os
produtos que aqueles necessitam, mas a informao necessria para que de
uma forma mais eficiente e eficaz os obtenham.
3. Colocar o processamento da informao nas mos de quem a produz

Por falta de confiana, por falta de tempo, ou ainda por motivos relacionados
com a especializao das tarefas, as empresas criavam departamentos que
apenas processavam a informao que outros geravam. Com as novas
tecnologias e com colaboradores mais informados, hoje possvel e desejvel
colocar o prprio processamento da informao nas mos de quem a cria.
A moderna tecnologia do computador torna possvel processar um trabalho e
processar a informao simultaneamente. o caso dos leitores ticos dos
caixas de supermercados que processam simultaneamente as compras do
consumidor e registram dados para a contabilidade e controle de estoques, em
tempo real.
4. Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados

Descentralizar um recurso (humano, equipamento, ou matria prima) oferece
um melhor servio a quem o utiliza. No entanto os custos da redundncia, da
burocracia e a perda de economias de escala muitas vezes no o compensam.
O uso de Bases de Dados, Redes de Telecomunicaes, permitem atualmente
s empresas recolher os benefcios de flexibilidade e servio da
descentralizao, mantendo a coordenao e controle, como se fosse um
sistema centralizado.
Um exemplo o caso da HP. Cada uma de suas cinco unidades de manufatura
tem seu prprio departamento de compras separados. Mas a empresa
simplesmente introduziu uma unidade corporativa para coordenar as compras
locais para poder obter melhores descontos em escalas. As unidades locais
mantm sua autoridade descentralizada e responsabilidade pelas necessidades
das unidades de manufatura.
5. Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados

A produo de produtos ou servios requer muitos processos. Quase sempre as
empresas segregam tais processos para que, no final, seus produtos cheguem
todos juntos. Se houver problema em um ou mais dos processos, ele somente
29

se tornar aparente na etapa final, quando j tarde para solucion-lo em
tempo hbil.
A soluo juntar e coordenar os vrios processos para evitar tais problemas.
Devem ser criadas ligaes entre funes paralelas de modo a coorden-las
enquanto as suas atividades decorrem. Isto evita que o resultado de uma
tarefa efetuada por um departamento no encaixe com o resultado da tarefa
paralela efetuada por outro departamento, eliminando-se assim os custos do
retrabalho.
6. Colocar o ponto de deciso onde o trabalho executado, permanecendo o controle

implcito no processo
As burocracias tradicionais colocam a autoridade de deciso separada do
trabalho. Este princpio assegura que as pessoas que fazem o trabalho devem
tambm tomar as decises. O vendedor deve ter autoridade e responsabilidade
para aprovar crdito para o cliente, por exemplo. Isso economiza tempo e
ajuda a empresa a responder mais rapidamente s necessidades do cliente.
Por outro lado, o controle pode ser includo no prprio processo. Os critrios de
aprovao de crdito podem ser colocados em um programa de computador
que d ao vendedor a orientao especfica para sua deciso. Este princpio
permite que os nveis piramidais de gesto sejam comprimidos e que as
organizaes se tornem mais "planas", horizontais.
7. Recolher a informao apenas uma vez e na fonte

Quando havia dificuldade na transmisso de informao, fazia sentido recolhla repetidamente. As empresas tinham de viver com os atrasos associados,
erros de entrada e custos. Hoje em dia, quando se recolhe uma pea de
informao, ela pode ser imediatamente arquivada numa base de dados para
ficar disponvel a qualquer um que dela necessite.
Podemos ainda enumerar mais um princpio da reengenharia.

8. uma abordagem top-down
Segundo Hammer:
Uma liderana forte e comprometida de um executivo uma condio sine
qua non absoluta para a reengenharia. Somente um executivo snior que
acredite na causa da reengenharia pode, de fato, faz-la acontecer. Os
funcionrios dos nveis inferiores da organizao, no obstante quo
inteligentes ou bem intencionados, no tm a perspectiva necessria para
30

ver os processos como um todo e seus pontos fracos, nem a autoridade
para instituir os tipos de mudanas de longo alcance que a reengenharia
requer. A reengenharia nunca se faz de baixo para cima (bottom-up). Ela
um fenmeno de cima para baixo (top-down).
A reengenharia deve ser implementada de cima para baixo (Top-down), tendo

no topo que existir uma grande convico neste processo. Para tanto,
essencial que a estratgia da empresa esteja bem definida, antes de se
avanar para a Reengenharia, pois esta s vale a pena se melhorar a posio
estratgica da empresa. H uma forte relao da reengenharia com a
estratgia da empresa. A reengenharia cuida das operaes e apenas a
estratgia pode dizer quais operaes so importantes.
3.2 IMPLANTAO E CONSEQUNCIAS DA REENGENHARIA

Hammer apresenta seis passos imprescindveis para implantao do processo
de reengenharia:
Passo 1 - Determinar as necessidades do cliente e os objetivos do processo
que passam pela Reengenharia.
Objetivos mais comuns: reduzir custos, minimizar ciclo de tempo,
eliminar defeitos. No importa que o cliente seja externo ou interno,
importante entender onde o processo falha no atendimento.
Passo 2 - Mapear e medir o processo atual.
Perguntas tpicas: Como o processo? , quanto custa o processo?,
quanto tempo o processo toma? e que tipo de resultados estamos
conseguindo?
Passo 3 - Analisar e modificar o processo existente.
Nesse ponto a empresa deve decidir por pequenas alteraes no
processo ou, alternativamente, por reprojet-lo de novo.
Passo 4 - Promover Benchmarking para descobrir alternativas inovadoras.
A anlise interna do processo pode levar a grandes melhorias, mas a
Reengenharia inovadora, s vezes, s conseguida fazendo
Benchmarking de processos semelhantes s melhores organizaes.
Veremos o benchmarking ainda nesta aula.
31

Passo 5 - Promover a Reengenharia do processo.
Nesse ponto, j foram identificados os potenciais melhores no
processo existente, bem como as prticas inovadoras, atravs do
Benchmarking.
Passo 6 - Implementar o novo processo.
Treinar empregados, fazer processo piloto, implementar em escala
ampla e monitorar os resultados.
Segundo Hammer, as 10 mudanas mais frequentes que ocorrem nas

empresas que desenvolvem a reengenharia so:
As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais

para equipes de processo;
Os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para

trabalhos multidimensionais;
Os papis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos

gerentes, passa a ser desenhados pelos seus prprios ocupantes;
A preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser

treinamento para ser educao;
O enfoque das medidas de desempenho e da remunerao se altera, da

atividade para o resultado;
Os critrios de promoo mudam do desempenho individual para a

habilidade;
Os valores, antes protetores da organizao, passam a inspirar a

produo;
Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times;
As estruturas organizacionais mudam, de hierrquicas para achatadas;
Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem

lderes.
Quando uma empresa passa pela Reengenharia obviamente o perfil dos

empregados mudar, isto porque a Reengenharia impe mudanas tanto na
configurao estrutural da empresa como em sua cultura. A Reengenharia
exige que seus empregados acreditem que eles trabalham mais para seus
clientes que para seus chefes.
32

Por outro lado, o trabalho organizado em torno de processos e das equipes
que tocam esses processos. As pessoas passam a se comunicar apenas com
quem precisam se comunicar e, consequentemente, a estrutura organizacional
que sobra, aps a Reengenharia, tende a ser flexvel, na medida em que o
trabalho feito por equipes de pessoas, essencialmente em p de igualdade,
operando com grande autonomia e apoiadas por pequeno nmero de Gerentes.
Os Gerentes tradicionais ficam, de certa forma, deslocados aps a
Reengenharia. Eles devem esquecer seus papis de superviso e agir como
facilitadores do processo. Seu trabalho agora o desenvolvimento de outras
pessoas e suas habilidades para que elas possam conduzir os processos que
adicionam valor.
O grande problema que muitas organizaes passaram a usar a dizer que
faziam reengenharia, quando, na verdade, estavam apenas reduzindo pessoal
Ela passou a ser usada nos mais diversos setores, sem o mnimo critrio e
planejamento. importante esclarecer que os autores no desmerecem a
reengenharia enquanto ferramenta de gesto, apenas consideram-na como
uma das ferramentas a ser utilizada nos momentos adequados e no como a
soluo para todos os problemas.
4 Qualidade Total
A Gesto da Qualidade Total (Total Quality Management - TQM), uma prtica
de gesto que, apesar de desenvolvida por autores americanos como Deming,
Juran e Feigenbaum, nas dcadas de 1950 e 1960, foi primeiramente aplicada
por empresas japonesas. Somente na dcada de 1980 que ela se tornou
bastante popular entre as empresas americanas.
No incio da dcada de 1980, o mundo voltava sua ateno para o elevado
grau de competitividade alcanado pelas principais indstrias japonesas, cujos
produtos chegavam com excelente qualidade e preos relativamente baixos
nos principais mercados consumidores do mundo ocidental, passando a
constituir uma ameaa para as suas economias. Para as principais empresas
norte-americanas e europeias, no restavam muitas alternativas, exceto a da
identificao das razes para o sucesso competitivo japons e sua
importao para suas bases.
Antes de entrarmos nos conceitos da TQM, vamos ver um pouco do histrico
da qualidade nas organizaes. Podemos identificar trs fases da qualidade:
Inspeo em Massa
Controle Estatstico da Qualidade
Gesto da Qualidade Total.
33

A inspeo em massa, do incio do Sculo XX, buscava inspecionar todos os
produtos que saiam da linha de produo, verificando se eles atendiam as
especificaes do projeto. Com o passar do tempo, o constante aumento das
quantidades e da complexidade dos produtos fabricados elevava os custos para
obteno de nveis razoveis de qualidade. Tornava-se impossvel olhar pea
por pea para saber se havia defeito ou no. Na dcada de 1930, as empresas
desenvolveram e adaptaram ferramentas estatsticas para uso no controle da
qualidade.
Contudo, a lgica do controle de qualidade foi mantida. A qualidade ainda era
verificada apenas no final do processo de produo. Somente depois que os
produtos j estavam prontos que se verificava se tinham defeitos ou no. Na
dcada de 1950 comearam a surgir autores defendendo que a qualidade no
deveria ser algo a ser pensado apenas no final da cadeia de produo, mas
durante todo o processo. Uma organizao que pretenda ser capaz de entregar
produtos e servios de qualidade aos seus clientes precisa que todos os seus
departamentos e reas funcionais excedam seu desempenho, e no somente a
rea de operaes. Por isso dizemos que chamada de qualidade total.
A parir desta ideia, ganha importncia a noo de trabalho em equipes dentro
da organizao. O controle uma das funes administrativas, junto com o
planejamento, a organizao e a direo. A TQM uma forma de controle
descentralizado, ou seja, no burocrtico. Os prprios funcionrios podem
realizar o controle, no h necessidade que ele parta de cima. Assim,
importante a formao de equipes para se discutir a qualidade e identificar os
problemas dentro das organizaes.
Alm disso, outra diferena em relao viso anterior estava no conceito de
qualidade. Enquanto antes se pensava na qualidade como a conformidade com
o projeto, a ausncia de defeitos, na metade do Sculo XX percebe-se que
quem define o que qualidade o cliente, e no o projeto. Se um produto sai
da linha de produo de acordo com o que fora pensado no projeto, no
significa que o cliente ir gostar do produto. O projeto, desde o incio, poderia
estar equivocado. Vamos ver algumas definies de qualidade:
Ishikawa: qualidade o desenvolvimento, projeto, produo e assistncia
de um produto ou servio que seja o mais econmico e o mais til possvel,
proporcionando satisfao ao usurio.
Juran: adequao ao uso, satisfazendo as necessidades do usurio.
Misuno: deve ser definida em termos de vantagens ao consumidor.
Feigenbaum: o melhor para certas condies do cliente. Essas condies
so o verdadeiro uso e o preo de venda do produto.
34

Crosby: atendimento das especificaes definidas para satisfazer o
usurio.
Deming: atender continuamente s necessidades e expectativas dos
clientes a um preo que eles estejam dispostos a pagar.
Um quarto ponto importante ligado ao surgimento da Qualidade Total est no

fato de que a qualidade no algo que, uma vez alcanado, no precisa mais
ser procurado. A busca pela qualidade deve ser contnua, todos os dias devese tentar melhorar um pouco mais. Esta ideia surgiu principalmente no Japo,
com o conceito de kaizen, que veremos adiante.
No entanto, buscar um produto de maior qualidade no significa que este
produto necessariamente ter um custo maior e, consequentemente, um preo
maior para o consumidor. Outra ideia muito ligada noo de qualidade total
a reduo de custos por meio da eliminao de desperdcios. a partir da que
ferramentas como o Just in time ganham importncia, principalmente ligados a
noo de qualidade. Aqui podemos identificar os princpios da TQM:
Princpios da Qualidade Total
Quem define qualidade o cliente;

A qualidade deve ser um compromisso de toda a organizao;
O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes;
A qualidade deve ser buscada continuamente;
Custos menores e eliminao de desperdcio.
Como vimos acima, embora os autores que comearam a defender estas ideias
fossem americanos, a utilizao conjunta e efetiva das muitas ferramentas
propostas aconteceu inicialmente no Japo. As empresas japonesas
convidavam os autores americanos, como Deming e Juran, para darem
palestras e prestarem consultorias. Eles eram levados pela Japanese Union of
Scientists and Enginneers (JUSE), por meio do seu presidente Kaoru Ishikawa,
outro autor que veio a ser uma referncia em qualidade.
Ishikawa foi um qumico japons responsvel pela criao de importantes
instrumentos de auxlio ao monitoramento dos processos de controle de
qualidade: os crculos de controle de qualidade e as sete ferramentas. Para ele,
a qualidade pode ser obtida, com a utilizao das ferramentas, por qualquer
trabalhador. Redefiniu o conceito de cliente, incluindo neste os clientes
internos: funcionrios que recebem os resultados do trabalho de colegas como
insumo para o seu prprio trabalho.
35

4.1 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

As Sete Ferramentas da Qualidade so as seguintes:
Ferramentas da Qualidade
Grfico de Pareto.
Diagrama de Ishikawa.
Histogramas.
Folhas de verificao.
Grficos de disperso.
Fluxogramas.
Cartas de controle.
Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser

resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que
qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utiliz-las. Embora algumas
dessas ferramentas j fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as
organizou especificamente para aperfeioar o Controle de Qualidade Industrial
na dcada de 1960.
Estas ferramentas seriam usadas pelos Crculos de Controle da Qualidade
(CCQ), talvez a maior contribuio de Ishikawa no campo da qualidade.
Crculos de Controle da Qualidade

Os crculos de qualidade podem ser indicados como um exemplo de aplicao
de trabalho em equipe que tem por objetivo formar uma equipe de esprito
positivo, lealdade intensa e elevada motivao. So compostos por pequeno
nmero de funcionrios (6 a 12) que estudam sistematicamente e discutem o
controle da qualidade. Esses trabalhos em grupo facilitam a educao, o
treinamento e a propagao das tcnicas da qualidade.
Em um horrio determinado durante a semana de trabalho, os membros do
CCQ se renem, identificam os problemas e tentam encontrar solues. Eles
esto livres para coletar dados e fazer pesquisas. A ideia-chave que as
pessoas que fazem o trabalho o conhecem melhor do que ningum para propor
recomendaes que melhorem seu desempenho. Alm disso, os crculos de
qualidade tambm empurram a tomada de decises para os nveis mais baixos
da organizao.
36

O Diagrama de Pareto constitui

uma das ferramentas utilizadas no
controle de qualidade e foi
inicialmente definido por Joseph
Juran em 1950. Na sua base est
o Princpio de Pareto que refere
que um pequeno nmero de
causas
(geralmente
20%)
responsvel pela maioria dos

problemas (geralmente 80%).
% DE DEFEITOS
Grfico de Pareto
100%
80%
60%
40%
20%
0%
A
T ipo de defeito
A grande aplicabilidade deste princpio resoluo dos problemas da qualidade

reside precisamente no fato de ajudar a identificar o reduzido nmero de
causas que esto muitas vezes por detrs de uma grande parte dos problemas
que ocorrem. na deteco de 20% das causas que do origem a 80% dos
efeitos que o Diagrama de Pareto se revela uma ferramenta muito eficiente.
O Diagrama de Pareto diz que, em muitos casos, a maior parte das perdas que
se fazem sentir so devidas a um pequeno nmero de defeitos considerados
vitais (vital few). Os restantes defeitos, que do origem a poucas perdas, so
considerados triviais (trivial many) e no constituem qualquer perigo srio.
Uma vez identificados os vital few dever-se- proceder sua anlise, estudo e
implementao de processos que conduzam sua reduo ou eliminao.
Diagrama Causa e Efeito

O Diagrama de Ishikawa
conhecido tambm
MatriaMo de
Mtodo
prima
obra
como
Diagrama
de
Causa e Efeito, ou ainda
como Diagrama Espinha
Efeito
de Peixe, ou ento como
Diagrama 6M (j foi 4M
e 5M). Este sistema
Meio
Medio
Mquinas
Ambiente
permite
estruturar
hierarquicamente
as
causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como
seus efeitos sobre a qualidade. Por isso chamado de Causa e Efeito. Em sua
estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de
seis tipos diferentes (por isso 6M).
37
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLIC

PBLICA P/ AFRFB E AFT
Podemos dizer que o Diagrama de Pareto faz um levantamento quantitativo
quantit
das causas, enquanto o Diagrama de Ishikawa faz um levantamento
qualitativo, j que ele busca separa elas por classes.
Histograma
Na estatstica, um histograma uma
representao grfica da distribuio
de frequncias de determinados
eventos, normalmente um grfico de
barras verticais. uma ferramenta
bsica
e
comum
da
anlise
estatstica.
80
70
60
50
40
30
20
10
0
dez
nov
set
out
ago
jul
jun
abr
mai
mar
fev
jan
O histograma um grfico composto

por retngulos
tngulos justapostos em que a
base de cada um deles corresponde
ao intervalo de classe e a sua altura
respectiva frequncia. Por exemplo, suponha que pequenos furtos venham
ocorrendo em uma loja de departamento e que a empresa identifique o
perodo do ms
s e do dia em que h maior incidncia do fato. Nesse caso, o
histograma pode ser uma ferramenta de qualidade utilizada para se fazer essa
identificao
Folhas de verificao.
A folha de verificao um
formulrio estruturado para
coleta de dados que torna
rna fcil
o registro e a anlise de dados.
As folhas de verificao so
fichas onde esto definidos
quais os dados necessrios que
devem ser recolhidos para que
qualquer pessoa que a utilizar
possa identificar corretamente
quais os itens que devem ser
registrados
strados e em que altura e
sequncia isso dever ser feito
de forma a evitar a avaliao de parmetros ou leituras que no interessam e
apenas conduzem a perdas de tempo.
As folhas de verificao no s facilitam a coleta de dados como tambm a sua
organizao.
ao. Com base nelas ser mais fcil posteriormente encontrar dados
38

que sejam necessrios, assim como fazer estudos retrospectivos. Eles servem
para a observao sistemtica de fenmenos, permitindo uma visualizao de
diversos fatores envolvidos e seus padres de comportamento.
Grficos de Disperso
70
Horas de Treinamento
O grfico de disperso constitui

maneira de visualizar a relao entre
duas variveis quantitativas. Atravs da
coleta de dados aos pares de duas
variveis
(causa/efeito),
busca-se
checar a existncia de relao entre
essas variveis.
60
50
40
30
20
10
Usado
quando
voc
necessitar
0
280
380
480
580
visualizar o que acontece com uma
Produtos com Defeito
varivel quando outra varivel se
altera, para saber se as duas esto
relacionadas. O diagrama de disperso no prova que uma varivel afeta a
outra, mas torna claro se uma relao existe e em que intensidade.
No exemplo ao lado, foi levantado quantas horas cada funcionrio tinha
recebido de treinamento e quantos produtos cada um produziu com defeito.
Percebe-se que quanto maior a carga horria de treinamento, menor a
quantidade de produtos com defeito.
Fluxograma
O fluxograma pode ser entendido como uma representao esquemtica de
um processo, muitas vezes feita atravs de grficos que ilustram de forma
descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem.
Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios
para a execuo de um processo qualquer. Muito utilizada em fbricas e
indstrias para a organizao de produtos e processos.
Carta de controle
O grfico de controle um tipo de grfico em linha utilizado para avaliar e
manter a estabilidade do processo. Uma linha central e limites de controle,
superior e inferior, so desenhados no grfico. Os dados so coletados no
decorrer do tempo e os valores so plotados no grfico.
39
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLIC

PBLICA P/ AFRFB E AFT
Ela
utilizada
para
o
acompanhamento durante um
processo, determina uma faixa
chamada de tolerncia limitada
pela linha superior (limite superior
de controle) e uma linha inferior
(limite inferior de controle) e uma
linha mdia do processo, que
foram
estatisticamente
determinadas.
Esses limites so determinados, considerando-se
considerando se a operao normal do
processo e servem como guias para controlar o estado do processo. Plotando
as mdias das amostras na carta, possvel verificar se os pontos esto fora
dos
os limites de controle ou se formam padres no definidos. Se qualquer
desses casos ocorrer, o processo dito fora de controle.
As variaes dentro dos limites de controle ou que no formam padres no
definidos so variaes normais do processo geradas
geradas por causas aleatrias.
Caso contrrio, as variaes so devidas a causas especficas, que deveriam
ser investigadas e eliminadas, tornando, assim, o processo mais estvel.
Vamos ver agora outros instrumentos da qualidade:

Kaizen
A qualidade algo que
e deve ser buscada continuamente. No podemos achar
que uma vez que alcanamos a qualidade, devemos reduzir nossos esforos. A
mudana algo que todos do por certo, mas no Japo ela um modo de
vida. Aps ter sido arrasado pela guerra, o pas precisava se levantar. A partir
da, eles implantaram no s nas empresas, mas tambm em suas vidas, a
filosofia do Kaizen, onde nenhum dia deve passar sem que ocorra algum
melhoramento.
O Kaizen significa a busca do melhoramento contnuo em todos os aspectos,
refletindo
tindo na produtividade, na qualidade sem gasto ou com mnimo
melhorando-o
investimento. O empregado pensa em desenvolver seu trabalho melhorando
sempre, continuamente, reduzindo custos para a empresa e alimentando a
ideia de mudanas positivas e continuadas.
ho coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano visto como o
O trabalho
bem mais valioso das organizaes, e deve ser estimulado a direcionar seu
trabalho para as metas compartilhadas da empresa, atendendo suas
necessidades humanas e se realizando por meio do
do trabalho. Satisfao e
responsabilidade so valores coletivos.
40

Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA foi criado por Shewhart, mas foi
divulgado e aplicado por Deming. Ele foi
introduzido no Japo aps a guerra, com
princpio de tornar mais claros e geis os
processos envolvidos na execuo da gesto,
como, por exemplo, na gesto da qualidade,
dividindo-a em quatro principais passos, que
forma a sigla:

to
to
to
to
Plan = planejar a mudana

Do = implement-la
Check = verificar o resultado
Act correctly = agir corretivamente
1 Fase Planejar: o momento em que so definidas as metas e mtodos

para determinada atividade. quando se fazem as seguintes perguntas: O que
queremos alcanar? Como faremos para atingir essa meta?
2 Fase Executar: Nessa fase coloca-se em prtica o que foi planejado. Em
muitos casos necessrio educar e treinar as pessoas antes que elas comecem
a executar efetivamente as aes planejadas. O treinamento e a educao
tambm fazem parte dessa fase.
3 Fase Verificar: Nessa fase feito um controle para comparar se os
resultados que esto sendo alcanados esto de acordo com as metas e
mtodos estabelecidos no planejamento. Essa comparao deve ser feita
objetivamente, com base em fatos e dados concretos e no em opinies
subjetivas.
4 Fase Agir corretivamente: o momento em que so feitos os ajustes para
corrigir os desvios identificados na fase de verificao. Essa fase ir
retroalimentar o ciclo, dando insumos para um novo planejamento e
promovendo a melhoria contnua.
O ciclo PDCA uma ferramenta da busca da melhoria contnua. Ciclo pode ser
definido como um processo que, ao chegar ao seu fim, comea novamente. Por
isso que ele est relacionado melhoria contnua: algo que nunca acaba.
Benchmarking
Os Japoneses tm uma palavra para o fenmeno: dantotsu. Isso significa lutar
para tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto
aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes
dos concorrentes.
41

Benchmarking a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao
desempenho superior. O benchmarking visto como um processo positivo e
pr-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma
funo especfica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma funo
semelhante.
A ideia central a busca das melhores prticas da administrao, como forma
de identificar e ganhar vantagens comparativas. Esta outra ferramenta da
melhoria contnua. Ela foi introduzida em 1979 pela Xerox, que a define como:
O processo contnuo de avaliar produtos, servios e prticas dos
concorrentes mais fortes e daquelas empresas que so reconhecidas como
lderes empresariais.
Um ponto importante que o benchmarking um processo gerencial

permanente, que requer atualizao constante da coleta e anlise cuidadosa
daquilo que h de melhor externamente em prticas e desempenho para as
funes de tomada de decises e de comunicaes em todos os nveis da
empresa. Um processo que obriga ao teste constante das aes internas em
relao aos padres externos das prticas da indstria.
Outra forma de se usar o benchmarking como um parmetro de desempenho
com o qual a empresa pode se comparar. A palavra benchmarking significa um
marco de referncia, um padro de excelncia, que precisa ser identificado
para servir de base ou de alvo para a mudana. No significa que sero
copiadas as melhores prticas, mas que se utilizaro indicadores de
desempenho padronizados para que a organizao possa comparar seu
desempenho com o de lderes no mercado. Por exemplo, muitas carreiras do
servio pblico usam a remunerao de um determinado cargo como
parmetro, como o de Auditor Fiscal da Receita Federal. Este ser o
benchmark. Se a remunerao dos fiscais aumenta, diversas outras carreiras
vo lutar pelos seus aumentos de forma a manter uma proporcionalidade, ou
at mesmo diminuir a distncia.
5S ou Housekeeping
O 5S, ou housekeeping, tambm uma filosofia que veio do Japo. A origem
do nome do programa vem das palavras japonesas:
Seiri = Seleo
Seiton = Organizao
Seisoh = Limpeza
Seiketsu = Padronizao
Shitsuke = Autodisciplina.
42

mais uma ferramenta da busca da melhoria contnua, cujo objetivo trazer
para o cotidiano de trabalho das pessoas bons hbitos que se reflitam em
maior produtividade e qualidade de vida na organizao. Alterando-se a
maneira pela qual os funcionrios lidam com situaes corriqueiras, busca-se
desenvolver uma nova cultura de trabalho que favorea a autodisciplina. Por
esse motivo, a maioria dos textos referentes gesto da qualidade concorda
que a mudana deveria comear pela implementao dos 5S.
6
ou Seis Sigmas
Os princpios de qualidade dos seis sigmas foram inicialmente introduzidos pela
Motorola, a partir da dcada de 1980. Baseado na letra grega sigma ((), que
os estatsticos usam para medir quo distante as coisas se desviam da mdia,
seis sigma um padro de qualidade altamente ambicioso que especifica uma
meta de no mais do que 3,4 defeitos por milho de peas (DPMO = defeitos
por milho de oportunidade), ou 99,99966% de perfeio. O nome seis
sigmas porque, com base em uma funo estatstica, com 6 que se chega
ao 3,4 por milho. Vejamos uma tabela com a o nvel de sigmas e de erros por
milho.
Nvel Sigma DPMO
6 sigma
3,4
5 sigma
233
4 sigma
6.210
3 sigma
66.807
2 sigma
308.537
1 sigma
691.462
Entretanto, os seis sigmas se desviaram de sua definio precisa para tornarse um termo genrico e uma abordagem de controle da qualidade que no
presume nada e enfatiza uma busca disciplinada e implacvel da qualidade
mais alta e de custos mais baixos. A ferramenta de melhoria empregada na
implantao dos projetos Seis Sigma o DMAIC = Definir, Medir, Analisar,
Melhorar e Controlar, que proporciona uma maneira estruturada para as
organizaes abordarem e resolverem os problemas.
Downsizing
Pode ser traduzido como achatamento. Ele surgiu em decorrncia do
crescimento desordenado de grandes empresas, ocorrido nos anos 80 do
sculo XX, por meio da diversificao para novos negcios. Foram criadas
estruturas gigantescas com o objetivo de conquistar economias de escalas e
43

ganhar fatias maiores do mercado. Nos anos 90, com o acirramento da
competio e a maior rapidez das mudanas ocorridas no ambiente, essas
empresas no possuam agilidade e flexibilidade para acompanhar o ritmo
acelerado das mudanas, por isso foram foradas a reestruturar-se.
Ele surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de burocracia que se
verificava em muitas organizaes, o que, alm da morosidade, dificultava a
tomada de decises e a adaptao s novas realidades ambientais. De fato,
muitas organizaes adotaram com razovel sucesso os conceitos e as tcnicas
fornecidas pela Teoria da Burocracia, mas com o aumento dos nveis
concorrenciais, e da turbulncia ambiental, foi necessrio repensar as
estruturas e mtodos de tomada de decises por forma a aumentar a rapidez
de resposta e a capacidade de adaptao.
A aplicao desse termo gesto significa a reduo radical do tamanho da
empresa, geralmente por meio do delayering (reduo dos nveis hierrquicos)
ou do outsourcing (subcontratao de atividades no fundamentais,
terceirizao). As empresas ganham flexibilidade, perdem burocracia e ficam
mais prximas do mercado e dos clientes.
Para Luciano Saboia Filho:
Por meios de fuses de departamentos, gerncias e divises, em que se
eliminam funes que no agregam valor ao cliente/consumidor, o
downsizing procura implantar na empresa uma estrutura operacional de
apenas dois ou trs nveis hierrquicos e utilizar a tecnologia da informao
como uma fonte para controlar a tomada de decises da empresa.
O Downsizing resulta, assim, na reduo dos nveis da gesto e na reduo da

dimenso da organizao atravs da anulao de reas produtivas no
essenciais, centrando-se no que melhor sabem fazer, as suas competncias
essenciais (core competences), permitindo uma maior flexibilizao da
estrutura.
Contudo, a aplicao prtica do Downsizing consistiu, na maioria das vezes, no
corte de custos em reas consideradas no essenciais, resultando geralmente
no despedimento de numerosos trabalhadores. Apesar das vantagens dos
cortes nos custos e na maior flexibilizao da organizao, normalmente
atravs da anulao de atividades relacionadas com reas ou produtos menos
rentveis, o que permite uma concentrao de esforos e recursos nas reas
mais rentveis, o Downsizing continua a ser muito criticado e mal aceito
devido ao problema das demisses.
Muitas empresas se utilizaram dessa ferramenta sem o mnimo critrio e
planejamento, provocando o que Prahalad e Hamel chamaram de anorexia
corporativa, ou seja, as empresas diminuram tanto que no tinham mais
44

foras para competir. Surgiu ento o conceito de Rightsizing, ou seja, tamanho
certo.
Na Administrao Pblica, a rigidez dos procedimentos administrativos e o
limitado espao de deciso dos gestores representam um dos obstculos
principais ao melhoramento da gesto. A existncia de controles a priori e a
regulamentao excessiva de toda a atividade administrativa ainda so
bastante comuns nos dias de hoje, mesmo com todas as tentativas de reforma
gerencial. No entanto, no podemos presumir que estes possam ser
substitudos sem custo.
Pelo menos em alguns pases, os controles e procedimentos cumpriram um
papel importante ao conduzir a atividade administrativa pelo caminho da lei,
evitando abusos e corrupo, e estabelecendo certa continuidade no modo de
operar dos rgos pblicos para alm das mudanas polticas. Optar pela
flexibilidade e desfazer-se das formalidades e regulamentos atuais requer a
implantao de outros mecanismos que protegem os mesmos valores.
A mudana cultural necessria para superar estas dificuldades significativa e
os custos de um possvel fracasso podem ser muito altos. Por isso, o
questionamento das normas e procedimentos administrativos nos pases em
desenvolvimento foi entendido de forma mais restrita que nos pases
desenvolvidos, e encontra-se vinculado a propostas que tendem a fortalecer o
poder e a discricionariedade dos altos executivos, mas no conceder mais
poder e responsabilidades aos gerentes intermedirios e aos funcionrios.
Nos dias de hoje, a mudana organizacional deve ser parte intrnseca das
instituies e no um mero fenmeno transitrio, da que a gerncia pblica
tem muito mais a ver com a direo de instituies que esto mudando do que
com a administrao de entidades estveis.
Terceirizao e Outsourcing
O Downsizing busca concentrar os esforos da organizao naquilo que ela faz
melhor, achatando a empresa tanto horizontal como verticalmente. O
outsourcing a transferncia de atividades desenvolvidas pela organizao
para outras empresas. Para Chiavenato:
uma das tendncias recentes mais marcantes que se nota na grande
maioria das empresas. uma decorrncia da filosofia de qualidade total. A
terceirizao d-se quando uma operao interna da organizao
transferida para outra empresa que consiga faz-la com qualidade superior,
no sentido de melhorar a qualidade e reduzir custos.
Foi o que ocorreu com os bancos que transferiram a administrao de seus

cartes de crdito para outras empresas, que sabem fazer isso melhor e mais
45

baro que eles. No fundo, a terceirizao representa uma transformao de
custos fixos em custos variveis; na prtica, uma enorme simplificao do
processo decisorial dentro das empresas e uma focalizao cada vez maior no
core business, nas competncias essenciais.
Alguns autores diferenciam a terceirizao da desverticalizao. A
verticalizao ocorre quando a empresa passa a desempenhar vrias etapas de
uma cadeia produtiva. Por exemplo, uma montadora de veculos que no
apenas monta, mas tambm fabrica as peas, o motor, fabrica o alumnio,
distribui os veculos e vende nas suas concessionrias. Na desverticalizao, a
montadora passa apenas a montar e deixa que uma srie de outras empresas
faa o resto. J a terceirizao seria ligada s atividades de apoio, como
limpeza, segurana, tecnologia da informao, etc.
5 Pontos importantes da aula

Reengenharia o redesenho radical dos processos organizacionais,
buscando melhorias drsticas. Ela no : automatizao, demisso de pessoal,
terceirizao, privatizao, reestruturao. Ela busca redefinir os processos de
forma a agregar valor ao cliente, mudando a forma departamentalizada para
uma gesto por processos.
O planejamento estratgico define os caminhos que a organizao deve
seguir para alcanar a situao desejada. Ele volta-se para a organizao como
um todo, para o longo prazo e de responsabilidade de alta cpula. O
planejamento ttico refere-se a um determinado setor, elaborado pela
gerncia intermediria e voltado para o mdio prazo. O planejamento
operacional olha para a operacionalizao dos outros dois, focando as
atividades, voltado para o curto prazo e de responsabilidade do nvel
operacional.
A Qualidade Total tem como princpios: quem define qualidade o cliente;
a qualidade deve ser um compromisso de toda a organizao; o controle deve
ser feito de forma descentralizada e por equipes; a qualidade deve ser buscada
continuamente; custos menores e eliminao de desperdcio.
O Balanced Scorecard focaliza o desempenho da organizao sob quatro
perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento. No setor pblico, a perspectiva financeira transforma-se em
oramentria e vai para a base do mapa estratgico.
46

6 Questes Comentadas
1. (ESAF/CVM/2010) Abaixo encontram-se arroladas seis fases do
planejamento organizacional. Aps avali-las individualmente, ordene-as
conforme a sequncia em que elas devem ser executadas pela organizao.
Ao final, selecione a opo que expresse a ordem sequencial correta.
(1) Avaliao de objetivos e planos.
(2) Implantao.
(3) Avaliao do contexto.
(4) Definio dos meios de execuo.
(5) Verificao de objetivos e planos disponveis.
(6) Definio dos mecanismos de controle.
a) 1, 2, 3, 5, 6, 4
b) 3, 5, 4, 6, 2, 1
c) 4, 6, 5, 1, 3, 2
d) 5, 6, 1, 3, 4, 2
e) 3, 5, 1, 4, 6, 2
Vimos que a definio das fases do planejamento pode seguir duas

orientaes: ou primeiro se definem os objetivos para depois se fazer o
diagnstico, ou se faz o diagnstico, para depois serem definidos os objetivos.
Maximiano adota a segunda viso e afirma que o processo de planejamento se
compe de quatro etapas ou passos, sendo:
1- Anlise de contexto - Quanto mais precisa for a anlise do contexto,
mais realistas e viveis sero os objetivos. Se o problema for o
abastecimento de energia para uma regio, a avaliao do contexto
envolve informaes sobre a demanda presente e sua evoluo
previsvel, sobre o potencial de energia disponvel e suas perspectivas de
utilizao ou esgotamento, as possibilidades de substituio ou
complementao das fontes que estiverem sendo usadas e assim por
diante.
2- Definio de objetivos os objetivos definem o que deve ser feito,
orientam o comportamento de indivduos e organizaes e condicionam a
forma e o contedo dos planos que possibilitam sua realizao.
3- Definio dos meios de execuo Uma vez que se defina um objetivo
ou conjunto de objetivos necessrio planejar os meios de execuo. H
47

trs grupos de perguntas que uma vez respondidas, permitem definir
esses meios. 1) o que preciso fazer para atingir os objetivos? Que
meios devem ser escolhidos? 2) Que recursos so necessrios para a
execuo dessas atividades ou para a implantao das polticas e dos
procedimentos? 3) Quanto dinheiro ser necessrio?
4- Definio dos meios de controle O processo de planejamento inclui
ainda os meios para verificar se as atividades quando em execuo
esto caminhando em direo aos objetivos, e se os objetivos em si
continuam sendo adequados. Portanto, no processo de planejamento,
preciso tambm responder a perguntas como: Como sero obtidas
informaes sobre o andamento das atividades e a execuo do plano?
Como sero apresentadas essas informaes? Quem as receber? O que
se deve fazer com essas informaes?
Portanto, a avaliao do contexto a primeira fase. A questo fala em
verificao dos objetivos e planos disponveis e avaliao dos objetivos e
planos. Na realidade, as duas se enquadram na definio de objetivos. A partir
do diagnstico interno e externo, a empresa analisa o que possvel fazer
(objetivos e planos disponveis), para depois avaliar qual melhor.
Depois vem a definio dos meios de execuo, que um planejamento da
execuo, um planejamento operacional. O controle pode ocorrer antes
durante ou depois da implantao, mas consideramos normalmente como a
ltima fase. Porm, a questo fala em definio dos mecanismos de controle,
ou seja, a escolha de como a execuo ser acompanhada e avaliada, isso
feito antes da implantao.
Gabarito: E.
2. (ESAF/CVM/2010) Os Indicadores Balanceados de Desempenho,

tambm conhecidos como BSC, so uma metodologia de gesto com foco na
implementao da estratgia da empresa e das tticas correlacionadas. So
perspectivas originrias do BSC, exceto:
a) clientes.
b) processos internos.
c) ativos externos.
d) aprendizagem e crescimento.
e) finanas.
48

As quatro perspectivas previstas inicialmente por Kaplan e Norton foram:
financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.
Gabarito: C.
3. (ESAF/CVM/2010) O downsizing, como uma das

Administrao contempornea, visa ao seguinte objetivo:
tcnicas
da
a) promoo das sinergias dentro da empresa.

b) acompanhamento das aes do concorrente.
c) comunicao sem distoro.
d) foco nos procedimentos internos.
e) manuteno da produtividade dos gerentes.
O downsizing procura reduzir a burocracia dentro das empresas e aumentar a

flexibilidade, permitindo que as diversas reas se relacionem mais facilmente,
promovendo assim mais sinergia dentro da organizao.
Gabarito: A.
4. (ESAF/CVM/2010) Sobre a reengenharia, segundo seus autores

principais Michael Hammer e James Champy, correto afirmar que um erro
comum cometido durante o processo de reengenharia tentar
a) transformar um processo em vez de repar-lo.
b) implantar a reengenharia sem causar problemas a ningum.
c) implantar a reengenharia de cima para baixo.
d) concentrar a energia entre poucos projetos.
e) buscar resultados de grande monta.
A questo teve como gabarito preliminar a letra C, mas vimos justamente

que ela s pode ser implementada de cima para baixo, por isso a questo foi
anulada.
Gabarito: X (C).
5. (ESAF/CVM/2010) Entre as dez mudanas frequentes que ocorrem nas

empresas com a reengenharia dos processos, temos:
49

a) as unidades
departamentos.
de
trabalho
mudam,
passando
de
equipes
para
b) os critrios de promoo mudam de desempenho individual para

desempenho grupal.
c) as estruturas mudam de hierrquicas para pessoais.
d) a preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser
treinamento para ser instruo.
e) os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para
trabalhos multidimensionais.
Vimos que, segundo Hammer, as 10 mudanas mais frequentes que ocorrem

nas empresas que desenvolvem a reengenharia so:
As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos funcionais
para equipes de processo;
Os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para
trabalhos multidimensionais;
Os papis das pessoas mudam, antes definidos e controlados pelos
gerentes, passa a ser desenhados pelos seus prprios ocupantes;
A preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser
treinamento para ser educao;
O enfoque das medidas de desempenho e da remunerao se altera, da
atividade para o resultado;
Os critrios de promoo mudam do desempenho individual para a
habilidade;
Os valores, antes protetores da organizao, passam a inspirar a
produo;
Os gerentes mudam de supervisores para instrutores de seus times;
As estruturas organizacionais mudam, de hierrquicas para achatadas;
Os executivos deixam de ser controladores do resultado para serem
lderes.
A letra A errada, inverteu.
A letra B errada porque muda do desempenho individual para a habilidade.
A letra C errada, mudam de hierrquicas para achatadas.
50

A letra D errada, deixa de ser treinamento para ser educao
A letra E a correta.
Gabarito: E.
6. (ESAF/SUSEP/2010) Um planejamento estratgico quando se d

nfase ao aspecto:
a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio.
b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio.
c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada.
d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual.
e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.
Vimos que o planejamento estratgico abrange a organizao como um todo

para o longo prazo.
Gabarito: A.
7. (ESAF/SUSEP/2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados

positivos na implementao de planejamento estratgico, principalmente na
administrao pblica, depende das condies e formas para a sua
concretizao. Destacam-se as abaixo listadas, com exceo de:
a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do
processo de sensibilizao.
b) demonstrao de vontade poltica para a implementao.
c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os
elementos contextuais que lhe deram origem.
d) capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a
viabilidade das aes planejadas.
e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que
planeja possui.
O planejamento
importante que
experincias de
no ambiente do
estratgico de responsabilidade da alta cpula, mas

as demais reas da organizao tambm participem. As
implementao de planejamento estratgico, principalmente
estado e do terceiro setor, tm revelado que os principais
51

condicionantes do sucesso ou do fracasso destas iniciativas residem
principalmente na qualidade do processo nas quais se inserem.
Sinteticamente, esta qualidade est referida principalmente a:
O modo como os atores so previamente sensibilizados e mobilizados por

preocupaes comuns e dispostos a debaterem conjuntamente formas de
enfrentamento de situaes-problema;
A qualidade da relao entre o conjunto de atores que planeja
O grau de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que

planeja possui;
A maior ou menor percepo das condies

condicionam a viabilidade das aes planejadas;
A vontade poltica para a implementao e a existncia de mecanismos

que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe
deram origem.
que
sustentam
Gabarito: A.
8. (ESAF/APO-MPOG/2010) Sabendo que poucas causas levam maioria

dos problemas, bem como que a identificao da causa bsica de um
problema deve ser feita de acordo com uma sequncia de procedimentos
lgicos, baseada em fatos e dados, o recurso grfico utilizado para
estabelecer uma ordenao nas causas de perdas que devem ser saneadas
denomina-se:
a) Diagrama de Pareto.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Funcionograma.
d) Histograma.
e) Fluxograma.
O instrumento que busca identificar as causas mais importantes, considerando

que as poucas causas (20%) leva maioria dos problemas (80%), o
Diagrama de Pareto.
Gabarito: A.
52

9. (ESAF/AFT/2010) Nos casos em que um gestor pblico, visando ao

planejamento estratgico de sua organizao, necessite realizar uma anlise
de cenrio com base nas foras e fraquezas oriundas do ambiente interno,
bem como nas oportunidades e ameaas oriundas do ambiente externo,
aconselhvel que o faa valendo-se da seguinte ferramenta:
a) Balanced Scorecard.
b) Reengenharia.
c) Anlise SWOT.
d) Pesquisa Operacional.
e) ISO 9000.
No planejamento estratgico, a anlise externa e interna da empresa se utiliza

de uma ferramenta muito difundida no mundo empresarial, que a anlise
SWOT, cuja sigla traz as letras iniciais das palavras Strength, Weakness,
Opportunities e Threats. No Brasil ela recebe o nome de FOFA, ou seja, foras,
fraquezas, oportunidades e ameaas.
A anlise SWOT uma metodologia de diagnstico estratgico que divide o
ambiente da empresa em interno e externo. No ambiente interno esto as
variveis controlveis foras e fraquezas e no externo, as incontrolveis
oportunidades e ameaas.
Gabarito: C.
10. (ESAF/AFT/2006) Indique a opo que corresponde corretamente a

frase a seguir: o repensar fundamental e a reestruturao radical dos
processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em
indicadores crticos de desempenho.
a) Trata-se da definio de processo de qualidade.
b) Trata-se de princpios que norteiam a busca de maior eficcia.
c) Trata-se da definio de reengenharia.
d) Trata-se de caractersticas de um processo de responsabilidade social.
e) Trata-se de definio de produtividade.
Vimos que essa a definio de Hammer da reengenharia.

Gabarito: C.
53

11. (ESAF/STN/2005) Indique a opo correta. Seis sigma :

a) uma letra latina que mede a capacidade de um processo trabalhar com
uma taxa de falhas de 79,9966 pelo qual se busca recompensar a mo-deobra.
b) uma estratgia gerencial que se baseia em tcnicas de controle estatstico
pelo qual se busca a eliminao de defeitos e desperdcios a uma taxa de 3,4
falhas por milho.
c) uma estratgia operacional que se baseia em crculos de qualidade pelo
qual se busca aumentar a segurana no local de trabalho a uma taxa de
99,9966 de no acidentes.
d) uma letra rabe que se baseia em tcnicas de controle intuitivo pelo qual
se busca a eliminao de defeitos e desperdcios a um grau de percepo
muito bom.
e) uma estratgia operacional que se baseia em tcnicas de dados
estatsticos pelos quais se analise a variao entre produo e acidentes de
trabalho.
Vimos que o seis sigma se baseia na ideia de 3,4 defeitos por milho de peas
(DPMO = defeitos por milho de oportunidade), ou 99,99966% de perfeio. O
nome seis sigmas porque, com base em uma funo estatstica, com 6
que se chega ao 3,4 por milho. A letra B a alternativa que traz a descrio
correta da ferramenta.
Gabarito: B.
12. (ESAF/STN/2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente

para fazer face s necessidades das organizaes, foram criados sistemas de
controle que pudessem dar uma viso de conjunto das diferentes dimenses
do desempenho da organizao. Indique a opo que define corretamente as
ideias de balanced scorecard.
a) uma tcnica que permite identificar os fatores crticos de sucesso que
contribuem para o desempenho da organizao.
b) uma tcnica focada na anlise interna de pontos fortes e fracos e
externa de ameaas e oportunidades.
c) uma tcnica que permite evidenciar as relaes de causa e efeito entre
diversos fatores de sucesso organizacional.
54

d) uma tcnica focada na busca da qualidade dos servios prestados e

excelncia na gesto dos negcios.
e) uma tcnica focada em dimenses do desempenho da empresa que se
podem desdobrar em medidas especficas e indicadores.
O BSC at poderia permitir que se identificassem os fatores crticos de

sucesso. No entanto, a letra A foi dada como errada, um tanto equivocada a
ESAF. Existe uma tcnica chamada justamente de Fatores Crticos de Sucesso
(FCS) ou, em ingls, Critical Success Factor (CSF).
Tal conceito envolve os pontos chave que definem o sucesso ou o fracasso de
um objetivo, que foi definido no planejamento da organizao. Estes fatores
devem ser analisados em conjunto com os prprios objetivos, derivando deles,
pois constituem condies fundamentais a serem cumpridas para que a
instituio sobreviva e tenha sucesso na sua rea. Quando bem definidos, os
fatores crticos de sucesso se tornam um ponto de referncia para toda a
organizao em suas atividades voltadas para a sua misso.
Vimos que a Anlise SWOT que focada nos pontos fortes e fracos do
ambiente interno, e oportunidades e ameaas do externo. A letra "B errada.
Contudo, tambm h um equvoco aqui, O BSC se tornou to popular, que ele
utilizado para quase tudo, inclusive para analisar esses fatores. Vamos ver
essa questo do CESPE:
7. (CESPE/TST/2008)
O
BSC
usado
para
avaliar
vulnerabilidades e pontos fortes, ameaas e oportunidades de
determinado empreendimento.
A questo foi dada como certa, at porque o BSC pode sim ser usado como
para avaliar esses pontos. Mas a posio que interessa a da ESAF, e ela deu
como errado.
O mesmo vale para a letra C. at poderia ser feito isso com o BSC, mas a
ESAF considerou que a letra C errada.
A letra "D errada porque fala da qualidade total.
A letra E certa. O BSC agrega objetivos, medidas e iniciativas de
desempenho com base em quatro perspectivas integradas e que podem ser
hierarquizadas desde o nvel organizacional at o nvel dos indivduos que
atuam na organizao.
55

Gabarito: E.
13. (ESAF/AFT/2003) Um dos pontos-chave da reengenharia repensar de

forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos para conseguir
melhorias drsticas. Indique a opo que expressa corretamente a ideia
contida nessa afirmativa.
a) Diminuio drstica dos postos de trabalho.
b) Terceirizao dos servios no essenciais ao negcio da organizao.
c) Fuso de unidades organizacionais e de empresas.
d) Requalificao da mo-de-obra na busca de empregabilidade.
e) Anlise dos clientes, insumos, informaes e produtos.
Vimos que temos que tomar cuidado com a diferena entre a teoria e a prtica.
Isso bastante importante com a reengenharia. Muitos falam que ela constitui
uma desculpa usada pelas empresas para demitir gente, terceirizar, fazer
fuses, etc. Isso realmente ocorreu.
A reengenharia virou um modismo durante a dcada de 1990, mas muitas
empresas no estavam realizando reengenharia, estavam na realidade
cortando custos e demitindo pessoal, sem redesenhar os processos, dando
como argumento o fato de estarem realizando reengenharia.
As trs primeiras afirmaes so erradas porque trazem justamente aspectos
ligados prtica, e na teoria.
A letra D tambm errada porque reengenharia tambm no tem a ver com
requalificao de mo-de-obra para manter a empregabilidade.
A reengenharia redesenho de processos. Para isso, preciso analisar os
clientes, insumos, informaes e produtos. Assim, a letra E certa. O ponto
de partida da reengenharia no so os processos existentes e sim as
necessidades dos clientes destes processos a serem reestruturados.
Gabarito: E.
14. (ESAF/AFT/2003) A melhoria contnua um dos princpios da gesto

para a qualidade. Esta d mais valor a pequenos ganhos, porm constantes
e conquistados a partir de uma ateno diria para a maneira como feito o
trabalho. Indique a opo que apresenta corretamente o ciclo de melhoria
contnua proposto pelo programa de qualidade.
56

a) O ciclo de melhoria contnua se compe de comunicar, fazer, executar e

corrigir.
b) O ciclo de melhoria contnua se compe de planejar, rever, fazer e
supervisionar.
c) O ciclo de melhoria contnua se compe de planejar, executar, verificar e
agir.
d) O ciclo de melhoria contnua se compe de fiscalizar, executar, organizar
e corrigir.
e) O ciclo de melhoria contnua se compe de prever, comunicar, verificar e
agir.
O PDCA abrange: planejar, executar, verificar e agir corretivamente.

Gabarito: C.
15. (ESAF/TCE-ES/2001) Mudanas de grande intensidade aparecem em

todos os ambientes - competitivo, tecnolgico, econmico, social provocando o surgimento de novos conceitos e tcnicas para administrar
organizaes. Muitas dessas novidades eram ideias que j vinham evoluindo
ao longo do tempo, e outras so ou foram autnticas inovaes trazidas
especialmente pela evoluo da tecnologia.
Uma dessas tcnicas refere-se busca das melhores prticas da
administrao, isso como forma de ganhar vantagens competitivas. Essa
tcnica, consiste em fazer comparaes e procurar imitar as organizaes,
concorrentes ou no, do mesmo ramo de negcio ou de outros, que faam
algo de maneira particularmente bem feita, denomina-se:
a) Brainstorming
b) Benchmarking
c) Downsizing
d) Balanced scoredcard
e) Brainwriting
Benchmarking a busca das melhores prticas na indstria que conduzem ao

desempenho superior. O benchmarking visto como um processo positivo e
pr-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza uma
funo especfica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma funo
semelhante.
57

A ideia central a busca das melhores prticas da administrao, como forma
de identificar e ganhar vantagens comparativas. Esta outra ferramenta da
melhoria contnua. Ela foi introduzida em 1979 pela Xerox, que a define como:
O processo contnuo de avaliar produtos, servios e prticas dos
concorrentes mais fortes e daquelas empresas que so reconhecidas como
lderes empresariais.
Normalmente, quando as questes falam em imitao esto erradas, mas esta

j colocou no enunciado. No certo falar em imitao porque necessria
uma adaptao.
Vamos ver as demais tcnicas presentes na questo:
Brainstorming: Brain, em ingls, significa crebro, e storm,

tempestade. Brainstorming tambm pode ser traduzido como
tempestade de ideias. um trabalho em grupo, no qual, em um curto
espao de tempo, as pessoas emitem ideias sem refletir previamente
sobre elas. No Brainstorming, os grupos devem ter entre cinco e doze
pessoas e recomendvel que a participao seja voluntria, com regras
claras e por prazo determinado. Devem-se utilizar facilitadores,
adequadamente treinados para lidar com os grupos.
Downsizing: pode ser traduzido como achatamento e surgiu como

uma necessidade de solucionar o excesso de burocracia que se verificava
em muitas organizaes, o que, alm da morosidade, dificultava a
tomada de decises e a adaptao s novas realidades ambientais. A
aplicao desse termo gesto significa a reduo radical do tamanho
da empresa, geralmente por meio do delayering (reduo dos nveis
hierrquicos) ou do outsourcing (sub-contratao de atividades no
fundamentais, terceirizao).
Balanced Scorecard: um instrumento de avaliao da implementao

da estratgia da organizao que procura valorizar outras dimenses do
desempenho, alm da financeira. Assim, ele compreende quatro
perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento. Veremo-lo melhor ao longo do curso.
Brainwriting: semelhante ao brainstorming, dizem que a sua verso

silenciosa. Ao invs de colocar as ideias falando para todos, os
participantes as colocam no papel. Depois de um tempo passam o papel
para o lado e os demais participantes podem acrescentar pontos a ideia
colocada no papel. Depois feita a leitura e todos discutem o que foi
escrito.
Gabarito: B.
58

16. (ESAF/TCE-ES/2001) Mais do que uma simples tcnica de controle, a

qualidade total sugere uma nova filosofia para a administrao. Tal filosofia
orientada por determinados princpios. Entre as opes abaixo, assinale
aquela que contm trs destes princpios.
a) Mentalidade preventiva; mudanas drsticas; foco no cliente.
b) Mentalidade preventiva; mudanas graduais; envolvimento da alta
administrao.
c) Foco no cliente; mudanas graduais; reforo da hierarquia.
d) Controle estatstico; mudanas drsticas; foco no cliente.
e) Controle estatstico; foco no produto; envolvimento da alta administrao.
A letra A errada porque as mudanas drsticas ocorrem na reengenharia, a

qualidade busca a melhoria contnua, gradual.
A letra B certa, apesar de que seria mais correto falar em envolvimento dos
funcionrios, busca-se o controle de qualidade descentralizado. Mas a alta
administrao no deixa de participar.
A letra C errada porque so reforadas as equipes e a descentralizao, e
no a hierarquia.
A letra D errada. O controle no estatstico, essa uma viso anterior, e
as mudanas no so drsticas.
A letra E errada, tambm fala em controle estatstico.
Gabarito: B.
17. (ESAF/TCE-ES/2001) Entre as novas tecnologias gerenciais, a

reengenharia aparece no incio da dcada de 90 como uma das mais
utilizadas e discutidas. Entre as opes abaixo, assinale a que melhor
sintetiza a idia bsica da reengenharia.
a) Automatizar os processos de trabalho.
b) Efetuar mudanas graduais nos processos de trabalho.
c) Redesenhar os processos de trabalho.
d) Demitir os trabalhadores que no se adequem aos processos de trabalho.
e) Corrigir eventuais falhas nos processos de trabalho.
59

O termo reengenharia foi usado pela primeira vez no mundo dos negcios em
1990, no artigo Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate, de Michael
Hammer. Traduzindo o nome do artigo temos Reengenharia do trabalho: no
automatize, elimine.
Podemos ver que a letra A errada no nome do artigo, que justamente fala
que a reengenharia fala que no automatizao.
Hammer apresentou a seguinte definio oficial:
Existem quatro palavras-chave nesta definio. Vamos olhar primeiro para

melhorias drsticas. A reengenharia no trata de melhorias marginais nos
negcios. Tampouco se refere a realizar as coisas de 5 a 10 por cento melhor.
Ela consiste em dar saltos qunticos de desempenho, alcanando inovaes
revolucionrias. A letra B errada, pois no gradua, drstico e radical.
A segunda palavra-chave radical. Radical significa ir raiz das coisas. A
reengenharia no se preocupa em melhorar o que j existe. Ao contrrio,
trata-se de descartar o que existe e recomear, iniciar com a pgina em
branco e reinventar sua maneira de trabalhar. A letra E errada, pois no
basta corrigir eventuais falhas, tem que comear do zero.
A letra C certa. A terceira palavra-chave na definio processo.
Hammer define processo como um grupo de tarefas relacionadas que, juntas,
criam valor para o cliente. Por exemplo, o atendimento de pedidos um
processo que envolve uma srie de tarefas: o recebimento do pedido, a
entrada do pedido no computador, a verificao do crdito do cliente, a baixa
dos produtos no estoque, a retirada dos produtos fisicamente dos depsitos, o
embalar dos produtos em caixas, a entrega. Nenhuma dessas atividades,
isoladamente, representa o menor interesse ou valor para o cliente. A nica
preocupao do cliente com o produto final os bens entregues, o que se
cria com a soma total de todas essas atividades relacionadas.
A quarta palavra-chave reprojeto. A reengenharia trata da reconcepo de
como o trabalho feito. Frequentemente, pensamos em projeto como algo que
se aplica apenas a projeto de produtos. Entretanto, a reengenharia baseia-se
na premissa de que o projeto de processos como o trabalho feito de
essencial importncia. O ponto de partida para o sucesso organizacional
consiste em processos bem projetados.
A letra D errada. Na prtica, a reengenharia resultou em muitas demisses,
pois as empresas a utilizaram como uma desculpa para realizar processos de
enxugamento. Porm, isso a prtica, na teoria a reengenharia busca
redesenhar os processos, sem significar necessariamente que haver
demisses.
60

Gabarito: C.
18. (ESAF/ANEEL/2004) Os centros prticos das aes de melhoria na

gesto pela qualidade so:
a) as unidades organizacionais.
b) as pessoas.
c) os sistemas.
d) os processos.
e) as normas.
Vimos na questo anterior que a reengenharia busca redesenhar os processos.

Estes so de extrema importncia tambm para a qualidade. no processo
que medida a eficincia e a qualidade, em que so corrigidos os problemas.
Os gerentes tm buscado meios para transformarem suas organizaes em
sistemas mais flexveis que enfatizam uma resposta rpida e o foco no cliente.
H uma tendncia de quebra das barreiras entre os departamentos, e muitas
empresas esto adotando estruturas horizontais, baseadas nos processos de
trabalho em vez de funes departamentais.
A viso tradicional ou vertical de uma organizao apresenta uma estrutura
funcional, onde as atividades pertencentes a uma mesma rea tcnica ou de
conhecimento so agrupadas em uma mesma unidade administrativa. Esta
estrutura propicia uma viso distorcida da organizao. Primeiramente, ela no
mostra os clientes (para quem produz); em segundo lugar no so vistos os
produtos/servios fornecidos aos clientes (o que produz) e finalmente no se
tem ideia do fluxo de trabalho por meio do qual so desenvolvidos, produzidos
e entregues o produto/servio (como produz).
A estrutura horizontal criada ao redor dos fluxos de trabalho ou dos
processos centrais em vez das funes departamentais. Todas as pessoas que
trabalham em um processo especfico tm acesso entre si para que possam se
comunicar facilmente e coordenar seus esforos, compartilhar o conhecimento
e proporcionar valor diretamente para os clientes.
Ao se orientar pelos processos, a organizao estar trabalhando com todas as
dimenses complexas do seu negcio e poder empregar, no mais de forma
isolada, todos os seus esforos para adquirir as vantagens competitivas.
A gesto por processos muito semelhante gesto por programas do PPA.
Ao invs de cada rgo ficar preocupado com suas atividades, ela organiza a
gesto em funo de programas, que so definidos como um conjunto de
61

aes necessrias para se resolve determinado problema da sociedade, para se
gerar um produto. Assim, ao invs de cada rgo trabalhar isoladamente, eles
trabalham juntos dentro de um mesmo programa. o foco nos resultados.
Gabarito: D.
19. (ESAF/ANEEL/2004) Na coluna A, identificam-se algumas etapas do

processo de planejamento estratgico e na coluna B, exemplificam-se
fatores a serem considerados em cada etapa.
Coluna A
AI - Anlise da situao estratgica atual
AII - Anlise do ambiente
AIII - Anlise interna
Coluna B
BI - Retorno do investimento, poltica de recursos humanos, participao no
mercado, preos das compras.
BII - Misso e viso do
competitivas; desempenho.
negcio;
BIII - Concorrncia, comportamento

tecnolgicas, poltica econmica.
clientes
dos
mercado;
vantagens
consumidores,
mudanas
Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opo que indica a relao

correta.
a) AI BII; AII BIII; AIII BI
b) AI BII; AII BI; AIII BIII
c) AI BI; AII BIII; AIII BII
d) AI BIII; AII BII; AIII BI
e) AI BIII; AII BI; AIII BII
Essa questo foi tirada de Antonio Cesar Amaru Maximiano, do livro Teoria
Geral da Administrao. Quando vo fazer questes de tcnicas de gesto
como o planejamento estratgico, as bancas pegam os modelos propostos por
diferentes autores. Em algumas podemos ver o modelo de Maximiano, em
outras do Chiavenato, em outros do Djalma de Oliveira, etc. Assim, mesmo
que vocs vejam questes com fases diferentes das que estudaram, tomem
cuidado, porque pode ser de um autor diferente.
Segundo Maximiano, a estratgia de uma organizao pode ser analisada
segundo duas perspectivas principais:
62

As decises tomadas no passado, que afetam a situao presente,

chamada de situao estratgica;
As decises que esto sendo tomadas no presente e que afetam o futuro

da organizao, decises essas que so os planos estratgicos.
Segundo o autor:
A anlise da situao estratgica ou posio estratgica o ponto de
partida para a elaborao do plano estratgico de uma organizao. O
diagnstico deve focalizar cinco elementos: objetivos e metas, clientes e
mercados, produtos e servios, vantagens competitivas e desempenho.
Podemos ver que os elementos da situao estratgica esto na afirmao BII.

A anlise do ambiente busca identificar as ameaas e oportunidades presentes
fora da organizao. H diversas formas de dividir o ambiente para facilitar a
anlise. Os componentes que devem sempre ser considerados so os
seguintes: ramo de negcios, aes do governo, tecnologia, conjuntura
econmica e sociedade, entre os mais importantes. So fatores que no so
controlveis pela organizao. Michael Porter prope os seguintes elementos
para a anlise das foras competitivas presentes no ambiente: poder dos
consumidores; nvel de saturao da concorrncia; facilidade de entrada de
novos concorrentes; facilidade de entrada de produtos substitutos. Podemos
ver que os elementos da anlise do ambiente esto na afirmao BIII.
Por fim, a anlise interna corresponde identificao dos pontos fortes e
fracos dentro da organizao, que pode ser realizada por meio de anlise das
reas funcionais e benchmarking. Enquadra-se aqui tambm a avaliao de
desempenho. Os elementos da anlise do ambiente esto na afirmao BI.
Gabarito: A.
20. (ESAF/ANEEL/2004) Uma dificuldade enfrentada pelo tomador de

deciso identificar, diagnosticar e priorizar o problema a ser resolvido.
Escolha a opo que explicita corretamente o diagrama de ISHIKAWA.
a) Essa tcnica permite priorizar as causas que so responsveis pelo maior
nmero de efeitos.
b) Essa tcnica possibilita identificar, organizar o raciocnio e a discusso
sobre as causas de um problema.
c) Com base na anlise simultnea do efeito da deciso para o desempenho
da empresa e o tempo disponvel para deciso, possvel priorizar o
problema a ser tratado.
63

d) Com base na anlise dos objetivos que se deseja alcanar possvel

identificar variveis que podem e no podem ser modificadas.
e) Essa tcnica possibilita hierarquizar causas e efeitos por meio da
atribuio de notas e sua ponderao.
A letra A errada porque o diagrama apenas organiza as causas, ele no

trabalha com priorizao. Quem faz isso o Diagrama de Pareto, outra
ferramenta da qualidade. Na sua base est o Princpio de Pareto que refere que
um pequeno nmero de causas (geralmente 20%) responsvel pela maioria
dos problemas (geralmente 80%).
A grande aplicabilidade deste princpio resoluo dos problemas da qualidade
reside precisamente no fato de ajudar a identificar o reduzido nmero de
causas que esto muitas vezes por detrs de uma grande parte dos problemas
que ocorrem. na deteco de 20% das causas que do origem a 80% dos
efeitos que o Diagrama de Pareto se revela uma ferramenta muito eficiente.
A letra B certa, traz a descrio correta da ferramenta.
As demais alternativas falam novamente em priorizao e ponderao, algo
que o diagrama no faz.
Gabarito: B.
21. (ESAF/ANEEL/2004) Assinale a assertiva que identifica o mtodo bsico

de gerenciamento utilizado pela qualidade.
a) O ciclo PDCA (planejamento, execuo, controle e ao corretiva).
b) A matriz de ameaas e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades
de melhoria.
c) O planejamento estratgico.
d) O monitoramento de resultados por processos.
e) O planejamento estratgico situacional.
J vimos que o Ciclo do PDCA uma ferramenta da melhoria contnua. Ela

identifica o mtodo bsico do gerenciamento da qualidade porque descreve
como a gesto deve seguir um ciclo em que se planeja, executa, controla e
corrige, buscando melhorar a cada novo ciclo, permanentemente.
A anlise SWOT a que identifica as foras e fraquezas do ambiente interno e
da organizao e as ameaas e oportunidades do ambiente externo. Ela
usada no planejamento estratgico, na etapa de diagnstico.
64

O planejamento estratgico uma tcnica importante, ele mesmo pode ser
entendido como um ciclo PDCA, pois abrange etapas desde o planejamento,
execuo e controle, mas normalmente no do nfase etapa de correo.
A gesto por processos eu entendo que seria at mais identificada com o
mtodo bsico de gesto da qualidade. Mas somente o monitoramento dos
resultados no abrange a noo toda da qualidade.
O Planejamento Estratgico Situacional (PES) um mtodo desenvolvido para
o setor pblico, tendo sido sistematizado originalmente pelo Economista
chileno Carlos Matus a partir de uma viso crtica da abordagem tradicional de
planejamento econmico governamental. Destaca-se, nessa abordagem
inovadora, a necessidade de focalizar a ao governamental tendo como base
os problemas, numa perspectiva transdisciplinar, em contrapartida viso
tradicional que segmentava de forma setorial ou funcional a explicao da
realidade a ser transformada.
Segundo Denise Rieg e Tarcino Filho, o PES apresenta trs caractersticas
principais. A primeira o subjetivismo, que tem por objetivo identificar e
analisar uma situao problemtica, centrando-se nos indivduos envolvidos
(atores), em suas percepes e pontos de vista, pressupondo, portanto, que se
cada indivduo tem suas prprias caractersticas, sua prpria viso de mundo,
a interpretao de determinada situao vai depender de seus conhecimentos,
experincias, crenas, posio no jogo social etc. Como as aes, por sua vez,
surgem do significado dado a cada situao, e este varia de um indivduo para
outro, tambm a maneira de agir varia. Assim, o PES preconiza que no se
pode planejar como se o planejador fosse o nico ator, ignorando os demais
envolvidos ou predizendo seus comportamentos. necessrio, portanto,
diferenciar as explicaes dos diferentes autores, sem ignorar nenhuma, para
que se possa agir de modo eficaz.
Gabarito: A.
22. (ESAF/CGU/2004) Os programas de qualidade se consolidaram no

Japo visando basicamente produzir ganhos de competitividade para as
indstrias; no entanto, as ideias e mtodos da qualidade se expandiram
para outras realidades. Assinale a opo que no corresponde ao enfoque
dado por um programa de qualidade.
a) A implantao de um programa de qualidade tem como foco garantir a
qualidade do produto, promover melhorias contnuas por meio de estmulo
inovao, atender s expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos.
65

b) A implantao de um programa de qualidade tem como foco padronizar a

produo, promover melhorias por meio de um processo de especializao e
criar unidades de atendimento ao cliente.
c) A implantao de um programa de qualidade tem como foco produzir um
nico produto padronizado, promover melhorias por meio de um processo de
especializao e crer na fidelizao do mercado.
d) A implantao de um programa de qualidade tem como foco garantir a
qualidade do produto, promover melhorias contnuas por meio da diminuio
de desperdcios, atender s expectativas dos clientes, mantendo-os
satisfeitos.
e) A implantao de um programa de qualidade tem como foco produzir
certo na primeira vez, promover melhorias contnuas por meio de estmulo
inovao, criar unidades de atendimento ao cliente.
J vimos os princpios da qualidade:

Princpios da Qualidade Total

A letra A certa, traz dois deles: melhoria contnua e satisfao do

consumidor.
A letra B certa. Muitos associam a padronizao com a qualidade, e de
certa forma est correto, pois o produto deve possuir determinadas
caractersticas, no pode sair de um jeito diferente a cada momento. Porm,
temos que tomar cuidado, pois a qualidade total no Japo se desenvolveu
rompendo com alguns paradigmas do fordismo, entre os quais a produo
nica. O Toyotismo teve como uma de suas maiores bandeiras justamente a
troca da padronizao pela diversificao da produo. Ao invs de produzir
carros apenas pretos, como fazia Ford, eles buscaram tornar a produo mais
flexvel. Assim, tomem cuidado quando falarem em padronizao. Significa
produtos com caractersticas estabelecidas, mas no um nico produto, por
isso que a letra C errada.
66

A letra D certa, traz tambm o princpio da reduo do desperdcio.
A letra E certa, tambm traz os princpios.
Gabarito: C.
23. (ESAF/STN/2000) Reengenharia significa o repensar fundamental e a

reestruturao radical dos processos empresariais com vista a alcanar
drsticas melhorias (Michael Hammer). Esse conceito possui quatro
dimenses: fundamental, radical, drstica e de processo. Assinale a opo a
seguir que melhor expressa o significado de cada uma dessas dimenses, na
seqncia indicada.
a) concentrar-se nos objetivos - reinventar - jogar fora o que existe imprimir a especializao de tarefas
b) pensar nos objetivos - jogar fora o que existe - atuar de forma gradual e
incremental rever a forma de chegar ao produto final
c) concentrar-se no que existe - reinventar agir de forma incremental rever o como fazer segundo a viso de sistemas
d) concentrar-se nos objetivos - reinventar - destruir o antigo - fazer
segundo a viso de sistemas
e) pensar nos objetivos - agir de forma incremental - concentrar-se no que
existe - rever a forma de chegar ao produto final
J vimos esse conceito de Hammer e quatro aspectos ligados a ele, mas que
no eram os mesmo apontados pela questo. Vamos agora olhar sobre esses
quatro da questo agora:
O fundamental significa aquilo que importante para a organizao, que

so os objetivos.
Radical ir at a raiz, comear do zero, reinventar.
Drstica significa melhorias grandes, algo que reformule a organizao

por completo, e no melhorias marginais, incrementais, que mantm o
antigo e fazem apenas alguns retoques, destruir o antigo.
Vimos que a gesto por processos busca adicionar uma viso global, o
invs da departamental, que separava os processos em compartimentos
que no se comunicam. uma viso sistmica, que olha o todo, e no as
partes.
Gabarito: D.
67

24. (FCC/TRE-RN/2011) A aplicao da tcnica de reengenharia gesto

pblica visa a
(A) mudanas estruturais e comportamentais radicais na cultura das
organizaes.
(B) introduo contnua de mudanas organizacionais visando a reduo de
custos.
(C) extino da estrutura departamental das organizaes.
(D) descentralizao
organizaes.
da
gesto
do
conhecimento
estratgico
das
(E) racionalizao e centralizao dos processos organizacionais.
A letra A foi dada como certa. Discordo. Segundo Michael Hammer, a

reengenharia no reestruturao, o que, para o autor, geralmente constitui
um eufemismo para mover caixas para l e para c no organograma ou para
desfazer-se de algumas unidades de negcios. A reengenharia concentra-se
em como feito o trabalho e no em como uma organizao estruturada.
Apesar de normalmente resultar em reestruturao, esse no um objetivo da
reengenharia, seu objetivo redesenhar os processos. Hammer apresentou a
seguinte definio oficial:
Uma palavra-chave do conceito radical. Radical significa ir raiz das

coisas. A reengenharia no se preocupa em melhorar o que j existe. Ao
contrrio, trata-se de descartar o que existe e recomear, iniciar com a pgina
em branco e reinventar sua maneira de trabalhar.
A letra B errada, a reengenharia no contnua, feita uma vez e pronto,
no se fica eternamente redesenhando os processos. A qualidade total que tem
a caracterstica de ser contnua.
A letra C errada. Acho at que seria mais certa que a A, mas tambm
no o objetivo da reengenharia. Um dos princpios da reengenharia
Organizar os processos com base nos resultados e no nas tarefas.
Tradicionalmente, o trabalho era realizado sobre diferentes tarefas, como
cortar, parafusar, datilografar, montar ou supervisionar. O primeiro princpio
da reengenharia de que uma pessoa ou equipe deve executar todos os
passos de um processo. A pessoa ou equipe deve ser responsvel pelo
resultado do processo total. Assim, ao invs da estrutura departamental,
privilegiam-se as equipes responsveis por processos.
68

A letra D errada, viajou na maionese.
A letra E errada, a reengenharia defende a descentralizao. Outro
princpio Colocar o ponto de deciso onde o trabalho executado,
permanecendo o controle implcito no processo. As burocracias tradicionais
colocam a autoridade de deciso separada do trabalho. Este princpio assegura
que as pessoas que fazem o trabalho devem tambm tomar as decises. O
vendedor deve ter autoridade e responsabilidade para aprovar crdito para o
cliente, por exemplo. Isso economiza tempo e ajuda a empresa a responder
mais rapidamente s necessidades do cliente.
Gabarito: A.
25. (FCC/TJ-AP/Analista Administrativo/2009) Com relao incorporao

da qualidade como fator essencial na gesto das organizaes, analise as
afirmativas abaixo.
I. Enfatiza a gesto participativa, com base em uma estrutura horizontal e
descentralizada e na prtica de trabalho em equipe.
II. Valoriza a centralizao das competncias e da autoridade, associada
canalizao das informaes com base no princpio da hierarquizao.
III. Focaliza a no aceitao do erro, especialmente em processos que no
agreguem valor ao servio e comprometam a qualidade do trabalho.
IV. Valoriza a parceria entre usurios e prestador do servio visando a
garantia da qualidade e a melhoria contnua do processo.
V. No se preocupa com a preveno de problemas, procurando corrigir,
quando necessrio, processos deficientes, priorizando a velocidade no
atendimento.
Est correto o que se afirma SOMENTE em
(A) I, II e III.
(B) II, III e V.
(C) II, III e IV.
(D) I, III e IV.
(E) I, II, IV e V.
A primeira afirmao certa. Vimos na aula os princpios da qualidade total:

69

Ganha importncia a noo de trabalho em equipes dentro da organizao. O

controle uma das funes administrativas, junto com o planejamento, a
organizao e a direo. A TQM uma forma de controle descentralizado, ou
seja, no burocrtico. Os prprios funcionrios podem realizar o controle, no
h necessidade que ele parta de cima. Assim, importante a formao de
equipes para se discutir a qualidade e identificar os problemas dentro das
organizaes. A segunda afirmao errada porque se prioriza a
descentralizao e a horizontalidade.
No entanto, buscar um produto de maior qualidade no significa que este
produto necessariamente ter um custo maior e, consequentemente, um preo
maior para o consumidor. Outra ideia muito ligada noo de qualidade total
a reduo de custos por meio da eliminao de desperdcios. a partir da que
ferramentas como o Just in time ganham importncia, principalmente ligados a
noo de qualidade. A terceira afirmao certa. A qualidade busca eliminar o
erro e o desperdcio, aquilo que no agrega valor.
A quarta afirmao certa. Quem define a qualidade o cliente. A melhoria
contnua outro princpio importante. da Qualidade Total est no fato de que a
qualidade no algo que, uma vez alcanado, no precisa mais ser procurado.
A busca pela qualidade deve ser contnua, todos os dias deve-se tentar
melhorar um pouco mais.
A quinta afirmao errada, muito errada. A qualidade total, ou seja, no
apenas depois de produzido. melhor prevenir do que remediar.
Gabarito: D.
26. (CESPE/INMETRO/2010) Considerando que o BSC (balanced scorecard)

proporciona s organizaes o alinhamento e a focalizao de suas equipes
executivas, unidades de negcio, recursos humanos, tecnologia da
informao e recursos financeiros em relao estratgia da organizao,
assinale a opo correta.
A) A metodologia do BSC fundamenta-se em cinco perspectivas para a
medio e a gesto estratgica do desempenho da organizao, a saber:
perspectiva financeira, perspectiva dos processos internos, perspectiva do
cliente, perspectiva do fornecedor e perspectiva de aprendizagem e
crescimento.
70

B) Em organizaes descentralizadas ou dispersas geograficamente, a

utilizao do BSC restringe-se a contextos especficos, uma vez que, se ele
foi empregado indiscriminadamente, pode inibir o alinhamento e a sinergia.
C) As organizaes, por meio do BSC, concentram seus processos gerenciais
em torno da estratgia e maximizam sua capacidade de implementao.
D) No processo de comunicao da estratgia organizacional, o BSC pouco
eficiente.
E) De acordo com a perspectiva dos processos de negcios internos, a
organizao deve estabelecer prioridades para o desenvolvimento de um
clima propcio mudana, inovao e ao crescimento organizacional.
A letra A foi dada como errada, mas uma viso equivocada. O BSC original,
proposto por Kaplan e Norton, possui quatro perspectivas diferentes:
financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. Porm,
temos que tomar cuidado porque isso no uma camisa de fora, que no
possam existir outras perspectivas. Por exemplo, h quem expresse
preocupao com o fato de que, embora reconhecendo explicitamente os
interesses de acionistas e clientes, o BSC no incorpora explicitamente os
interesses de outras partes interessadas, como fornecedores, funcionrios e a
comunidade. No setor pblico, muitas vezes utiliza-se perspectivas como
oramento, logstica, sociedade, etc. O BSC da Receita Federal trabalha com as
seguintes perspectivas: pessoas e recursos, processos internos e resultados.
A letra B errada. Uma funo importante do BSC no incio era estabelecer
um sistema de comunicao, comunicando e esclarecendo a todos sobre as
estratgias da organizao. Por isso ele apresenta uma forma grfica que
busca demonstrar qual a misso e a estratgia da organizao, traduzindo-as
em termos de objetivos e medidas tangveis.
O BSC serve justamente para promover o alinhamento e a sinergia,
comunicando a todos a estratgia da organizao, por isso ele ainda mais
importante em organizaes dispersas geograficamente.
A letra C certa. O BSC um instrumento de comunicao e avaliao da
estratgia, permitindo que as unidades da organizao trabalhem de forma
mais prxima e integrada a ela.
A letra D errada, ele muito eficiente, uma de suas funes.
A letra E errada, no traz a descrio da perspectiva dos processos
internos, mas sim da aprendizagem e crescimento. Os objetivos de
aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e clima
organizacional se conjugam para sustentar a estratgia.
71

Gabarito: C.
27. (CESPE/INMETRO/2010) Acerca da gesto da qualidade total, assinale a

opo correta.
A) medida que se aumenta a inspeo e, consequentemente, descartamse os produtos defeituosos, aumenta-se a qualidade dos produtos.
B) O gerenciamento da qualidade relaciona-se estratgia de administrao
direcionada a criar conscincia, em todos os envolvidos no processo, da
necessidade de qualidade em todos os processos organizacionais.
C) Segundo as ideias de Deming, deve-se gastar mais na realizao dos
processos para se obter mais qualidade, visto que h uma relao direta
entre gastos e benefcios no cenrio de competio.
D) Os principais determinantes da qualidade so a capacidade de qualidade
dos processos financeiros e a qualidade do ambiente.
E) Entre as dimenses da qualidade do produto, incluem-se o desempenho,
a preciso, o formato e o mtodo de funcionamento.
A letra A errada. Vimos que ao longo da evoluo do controle de qualidade

nas organizaes, podemos identificar trs fases:
Inspeo em Massa
Controle Estatstico da Qualidade
Gesto da Qualidade Total.
A inspeo em massa, do incio do Sculo XX, buscava inspecionar todos os
produtos que saiam da linha de produo, verificando se eles atendiam as
especificaes do projeto. Ao final da linha de produo, olhava-se cada pea
para ela ver se havia sido produzida conforme as especificaes do projeto.
Com o passar do tempo, o constante aumento das quantidades e da
complexidade dos produtos tornava impossvel olhar pea por pea para saber
se havia defeito ou no. Na dcada de 1930, as empresas desenvolveram e
adaptaram ferramentas estatsticas para uso no controle da qualidade.
Na dcada de 1950 comearam a surgir autores defendendo que a qualidade
no deveria ser algo a ser pensado apenas no final da cadeia de produo,
mas durante todo o processo. Uma organizao que pretenda ser capaz de
entregar produtos e servios de qualidade aos seus clientes precisa que todos
os seus departamentos e reas funcionais excedam seu desempenho, e no
72

somente a rea de operaes. Por isso dizemos que chamada de qualidade
total.
Alm disso, a qualidade no era mais vista como conformidade ao projeto, mas
sim como satisfao do cliente. Assim, mesmo que um produto no possua
defeitos, caso ele no se adqe s necessidades do cliente, mesmo assim no
ter qualidade.
A letra B certa. A qualidade total, deve ser buscada por todos, desde
fornecedores at distribuidores, em todos os processos.
A letra C errada. Um dos princpios da qualidade a reduo dos custos, a
eliminao dos desperdcios. Buscar um produto de maior qualidade no
significa que este produto necessariamente ter um custo maior e,
consequentemente, um preo maior para o consumidor.
A letra D errada. A qualidade determinada pela satisfao do consumidor,
e todos os processos so importantes.
A letra E errada. Lembrem-se, qualidade satisfao do consumidor, a
utilidade que o produto gera para quem consome. Vamos ver algumas
definies:
Ishikawa: qualidade o desenvolvimento, projeto, produo e assistncia
de um produto ou servio que seja o mais econmico e o mais til possvel,
proporcionando satisfao ao usurio.
Juran: adequao ao uso, satisfazendo as necessidades do usurio.
Misuno: deve ser definida em termos de vantagens ao consumidor.
Feigenbaum: o melhor para certas condies do cliente. Essas condies
so o verdadeiro uso e o preo de venda do produto.
Crosby: atendimento das especificaes definidas para satisfazer o
usurio.
Deming: atender continuamente s necessidades e expectativas dos
clientes a um preo que eles estejam dispostos a pagar.
Gabarito: B.
6.1
LISTA DAS QUESTES
1. (ESAF/CVM/2010) Abaixo encontram-se arroladas seis fases do

planejamento organizacional. Aps avali-las individualmente, ordene-as
conforme a sequncia em que elas devem ser executadas pela organizao. Ao
final, selecione a opo que expresse a ordem sequencial correta.
73

(1) Avaliao de objetivos e planos.
(2) Implantao.
(3) Avaliao do contexto.
(4) Definio dos meios de execuo.
(5) Verificao de objetivos e planos disponveis.
(6) Definio dos mecanismos de controle.
a) 1, 2, 3, 5, 6, 4
b) 3, 5, 4, 6, 2, 1
c) 4, 6, 5, 1, 3, 2
d) 5, 6, 1, 3, 4, 2
e) 3, 5, 1, 4, 6, 2
2. (ESAF/CVM/2010) Os Indicadores Balanceados de Desempenho, tambm

conhecidos como BSC, so uma metodologia de gesto com foco na
implementao da estratgia da empresa e das tticas correlacionadas. So
perspectivas originrias do BSC, exceto:
a) clientes.
b) processos internos.
c) ativos externos.
d) aprendizagem e crescimento.
e) finanas.
3. (ESAF/CVM/2010) O downsizing, como uma das tcnicas da Administrao

contempornea, visa ao seguinte objetivo:
a) promoo das sinergias dentro da empresa.
b) acompanhamento das aes do concorrente.
c) comunicao sem distoro.
d) foco nos procedimentos internos.
e) manuteno da produtividade dos gerentes.
74

4. (ESAF/CVM/2010) Sobre a reengenharia, segundo seus autores
principais Michael Hammer e James Champy, correto afirmar que um erro
comum cometido durante o processo de reengenharia tentar
a) transformar um processo em vez de repar-lo.
b) implantar a reengenharia sem causar problemas a ningum.
c) implantar a reengenharia de cima para baixo.
d) concentrar a energia entre poucos projetos.
e) buscar resultados de grande monta.
5. (ESAF/CVM/2010) Entre as dez mudanas frequentes que ocorrem nas

empresas com a reengenharia dos processos, temos:
a) as unidades de trabalho mudam, passando de equipes para departamentos.
b) os critrios de
desempenho grupal.
promoo
mudam
de
desempenho
individual
para
c) as estruturas mudam de hierrquicas para pessoais.

d) a preparao dos empregados para o servio muda, deixando de ser
treinamento para ser instruo.
e) os servios das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos
multidimensionais.
6. (ESAF/SUSEP/2010) Um planejamento estratgico quando se d nfase

ao aspecto:
a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio.
b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio.
c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada.
d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual.
e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.
7. (ESAF/SUSEP/2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados

positivos na implementao de planejamento estratgico, principalmente na
administrao pblica, depende das condies e formas para a sua
concretizao. Destacam-se as abaixo listadas, com exceo de:
75

a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do
processo de sensibilizao.
b) demonstrao de vontade poltica para a implementao.
c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os
elementos contextuais que lhe deram origem.
d) capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a
viabilidade das aes planejadas.
e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que
planeja possui.
8. (ESAF/APO-MPOG/2010) Sabendo que poucas causas levam maioria dos

problemas, bem como que a identificao da causa bsica de um problema
deve ser feita de acordo com uma sequncia de procedimentos lgicos,
baseada em fatos e dados, o recurso grfico utilizado para estabelecer uma
ordenao nas causas de perdas que devem ser saneadas denomina-se:
a) Diagrama de Pareto.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Funcionograma.
d) Histograma.
e) Fluxograma.
9. (ESAF/AFT/2010) Nos casos em que um gestor pblico, visando ao

planejamento estratgico de sua organizao, necessite realizar uma anlise
de cenrio com base nas foras e fraquezas oriundas do ambiente interno, bem
como nas oportunidades e ameaas oriundas do ambiente externo,
aconselhvel que o faa valendo-se da seguinte ferramenta:
a) Balanced Scorecard.
b) Reengenharia.
c) Anlise SWOT.
d) Pesquisa Operacional.
e) ISO 9000.
10. (ESAF/AFT/2006) Indique a opo que corresponde corretamente a frase

a seguir: o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos
76

empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos de
desempenho.
a) Trata-se da definio de processo de qualidade.
b) Trata-se de princpios que norteiam a busca de maior eficcia.
c) Trata-se da definio de reengenharia.
d) Trata-se de caractersticas de um processo de responsabilidade social.
e) Trata-se de definio de produtividade.
11. (ESAF/STN/2005) Indique a opo correta. Seis sigma :

a) uma letra latina que mede a capacidade de um processo trabalhar com uma
taxa de falhas de 79,9966 pelo qual se busca recompensar a mo-de-obra.
b) uma estratgia gerencial que se baseia em tcnicas de controle estatstico
pelo qual se busca a eliminao de defeitos e desperdcios a uma taxa de 3,4
falhas por milho.
c) uma estratgia operacional que se baseia em crculos de qualidade pelo qual
se busca aumentar a segurana no local de trabalho a uma taxa de 99,9966 de
no acidentes.
d) uma letra rabe que se baseia em tcnicas de controle intuitivo pelo qual se
busca a eliminao de defeitos e desperdcios a um grau de percepo muito
bom.
e) uma estratgia operacional que se baseia em tcnicas de dados estatsticos
pelos quais se analise a variao entre produo e acidentes de trabalho.
12. (ESAF/STN/2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente para

fazer face s necessidades das organizaes, foram criados sistemas de
controle que pudessem dar uma viso de conjunto das diferentes dimenses
do desempenho da organizao. Indique a opo que define corretamente as
ideias de balanced scorecard.
a) uma tcnica que permite identificar os fatores crticos de sucesso que
contribuem para o desempenho da organizao.
b) uma tcnica focada na anlise interna de pontos fortes e fracos e externa
de ameaas e oportunidades.
c) uma tcnica que permite evidenciar as relaes de causa e efeito entre
diversos fatores de sucesso organizacional.
77

d) uma tcnica focada na busca da qualidade dos servios prestados e
excelncia na gesto dos negcios.
e) uma tcnica focada em dimenses do desempenho da empresa que se
podem desdobrar em medidas especficas e indicadores.
13. (ESAF/AFT/2003) Um dos pontos-chave da reengenharia repensar de

forma fundamental e reprojetar radicalmente os processos para conseguir
melhorias drsticas. Indique a opo que expressa corretamente a ideia
contida nessa afirmativa.
a) Diminuio drstica dos postos de trabalho.
b) Terceirizao dos servios no essenciais ao negcio da organizao.
c) Fuso de unidades organizacionais e de empresas.
d) Requalificao da mo-de-obra na busca de empregabilidade.
e) Anlise dos clientes, insumos, informaes e produtos.
14. (ESAF/AFT/2003) A melhoria contnua um dos princpios da gesto para

a qualidade. Esta d mais valor a pequenos ganhos, porm constantes e
conquistados a partir de uma ateno diria para a maneira como feito o
trabalho. Indique a opo que apresenta corretamente o ciclo de melhoria
contnua proposto pelo programa de qualidade.
a) O ciclo de melhoria contnua se compe de comunicar, fazer, executar e
corrigir.
b) O ciclo de melhoria contnua se compe de planejar, rever, fazer e
supervisionar.
c) O ciclo de melhoria contnua se compe de planejar, executar, verificar e
agir.
d) O ciclo de melhoria contnua se compe de fiscalizar, executar, organizar e
corrigir.
e) O ciclo de melhoria contnua se compe de prever, comunicar, verificar e
agir.
15. (ESAF/TCE-ES/2001) Mudanas de grande intensidade aparecem em

todos os ambientes - competitivo, tecnolgico, econmico, social - provocando
o surgimento de novos conceitos e tcnicas para administrar organizaes.
Muitas dessas novidades eram ideias que j vinham evoluindo ao longo do
78

tempo, e outras so ou foram autnticas inovaes trazidas especialmente pela
evoluo da tecnologia.
Uma dessas tcnicas refere-se busca das melhores prticas da
administrao, isso como forma de ganhar vantagens competitivas. Essa
tcnica, consiste em fazer comparaes e procurar imitar as organizaes,
concorrentes ou no, do mesmo ramo de negcio ou de outros, que faam algo
de maneira particularmente bem feita, denomina-se:
a) Brainstorming
b) Benchmarking
c) Downsizing
d) Balanced scoredcard
e) Brainwriting
16. (ESAF/TCE-ES/2001) Mais do que uma simples tcnica de controle, a

qualidade total sugere uma nova filosofia para a administrao. Tal filosofia
orientada por determinados princpios. Entre as opes abaixo, assinale aquela
que contm trs destes princpios.
a) Mentalidade preventiva; mudanas drsticas; foco no cliente.
b) Mentalidade
administrao.
preventiva;
mudanas
graduais;
envolvimento
da
alta
c) Foco no cliente; mudanas graduais; reforo da hierarquia.

d) Controle estatstico; mudanas drsticas; foco no cliente.
e) Controle estatstico; foco no produto; envolvimento da alta administrao.
17. (ESAF/TCE-ES/2001) Entre as novas tecnologias gerenciais, a

reengenharia aparece no incio da dcada de 90 como uma das mais utilizadas
e discutidas. Entre as opes abaixo, assinale a que melhor sintetiza a idia
bsica da reengenharia.
a) Automatizar os processos de trabalho.
b) Efetuar mudanas graduais nos processos de trabalho.
c) Redesenhar os processos de trabalho.
d) Demitir os trabalhadores que no se adequem aos processos de trabalho.
e) Corrigir eventuais falhas nos processos de trabalho.
79

18. (ESAF/ANEEL/2004) Os centros prticos das aes de melhoria na gesto
pela qualidade so:
a) as unidades organizacionais.
b) as pessoas.
c) os sistemas.
d) os processos.
e) as normas.
19. (ESAF/ANEEL/2004) Na coluna A, identificam-se algumas etapas do

processo de planejamento estratgico e na coluna B, exemplificam-se fatores a
serem considerados em cada etapa.
Coluna A
AI - Anlise da situao estratgica atual
AII - Anlise do ambiente
AIII - Anlise interna
Coluna B
BI - Retorno do investimento, poltica de recursos humanos, participao no
mercado, preos das compras.
BII - Misso e viso do negcio; clientes e mercado; vantagens competitivas;
desempenho.
BIII - Concorrncia, comportamento
tecnolgicas, poltica econmica.
dos
consumidores,
mudanas
Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opo que indica a relao

correta.
a) AI BII; AII BIII; AIII BI
b) AI BII; AII BI; AIII BIII
c) AI BI; AII BIII; AIII BII
d) AI BIII; AII BII; AIII BI
e) AI BIII; AII BI; AIII BII
20. (ESAF/ANEEL/2004) Uma dificuldade enfrentada pelo tomador de deciso

identificar, diagnosticar e priorizar o problema a ser resolvido. Escolha a
opo que explicita corretamente o diagrama de ISHIKAWA.
80

a) Essa tcnica permite priorizar as causas que so responsveis pelo maior
nmero de efeitos.
b) Essa tcnica possibilita identificar, organizar o raciocnio e a discusso sobre
as causas de um problema.
c) Com base na anlise simultnea do efeito da deciso para o desempenho da
empresa e o tempo disponvel para deciso, possvel priorizar o problema a
ser tratado.
d) Com base na anlise dos objetivos que se deseja alcanar possvel
identificar variveis que podem e no podem ser modificadas.
e) Essa tcnica possibilita hierarquizar causas e efeitos por meio da atribuio
de notas e sua ponderao.
21. (ESAF/ANEEL/2004) Assinale a assertiva que identifica o mtodo bsico de

gerenciamento utilizado pela qualidade.
a) O ciclo PDCA (planejamento, execuo, controle e ao corretiva).
b) A matriz de ameaas e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades de
melhoria.
c) O planejamento estratgico.
d) O monitoramento de resultados por processos.
e) O planejamento estratgico situacional.
22. (ESAF/CGU/2004) Os programas de qualidade se consolidaram no Japo

visando basicamente produzir ganhos de competitividade para as indstrias;
no entanto, as ideias e mtodos da qualidade se expandiram para outras
realidades. Assinale a opo que no corresponde ao enfoque dado por um
programa de qualidade.
a) A implantao de um programa de qualidade tem como foco garantir a
qualidade do produto, promover melhorias contnuas por meio de estmulo
inovao, atender s expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos.
b) A implantao de um programa de qualidade tem como foco padronizar a
produo, promover melhorias por meio de um processo de especializao e
criar unidades de atendimento ao cliente.
c) A implantao de um programa de qualidade tem como foco produzir um
nico produto padronizado, promover melhorias por meio de um processo de
especializao e crer na fidelizao do mercado.
81

d) A implantao de um programa de qualidade tem como foco garantir a
qualidade do produto, promover melhorias contnuas por meio da diminuio
de desperdcios, atender s expectativas dos clientes, mantendo-os satisfeitos.
e) A implantao de um programa de qualidade tem como foco produzir certo
na primeira vez, promover melhorias contnuas por meio de estmulo
inovao, criar unidades de atendimento ao cliente.
23. (ESAF/STN/2000) Reengenharia significa o repensar fundamental e a

reestruturao radical dos processos empresariais com vista a alcanar
drsticas melhorias (Michael Hammer). Esse conceito possui quatro
dimenses: fundamental, radical, drstica e de processo. Assinale a opo a
seguir que melhor expressa o significado de cada uma dessas dimenses, na
seqncia indicada.
a) concentrar-se nos objetivos - reinventar - jogar fora o que existe - imprimir
a especializao de tarefas
b) pensar nos objetivos - jogar fora o que existe - atuar de forma gradual e
incremental rever a forma de chegar ao produto final
c) concentrar-se no que existe - reinventar agir de forma incremental - rever
o como fazer segundo a viso de sistemas
d) concentrar-se nos objetivos - reinventar - destruir o antigo - fazer segundo
a viso de sistemas
e) pensar nos objetivos - agir de forma incremental - concentrar-se no que
existe - rever a forma de chegar ao produto final
24. (FCC/TRE-RN/2011) A aplicao da tcnica de reengenharia gesto

pblica visa a
(A) mudanas
organizaes.
estruturais
comportamentais
radicais
na
cultura
das
(B) introduo contnua de mudanas organizacionais visando a reduo de

custos.
(C) extino da estrutura departamental das organizaes.
(D) descentralizao da gesto do conhecimento estratgico das organizaes.
(E) racionalizao e centralizao dos processos organizacionais.
82

25. (FCC/TJ-AP/Analista Administrativo/2009) Com relao incorporao da
qualidade como fator essencial na gesto das organizaes, analise as
afirmativas abaixo.
I. Enfatiza a gesto participativa, com base em uma estrutura horizontal e
descentralizada e na prtica de trabalho em equipe.
II. Valoriza a centralizao das competncias e da autoridade, associada
canalizao das informaes com base no princpio da hierarquizao.
III. Focaliza a no aceitao do erro, especialmente em processos que no
agreguem valor ao servio e comprometam a qualidade do trabalho.
IV. Valoriza a parceria entre usurios e prestador do servio visando a garantia
da qualidade e a melhoria contnua do processo.
V. No se preocupa com a preveno de problemas, procurando corrigir,
quando necessrio, processos deficientes, priorizando a velocidade no
atendimento.
Est correto o que se afirma SOMENTE em
(A) I, II e III.
(B) II, III e V.
(C) II, III e IV.
(D) I, III e IV.
(E) I, II, IV e V.
26. (CESPE/INMETRO/2010) Considerando que o BSC (balanced scorecard)

proporciona s organizaes o alinhamento e a focalizao de suas equipes
executivas, unidades de negcio, recursos humanos, tecnologia da informao
e recursos financeiros em relao estratgia da organizao, assinale a opo
correta.
A) A metodologia do BSC fundamenta-se em cinco perspectivas para a
medio e a gesto estratgica do desempenho da organizao, a saber:
perspectiva financeira, perspectiva dos processos internos, perspectiva do
cliente, perspectiva do fornecedor e perspectiva de aprendizagem e
crescimento.
B) Em organizaes descentralizadas ou dispersas geograficamente, a
utilizao do BSC restringe-se a contextos especficos, uma vez que, se ele foi
empregado indiscriminadamente, pode inibir o alinhamento e a sinergia.
C) As organizaes, por meio do BSC, concentram seus processos gerenciais
em torno da estratgia e maximizam sua capacidade de implementao.
83

D) No processo de comunicao da estratgia organizacional, o BSC pouco
eficiente.
E) De acordo com a perspectiva dos processos de negcios internos, a
organizao deve estabelecer prioridades para o desenvolvimento de um clima
propcio mudana, inovao e ao crescimento organizacional.
27. (CESPE/INMETRO/2010) Acerca da gesto da qualidade total, assinale a

opo correta.
A) medida que se aumenta a inspeo e, consequentemente, descartam-se
os produtos defeituosos, aumenta-se a qualidade dos produtos.
B) O gerenciamento da qualidade relaciona-se estratgia de administrao
direcionada a criar conscincia, em todos os envolvidos no processo, da
necessidade de qualidade em todos os processos organizacionais.
C) Segundo as ideias de Deming, deve-se gastar mais na realizao dos
processos para se obter mais qualidade, visto que h uma relao direta entre
gastos e benefcios no cenrio de competio.
D) Os principais determinantes da qualidade so a capacidade de qualidade
dos processos financeiros e a qualidade do ambiente.
E) Entre as dimenses da qualidade do produto, incluem-se o desempenho, a
preciso, o formato e o mtodo de funcionamento.
6.2 GABARITO
1. E
7. A
13. E
19. A
25. D
2. C
8. A
14. C
20. B
26. C
3. A
9. C
15. B
21. A
27. B
4. X (C)
10. C
16. B
22. C
5. E
11. B
17. C
23. D
6. A
12. E
18. D
24. A
7 Leitura Sugerida
GHELMAN, Silvio. Adaptando o Balanced Scorecard aos preceitos da Nova
Gesto Pblica.
www.gespublica.gov.br/.../folder.2007-0404.2860603439/dissertacao/dissertacao_silvio_ghelman.pdf
84

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PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

PLANEJAMENTO ESTRATGICO ............................................................................ 2

PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO SERVIO PBLICO ..................................................... 10

BALANCED SCORECARD ..................................................................................... 14

BSC NO SETOR PBLICO ...................................................................................... 21

PRINCPIOS DA REENGENHARIA .............................................................................. 28

IMPLANTAO E CONSEQUNCIAS DA REENGENHARIA..................................................... 31

QUALIDADE TOTAL ............................................................................................ 33

FERRAMENTAS DA QUALIDADE ................................................................................ 36

PONTOS IMPORTANTES DA AULA ....................................................................... 46

QUESTES COMENTADAS ................................................................................... 47

LISTA DAS QUESTES ......................................................................................... 73

LEITURA SUGERIDA ........................................................................................... 84

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As vrias definies trazem em comum que a estratgia (1) estabelece os

Aqui podemos identificar algumas das caractersticas que diferenciam o

responsabilidade da cpula da organizao;

Envolve a organizao como um todo;

Planejamento de longo prazo.

Cada um destes trs planejamentos resulta num produto, num documento. O

Plano: um documento utilizado para o registro de decises do tipo: o

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Programa: , basicamente, um aprofundamento do plano: os objetivos

Projeto: o documento que sistematiza e estabelece o traado prvio

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1. (CESPE/TJDFT/2008) No processo de planejamento, a

O gabarito preliminar desta questo era certa. Mas o CESPE percebeu a

Percebemos claramente a preferncia do CESPE pelo incio do planejamento

2. (CESPE/INSS/2008) A primeira fase na elaborao de um

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3. (CESPE/SEBRAE03/2008) O primeiro passo para o processo

Esta questo ERRADA. Aqui eles usaram as fases do Chiavenato, segundo o

4. (ESAF/EPPGG-MPOG/2005) O planejamento estratgico

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O diagnstico estratgico, tambm denominado de auditoria de posio,

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J vi o CESPE dar como certo os dois posicionamentos, a ESAF ainda no vi.

Seguindo a metodologia do Djalma de Oliveira, a segunda fase do

A misso de uma organizao define o propsito fundamental que ela tenta

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Durante a fase da definio da misso, tambm se defini a postura estratgica

sobrevivncia: predominncia de pontos fracos e ameaas;

Por fim, na fase de delineamento da misso que a empresa deve estabelecer

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Instrumentos Prescritivos e Quantitativos

A terceira fase a Definio dos Instrumentos Prescritivos e Quantitativos.

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Controle preliminar ou prvio: refere-se s atividades de controle e

Controle corrente ou em tempo real: refere-se s atividades de controle

Ps-controle: refere-se s atividades de controle e avaliao efetuadas

1.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO SERVIO PBLICO

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