Preparatoria Mrtires De La Reforma

Bachillerato sociales.

Direccionar Evaluar Plan De Accin.

Desarrollo de administracin.

Mara Jos Bustos Morado

Mara Estefana Saavedra Cendejas

Carlos Tafolla Camarena.

La Piedad Mich. 6 de noviembre del 2014

INTRODUCCIN
En este bloque III aprenderemos sobre mas temas de la
administracin, son temas demasiado extensos, este trabajo trata
sobre el desarrollo organizacional que trata acerca del
funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones
humanas. Las organizaciones son como un grupo de dos o ms
personas que se renen para lograr metas o algo parecido dentro de
una empresa, tambin se menciona el proceso administrativo que es
cuando un administrador hace sus actividades de la empresa, la
planeacin que es cuando en una empresa tienen metas y objetivos
por cumplir.

INDICE
3. DESARROLLO ORGANIZACIONAL.3

3.1 PROCESO ADMINISTRATIVO26

3.2 PLANEACIN32
3.3 ORGANIZACIN...51
3.4 INTEGRACIN...60
3.5 DIRECCIN.69
3.6 CONTROL75
CONCLUSIN...83
BIBLIOGRAFIA.....84

3. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El campo del Desarrollo Organizacional (DO) trata acerca del
funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones
humanas. Una organizacin se define como dos o ms personas
reunidas por una o ms metas comunes.
Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e
incesante de la gerencia y todos los miembros de la organizacin en
hacer creble, sostenible y funcional a la Organizacin en el tiempo,
ponindole nfasis en el capital humano, dinamizando los procesos,
creando un estilo y sealando un norte desde la institucionalidad.
El DO se puede ver tambin como una herramienta que, por
medio del anlisis interno de la organizacin y del entorno que le
rodea, le permita obtener informacin que lo gue en adoptar un
camino o estrategia hacia el cambio, hacia una evolucin, conforme a
las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre,
logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen para
obtener el xito de la organizacin. Esto se requiere para que una
organizacin se encuentre en capacidad o tenga los elementos
necesarios para entrar a competir en el mundo actual, convirtindose
por tanto el DO en una necesidad.

PLANEACIN ESTRATGICA:
Los procesos de planeacin estratgica en instituciones de
educacin superior se han convertido en un aspecto crtico para su
evaluacin, acreditacin y financiamiento. La principal funcin de la
planeacin

estratgica

consiste

en

orquestar

los

cambios

organizacionales en el presente para alcanzar escenarios futuros

deseados de desarrollo institucional. Sin embargo, existen pocos

reportes sobre cmo se llevan a cabo los procesos estratgicos de

cambio de las universidades, particularmente para la organizacin
acadmica

departamental.

Este

trabajo

presenta

el

marco

metodolgico, basado en los enfoques de estudio de caso y FODA,

de un proceso de planeacin, realizado en 2002, que anticipa el
cambio institucional y desarrolla estrategias para un departamento
universitario en Mxico. El marco metodolgico hace explcito los
principales mecanismos organizacionales utilizados en este estudio
caso para el desarrollo de las actividades de investigacin. El
proceso de planeacin ayuda a definir los valores, las funciones,
prioridades y planes de accin de este departamento universitario y
provee

de

la

estructura

mediante

la

cual

los

cambios

organizacionales pueden ser implementados efectivamente para

afrontar los retos acadmicos de la dinmica institucional ante los
retos de las universidades pblicas, particularmente de Mxico.

CAPITAL HUMANO:
El conocimiento se puede considerar como un activo estratgico
que normalmente se encuentra en la gente (especficamente lo
ubicamos como inteligencia humana), sin embargo al conocimiento
tambin se le encuentra en la propia organizacin, ya sea en el
anlisis de los valores, de la cultura o de los mismos procedimientos
que posee.
Para toda organizacin resulta necesario conocer los recursos y
capacidades con que cuenta a fin de saber cmo emplearlos para
enfrentar o superar las adversidades o bien, aprovechar las
oportunidades.
Se abordarn en este libro, en primer lugar, los aspectos relativos
al conocimiento en las personas, es decir, al capital humano. El
4

trmino original se debe al economista Gary Becker quien lo utiliza

como

una

de

sus

diversas

propuestas

para

estudiar

el

comportamiento de los individuos de manera racional. En el mbito

organizacional originalmente fue acuado para hacer una analoga
ilustrativa til entre la inversin de recursos para aumentar el stock
del capital fsico ordinario (herramientas, mquinas, edificios, etc.)
para incrementar la productividad del trabajo y de la inversin en la
educacin o el entrenamiento de la mano de obra como medios
alternativos de lograr el mismo objetivo general de acrecentar la
productividad.
Aqu se definir al capital humano como el conjunto de
conocimientos, habilidades y actitudes tanto presentes como
potenciales de los empleados en una determinada organizacin a
partir de los cuales desarrollar su propuesta de empresa y
alcanzar los objetivos propuestos.
El capital humano constituye actualmente un factor que agrega
valor a las organizaciones, este valor se hace an ms relevante
cuando el conocimiento se coloca en funcin del logro de los
objetivos de la organizacin. El capital humano depende en gran
medida de la capacidad que tengan las organizaciones para
aprovechar y desarrollar el conocimiento. El proceso idneo para
perfeccionar los conocimientos y desarrollar el capital humano es
justamente el de capacitacin y desarrollo de personal.
El conocimiento adquiere una poderosa importancia en relacin
con la competitividad de las organizaciones, este conocimiento no
slo se encuentra en la mente de las personas como ya se
mencion, sino tambin en los
1. Satisfaccin intrnseca

factores inherentes al empleo y sus tareas: reto del trabajo,

inters en el mismo, uso de creatividad y otras competencias en
particular
aspectos agradables de la interaccin social
2. Reconocimiento de logros
respeto de compaeros, experimentar la estima
tambin puede provenir de fuentes externas
3. Oportunidad de desarrollo
oportunidades de aprender, desarrollarse y progresar en la propia
organizacin
4. Recompensas econmicas
Compensaciones y beneficios, en especial relacionados a la
productividad
procedimientos establecidos en documentos, en las rutinas y
prcticas organizacionales.
De

acuerdo

con Nonaka

y Takeuchi:2

La

creacin

de

conocimiento organizacional debe entenderse como la capacidad

orgnica para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los
miembros de una organizacin y materializarlos en productos,
servicios y sistema.
Existen diversas propuestas en cuanto a los elementos del
conocimiento organizacional, una de las ms aceptadas propone que
el conocimiento puede tener una regresin a la informacin y a la vez
sta a los datos. Con base en esta postura, se define a los datos
como meramente descriptivos, no incluyen interpretaciones ni
opiniones y en ocasiones slo abarcan una parte de la realidad. La
6

informacin se organiza de cierta manera siguiendo un propsito, es

decir, los datos se pueden convertir en informacin cuando el que los
crea, les agrega algn significado. El conocimiento viene a ser un
proceso de avance a partir de los dos conceptos anteriores, es
estructurar la informacin, los datos con experiencias y valores.
En el campo de la administracin de personal se encuentran
muchos ejemplos de lo anterior, se pueden tomar datos como los
ndices de rotacin de personal, el nmero de ingresos por ao, la
cantidad de cursos impartidos, entre otros, todos estos datos pueden
transformarse en conocimiento organizacional conforme se van
estructurando en documentos, valorndose con la experiencia,
complementndose con los datos de la propia cultura.

MISIN, VISIN Y VALORES:

Misin:
La Misin es la razn de existir de una persona, equipo y
empresa, con lo que le permite lograr rentabilidad. Qu es la
organizacin: HOY. La Misin es el propsito central para el que se
crea un ente.
La Misin proyecta la singularidad de su empresa. Idealmente la
Declaracin debe constar de 3 partes:
1. Descripcin de lo que la organizacin hace.
2. Para quin est dirigido el esfuerzo, el target.
3. Presentacin de la particularidad, lo singular de la organizacin,
el factor diferencial.

Anteriormente se involucraba al final al accionista que esperaba

rditos de su capital. Hoy prcticamente cay en desuso.
No debe confundirse la Misin con el "Lema" de la empresa. un
lema puede enunciar un principio, mas no proyecta lo que la misin,
como algo permanente y duradero.
S, pueden mantenerse los dos. Los lemas han sido utilizados
desde decenas de aos. Es muy probable que de la Misin se derive
el lema y lleve su esencia, pero no deben confundirse.

Visin:
La Visin es una imagen del futuro deseado que buscamos crear
con nuestros esfuerzos y acciones. Es la brjula que nos guiar a
lderes y colaboradores. Ser aquello que nos permitir que todas las
cosas que hagamos, tengan sentido y coherencia. La organizacin
en el FUTURO.
Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasa.
La Visin motiva e inspira.
Debe ser compartida.
Debe ser clara y sencilla, de fcil comunicacin.
Busca asesora para desarrollar su VISIN?
Los Objetivos sern la siguiente etapa, etapa que permitir
apuntar los objetivos hacia la Misin y Visin de la organizacin.

Valores:

Los Valores son principios considerados vlidos ya sea que los

tengamos o requerimos de ellos.
Los valores son los puntales que le brindan a las organizaciones,
su fortaleza, su poder, fortalecen la Visin.
Cuando en tu organizacin decidan enunciarlos, trabaja con un
mnimo de 5 y mximo de 7 Valores, una cantidad mayor no es
recomendable, ya que pierden fuerza.
Nada de esto funcionar si la misin, la visin o los valores, no
son compartidos.
No deben ser elaborados nicamente por la Gerencia General
para luego ser anunciados, deben ser el resultado de un trabajo en
equipo.
Tampoco deber ocurrir que luego de delineados, quedan como
simples enunciados, impresos en hermosas placas de bronce que
son lucidas en la Recepcin de la empresa o en la Presidencia
Ejecutiva, deben ser verdaderas cartas de navegacin, que dirijan
todos los esfuerzos hacia el norte deseado.
Buscas asesora para desarrollar tus VALORES?
Los Valores Corporativos dan vida a la cultura corporativa
reconocida tambin como cultura organizacional.
FACTORES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el
cual tiende a relacionarse con otras personas estableciendo grupos
en la escuela, en su zona donde vive y por supuesto en su trabajo los
grupos son espacios donde interactan dos o ms personas que
trazan objetivos particulares. Se denominan grupos formales a
aquellos que se forman dentro de un empleo que tienen trabajos
9

especficos a realizar y grupos informales al grupo de amigos por

ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aqu en la escuela que
solo nos liga el hecho de tener cosas afines.
El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes
han buscado estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se
explica el desarrollo del grupo.
As es que primero tenemos la formacin, la tormenta (situacin
de conflicto debido a las restricciones de cada grupo), la
normatividad (cuando se establecen correctamente las formas de
actuar dentro de este conjunto), el desempeo (es cuando ya te
pones a realizar el objetivo de haberse juntado con esa persona), y
en algunos casos esta el movimiento (que se refiere a que hay que
estar consientes de que el grupo puede deshacerse ya que el
objetivo principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los
dems).
En la formacin de un grupo de trabajo se ven involucrados
aspectos como el de la estrategia que tiene la organizacin para el
logro de las metas deseadas; la forma que los jefes que llevaran el
control de un grupo como eran informados acerca del acercamiento
en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos
de procedimientos, normas reglas y polticas que la empresa crea
para que el comportamiento de los empleados sea la ms
homognea, tiene tambin mucho que ver los recursos de que la
empresa disponga para facilitar o complicar el logro de resultados;
pero no todo est en el grupo sino tambin en la empresa para que
escoja a los mejores recursos humanos que cumplan con las
necesidades que el reto de lograr objetivos implique y cmo
podemos olvidar la cultura organizacional que la organizacin tiene
ya que la creacin de un grupo es la formacin de un subsistema
dentro de un sistema establecido.
10

Tenemos que ver que los grupos en cuestin de tamao tambin

son afectados no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las
cuales quiz existe mayor comunicacin y acercamiento entre los
individuos que lo conforman pero sus limitaciones y la fuerza real que
ellos tienen no es tan grande, en cambio un grupo de 15 personas
puede lograr un buen desempeo si logra establecer una serie de
divisiones que le permitan obtener resultados de forma ms eficiente
aunque se puede caer en que solo algunos de esas personas tengan
un rol de mando y otras se vean como parte de un grupo donde no
trabajan.
El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca
en un grupo donde socializa, comparte con los dems, confronta sus
diferencias y a veces deja de lado sus propios inters buscando uno
solo comn es un cambio que se ha dado y que resulta de inters
para todas las personas.
El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz
de interactuar bien y de ser maduros con las responsabilidades que
tienen. Porque si los dejan se pueden volver complacientes se debe
de seguir asesorando, guiando de vez en cuando, buscar que se
desarrollen ms y que busquen el cumplimiento de objetivos ms
altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para que
trabajen.

ANLISIS FODA:
FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas. Es el anlisis de variables controlables (las
debilidades y fortalezas que son internas de la organizacin y por lo
tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables
no controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el
11

contexto y la mayor accin que podemos tomar con respecto a ellas

es preverlas y actuar a nuestra conveniencia).
En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta
de anlisis estratgico, que permite analizar elementos internos a la
empresa y por tanto controlables, tales como fortaleza y debilidades,
adems de factores externos a la misma y por tanto no controlables,
tales como oportunidad y amenazas.
Para una mejor comprensin de dicha herramienta estratgica,
definiremos las siglas de la siguiente manera:
Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me
diferencian de la competencia
Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez
identificado y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y
deben eliminarse.
Oportunidades.- Son situaciones positivas que se generan en el
medio y que estn disponibles para todas las empresas, que se
convertirn en oportunidades de mercado para la empresa cuando
sta las identifique y las aproveche en funcin de sus fortalezas.
Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o
institucin y que pueden llegar a ser negativos para la misma.
El anlisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas
y Debilidades que estn relacionadas con el ambiente interno
(recursos humanos, tcnicos, financieros, tecnolgicos, etctera) y
Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo
(Microambiente:

Proveedores,

competidores,

los

canales

de

distribucin, los consumidores) (Microambiente: economa, ecologa,

demografa, etctera) de la empresa.

12

La importancia en la realizacin de este anlisis, consiste en poder

determinar de forma objetiva, en que aspectos la empresa o
institucin tiene ventajas respecto de su competencia y en qu
aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva
Las reas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas
y debilidades. Ninguna empresa o institucin tiene las mismas
fuerzas o debilidades en todas sus reas. Las fuerzas y debilidades
internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, as
como un enunciado claro de la misin, son las bases para establecer
objetivos y estrategias.
Los objetivos y las estrategias se establecen con la intencin de
capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades
En tal sentido, el anlisis FODA es una herramienta que se utiliza
para comprender la situacin actual de una empresa u organizacin.
El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a diagnosticar para, en
funcin de ello, poder pronosticar y decidir.
El FODA Interactivo constituye una herramienta til para potenciar
los puntos fuertes de un determinado negocio y neutralizar los
dbiles, as como para aprovechar eficazmente las oportunidades
que el entorno le brinda y esquivar hbilmente las amenazas que se
presenten. Para eso es importante aprender a mirar, y sta es la gran
ayuda que le proporciona el FODA Interactivo
Con el FODA se podr detectar:
Las Fortalezas de su empresa: los recursos y las destrezas que
ha adquirido su empresa; aquello en lo que tiene una posicin ms
consistente que la competencia.

13

 Las Oportunidades en el entorno: variables que estn a la vista

de todos pero que, si no son reconocidas a tiempo, significan la
prdida de una ventaja competitiva.
Las Debilidades de su empresa: aquellos factores en los que se
encuentra

en

una

posicin

desfavorable

respecto

de

sus

competidores.
Las Amenazas en el entorno: variables que ponen a prueba la
supervivencia de su empresa y que, reconocidas a tiempo, pueden
esquivarse o ser convertidas en oportunidades.
Las Fortalezas y Debilidades se refieren a la organizacin y sus
productos, mientras que las Oportunidades y Amenazas son factores
externos sobre los cuales la organizacin no tiene control alguno. Por
tanto, deben analizarse las condiciones del FODA Institucional en el
siguiente orden: 1) Fortalezas; 2) Oportunidades; 3) Amenazas; y 4)
Debilidades. Al detectar primero las amenazas que las debilidades, la
organizacin tendr que poner atencin a las primeras y desarrollar
las estrategias convenientes para contrarrestarlas, y con ello, ir
disminuyendo el impacto de las debilidades. Al tener conciencia de
las amenazas, la organizacin aprovechar de una manera ms
integral tanto sus fortalezas como sus oportunidades.
Las Fortalezas y Debilidades incluyen entre otros, los puntos
fuertes y dbiles de la organizacin y de sus productos, dado que
stos determinarn qu tanto xito tendremos poniendo en marcha
nuestro plan. Algunas de las oportunidades y amenazas se
desarrollarn con base en las fortalezas y debilidades de la
organizacin y sus productos, pero la mayora se derivarn del
ambiente del mercado y de la competencia tanto presente como
futura.

14

El FODA como tcnica de planeamiento, permitir contar con

informacin valiosa proveniente de personas involucradas con la
administracin del negocio y que con su know how pueden aportar
ideas inestimables para el futuro organizacional. Es necesario
sealar que la intuicin y la creatividad de los involucrados es parte
fundamental del proceso de anlisis.
La tcnica requiere del anlisis de los diferentes elementos que
forman parte del funcionamiento interno de la organizacin y que
puedan tener implicaciones en su desarrollo, como pueden ser los
tipos de productos o servicios que ofrece la organizacin,
determinando en cules se tiene ventaja comparativa con relacin a
otros proveedores, ya sea debido a las tcnicas desarrolladas,
calidad, cobertura, costos, reconocimiento por parte de los clientes,
etc.; la capacidad gerencial con relacin a la funcin de direccin y
liderazgo; as como los puntos fuertes y dbiles de la organizacin en
las reas administrativas. Los tems pueden incrementarse de
acuerdo a las percepciones que se tengan del entorno organizacional
por parte de quienes realicen el diagnstico.
El anlisis FODA, emplea los principales puntos del estudio del
contexto e identifica aquellos que ofrecen oportunidades y los que
representan amenazas u obstculos para su operacin. Por ejemplo,
si la poblacin no est satisfecha, esto representa una oportunidad al
no haber explotado en su totalidad el potencial de los productos y
mercados corrientes. Si el anlisis del contexto identifica un nuevo
producto como necesario, esta sera otra oportunidad. En cambio, si
el producto ya lleg a su maduracin, esto significa una amenaza
para la supervivencia que debe tenerse en cuenta durante el proceso
de planeamiento.
Tambin se debe sealar que los factores evaluados representan
el mismo elemento de la tcnica para todas las organizaciones ya
15

que lo que pudiera ser una fortaleza para una, podra ser debilidad
para otra de ellas, por ejemplo, ser una compaa pequea
probablemente permitir tener un enfoque flexible en los clientes
(fortaleza), aunque probablemente no tendr las ventajas de una
organizacin dominante relativas a las economas de escala de una
compaa grande que realiza las funciones de fabricacin y compra
(debilidad). Una oportunidad es algo que se puede aprovechar en
nuestro beneficio y que bien puede ser una de las debilidades del
competidor. Tambin podra ser perfectamente una oportunidad, un
mercado en expansin o la apertura de un nuevo mercado;
asimismo, las amenazas son externas a la organizacin y pueden ser
reales o posibles en algn momento en el futuro, esto es, por
ejemplo, la posible entrada al mercado de nuevos competidores.
ADMINISTRACION PROACTIVA:
Proactiva, que se define como como un sistema en el que las
personas no tienen actividades reactivas ante las circunstancias y
solo se resuelven los problemas cuando se presentan. La aplicacin
de este tipo de administracin facilita la solucin de problemas
mediante el suministro de grandes cantidades de datos los cuales
permitirn planear y tomar decisiones ante las situaciones de cambio
que se presenten y as poder lograr los objetivos. Este sistema ayuda
a encontrar la verdadera causa de los problemas pero cuando se nos
da la informacin requerida para poder tomar una decisin que nos
d un resultado adecuado.
La Administracin Proactiva se refiere a un conjunto de tcnicas
analticas adecuadas para
resolver las incertidumbres que enfrentan los gerentes. Los
procedimientos o procesos son distintos para cada tipo de
incertidumbre.
16

La funcin de la Administracin Proactiva es cambiar de un

pensamiento reactivo (correctivo) a uno de pensamiento sistemtico
de la informacin, relativo a hechos concretos, reduciendo la
Incertidumbre en las habilidades del administrador.
Anlisis de la planificacin Toma de decisiones
Este pensamiento sistemtico se basa fundamentalmente en el
anlisis, que un marco de referencia como el tiempo, se concretiza
en cuatro formas: cuando se analiza el pasado de los eventos es
llamado .Anlisis Causal.; en el presente .Toma de decisiones.; el
enfrentarse al futuro .Anlisis de la planeacin. y el integrador de los
anteriores .Anlisis de la situacin..
La Administracin Proactiva comprende todos estos procesos. Cada
uno tiene diferente enfoque y secuencia de pasos. Cada conjunto de
tcnicas debe aplicarse por separado y en forma secuencial; sin
embargo, los procesos estn relacionados entre s.
Procedimientos, alcances y limitaciones
ALCANCES
Cambio de actitud reactiva a proactiva. No esperar a que se
presenten los p0robelas para tomar una decisin; debemos
anticiparnos, previendo las posibles contingencias del futuro que
puedan afectar a la empresa.
Proceso sistemtico de la informacin (capacidad par buscar,
clasificar, analizar y evaluar la informacin).
Uso del sentido comn y de la lgica. Muchas veces las soluciones
que tenemos a la mano son las mejores.

17

Mejorar la aplicacin del juicio. La constante reflexin de lo que

hacemos, con el propsito de mejorar, evita la rutina esttica de
conformismo.
Favorecer la inconformidad constructiva. Es conveniente considerar
todas las opiniones, por absurdas que parezcan, para evitar
sorpresas en la operacin de la empresa.
Favorecer la libertad en el trabajo con la correspondiente
responsabilidad. Un ambiente agradable y no limitado favorece un
mejor desempeo, sin descuidar las obligaciones inherentes.
Favorecer la curiosidad y el deseo inagotable de hacer cosas. Es una
forma de fomentar la creatividad par la obtencin de nuevos outputs
o mejorar los existentes o sus operaciones.
Fomentar el intercambio de informacin y opiniones. Todo el
personal deber estar enterado de lo que es, tiene, hace y pretende
alcanzar la empresa para que pueda participar activamente.
Respetar las diferencias entre los individuos. El personal no debe
actuar como robot alineado exclusivamente a las decisiones de los
jefes; por el contrario, deber conocer sus diferentes habilidades y
aptitudes para aprovecharlas en tareas que requieran dicho perfil.
Simplificar el pensamiento. Es preferible desmenuzar un problema,
analizando cada uno de sus componentes, para despus enfrentarlo
como un todo.
Atencin a distintos aspectos de un tema. No debemos ser necios al
querer aplicar una sola alternativa (cualquier situacin puede
enfrentarse desde diferentes puntos de vista); se debe elegir la mejor
despus de una adecuada evaluacin.

18

Flexibilidad en la organizacin. En el actual ambiente globalizado de

las empresas, lo nico que permanece constante es el cambio; por lo
tanto, estas debern estar adaptndose continuamente a los
requerimientos del entorno en el cual se desenvuelven.
LIMITACIONES
Resistencia al cambio. Una gran parte del personal de las empresas
no desea ser alterado en sus rutinas de trabajo, ya que le ocasionan
un esfuerzo (fsico o mental) adicional.
Administracin reactiva. Algunas administraciones consideran mas
fcil actuar a partir de un resultado (positivo o negativo), aunque para
la empresa implique mayores costos y prdida de oportunidades.
Pereza mental. El personal esta mal acostumbrado a que todo se lo
indiquen; se concreta a cumplir con el manual, reglamento o norma
establecidos.
Miedo del directivo de perder el control si otorga libertad a los
subordinados. Los malos directivos creen que si otorgan libertad de
actuacin a sus subordinados puede resultar alguno con mayor
capacidad que el hacindole perder control y hasta su puesto.
No aceptar las ideas de los subordinados por no tener confianza en
la capacidad de su personal o por miedo a ser superado.
Continuar con la rigidez en los sistemas y procedimientos para
continuar con la facilidad de lo rutinario y por evitar un esfuerzo
mental adicional.
Continuar con islas de informacin y de poder. Cuando no se cuenta
con capacidad y el reconocimiento como directivo, entonces se trata
de

parecer

indispensable

con

la

retencin

de

determinada

19

informacin que es clave para alguna actividad o toma de decisin de

la empresa.
Atacar los problemas solo desde un punto de vista. Es el actuar
miope de algunos directivos que se cierran a otras alternativas.

No desmenuzar el problema para conocer su causa principal. Falta

de habilidad de algunos ejecutivos para analizar los problemas
complejos.
Confundir el sntoma o efecto con la verdadera causa del problema.
Atacar nicamente el efecto de un problema es solo un paliativo
temporal que no resuelve de fondo el problema.
Concepto desde varios enfoques
CLASES DEL ANLISIS CAUSAL
El administrador se enfrenta al problema en situaciones donde
interactan y se entrelazan de manera compleja los sistemas y sus
sistemas, as como la causa de los problemas y sus efectos. Por eso
conviene examinar algunas de las variantes del anlisis causal que
se utilizan para resolver problemas en situaciones ms complejas.
El anlisis causal se relaciona con el desempeo de la funcin de
vigilancia y control, como parte del trabajo de un gerente. Aqu es
frecuente que localice cierto tipo de situacin que vale la pena
verificar. El motivo de este inters pudiera ser una diferencia notable
entre el desempeo y la norma, o bien, la existencia de condiciones
asociadas con las causas de efectos indeseables; a esto se le llama
Anlisis causal proyectivo.

20

Cuando se detecta una causa, la conclusin inmediata es que ya

existen los efectos esperados o no tardaran en aparecer, el director o
administrador puede enterarse de una posible causa a travs de su
persona, lo de otros departamentos.
Una cadena causal es una sucesin jerrquica de causas y efectos.
Es frecuente en el anlisis causal que la identificacin de la causa
ms probable solo obliga a realizar otro anlisis, enfocado hacia un
nivel ms bajo. Encontrar la causa primordial

es la meta de las

cadenas causales. El proceso es el mismo que el usado en el

anlisis causal. Aqu la dificultad radica en no perder la pista una vez
que se ha avanzado en la cadena de causa y efecto.
TOMA DE DECISIONES
En un momento dado, el director o administrador debe dejar el
anlisis y pasar a la accin. El tipo de incertidumbre en la toma de
decisiones es muy diferente de la incertidumbre que se tiene en el
anlisis causal.
El marco temporal es el presente, pero se enfrento a la tarea de
elegir un curso de accin que se seguir en el futuro, el dilema
consiste en comparar las opciones y sus respectivos efectos, sin
contar con ningn dato seguro.
Nunca se sabr con certeza que hubiera sucedido si se hubiese
escogido otra alternativa. El director o administrador tambin debe
saber que la toma de decisiones significa analizar cuidadosamente
los datos pertinentes, antes de determinar la mejor de las opciones.
La toma de decisiones implica un estado de incertidumbre creado por
la necesidad de formar un curso de accin que logre ciertos
resultados predeterminados. Esta incertidumbre puede presentar
varias formas.
21

Decisin estndar, donde existe un espectro fijo y limitado de

opciones.
Opciones mltiples, donde se tiene un nmero excesivo de opciones
aparentemente buenas.
4) Decisin innovadora, donde se requiere accin, pero de pronto no
se vislumbra ninguna opcin apropiada o aceptable.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ESTNDAR
Se utilizan 8 pasos:
Enunciar el objetivo de la decisin.
Se debe indicar el camino a seguir para resolver el problema y
eliminar los efectos del mismo. Tambin se debe escribir el resultado
final esperado.
Establecer criterios.
Para expresar los criterios generales en trminos ms especficos,
simplemente usan cada factor como sujetos de enunciados que
estipulan:
"cualquiera que sea la seleccin, el factor debe..." Al completar estos
enunciados se obtienen definiciones precisas y claras de los criterios
de decisin.
Clasificar los criterios.
El proceso en que se evalan los criterios y se clasifican en limitantes
y deseables, proporciona una imagen clara de lo que debe ser una
buena opcin.
Buscar alternativas.
Se dispone de un rango ilimitado y definido de opciones.
22

Comparar alternativas.
Se dispone de un rango ilimitado y definido de opciones.
Identificar riesgos.
Para identificar los riesgos de manera apropiada, se debe examinar
cada opcin separadamente y prever las contingencias que pudieran
afectar el resultado final del curso de accin elegido.
Evaluar riesgos (probabilidad e impacto).
En la evaluacin del riesgo se deben considerar dos factores: la
probabilidad de que ocurra el riesgo, y la gravedad. Estos conceptos
pueden ser tiles en la administracin, si se presentan en frmulas
simplificadas y aplicables a los problemas diarios del gerente.
Tomar la decisin correcta.
El director o administrador se forma una serie de juicios. Todo juicio
debe ser lgico, y en que la decisin se basa en una combinacin de
juicios de valor.
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIN BINARIA
Aqu se consideran dos opciones diametralmente opuestas,

las

alternativas son generalmente de naturaleza competitiva y requieren

una respuesta de s o no, es decir, lo toma o lo deja.
Cuando una decisin es relativamente sencilla y las alternativas son
similares y orientadas hacia el mismo objetivo, la situacin es
bastante clara y el director o administrador se siente seguro. Sin
embargo en las decisiones binarias parece que no se tiene ninguna
seguridad; Las relaciones binarias estn relacionadas con un estado
de las cosas, anormal para el encargado de tomar la decisin. El
carcter anormal lo imparten los lmites impuestos a la eleccin, la
23

restriccin de s o no, hacer o no hacer, respecto a alternativas

elimina cualquier otra opcin; las decisiones binarias deben ser
analizadas rompiendo con su modo binario.
Existen otras razones por las cuales el director o administrador se
encuentra en una encrucijada binaria:
1. Una de las causas principales de la existencia de las decisiones
binarias reside en la jerarquizacin de responsabilidades de la
empresa.
2. No presenta un intento de manipular, sino ms bien es el resultado
de un anlisis superficial.
3. Por falta de tiempo.
4. A veces hay razones vlidas para que las decisiones sean
binarias.
La existencia de dos alternativas conflictivas implica mayor esfuerzo
para establecer mayor esfuerzo para establecer los criterios de
decisin.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES DE ALTERNATIVAS
MLTIPLES
As como es peligroso el estar restringido innecesariamente al tomar
decisiones, tambin loes el tomarlas en el caso opuesto. Hay
ocasiones en que el nmero y la variedad de las alternativas parecen
no terminar nunca. El proceso de decisin estndar establece que el
administrador repara un conjunto de criterios y luego compara el
desempeo de cada alternativa con el de las dems. Esto resulta
poco viable y menos deseable; por este motivo es necesario
modificar la tcnica de procesamiento de la informacin para la toma
de decisiones. Aunque el tipo de toma de decisin mltiple de
24

alternativas no se presente con mucha frecuencia, vale la pena

considerarlo.
Los dos primeros pasos en este tipo de decisin son exactamente
iguales a los de la toma de decisiones estndar: elaborar el
enunciado del objetivo de la decisin y crear una lista de criterios
para la toma de decisiones.
Estos criterios deben clasificarse en factores limitantes y deseables,
y los deseables deben expresarse en trminos de valores relativos.
Este proceso es particularmente til, si el director o administrador no
quiere eliminar alternativas usando tan solo los criterios limitantes.
En la siguiente etapa del proceso, se introducen los cambios
necesarios para este tipo de decisin. Como es obvio, los criterios no
se pueden utilizar para evaluar los desempeos respectivos y ver
cul

de

las

alternativas

satisface

mejor

estos

criterios

en

comparacin con los dems. La tarea de comparar cincuenta o ms

alternativas excede con mucho lo que un hombre puede hacer. Lo
que se requiere es aplicar a la lista una escala de valores absolutos
de manera que cada alternativa tenga una sola puntuacin.

25

3.1 PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo son las actividades que el administrador
debe llevar a cabo para aprovechar los recursos humanos, tcnicos,
materiales, etc., con los que cuenta la empresa.
La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y
controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el
empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el
propsito de alcanzar metas establecidas por la organizacin.
Las diferentes escuelas que identifican al proceso administrativo,
definen que la administracin en s misma, es una actividad
compuesta por etapas que forman un proceso nico y estructurado.

PLANEACIN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

La planeacin es decir por adelantado, qu hacer, cmo y cundo
hacerlo, y quin ha de hacerlo. La planeacin cubre la brecha que va
desde donde estamos hasta donde queremos ir. Hace posible que
ocurran cosas que de otra manera nunca sucederan; aunque el
futuro exacto rara vez puede ser predicho, y los factores fuera de
control pueden interferir con los planes mejor trazados, a menos que
haya planeacin, los hechos son abandonados al azar.
La planeacin es un proceso intelectualmente exigente; requiere la
determinacin de los cursos de accin y la fundamentacin de las
decisiones, en los fines, conocimientos y estimaciones razonadas.
La tarea de la planeacin es exactamente: minimizacin del riesgo y
el aprovechamiento de las oportunidades

El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones:

26

PLANEACIN:
Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, polticas,
reglas, procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un
organismo social. , es decir, consiste con determina lo que va a
hacerse.
ORGANIZACIN:
La organizacin agrupa y ordena las actividades necesarias para
lograr los objetivos, creando unidades administrativas, asignando
funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquas; estableciendo
adems las relaciones de coordinacin que entre dichas unidades
debe existir para hacer optima la cooperacin humana, en esta etapa
se establecen las relaciones jerrquicas, la autoridad, la
responsabilidad y la comunicacin para coordinar las diferentes
funciones.

INTEGRACIN:

Consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros,

materiales, tcnicos y humanos considerados como necesarios para
el adecuado funcionamiento de un organismo social., la integracin
agrupa la comunicacin y la reunin armnica de los elementos
humanos y materiales, seleccin entrenamiento y compensacin del
personal.
DIRECCIN:
Es la accin e influencia interpersonal del administrador para lograr
que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados,
mediante la toma de decisiones, la motivacin, la comunicacin y
coordinacin de esfuerzos la direccin contiene: ordenes, relaciones
personales jerrquicas y toma de decisiones.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA DIRECIN

Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los

afectados por la decisin.
27

Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

Motivar a los miembros.

Comunicar con efectividad.

Desarrollar a los miembros para que realicen todo su

potencial.

Recompensar con reconocimiento y buena paga por un

trabajo bien hecho.

Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de

esfuerzos en el trabajo.

Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados

del control.

CONTROL:
Establece sistemas para medir los resultados y corregir las
desviaciones que se presenten, con el fin de asegurar que los
objetivos planeados se logren.
Consiste en establecimiento de estndares, medicin de ejecucin,
interpretacin y acciones correctivas.

Henry Fayol: Plantea el poder lograr el proceso de administrar a

travs de pasos que especficamente son Planificar, Organizar,
Dirigir y Controlar.
Esta concepcin esta enmarcada como un sistema. Por la
metodologa de la caja negra el sistema tena una suerte de ingresos,
de procesos y de salidas.
Los ingresos es la informacin, ya que para poder administrar se
tiene que tener informacin y para poder generar cada una de esas
etapas lo primero que se define es el qu; el qu de la
organizacin, que va ha hacer, esta definicin marca los objetivos
organizacionales.

28

Una vez que se define el qu, se define el cundo, el cuanto y el

con qu y se sigue dentro de un proceso de planificar. Es decir
cundo se va a operar los recursos, se los analiza para lograr el
objetivo organizacional. Cunto se necesita para la organizacin
(recursos humanos, materiales, bienes) para que esto funcione. Y
tambin el con qu que puede darse a travs de una fuente de
ingreso como el dinero que permite cuantificar esos recursos y
permite un definicin de lo fines a convertirlos en metas.
Cuando se habla de estructura, ingresa la informacin y esta va a
servir o permitir decir quines van a ser las personas con las que se
va a contar en la organizacin, dnde se va a ubicar a cada uno de
esos quienes y cmo van a operar c/u de esas personas para lograr
el objetivo organizacional. (Todo esto define el proceso de organizar).
El resultado del proceso de organizar es la estructura organizacional.
Luego tenemos un proceso de adopcin de decisiones, este tambin
tiene que ver con el proceso de planificacin y organizacin. (se est
dentro del subsistema decisorio).
Se puede encontrar el subsistema poltico, el subsistema decisorio y
el de planeamiento.
El poltico: define los objetivos y los cuantifica, cuando hace esto
ltimo, define las metas.
El decisorio: define quin y cmo se van a tomar las decisiones o qu
alternativas se van a tomar para lograr esa mezcla de recursos y de
personas.
El de planeamiento: va desde lo ms global hasta lo ms detallado
(actividades), para definir c/u de las actividades que hay que seguir o
desarrollar en la organizacin. Y esto se hace para lograr esa
intencin organizacional de todos.
Luego tenemos el subsistema de estructura; que es el proceso de
organizar, define quin y cmo se van a desarrollar las actividades
que se definieron en el proceso de planificar.
Despus tenemos la direccin; para dirigir se coordina y la
coordinacin es la sincronizacin, armonizacin de los esfuerzos,
cuando hablamos del proceso de direccin, se dirige a travs del
mando y se tiene mando cuando se tiene autoridad, y se tiene
autoridad cuando se tiene la posibilidad de dar rdenes y el poder de
29

hacer respetar dichas rdenes.. Pero tambin esto de dirigir tiene

que ver con la capacidad de capacitacin, no todos los miembros de
la organizacin tienen las mismas capacidades y como tal el ms
apto o capaz para dirigir la empresa, por lo tanto la direccin tiene
mucho que ver con la capacidad.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO EST COMPUESTO POR LA
FASE MECNICA Y LA DINMICA EN DONDE LA:
MECANICA: comprende a la planeacin (trata ms o menos de que
cosas se van a realizar en la empresa, se realizan planes,
programas, presupuestos, etc.) y la organizacin (de cmo se va a
realizar y se cuenta con los organigramas, recursos, funciones...)
DINAMICA: aqu est la direccin que se encarga de ver que se
realicen las tareas y para ello cuenta con la supervisin, liderazgo,
comunicacin, y motivacin y por ltimo, encontramos al control que
es el encargado de decir cmo se ha realizado, que se hizo, como se
hizo, y compara los estudios.
Control: Establecimiento de estndares, medicin, retroalimentacin
y correccin.

UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso tiene aplicacin universal y los gerentes lo pueden aplicar,
no importando el tipo de empresa de que se trate. Es utilizado donde
varias personas trabajan juntas para el logro de objetivos comunes.
Este proceso lo puede utilizar un gerente de una empresa
constructora e igualmente lo utilizar un gerente de una tienda de
departamentos.
As mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la
organizacin ya sea directivo o simplemente de supervisin.
PRINCIPIOS DE DELEGACIN:
1.- Integracin de personas:
Adecuar funciones a los hombres
Proveer a los hombres de elementos administrativos para el buen
desempeo de su funcin y
30

Darle importancia a una buena introduccin adecuada.

2.- Interpretacin de las cosas:
Coordinacin de elementos y tcnicas entre s y con las personas.
3.- Instalacin y mantenimiento
Se debe planear como reponer los gastos y en momentos de
improductividad en mantenimiento.
PRINCIPIOS DE DELEGACIN Y CONTROL
Se debe de delegar la autoridad teniendo siempre el control sobre
esa delegacin que se confiere.
PRINCIPIOS DE DIRECCION
1.- COORDINACION DE INTERESES: Coordinar intereses de grupo
e individuales de quienes participan de los objetivos.
2.- IMPERSONALIDAD DEL MANDO: La autoridad debe de ser
producto de la necesidad de todo organismo social y no el resultado
de intereses personales del administrador.
3.- VA JERARQUICA: Dice que no deben de faltar sin razn los
productos de una orden.
4.- RESOLUCION DE CONFLICTOS: Si se llegan a presentar estos
conflictos deben de resolverse lo ms pronto posible con el menor
disgusto de las partes.
5.- APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO: Aprovechar los
conflictos para encontrar soluciones.
6.- ESTANDARES: El control es imposible si no se han fijado antes
los estndares. (Medidores de objetivos).
7.- MEDIR EL CONTROL: El control deber de usarse slo si el
trabajo que se impone tiene justificacin ante los beneficios que se
espera.
8.- EL PRINCIPIO DE EXEPCIN: Dice que el control es ms eficaz
cuando se concentra en cosas que no salieron como se plane en un
inicio.

31

3.2 PLANEACION
PLANEACION ESTRATEGICA Y TACTICA
Planeacin:
La Planeacin comprende tanto el programa de accin normativo del
consejo directivo y/o alta direccin de una empresa, como sus metas
y objetivos. El programa de accin define los objetivos, metas,
polticas y prioridades a mediano y largo plazo, para cada uno de los
niveles de decisin de la empresa (reas sustantivas y adjetivas).
El proceso de planeacin consta bsicamente de las siguientes
etapas:
-Establecimiento de objetivos
-Formulacin de estrategias
-Desarrollo de los planes de operacin
-Establecimiento de presupuestos financieros
-Ejecucin de las operaciones

Planeacin estratgica:
Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos
institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el
establecimiento de guas generales de accin de la misma.
Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en
decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos
que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la

32

adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la

empresa como una entidad total.
La estrategia, en otras palabras, es un tipo de plan formulado o
usado con objeto de interpretar o disminuir la importancia y
significado de otros planes.
La estrategia es un concepto que abarca la preocupacin por "qu
hacer" y no por "como hacer", es decir busca que se implementen
todos los medios necesarios para ponerla en prctica. Una estrategia
da lugar a muchas tcticas y por ello la estrategia empresarial es
bsicamente una actividad racional que implica poder identificar las
oportunidades y amenazas del ambiente donde oferta la empresa,
as como evaluar las limitaciones y fortalezas.
La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el
resultado (planeacin tctica) de una decisin ejecutiva (tomado por
los ms altos niveles de autoridad) cuyo objeto consiste en
desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de
la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial a
travs de:
-Una ampliacin, y consolidacin de su situacin financiera.
-Una ampliacin de su mercado potencial.
-Una ampliacin de sus actuales lneas de crecimiento.

Para que la planeacin sea sumamente prctica y eficaz, deber

tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las personas a
quienes afecta. Esto implica el uso de estrategia en la plantacin.
Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las
siguientes:
33

- Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los

planes especficos subsecuentes.
- Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de
direccin.
- Establece un marco de referencia general para toda la
organizacin.
- Se maneja informacin fundamentalmente externa.
- Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros
tipos de planeacin.
- Normalmente cubre amplios perodos.
- No define lineamientos detallados.
- Su parmetro principal es la efectividad.

Planeacin Tctica:
La tctica por su parte, es un esquema especfico para emplearse
algunos recursos en una estrategia general. Por ejemplo en el plano
gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de Inversin es un
plan tctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Sin
embargo, estos medios incluyen a toda la empresa y para ello hay
que atribuir responsabilidades a los diferentes niveles o subsistemas
de la organizacin.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y
se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las
principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms
efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los
objetivos especficos.
34

La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado

en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento
tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin
ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se
refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad.
Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica
son:
- Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin
estratgica.
- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
- Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la
empresa.
- Se maneja informacin externa e interna.
- Est orientada hacia la coordinacin de recursos.
- Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.

Planeacin Operativa:
Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas
especficas que deben realizar las personas en cada una de sus
unidades de operaciones.
Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional
son:
- Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin
estratgica y tctica.
- Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico.
35

- Trata con actividades normalmente programables.

- Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin.
- normalmente cubre perodos reducidos.
- Su parmetro principal es la eficiencia.

PROCESOS DE PLANEACION
La planeacin es un proceso continuo por lo tanto, ningn plan es
definitivo: est siempre sujeto a revisin. Por consiguiente, un plan
no es nunca el producto final sino un informe provisional. El proceso
que se describe a continuacin es una sntesis en que se integran los
pasos recomendados por varios autores. El orden en que se dan las
partes del proceso no representa el orden en que se deben llevar a
cabo, solo refleja una opinin en que suele ser conveniente
comenzar a pensar en ellas.
La Planeacin como disciplina requiere de una metodologa que
asegure racionalidad y, por lo tanto, consistencia a lo largo del
proceso. Esencialmente el mtodo de Planeacin consiste en
identificar la problemtica, concebir cursos alternativos de accin,
elegir uno de ellos para finalmente describir las acciones necesarias
y ubicarlas en el tiempo, lo que constituye propiamente el plan.
En el proceso de planear, las etapas bsicas que debidamente
organizadas, son necesarias desarrollar son las siguientes:
1. Formulacin del problema. Si se trata de un conjunto de
problemas, surge cuando se hallan en conflicto situaciones no
controladas con situaciones deseables. Para definir claramente la
problemtica se requiere entender la situacin actual as como las

36

causas pasadas y presentes que dieron lugar a ella; a este anlisis

se le llama diagnstico.
2. Identificacin y diseo de soluciones. Crea o descubre las
soluciones que responden al estado deseado y los objetivos
formulados, siendo sus sub actividades las siguientes:
Generacin de alternativas.
Evaluacin de alternativas y seleccin de la mejor.

Es evidente que para alcanzar esos estados futuros deseados

existen diversos medios, los cuales constituyen el concepto de
alternativas, mismas que dan pie para introducirnos a la tcnica
conocida como Ingeniera econmica o sea el conjunto de principios
y tcnicas relativas a la comparacin de alternativas desde un punto
de vista econmico.
3. Integracin del Plan y el Control de resultados. La cual tendr
como funciones la continua correccin, mejoramiento y adecuacin
del plan, estando constituida de las siguientes sub actividades
bsicas:
Establecer un plan estratgico.
Formular programas.
Formular proyectos.
Integrar programa operativo y presupuestal.

Los procesos de planeacin constan de los siguientes puntos:

Visin
37

Misin
Propsitos
Objetivos
Estrategias
Polticas
Programas
Procedimientos
Presupuestos
Visin: Es el estado ideal que se tiene de la organizacin a futuro y
la ambicin empresarial en sentido estratgico a travs de planes,
programas y proyectos. Una visin estratgica es un mapa de rutas
del futuro de una compaa, de la direccin que lleva, de la posicin
que pretende ocupar y de las capacidades que planea desarrollar. La
visin es un sueo puesto en accin. La visin corresponde a lo que
la empresa quiere ser.
Caractersticas de la visin:
-Formulada por los lderes.
-Compartida por los colaboradores.
-Guiada por valores.
-Positiva y alentadora.
-Que oriente la transicin de que es a lo que debe llegar a ser una
institucin.

Misin: La misin es un enunciado breve y sencillo que describe la

razn de ser o el fin ltimo de una organizacin dentro de su entorno
y en la sociedad en general. Misin es la razn de ser, los objetivos o
metas, son los estados intermedios que se desean alcanzar. La
38

misin corresponde a la vocacin o lo que la empresa quiere hacer

para logar a largo plazo la realizacin de la visin.
Caractersticas que debe de tener la misin:
-Que exprese el quehacer fundamental. Se recomienda iniciar con un
verbo en infinitivo.
-Que sea trascendente y duradera.
-Que sea inspiradora.
-Que sea sencilla y comprensible.
-Que indique la repercusin o beneficio social.

Propsitos: Son los fines esenciales o directrices que definen la

razn de ser, naturaleza y carcter de cualquier grupo social. Las
aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que
persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social.
Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan
estratgico. Se expresan genricamente y su determinacin es una
funcin reservada a los altos funcionarios de la empresa; se
establecen en forma paralela al inicio de la misma y no indican una
limitante de duracin en el futuro. La mayora de los propsitos
tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa, sin
embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido
a los retos cambiantes que implica la operacin de cualquier grupo
social. Toda organizacin debe establecer los propsitos como base
para la formulacin de un plan.
Caractersticas que debe de tener los propsitos

39

- Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento

de los dems elementos.
- Genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos
numricos.
- Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de
vida de la organizacin.
- Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo
determinando.

Objetivos: Representan los resultados que la empresa espera

obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y
determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico.
Dos caractersticas primordiales que permiten diferenciarlos de
cualquier otra etapa de la planeacin son:
a) Se establecen a un tiempo especfico.
b) Se determinan cuantitativamente.
Clasificacin de los objetivos:
En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se
establezcan, pueden ser:
1.- Estratgicos o Generales: Comprenden toda la empresa y se
establecen a largo plazo.
2.- Tcticos o Departamentales: Se refieren a un rea o
departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos
generales, y se establecen a corto o mediano plazo.

40

3.- Operacionales o Especficos: Se establecen en niveles o

secciones ms especficas de la empresa, se refieren a actividades
ms detalladas, e invariablemente son a corto plazo
Lineamientos para establecer objetivos:

Asentarlos por escrito.

No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.

Al determinarlos, recordar las 6 preguntas clave de la

administracin: Qu?, Cmo?, Dnde?, Quin?,
Cundo? y Por qu?

Los objetivos deben de ser perfectamente conocidos y

entendidos por todos los miembros de la organizacin

Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos

originan conflictos y confusiones

+Estrategias: Son cursos de accin general o alternativas, que

muestran la direccin y el empleo general de los recursos y
esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms
ventajosas.
Al establecer estrategias es conveniente seguir 3 etapas:
1.- Determinacin de los cursos de accin o alternativas: Consiste en
buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los
objetivos.
2.- Evaluacin: Analizar y evaluar cada una de las alternativas,
tomando en consideracin las ventajas y desventajas de cada una de
ellas, auxilindose de la investigacin y de algunas tcnicas como
investigacin de operaciones, rboles de decisin, etc.
3.- Seleccin de alternativas: Considerar las alternativas ms idneas
en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que

41

permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la

empresa.
Importancia:
Las estrategias son trascendentales, ya que:
-La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos.
-Son lineamientos generales que permiten guiar la accin de la
empresa, al establecer varios caminos para llegar a un determinado
objetivo.
-Sirven como base para lograr los objetivos, y ejecutar la decisin.
-Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo
aquella de la que se esperan mejores resultados.
-Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en
cierto momento fue til, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada
para lograr el mismo objetivo.
Polticas: Son guas para orientar las accin; son criterios,
lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre
problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin.
Importancia:
Las polticas son imprescindibles para el xito del plan, dado
que:
-Facilitan la delegacin de autoridades.
-Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre arbitrio ciertas
decisiones.
-Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las
consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados.
42

-Indican al personal cmo debe actuar en sus operaciones.

-Facilitan la induccin del nuevo personal.
Programas: Es un esquema en donde se establece la secuencia de
actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los
objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes
y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. Cada
programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en s mismo,
o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un
programa ms general.
La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al
siguiente procedimiento:
1-Identificar y determinar las actividades comprendidas.
2-Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades.
3-Interrelacionar las actividades, es decir, determinar qu actividad
debe realizarse antes de otra, que actividades se dan
simultneamente y, por ltimo, qu actividades deben efectuarse
posteriormente.
4-Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin, as
como los recursos necesarios.
Importancia:
La elaboracin de los programas es fundamental, debido a que:
-Suministran informacin e indican el estado de avance de
actividades.
-Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de
control.

43

-Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que

se determina un programa para cada centro de responsabilidad.
-Determinan los recursos que se necesitan.
-Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben
realizarse especficamente.
-Disminuyen los costos.
-Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias.
-Evitan la duplicidad de esfuerzos.
-Determinan el tiempo de iniciacin y terminacin de las actividades
>Las tcnicas de los programas son: PERT (Program Evaluation and
Review Technique), CPM (Critical Path Method) y Grfica de Gantt.<
Procedimientos: Establecen el orden cronolgico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo
repetitivo. El procedimiento determina el orden en que debe
realizarse un conjunto de actividades; no indica la manera en que
deben realizarse, pues de eso se encargan los mtodos, mismos que
van implcitos en el procedimiento.
Importancia:
Los procedimientos son fundamentales para planear
adecuadamente, dado que:
-Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades.
-Promueven la eficiencia y especializacin.
-Delimitan responsabilidades, evitan duplicidades.

44

-Determinan cmo deben ejecutarse las actividades, y tambin

cundo y quin debe realizarlas.
-Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.
>Las tcnicas de los procedimientos son: Diagrama de Flujo y el
Diagrama de Proceso y la Tcnica del libreto para la narracin. <
Presupuestos: Es un plan de accin financiera para un programa
que cubre un periodo definido. Es una proyeccin a futuro de lo que
se va a necesitar en trminos monetarios en un periodo establecido.
Son un medio de control, que comprende un programa financiero
estimado para las operaciones de un periodo futuro. Es un esquema
escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa
expresado en trminos econmicos (monetarios), junto con la
comprobacin subsiguiente de las realizaciones de dicho plan.
Caractersticas:
-Es un esquema, pues se elabora en un documento formal, ordenado
sistemticamente
-Est expresado en trminos cuantitativos
-Es general porque debe establecerse para toda la empresa
-Es especfico porque puede referirse a cada una de las reas de la
organizacin
-Es diseado para un periodo determinado
Sirven para:
a) Lograr al mximo rendimiento de las operaciones de la empresa.
b) El desarrollo y coordinacin de decisiones tomadas.

45

c) Tener un control de las operaciones para que se ajusten a los

planes establecidos.
d) Trazar el curso de accin que se espera habrn de seguir las
utilidades.
e) Formular las polticas generales de la empresa.
f) Ayudan a ubicar una situacin realista de las posibilidades de la
empresa en el logro de sus objetivos.
g) Se basan en estadsticas y situaciones pasadas.
Los presupuestos son generalmente a un ao y a su vez pueden ser
divididos en trimestres, bimestres o meses. Cuando los presupuestos
son a ms de un ao, 5 o 10 se denominan presupuestos de capital y
son conocidos como planes de proyectos cubriendo un rea clave de
resultados.
Se clasifican en:
-Presupuesto general.
-De gastos de venta.
-De ventas.
-De gastos de administracin.
-De produccin.
-De costos de ventas
-De consumo de materia prima.
-Financiero (Ingresos y Egresos)
-De compras de material.
-Financiero (de Inversin)
46

-De mano de obra.

Por su nivel se clasifican en:
a) Estratgicos o Generales: Presupuesto de Gastos Generales.
b) Tcticos o Funcionales: Presupuesto de Gastos de Finanzas.
c) Operacionales: Presupuesto de Mano de Obra

OBJETIVOS, METAS, PROGRAMAS DE TRABAJO,

PRESUPUESTOS, TOMA DE DECISIONES, GANTT,
PERT, CPM
-Objetivos: En los objetivos se enuncian resultados finales, y los
objetivos generales deben apoyarse en sub objetivos. As, los
objetivos componen tanto una jerarqua como una red. Adems,
organizaciones y administradores tienen metas mltiples, las que en
ocasiones son compatibles y pueden generar conflictos en la
organizacin, el grupo e incluso en individuos. Un administrador
puede verse en la necesidad de optar entre el desempeo a corto y
largo plazos, y puede ser que los intereses personales deban
subordinarse a los objetivos organizacionales.
-Metas: Son los fines que se persiguen por medio de una actividad;
representan tambin el fin que se persigue mediante la organizacin,
la integracin de personal, la direccin y el control.
-Programas de trabajo: Son un conjunto de metas, polticas,
procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir,
recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a
cabo un curso de accin dado, habitualmente se apoyan en
presupuestos; demandan coordinacin y oportunidad.

47

-Presupuestos: Es una formulacin de resultados esperados

expresada en trminos numricos; puede expresarse en trminos
financieros, horas-hombre, unidades de producto o cualesquiera
otros trminos numricos medibles, tambin son instrumentos de
control; un presupuesto obliga a una empresa a realizar por
adelantado una recopilacin numrica de sus expectativas.
-Toma de decisiones: Es la determinacin de los objetivos bsicos
a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y
la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento; es un
trmino que tiene implicaciones competitivas debido a su origen
militar.
Cmo usar un grfico de Gantt para planificacin:
Para generar un calendario de proyecto utilizando grficos Gantt,
primero se tiene que identificar las tareas que deben planificarse. A
continuacin, se determinara la duracin de cada tarea a travs de
tcnicas y frmulas para la estimacin apropiada de tiempos. Si ya
se ha preparado un grfico PERT ya se habran identificado las
tareas y deberan al menos determinarse las dependencias mutuas
entre tareas, ya que los grficos Gantt no muestran claramente estas
dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificacin
las reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas.
Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la
izquierda del grfico Gantt. Las fechas correspondientes a la
duracin del proyecto se anotan en el eje horizontal del grfico.
Habrn de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea,
fijndose bien en las dependencias parciales o totales de entre
tareas.
Uso de grficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto:

48

Una de las responsabilidades ms habituales del director de

proyectos es informar sobre el avance del proyecto a sus superiores.
Los grficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el avance de los
proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente
la planificacin original con el desarrollo real. Para informar del
avance del proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias
del grfico de Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra
correspondiente aparecer ms oscura. Si ha sido completada solo
parcialmente, la parte proporcional de la barra estar ms oscura. El
porcentaje de barra oscurecida debera corresponder al porcentaje
de tarea completa. Las barras ms claras simbolizan tareas que no
han sido empezadas. A continuacin, se trazara una lnea vertical
perpendicular al eje horizontal y que cortar a ste en la fecha del
da. Entonces, se puede evaluar el avance del proyecto.
Uso de PERT para planificacin y control:
El uso y las ventajas principales del grfico PERT se derivan de su
capacidad para asistir al director de proyectos en la planificacin y el
control de los mismos. En la planificacin, el grfico PERT sirve de
ayuda para determinar el tiempo estimado requerido para completar
un proyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y
asignando los recursos necesarios.
Como herramienta de control, el grfico PERT ayuda al director a
identificar los problemas actuales y potenciales. Debe ponerse
especial atencin en el camino crtico de un proyecto. Cuando un
director de un proyecto detecta que una tarea crtica va con retraso,
debern plantearse diversas alternativas de accin. Podrn entonces
tomarse medidas correctivas, como la redistribucin de recursos
humanos. Estos recursos probablemente se obtendrn de tareas no
crticas que en la actualidad marchen correctamente. Estas tareas no
crticas ofrecen al proyecto un cierto tiempo muerto disponible.
49

Uso del CPM para la planeacin:

CPM, es un modelo utilizado por el experto en el desarrollo de cierto
tipo de proyectos, experiencia que le ayuda a identificar las
actividades, su secuencia lgica y ordenada, sus tiempos de
ejecucin y los costos de cada una de estas.

50

3.3

ORGANIZACION:

PRINCIPIOS BASICOS PARA ORGANIZAR:

1.- Principios relacionados con el desarrollo vertical:
- Autoridad y responsabilidad. La autoridad es el derecho de dar
rdenes y poder esperar obediencia. Dentro de una organizacin,
sus miembros pueden disponer de autoridad basndose en el puesto
que ocupan: autoridad formal o jerrquica; tambin puede haber
personas con autoridad debido a su saber hacer y experiencia:
autoridad personal. La responsabilidad es la contrapartida de la
autoridad, ambas deben ir unidas.
- Jerarqua. Representa el reparto de la autoridad formal a lo largo
de la organizacin. A medida que ascendemos por esta jerarqua a
llegando a los niveles superiores, la autoridad se ampla, pues los
puestos alcanzan ms actividades directivas.
- Unidad de mando. Alude a la conveniencia de que cada
subordinado reciba rdenes de un nico superior.
- Descentralizacin. Hablamos de la misma cuando una persona
puede resolver los imprevistos sin necesidad de recurrir a sus
superiores jerrquicos.

2.- Principios relacionados con el desarrollo horizontal.

- Divisin del trabajo. Cuando en una organizacin trabaja ms de
una persona debe realizarse un adecuado reparto del trabajo entre
todos los componentes de la misma con el fin de reducir esfuerzos y
mejorar la cantidad y calidad de los resultados.
51

- Especializacin. Surge de la divisin del trabajo y consiste en

asignar a un puesto la misma tarea, de tal forma que la persona que
lo ocupe se haga experta en el mismo.
- Coordinacin. Una vez dividido el trabajo y obtenidos puestos
especializados es preciso coordinar la labor de todos los integrantes
de la organizacin para alcanzar los objetivos.
- Agrupacin de unidades. Cuando el nmero de puestos aumenta
hay que agruparlos en unidades organizativas. Esto facilita la
coordinacin y el establecimiento de medidas de rendimiento
comunes a todos los miembros de la unidad organizativa.

AUTORIDAD:
La autoridad se ha definido de varias formas: como atributo de una
persona, cargo u oficio que otorga un derecho a dar rdenes; como
una relacin entre los cargos de superior y subordinado; como una
cualidad que hace que una orden se cumpla, y como base de un
comportamiento.
Los tipos de autoridad son tres:
- Autoridad de lnea: Se denomina autoridad de lnea la que detecta
un mando para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin
directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la
organizacin hasta el escaln ms bajo, y se le denomina "cadena
de mando".
- Autoridad de personal: Es cuando la autoridad es delegada
progresivamente en terceros, ya sea por la especializacin de los
mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear
funciones especficas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y
52

aconsejar. Un ejemplo podra ser: El responsable de un

supermercado no puede manejar en forma directa y eficiente la
administracin y las compras, para lo cual crea el departamento de
compras, con un responsable directo y con autoridad sobre los
trabajadores de ese departamento.
- Autoridad funcional: Es la autoridad que tendra en administrador
del supermercado sobre todos los empleados del mismo. Esta
autoridad complementa la de lnea y la de personal. Es una forma de
autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena
de mando".

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Se entiende la estructura organizacional como el medio del que se
sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos. En
su sentido ms amplio, la estructura organizacional da orden a la
empresa. Responsabiliza el talento humano de la organizacin en
cada una de las reas que se han definido previamente. Su finalidad
es la de establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los
miembros de una organizacin para trabajar juntos de forma ptima,
a fin de que sean alcanzados los objetivos corporativos. Para
algunos consultores organizacionales y expertos en el tema, la
estructura organizacional es la forma en que se dividen, agrupan y
coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las
relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y
gerentes, y entre empleados y empleados.
Esto en atencin a que la estructura organizacional muestra la forma
como es dividido el trabajo en la empresa y son las siguientes:
Funcional: La organizacin por funciones rene, en un
departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias
relacionadas, que se denominan funciones. Es el tipo de estructura
53

organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la

especializacin de las funciones para cada tarea. Es probable que la
organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de divisin
por departamentos. La emplean esencialmente las pequeas
empresas que ofrecen una lnea limitada de productos porque
posibilita aprovechar con eficiencia los recursos especializados.
Facilita considerablemente la supervisin porque cada gerente slo
debe ser experto en un rea limitada de conocimientos y habilidades.
Adems, facilita el movimiento de los conocimientos y habilidades
especializadas para su uso en los puntos donde ms se necesitan.
Productos/Medios: La organizacin por producto/medios, con
frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de
trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin
de un producto o un grupo relacionado de productos o a todos los
que tratan con cierto tipo de cliente. Cuando la divisin por
departamentos de una empresa se torna demasiado compleja para
coordinar la estructura funcional, la alta direccin por regla
general crea divisiones semiautnomas. En cada divisin, los
gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus
propios productos. La organizacin por producto/medios puede
seguir uno de tres patrones: divisin por producto, la divisin
geogrfica que se utiliza por empresas de servicios, financieras y
otras no fabriles- y la divisin por cliente, donde la organizacin se
divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes realizan de
los productos.
Matricial: La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema
de mandos mltiples. Una organizacin con una estructura matricial
cuenta con dos tipos de estructura simultneamente. Los empleados
tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de
mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo
54

que se diagrama en forma vertical. El segundo es una disposicin

horizontal que combina al personal de diversas divisiones o
departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o
negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es
experto en el campo de especializacin asignado al equipo. A
diferencia de los dems tipos de estructuras organizacionales, sta
no es aplicable en cualquier tipo de empresa, ya que est pensada
para desarrollarse en aquellas que trabajan en proyectos. Con
frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir
las diversas habilidades especializadas que se requieren para
resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial
es que concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar
costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de
personas necesarias, se evita la duplicacin innecesaria. Una
desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema
matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben
presentar habilidades interpersonales, ser flexibles y estar dispuestos
a cooperar.
Basadas en equipos: El uso de equipos como base del diseo para
coordinar y ejecutar las actividades de trabajo. Es una determinada
manera de organizar el trabajo para lograr ciertos objetivos de
desempeo, y que se materializa en un conjunto de personas
comprometidas con esos objetivos, con un claro enfoque de trabajo,
siendo mutua y solidariamente responsables por el cumplimiento de
dichos objetivos, en aras de brindar una respuesta adecuada y
oportuna a las necesidades de los clientes. Los equipos superan el
desempeo individual o el de los grupos organizacionales mayores,
en particular, cuando el desempeo exige mltiples habilidades,
criterios y experiencias. La mayora de las personas reconocen la
capacidad de los equipos; la mayora tiene el sentido comn para

55

hacerlos funcionar. No obstante, gran parte de ellos pasan por alto

las oportunidades que brindan.
Basadas en redes: Es una organizacin aprendiente integrada por
unidades organizativas flexibles que se coordinan a travs de la
discusin o de la adaptacin mutua. Asimilan sobretodo la tecnologa
de Internet, Informtica y Telecomunicacin (que englobamos en el
trmino Info tecnologa), lo que permite generar potentes efectos de
red y por tanto, no slo una Intranet o Red Interna, sino tambin una
red de redes, robusta y estable, en la que se involucran muchas
empresas vertical y horizontalmente, interna y externamente. Buscan
la eficiencia por la reduccin de los costos, el control por la
adquisicin de mucha informacin (evitando as situaciones de
inseguridad), la potenciacin de la creatividad e innovacin, y la
estabilidad. Lo que confiere gran flexibilidad y capacidad de cambio
para adaptarse al entorno. Tiene un total aplanamiento jerrquico,
puesto que deriva su autoridad ms del conocimiento que de la
posicin. La colaboracin ocupa un lugar principal, y las relaciones
externas tienen tanta importancia como las relaciones internas. Se
orientan bsicamente hacia la ejecucin de proyectos. Implica alto
grado de compromiso y confianza del personal, y una comunicacin
inter e intraempresarial con flujos de informacin permanente y
masiva. No cabe dudas, que es imprescindible trabajar las disciplinas
sealadas en Organizaciones en Aprendizaje, disciplinas que
trabajan persona a persona, y preparan a las personas, tanto en las
nuevas aptitudes, como en las actitudes y valores.

Hbridas: Esta estructura, rene algunas de las caractersticas

importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de
una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al
mismo tiempo criterios de productos, funcin y geografa. Este tipo
56

de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas

crecen y tienen varios productos o mercados, es caracterstico que
las funciones principales para cada producto o mercado se
descentralicen y se organicen en unidades especficas., adems
algunas funciones tambin se centralizan y localizan en oficinas
centrales cuya funcin es relativamente estable y requiere
economas de escala y especializacin profunda. Cuando se
combinan caractersticas de las estructuras funcionales y divisionales
(productos/medios), las organizaciones pueden aprovechar las
fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.
Organizaciones virtuales: La organizacin virtual se refiere a una
estructura que promueve la realizacin de alianzas temporales entre
personas, instituciones y empresas con el propsito de realizar
tareas especficas enlazadas mediante el empleo de las tecnologas
de la sociedad de la informacin, siguiendo esquemas que reducen
los costes y facilitan el acceso a las capacidades y recursos de las
partes involucradas.

COMITES
Es un grupo de personas a las que se les asigna como grupo un
determinado asunto. Los comits han recibido una infinidad de
denominaciones: comisiones, juntas, consejos, grupos de trabajo,
etc., las cuales revelan el fuerte desacuerdo que existe en cuanto a
cmo llamarlos. Sobre su naturaleza y contenido, tampoco existe
uniformidad de criterio, pues algunos comits desempean funciones
administrativas; unos, funciones tcnicas; otros estudian problemas
e, incluso, otros slo dan recomendaciones. La autoridad dada a los
comits es tan variada que existe bastante confusin acerca de su
naturaleza.
Tipos:
57

Con autoridad: comits de lnea, sus decisiones se llevan a cabo.

Sin autoridad: comits de Staff, comparten informacin.
Formales: cuando se crea la sociedad se establece que se debe
crear un comit para unos determinados asuntos.
Informales: surgen espontneamente, no estn establecidos por la
sociedad.
Fijos: tienen cierta asiduidad (formales).
Temporales: existen en un momento determinado (informales).
Fases de creacin de un comit:
1.- Los miembros se conocen entre s.
2.- Se determina el objetivo de la reunin.
3.- Se establecen normas.
4.-Desempeo: se comienza a resolver la tarea.
Razones para que se usen los comits:
deliberacin y juicio grupal.
temor a otorgar demasiado poder a una sola persona.
reunir personas que estn interesadas en un mismo asunto sobre el
que la compaa tiene inters.
coordinar un tema complicado.
intercambio de informacin.
solucionar la autoridad desmembrada.
motivar al grupo.

58

retardar o evitar una accin.

Razones por las que no se debe utilizar un comit:
-Son caros.
-el mnimo comn denominador (lo poco en que se pueden poner de
acuerdo dos personas).
-indecisin
-se tiende a la autodestruccin del comit, surge un lder de forma
espontnea.
-divisin de la responsabilidad.
-tirana de las minoras.

59

3.4 INTEGRACIN
Integrar es obtener y articular los electos materiales y humanos que
la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el
adecuado funcionamiento de un organismo social.
La planeacin nos ha dicho, que debe hacerse, y cuando.
La organizacin nos ha sealado quienes, donde y como deben de
realizarlo.
Falta todava obtener los elementos materiales y humanos que llenen
los cuadros tericos formados por la planeacin y la organizacin:
esto lo hace la integracin. Puesto que en las clases de produccin,
ventas, seguridad industrial, finanzas, etc., se estudiara la integracin
de las cosas, aqu nos referimos especialmente a las personas, y
sobre todo, al aspecto especficamente administrativo.
SU IMPORTANCIA
-Es el primer paso prctico de la etapa de la dinmica y, por lo
mismo, de ella depende en gran parte que la teora formulada en la
etapa constructiva o esttica, tenga la eficiencia prevista y planeada.
-Es el punto de contacto entre lo esttico y lo dinmico, lo terico y lo
prctico
-Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operacin de un
organismo social, es una funcin permanente, por que en forma
constante hay que estar integrado el organismo, tanto como para
proveer a si crecimiento normal, ampliaciones, etc., como para
sustituir a los hombres que han salido por muerte, renuncia, etc. a las
maquinas que se han deteriorado, los sistemas que resultan
obsoletos, etc.

ANLISIS DE PUESTOS
El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el
cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las
posiciones y los tipos de personas (en trminos de capacidad y
experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas

60

Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin,

evaluacin y organizacin de informacin sobre un puesto de trabajo
determinado

SITUACIONES DONDE SE NECESITA O

RECOMIENDA EL ANLISIS DE PUESTO:
Hay varias situaciones que suelen llevar a la administracin a pensar
en la necesidad de realizar un anlisis de puesto como los
siguientes:

Cuando se funda la organizacin

Cuando se crea nuevos puestos
Cuando se modifican de manera significativa los puestos
como resultados de nuevas tecnologas o procedimientos
Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de
salarios de una empresa

Igualmente, si se presenta los siguientes sntomas es necesario que

la administracin considere evaluar la implementacin de un proceso
de anlisis de puesto.

Los empleados se quejan de que no saben qu tareas

especficas se les requiere cumplir; con frecuencia se
producen conflictos v y malentendidos.
.La competencia y la autoridad de los supervisores se super
ponen, lo que provoca duplicacin de esfuerzos y conflictos
ocasionales.
La contratacin y seleccin son ineficaces; se asigna a
empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones
necesarias.
La mano de obra no est adecuadamente capacitada.
La productividad general de la organizacin no resulta
aceptable para la administracin.
La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y
es incompleta.

Si se realizar un adecuado anlisis de puesto se obtendr

descripciones de puestos bien preparados y realizados lo que ayuda
a la administracin a satisfacer sus necesidades en aspectos crticos
de poltica de personal, corno remuneraciones, contratacin y
seleccin, diseo organizacional, evaluacin del desempeo y la
planificacin de la mano de obra.
61

RECLUTAMIENTO, FUENTES DE RECLUTAMIENTO

El reclutamiento consta de un conjunto de procedimientos destinados
a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar
puestos en la organizacin. Es un sistema de informacin mediante
el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos
oportunidades de empleo segn sus necesidades. Resulta de mucha
importancia por dos razones principales:
Supone

el primer contacto entre la empresa y las personas

que quiz puedan incorporarse a ella.
Cualquier error cometido en esta fase tendr graves
repercusiones, tanto para la empresa como para las
personas interesadas.
El reclutamiento precede a la seleccin y la condiciona, pues
predetermina la cantidad y calidad de candidatos disponibles. El
proceso parte de la informacin sobre las necesidades, presentes y
futuras, de la empresa y sigue con la investigacin e intervencin en
las fuentes capaces de proporcionar el nmero suficiente de
candidatos. Estas fuentes de reclutamiento son diversas:
Los

trabajadores de la propia empresa:

Promocin interna.
Traslado horizontal.
Reconversin.
INEM (Instituto Nacional de Empleo).
Facultades, escuelas, escuelas de negocios (o Masters),
COIE (Centro de Organizacin e Informacin de Empleo).
Centros de formacin profesional.
Colegios profesionales.
Gremios.
Ejrcito.
La propia competencia (a la que suelen acudir los
cazatalentos).
Presentaciones de empresa (poltica de puertas abiertos u
open house).
Archivo de solicitudes.
Familiares y amigos de los propios trabajadores
(recomendaciones). Puede conllevar nepotismo, mal
endmico en empresas familiares.
Cursos internos de formacin.
Trabajadores eventuales, interinos, contratados temporales.
o
o
o

62

Las personas a reclutar pueden ser:

Personas

que ya trabajan en la empresa (cambio de puesto

con o sin promocin).
Personas que no trabajan en la empresa, pero tienen
experiencia en el mismo cargo en otra compaa con
categora igual o inferior.
Personas sin experiencia porque acceden a su primer
empleo o porque han hecho un trabajo diferente.
La experiencia profesional conlleva ventajas e inconvenientes:
Ventajas:

Integracin rpida.
El candidato tiene ms confianza en s mismo.
Conocimiento de tcnicas tiles.
Capacidad de reaccin ante imprevistos.
Inconvenientes:
o
o
o
o

o
o

Dificultades para cambiar sus hbitos y

tcnicas.
Dificultad de adiestramiento y para la
eliminacin de vicios.

RECLUTAMIENTO INTERNO
La bsqueda de personal en la propia empresa es una forma muy
eficaz de reclutamiento. Este mtodo es utilizado cuando se necesita
cubrir un puesto y la empresa trata de ocuparlo mediante la
promocin de sus empleados (movimiento vertical), su transferencia
(movimiento horizontal) o su transferencia con promocin
(movimiento diagonal). Este procedimiento exige una intensa y
continua coordinacin e integracin de la seccin de reclutamiento
con el resto de las secciones de la empresa. El uso de fuentes
internas favorece las polticas de personal, pues refuerza los vnculos
con la empresa y motiva a los trabajadores.
MTODOS DE RECLUTAMIENTO
El mtodo est condicionado por la fuente utilizada, aunque se
recurre, casi siempre, al anuncio, que no es sino una carta de la
63

empresa dirigida al candidato que se busca. El anuncio ha de ser

claro, conciso, informativo y motivador. Para elaborarlo, se han de
tener en cuenta los siguientes aspectos:

Qu se ofrece a los candidatos.

Determinar el sector del mercado de trabajo al que se
destina.
Escoger el medio donde publicar el anuncio: Peridico, da y
lugar de insercin, tamao adecuado y tipografa idnea.
Escoger el mensaje y decidir el tipo (abierto o cerrado) de
anuncio.
Decidir si se repite el anuncio.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Fuente informal o interna: Amistades, parientes o familiares del
propio personal.
Agencia de colocacin: Empresas especializadas en la reunin y
clasificacin de prospectos con el propsito de brindar personal a las
entidades solicitantes.
Bolsas universitarias: Departamento universitario donde se rene
el currculum vital de los profesionistas prximos a egresar de cada
rea.
Bolsas de trabajo en internet: Bases de datos profesionales de
candidatos.
Ferias de empleo: Eventos en los que las empresas tienen la
oportunidad de reunir informacin directa del capital humano con
necesidades laborales
Medios publicitarios: Anuncios, volantes, mantas, etc.

PROCEDIMIENTOS Y MTODOS DE SELECCIN

Los procedimientos de seleccin de personal tienen como
objetivo evaluar las caractersticas y circunstancias de los candidatos
a un puesto de trabajo para elegir, entre una multitud, a la persona
que ms se adapte al perfil profesional que necesita la empresa para
cubrir dicho puesto. En este punto es importante resaltar que no se
64

suele elegir al mejor candidato en trminos absolutos, sino al que

ms y mejor se ajuste a las caractersticas del puesto solicitado.
Dado que los procesos de seleccin son un procedimiento bastante
complejo y especializado, adems de difciles y costosos de llevar a
cabo, cada vez con ms frecuencia son ms las empresas, sobre
todo las de pequeo y mediano tamao, que optan por encargarlos
a entidades especializadas en seleccin de personal.
Independientemente de que dicho proceso sea subcontratado o
realizado por la propia organizacin, normalmente suele
hablarse cuatro fases en un proceso de seleccin de personal.

MTODOS DE SELECCIN
Una vez que el grupo de candidatos se ha reducido y los candidatos
han sido evaluados, es el momento de tomar una decisin de
seleccin. Recuerda que debes pensar a largo plazo. El solicitante
est calificado para el trabajo actual y para posiciones a futuro?
Busca un candidato con una slida experiencia y nuevas ideas y una
nueva perspectiva. Considera su voluntad de aprender. Adems, sin
importar la industria, las condiciones del mercado inevitablemente
cambiarn: elige a alguien que no slo pueda adaptarse, sino
tambin florecer en esas condiciones. No pases por alto a los
candidatos que estn haciendo cambios de carrera. Por ejemplo,
alguien con cinco aos de experiencia en el sector empresarial
puede aportar una visin estratgica para una organizacin sin fines
de lucro, mientras que alguien de una organizacin no lucrativa que
ha sabido sacar provecho de recursos limitados puede aportar un
enfoque fresco para una corporacin.

CONTRATACIN DE PERSONAL
Es necesario que el patrn tenga informacin correcta sobre el
contrato individual de trabajo que celebra con sus empleados porque,
de otro modo, no tiene sealados o descritos los requisitos que
establecen con toda claridad cules son las condiciones de trabajo,
es decir la duracin de la jornada, los descansos legales, el salario y
la manera de fijarlo y, sobre todo, la duracin del contrato. Adems,
el patrn puede ser multado por las autoridades del trabajo si le falta
este documento. La falta del documento no favorece al patrn,
porque la Ley Federal del Trabajo, dice que si no existe el contrato, el
65

trabajador tendr de todos modos garantizados sus derechos. Por el

contrario, el patrn es culpable de no haber redactado por escrito y
no haber dado una copia del documento al trabajador.
El Contrato de trabajo es el documento que se celebra entre patrn
y trabajador y que contiene las bases ms importantes de la
prestacin del servicio, tales como jornada, salario, descansos
legales y las otras normas que van a regir el vnculo entre uno y otro
contratante.
El Contrato de trabajo es un escrito firmado por el patrn y por el
trabajador, que se hace por duplicado y se entrega un ejemplar a
cada uno de ellos. En el contrato se especifican las condiciones de
trabajo.

INTRODUCCIN Y EVALUACIN DE PERSONAL

Es un sistema de aplicacin del desempeo del individuo en el cargo
y de su potencial de desarrollo.
Es una herramienta, un instrumento para mejorar los resultados de
los recursos humanos de la empresa.
Objetivos Fundamentales
Medir el potencial humano. Mejorar el desempeo y estimular la
productividad. Oportunidades de crecimiento y participacin de todos
los miembros de la organizacin. Definir la contribucin de los
empleados.
El empleado puede mejorar su desempeo s:
Conoce lo que de l se espera.
Puede ver los resultados para los cuales ha intervenido.
Recibe orientacin y supervisin de su superior
CRITERIOS DE DESEMPEO. Tambin se rene informacin con
respecto a los criterios desempeo por medio los cuales se valoran al
empleado de ese puesto de.
CONTEXTO DEL PUESTO. Este Comprende la informacin
referente a cuestiones como condiciones fsicas y horario de trabajo
y el contexto social y organizacin, por ejemplo, la gente con la que
el empleado deber interactuar habitualmente. Tambin puede
66

reunirse aqu informacin sobre los incentivos financieros y no

financieros vinculados con el empleo.
EVALUACION DEL DESEMPEO. Constituye el proceso por el cual
se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los
empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en
que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la
direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual
para decidir las acciones que deben tomar. Las evaluaciones
informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero
insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemtico de
retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a
los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo
hacen.
PROGRAMA DE INTRODUCCIN
Segn Murcki (1998)"El sistema que examina y recupera los datos
provenientes del ambiente que captura los datos a partir de las
transacciones y operaciones efectuadas dentro de la empresa que
filtra, organiza y selecciona los datos y los presenta en forma de
informacin a los gerentes, proporcionndoles los medios para
generar la informacin"
Bosehino (1987) "Los canales de flujo de transformacin que
retroalimentan datos de operaciones para anlisis, decisiones
administrativas y aplicaciones, para poder ejercer control, con el fin
de que la organizacin alcance sus objetivos"
Entonces El S.I.A es el proceso de transformar los datos en
informacin de calidad, que permite a los administradores tomar
decisiones,
resolver
problemas
y
cumplir
con
sus
funciones/operaciones en forma eficiente y eficaz.
Integridad: Tiene que contener los hechos que el administrador
necesita. Concisin: debe omitir para tomar decisiones materias
ajenas a la Relevancia: debe ser esencial y resolver problemas.
Asunto, resumir la informacin para el rea de responsabilidad clave
y dejar a un lado los de actuacin de los detalles y los datos que no
tienen administracin. Relacin con el sistema de informacin
administrativa. Oportunidad: Tiene que estar. Confiabilidad: es
necesario disponible en el momento en que sea preciso, congruente
con sea necesaria para la actuacin el hecho, real y comprobable del
administrador, pues desde la fuente y todo el proceso anticipada
podra ser olvidada o de transmisin. mal usada, y retrasada no tiene
67

valor. Calidad: es el grado de precisin. Comprensibilidad: Debe ser

con el cual la informacin retrata la elaborado en forma correcta y
Caractersticas de la S.I.A realidad, a un costo razonable, para
contener trminos y smbolos su procesamiento y distribucin
adecuados.
Sistemas que apoyan directamente a la funcionalidad de una
empresa. S.I S.I. Mercadotecnia Produccin (ventas) (manufactura)
S.I.
S.I.
Contabilidad
Recursos
(finanzas)
humanos

EVALUACIN DEL DESEMPEO

Es decir, evaluar involucra estimar el valor que tiene, ya sea una
cosa (su calidad, su peso, etc.) o una persona (sus aptitudes, sus
acciones, etc.).
Hoy en da la evaluacin del desempeo es la forma ms usada para
estimar o apreciar el desenvolvimiento del individuo en el cargo y su
potencial de desarrollo. Sin embargo, en nuestro afn por indagar
ms profundamente sobre este concepto procuramos otras fuentes
bibliogrficas.
Segn William B. Werther Jr. y Keith Davis, en su libro
Administracin de Personal y Recursos Humanos: La evaluacin del
desempeo constituye un proceso mediante el cual se estima el
rendimiento global del empleado con base a polticas y
procedimientos bien definidos
La evaluacin del desempeo, ms concretamente definida por
Scott, es: Un procedimiento de supervisin destinado a mejorar la
actuacin del empleado en el trabajo para lograr operaciones ms
efectivas, eficaces y econmicas.
Segn James Stoner, evaluacin del desempeo es: El proceso
continuo de proporcionar a los subordinados, informacin sobre la
eficacia con que estn efectuando su trabajo para la organizacin
Podemos indicar, entonces, que la evaluacin del desempeo puede
definirse, independientemente del nombre que se le designe
(valuacin del mrito, evaluacin de los empleados, informe de
progreso, evaluacin de la eficiencia funcional, medicin de la
ejecucin, calificacin de mrito, etc.,) como el procedimiento
mediante el cual se califica la actuacin del empleado teniendo en
cuenta el conocimiento y el desempeo en el cargo.

68

3.5 DIRECCION
MOTIVACION:
Una motivacin se basa en aquellas cosas que impulsan a un
individuo a llevar a cabo ciertas acciones y a mantener firme su
conducta hasta lograr cumplir todos los objetivos planteados. La
nocin, adems, est asociada a la voluntad y al inters. En otras
palabras, puede definirse a la motivacin como la voluntad que
estimula a hacer un esfuerzo con el propsito de alcanzar ciertas
metas.
Los motivos pueden agruparse en diversas categoras:
-En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales.
-Los motivos pueden ser egocntricos o altruistas.
-Los motivos pueden ser tambin de atraccin o de rechazo, segn
muevan a hacer algo en favor de los dems o a dejar de hacer algo
que se est realizando o que podra hacerse.
Motivacin intrnseca y teora de los 16 deseos bsicos:
-Aceptacin, la necesidad de sentirse aprobado.
-Curiosidad, la necesidad de aprender.
-Comer, la necesidad de alimentarse.
-Familia, la necesidad de tener hijos.
-Honor, la necesidad de ser leal a los valores tradicionales de nuestro
grupo tnico o clan.
-Idealismo, la necesidad de buscar justicia social.
-Independencia, la necesidad de asegurar la individualidad.
69

-Orden, la necesidad de tener un ambiente organizado y estable.

-Actividad fsica, la necesidad de hacer ejercicio.
-Poder, la necesidad de influenciar.
-Romance, la necesidad sexual.
-Ahorrar, la necesidad de guardar.
-Contacto social, la necesidad de tener amigos.
-Posicin social, la necesidad de destacar socialmente.
-Tranquilidad, la necesidad de sentirse seguro.
-Venganza, la necesidad de obtener un desquita.

LIDERAZGO
La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las
personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma
entusiasta por un objetivo comn. Quien ejerce el liderazgo se
conoce como lder. El liderazgo es la funcin que ocupa una persona
que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones acertadas
para el grupo, equipo u organizacin que preceda, inspirando al resto
de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta comn. Por
esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de una persona,
quien dirige (el lder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y
permitan que desarrolle su posicin de forma eficiente.

Tipos de liderazgo
Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar
entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo
a sus seguidores. Tienden a creer ms en s mismos que en sus
equipos y esto genera problemas, de manera que un proyecto o la
70

organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone su

equipo.
Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por
un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que
ha tenido el poder desde hace generaciones.
Lder legtimo: es aquella persona que adquiere el poder mediante
procedimientos autorizados en las normas legales.
Lder ilegtimo: es el que adquiere su autoridad a travs del uso de
la ilegalidad.
Lder autcrata: es el que asume toda la responsabilidad de la toma
de decisiones, inicia las acciones, dirige y controla al subalterno.
Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza
la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos,
pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les
incumben.
Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones.
Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del
potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y
potencia su jardn.
Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con
muchas instituciones y personas, persuasivo, crtico, con mirada
positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para
luego tomar decisiones.
Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.

71

Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar
de permitirle a los dems integrantes a hacerse responsables,
permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar.
Destruye la creatividad de los dems.
Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las
decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener
que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin
utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La
comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.
Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la
discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores.
Los criterios de evaluacin y las normas son explcitos y claros.
Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias
soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la
visin que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado,
se expresa a travs de simples onomatopeyas verbales que
favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.
Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores,
comnmente toma la mayor parte de las decisiones, entregando
recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus
empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e
ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.
Liderazgo liberal: el lder adopta un papel pasivo, abandona el
poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las
aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del

72

grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si
se lo solicitan.
Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al
lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos
considerados vlidos para el equipo de trabajo.
Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la
capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las
creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder
carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de
cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de
ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no
convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz
de asumir riesgos personales.
Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en
primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento,
ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se
lidera la propia mente se puede liderar a los dems.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro
de una organizacin u organigrama o tambin se puede definir como
el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional
para lograr objetivos en comn con la organizacin.
Liderazgo longitudinal: tambin llamado "liderazgo piramidal", es el
que se realiza entre personas separadas por grados jerrquicos, de
tal modo que la influencia del lder hacia los liderados se fundamenta
en la autoridad y conocimientos del lder. Este estilo es
extensamente utilizado en poltica y en algunos grupos milicianos.
Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos
caractersticas importantes en los ejecutivos, con la intencin de
73

verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por otro,

la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos
mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un
balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de
marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son
aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es
decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar
dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est
la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que,
segn muchos autores, es parte de la personalidad individual.

COMUNICACIN
La comunicacin es fundamental para el ser humano, puesto que a
travs de sta logra establecer relaciones interpersonales, las cuales
son la base del buen funcionamiento de una organizacin. En un
directivo debe existir o debe desarrollar la habilidad para comunicar
de manera eficaz, lo cual no es algo sencillo, ya que un buen
comunicador deber poseer las siguientes caractersticas:
-Vasta cultura para entender conceptos y significados.
-Dotes receptivas para escuchar activamente.
-Dotes de comprensin para ponerse en el lugar del otro
-Dotes de persuasin para modificar actitudes.
-Facilidad de Expresin utilizando diversos canales.
-Saber elegir el entorno adecuado.

74

3.6 CONTROL
Proceso de control

Partiendo de la premisa de que la empresa es una

unidad compuesta por la interrelacin de todas sus
secciones, reas y dependencias, y que el xito de esta
depende de una sincronizacin total entre cada una de
esas partes, entra a jugar un factor importante dentro de la
empresa, factor que es el que permite que precisamente
exista esa sincronizacin entre las diferentes secciones de
la empresa que es el control. El funcionamiento de una
empresa se basa en la realizacin de unas actividades,
para

las

que

se

han

fijado

unos

procedimientos

determinados, los que son llevados a cabo por el personal.

Ahora

bien,

cada

una

de

estas

actividades

procedimientos deben llevar inmerso un control que

permita su constante evaluacin y correccin o replanteo,
sin estos controles no se puede determinar en un momento
dado setales actividades se estn ejecutando de una forma
correcta y adecuada. Necesariamente se requiere que en
cada proceso se haga un anlisis que asegure que el
siguiente proceso no se vea afectado por una falencia en el
anterior, esto se debe hacer constantemente y en todo el
conjunto de actividades y procesos llevados a cabo en la
empresa, ya sean de la parte operativa o administrativa. El
control es un elemento ampliamente difundido y aplicado
75

en las empresas modernas pues se puede afirmar que es

el pilar sobre el cual se fundamenta el funcionamiento
correcto de todo el engranaje que conforma la empresa. El
control es el nico mecanismo efectivo que asegura el
cabal cumplimiento de objetivos, propsitos, procesos y
actividades de la empresa. El control es tan importante en
toda organizacin que no es suficiente con implementar
unos mecanismos de control, no se puede esperar que el
control por si mismo garantice su implementacin y
ejecucin, pues para asegurar que el control se lleve a
cabo abra que tambin implementar unos mecanismos de
control para el control, lo que no resulta muy lgico ni
practico. Ya se ha hecho nfasis en que las actividades y
los procedimientos son realizados por personas, y adems
de ejercer control sobre las actividades, procesos y
procedimientos, se requiere tambin ejercer un control a
las personas que lo se ejecutan. Pero implementar
mecanismos de control sobre las personas tampoco
garantiza que los controles funcionen a cabalidad, por lo
que se hace necesario recurrir a un elemento ms que nos
permita en un momento dado, tener el control de cada una
de las actividades desarrolladas en la empresa y de cada
persona

involucrada

organizacin.

en

este

el

proceso

elemento

interno

tan

de

la

esencial

imprescindible en toda empresa es el ambiente de control.

Es el que en ultimas va a garantizar que los controles
efectivamente san aplicados y evaluados.
76

El ambiente de control lo que busca son unas

condiciones ideales en la empresa que permitan la correcta
y completa implementacin de los mecanismos de control
interno. El ambiente de control ofrece un entorno ideal que
fomenta la aplicacin de los mecanismos y actividades de
control y crea esa necesidad y ese compromiso de cada
uno de los miembros de una organizacin con el objetivo
de asegurar el cumplimiento de cada uno de los objetivos y
propsitos de la misma. Si la parte humana de la empresa
est convencida de la importancia de aplicar un control
sobre los procesos que realiza y adems encuentra unas
condiciones

que

favorecen

dicha

aplicacin,

muy

seguramente que este componente humano asumir un

papel protagnico en el propsito de lograr que la empresa
marche a la perfeccin en todos sus aspectos. Como se
puede anotar, el ambiente de control forma parte
exclusivamente del factor humano, pues es este el que
est en disposicin y en condiciones de aplicar o no los
mecanismos

de

control.

Corresponde

este

la

implementacin, seguimiento y evaluacin del control; as

que se debe hacer nfasis en la importancia de fomentar
en el personal la cultura y el habito del control, adems de
lograr que ellos hagan conciencia de la necesidad y
responsabilidad ineludible con el control que se debe
ejercer en cada una de las actividades que realicen dentro
de la empresa. Ahora, que se entiende por ambiente de
control. Como bien resulta claro que no basta con
77

implementar un mecanismo de control, sino existen las

condiciones que as lo permitan, se debe propiciar o
facilitar la aplicacin efectiva de esos mecanismos
establecidos.

Se

requiere

de

un

entorno

unas

condiciones que ofrezcan la posibilidad de ejercer control, y

para esto entran muchos factores a formar parte. Como ya
es claro que el control depende del factor humano,
entonces es hacia este que se deben enfocar los esfuerzos
necesarios para lograr formar un ambiente propicio para la
aplicacin de las actividades de control. Y desde este
punto de vista, el proceso comienza en el momento mismo
de la incorporacin del personal. Aqu comienza a notarse
la importancia capital que tiene el recuso humano en toda
organizacin. Y como todo proceso en el que se busca
calidad, eficiencia y eficacia, este no se escapa a estos
propsitos. Es por eso mismo que desde que se inicie el
proceso de definir perfiles para el cargo o puesto que ser
quiere, el de convocatoria, seleccin e induccin, se debe
tener presente que cada uno de esos pasos debe conducir
a un ambiente propicio dentro de la empresa para el
desarrollo armnico y pleno de todas sus actividades.
Empezaremos a desarrollar la importancia de tener claro
que es lo que necesita hacer la empresa, cuales son las
actividades a realizar, que elementos tcnicos,
De conocimiento, de destreza y habilidad se requieren
para lograr realizar las tareas necesarias con la mayor
efectividad y eficacia. Cuando se tiene claro lo anterior, se
78

debe definir qu condiciones requiere el empleado que va

a

desarrollar

tales

funciones,

de

esta

forma

nos

aseguramos que la persona que se contrate tiene la plena

capacidad de desarrollar lo que la empresa requiere. Este
proceso es mucho ms complejo que solo saber lo que se
requiere y lo que se desea, es por esa razn que la
empresa debe definir mecanismos que aseguren la
correcta evaluacin de estos requerimientos, para lo que
es necesario el concurso de profesionales de diferentes
reas

que

permitan

identificar

las

caractersticas

necesarias para el logro de los objetivos que se persiguen.

Tipos de control
Atendiendo al momento de su aplicacin, tenemos los
siguientes tipos de control organizacional:
Los

controles

preventivos,

son

el

conjunto

de

mecanismos y procedimientos que se utilizan para analizar

las operaciones que se ha proyectado realizar, antes de su
autorizacin o antes de que est en marcha, con el
propsito de determinar la veracidad y legalidad de dichas
operaciones, y finalmente su conformidad con los planes,
programas y presupuestos.
Estos controles garantizan que antes de comenzar una
accin se haya hecho el presupuesto de los Recursos
Humanos, materiales y financieros que se necesitarn. Los
presupuestos financieros, son el tipo ms comn de control
79

preventivo

la

accin,

porque

la

adquisicin

de

empleados, equipos y suministros requieren dinero. La

programacin es otro tipo importante de control preventivo,
pues estas actividades preliminares tambin requieren que
se invierta bastante tiempo.
El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de
cada organizacin como parte integrante de sus propios
sistemas de control interno. Por tal razn, se dice que el
control preventivo siempre es interno. Ya que los
administradores de cada empresa son responsables de
asegurar que el control preventivo est integrado dentro de
los sistemas administrativos y financieros, y sea efectuado
por el personal interno responsable de realizar dicha labor.
Los controles concurrentes, son los que se realizan
mientras se desarrolla una actividad. La forma ms
conocida de este tipo de control es la supervisin directa.
As, un supervisor observa las actividades de los
trabajadores,

puede

corregir

las

situaciones

problemticas a medida que aparezcan. En la actualidad,

los sistemas computarizados pueden ser programados
para brindar al operador una respuesta inmediata si
comete un error, o si se ha procesado una informacin
equivocada,

los

controles

concurrentes

del

sistema

rechazarn la orden y le dirn donde se encuentra el error.

Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo
despus de la accin. De esta forma, se determinan las
80

causas de cualquier desviacin del plan original, y los

resultados se aplican a actividades futuras similares. Por
ejemplo,

en

las

Auditorias

Contables,

estadstica,

contabilidad, etc.
Fuentes de control.
Segn Don Hellriegel, las fuentes de control bsicas son
cuatro: grupos interesados, la organizacin misma, los
grupos y los individuos.
El control de los grupos interesados, se refiere a las
presiones externas que recibe la empresa para que
modifique ciertas conductas. Ejemplos de este tipo de
fuentes son los sindicatos, organismos gubernamentales,
clientes, proveedores, accionistas y otros.
El control organizacional se refiere a las reglas y
procedimientos formales, ya sea preventivos o correctivos
de desviaciones de los planes y el cumplimiento de los
objetivos deseados. Ejemplos de este tipo de controles
pueden citarse reglas, polticas, normas, presupuestos,
auditorias y otros.
El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores
que comparten los miembros de un grupo y mantienen
mediante premios y castigos Como por ejemplo, retirar voz
y voto a un miembro del grupo, elegirlo representante ante
otros grupos, etc.

81

El autocontrol individual consiste en los mecanismos

orientadores que operan en un individuo o persona, ya sea
en forma consciente o inconscientemente. La llamada tica
Profesional constituye un punto de partida muy importante
para el autocontrol individual. Para ser un profesional
exitoso es necesario adquirir conocimientos detallados,
habilidades especficas y actitudes y formas de conducta
bsicas. No importa cul sea la profesin, Contador
Pblico, Abogado, Ingeniero, Administrador de Empresas,
Doctor, etc., se espera que ejerzan el autocontrol individual
en la realizacin de su labor, basndose en normas ticas
y morales de su respectiva profesin.

82

CONCLUSIN
Fueron demasiados temas a los cuales tenemos que aportar
informacin, aprendemos que la administracin tiene varias ramas
que no se desarrolla en una sola.
Aprendemos sus controles de desarrollo en la administracin,
cuales son los tipos, como tambin aprendemos lo que es la
administracin activa, todos esos temas nos ayudaran el da que
decidamos ser administradores, y en todo caso debemos de saber
todo.
Entendemos cada detalle de lo que es la administracin, sabemos
que se desarrolla por tema nos dir como se va desarrollando cada
detalle de lo que es la administracin, sabremos qu es lo principal,
como se lleva a cabo la administracin de una empresa, sabremos
sus controles, como manejaran a sus empleados, como se lleva el
control as como dentro de la empresa como afuera, y que imagen
dar, sabemos que tambin hay factores de desarrollo.

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BIBLIOGRAFIA
http://www.angelfire.com/zine2/uvm_lce_lama/padmon.htm
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/procesoadministrativo-planificacion-organizacion-ejecucion-y-control.htm
http://html.rincondelvago.com/proceso-administrativo_9.html
http://www.eumed.net/ce/2009a/rpps.html
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http://www.bbvacontuempresa.es/recursos-humanos/las-cuatrofases-proceso-seleccion-personal
www.cca.org.mx/cca/cursos/administracion/artra/.../6.../contratacion.h
tm html.rincondelvago.com/analisis-y-evaluacion-de-personal.html
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http://es.slideshare.net/MirnaLozano/introduccin-a-los-sistemasadministrativos
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http://es.wikipedia.org/wiki/Motivaci%C3%B3n
http://definicion.de/liderazgo/
http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo
http://www.eoi.es/blogs/elizabethmontesdeoca/2012/06/18/lacomunicacion-como-herramienta-de-direccion/

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