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MARKETING

COMPETITIVO
Un enfoque estratgico

John O'Shaughnessy

MARKETING
COMPETITIVO
Un enfoque estratgico

Ttulo original: COMPETITIVE MARKETING


A Strategic Approach. 2nd Ed.
Traduccin autorizada del ingls por la Editorial:
Unwin Hyman, Inc.
8 Winchester Place, Winchester.
Mass. 01890
USA
1984, 1988, John O'Shaughnessy
1991, Ediciones Daz de Santos, S. A.
Juan Bravo, 3-A. 28006 MADRID (Espaa)
Reservados todos los derechos
No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su
tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u
otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del
Copyright
ISBN lengua inglesa: 0-04-445117-2
ISBN lengua espaola: 978-84-87189-77-7
Depsito legal: M. 11.093-1991
Diseo de cubierta: Stuart, S. A. (Madrid)
Traduccin: Claudio L. Soriano Soriano
Fotocomposicin: MonoComp, S. A. (Madrid)
Impresin: Edigrafos, S. A. GETAFE (Madrid)
Encuademacin: Gmez Pinto, S. A. MOSTOLES (Madrid)

Contenido

Prefacio a la primera edicin ....................................................................

IX

Notas a la segunda edicin .........................................................................

XI

PRIMERA PARTE:

1
2
3

LA NATURALEZA DEL MARKETING .................................................................


NIVEL ESTRATGICO DE LA PLANIFICACIN DE MARKETING ____
PLANIFICACIN DE MARKETING Y FORMULACIN DE ESTRATEGIAS .............................................................................................................................

SEGUNDA PARTE:
4
5
6

INFORMACIN DE MARKETING

LA INFORMACIN, LA INVESTIGACIN DE MERCADOS Y LA GERENCIA DE MARKETING......................................................................................

CUARTA PARTE:
8

CONSUMIDORES, MERCADOS Y
COMPETENCIA

POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE


INFLUYE EN ELLOS ................................................................................................
MERCADOS, SEGMENTACIN Y POSICIN AMIENTO ...........................
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (ORIENTADAS A LA COMPETENCIA)

TERCERA PARTE:
7

MARKETING Y PLANIFICACIN
DE MARKETING

LOS COMPONENTES DE LA MEZCLA


DE MARKETING

GESTIN DEL PRODUCTO: NECESIDADES Y POLTICAS ........................


VII

1
3
27
51

99

101
141
175
201

203

237
239

VIII

9
10
11
12
13
14
15

CONTENIDO

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS


NUEVOS ......................................................................................................... 261
COMUNICACIN PERSUASIVA: PUBLICIDAD, PROMOCIN DE VENTAS, PUBLICITY Y RELACIONES PUBLICAS ................................... 323
EL PRESUPUESTO Y LA EVALUACIN DE LA PUBLICIDAD ......... 379
GESTIN DE VENTAS................................................................................... 397
PRECIOS: OBJETIVOS, FACTORES Y VARIABLES................................ 441
PRECIOS: ESTRATEGIAS Y MTODOS ................................................... 461
ESTRATEGIAS DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIN ..................... 491

QUINTA PARTE: IMPLANTACIN Y ORGANIZACIN

523

16 ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO ........................................................... 525


17 ORGANIZACIN, ESTRATEGIA Y MARKETING................................... 549

Post Data ................................................................................................... 577


Referencias .................................................................................................... 579
ndice analtico ............................................................................................ 597

Prefacio
a la primera edicin

Un nuevo libro de texto, como cualquier otro producto, debe tener como
objetivo la satisfaccin de una necesidad. La que pretende satisfacer este
libro es la de aclarar y organizar las ideas sobre cmo pensar y planificar
dentro de una verdadera mentalidad de marketing. Este vaco ha sido
reconocido y sealado en los actuales textos de introduccin al marketing,
por muchos estudiantes de master y otras personas. Si en ellos queda una
impresin especfica ante tales textos es la de que en marketing frecuentemente existe una amplia confusin de conceptos escondida bajo una capa de
informaciones cuantitativas, que tienden a sugerir un cierto rigor intelectual.
Muy a menudo, al lector se le ofrece un gran nmero de ideas aisladas, pero
no se le facilita la comprensin sistemtica del marketing o de sus reales
dimensiones en la solucin de los problemas de la empresa.
La necesidad, en consecuencia, se concreta en la elaboracin de un texto
introductorio, no de gran tamao, dirigido a remediar estas deficiencias y
que, al mismo tiempo, evite un tratamiento simplista del tema. Ese es el
objetivo de este libro. Pero, dado que es, al mismo tiempo, una introduccin
al marketing y una crtica a muchas ideas tradicionales, podra parecer a
algunos un texto iconoclasta. Si es as, sta sera una reaccin al contenido
de muchos textos introductorios, tan saturados de convicciones que mereceran un anlisis ms profundo. Si el proceso de entendimiento es el resultado
de tomar lo que se ha dicho y establecer sus significados y limitaciones,
existir siempre la necesidad de acelerar ese proceso. De cualquier manera,
ste no es un libro escrito desde una posicin radical. Algunos de mis colegas
podran haberme llevado a ser ms severo en algunas de mis posiciones
crticas, y si en algo las he limitado es porque soy lo suficientemente
consciente como para comprender que algunas ideas, que muestran serias
deficiencias a nivel terico, muchas veces se comportan satisfactoriamente a
nivel prctico.
Este libro no constituye una revolucin, pero s trata de esclarecer los
puntos claves ms notables de la forma de pensar en marketing. En la
IX

PREFACIO A LA PRIMERA EDICIN

prctica del marketing, no existe tanto la necesidad de desarrollar habilidades especiales para manejar los conceptos y construir una estructura
coherente con sus planteamientos tericos como la de llevar al estudiante a
ser consciente de las premisas cuestionables que se ocultan bajo las proposiciones bsicas del marketing. Lo que ms desilusiona es la inclinacin de
gran parte de los estudiantes a no aceptar su obligacin de examinar las
verdaderas bondades de cualquier modelo, tcnica o teora que se le ofrezca
como panacea para los problemas de marketing. Lograr una actitud positiva
en este sentido no es fcil cuando existe una regla bsica en la instruccin
que anima al estudiante a aceptar como vlidas muchas cosas que estn muy
cerca de constituir smbolos esotricos.
Ningn libro de estas dimensiones podra cubrir todo lo que, al criterio
de otros profesores de marketing, debera ser considerado importante. De
cualquier manera, el marketing an no est suficientemente desarrollado
como para distinguir claramente entre lo que es efmero y lo que realmente
constituye una contribucin vlida, slida y permanente. La historia del
marketing est llena de ideas que, a pesar del fervor con que fueron acogidas
en principio, demostraron ser prematuras; as como de tcnicas que a la
larga fracasaron. No dude usted que algunas de las ideas contenidas en este
libro corran la misma suerte! Hemos intentado eliminar de l todo aquello
que nos pareci caprichoso o superfluo, pero tenemos la seguridad de que
cualquier profesor estar en condiciones de completar este texto con sus
propios conocimientos.
Deseara dar las gracias a todos aquellos que me ofrecieron generosamente su tiempo para ayudarme en la preparacin de este texto. Los
comentarios detallados de los profesores Terry Elrod y Roger Dickinson
constituyeron la base del presente texto. Mis colegas de Columbia me
hicieron una apreciable cantidad de crticas muy valiosas, de manera especial
los profesores Morris Holbrook, Joel Steckel, Russell Winer, Wilfred Vanhonacker; as como Bob Stinerock, un estudiante del doctorado, quien me
seal algunas formas de redaccin poco elegantes que podran haber
confundido al lector. Le estoy muy agradecido a todos ellos y a muchos
estudiantes del master, especialmente a Luis Garca, por sus comentarios.
Finalmente, muchas gracias a N. J. O'Shaughnessy y Nigel Piercy, de
UWIST, por sus consejos.

Notas a la segunda edicin

Esta segunda edicin mantiene la estructura original de la primera y


tambin sus propsitos tal y como se sealan en el Prefacio. Sin embargo,
se han realizado numerosos cambios con el fin de:
Actualizar el texto tomando en consideracin nuevos desarrollos del
marketing.
Incluir explicaciones ms amplias y profundas sobre los puntos ms
importantes.
Revisar algunos pasajes que, por alguna razn, se consideraron inadecuados.
Agregar un nuevo Apndice ilustrativo, as como incorporar ejemplos
reales representativos de las posibles aplicaciones del material contenido
en el texto.
El resultado final de estos cambios ha sido la modificacin de la mayora
de las pginas de la edicin original.
Quiero extender mi agradecimiento a los profesores Gregory Carpenter,
Stephen Bell y Shiv Mathur por sus valiosos comentarios.

XI

PARTE PRIMERA

Marketing y planificacin
de marketing

1
La naturaleza
del marketing
Definicin de marketing

El concepto de marketing y sus


limitaciones

Lneas de influencia
Limitaciones al concepto de marketing

Objetivos del marketing

Marketing y responsabilidad social


Unidad bsica de anlisis
del marketing y modo
de pensamiento

Marketing, ciencia y tecnologa

Unidad bsica del marketing


Modo de pensamiento en el
Marketing

Conclusin

El xito en los negocios representa el xito en el mercado. Las empresas


abandonan sus operaciones no porque cierren sus plantas o instalaciones,
sino a causa de un marketing no rentable. Las empresas normalmente entran
en una determinada rea de negocios creando productos (es decir, bienes y
servicios), pero slo permanecen en ella si logran crear y mantener, con la
adecuada rentabilidad, un nmero suficiente de clientes. El objetivo del
marketing es: a) guiar la empresa hacia la creacin exclusiva de aquellos
productos ante los cuales el cliente pueda sentirse atrado; b) posicionar estos
productos en un determinado mercado mediante la promocin, el servicio,
los precios y la distribucin correctoscorrectos desde el punto de vista del
cliente, y c) seguir hacindolo conjuntamente con la obtencin de beneficios. Este libro trata sobre ese objetivo del marketing. El primer captulo est
dedicado a una revisin de la naturaleza del marketing.
DEFINICIN DE MARKETING
Existen numerosas vas para definir un tema, materia o sujeto. La va
convencional es la llamada definicin analtica. Una definicin analtica de
3

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

marketing trata de captar su esencia mostrando con exactitud de qu


manera el marketing se diferencia de las otras actividades de la empresa. Por
ejemplo:
El marketing cubre aquellas actividades relacionadas con la organizacin de
los sectores del mundo externo que usan, compran, venden o influencian la
produccin de bienes y servicios o de los beneficios y servicios que los mismos
aportan.
La definicin analtica de un sujeto tiende a ser algo abstracta y slo cargada
de sentido para aquellas personas que estn previamente familiarizadas con
el sujeto definido. De cualquier manera, son siempre discutibles. En nuestro
caso, las discusiones se originan en la definicin de qu constituye realmente
la esencia del marketing. El carcter polmico de toda definicin analtica
se percibe especialmente cuando el sujeto estudiado es dinmico, lo que
implica la posibilidad de que estudios posteriores conduzcan a una revisin
de los puntos de vista sobre la esencia del propio sujeto en nuestro caso, el
marketing.
Si bien, en este mismo captulo, presentaremos ms adelante otra
definicin analtica del marketing, por el momento queremos enfocar nuestra
atencin hacia un tipo de definicin ms concreta que es la llamada
definicin operacional. Esta relaciona la definicin del sujeto con la propia
experiencia de quien lo estudia; toma un camino ms explcito que podra ser
resumido en la frase: como usted hace esto u observa aquello, usted
comprender el significado del concepto. Cuando nosotros definimos al
vendedor excelente como aquel que logra un 30 por 100 sobre la cuota o
sobre los comportamientos considerados normales, estamos dando una
definicin operacional. El presidente Andrew Jackson defini su punto de
vista sobre la democracia diciendo: Si un ciudadano tiene el derecho de
renegar del Gobierno y todo el Gobierno tiene la posibilidad de reaccionar
ante esa actitud o irse de pesca, eso es democracia. Asimismo, en cualquier
momento en que las personas que integran una organizacin discuten sobre
qu ofertar; a quin dirigirse; cundo; cmo y en qu cantidades; o estn
implicadas en actividades relacionadas con estas interrogantes, puede decirse
que estn dedicndose al marketing, dado que las actividades fundamentales
del marketing son:
Definir los mercados o grupos de clientes que estn dentro del rea de
negocios de la empresa (vase definicin de rea de negocio en el
captulo 2).
Descubrir lo que los integrantes del mercado desean (o podran potencialmente desear).
Si los componentes del mercado quieren cosas diferentes, reagruparlos en
categoras de acuerdo con lo que desean;

LA NATURALEZA DEL MARKETING

Seleccionar aquellas categoras del mercado cuyo deseos y necesidades


pueden ser satisfechos por la empresa con mayor eficacia que las organizaciones competidoras.
Determinar la oferta (producto, precio, promocin y distribucin) que
satisfaga los deseos y necesidades de los consumidores incluidos en la
categora o categoras seleccionadas.
Hacer que la oferta est disponible.
Informar a los consumidores actuales y potenciales sobre las caractersticas de la oferta y dnde puede ser adquirida.
Decidir, dentro de un proceso continuo y permanente, qu ofertas agregar,
reducir, modificar y mejorar, para afrontar eficazmente las cambiantes
demandas y condiciones del mercado.
Cooperar con otras funciones de la empresa y las organizaciones externas
relacionadas con ella, para asegurar la obtencin de los recursos y las
ayudas necesarias para la implantacin de los planes de marketing.
En consecuencia, el marketing no est relacionado nicamente con
publicidad o promocin, como se asume comnmente. De hecho, el marketing est relacionado con la configuracin total de los beneficios (es decir, la
oferta) deseados o buscados por el consumidor. La oferta no consiste
nicamente en el producto en s (incluyendo los servicios relacionados con
l), sino tambin en el precio, la promocin y la distribucin.
El pblico en general se inclina por asociar el marketing, casi exclusivamente, con las actividades empresariales. Pero las actividades que aparecen
en la relacin incluida previamente no estn relacionadas nicamente con
organizaciones comerciales. Desde el momento en que una organizacin
posee patrocinadores o sostenedores y clientes o acreedores y consumidores no importa la naturaleza de las necesidades, implcitas o explcitas, que
satisfaga, sus actividades caen, en esencia, dentro de lo que podramos definir
como la naturaleza del marketing.
Kotler y Levy (1969a) sugirieron la ampliacin del concepto de marketing para incluir las organizaciones no lucrativas. Kotler (1972) ms tarde
describi lo que l llam los tres estadios de la conciencia de marketing:
Estadio uno de conciencia: El marketing est restringido al rea de los
negocios y a las transacciones de mercado.
Estadio dos de conciencia: El marketing ampla su rea de influencia para
incluir todas las organizaciones que, de una manera u otra, estn comprometidas en el manejo de transacciones con consumidores y clientes.
Estadio tres de consciencia: En el que se ampla aun ms el objetivo bsico
del marketing. As, los museos, las universidades, las bibliotecas, las
organizaciones de caridad y las empresas necesitan hacer el marketing de
su causa y de sus productos, para obtener el necesario soporte poltico,
social y financiero.
Este planteamiento, tendente a ampliar el objetivo bsico del marketing,

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

no qued exento de crtica. Luck (1969) respondi al artculo de Kotler y


Levy sugiriendo que el marketing deba quedar limitado a aquellas actividades cuyo resultado final fuese una transaccin de mercado. Kotler y Levy
(1969) acusaron a Luck de miopa al pretender restringir de esa manera la
esfera de accin del marketing. El debate continu. Ardnt (1978) plante que
la cuestin por dilucidar no es si las herramientas del marketing pueden ser
aplicadas al rea de las actividades no lucrativas, sino establecer si esas
aplicaciones pueden ser consideradas como parte integral del marketing.
Otros argumentaron que la definicin ampliada de marketing de Kotler era
tan amplia que converta en algo sin sentido el tratar de establecer la
diferencia entre marketing y cualquier acto de libre intercambio entre
personas (Leczniak y Michie, 1979).
Al ampliarse el objetivo bsico del marketing, los profesionales de esta
actividad denuncian la existencia de problemas para desarrollar su trabajo
en las organizaciones no lucrativas, y (si aceptamos el planteamiento de
Kotler de los tres estadios de conciencia) que estos problemas no slo existen
al tratar con consumidores y competidores, sino tambin al tratar con todos
los sectores que conforman el entorno de la organizacin, tales como el
gobierno, los ecologistas, los sindicatos, etc. Pero, en la realidad, un
problema prctico slo se convertir en un problema de marketing si los
enfoques y las herramientas de ste demuestran que tienen mayor capacidad
para resolverlo que otros enfoques rivales. En su anlisis final, se trata de un
tema que deber quedar sujeto a una evaluacin emprica para demostrar la
contribucin especfica que puede hacer el marketing a las reas sugeridas de
aplicacin. Los hombres de marketing lo estn haciendo en la actualidad.
Sin embargo, en algunas de las aplicaciones antes sealadas existe el peligro
de que soluciones cuyo enfoque y base terica se sitan exclusivamente en el
rea de la sociologa o de la psicologa estn siendo reclamadas por el
marketing. Para otras aplicaciones, aparentemente lo nico que se est
haciendo es redescribirlas utilizando trminos propios del marketing (la
captacin de fondos, por ejemplo) sin demostrar las ventajas que se logran
como consecuencia de esa redescripcin.
La cuestin de si las organizaciones no lucrativas deben ser observadas
como actuantes dentro de la naturaleza del marketing no era totalmente
ignorada en el pasado. Siempre existieron enfoques basados en una sostenida aplicacin del mtodo de prueba y error, que se utilizaron con eficiencia
en actividades tales como la captacin de fondos, el lobbismo ante los
rganos de gobierno, las relaciones con los sostenedores o patrocinadores,
etctera. Constituira una actitud arrogante, por parte de los hombres de
marketing, pretender que no existe nada que aprender de esas formas
tradicionales de enfocar los problemas de las organizaciones no lucrativas.
Por el contrario, existe un reconocimiento general de que el flujo de
conocimientos no se produce en una sola va. Fue a partir de este enfoque
cuando muchos acadmicos le dieron la bienvenida al concepto ampliado de

LA NATURALEZA DEL MARKETING

marketing, si bien muchos de ellos coinciden con Bartels (1974) cuando dice:
si es necesario concebirlo tan ampliamente como para incluir en su campo
de aplicacin tanto las reas econmicas como las no econmicas, posiblemente el marketing, como fue concebido originalmente, har su reaparicin
en el futuro bajo otro nombre.

UNIDAD BSICA DE ANLISIS DEL MARKETING


Y MODO DE PENSAMIENTO
Unidad bsica de anlisis del marketing
As como los fsicos estudian el tomo como la unidad bsica de anlisis, de
la misma manera el marketing, como disciplina, trata tambin de identificar
la unidad bsica o central de estudio del mismo. Kotler y Levy (1969b), en su
respuesta a Luck, plantearon que el ncleo del marketing se relaciona con la
idea general de intercambio, ms que con la extendida tesis de situarlo en
las transacciones de mercado. Pero Kotler (1972) ms tarde reclam que
el ncleo conceptual del marketing descansa en el concepto de transaccin,
que l defini como el intercambio de valores entre dos partes. Sin embargo,
otros escritores (Bagozzi, 1975) continan situando el ncleo del marketing
en el concepto de marketing como intercambio, un punto de vista
inicialmente sealado por Wroe Alderson (1957), uno de los primeros
pensadores del marketing.
Existen problemas al situar el punto focal del marketing tanto en la
transaccin como en el intercambio. Existe en la actualidad una bien
estructurada rea de la sociologa conocida cmo la teora del intercambio, en la que las transacciones se conciben como intercambios
individuales en los que se produce alguna transferencia concreta (Heath,
1976). La cuestin se plantea entonces en establecer las diferencias que
pudiesen existir entre los problemas de intercambio en el rea de marketing
contrastados con aquellos contemplados dentro de la teora sociolgica del
intercambio. Es significativo observar que es ms lo que se ha hablado sobre
el intercambio como unidad bsica de anlisis del marketing, que lo que se
ha aplicado en la prctica, a pesar de que ha habido algunas aplicaciones
(Dwyer, Schurr y Oh, 1987). De cualquier manera, la teora del intercambio
desarrollada en el rea de la sociologa ha sido importante para el progreso
del marketing.
Existen tres vertientes de la teora sociolgica del intercambio. Las
mismas estn asociadas con Homans (1950), Blau (1964) y Emerson (1972).
Las tres variantes, sin embargo, parten de un punto de vista comn: concebir
las actitudes de las personas como la bsqueda de la maximizacin de
las recompensas y la minimizacin de los costes, en la que el concepto de

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

recompensa se concibe (y lo define especficamente Blau), no slo referido a


recompensas o beneficios materiales, sino, adems, a conceptos tales como
aprobacin social, estima, respeto, poder. La teora sociolgica del intercambio, adems, ofrece los necesarios apoyos lgicos al planteamiento que
afirma que las alternativas que se establecen entre dos partes en un
intercambio determinan los lmites dentro de los cuales se producir el
intercambio. En consecuencia, en determinadas circunstancias el consumidor
puede creer que no tiene opciones y verse obligado a elegir entre pagar un
precio muy alto o comprar algo que en su concepto est por debajo de las
normas. As, si un comprador:
no percibe un sustituto adecuado a la oferta de la empresa;
no tiene poder de coercin para cambiar los trminos de la oferta (por
ejemplo, logrando que el gobierno legisle sobre los precios);
no est preparado para renunciar al producto y dispone del dinero para
pagar el precio del mismo,
el consumidor comprar el producto aun si cae por debajo de lo que l
razonablemente esperaba. Posiblemente, la mayora de los usuarios del
sistema de transporte subterrneo de la ciudad de Nueva York consideren
que ofrece un nivel de prestacin muy por debajo de lo que razonablemente
se podra esperar, pero los sustitutos disponibles son percibidos como
inadecuados: taxis demasiado caros, autobuses demasiado lentos, etc. En
consecuencia, el subway de Nueva York, con todas sus limitaciones, posee
un grupo cautivo de consumidores.
La situacin ms usual est ilustrada en la figura 1.1. Al buscar un
producto para satisfacer algn deseo, el comprador potencial puede percibir
el producto A como algo que se sita por debajo del nivel de prestacin
que l razonablemente esperara, lo que le sugiere el deseo de elegir un
producto alternativo. La decisin de comparar un producto alternativo
estar en funcin de que el comprador potencial perciba la adecuacin de
este ltimo producto a sus deseos. Si l no percibe otra oferta mejor y no
est en disposicin de renunciar al uso o posesin de esa categora de
producto, entonces elegir el producto A. A lo largo de la misma lnea, en
la figura 1.1 se muestra que el producto de la empresa puede ser percibido en
un nivel igual o superior de prestacin o desempeo de lo que podra
razonablemente esperarse de l, lo que elevara su percepcin por parte del
comprador potencial hacindolo ms deseable; pero la posibilidad de que
sea realmente adquirido depender de que el comprador potencial lo perciba
como mejor o peor que la alternativa.
Modo de pensamiento en el marketing

A pesar de que se ha dedicado suficiente atencin a definir el punto focal o


ncleo del marketing como disciplina, no existe todava una discusin seria y

LA NATURALEZA DEL MARKETING

Fig. 1.1.

Proceso de Eleccin en la Teora del Intercambio.

consistente sobre las formas o modos bsicos que asume el pensamiento en


la gestin de marketing como elemento integral en la administracin global
de las empresas. Si el modo o forma clave de pensamiento en las actividades
de supervisin radica en el mximo cuidado y atencin en los mtodos de
medicin y control; y en el rea de la construccin es la durabilidad; as
como en las aplicaciones de la ingeniera mecnica es la eficiencia (Jarvie,

10

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

1972), entonces, cul es el modo de pensar fundamental en el marketing


como actividad prctica? Sospechamos que l mismo se situar alrededor del
diseo de la oferta con el fin de ser capaz de asegurar a la empresa la mayor
cantidad deseable de consumidores y la captacin de los recursos y soportes
externos que requiere. En este punto coincidimos con el planteamiento de
Kotler (1972) cuando concibi la gestin de marketing como una actividad
fundamentalmente dirigida a la creacin y la oferta de valores capaces de
estimular con eficacia el deseo de una transaccin.

EL CONCEPTO DE MARKETING Y SUS LIMITACIONES


Lneas de influencia
El concepto de marketing se sita dentro de la misma lnea de razonamiento
de la idea previamente sealada que estableca que el modo bsico de
pensamiento en el marketing gira alrededor del diseo de ofertas capaces de
asegurar la continuidad de los consumidores. Sin embargo, diferentes autores tienen sus propias interpretaciones del concepto. Algunas interpretaciones enfatizan la necesidad de un proceso de produccin innovador, otras se
centran en la planificacin (a corto y largo plazo), otras en el logro de un
nivel adecuado de rentabilidad (y no slo de niveles de venta) o, finalmente,
en una organizacin de marketing comprometida con todas las funciones
relacionadas con los consumidores. A pesar de esas posiciones aparentemente dismiles, no cabe la menor duda que el componente central, el ncleo
sobre el cual se apoya el marketing, radica en la necesidad de orientar la
empresa hacia el consumidor.
Por su parte, la definicin (tan a menudo necesaria) del concepto de
orientacin hacia el consumidor tambin es objeto de diferentes interpretaciones. Una interpretacin suave o dbil simplemente establecer que
todas las decisiones relacionadas con la oferta (producto, precio, promocin
y distribucin) debern estar basadas en el conocimiento absoluto de los
deseos del consumidor (Houston, 1986). Una interpretacin dura de la
orientacin hacia el consumidor establecer que la empresa no slo debe
consultar a los consumidores sobre sus deseos sino que, para tener xito,
deber estar en condiciones de suministrar al consumidor lo que ste desea.

La orientacin hacia el consumidor contrasta con la actitud de la llamada


orientacin a la produccin, que parte de la conviccin de que el rea de
produccin o ingeniera es la que determina qu producto es bueno y la
funcin del rea de ventas, que es salir a la calle y venderlo. La diferencia
esencial entre una empresa orientada hacia la produccin y otra orientada
hacia el consumidor se plantea en dos vertientes: en primer lugar, hasta qu

LA NATURALEZA DEL MARKETING

11

grado o nivel la empresa basa sus decisiones en el conocimiento de los


deseos de sus consumidores? y, en segundo lugar, en qu medida toma en
consideracin el impacto que tendrn las decisiones que se adopten a lo
largo de toda la estructura de la empresa sobre las relaciones existentes entre
la organizacin y sus consumidores?
A pesar de que la General Electric Co. (USA) est considerada como la
primera empresa que explcitamente lo formul e implant, el concepto de
marketing no es nuevo. A finales de 1800 se afirmaba que los productos
ingleses estaban perdiendo mercado frente a los productores alemanes
debido a que stos ltimos daban a los clientes lo que stos deseaban. Un
libro que populariz este concepto fue escrito por Ernest Williams (1896),
quien dijo:
Tal y como he sealado ms de una vez, la ltima cuestin que las empresas
inglesas toman en consideracin cuando solicitan una orden es el gusto de los
consumidores. Estos son buenos productos; tmelos o djelos, es de hecho
el mensaje general que llevan nuestros representantes comerciales.

Marchand (1985) seala que entre la primera y la segunda guerras


mundiales, las publicaciones y revistas especializadas en las actividades
comerciales exhortaban constantemente a los empresarios a identificar lo
que los consumidores deseaban con el fin de suministrrselo. A pesar de que
a menudo las empresas se describen como orientadas a la produccin o al
consumidor, entre ambas posiciones extremas se pueden identificar varias
posiciones intermedias. La figura 1.2 ilustra estas posiciones. La posicin que
una empresa asuma a lo largo de la lnea horizontal de la figura 1.2
depender del balance de poder existente entre sta (como vendedora) y los
compradores. Utilizando los trminos de la teora del intercambio, podramos establecer como premisa que cuanto mayor sea la dependencia del
comprador hacia el producto de la empresa, tanto mayor ser el poder
relativo de sta. Cuando el comprador es muy dependiente del producto de
la empresa (debido a que slo la empresa lo oferta o que el mismo tiene una
importancia vital para el comprador), la empresa estar en posicin de
dictar sus trminos en vez de procurar la satisfaccin de las demandas del
comprador. De cualquier manera, el poder relativo de una empresa ante sus
consumidores tiende a ser muy inestable y, debido a que la competencia
aumenta, las posiciones de poder pueden trasladarse rpidamente hacia los
compradores que tratan de hacerse cada vez ms independientes de vendedores especficos o de sus marcas. A continuacin discutiremos cada una de
las posiciones mostradas en la figura 1.2.
Dictador
Algunas organizaciones, como los servicios pblicos de transporte, al menos
por un corto lapso, disfrutan de un mercado claramente cautivo debido a la

12

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Fig. 1.2.

Orientacin hacia el consumidor como reflejo del balance del poder relativo.

ausencia de un sustituto aceptable. Estas organizaciones pueden, de hecho,


dictar al consumidor de qu puede disponer. Asimismo, un producto de una
determinada empresa puede ser sustancialmente superior a las ofertas de las
empresas competidoras, como fue el caso de los primeros esqus de metal
fabricados por la Head Ski Company. En ocasiones, puede coincidir lo que
algunas empresas desean tcnicamente fabricar con lo que desea comprar un
nmero importante de las personas que componen el mercado. Pero constituira una locura establecer una operacin basada en una posible coincidencia entre las preferencias de los ingenieros y lo que el mercado desea.
Frecuentemente, existe un amplio vaco entre el concepto que tienen los
ingenieros de lo que es, por ejemplo, un buen automvil y lo que en la
prctica constituye la opcin viable de un producto comercial. As, si la
oferta se desarrolla en un vaco experimental, posiblemente, al final, la
empresa se encontrar tratando de vender lo que muy pocas personas
buscan y compitiendo con productos que poseen un mayor poder de
atraccin ante el consumidor. Por ejemplo, hasta hace muy poco HewlettPackard basaba sus decisiones de marketing en lo que sus propios ingenieros
definan como las necesidades o en disear un producto para un cliente
especfico para luego tratar de venderlo a los dems. Esta poltica, quiz,
pudo ser positiva en sus primeros momentos, pero finalmente estaba
conduciendo a la empresa hacia el fracaso (Fortune, 1 de octubre, 1984).
Manipulador

Algunas empresas podran recurrir a la manipulacin de los consumidores


utilizando el recurso de distorsionar la realidad. En realidad, el marketing no
es ms honesto que las personas que lo practican y las actividades promocionales tienden, de por s, a la duplicidad y ambigedad. De hecho, muchos
eminentes economistas reclaman que las empresas estn menos preocupadas
por la relacin deseo-satisfaccin que por la de deseo-creacin (vase Schumpeter, 1949; Knight, 1966; Galbraith, 1971). En particular, Galbraith ve las
grandes corporaciones como fuerzas poderosas que controlan y manipulan
los deseos del mercado: el mito que afirma que la gran corporacin es un

LA NATURALEZA DEL MARKETING

13

ttere en manos del mercado, una poderosa servidora de los consumidores,


es, de hecho, otro de los argumentos con los que perpeta su poder
(Galbraith 1977).
La controversia sobre si los deseos (demandas de los mercados) pueden
ser creados o moldeados constituye una inquietud importante. Una empresa
que cree que los deseos pueden crearse, o la demanda moldearse, estar
menos preocupada por descubrir los reales deseos del mercado y posiblemente adopte algo parecido a una estrategia orientada hacia la promocinmanipulacin. Si la orientacin est equivocada, los recursos se desperdiciarn al invertirlos en la direccin incorrecta.
La vaguedad de la terminologa hace difcil probar o refutar que un
determinado deseo ha sido creado, en vez de considerar que haya sido
descubierto o puesto en evidencia. Pero, qu implicaciones tiene el decir que
un deseo ha sido creado? Aceptar esto nos llevara a afirmar que siempre
tendremos la posibilidad de conseguir un nmero suficiente de personas en
disposicin de comprar cualquier producto que tengamos la capacidad de
producir, lo que induce a ser escptico ante esta afirmacin. Es cierto que
muchos productos de xito en el mercado no fueron sugeridos por las
demandas del pblico. Los ferrocarriles, el telfono, la televisin y hasta las
cremalleras no fueron demandados por el pblico antes de ser inventados.
Sin embargo, es necesario admitir que existe un deseo permanente por
identificar medios que satisfagan mejor las funciones desempeadas por los
productos existentes. En otras palabras, exista (y existe) un apetito no
evidenciado por sta y por otras innovaciones.
No hay duda respecto a que algunas empresas realizan una fuerte
distorsin de la realidad al promover sus productos y que han continuado
cosechando xitos al satisfacer los objetivos del consumidor sin dar serias
muestras de estar especialmente preocupadas por lo que ste desea. Los
consumidores pueden, de hecho, ser engaados o embaucados si no estn
informados y seguir siendo embaucados en la bsqueda de los beneficios que
aportan ciertos productos; particularmente, productos como algunas medicinas patentadas, para las cuales se reclaman ciertas ocultas cualidades
milagrosas. Se podra correctamente responder que los consumidores
aprenden como resultado de la experiencia, pero este proceso de aprendizaje,
mediante el mtodo de prueba y error, puede ser muy costoso y no siempre
efectivo. De cualquier manera, el engao o el embaucamiento tienen sus
lmites. Muchos productos pueden ser analizados y evaluados al ser objeto
de inspecciones, con lo que existe siempre el peligro de que el engao llegue a
hecerse pblico y la empresa vendedora caiga en un estado de desconfianza
generalizado o se vea fuertemente afectada en su reputacin. Sin embargo, en
ausencia de una adecuada vigilancia por parte del consumidor, as como de
una efectiva accin de control por parte de las autoridades pblicas, estos
lmites sociales pueden constituir una fuerte tentacin para los pocos
escrupulosos (vase Fig. 1.2).

14

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Iguala o supera las expectativas

Al reclamar que la orientacin hacia el consumidor es la mejor gua para el


marketing, sus hombres asumen:
Que el comprador acta racionalmente y que est debidamente informado.
Que, si el comprador es racional y est informado, preferir la oferta que
mejor satisfaga sus necesidades.
La orientacin hacia el consumidor est ntimamente relacionada con el
concepto de la soberana del consumidor definida en economa como el
principio de que lo que se produce, cmo se produce y cmo se distribuye,
estn determinados por las preferencias de los consumidores expresadas en
sus decisiones individuales en un mercado libre (Penz, 1986). Esencialmente,
la orientacin hacia el consumidor constituye una regla de conducta
apropiada para mercados competitivos compuestos por compradores suficientemente conscientes y conocedores.
Algunos escritores se refieren a la orientacin al consumidor en trminos
de satisfaccin del consumidor, pero, a su vez, el trmino satisfaccin es
demasiado vago cuando no est debidamente definido. Hasta qu punto
debe ser satisfecho el consumidor? Una empresa que nicamente satisface
puede ser desplazada por otra que llegue ms lejos en el nivel de satisfaccin,
quiz apelando a otras motivaciones. Tal y como seala la publicidad de
Federal Express: si usted est claramente satisfecho con Emery Air Freight,
usted estar completamente satisfecho con Federal Express. La verdad es
que un comprador potencial no percibe los productos de la empresa
aisladamente sino en comparacin con otros, reales o imaginados, que
pueden sustituirlo. El reconocimiento de que todo depende de las opciones
alternativas, ha dirigido a algunos autores a plantear que la orientacin
hacia el consumidor debera ser sustituida por una orientacin estratgica
que tome en consideracin clara y explcitamente la competencia. De
cualquier manera, el concepto de orientacin hacia el consumidor puede
salvarse si se le define en trminos del inters de la empresa por igualar o
superar las expectativas de los compradores, dado que dichas expectativas
tambin se relacionarn con la o las opciones que sean conocidas por el
comprador. Al hablar de igualar/superar las expectativas del consumidor
(vase Fig. 1.2) se puede contrastar este concepto con el de satisfacer las
aspiraciones de los consumidores. El nivel de las expectativas del consumidor
est representado por el nivel que el propio consumidor considera realizable,
mientras que el nivel de las aspiraciones es aquel que el consumidor
considera perfecto. Dado que las preferencias de los compradores estn
basadas en lo que ellos consideran diferencias importantes entre las ofertas
competitivas, las expectativas de los consumidores estn ntimamente relacionadas con lo que la competencia (conocida o anticipada) est ofreciendo
al actuar, ella tambin, como organizacin empeada en igualar o superar

LA NATURALEZA DEL MARKETING

15

las expectativas del consumidor, sea elevando el contenido de sus promesas,


sea sobrepasando el xito de los productos de la competencia. As, por
ejemplo, Ford conquist el 75 por 100 del mercado de tractores en 1925.
Esto no se debi a que el producto satisfizo las aspiraciones de los granjeros;
por el contrario, el tractor tena una marcada tendencia a volcarse cuando se
usaba para remolcar sobre terrenos escabrosos. De cualquier manera, en su
tiempo se consideraba como la mejor compra posible. En 1928, International Harvester domin el mercado debido a la incorporacin en sus
modelos de algunos avances tecnolgicos. Ms tarde, Harry Ferguson logr
desplazarlo y ocupar el liderazgo, etc. De igual manera, en 1965 IBM
dominaba el mercado de los ordenadores con su modelo 650. El ordenador
650 est muy lejos de ser considerado perfecto si se le compara con los
equipos actuales, pero en ese tiempo estaba muy por encima de la competencia en su capacidad para satisfacer las necesidades de proceso de datos en el
mbito empresarial.
Cuanto ms competitivo sea el mercado, ms necesitar la empresa igualar
o superar las expectativas de los consumidores para poder mantenerse activa.
La orientacin hacia el consumidor, en el sentido de satisfacer o superar sus
expectativas y poder superar la competencia, constituye la postura clave para
cualquier empresa que acta en una economa competitiva. Esto ha sido

siempre as, a pesar de que algunos argumenten que en el pasado haba tal
escasez de productos que la orientacin hacia el consumidor era innecesaria.
Sin embargo, un rpido repaso a algunos momentos de la historia industrial
sugiere lo contrario: muchas empresas llegaron a la bancarrota debido a que
fracasaron al no mantenerse al tanto de los cambios en las expectativas de
sus consumidores; cambios que, a su vez, eran provocados por lo que estaba
haciendo y ofreciendo la competencia. Debemos admitir que es cierto, que
para algunos deseos existan muy pocas opciones en el mercado, con lo que
los vacos en la cadena de los posibles sustitutos eran muy amplios. De
cualquier manera, existen muy pocos casos de vacos como sos en la
actualidad. Hoy las diferencias se miden apenas en grados.
Satisface todas las demandas de los compradores

Una empresa que se dedique firmemente a descubrir y satisfacer los deseos


del mercado, se est adaptando al mercado. Adaptarse a un mercado quiere
decir transformarse para estar en concordancia con aquellos trminos que
definen la realidad de ese mercado y aceptar que existen lmites estrictos a la
posibilidad de que, va la persuasin, los deseos de los consumidores puedan
ser modificados. Si un vendedor desea establecer una relacin permanente
con un comprador (para asegurarse un cliente y no slo una venta), el
vendedor deber atender los deseos del comprador. De esta forma el
vendedor se esforzar en introducir cambios y concesiones de bajo coste
para l, pero que tengan un alto valor para el comprador. Pero adaptarse a
un mercado no significa convertirse en esclavo de ese mercado; el vendedor,

16

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

en todo momento, tratar de influir sobre la percepcin y las creencias del


comprador para inducirlo a aceptar sus trminos en la transaccin. Ignorar
esto es errar al encarar la realidad del marketing.
La orientacin hacia el consumidor no quiere decir dominio por parte
del consumidor. Las empresas que prestan poca atencin al consumidor se
vuelven poco competitivas, pero una empresa que pretendiese satisfacer
todos los caprichos que se le planteasen, caera en el juego de la servidumbre
al pretender desempear su rol de influencia sobre la demanda; un rol que
podra ser excesivamente costoso en trminos de rentabilidad, demasiado
restrictivo a la accin y posiblemente innecesario para alcanzar alguna
ventaja competitiva (vase Fig. 1.2).
Limitaciones al concepto de marketing

Se reclama muchas veces que el concepto de marketing constituye la filosofa


para el xito de una organizacin en una economa de libre empresa. Sin
embargo, al considerarlo como una filosofa global de la empresa, el
concepto de marketing presenta numerosas limitaciones. Ya sealamos una
de las ms frecuentes crticas al concepto: la que se refiere a que, tal y como
comnmente se interpreta, el marketing se centra excesivamente en lo que el
consumidor desea en vez de desarrollar una oferta dirigida a superar la
competencia (Foster, 1986). Sealamos que, para evitar esta actitud, el
concepto puede ser interpretado centrando su aplicacin en igualar o
superar las expectativas del consumidor. De cualquier manera, Oxenfeld y
Moore (1978), ante la intencin de reemplazar el concepto orientacin hacia
el consumidor por el de visin hacia la competencia, podran argumentar que
en la realidad de la actividad empresarial existen muchas otras maneras de
superar la competencia (por ejemplo, monopolizando las fuentes de abastecimiento de materias primas), y no slo preocupndose por conformar una
oferta que sea ms aceptable a los ojos de los consumidores. Existen otras
limitaciones o dificultades para la implantacin del concepto de marketing, y
son stas:
(i) Poca solidez de las evidencias que soportan el concepto.
(ii) Problemas operacionales.
(iii) Inclinacin a descuidar los factores relacionados con la ventaja competitiva de la empresa.
(iv) Necesidad de considerar las demandas de otros sectores del entorno.
(v) Subestimar el poder de la persuasin.
(vi) Aparicin de conflictos ocasionales con las expectativas de bienestar de
los consumidores.

LA NATURALEZA DEL MARKETING

17

Poca solidez de las evidencias

A pesar de que nunca ha existido un antecedente que garantice la veracidad


de que la adopcin del concepto de marketing asegura el xito de la empresa,
todos esperamos que las organizaciones que siguen el concepto de marketing
sean las ms rentables. Pero, a pesar de lo convencidos que podamos estar
de las bondades del concepto de marketing, es necesario identificar evidencias ms slidas. A nivel general, la frase: quien sirve mejor obtiene ms
beneficios, aparenta ser slo un axioma. A este respecto, el debate se
concentra en los enfoques, la aplicabilidad, la viabilidad y la validez
universal del concepto y las posibilidades de su implantacin en situaciones
y condiciones diferentes. Todava queda mucho por aprender acerca del
concepto de marketing considerado como una filosofa global de la empresa.
Problemas operacionales

Con mucha frecuencia se presentan serios problemas operacionales para


identificar con exactitud los deseos del mercado. Las personas no siempre
son conscientes de sus deseos, como alguien puede no ser consciente de
sentir fro si no est activamente tratando de mantener una temperatura
corporal aceptable. Es muy posible que si a una persona se le dice que
aparenta tener fro, conteste: Ahora que lo menciona, siento... En otras
palabras, muchos deseos se encuentran latentes y slo se activan en el
consumidor cuando ste los relaciona con un producto especfico o se le
informa sobre sus prestaciones. En este sentido, Levitt (1977) estableci una
distincin entre la orientacin hacia el consumidor y el precepto del
consumidor rey del mercado, dado que la palabra rey sugiere la
existencia de alguien que dirige, que conoce lo que desea y demanda que se
le supla lo que desea. Levitt argumenta que en la mayora de los casos, los
consumidores no conocen lo que desean, al menos hasta que no llegan a
tener un contacto directo con productos o servicios especficos. Otro
problema se plantea al tratar de determinar la real capacidad de los
consumidores para visualizar y sugerir verdaderas innovaciones, y no
limitarse a sugerir modificaciones menores de los productos. Se ha argumentado que el objetivo que predomina en muchas empresas es el de limitarse a
productos de bajo riesgo o a simples modificaciones de estilo, en vez de ser
realmente innovadoras (Bennett y Cooper, 1981). Ms aun, dado que el acto
de compra y uso de los productos constituye, adems, un proceso educativo,
es muy posible que, como resultado de experiencias posteriores, lo que fue
considerado inicialmente satisfactorio luego no se considere aceptable.
Existen otros problemas operacionales. Aun si el deseo puede ser
claramente identificado, no existe la certeza de que tal deseo pueda ser
satisfecho tcnicamente. Todava no existe una cura para el SIDA a pesar de
que claramente existe su necesidad. Menos obvia es la dificultad para
identificar y crear la imagen correcta para un producto. Sabemos que el uso

18

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

del nombre de una personalidad puede ser importante para productos como
fragancias, licores y cigarrillos, pero el xito de una imagen, como la del
cowboy de Marlboro, indica que la misma est ms interiorizada de lo
que la teora podra explicar. Por otra parte, y particularmente en las
compras industriales, muchas personas pueden verse envueltas en una
decisin de compra. Cada uno de los participantes en la decisin puede
requerir atributos distintos e incompatibles entre s, lo que conduce a que, en
realidad, lo importante es identificar la mejor oferta de compromiso.
A pesar de las dificultades sealadas anteriormente y de que probablemente exista la necesidad de reflexionar ms a fondo sobre el concepto de
marketing (Benton, 1985), muchas de las crticas que se le han hecho no son
insuperables. De hecho, algunas de estas limitaciones no son realmente
propias del concepto de marketing, sino que se originan en el hecho de
circunscribir las posibilidades de conocer los deseos del consumidor exclusivamente al procedimiento de investigarlos directamente. Existen muchas
otras maneras, enfoques o vas para lograr la identificacin de ideas claras
sobre posibles deseos de los consumidores que conduzcan a la creacin de
productos capaces de satisfacerlos (por ejemplo, el estudio de los usos y
aplicaciones que hace el consumidor de los bienes y servicios, evaluacin del
proceso de consumo analizado como un sistema del que forma parte el
producto, etc.).
Inclinacin a descuidar los factores
relacionados con las ventajas competitivas
Al rechazar la orientacin hacia la produccin en favor de la orientacin
hacia el consumidor, el concepto de marketing se concentr en su rea
natural de pertenencia, pero descuid el anlisis de la capacidad de la
empresa para obtener beneficios a partir del momento en que el deseo haba
sido identificado. En consecuencia, puede decirse que el marketing no
constituye una herramienta integral como instrumento para la formulacin
de estrategias corporativas. Kaldor (1971) se refiri a la necesidad de algo
que l llam marketing imbricativo:
Es en la imbricacin, por ejemplo, la integracin de sus caractersticas
diferenciales con las necesidades del mercado, donde una empresa encuentra
su misin y confirma su individualidad... En consecuencia, cuanto mayor sea
el grado de integracin entre los requerimientos del mercado y las habilidades
de la empresa, tanto mayor ser el potencial de rentabilidad.
De cualquier manera, es necesario recordar que el concepto de marketing
fue concebido como un precepto para el marketing, para servir como criterio
al juzgar la validez de la orientacin bsica de una empresa en una economa
de competencia. As, algunos podrn argumentar que no puede criticarse al
marketing por no haber ido ms all de sus propsitos originales. En todo
caso, el objetivo de satisfacer o superar las expectativas del consumidor

LA NATURALEZA DEL MARKETING

19

presupone, como requisito, la existencia de todo un sistema de negocios que


permita alcanzar ese especfico propsito de mercado.
Necesidad de considerar las demandas de otros sectores del entorno

Ninguna empresa es completamente autnoma. A pesar de que puede


planificar libremente, una compaa tiene un gran nmero de sectores
integrantes o constituyentes que la soportan y a los que tambin es
necesario satisfacer para sobrevivir y prosperar. Uno de estos sectores lo
forman los consumidores, pero existen otros grupos como los ecologistas, los
sindicatos, el gobierno, los accionistas, los proveedores, etc., que tambin
deben ser tomados en consideracin. Las demandas que plantean a la
empresa estos sectores (que poseen sus propios intereses y objetivos) pueden
ser conflictivas o, por lo menos, reducir las posibilidades de una orientacin
total hacia el consumidor. As, durante treinta aos, la industria norteamericana del automvil pudo mantener altos salarios debido a que, esencialmente, era la nica proveedora del mercado. Conjuntamente con el ingreso
de los automviles japoneses, el mercado presion por automviles de ms
bajo precio. Los obreros sindicados se vieron empujados a buscar una ms
alta productividad a fin de no tener que enfrentarse a la posibilidad de
salarios ms bajos. El reconocimiento de que una empresa tiene muchos
sectores integrantes o constituyentes fue lo que llev a Day y Wensley
(1983) a plantear que el concepto de marketing debe ser integrado dentro de
un rea de estudio ms amplia: la teora bsica de los sectores constituyentes de la empresa.
En aquellos casos en que la accin de algunos grupos, como los
sindicatos, afecta a los intereses de la empresa, la gerencia se ve obligada a
negociar y regatear, al no disponer del poder necesario para imponer sus
criterios. A pesar de que se debe procurar la armonizacin de las demandas
conflictivas, la gerencia, de ninguna manera, podr dejar de inclinarse hacia
el inters de sus consumidores. Constituye una buena regla para medir la
habilidad de la gerencia el establecer los lmites de las concesiones a partir
del hecho de aceptar la importancia de satisfacer las expectativas de los
consumidores.
El conflicto que implica el tener que reconciliar demandas opuestas ha
llevado a algunos autores a plantear la necesidad de una orientacin humana,
en lugar de una orientacin hacia el consumidor, y referirse al tema, con algo
de ingenuidad, como si las demandas opuestas de varios grupos pudiesen ser
simultneamente satisfechas. Esto no es posible. La alta gerencia, hoy ms
que nunca, est obligada a establecer el balance justo entre los intereses de
distintos grupos encontrados.
Subestimar el poder de la persuasin

Con anterioridad nos referimos a que el consumidor puede tener una serie de
deseos latentes, que no siempre conoce con exactitud lo que desea y que, en

20

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

consecuencia, puede ser objeto de una labor de persuasin. Tambin podra


argumentarse que la publicidad y otras formas de promocin pueden
realizar (y de hecho lo hacen dentro de ciertos lmites) una labor dirigida a
influir sobre la percepcin de los compradores, a modificar los criterios que
utilizan para establecer prioridades entre sus objetivos de consumo y alterar
el peso relativo que le dan a los varios componentes de la oferta de los
vendedores. Si Galbraith y otros exageran el poder de la promocin, existe,
por el contrario, un peligro en el concepto de marketing al subestimar el
potencial de estas actividades persuasivas.
Aparicin de conflictos ocasionales con el bienestar de los consumidores

Qu sucede si el consumidor desea cosas que, aunque legales, son peligrosas


para su salud, como los cigarrillos? Qu sucede si el consumidor necesita
algo como el cinturn de seguridad del automvil, pero este producto no se
encuentra en su lista de deseos? Bell y Emory (1971) argumentan a favor de
una revisin del concepto de marketing con el fin de que, en la eventualidad
de que exista un conflicto entre el bienestar del consumidor y la obtencin de
beneficios adicionales, el bienestar del consumidor se considere prioritario.
Esto nos lleva hacia el prximo tpico: marketing y responsabilidad social.

MARKETING Y RESPONSABILIDAD SOCIAL


Los aspectos que ms se han discutido respecto a la responsabilidad social
de las empresas se refieren a:
Bienestar individual y colectivo.
Confianza y buena fe en las transacciones con otros.
Compensacin justa por daos causados por productos (es decir, bienes y
servicios).
Bienestar individual y colectivo. Se estima que cada ao en USA se
producen ms de 20 millones de casos de daos a personas ocasionados por
el consumo de productos. En particular, la industria del automvil ha sido
objeto de fuertes crticas respecto a vehculos que no son suficientemente
seguros o que no han sido fabricados adecuadamente. Otras crticas se
dirigen a productos que representan un peligro latente, como los cigarrillos,
y especial atencin se est dedicando a las consecuencias sociales de la
llamada polucin del medio ambiente.
Confianza y buena fe. La verdad y sinceridad (buena fe) en la publicidad
constituye uno de los temas de preocupacin, y existe una presin permanente para que las empresas demuestren y substancien todo reclamo sobre la
seguridad y funcionalidad de sus productos. Muchos sectores urgen una

LA NATURALEZA DEL MARKETING

21

regulacin gubernamental que evite la publicidad engaosa, el envo de


mercancas no solicitadas, los concursos amaados y los embalajes inseguros.
Compensacin justa. Justicia es compensar a los clientes que han sufrido
algn dao (como el caso de los nios-talidomida en Europa) como
resultado del uso de un producto de una empresa o cuando el producto ha
fallado en su funcionalidad; como cuando (para citar a un comentarista), el
techo gotea, las camisas se encogen, los juguetes mutilan, las segadoras no
cortan, las cometas no vuelan, el mueble de la televisin se quema, los
servicios no se obtienen y las garantas no se honran.
Para muchos hombres de empresa la responsabilidad social se limita a
interpretar el propio inters y protegerse de las regulaciones gubernamentales. Claro est, una empresa no acta ni moral ni inmoralmente cuando
descubre que es beneficioso comportarse virtuosamente. As, la Whirpool
Corporation podra considerar su lnea fra (que permite al usuario llamar
al director de servicios a cualquier hora) slo como un aspecto ms de la
adecuada conduccin de sus negocios. Cuando las empresas invierten en
proyectos de bienestar pblico, insisten en la honestidad en sus transacciones
con los otros sectores y buscan siempre la solucin justa, porque consideran
que estas actitudes a la larga pagan, no hay problema. El problema surge
cuando el inters de la empresa no slo no puede ser mejorado sino
realmente disminuido al colocar en primer lugar el bienestar colectivo.
Muy pocas empresas parecen ir ms all de sus propios intereses. Si una
empresa va ms all, ese comportamiento se denomina como superfluo. Un
comportamiento superfluo consiste en realizar actividades que, si bien
pueden ser calificadas como loables, se reconoce que la omisin de las
mismas no es daina para la empresa. Sin embargo, es necesario reconocer
que acciones que en la actualidad pueden ser consideradas como superfluas,
en un futuro podran ser formalmente demandadas en razn de cambios en
la apreciacin de lo que constituye la responsabilidad social de la empresa.
Los hombres de negocios normalmente actan de acuerdo con determinadas normas a la luz de las cuales ciertas acciones se justifican en razn de
que se las evala en funcin del bienestar de la empresa. Claro est, ningn
industrial responsable sacrificar normas obvias de seguridad para tratar de
lograr algn tipo de ventaja competitiva; el inters pblico puede convertirse
en algunos momentos en un factor considerado de mayor importancia. En
todo caso, cuando las acciones de la empresa se apartan manifiestamente de
los intereses del bienestar colectivo, intervienen los instrumentos legislativos.
Existen otros casos en los que la empresa debera adoptar las decisiones
correctas aun sin tomar en consideracin los requerimientos legales. Desafortunadamente, se presentan muchas ocasiones en las que es muy difcil
establecer cul es la accin correcta. Otro problema se plantea cuando es
el consumidor quien no desea aquello que es bueno para l, como cuando
declina aceptar el coste mayor que implica dotar a los automviles con

22

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

cinturones de seguridad, cuando demanda comida despreciable o cuando


rechaza los envases no retornables. En tales casos, los directivos de la
empresa no pueden ignorar las preferencias de los consumidores sin afectar a
la viabilidad de sus propias empresas. En conflictos de esta naturaleza,
constituye una solucin simplista el reclamar que siempre el bien comn
constituir la base sobre la cual debe fundamentarse toda accin si, al mismo
tiempo, los hombres de negocios estn presionados por su alto nivel de
responsabilidad ante los empleados y accionistas de la empresa.
Una empresa adopta un principio tico slo si ste la lleva a modificar
sus polticas y acciones para dirigirla a otros sectores o reas. Existe alguna
gua que permita desarrollar un sistema tico en los negocios? Putnam (1981)
favorece, por lo menos en el rea de los negocios, los planteamientos de John
Dewey sobre el relativismo objetivo. Este autor argumenta que ciertas cosas
son objetivamente correctas bajo determinadas circunstancias y objetivamente incorrectas bajo otras, y establece los siguientes criterios como base
para juzgar un sistema tico aplicable en el rea de los negocios:
El sistema debe ser capaz de resistir cualquier tipo de crtica racional, es
decir, debe ser defendible.
La premisa bsica debe poseer un fuerte poder de convencimiento. En toda
sociedad existen normas sociales para juzgar determinados comportamientos. La alta gerencia debera instruir claramente a sus subordinados en el
sentido de que ejecuten las responsabilidades inherentes a sus labores
evitando la realizacin de cualquier acto que, si se hiciera pblico,
constituira motivo de vergenza para la empresa.
La moralidad recomendada debe ser practicable. La conducta correcta
se encuentra en algn punto entre la bsqueda de la rentabilidad a toda
costa y un estado imaginario de completo altruismo por parte de la
empresa.

MARKETING, CIENCIA Y TECNOLOGA

Hunt (1976) distingua entre marketing positivo y marketing normativo. Con


el trmino de marketing positivo, Hunt se refera al marketing como una
disciplina dirigida a describir, explicar y pronosticar. El marketing normativo representa el enfoque prctico aplicado a la gestin del marketing, y est
centrado en determinar qu organizaciones o acciones individuales de
marketing deberan implantarse o qu tipo de sistema de marketing debera
existir en una sociedad. Hunt dice que el rea del marketing positivo podra
llegar a ser una ciencia, debido a que:
El marketing tiene un objeto de estudio muy diferenciado, dado que slo el
marketing coloca la transaccin como punto focal de estudio; dentro del

LA NATURALEZA DEL MARKETING

23

marketing existen comportamientos uniformes y regulares interrelacionados con el


objeto de estudio; el marketing utiliza el mtodo cientfico.
Este punto de vista est de acuerdo con el de Ernest Nagel (1979), el filsofo
de las ciencias, quien afirma que una ciencia tiene tres aspectos distintivos:
(i) Un conjunto de problemas.
(ii) Un cuerpo de conclusiones expresadas en forma de proposiciones y, muy a
menudo, en trminos generales, en cuyo contexto se encuentran
afirmaciones que garantizan las respuestas a determinados interrogantes,
(iii) Un cierto mtodo de investigacin.

De cualquier manera, el debate va mucho ms all. Algunos afirman que


calificar el marketing como una ciencia es consecuencia de una informacin
errada y de basarse en una concepcin muy ingenua de lo que es una
ciencia (Peter y Olson, 1983), mientras que otros autores sealan la
inexistencia de todo criterio universalmente aceptado para distinguir lo que
es una ciencia de lo que no lo es (Anderson, 1983). Para los lectores
interesados en las bases filosficas de esta controversia, existen muchos y
muy buenos libros disponibles (por ejemplo, Suppe, 1977, y Hacking, 1981).
Y qu respecto al marketing normativo? Quiz sera ms conveniente
referirnos a tecnologa de marketing en vez de llamarlo marketing normativo. Polanyi (1964) fue el primero en definir la tecnologa como el diseo de
sistemas que funcionan o fallan. Desde entonces se ha publicado un
apreciable cmulo de literatura especializada sobre el tema (vase el libro de
artculos editado por Mitcham y Mackey, 1972).
El objetivo de la tecnologa es el de identificar algo que es necesario
realizar para alcanzar algn propsito concreto. En consecuencia, el conocimiento tecnolgico es un conocimiento directamente relacionado con lo que
es eficaz para producir los resultados previstos. Esto se corresponde con el
concepto de marketing normativo de Hunt, que tambin se refiere a las cosas
que funcionan. De cualquier manera, concebir la gestin de marketing
como una actividad tecnolgica presenta ms serios fundamentos que
concebirla como una ciencia. Un cuerpo tecnolgico se compone de un
conjunto de principios y de tcnicas sobre cmo manejar esos principios.
Los principios de la tecnologa no son verdaderos o falsos, sino
simplemente eficaces o no eficaces para lograr lo que se ha establecido como
un objetivo deseado. A menudo, estos principios son vagos e imprecisos. En
aquellos casos en que la ciencia invade el campo de tecnologa, es nicamente para darle soporte a los principios que gobiernan la propia tecnologa. Como seal Polanyi, podemos exportar los logros concretos de la
ciencia a todo el mundo, pero tendremos serias dificultades para exportar el
modo de hacer buenas investigaciones, que es una tecnologa gobernada por
principios y normas de muy baja consistencia normas que, a su vez, el
investigador aprende de un maestro investigador.

24

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Las reglas y normas de la tecnologa (a pesar de que sus reglas siempre


tienen una justificacin racional oculta) no explican, sino que simplemente
sealan las cosas que hay que hacer para lograr los objetivos definidos. De
ah que se hable de normas correctas o incorrectas y no de normas falsas o
verdaderas, dado que las normas tecnolgicas implcitamente reclaman que
contienen la verdad al afirmar que es factible lograr determinados resultados
siempre y cuando se siga el cmo lograrlos. Todo libro sobre la gestin de
marketing est dedicado a establecer una serie de reglas sobre cmo hacer
determinadas cosas; por ejemplo, las normas a seguir para elaborar un plan
de marketing; para segmentar un mercado; para desarrollar y lanzar un
producto nuevo; para realizar una campaa promocional; etc. Cada norma
debe ser establecida en trminos de su contribucin al logro del resultado
final deseado. De cualquier manera, la gestin de marketing nunca constituir una aplicacin mecnica de ciertas reglas o normas. Las normas o reglas
tecnolgicas siempre plantean la posibilidad de ser recalificadas y presentan
un nmero apreciable de excepciones, ya que las mismas deben aplicarse
dependiendo de las circunstancias. Adems, para su aplicacin, las normas
requieren ser combinadas con una alta dosis de creatividad y habilidad si se
desea que sus resultados sobrepasen el nivel de la mediocridad. Pero, cules
seran las implicaciones de concebir el marketing, en sus aplicaciones
prcticas, como una tecnologa? En primer lugar, esto quiere decir que el
desarrollo del estudio de la gestin de marketing en realidad constituir el
desarrollo de las normas y tcnicas tiles para resolver los problemas
propios de la gestin de marketing (O'Shaughnessy y Ryan, 1979). En
segundo lugar, la aceptacin de que es una tecnologa implica que la gestin
de marketing requiere un cierto nivel de habilidad al ampliar las reglas y
que, como toda habilidad, deber ser aprendida mediante la prctica y bajo
la gua de expertos. Los libros nunca podrn sustituir esa experiencia. Un
maestro cocinero puede escribir un libro de cocina, pero nadie espera igualar
su maestra simplemente siguiendo las recetas; as como el hecho de conocer
las reglas gramaticales no convierte a un estudiante en un maestro del
lenguaje. La aplicacin de las reglas siempre lleva consigo un determinado
nivel de creatividad que slo se descubre a travs de hacer cosas. Ahora
bien, a pesar de que las tecnologas no estn cientficamente bien fundamentadas, existe la tendencia a que sean conservadoras, lo que induce, a su vez, a
que su principios tiendan a aplicarse de manera inflexible. Esto se debe a que
existe un determinado nivel de inseguridad, cuando las explicaciones no son
suficientemente claras, sobre las consecuencias que podra acarrear la
aplicacin de sus mtodos de forma no ortodoxa. De ah que los acadmicos
del marketing planteen la necesidad de preocuparse por suministrar mejores
bases para el estudio del mismo, particularmente profundizando en el
conocimiento de los comportamientos del consumidor (y del comprador).

LA NATURALEZA DEL MARKETING

25

CONCLUSIN
Este breve anlisis de la naturaleza del marketing tena la intencin de
introducir al lector en el tema, sus objetivos, problemas y status como
disciplina. El resto del libro se refiere a la gestin de marketing en un
ambiente competitivo y a los conceptos, tcnicas, hallazgos y enfoques que se
han desarrollado para enfrentar los problemas de marketing. Dado que los
problemas no pueden ser identificados y etiquetados con validez universal,
las soluciones variarn de acuerdo con las circunstancias. De ah que existan
guas y no frmulas. Constituye un error muy comn el pretender generalizar las situaciones y aplicar a un mercado nuevo, o a un mercado en
transformacin, lo que tuvo xito en el pasado. Las reglas de un juego no
son las mismas que las de otro juego y muy pocos en marketing pueden
jugar todos los juegos con xito. La historia empresarial est llena de
hombres de marketing que fueron brillantes en un mercado y fracasaron en
otro. Quiz, y de acuerdo con el estado actual de los conocimientos sobre la
materia, en realidad no pueda decirse que existen expertos en marketing,
sino slo expertos en mercados.

Nivel estratgico
de la planificacin
de marketing
Estrategia corporativa

Concepto de rea de negocios


Estrategia y direccin de negocios
Determinacin de las prioridades de inversin: Critica de los mtodos
actuales

El anlisis del portafolio de The Boston Consulting Group


La matriz de negocios de General Electric
Conclusiones

Ningn departamento de marketing es autnomo. Como los otros departamentos de una empresa, tambin el de marketing recibe instrucciones y
directrices desde los altos niveles de la empresa. No puede elegir libremente
en qu mercado participar, as como tampoco el de produccin puede elegir
por s solo qu productos elaborar.
La estrategia global que controla toda la empresa, que en lo sucesivo
denominaremos como estrategia corporativa, y la estrategia de marketing
estn ntimamente relacionadas: la planificacin estratgica diseada a nivel
corporativo reduce el rea de accin del marketing, mientras que, a su vez,
las consideraciones que emanan del departamento de marketing reducen las
opciones que pueden manejar los planificadores corporativos. Por otra parte,
los ejecutivos de marketing se estn incorporando cada vez ms a los niveles
de planificacin de las grandes corporaciones. Este captulo considera los
aspectos de la planificacin corporativa de alto nivel a la que el ejecutivo de
marketing contribuye, pero que, al mismo tiempo, constituye el marco dentro del cual deber realizar su propia planificacin. Estos aspectos son:
(i) Estrategia corporativa: la estrategia corporativa define, entre otras cosas, en qu rea de negocios est la empresa; es decir, define la o las
27

28

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

reas de negocios hacia las cuales la empresa canaliza determinados


recursos financieros y procura realizar ventas con el fin de alcanzar sus
objetivos comerciales (beneficios). Una definicin del rea de negocios
de la empresa le indica al hombre de marketing dnde buscar sus
mercados; la misma determina las fronteras de las operaciones de la
empresa.
(ii) Estrategia de negocios: la estrategia de negocios o gerencial define la
fuerza impulsora principal mediante la cual los objetivos de la empresa pueden ser alcanzados (recursos bsicos, ventajas competitivas).
Toda empresa necesita poseer un conjunto de elementos competitivos
propios y distintivos sobre los cuales basar el xito como tal (por
ejemplo: alto nivel de eficiencia en la produccin). Este concepto de
fuerza impulsora ha recibido muchos nombres: directriz bsica,
fortaleza bsica, fortaleza caracterstica, gua fundamental y
otros; en este texto preferimos utilizar el trmino fuerza impulsora.
(iii) Objetivos de inversin: la definicin de los objetivos de inversin (dirigidos al crecimiento, la autodefensa, la reconversin, el corte o eliminacin, o la diversificacin) reflejan las intenciones y prioridades que
subyacen debajo de la asignacin por rea de los recursos de la empresa.
La estrategia corporativa comunica al marketing qu mercados buscar,
la estrategia de negocios le comunica los puntos claves por explotar, mientras que los objetivos de inversin actan como las guas bsicas de accin
para la asignacin de los recursos. La estrategia corporativa, la estrategia de
negocios y la definicin de los objetivos de inversin lgicamente preceden al
establecimiento de la estrategia de marketing. Esta puede ser concebida
como parte de una implantacin estratgica global que envuelve todas las
funciones de la empresa. Los niveles de las distintas estrategias corporativa de negocios, de inversin y de implantacin representan una progresiva
lgica dentro de la planificacin estratgica y un importante paso hacia
adelante en relacin con los puntos de vista que restringan la planificacin
estratgica a la elaboracin de presupuestos y a la proyeccin de balances de
situacin y estados de ingresos netos (Rothschild, 1979).

ESTRATEGIA CORPORATIVA
Concepto de rea de negocios

Cuando nos referimos a las corporaciones o empresas, indicamos que las


mismas se sitan dentro de una determinada lnea de negocios. Si, como
dijimos, la estrategia corporativa define el rea o reas de negocios de la

NIVEL ESTRATGICO DE LA PLANIFICACIN DE MARKETING

29

empresa, es conveniente plantearnos la pregunta: en qu sentido se est


utilizando el trmino negocio o rea de negocio?
La forma en que se defina el trmino negocio depender de los propsitos de la propia definicin. Para muchos propsitos es perfectamente satisfactorio el referirse a una empresa diciendo que est en el negocio textil, en el
negocio del jabn o de cualquier otro producto que la empresa elabore. Sin
embargo, definir una firma por sus productos no permite identificar con
precisin los objetivos estratgicos de la organizacin. En consecuencia, para
muchos casos, una simple relacin de los productos elaborados no satisface
los propsitos de una definicin. Debido a estas dificultades, se han hecho
algunos intentos para clasificar los productos con el fin de que los mismos
sirvan, a su vez, para una clasificacin del rea de negocios de las empresas.
Por ejemplo, Copeland (1923) clasific los productos en trminos de la
relacin tpica que se establece entre stos y los consumidores, sealando las
siguientes categoras:
bienes de conveniencia (convenience goods), como el pan, que son comprados muy frecuentemente con un mnimo esfuerzo;
bienes de seleccin (shopping goods), que son seleccionados despus de
una cuidadosa evaluacin comparativa;
bienes de especialidades (speciality goods), cuya compra representa una
inversin importante, en la que un amplio sector de los compradores est
dispuesto a realizar un esfuerzo especial para adquirir el que ms le
conviene.
A pesar de que esta clasificacin ha sido til para establecer estrategias de
distribucin, el decir que una firma est en el rea de los bienes de conveniencia, de seleccin, etc., puede dar una indicacin errnea de los objetivos
reales de la empresa y, en consecuencia, de las directrices bsicas de la
misma.
La definicin del rea de negocios que parece ser la ms adecuada para
dar una idea clara del ncleo de actividades y los objetivos de la empresa, es
la que la define en funcin a quines sirve, para satisfacer qu necesidades,
mediante el uso de qu tecnologa (Abell y Hammond, 1979). Esta es la
denominada definicin en funcin de objetivos de producto/mercado. Ella
define las empresas en trminos de:
objetivo de consumidores;
funciones prestadas (o desempeadas) o necesidades que stas satisfacen;
tecnologa empleada.
Esta definicin es mucho ms til para el marketing, ya que la misma le
indica al hombre de marketing dnde buscar sus mercados al darle una
descripcin de los grupos de consumidores de inters y las necesidades,
deseos o prestaciones que debe satisfacer, y al mismo tiempo le recuerda las
tecnologas que deben ser utilizadas de manera tal que pueda determinar con

30

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

mayor exactitud si una oportunidad de mercado especfica coincide con la


tecnologa de la empresa. Los antecedentes de esta definicin pueden encontrarse en Levitt (1960), quien se concentr en las funciones desempeadas, y
Ansoff (1965), quien utiliz el trmino objetivos de mercado/producto
para referirse tanto a la tecnologa del producto como al objetivo de mercado. Si la definicin de rea de negocios de una empresa se limitase nicamente a su tecnologa, a las necesidades por satisfacer, o slo al segmento
de mercado que hay que servir, sera demasiado amplia para dar una idea
clara de las directrices de crecimiento para la empresa. En consecuencia,
decir que el rea de negocios de una empresa es la de los instrumentos
electrnicos, aporta muy pocas directrices cuando se trata de investigar e
identificar mercados adicionales, en contraste con una definicin que describiese el rea de negocios de la empresa diciendo que la misma es satisfacer
las necesidades de medicin electrnica requeridas por los anlisis qumicos
que realizan los cientficos y tcnicos que trabajan en laboratorios.
La definicin de una empresa en funcin de objetivos de producto/mercado no carece de dificultades dado que requiere un alto nivel de juicio y
decisin para determinar cuan amplia ser al establecer los consumidores, el
objetivo, las funciones por desempear y la tecnologa empleada. As, no es
conveniente para una firma pequea definir con mucha amplitud estas reas,
ya que probablemente no dispondr de los recursos necesarios para enfrentar la totalidad de las opciones de crecimiento que podran presentrsele en
una definicin demasiado amplia. Sin embargo, dado que las empresas
crecen, necesitarn ir ampliando la definicin de su o sus reas de negocios
con el fin de ir, al mismo tiempo, ampliando su inventario de opciones de
crecimiento.

ESTRATEGIA Y DIRECTRICES DE NEGOCIOS


Una empresa debe desarrollarse a partir de su o sus fuerzas impulsoras.
En particular, cualquier nuevo producto que se sume al catlogo debera
explotar esa o esas fuerzas impulsoras. Estas fuerzas impulsoras constituyen
las denominadas directrices, guas (como indicamos) o, propiamente, la
estrategia de negocios (a pesar de que este ltimo trmino algunas veces se
utiliza para definir la estrategia global de la empresa). Rothschild (1979)
afirma que las fuerzas impulsoras de una empresa pueden ser definidas en
funcin de sus capacidades en las siguientes reas: innovacin de productos,
marketing, produccin, finanzas y habilidad gerencial de sus ejecutivos.
Una empresa cuya fuerza impulsora es la innovacin de productos es
INTEL (microchips). The Economist (23 de mayo, 1981) describe la estrategia de la empresa y sus limitaciones de la siguiente manera:

NIVEL ESTRATGICO DE LA PLANIFICACIN DE MARKETING

31

La empresa fue fundada en 1968 con una estrategia muy ambiciosa: lanzar
productos tan innovadores que le permitiesen operar durante un largo perodo sobre una base de precios de casi-monopolio hasta que sus competidores
pudiesen aprender a cazarla; utilizar estos beneficios para financiar un
crecimiento muy rpido (nunca se han pagado dividendos a los accionistas); y,
cuando los competidores lograsen igualarla, retirar esa generacin de productos y lanzar una nueva generacin para volver a ser el lder sobre toda la
competencia.
La estrategia fue eficaz y rentable. La empresa sobrepas los 100 millones
de dlares en 1974 y los 800 millones de dlares el ltimo ao. Su margen de
beneficios duplic el promedio de los competidores ms importantes. Y se ha
convertido en una especie de Meca para los ingenieros ms brillantes. Pero el
resultado final ha sido una vinculacin demasiado estrecha con la innovacin,
que constituye una posicin difcil de sostener para una empresa de ese
tamao.

Un proceso de innovacin permanente es difcil de sostener. Existen frecuentes problemas tanto con los consumidores conservadores como con la inercia interna de las empresas. The Economist (16 de mayo, 1981) se refera al
caso de la empresa italiana SAES Getters, que trat durante aos de convencer a los fabricantes de bombillas de que usasen sus productos con el fin de
obtener bombillas de ms calidad y duracin. Fue una empresa japonesa,
Hitachi, la que finalmente adopt los productos de SAES y, en parte por
ello, duplic su participacin de mercado y obtuvo una importante reduccin en sus costes de produccin.
En las empresas en que, como Procter & Gamble, el marketing es la
fuerza impulsora, la clave radica en el diseo de una oferta (productos,
precio, distribucin y promocin) que, dentro de una estructura de beneficios, le aporte un determinado nivel de ventaja sobre la competencia. Si la
fuerza impulsora de la empresa es produccin (por ejemplo, BIC), la clave de
la ventaja competitiva se sita en bajos costes de produccin, capacidad
tcnica o procesos innovadores. Una empresa basada en las finanzas puede
expresarse mediante trminos de crdito favorables (a menudo determinantes
en las transacciones internacionales), acuerdos de leasing (o arrendamiento)
u otros incentivos financieros para la compra de sus productos. Empresas
que venden servicios muy tecnificados, como por ejemplo McKinsey en el
rea de la consultora, identificarn su fuerza en la capacidad de sus
ejecutivos, ya que sin esa caracterstica competitiva distintiva les sera muy
difcil sobrevivir.
La fuerza impulsora de una empresa puede identificarse por indicadores
como los siguientes:
el factor en que la empresa ha variado ms en el pasado y que le ha
permitido alcanzar el xito presente; por ejemplo, nuevos productos;
el factor que ms se asocia con el xito de la empresa; por ejemplo, bajos
precios;

32

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

el factor cuya contribucin al xito es desproporcionada en relacin al


resto de los otros factores, por ejemplo, productos eficaces;
el factor que ha producido, por sus efectos colaterales, un impacto acumulativo mayor que cualquiera de los otros factores conocidos; por ejemplo,
dinamismo gerencial.
Ahora bien, la fuerza impulsora de una empresa no sera ms que una
ilusin si la misma no puede convertirse en una capacidad empresarial que
pueda ser explotada eficazmente. La fuerza impulsora ideal de una empresa
debe ser capaz de crear una ventaja crtica susceptible de ser explotada en
algn mercado dentro del rea de negocios de la empresa. Para que un
factor sea considerado crtico para el logro del xito en un mercado es
necesario que sea bsico para el cliente y nico para la empresa. Por ejemplo,
la seguridad es bsica para el usuario de una lnea area, pero no es crtica
en el momento de determinar una eleccin, ya que todas las lneas areas
aseguran tener un record de seguridad similar. Tambin, una lnea area
podra ser la nica en servir un steak durante la cena en el vuelo a Florida,
pero ese servicio, que es nico, no es crtico ya que no es bsico. La
bsqueda de la ventaja crtica constituye una normativa ideal. Claro est, no
todas las elecciones de los consumidores estarn basadas en ese factor
crtico. As, por ejemplo, si todos los dems factores permanecen a igual nivel
competitivo, yo podra verme inclinado a elegir la lnea area que me ofrece
el steak en el vuelo a Florida. Asimismo, yo podra elegir una lnea area
porque s que tiene un buen record de seguridad, aun cuando sepa que
existen otras lneas que podran tener el mismo record. En estos dos casos, el
factor bsico o nico constituye por s solo una condicin suficiente para
sustentar la decisin o preferencia. De cualquier manera, aunque en ambos
casos la decisin o preferencia est basada claramente en un elemento
distintivo de la oferta de la empresa, la misma es muy vulnerable a los
ataques de la competencia.
Para que la fuerza impulsora de una empresa adquiera verdadero sentido, es necesario que a partir de ella se construya una autntica ventaja
competitiva de mercado. Sin embargo, puede darse el caso de una empresa
que tenga una clara ventaja competitiva sin que posea ninguna fuerza
distintiva, tal y como ocurre cuando a una empresa se le otorga el monopolio legal para la produccin o comercializacin de un producto (por
ejemplo, un servicio pblico).
Al referirse a la ventaja competitiva o crtica de una empresa, se asume
que posee los dems requisitos para lograr el xito y que tal ventaja constituye el factor adicional que la coloca en ventaja sobre la competencia. De
cualquier manera, cuando una empresa posee alguna ventaja competitiva
marginal o una ventaja crtica significativa, el problema radica en mantenerla. Los imitadores entrarn en el mercado a menos que dicho ingreso no est
restringido por patentes, altos requerimientos de capital, etc. Por otra parte,
la competencia no slo puede igualar la ventaja de la primera empresa, sino,

NIVEL ESTRATGICO DE LA PLANIFICACIN DE MARKETING

33

adems, desarrollar una ventaja adicional. Por ejemplo, Procter & Gamble
fue la primera empresa en lanzar al mercado paales desechables bajo la
marca Pampers; luego vinieron los Huggies de la Kimberly-Clarck con
sus elsticos que, al ajustarse a las piernas, impedan el escape de lquido.
Ahora, la ventaja de los Huggies ha sido superada por Procter & Gamble
con sus Ultra Pampers, que producen mayor absorcin evitando que los
nios se sientan acolchados en una hmeda esponja en contacto con las
reas delicadas de su piel. En los mercados competitivos no existe eso que
se llama victoria final, sino una simple sucesin de escaramuzas y batallas.

DETERMINACIN DE LAS PRIORIDADES DE INVERSIN:


CRITICA DE LOS MTODOS ACTUALES
La decisin ms importante para los ejecutivos de alto nivel de una empresa
consiste en determinar los objetivos que se deben lograr mediante las inversiones que han de realizarse en las distintas reas en que operan. Los
diferentes objetivos pueden ser:

crecimiento en un rea;
mantener/defender las posiciones existentes;
reconvertir/reconstruir/transformar el rea de negocios;
cosechar o eliminar productos o reas de negocios;
salirse de una determinada rea o reas.

Cada plan de marketing depende de los objetivos de inversin de la


empresa. Una empresa puede decidir que est en disposicin de desarrollar
una accin de crecimiento global hacia todos los frentes, pero luego encontrarse con que no estn disponibles las inversiones necesarias para penetrar
en determinados mercados. Por su parte, los ejecutivos de ms alto nivel del
rea de marketing deben ser incorporados a la decisin sobre los objetivos
de inversin, dado que la eleccin de los mismos depender del establecimiento previo de las oportunidades de mercado.
En la seleccin entre varias opciones de inversin, el dilema radica en
identificar el rea ms rentable: hacia ella debe canalizar la empresa sus
recursos. Los factores ms importantes (y tradicionalmente considerados) en
esta seleccin son: a) diferencias en el potencial de crecimiento y de generacin de efectivo; b) capacidades especficas de la empresa en relacin a los
requerimientos del mercado; y c) fuerza competitiva de las dems empresas
que concurren al mercado/segmento. La novedad en esta rea radica en la
reciente incorporacin de una serie de esquemas que permiten un acercamiento ms sistemtico al problema. Estos esquemas indican cules son las
informaciones ms importantes que se deben reunir y el enfoque que se debe
seguir en el proceso de seleccin entre varias opciones.

34

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Para determinar los objetivos de inversin, las tcnicas consideradas


como las ms tiles para realizar tanto el anlisis del portafolio de productos
como el de la empresa en s, son las siguientes:
(i) el enfoque de Boston Consulting Group (BCG) que centra su anlisis en
la participacin de mercado de cada producto y el ndice de crecimiento
de su mercado;
(ii) la matriz o rejilla de negocios de General Electric, que clasifica los
productos o reas de negocios en una de las nueve casillas posibles
dependiendo del nivel de atraccin del sector y de la posicin de la
empresa dentro del sector.
Sin lugar a dudas, cada uno de estos enfoques ha hecho importantes contribuciones al marketing, pero, a su vez, ambos presentan una serie de limitaciones desde el punto de vista de ste.

El anlisis del portafolio de Boston Consulting Group

Las dos premisas bsicas del enfoque de Boston Consulting Group (BCG)
son las siguientes:
las empresas que poseen mayor experiencia en la produccin de un producto son aquellas que poseen ms bajos costes de produccin y, en
consecuencia, sus productos son los que aportan un ms alto potencial de
generacin de efectivo;
existe una correlacin muy alta entre participacin de mercado y rentabilidad a largo plazo.
Para fundamentar la primera premisa, BCG argumenta que los costes se
reducen en cerca de un 20 a un 30 por 100 en trminos reales cada vez que el
volumen acumulado de las operaciones se duplica. (La duplicacin del volumen es la medida que utiliza BCG para establecer correlativamente la
duplicacin de la experiencia.) Esta relacin es conocida como curva del
efecto de la experiencia, en la que se asume que la reduccin de coste es una
funcin de la acumulacin de la experiencia. Un 75 por 100 en la curva de la
experiencia quiere decir que, ante una duplicacin del volumen de operaciones o de la produccin, los costes unitarios descendern (20-30 %) en
relacin a los niveles de operacin que existan antes de que se duplicasen los
volmenes y que el 75 por 100 de esa reduccin es consecuencia del efecto de
la experiencia acumulada. El restante 25 por 100 se denomina como tasa de
aprendizaje. Dado un mismo nivel de tasa de aprendizaje, pasar de una
produccin de 20 millones de unidades a 40 millones tendr el mismo efecto
porcentual en los costes (es decir, valor agregado neto deflacionado) que
pasar de una produccin de 20.000 a 40.000 unidades. Los costes debern,
claro est, ser deflacionados, es decir, ajustados para eliminar los efectos de

NIVEL ESTRATGICO DE LA PLANIFICACIN DE MARKETING

35

la inflacin, con el fin de poder medir el verdadero impacto de la reduccin,


dado que slo se vern afectados los costes que estn bajo el control de la
empresa (costes del valor agregado o aadido).
La explicacin que sustenta el concepto de la curva de la experiencia se
fundamenta en la mayor eficacia que se logra mediante la acumulacin de
experiencias, lo que redundar en mayores conocimientos, ms alta especializacin, mejoras tecnolgicas de los procesos, etc. El efecto de la experiencia
debe ser diferenciado de los efectos de las economas de escala: los efectos de
la experiencia constituyen una funcin del tamao de la produccin a travs
del tiempo, mientras que las economas de escala son un resultado de
realizar operaciones en gran escala. Sin embargo, en la prctica, los efectos
de la curva de la experiencia y los de las economas de escala no pueden ser
diferenciados totalmente, dado que los efectos de la experiencia, al ser medidos en trminos operacionales, incluirn algunos efectos producidos por las
economas de escala. Ms aun, es posible que los efectos de las economas de
escala se produzcan independientemente de la experiencia, con la consecuencia de que un fabricante que opere en gran escala puede entrar en un
mercado y lograr ms bajos costes por unidad que un fabricante que est
establecido durante largo tiempo pero que opere en una escala ms pequea.
BCG plantea otras razones, aparte de los efectos de las economas de
escala, para explicar que una empresa recin ingresada en un mercado pueda
lograr costes ms bajos que otras establecidas durante mucho tiempo, aduciendo que, por ejemplo, la recin llegada puede poseer, como consecuencia
de sus procesos de produccin previos, sistemas, habilidades y componentes
similares o idnticos a los requeridos para los nuevos procesos de produccin. Este es el llamado concepto de experiencia compartida que constituye otro de los factores que van a incidir sobre la reduccin de costes.
La segunda premisa, que se refiere a la relacin entre participacin de
mercado y rentabilidad, ha tenido una buena serie de comprobaciones empricas. Buzzell, Gale y Sultn (1975) pudieron determinar que una diferencia
de un 10 por 100 en puntos de participacin de mercado generalmente va
acompaada por una diferencia de cerca de un 5 por 100 en el nivel de
retorno sobre la inversin (o RSI) antes de ser impuestos. (Este concepto ha
sido denominado tambin retorno sobre activos, rentabilidad sobre inversin, rentabilidad sobre activos, etc.) De todas maneras, estudios ms
recientes han concluido que el impacto de la participacin de mercado
sobre el RSI es sustancialmente ms bajo de lo que comnmente se asuma, y
que, de hecho, es relativamente menor (Jacobson y Aaker, 1985). Un cambio de un 1 por 100 en la participacin de mercado generalmente estuvo
acompaado por un cambio de un 0,1 por 100 en el RSI. Se argument que
una gran parte de la relacin entre RSI y participacin de mercado no era
totalmente vlida, dado que tanto el RSI como la participacin de mercado
constituyen el resultado combinado de otros factores como, por ejemplo, la
propia estrategia de marketing.

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

36

En general, los argumentos originales del enfoque de BCG (Henderson,


1979) recomendaban que las empresas entraran nicamente en aquellos
mercados que podan dominar debido a que, donde los efectos de la experiencia son importantes, una significativa ventaja en costes se potenciara
como resultado de la experiencia acumulada. Es preferible lograr esa situacin dominante del mercado durante el perodo de crecimiento del mismo y
ms tarde mantener la posicin de liderazgo reduciendo los precios en
paralelo con la reduccin de costes que habr de lograrse como resultado de
la experiencia acumulada.
La matriz de participacin en el crecimiento

La herramienta de anlisis utilizada por BCG es la matriz de participacin


en el crecimiento (vase Fig. 2.1). La matriz est basada en dos factores:
crecimiento del mercado y participacin relativa en el mismo. Una tasa de
crecimiento del mercado que sobrepase el 10 por 100 se define como alta,
mientras que la calificacin de alta participacin de mercado depender en
gran medida de la configuracin competitiva del mercado, ya que, en la
prctica, la participacin ms alta es aquella que posee el producto lder en
el mercado. En consecuencia, la participacin relativa que se utiliza se obtiene de la siguiente manera:
Ventas del producto A de la empresa en el segmento/mercado
Ventas del principal producto competidor en el segmento/mercado

Fig. 2.1.

Matriz de participacin en el crecimiento: anlisis del portafolio de productos (segn:


Boston Consulting Group).

NIVEL ESTRATGICO DE LA PLANIFICACIN DE MARKETING

37

Por ejemplo, si nuestra empresa vende 2 millones de dlares en el producto


A y el lder del mercado vende 10 millones, la participacin relativa de
nuestro producto ser 0,2. Cuando una empresa posee una participacin
relativa superior a 1,0, es el lder del mercado y, en consecuencia, se califica
que tiene una alta participacin.
En la figura 2.1, las empresas o los productos se representan por crculos
cuyas reas son proporcionales a las ventas en unidades. Un anlisis del
portafolio de productos puede ser elaborado para cada empresa competidora.
Las cuatro casillas de la matriz han sido denominadas: estrellas, vacas
lecheras, nios problema (gatos salvajes) y perros (huesos).
Un producto estrella es aquel que presenta tanto una alta participacin
relativa de mercado como un mercado (o segmento) con una alta tasa de
crecimiento, pero que podra no generar los fondos suficientes para satisfacer
las necesidades de inversin para futuros crecimientos (por ejemplo, inversiones en mejoras y equipos). En consecuencia, los recursos requeridos debern
ser generados en alguna otra parte si se desea mantener o potenciar la
participacin de mercado. Cuando el mercado madure, las estrellas deberan convertirse en vacas lecheras. Las estrellas estn ntimamente asociadas con los objetivos de inversin para el crecimiento.
Las vacas lecheras tienen una alta participacin relativa de mercado,
pero una baja tasa de crecimiento. Como tal, debern ser utilizadas para
proveer fondos y recursos para reinversiones rentables. Las vacas estn
relacionadas con los objetivos de inversin dirigidos al mantenimiento o
autodefensa de las condiciones vigentes.
Los nios problema (gatos salvajes) se sitan en un mercado de alto
crecimiento, pero manteniendo una baja participacin relativa. Pueden requerir recursos para mantener su participacin de mercado y fondos adicionales si se desea que la misma crezca. La ms importante decisin estratgica
se centra en determinar si es conveniente utilizar recursos (provenientes de
las vacas lecheras) para ayudar a un nio problema a convertirse en una
estrella. Un nio problema corre el peligro de convertirse en perro si
no logra convertirse en estrella. Los nios problema estn asociados a
objetivos de inversin dirigidos a mantenimiento o crecimiento.
Los perros (huesos) participan en un mercado de bajo crecimiento y, a
su vez, poseen una baja participacin en el mismo. Los perros pueden
llegar a convertirse en una trampa de efectivo si, para mantener su posicin de mercado, necesitan ms recursos que los que ellos mismos generan.
Los perros estn asociados con los objetivos de inversin dirigidos a la
reconversin, cosecha o corte, diversificacin o mantenimiento, dependiendo de las circunstancias.
La figura 2.2 muestra las recomendaciones de BCG. La figura 2.2(a)
indica los movimientos ideales que se deben realizar para convertir las
estrellas en vacas lecheras y, ocasionalmente, los nios problemas
(gatos salvajes) en estrellas como consecuencia de una estrategia de

38

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Fig. 2.2.

Recomendaciones de BCG.

reconversin del portafolio. La figura 2.2(b) muestra el flujo de efectivo ideal


en el caso que la empresa disponga de vacas lecheras que puedan, al
mismo tiempo, servir de apoyo a las estrellas y auspiciar la conversin de
los nios problema en estrellas.
El anlisis de la matriz de participacin en el crecimiento cumple numerosos propsitos:
Un portafolio equilibrado. El anlisis de la matriz se utiliza para detectar
vacos importantes en el equilibrio del portafolio de productos de la
empresa. Como recomendacin inicial, debe evitarse la participacin de
demasiados nios problema en dicho portafolio. Estos productos requieren inversiones muy grandes para poder convertirse en estrellas, con la
posibilidad de cuantiosas prdidas en caso de fracaso. Igualmente, un
portafolio equilibrado debe contener pocos perros.

NIVEL ESTRATGICO DE LA PLANIFICACIN DE MARKETING

39

Establecimiento de tendencias. Si el anlisis del portafolio de productos


se realiza durante varios aos, se pueden establecer las tendencias competitivas, las debilidades quedan claramente expuestas y se puede examinar
ms a fondo la eficacia de la estrategia competitiva.
Evaluacin de la posicin competitiva. Los grficos elaborados por la
empresa pueden ser comparados con los que se realicen para las empresas
competidoras.
Crecimiento del mercado vs capacidad de crecimiento. Un mercado puede
crecer a una tasa que sobrepase la capacidad de crecimiento de la empresa.
En consecuencia, la tasa de crecimiento del mercado debera poder ser
prevista y comparada con la capacidad de produccin con el fin de que
esta ltima sea capaz de soportar la primera.
Anlisis financiero. El anlisis de la matriz del portafolio de productos
puede ser utilizada para clculos relacionados con el flujo de efectivo
(capital de operaciones, etc.). Podemos calcular el monto del efectivo que
necesitaremos y que podamos obtener conociendo los recursos que se
generarn y en qu cuanta estarn disponibles para rentabilizar los
activos o para diversificarse hacia nuevas reas.
Crticas
El anlisis propuesto por BCG ha tenido un impacto importante al inducir a
las empresas a adoptar un enfoque ms sistemtico para determinar sus
prioridades de inversin. Siempre existir un cierto nivel de peligro en la
actitud de aquellas gerencias que requieren crecimiento en las ventas, en la
participacin de mercado y en la generacin de beneficios para todos los
productos, sin realizar ningn tipo de anlisis sobre la potencialidad del
propio crecimiento o la posicin competitiva de la empresa. El anlisis del
portafolio, al forzar la necesidad de una evaluacin colectiva de los productos, evita la trampa de considerar cada producto o negocio aisladamente
(en base a sus propios mritos).
Sin duda alguna, los esquemas de BCG poseen muchos elementos tiles.
Sin embargo, tambin es necesario admitir que plantean algunas limitaciones, tanto tericas como prcticas:
El efecto de la experiencia. La argumentacin terica para explicar el
efecto de la curva de la experiencia en el mejor de los casos slo explica por
qu los costes tienden a disminuir como resultado de una mayor experiencia.
Pero no garantiza la afirmacin de que provocarn una reduccin aproximadamente del 20 al 30 por 100. A pesar de que se han producido evidencias
que soportan la existencia del efecto de la experiencia acumulada sobre los
costes (vase Day y Montgomery, 1983), esto no indica que siempre los
costes disminuyan entre un 20 y un 30 por 100 como resultado de la
duplicacin de la experiencia. BCG est de acuerdo con este planteamiento,
pero rehusa restarle validez a su ley, aduciendo, con un argumento hipo-

40

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

ttico, que una pobre gestin de la empresa podra ocasionalmente anular


los resultados previstos. Abell y Hammond (1979) aparentemente aceptan
esta explicacin. Aun ampliando los lmites de la posible reduccin para
fijarlos entre un 15 y un 30 por 100, argumentan que los ahorros en costes
slo se producirn si la experiencia va acompaada por un esfuerzo consciente y concentrado y una presin constante para reducir los costes... De
hecho, si no se controlan adecuadamente, los costes tienden a subir. En
consecuencia, la experiencia no es la causa por s sola de la reduccin, sino
que slo plantea una oportunidad que una gerencia atenta podra explotar
(pg. 113). En las condiciones actuales, no existe medio alguno que permita
comprobar la validez de esta revisin de la hiptesis. De cualquier manera,
existen serias dudas respecto a si el efecto de la curva de la experiencia tiene
aplicacin universal, como, por ejemplo, si tales efectos tambin se presentan
en sectores como las industrias extractivas o los servicios (Jacobson y Aaker,
1985). En todo caso, tal y como Porter (1985) seala, las fuerzas que pueden
inducir a bajar los costes (fuerzas directrices de los costes) no estn limitadas a las que se producen como consecuencia de la curva de la experiencia,
tal y como comnmente se la define, o de las economas de escala, sino que
incluyen una serie de factores adicionales a stos, como podran ser: nivel de
uso de la capacidad instalada; estrecha coordinacin entre los departamentos de la empresa; economas que se obtienen al integrarse hacia atrs
(recursos, materias primas, etc.) o hacia adelante (canales de distribucin,
etc.); localizacin favorable de las instalaciones; factores institucionales tales
como nuevas legislaciones, poder de los sindicatos, etc.; as como, finalmente,
las propias estrategias adoptadas por la empresa.
Para aceptar el efecto de la curva de la experiencia es necesario, por lo
menos, asumir una produccin constante: estabilidad en el diseo de los
productos e ndices de produccin no afectados por errores. Tal y como
sealan Abernathy y Wayne (1974), los cambios rpidos y frecuentes en los
productos pueden frustrar los esfuerzos tendentes a reducir los costes. Adems, una empresa recin ingresada en un mercado puede lograr posiciones
ventajosas mediante la experiencia compartida o economas de escala que le
permitan colocarse en posicin de igualdad o, incluso, de superioridad ante
las empresas existentes. Yip (1982) denomina estas ventajas como salidas y
se pueden lograr, por ejemplo, tomando ventaja de nuevas tecnologas,
mientras las empresas existentes estn atadas a sus antiguas tecnologas, o
estableciendo operaciones en el exterior donde los niveles salariales no estn
atados como los de las empresas ya existentes.
Al decir que una alta participacin de mercado es igual a una amplia
experiencia y que esta ltima es igual a costes unitarios ms bajos, estamos
asumiendo, al mismo tiempo, que las estructuras de costes de la competencia
permanecern sin cambios de importancia. Indudablemente, esto podra
inducir a la empresa a un replanteamiento de su concepto de competencia.
En ocasiones la competencia puede provenir desde muchas empresas diferen-

NIVEL ESTRATGICO DE LA PLANIFICACIN DE MARKETING

41

tes y no estar limitada nicamente a las empresas similares (o gemelas).


El argumento de que la reduccin de costes constitua una verdad universal fue una de las razones de la dramtica atraccin que inicialmente produjeron los planteamientos de BCG. Existe una gran diferencia entre decir,
como argumento de venta, que los costes siempre se reducirn entre un 20 y
un 30 por 100 al duplicarse la experiencia, y decir (con mayor veracidad) que
los costes algunas veces o a menudo se reducen en un 20-30 por 100 al
duplicarse la experiencia. Al elegir entre decir algo que es verdad, pero quiz
no tan significativo, y sealar lo que sera altamente significativo si fuese
cierto, BCG debi haber resistido la tentacin de sugerir lo segundo hasta
que las evidencias lo justificasen plenamente.
Participacin de mercado y rentabilidad. El argumento de que una participacin relativa de mercado producir, a su vez, unos niveles relativos de
costes y rentabilidad, implica la aceptacin de una serie de premisas, como,
por ejemplo, que las empresas competidoras tienen la misma tecnologa de
produccin y una estrategia de marketing similar. As, si la estrategia de
marketing de la empresa ABC se sustenta en la venta directa, publicidad
masiva, etc., es de suponer que su participacin de mercado ser mayor que
la de una empresa competidora que venda mediante distribuidores con un
bajo apoyo promocional. Sin embargo, la curva de la experiencia podra no
compensar los ms altos costes de marketing de ABC y, en consecuencia, no
ser ella la que logre los costes ms bajos. Tal y como Woo y Cooper (1982)
mostraron, la baja participacin de mercado y rentabilidad no son incompatibles (vase tabla 2.1). De hecho, Hambrick y MacMillan (1982) demostraron que tanto los nios problema como los perros tienen, aproximadamente, la misma tasa de retorno sobre la inversin (RSI) y que la necesidad
de efectivo (capital de operaciones, etc.) promedio de los perros era mayor
que la requerida para satisfacer las necesidades financieras del promedio de
los nios problema. De cualquier manera, estuvieron de acuerdo en que
un portafolio compuesto nicamente por perros tendra como resultado
una rentabilidad muy modesta y una muy baja tasa de crecimiento. Tambin
expusieron que, para una participacin relativa de mercado por debajo del
0,5, el RSI se incrementa paralelamente con el aumento de la participacin
de mercado; para una participacin relativa entre 0,5 y 1,5, el incremento del
RSI se produce de forma muy gradual; mientras que con una participacin
relativa superior al 1,5 el incremento del RSI vuelve a ser paralelo al aumento de la participacin. Empero, al final, queda an por determinar si estas
correlaciones son absolutamente correctas o si fueron el resultado de situaciones casuales (Jacobson y Aaker, 1985).
Recomendaciones de BCG. Ninguna empresa debera apresurarse a aceptar
la conclusin de que los perros slo son tiles para cosechar o cortar o para
iniciar un proceso de diversificacin. Un anlisis ms profundo de la situacin podra sugerir la posibilidad de reconvertir el rea de negocios. En
ocasiones, una empresa puede verse inclinada a ceder una estrella si sus

42

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Tabla 2.1. Baja participacin de mercado y rentabilidad


1.

Caractersticas de una buena gestin empresarial


con una baja participacin de mercado
(i) Una operacin rentable con una baja participacin se produce en mercados de bajo
crecimiento.
(ii) Existencia de un bajo nivel de cambios en los productos y los procesos: los productos no varan muy a menudo.
(iii) La mayora de los productos estn estandarizados y la empresa suministra muy
pocos servicios extras.
(iv) La mayora de estas empresas producen componentes industriales o suministros,
(v) Sus productos o suministros son adquiridos frecuentemente.
(vi) Las empresas que mostraron un ms alto ndice de rentabilidad fueron las que
estaban en sectores de un alto valor agregado (o aadido).

2.

Posicin competitiva
(i)
(ii)
(iii)
(iv)

3.

Estrategias altamente concentradas: tratan de evitar la tentacin de hacer de todo.


Reputacin de alta calidad.
Precios medios o bajos, pero complementados con altos niveles de calidad.
Bajos costes totales, por ejemplo, concentrndose en una reducida lnea de productos estandarizados.

Conclusiones
(i) Una baja participacin de mercado no necesariamente conduce a bajos niveles de
rentabilidad.
(ii) Un medio ambiente de mercado estable contribuye al xito en las empresas que
tienen baja participacin,
(iii) La selectividad es la clave del xito al tener una baja participacin por ejemplo,
estrategias distintivas que no imiten las de los lderes del mercado.

Fuente: Carolyn Y. Woo y Arnold C. Cooper, The surprising case for low market share, Harvard
Business Review, noviembre-diciembre 1982.

futuras necesidades de efectivo son muy superiores a sus capacidades. (Tal


fue el caso de Esmark cuando vendi su divisin petrolera.) Por otra parte,
puede darse el caso de que una estrella no se adapte completamente a la
fuerza impulsora bsica de la empresa o que sea demasiado pequea para
que valga la pena mantenerla. Tambin, el hecho que una estrella sea
capaz o no de autofinanciarse depende de muchos factores. As, en 1953 IBM
lanz al mercado su ordenador 650. En 1956, el 650 dominaba el mercado y
generaba suficientes beneficios para permitirle a IBM desarrollar una lnea
completa de nuevos ordenadores. En sus inicios muchos emprendedores
tuvieron que depender de sus estrellas para autofinanciarse, ya que no
siempre se encuentran disponibles los recursos adicionales que requiere una
empresa en crecimiento. Con los nios problema existe una premisa implcita
que seala que estos productos o reas de negocios estn perdiendo posicin

NIVEL ESTRATGICO DE LA PLANIFICACIN DE MARKETING

43

ante la competencia. Pero una baja participacin de mercado puede ser el


resultado de una entrada tarda en el mismo. Una estrategia de salto y
gastos promocionales bajos pueden sustentar el producto en su ascenso
hacia la posicin de estrella. Finalmente, se puede discutir la idea de que
una alta participacin de mercado unida a un bajo ritmo de crecimiento de
ste lleva consigo necesariamente la presencia de una vaca lechera para ser
ordeada. Muchas veces se requieren cuantiosas inversiones para mantener
una alta participacin en mercados maduros (por ejemplo, los robots en la
industria automovilstica). General Electric ha sido criticada (Business Week,
16 de marzo, 1981) por su decisin de reducir drsticamente los niveles de
alimentacin a las vacas lecheras de su lnea de consumo y, al mismo
tiempo, descuidar la revalorizacin de sus productos en consonancia con los
requerimientos del mercado. Tal y como Wind y Mahajan sealan (1981), las
soluciones estandarizadas tales como presionar todo el tiempo para lograr mayor participacin o lo importante es mantener la posicin son
muy peligrosas ya que constituyen un enfoque demasiado simplista de los
problemas.
Aspectos operacionales. Existen muchos e importantes problemas operacionales relacionados en el sistema de BCG. Pero el problema ms importante por resolver es el de establecer la verdadera relacin que existe entre
costes y experiencia. Para ello es necesario tomar en consideracin factores
tales como: ajuste por inflacin, influencia de la experiencia compartida,
anlisis por separado de los distintos componentes de los costes para determinar si el efecto de la curva de la experiencia difiere en cada uno de ellos.
Algunos conceptos, como participacin de mercado, costes, etc., no siempre
permiten ser identificados con suficiente precisin y claridad cuando se trata
de utilizarlos en el esquema de BCG. Debido a todo esto, las afirmaciones de
BCG son difciles de comprobar. Dado que no siempre estamos plenamente
seguros de qu tipo de observaciones realizar, se corre el riesgo de que, si
algunas de ellas no son las correctas, podran falsear la base argumental de
todo el sistema. Agregese a todo esto el problema que plantea el definir y
conocer con precisin hasta qu punto el mercado tendr en el futuro un
alto o bajo ndice de crecimiento, para constatar que el sistema, en su
intencin de aportar respuestas definitivas, es ms conceptual que prctico
(vese Wind, Mahajan y Swire, 1983; Day, 1977).
Inadecuacin al marketing. Implcitamente, el sistema BCG asume que
la fuerza impulsora de una empresa debera concentrarse en la acumulacin
de experiencia; que los requisitos para el xito en cualquier mercado se
circunscriben al precio; y que la ventaja crtica bsica es la de lograr los
precios ms bajos! Esto reduce excesivamente el mbito de opciones ya que
(por ejemplo) un nivel de precios altos puede estar perfectamente equilibrado
con niveles altos de calidad e, incluso, puede darse el caso de que los
distribuidores se negasen a comercializar y promover sustitutos de bajo
precio. El dominio de los precios no siempre representa una condicin

44

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

suficiente para asegurar el liderazgo de un mercado; el precio es slo uno de


los factores que componen la oferta de la empresa y puede ser o no el factor
clave.
La matriz de negocios de General Electric

Ha habido muchos intentos para desarrollar criterios adicionales que permitan clasificar y evaluar los productos y reas de negocios con el propsito de
establecer bases ms concretas para definir sus potencialidades. La matriz de
negocios de General Electric (GE), o diagrama de las nueve casillas, es casi
tan conocido como el esquema de BCG.
La matriz de GE constituye una herramienta para determinar, a nivel
corporativo, las oportunidades y objetivos de inversin. El mayor peso de las
decisiones recae en el ms alto nivel corporativo, concentrndose la evaluacin y decisin en aquellas reas o productos que muestran una mayor
capacidad de generacin de recursos. El enfoque de GE evala cada oportunidad de negocio con el uso de un diagrama de nueve casillas, en el que cada
una de ellas conduce hacia una determinada estrategia (vase Fig. 2.3). En

Fig. 2.3.

Diagrama de las nueve casillas para el anlisis de inversiones de General Electric.

NIVEL ESTRATGICO DE LA PLANIFICACIN DE MARKETING

45

GE, el proceso generalmente identifica las denominadas unidades estratgicas de negocios (UEN o SBU, en ingls). En ellas se agrupan aquellas
divisiones que tienen un grupo muy definido de competidores, sirven al
mismo mercado externo y tienen suficiente autonoma para determinar los
productos por comercializar, los proveedores y cundo y cmo realizar el
marketing de sus productos.
La clasificacin de un rea de negocios dentro de una de las nueve
casillas que aparecen en la figura 2.3 depende de los factores de atraccin del
rea y de la posicin de la empresa o negocio dentro de su sector. Mientras
BCG toma en consideracin nicamente el crecimiento del mercado y la
participacin relativa en el mismo, como elementos para predecir y prospectar acciones futuras, los conceptos de factores de atraccin y posicin de
la empresa estn formados por una amplia variedad de elementos o factores
distintos.
Los factores de atraccin estn determinados por aquellas caractersticas
que la empresa deseara que estuviesen presentes o que deberan evitarse en
una determinada rea de negocios. La relacin especfica de factores habr
de ser distinta de una empresa a otra. A cada factor seleccionado se le asigna
un peso relativo dentro de la lista (que estar en funcin de los objetivos
corporativos) y luego son evaluados, contrastndolos con la competencia:
multiplicando el peso por el valor obtenido en la evaluacin y sumando
luego los distintos resultados, se obtiene una media global del grado de
inters hacia una determinada rea. Por ejemplo, asumiendo que los factores de atraccin fuesen: tamao del mercado, crecimiento del mercado,
rentabilidad del sector, flexibilidad de precios y ausencia de ciclos o estabilidad del rea de negocios, se puede llegar a establecer un clculo del grado
de atraccin como el que se ilustra en la tabla 2.2.a.
La posicin de la empresa se determina mediante el anlisis de aquellos
factores que podran influir decisivamente en el xito de la empresa en el
mercado. Asumiendo que los factores por evaluar para determinar la posicin fuesen: participacin de mercado, posicin competitiva relativa, tendencias de la participacin, rentabilidad relativa y liderazgo en calidad,
tecnologa, produccin y marketing, se obtendra una evaluacin como la
que aparece en la tabla 2.2.b.
Una vez que se han determinado la posicin y la atraccin de un
producto, se ubican en una de las casillas que integran la matriz de la figura 2.3.
A cada una de las casillas le corresponde una recomendacin de inversin determinada. Estas recomendaciones, a su vez, se corresponden con los
objetivos de inversin que analizamos previamente, aunque en este caso se
llega un poco ms a fondo en el anlisis. As, por ejemplo, las inversiones
para el crecimiento pueden establecerse para toda la empresa o para ciertas
reas previamente definidas. La estrategia de reconversin puede enfocarse
para mejorar la totalidad de la empresa o puede referirse a la reestructura-

46

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Tabla 2.2.a. Evaluacin de los factores de atraccin


Factores de atraccin
(lo que ms se desea
encontrar o evitar)
(1)
Tamao del mercado
Crecimiento del mercado
Rentabilidad del sector
Flexibilidad de precios
Estabilidad del rea

Peso relativo
(refleja la
importancia
relativa
(2)

Evaluacin frente
a la competencia
(evaluacin
ms alta: 5)
(1)

(2) x (3)

0,2
0,3
0,2
0,2
0,1

2
3
4
2
5

0,4
0,9
0,8
0,4
0,5
3,0

1,0
Tabla 2.2.b. Determinacin de la posicin de la empresa
Factores de la posicin
(influencia en el xito)
(1)
Participacin de mercado
Posicin competitiva relativa
Liderazgo (calidad, tecnologa
produccin, marketing)
Tendencias de participacin
Rentabilidad relativa

(2)

Evaluacin frente
a la competencia
(3)

(2) x (3)

0,3
0,2

5
4

1,5
0,8

0,2
0,1
0,2

3
2
3

0,6
0,2
0,6

Peso relativo

1,0

3,7

cin radical de una operacin o de un rea de negocios. No existen subdivisiones para los objetivos de mantenimiento, cosecha o diversificacin.
Crticas
El enfoque de GE presenta numerosas limitaciones. En primer lugar, al
asignar el peso y la evaluacin a cada uno de los factores seleccionados
para determinar la posicin y la atraccin, intervienen influencias muy
fuertes de criterios subjetivos. Por otra parte, una posicin especfica en la
matriz puede no representar la misma mezcla de factores; en otras palabras,
la misma puntuacin puede ser obtenida por diferentes mezclas de factores.
Esto quiere decir que cada una de las casillas puede contener una amplia
variedad de reas o productos. Dado esto, sera razonable asumir que el
solo hecho de conocer la casilla en la que se sita un rea de negocio o
producto es suficiente para determinar el objetivo de inversin apropiado?
Por ejemplo, la recomendacin de estrategia de inversin para la categora
(V) en la figura 2.3, se refiere tanto a una accin de reestructuracin de las

NIVEL ESTRATGICO DE LA PLANIFICACIN DE MARKETING

47

operaciones como a cosechar las inversiones existentes mediante una lenta


salida del rea. Dada la amplia variedad de actividades o productos que
pueden participar en cualquiera de las casillas, podra decirse que stas
sern siempre las estrategias ptimas?
Cmo podemos llegar a determinar con exactitud que los factores que
intervienen en la evaluacin de la posicin o el inters son los que
realmente se deben tomar en consideracin? Cuan arbitrario puede ser el
sistema de asignar pesos y evaluaciones a los distintos factores? Es vlido
un procedimiento que rene tantos y tan variados elementos en una sola
evaluacin? Wind y Mahajan (1981) criticaron el mtodo por reunir en un
solo proceso los factores relativos a posicin y atraccin. Sealaron que
evaluaciones similares pueden esconder importantes diferencias entre productos y se refieren negativamente al mtodo de evaluacin simple lineal que
adopta el sistema de GE. Recomiendan un proceso de anlisis desarrollado
ms a la medida de cada caso.
Una reinterpretacin del mtodo de GE podra, de todos modos, obviar
algunas de nuestras crticas. Se podra argumentar que lo que se haya
seleccionado previamente como fuerza impulsora de la empresa determinar, a su vez, lo que se seleccionar para evaluar los factores de atraccin, dado que la fuerza bsica de la organizacin sealar las caractersticas que desea encontrar o evitar en determinada actividad. Por igual, la
posicin de la empresa debera representar el grado de coincidencia entre
la fuerza de la empresa y los requisitos para el xito. Finalmente, la
posicin de la empresa puede interpretarse como un reflejo de cules son
sus ventajas crticas en su rea de actividad.

CONCLUSIONES
En toda empresa que maneje un nmero muy amplio de productos existe la
necesidad de un proceso de planificacin estratgica que abarque toda la
organizacin y que conduzca a una evaluacin colectiva de los productos o
reas de negocios. Tal proceso de evaluacin potenciar la coordinacin
entre las distintas funciones y divisiones; evitar el crecimiento o desarrollo
de algunas lneas al margen de una coordinacin global e impedir que las
distintas divisiones acten como entidades independientes cuando las lneas
de productos y los procesos son interdependientes.
Como ha sucedido con muchas nuevas tcnicas, en la prctica ha habido
una venta excesiva de las tcnicas de planificacin. No debe sorprender,
pues, que, como reaccin, exista un movimiento de condena hacia la propia
planificacin estratgica. Kiechel (1982) habla de que la planificacin estratgica est bajo fuego cruzado. The Economist (21 de mayo, 1983) cita a Mr.
Kaya Napstrek, mximo ejecutivo de planificacin corporativa de ICI en el

48

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Reino Unido, con las siguientes palabras: las tcnicas de planificacin,


debido a su extrema rigidez, aportan beneficios muy limitados en un mundo
demasiado cambiante. El artculo expone que el inters ms acuciante se
centra en potenciar la eficacia y los productos en la bsqueda de un
pequeo, pero rentable, nicho del mercado. Business Week (17 de septiembre, 1984) determin que de las treinta y tres estrategias estudiadas en los
aos 1979-1980, slo catorce pudieron ser consideradas como eficaces (aunque no existe manera de saber si la situacin hubiese sido peor en el caso de
no haber habido ningn proceso estratgico). Lo que se est presentando es
un movimiento de rechazo hacia aquellos enfoques estratgicos basados en
frmulas, de los cuales la versin original del mtodo BCG que analizamos
previamente constituye un caso tpico. De acuerdo con esta actitud, se ha
llegado a la conclusin de que es necesario reconocer que la planificacin
debe estar basada en una comprensin profunda de la totalidad de la
empresa y no dejarse nicamente en manos de los planificadores centrales,
que podran estar tan lejos del mercado como estn del molino. Al mismo
tiempo, el reconocimiento de las mltiples interdependencias que existen
entre las distintas reas de negocios o productos de la empresa ha aportado
nuevos criterios para determinar los modelos de delegacin, dado que cada
rea o producto no puede ser considerado como una unidad aislada de las
otras divisiones de la organizacin.
Se est reconociendo la validez del argumento de Ackoff (1979), quien
seal la necesidad de que los planes sean revisados continuamente. Ms
aun, la planificacin a largo plazo debe afectar a las decisiones del presente o
la misma se convierte en un ejercicio sin valor prctico. La planificacin
estratgica tiene que ser evaluada, no tan slo desde el punto de vista de su
real cobertura sino, adems, a partir de la aceptacin de que todava sigue
siendo un tema de debate. Tal y como argument Haspeslagh (1982), las
empresas necesitan algunos instrumentos que les permitan establecer sus
estrategias para cada uno de sus negocios y tambin para definir prioridades
y objetivos de inversin. Pero, al mismo tiempo, tal y como sealaron
muchos de los ejecutivos entrevistados, pertenecientes a las ms importantes
empresas, Haspeslagh cree que las tcnicas de planificacin del portafolio y
otras tcnicas de planificacin estratgica seguirn utilizndose, pero de
forma ms cauta y refinada.
Lo que s puede decirse, sin duda alguna, es que las tcnicas utilizadas
para determinar los objetivos y prioridades de inversin estn todava en su
primera etapa y que ningn enfoque puede ser adoptado mecnicamente.
Pero, al mismo tiempo, la empresa requiere un cierto nivel de planificacin
de sus actividades. La gerencia de marketing debe conocer las fronteras
dentro de las cuales ha de buscar sus mercados y debe saber, adems, cules
son las fuerzas impulsoras que deben ser explotadas en el desarrollo de
nuevos productos. Los objetivos de inversin son particularmente cruciales
ya que representan las expectativas de la alta direccin de la empresa en lo

NIVEL ESTRATGICO DE LA PLANIFICACIN DE MARKETING

49

que respecta al futuro de un rea de negocios o una categora de productos.


El marketing no puede permanecer al margen de la planificacin de alto
nivel de la empresa, dado que el rea de marketing constituye, no slo la
mayor fuente de informacin sino que, adems, representa la primera lnea
de combate en la implantacin de las estrategias.

Planificacin de marketing
y formulacin
de estrategias
Opciones de crecimiento
Mantenimiento/defensa
Reconversin/transformacin
Cosecha
Anlisis estructural de Porter

Objetivos
Revisin histrica/ Anlisis de la
situacin
Interpretacin de datos

Etapas evolutivas de Porter

Clculo del vaco de planificacin

Evaluacin de las estrategias

Proyeccin de objetivos y
proyeccin de referencias
La base de datos IBEM
Aportes del enfoque IBEM

Planes de contingencia
Estrategia de marketing: Resumen

Contenido de la estrategia
Estructura de la estrategia
Polticas de marketing

Interpretacin de problemas
Identificacin de estrategias

Definicin de estrategia
Factores que hay que considerar en
la identificacin de estrategias

Conclusin

Apndice: Ejemplo (hipottico)


Estrategia de marketing

Una empresa se mueve en dos ambientes distintos: el mundo exterior a la


empresa y su mundo interior. Podemos interpretar la vida de una empresa
como la continua adaptacin de su mundo interior al mundo exterior.
Adaptarse es adecuar sus acciones a los trminos de, pero es necesario
distinguir esta actitud de la de una rendicin total ante las presiones
externas. En el proceso de adaptacin al mundo exterior, se llega a un
determinado punto de compromiso entre los deseos de la empresa y los
requerimientos de aquellos que la soportan o apoyan en su permanente
proceso de desarrollo.
El concepto de adaptacin nos obliga a volver atrs para referirnos de
nuevo al concepto de orientacin hacia el consumidor. La orientacin al
consumidor no puede ser considerada como la aceptacin de todas las
51

52

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

demandas del mercado; no constituye una esclavitud del mercado. Constituye una forma de adaptacin que implica que la empresa conozca las
caractersticas de la oferta que, al mismo tiempo, pueda satisfacer sus
propios objetivos. As, por ejemplo, cualquier fabricante de automviles
podra satisfacer mejor a sus clientes mediante, por ejemplo, drsticas
reducciones de precios, garanta de servicios de por vida, aumento del nivel
de servicio de sus distribuidores, entrega de un automvil nuevo cada vez
que el automvil de uno de sus clientes se quede fuera de servicio, etc. Sera
imposible concebir una manera ms adecuada para satisfacer las necesidades
de un determinado mercado. El problema se centra en determinar si tal
actitud es, por una parte, viable y, en segundo lugar, rentable.
Si una empresa trata de adaptarse (y no slo rendirse) a las condiciones
del mundo exterior, tratar de obtener, al mismo tiempo, los recursos y
apoyos que requiere en los trminos ms favorables. Usualmente, los planes
en marketing cubren un ao de operaciones, aunque a menudo se presenta el
caso de empresas que desarrollan sus planes anuales dentro de los trminos
de los planes corporativos a cinco aos, con el objetivo de tomar en
consideracin las perspectivas a largo plazo. En este captulo analizamos
cmo la empresa o el ejecutivo de marketing, mediante el proceso de
planificacin, se adapta al medio ambiente externo.
Muy a menudo se le pide al ejecutivo de marketing que determine o
recomiende una estrategia global para la empresa o que desarrolle estrategias especficas de marketing para cada producto o lnea. Este captulo
analiza el proceso de planificacin y la formulacin de estrategias partiendo
de la premisa que la empresa ha definido con anterioridad y con claridad
tanto su rea o reas de negocios como sus objetivos de inversin. Los pasos
que, a nivel macro, integran la planificacin de marketing son los
siguientes:
(i) Establecimiento provisional de los objetivos de mercado.
(ii) Revisin histrica/anlisis de la situacin (esta etapa se refiere a la
recopilacin de los hechos ms importantes que permitan analizar
la situacin actual, tomando en consideracin los objetivos provisionales previamente definidos).
(iii) Interpretacin de los datos obtenidos para determinar la situacin
actual, con miras al proceso planificador.
(iv) Clculo de los vacos de planificacin, definidos stos como la
diferencia existente entre lo deseado y lo que probablemente suceda
a menos que se tomen determinadas acciones.
(v) Anlisis del problema, con el fin de determinar las acciones requeridas
para crear los vacos de planificacin.
(vi) Bsqueda de estrategias que respondan a las acciones necesarias.
(vii) Evaluacin de las estrategias para seleccionar la ms apropiada a la
situacin.

PLANIFICACIN DE MARKETING Y FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

53

(viii) Planes de contingencia que permitan, en el futuro, opciones distintas a


la estrategia seleccionada (en caso necesario).
Existe un debate muy amplio sobre el proceso de planificacin y cmo
debera ser realizado (Ackoff, 1979; Lindblom, 1968; Mintzberg, 1978; Quinn,
1980). Pero el ms interesante de ellos se centra en determinar los elementos
que integran el concepto de racionalidad aplicado al proceso de planificacin (Breheny y Hooper, 1985). El proceso de planificacin que hemos
analizado (y que se refleja en el seguimiento de un procedimiento especfico)
se considera racional debido a que:
(i) Se opone al simple hecho de reaccionar o improvisar cuando los
acontecimientos se presentan,
(ii) Cada paso (norma o directiva) puede ser justificado a partir de la
conexin lgica que debe existir entre ellos y que, al final, debe
conducir a la formulacin de la estrategia,
(iii) Constituye una va lgica y sistemtica de pensamiento basada en la
bsqueda de las respuestas a los siguientes interrogantes:
a) Dnde estamos ahora y cmo hemos llegado ah?
b) Qu suceder en el futuro si continuamos actuando como lo
estamos haciendo ahora?
c) Cmo deberamos proceder?
Dnde deseamos llegar? Cundo?
Cmo deberamos lograrlo?
Qu debe hacerse para lograrlo? Quin lo har?
Cunto costar?
Cmo vamos a medir el desarrollo de las acciones?
Lo que se plantea no es la posibilidad de anticipar el futuro en la
planificacin que se realiza en el presente, sino cul debe ser el enfoque
lgico y objetivo que hay que aplicar en el proceso de planificacin. Existe
siempre un gran peligro cuando se sigue mecnicamente un proceso de
planificacin (como si fuese un libro de cocina), ya que, en realidad, esta
actitud constituye una actuacin poco racional. Especficamente, no debera
el propio proceso desarrollarse alrededor de la necesidad de estimular la
libre discusin con el fin de producir ideas, compromisos y procedimientos
que se ajusten al estilo de trabajo de la empresa? Cuando un sistema de
trabajo es capaz de generar ideas, entendimiento y apoyo entre los que
debern participar en su implantacin, ese proceso posee una racionalidad
prctica, aunque la misma no sea formal.
La planificacin se centra en elegir lneas de accin para el futuro. Logra
como resultado un plan o una declaracin de intenciones. Constituye
bsicamente un proceso de aprendizaje, tanto en lo que respecta a lo que la
gente piensa sobre lo que suceder en el futuro en el mbito interno como en
relacin a lo que se espera que suceder en el mundo exterior. Se ha

54

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

argumentado que un proceso de planificacin realizado por un grupo


planificador central, que produzca como resultado un plan exclusivamente
cerebral, no constituye un procedimiento realista, dado que:
Este proceso debera reconocer, desde sus inicios, los criterios e intereses
de aquellos miembros de la organizacin que poseen suficiente poder
como para frustrar todo lo que el plan sugiera.
La planificacin debe concebirse como un proceso que tienda al establecimiento de polticas empresariales, lo que implica la aceptacin de que el
criterio de los planificadores ha de estar influenciado por los intereses
personales, la experiencia y los sistemas de valor de los propios planificadores.
Existe mucho de verdad en esta crtica. La misma ser tomada en
consideracin en este libro. De cualquier manera, es necesario aceptar, por
otra parte, que cualquier accin que aleje a la empresa de un proceso
planificador llevar consigo una actitud de simple reaccin frente a los
acontecimientos (internos y externos) o a la adopcin de acciones nicamente para aprovechar oportunidades no controlables ni provocadas, lo que
constituye una actitud aun menos abierta y racional.
Analizaremos a continuacin los distintos pasos de la planificacin que
presentamos previamente, recordndonos (a nosotros mismos) que esta
secuencia es slo una de las tantas posibles. En la prctica, es inevitable que,
al seguir el procedimiento, el proceso se convierta en una accin interactiva
entre los distintos pasos que lo componen, ya que la interaccin e interdependencia existente entre sus distintos componentes obliga, a menudo, a
volver atrs a pasos o etapas ya superadas.

OBJETIVOS
Los objetivos constituyen los resultados finales deseados o los propsitos y
expectativas que esperamos alcanzar para lograr una situacin futura
deseada. Los mismos pueden dividirse en misin y metas.
Misin
El componente misin de los objetivos pone el nfasis en una decisin o
acuerdo que lleve a buscar fines ulteriores mediante la implantacin de la
secuencia de acciones que sean necesarias. La misin representa un nivel
de aspiraciones y, como toda aspiracin, se sita en un nivel ms alto o ms
bajo de acuerdo con la experiencia. Dado que el establecimiento de una
misin es consecuencia de haberse logrado algo previamente, nos hacemos
cada vez ms ambiciosos debido a que en el momento en que usted ha

PLANIFICACIN DE MARKETING Y FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

55

llegado a un punto, mentalmente reduce la distancia que debi recorrer para


llegar. As, por ejemplo, una empresa puede definir su misin en los
trminos siguientes: desarrollar el liderazgo en el rea de negocios mediante
la apertura de un gran nmero de opciones que abarquen desde la industria
automovilstica y la aeroespacial hasta la de los sistemas mdicos.
Metas
Las metas representan los objetivos a corto plazo, y deben constituir los
pasos intermedios que permitan cumplir la misin. Las metas se formulan
mediante un proceso que se denomina de retro-induccin, ya que el
mismo va desde atrs, desde la misin, hacia las metas.
Las metas de marketing se establecen en trminos de participacin de
mercado, volmenes de ventas o de cualquier otro indicador que pueda
mostrar el progreso de la empresa en su camino hacia el cumplimiento de la
misin. Las metas de marketing no se establecen en el vaco y deben
representar objetivos que se consideren realistas, medibles y que constituyan
un desafo.
Aun en la formulacin de los objetivos tentativos, todo ejecutivo de
marketing estar influenciado por lo que considera razonable. En consecuencia, ese ejecutivo inevitablemente estar condicionado tanto por lo que l
considera que estar disponible (por ejemplo, dinero) como, si es posible, por
las oportunidades que se le presenten de alcanzar metas a distintos niveles.
Una actitud realista obliga a considerar varios niveles de rendimiento en
relacin con necesidades estimadas de recursos, los riesgos inherentes a cada
una de las acciones y otras posibles consecuencias.
Es necesario reflexionar a fondo sobre los objetivos, ya que establecer un
objetivo equivocado representa la solucin equivocada del problema, lo que
puede representar un mayor desperdicio de recursos que la solucin, aun
ineficaz, del problema correcto. Los objetivos se evalan en trminos de:
(i) Deseabilidad. Los objetivos evaluados pueden ser, por ejemplo, calificados como indeseables en razn de ser:
a) Incompatibles con valores ms fundamentales, tales como el deseo
de preservar la atmsfera familiar de la empresa que, quiz, el
crecimiento podra destruir.
b) Otros objetivos pueden ser ms atractivos debido a que su nivel de
cumplimiento permite verificar ms fcilmente el propio proceso de
logro.
(ii) Viabilidad. Los objetivos deben ser viables en el sentido de que sean
realizables y no utpicos.
(iii) Operacionalidad. Si los objetivos no son precisos y definidos al margen
de toda ambigedad, no ser posible elegir una serie de estrategias y
acciones que conduzcan a su logro.

56

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

(iv) Apoyados. El establecimiento de las metas y sus prioridades constituye


un proceso de poltica empresarial cuyo xito depender de la creacin
y mantenimiento de una coalicin de fuerzas de apoyo, suficientes para
lograr el necesario nivel de entusiasmo, tanto en el establecimiento de
las metas como en el seguimiento de su logro.

REVISIN HISTRICA/ANLISIS DE LA SITUACIN


Una revisin histrica representa el desarrollo de un proceso de anlisis,
recopilacin y organizacin de datos histricos que aporten el necesario
nivel de informacin fiable que permita determinar la posicin actual de la
empresa. El anlisis de la situacin se distingue de la revisin histrica, ya
que se trata de una evaluacin cruzada de distintas informaciones, en
lugar de constituir un proceso estrictamente cronolgico o secuencial: la
misma se centra en la posicin actual de la empresa, ignorando su desenvolvimiento a travs del tiempo. En la prctica, la revisin histrica y el anlisis
de la situacin tienden a estar ntimamente relacionadas en su ejecucin. El
propsito de ambas es:
Desarrollar una proyeccin de referencias o una previsin de futuros
beneficios, ventas, mercados, participacin, etc., a partir de la presuncin de que los planes actuales no sufran modificaciones.
Identificar oportunidades, problemas, debilidades y fortalezas.
Determinar la fuerza impulsora histrica de la empresa.
Una estrategia se formula para una unidad de negocios o para un
programa especfico y se limita a considerar lo que es importante para los
fines y propsitos de esa unidad de negocios o programa. En el caso de los
planes de marketing, los factores de inters se relacionan con los consumidores, la competencia, los mercados y otros aspectos del medio ambiente
externo o interno, as como con las fortalezas y debilidades de la propia
empresa.
La tabla 3.1 muestra una lista de control del tipo de informacin que
se debe reunir para un plan de marketing. La informacin que habr de
reunirse depender de lo que se considere importante para la solucin del
problema que nos ocupe. Nada es importante si no est directamente
relacionado con una respuesta especfica. Las nuevas tcnicas para el anlisis
de datos son, en efecto, vas para obtener nuevas respuestas y hasta que estas
tcnicas, donde se utilicen, no sean capaces de aportar esas respuestas
nuevas, no deberan ser utilizadas, ya que no se pueden considerar como
importantes.
La tabla 3.1 es ms indicativa que exhaustiva. De acuerdo con la

PLANIFICACIN DE MARKETING Y FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

57

interpretacin que le demos, por ejemplo, el concepto de crecimiento del


mercado, as habr cambios que se podrn considerar como informacin
importante. El contenido de la tabla 3.1 representa el tipo de informacin
general importante para la planificacin de marketing, de acuerdo con las
tcnicas de planificacin del portafolio, las teoras del comportamiento del
consumidor y del mercado y los distintos enfoques de marketing que
expondremos ms adelante en este libro. La cantidad de informacin que se
debe reunir representa un problema permanente. Desearamos poder definir
unas reglas de alerta o parada en cuya definicin intervengan, por una
parte, los costes y, por otra, los beneficios potencialmente obtenibles al
reunir informacin adicional. Desafortunadamente, la previsin de beneficios
contra los cuales habran de compararse los costes constituir (necesariamente) ms una conjetura que un hecho fiable.
Tabla 3.1. Lista de control para el plan de marketing
1.

Medio ambiente externo


Entorno social:
Movimientos sociales, por ejemplo, movimientos del consumidor.
Cambios socioculturales, por ejemplo, mujeres que trabajan, estilos de vida.
Agentes del cambio, por ejemplo, elevacin del nivel de educacin, cambios en los
valores y creencias.
Entorno econmico:
Previsin de la situacin de la economa.
Niveles de los ingresos y gastos discrecionales.
Entorno tecnolgico:
Previsin de cambios en las tecnologas, por ejemplo, televisin por cable o parbolas.
Entorno legal:
Controles de importacin.
Legislacin sobre consumo.
Control de precios.

2. Mercado
Etapa de evolucin.
Problemas de ingreso al sector.
Nivel de competencia en el sector.
Sustitutos previstos.
Poder de negociacin de los compradores.
ndice de crecimiento del mercado.
Rentabilidad del sector.
Fluctuaciones de la demanda.
Flexibilidad de los precios.
3. Consumidor
Conocimiento y uso del producto.
Hbitos de compra.
Percepcin del producto.
Preferencias.
Procesos de decisin.
Criterios de seleccin.
Influencias.

58

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

4. Competencia
Participacin de mercado, tamao, nmero de competidores.
Costes relativos.
Estrategias de la competencia.
Capacidad de innovacin.
Liderazgo (tecnologa, marketing o produccin).
Seales de futuras acciones de la competencia.
Nuevos segmentos de compradores.
Debilitamiento de la proteccin va patentes, propiedad intelectual.
5. Empresa
Tendencias.
Fortalezas competitivas.
Patrn de crecimiento.
Segmentacin.
Participacin de mercado.
Capacidad de innovacin.
Tendencias de los costes.
Tendencias del mercado.
Tendencias de las ventas, ingresos, capital y operaciones, netos.

El ejecutivo de marketing est interesado en los cambios futuros que


afectarn de manera profunda a sus mercados. De ah que sea necesario
identificar las tendencias. Esto no es siempre fcil. Por ejemplo, el desarrollo
del aeroplano, que se produjo durante este siglo, represent el cambio de
actitudes ante el uso de un elaborado y costoso instrumento que, en sus
inicios, mostraba muy poca o ninguna posibilidad de futuro. Por otra parte,
las tendencias demogrficas y sociales son de mucha ms fcil identificacin
y se pueden relacionar rpidamente con su efecto a largo plazo sobre el
comportamiento futuro de los negocios. El incremento del ingreso nacional
traer consigo un cambio en el destino de los gastos; un aumento general en
el nivel educacional afectar a los gustos del consumidor y a su nivel de
respuesta a diferentes tipos de publicidad; los cambios en la distribucin por
edades de la poblacin agregarn nuevas demandas a la industria. Estas
tendencias tienen una influencia directa sobre el mercado. As, por ejemplo,
el tamao del mercado de bebidas alcohlicas variar directamente en
funcin del nivel de actividad econmica, de los cambios en la composicin
por edades de la poblacin y otros factores similares, mientras que un
descenso en el nivel de lectura de los peridicos estar acompaado por un
aumento de espectadores de televisin y una reduccin en los hbitos de
lectura en general.

INTERPRETACIN DE LOS DATOS


Los hechos no hablan por s solos: es necesario interpretarlos. La
interpretacin de los hechos constituye esencialmente una reconstruccin del

PLANIFICACIN DE MARKETING Y FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

59

pasado y una descripcin del presente. Inevitablemente toda interpretacin


contiene algunos elementos conjeturales dado que, para realizarla, es necesario que los hechos se interrelacionen entre s y que, finalmente, se integren
dentro de determinados patrones. Sin embargo, la interpretacin no es
arbitraria, dado que la misma debe ser consistente con los hechos verificados
y debe aportar la mayor cantidad posible de datos a partir de una relacin
lgica y racional de los hechos, realizada con cierto sentido lgico. Adems,
debido a que los hechos se seleccionan y ordenan siguiendo pticas, criterios
o modelos tericos que pueden diferir entre s, es comn que surjan
discrepancias entre distintos ejecutivos sobre la interpretacin de los hechos.
A menudo los ejecutivos necesitan ayuda para interpretar las situaciones
que enfrentan. Todos tendemos, de primera intencin, a reaccionar emocionalmente ante cualquier situacin que percibamos y, en consecuencia, es
fcil equivocarse. Lo que se requiere (entre otras actitudes mentales) es un
determinado nivel de tolerancia para la ambigedad. Un ejecutivo de
marketing con tolerancia para la ambigedad adopta una actitud mental
que le lleva a suspender la emisin de un juicio definitivo y reconocer que el
desarrollo de la situacin puede ser distinto a lo que l haba preconcebido
inicialmente. Aun sin detenernos a considerar cmo y por qu se producen,
podemos sealar que los errores tpicos al interpretar los datos o definir las
tendencias continuarn producindose. Como, igualmente, seguir presentndose el caso de que la seleccin de hechos se realice en funcin de que
respondan a algunas hiptesis favorables o a creencias personales del
ejecutivo.
Las distintas tcnicas, como el tamiz de negocios de GE, el anlisis, de
BCG y el Porter (que analizaremos ms adelante), ms otras tcnicas
cuantitativas, ayudan tanto a ordenar como a poner en evidencia las
implicaciones de la recoleccin de datos. Con toda posibilidad, durante
mucho tiempo seguir discutindose sobre el papel exacto de algunos
instrumentos cientficos y tcnicos y sus aplicaciones a la gestin empresarial, como son, por ejemplo, los modelos matemticos, las simulaciones por
ordenador, el anlisis de las decisiones, etc. En este sentido, las crticas no se
dirigen a determinar si tales instrumentos son demasiado complicados, sino,
por el contrario, si son suficientemente complicados para responder a las
necesidades del mundo real. Sin embargo, muy a menudo los modelos ms
sencillos, y no los ms complejos, son los ms aptos para realizar predicciones, mientras que las tcnicas matemticas generalmente ayudan a establecer
los patrones de comportamiento de los hechos y sus implicaciones y
consecuencias.

60

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

CALCULO DE VACIO O GAP DE PLANIFICACIN


Proyeccin de objetivos y proyeccin de referencias

A qu conclusiones podemos llegar a partir del anlisis de los hechos


respecto a qu suceder en el futuro si no se alteran los planes? Esta
prediccin se conoce como proyeccin de referencias. Una proyeccin de
referencias representa las expectativas futuras ante el mantenimiento de los
planes vigentes; es decir, cmo concibe la gerencia el futuro en caso de que
no se introduzcan cambios en las estrategias actuales?
La proyeccin de referencias se compara con los objetivos proyectados o
el conjunto de objetivos provisionales. El vaco (gap) de planificacin o
vaco de desempeo est representado por la diferencia entre las proyecciones de objetivos y las proyecciones de referencias:
Vaco de planificacin (o desempeo) = proyeccin de referencias
menos
proyeccin de objetivos

La identificacin del vaco de planificacin depender de cul es el rea


de desempeo de mayor inters para la empresa. A nivel corporativo sta
podra ser: beneficios, dividendos por accin, ventas, participacin de mercado o ndices financieros como el RSI.
La definicin exacta de la magnitud del vaco de planificacin requiere de
una evaluacin muy cuidadosa, ya que sta variar en funcin de la
precisin en el establecimiento de las proyecciones de objetivos y la eficacia
de la extrapolacin de las tendencias. La proyeccin de objetivos puede
pecar de irrealista al establecerlos en un nivel muy alto o ser demasiado
complaciente al colocarlos en un nivel muy bajo, mientras que la extrapolacin de las tendencias puede ignorar algunos aspectos que en el futuro
podran hacer irrupcin, alterando completamente el comportamiento del
rea, como ocurri, por ejemplo, con la crisis del petrleo y su impacto sobre
la industria automovilstica estadounidense. Cmo pueden reducirse estas
posibilidades de error? Es importante analizar este enfoque, dado que el
tamao del vaco constituye la respuesta a las preguntas: Lo estamos
haciendo bien? Cuan positiva (o negativa) es nuestra situacin con vistas al
futuro? Las respuestas a estas preguntas, como es lgico, se relacionan con
la precisin con que se determinen, a la luz de las evidencias, las proyecciones de objetivos y referencias.
La base de datos IBEM

Existe una fuente de informacin que puede ser muy til para establecer
tanto la proyeccin de referencias como la de objetivos: sta es la base de

PLANIFICACIN DE MARKETING Y FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

61

datos IBEM (PIMS son las siglas en ingls). Esta base de datos tambin
ayuda a elegir y establecer el peso que se ha de asignar a los distintos
factores para el clculo de la posicin de la empresa y los factores de
atraccin que vimos en la matriz de negocios de GE.
El objetivo del IBEM es establecer el Impacto en los beneficios de las
.Estrategias de Marketing; en otras palabras: relacionar con resultados
operacionales concretos las caractersticas estratgicas de la empresa y su
entorno. Este programa se origin como resultado de un estudio sobre la
planificacin que realiz internamente la GE alrededor de 1960. En los
primeros aos de los setenta se extendi a otras compaas y en 1975 fue
adoptado por el Strategic Planning Institute, una organizacin independiente
sin fines de lucro, que se dedica a conducir una serie de estudios en mercados
estadounidenses y europeos, y en los que los resultados obtenidos en cada
rea se entrecruzan y contrastan con los de otras reas. En el estudio de
referencia, las empresas participantes contestaron un cuestionario de cinco
secciones que cubran: una descripcin del rea de negocios y de la empresa,
resultados operacionales, mercados, competencia, datos sobre el sector y
previsiones sobre tendencias del tamao de los mercados, precios y costes. El
informe final del estudio afirma que 37 variables explican el 80 por 100 de
las variaciones que pueden presentar el ndice de retorno sobre la inversin
(RSI).
IBEM define el rea de negocio como el conjunto de actividades que
abarcan una lnea de productos o servicios razonablemente homogneos en
funcin de la tecnologa empleada y del mercado servido. (Esta conceptualizacin es similar a la definicin basada en el concepto de objetivo
producto/mercado que analizamos previamente y que seguiremos utilizando en este libro.) IBEM define el mercado servido como aquella parte
(segmento) del mercado que la firma ha elegido para servir (para dirigirse a
l). Cuando las empresas servan o se dirigan a diferentes mercados, deban
completar cuestionarios separados para cada mercado.
Las preguntas bsicas que IBEM trata de responder son:
Cul es el ndice tpico de beneficios de cada rea de negocios?
Cules sern los resultados operacionales probables en el futuro dadas
determinadas caractersticas de las estrategias?
Qu cambios en las estrategias ayudaran probablemente a potenciar los
resultados operacionales futuros?
Cul es la repercusin en los beneficios y en el capital de operaciones de
las estrategias previstas y futuras?
Aportes del enfoque IBEM

Al suministrar las respuestas a estas interrogantes, IBEM ayuda a la


gerencia en el establecimiento de las proyecciones de objetivos y referencias.

62

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

El enfoque IBEM reclama un impresionante conjunto de hallazgos y


aportes. Estos pueden ser examinados en muchos textos (por ejemplo, Abell
y Hammond, 1979) y no vamos a repetirlos en este libro. Los elementos ms
importantes entre los hallazgos o aportes del IBEM estn relacionados con
aquellos factores que IBEM reclama que son los determinantes del RSI y del
flujo de capital de operaciones.
A pesar de que gran parte del programa IBEM puede ser calificado de
valioso, tambin presenta aspectos importantes susceptibles de muchas
crticas. Muchos de sus hallazgos se presentan como importantes conclusiones de una investigacin terica, pero la mayora de ellos aparentan ser
nicamente axiomas. Los hallazgos de IBEM no permiten diferenciar entre
aquellos factores que pueden ser considerados realmente causales y aquellos
cuya presencia puede ser considerada como simple coincidencia. Sin las
explicaciones y pruebas que garanticen la veracidad de las conclusiones, los
hallazgos pueden ser mal interpretados e inducir a los ejecutivos a trabajar
con los sntomas y no con las verdaderas causas.
Tmese, por ejemplo, la conclusin de que un grupo bastante amplio de
productos, que se encuentran en la etapa inicial o intermedia del ciclo de
vida del producto, son menos rentables que los que se sitan en su ltima
etapa. Cul sera la utilidad de esto? Se podran ampliar las lneas de
productos que se encuentran en las etapas iniciales o intermedias con el fin
de hacerlas ms rentables? Otro de los hallazgos afirma que la calidad y la
participacin relativa de mercado son intercambiables entre s en lo que
respecta al impacto sobre el RSI. Pero la calidad debi haber sido medida
tanto de acuerdo con la opinin de quienes respondieron como en funcin de
la percepcin de los consumidores.
El segundo gran componente del IBEM es un servicio individualizado a
cada empresa participante que incluye:
Par' reports, que muestran los RSI y el flujo de efectivo que son par
(parmetros normales, standard) para cada rea de negocios, dadas
determinadas condiciones de mercado, competencia, posicin, tecnologa y
estructura de costes. Estos par constituyen un valioso instrumento para la
gerencia al determinar sus proyecciones de objetivos. Tambin identifican
las fortalezas y debilidades ms importantes; stas son analizadas dentro
de un sistema de clculos en el que se muestra la mayor o menor
participacin relativa en todo el conjunto de negocios que forman parte de
la base de datos IBEM.
Sensitivity reports o informes de sensibilidad, que se centran en el anlisis
de cules seran los resultados probables, en trminos de RSI y flujo de
efectivo, de determinados movimientos estratgicos, medidos en funcin de
la experiencia de otras empresas que han realizado acciones estratgicas
similares a partir de un punto de partida similar y en un entorno
similar.

PLANIFICACIN DE MARKETING Y FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

63

Optimum strategy reports, dirigidos a predecir cul ser la mejor combinacin estratgica (o estrategia ptima) para la empresa. Esta prediccin
est basada en la experiencia de otras empresas en circunstancias
similares.
Tanto el informe de sensibilidad como el de estrategia ptima
sugieren que IBEM ha desarrollado un modelo causal. De hecho, las
relaciones establecidas son simplemente correlacinales. Claro est que
datos muy fuertemente correlacionados entre s pueden sugerir una cadena
causal y que, cuando existen otras evidencias que pueden ser sustentadas, la
sugerencia de una estrecha relacin causal es muy fuerte (tal es el caso de la
relacin entre fumar y cncer dado que se ha demostrado que el alquitrn de
la nicotina ha producido cncer, en tejidos de ratones). Pero cualquier
conjunto de correlaciones que se relacionen con el pasado pueden representar una gua muy dbil para la prediccin del futuro cuando se debe hacer
frente a un entorno dinmico, que muestra tendencias inciertas en determinados sectores y en el que siempre es necesario tomar en consideracin las
reacciones impredecibles de los competidores.
Este anlisis de las limitaciones del IBEM no debera considerarse como
un acto de detraccin de la informacin que suministra el programa. El Par'
Report puede constituir una ayuda de valor incalculable para el anlisis del
vaco de planificacin o desempeo, mientras que los informes de sensibilidad y estrategia ptima son, al menos, muy interesantes. Algunos de los
hallazgos empricos son de inters para cualquiera que se encuentre en el
rea empresarial. Por ejemplo, la llamada Curva-V que aporta la base de
datos IBEM. Tal y como se ilustra en la figura 3.1, muchos sectores estn
caracterizados por muy pocas empresas, que son las que muestran un alto

Fig. 3.1.

Representacin de un sector en la Curva-V

64

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

nivel de rentabilidad. Las empresas de mayor dimensin en un sector tienden


a ser ms rentables a causa de las economas de escala, los efectos de la curva
de la experiencia y una muy amplia cobertura del mercado. Las empresas
pequeas, por su parte, tienden a ser rentables mediante la concentracin de
sus actividades en un nicho de mercado muy especfico y el desarrollo de enfoques especializados dirigidos a explotar ese nicho. Las empresas de tamao
medio (de acuerdo con la Curva-V) tienden a no mostrar ninguna ventaja
competitiva y, en consecuencia, a tener el desempeo ms pobre. Alan J.
Zakon, director ejecutivo de BCG, resume la Curva-V (Business Week, 1 de
junio de 1981) de la siguiente manera: Casi todos los sectores estn
comenzando a adoptar la forma que nosotros llamamos curva-V, dice. Se
puede sobrevivir muy bien siendo una pequea empresa o una gran empresa.
Y se puede tener xito con un producto de bajo coste o con un producto de
alto valor agregado. Pero advierte: Se est haciendo cada vez ms difcil
sobrevivir en un punto intermedio.

DEFINICIN DEL PROBLEMA


Un problema constituye una pregunta para la cual buscamos una respuesta
fiable. Una pobre conceptualizacin del problema corresponde a plantear la
pregunta equivocada, lo que puede llevarnos a la solucin equivocada. Si la
alta gerencia se equivoca al definir el problema, la erradicacin del error se
har muy difcil, ya que los subalternos tienden a no mostrar su desacuerdo.
Un vaco (o gap) negativo de desempeo es signo de la existencia de un
problema. Si el vaco es el resultado de que las aspiraciones haban sido
establecidas de manera irreal, la proyeccin de objetivos puede ser ajustada
a sus reales dimensiones, quiz descomponiendo las metas en aquellos
componentes que muestren ser los ms importantes y cruciales.
La mayor dificultad se plantea cuando el vaco de desempeo se
produce por una proyeccin de referencias desfavorables que aparenta ser
razonable dadas las tendencias. Al definir el problema es necesario distinguir
entre una situacin de mercado que se ha deteriorado y una situacin
que nunca ha sido favorable. En el primer caso, se ha de conocer cules han
sido la causas de los cambios, mientras que en el segundo deberamos
determinar en qu forma hemos sido deficientes. La naturaleza del problema
ayuda en la seleccin de la estrategia que coadyuve a la eliminacin del
vaco. As, el problema que se plantea en trminos de una reduccin de las
ventas, debido a la entrada en el mercado de una nueva tecnologa por parte
de un competidor, requerir una solucin diferente si esa reduccin de las
ventas es ocasionada por una distribucin inadecuada. Desafortunadamente,
no siempre la definicin del problema constituye un proceso objetivo
(pinsese que uno de los objetivos del programa IBEM es ayudar a detectar

PLANIFICACIN DE MARKETING Y FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

65

y eliminar lo que podra estar errado). Algunos grupos dentro de la empresa


podran mostrar un marcado inters para que se contine con las estrategias
vigentes y explicarn el vaco como resultado de otros factores que estn
minando las bases (la fuerza de ventas es un buen blanco para esos
propsitos). Los ejecutivos, como cualquiera otra persona, tambin estn
sujetos a tener una autoimagen de perfeccin o el simple deseo de eludir
todo sentimiento de culpa igual que muchas personas tratan de explicar
sus problemas econmicos en trminos de bajos ingresos, en vez de
definirlos en trminos de exceso de gastos. As, pues, el proceso de
definicin del problema puede degenerar en una batalla poltica entre
grupos que poseen diferentes intereses dentro de la empresa y que persiguen
metas distintas. Ms aun, algunas similitudes aparentes entre situaciones
actuales y alguna otra (u otras) que se haya presentado en el pasado, pueden
inducir a establecer analogas histricas falsas, con la consecuencia de que la
gerencia reaccionar bsicamente ante el pasado y no ante la situacin que
realmente est enfrentando.
En resumen, esto quiere decir que la definicin del problema depender
en gran medida del grupo que tenga mayor influencia, tanto en su definicin
como en el desarrollo posterior de las estrategias que habrn de resolver ese
problema. En principio, el departamento que tenga a su cargo la mayor
responsabilidad en la implantacin de las estrategias debera tener una
participacin importante en la definicin del problema. As vemos que,
usualmente, el rea de marketing deja sentir el peso de su voz y su opinin
sobre los temas estratgicos, ya que es la encargada de llevar a la prctica
cualquier nueva orientacin. Pero los grupos de poder dentro de la empresa
pueden definir posiciones que limiten o amplen el problema hacia otras
direcciones. El resultado, por ejemplo, podra ser un acuerdo para cambiar
slo la intensidad de las estrategias existentes, cuando, quiz, lo que se
requiere es un cambio ms dramtico, casi revolucionario, en el enfoque
estratgico.

IDENTIFICACIN DE LAS ESTRATEGIAS


Definicin de estrategia

Una estrategia constituye una amplia definicin que debe ser capaz de
explicar cmo la empresa debe desarrollar sus fuerzas impulsoras bsicas,
con el fin de eliminar cualquier resistencia al logro de los objetivos. La
definicin de los factores que van a ser considerados como fuerzas
depender, a su vez, de la definicin previa de los objetivos y de las
resistencias que se prevea que habrn de encontrarse. As, por ejemplo, el

66

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

gigantismo puede ser tanto un factor positivo como un elemento negativo.


Puede ser positivo si se requiere un determinado tamao de empresa para
asegurar las fuentes de abastecimiento y una buena distribucin; pero puede
ser un factor negativo si los continuos cambios en las demandas del mercado
obligan a una gestin altamente flexible.

Factores que hay que considerar en la identificacin de las estrategias

Cuando se presenta un vaco que deja muy poco tiempo para una
planificacin satisfactoria, posiblemente la gerencia se incline por buscar una
solucin que siga la idea de evitar el desastre en vez de embarcarse en la
bsqueda de una estrategia que le permita satisfacer (siquiera) sus niveles
bsicos de aspiracin (por ejemplo, la prohibicin de los ciclamatos y su
impacto en el mercado de comidas y bebidas dietticas). Por el contrario,
cuando la situacin no puede calificarse de crisis, se tiene un amplio margen
de tiempo para planificar (por ejemplo, un vaco de planificacin que se
prev ocurrir en un futuro muy lejano debido, digamos, a un descenso de la
tasa de natalidad). Ante una situacin similar, es posible desarrollar un
cuadro estratgico ms sopesado, que deber elaborarse de acuerdo con las
siguientes guas de trabajo:
Definir la situacin mediante los vacos de desempeo que se hayan
detectado.
Establecer la naturaleza del problema percibido.
Evaluar los problemas y oportunidades que se identificaron en el proceso
de revisin y anlisis de la situacin.
Considerar las polticas vigentes en la empresa.
Ponderar las capacidades y habilidades existentes.
La bsqueda de estrategias nunca deber constituir un proceso rgido,
sino que deber hacer posible, en todo momento, la participacin de la
inspiracin, cuyos aportes y hallazgos en muchos casos pueden ser ms
eficaces que todas las conclusiones que surjan como resultado de un
proceso de anlisis metdico.
Muchas veces, los libros de texto dedicados a desarrollar modelos para la
identificacin de estrategias tienden a sugerir que, ante un determinado
problema, son pocas las opciones de solucin. En la prctica, slo la
imaginacin es capaz de limitar el nmero de estrategias posibles. Claro est,
determinados factores del entorno (externo o interno) impondrn limitaciones al momento de definir lo que es posible (y no slo deseable). En
consecuencia, cuanto mayor y ms minuciosa sea la percepcin del entorno
por parte de la gerencia, en mayor capacidad estar para seleccionar
estrategias viables. Pero siempre ser preciso un proceso de tamizado y
evaluacin mental de las estrategias sugeridas. En efecto, siempre tratamos

PLANIFICACIN DE MARKETING Y FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

67

de establecer mentalmente las hiptesis causales que relacionen las estrategias con sus posibles consecuencias. En los modelos matemticos formales,
la relacin entre estrategia y resultado se establece siempre y cuando
responda a una base probabilstica. En la prctica, representa un serio
problema el determinar las posibles consecuencias de una accin. Ante una
variedad infinita de opciones que, a su vez, pueden tener una cadena tambin
infinita de resultados, no es de extraar que los ejecutivos tiendan a
inclinarse por aquellas estrategias que, en funcin de sus experiencias, les
parezcan las ms fiables. Desafortunadamente, esto significa que, en la
mayora de los casos, las cartas se jugarn en contra de las soluciones
realmente innovadoras e imaginativas. Las limitaciones de recursos tambin
afectan a la seleccin de las estrategias. No es fcil, siquiera, identificar la
solucin adecuada aun cuando esa solucin slo trate de evitar el desastre
sin pretender lograr incrementos importantes en las operaciones.
En la figura 3.2 presentamos algunas de las opciones estratgicas para los
distintos objetivos de inversin: crecimiento, mantenimiento/auto-defensa,
reconversin/transformacin, cosecha o corte, salida.

Opciones de crecimiento
La figura 3.2 muestra el conjunto de opciones de crecimiento:
(i) Penetracin del mercado: con los mismos productos y los mismos
mercados:
Penetracin de segmentos: productos y segmentos similares a los
existentes.
Ampliacin del segmento: con los productos existentes, pero dirigindolos a nuevas reas geogrficas.
Reposicionamiento del producto: con los productos existentes, pero
dirigindolos a nuevos segmentos.
(ii) Desarrollo de los mercados: con los productos existentes pero dirigindolos a nuevos mercados.
(iii) Desarrollo de productos: nuevos productos dirigidos a los mercados
existentes:
Reconversin de los segmentos: nuevos productos a los segmentos
existentes.
Extensin de los segmentos: nuevos productos y nuevas reas.
Expansin de los mercados: nuevos productos dirigidos a nuevos
segmentos.
(iv) Diversificacin e integracin vertical: nuevos productos y nuevos mercados.

68

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Fig. 3.2.

Opciones de crecimiento

Las ocho categoras que aparecen en la figura 3.2 representan una


subclasificacin de las cuatro categoras contempladas en el esquema original desarrollado por Ansoff (1965). Muchas de estas categoras se refieren al
trmino segmento o segmento de mercado, que puede ser definido, en
trminos simples, como una parte o subgrupo de un mercado que posee una
subclase distintiva de deseos.
Penetracin del mercado

Penetracin de segmentos: en este caso la empresa crece vendiendo mayor


cantidad de los productos existentes a los clientes de su mismo segmento de
mercado. La penetracin de mercado procura, por una parte, una ms
amplia distribucin para atraer ms compradores y, por otra, una accin
promocional ms eficaz para aumentar el uso de los productos, mediante el
uso intensivo de material en el punto de la venta (POP), publicidad, etc.
Usualmente, la penetracin de mercado constituye una de las primeras
estrategias de crecimiento que se consideran, ya que es una de las que
comporta menos riesgos, principalmente cuando la empresa en cuestin
ostenta una slida posicin en el mercado.
Ampliacin de segmentos. Si en la opcin anterior la penetracin de
segmento ofrece en algn momento pocas posibilidades de producir un
aumento importante de las ventas, es posible abrir nuevas reas geogrficas
de mercado. Muchas compaas inicialmente establecen sus mercados en
una regin del pas y luego se van moviendo gradualmente hasta lograr una
distribucin a nivel nacional. La ampliacin de segmentos puede cubrir,
incluso, la apertura de mercados en el exterior. Levitt (1983) seala que el
desarrollo de mercados globales para productos estandarizados se produce como resultado de ) que los deseos son los mismos en todo mundo, y b)

PLANIFICACIN DE MARKETING Y FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

69

la extensin generalizada de la tendencia entre los consumidores a inclinarse


hacia una buena compra en el sentido de que desean productos de bajo
precio siempre y cuando stos satisfagan las necesidades bsicas que inducen
a su compra. Levitt define una corporacin global como aquella que
produce una oferta estandarizada en cualquier lugar donde pueda lograr
bajos costes de produccin y la vende a nivel internacional a bajos precios.
Por el contrario, las corporaciones multinacionales (cuyo enfoque de mercado se est haciendo obsoleto) modifican sus ofertas a las condiciones locales
de cada mercado con lo que, por necesidad, se ven forzadas a soportar
mayores costes y, en consecuencia, a vender a precios ms altos.
En efecto, Levitt argumenta que, dado un producto capaz de satisfacer
adecuadamente un nivel bsico de desempeo o uso, el precio se constituye
en la ventaja crtica clave en el marketing global. Pero el precio no puede ser
considerado ilimitadamente como el factor clave, ya que el consumidor
puede elegir un producto de precio ms alto atrado por factores tales como
esnobismo, estilo, prestaciones adicionales, etc. Cuando se habla de mercados regionales, nacionales o globales, no podemos asumir simple y llanamente que el sector que se inclina por el factor precio est llamado a
constituir una parte importante del segmento; aun ms, este sector no
constituye necesariamente la parte ms importante del segmento.
Las dos opciones antes mencionadas, penetracin o ampliacin del
segmento, pueden estar acompaadas por compra de empresas competidoras. Esta integracin horizontal es muy comn en las empresas de venta al
detalle. En otros casos, como, por ejemplo, en las industrias automovilstica,
qumica y de la construccin, la integracin se ha realizado muchas veces
para eliminar un abastecimiento excesivo del mercado, y no para lograr
penetracin o ampliacin del segmento.
Reposicionamiento del producto. Esto ocurre cuando se promueve el
producto para atraer a una nueva parte (segmento) del mercado. As, por
ejemplo, una marca de detergente que mostraba una fuerte tendencia a la
declinacin mientras se mantuvo posicionado como un detergente para
uso repetido, pudo invertir la tendencia al reposicionarse como un poderoso
removedor de manchas. En algunos casos, el nuevo segmento puede ser
totalmente nuevo. Por ejemplo, las bebidas refrescantes en polvo eran, hasta
inicios de 1960, bebidas para nios. Sin embargo, por lo menos una
compaa ha logrado promover con xito su consumo entre los adultos.
A menudo, el reposicionamiento del producto se adopta para detener
una cada en las ventas debida a la aparicin de un nuevo sustituto. As,
cuando las ventas del limpiador (barredor) de alfombras Bissell se vieron
afectadas por la aparicin de las aspiradoras, el barredor de Biseell fue
reposicionado para presentarlo como un producto manual, sin cables, para
ser utilizado con el fin de evitar un uso demasiado intenso de la aspiradora.
El producto todava se vende bien.
En un proceso de reposicionamiento de un producto, los nuevos benefi-

70

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

cios bsicos pueden centrarse en los atributos fsicos de ste (por ejemplo, la
durabilidad de las toallas de papel Viva, adems de su capacidad de
absorcin); usos especficos (por ejemplo, Woolite para tejidos muy delicados); o valor por dinero. Sin embargo, el beneficio tambin puede estar
representado por una imagen totalmente nueva del producto, que se logra en
relacin con asociaciones psicolgicas que se producen en la mente del
consumidor. As, los cigarrillos Marlboro se dirigieron, inicialmente y con
poco xito, al segmento femenino; luego fueron reposicionados para proyectar una fuerte imagen masculina al asociarlos con los vaqueros Marlboro. El
xito de este reposicionamiento forma parte de las leyendas publicitarias.
Desarrollo del mercado
El desarrollo del mercado ocurre cuando una empresa procura situar sus
productos en nuevos mercados (nuevos usuarios). Por ejemplo, el mercado
de los detergentes sintticos, cuyas primeras aplicaciones tuvieron efecto en
la industria textil para evitar los efectos negativos del jabn. El mercado
domstico de detergentes se desarroll mucho tiempo despus. Slo para
sealar dos ejemplos muy ligados a nuestra vida diaria, basta recordar los
casi innumerables mercados servidos por productos como los bastoncillos
Q-Tips o los pauelos desechables! Muchas empresas, que han sido pioneras
en su campo, han tenido luego que abandonar el mercado al fracasar en la
bsqueda de nuevos usos para sus productos (por ejemplo, la primera
industria que desarroll el spray despus de la Segunda Guerra Mundial).
Comnmente, el desarrollo de los mercados se utiliza como estrategia en
mercados que estn en proceso de contraccin. Business Week (1 de junio de
1981) cita el caso de Hoover Universal, Inc.
Por ejemplo, Hoover Universal, Inc. tradicionalmente haba tenido un
desarrollo aceptable vendiendo troquelados de zinc a la industria del automvil. Esta rea de negocios estaba siendo afectada por dos fuertes ataques: por
una parte, la propia industria del automvil mostraba fuertes indicios de
depresin, y por otra estaba reemplazando el zinc por el plstico en muchas
aplicaciones. Como consecuencia de esto, Hoover se movi simultneamente
hacia dos reas: evaluar su participacin en el rea de los plsticos y buscar
nuevas aplicaciones (nuevos mercados) para el zinc. En la actualidad ha tenido
cierto xito al vender productos de zinc para ser usados en accesorios de bao
y piezas de repuestos. Cuando hicimos la diseccin del mercado al que
servamos, encontramos que existan grandes posibilidades de crecimiento
fuera de la industria automovilstica que no habamos capitalizado hasta ese
momento, dijo William P. Killain, vicepresidente corporativo de planificacin y desarrollo.
El desarrollo del mercado puede fracasar si se pretende vender el mismo
producto para mltiples nuevos usos. Normalmente es necesario realizar
algunas modificaciones a la oferta original.

PLANIFICACIN DE MARKETING Y FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

71

Desarrollo de producto

Reconversin del segmento. Esto ocurre si la empresa introduce un nuevo


producto para competir codo a codo con uno de sus propios productos, al
dirigirse al mismo segmento de mercado. Esta es una de las formas de
enfrentar la posible entrada el mercado de otra competencia o de algn
sustituto. Por ejemplo, esta fue la estrategia elegida por las industrias
fabricantes de jabn que fueron las primeras en introducir el detergente
domstico, dado que se poda prever claramente su prxima introduccin en
el mercado para competir con los jabones tradicionales.
Extensin del segmento. Esta estrategia se presenta cuando se desarrolla
un producto nuevo para que se adapte a las condiciones locales de nuevas
reas; por ejemplo, los automviles especialmente diseados para resistir las
condiciones climticas y geogrficas de Arabia Saudita.
Expansin del mercado. Esta situacin se presenta cuando se introduce
un producto nuevo para participar en un segmento al que anteriormente la
empresa no serva. Por ejemplo, si una empresa suiza fabricante de relojes
tradicionales decide participar en el mercado de los relojes de cuarzo. Otros
ejemplos que se pueden mencionar se refieren a la Parker Pen Company que,
aunque tardamente, entr en el mercado de los bolgrafos y la Gillete, que
entr en el rea de los aparatos de afeitar desechables para competir
directamente con BIC.
Integracin vertical

Se pueden lograr nuevos productos o nuevos mercados como consecuencia


de la integracin o la diversificacin. La integracin vertical se produce
cuando una empresa adquiere otras empresas que participan en las etapas
sucesivas de la produccin o distribucin de un producto. La adquisicin de
etapas precedentes se denomina integracin hacia atrs (dirigida a controlar
las fuentes de abastecimiento), mientras que la adquisicin de etapas posteriores se denomina integracin hacia adelante (para acercarse ms al consumidor final). Con la integracin vertical, la empresa producir nuevos
productos que se correspondern con la nueva etapa en que opera. Estos
nuevos productos pueden cambiar drsticamente la naturaleza de la empresa; tal sera el caso, por ejemplo, de una empresa fabricante de borradores de
goma que adquiriese una empresa distribuidora de artculos de oficina o
escolares y que, como consecuencia de ello, se va a ver envuelta en la compra
y venta de artculos tan variados como papel, cuadernos, utensilios de
oficina, etc. La integracin hacia atrs puede mejorar la coordinacin,
asegurar fuentes de abastecimiento, lograr economas de escala y la reduccin de otros costes al convertir una unidad generadora de costes en una
unidad generadora de beneficios. Pero, por otra parte, la integracin hacia
atrs puede presentar serios inconvenientes: prdida de flexibilidad gerencial,
inversin de cuantiosos recursos, bajos niveles de uso de las instalaciones

72

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

productivas, constituirse en una carga adicional de trabajo para la alta


gerencia de la empresa e, incluso, podra acarrear aun ms serias consecuencias debido a la falta de experiencia y habilidad para manejar una nueva
rea de negocios. La integracin hacia adelante repercute en un mayor
control sobre el mercado y ofrece la posibilidad de reducir costes de
inventarios y mejorar el servicio al cliente final. Las desventajas son las
mismas que las de la integracin hacia atrs, a las que se les agrega la
posibilidad de que la empresa se vea obligada a competir directamente con
sus propios clientes.
Tanto la integracin hacia adelante como hacia atrs dejarn a la
empresa expuesta a los vaivenes de un rea adicional de negocios. En
cualquiera de las formas en que se realice, la integracin representa una
decisin de sustituir transacciones internas (por ejemplo, transferencia de
precios) por transacciones de mercado y constituye una va muy comn para
adquirir tecnologa y know how en el rea de marketing con el objetivo de
producir una oferta ms diferenciada.
Diversificacin

La integracin vertical es una forma de diversificacin, pero es conveniente


establecer algunas diferencias entre ellas. En primer lugar, en la diversificacin la nueva produccin puede ser la resultante de actividades no relacionadas verticalmente con la produccin original. La integracin vertical y la
diversificacin pueden diferenciarse tambin en razn de los motivos que
subyacen detrs de sus respectivas adopciones. La razn bsica para la
integracin vertical es preciso localizarla en el deseo de reducir costes o
alcanzar un mayor control sobre la produccin o la distribucin. La misma
se dirige a alcanzar un ms alto nivel de autosuficiencia, dado que la
integracin vertical representa una forma de reducir la dependencia de la
empresa de algunos de sus sectores externos. Por su parte, la diversificacin
se adopta usualmente con el objetivo de explotar rentablemente nuevas
oportunidades de mercado y reducir los riesgos (o las posibles variaciones
que podran sobrevenir) asociados con la inversin de un determinado
volumen de recursos.
Se pueden distinguir varios tipos de diversificacin (vase figura 3.3):
Diversificacin concntrica, cuando la antigua produccin y los nuevos
productos estn ntimamente relacionados en trminos de tecnologa y
mercados (por ejemplo, cuando un productor de radiorreceptores se
diversifica hacia la produccin de grabadoras de cinta, o cuando
Elizabeth Arden incluye una lnea dirigida a combatir los efectos de la
edad en la piel).
Diversificacin contigua, cuando los productos son tecnolgicamente
diferentes, pero los mercados estn relacionados entre s (por ejemplo,
esqus y ropa para esquiar) o, por el contrario, los productos son

PLANIFICACIN DE MARKETING Y FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

Fig. 3.3.

73

Nivel de riesgo en funcin del tipo de diversificacin

tecnolgicamente similares, pero sus mercados diferentes (por ejemplo,


productos farmacuticos y cosmticos).
Conglomerados, que tiene lugar cuando tanto la tecnologa como los
mercados son radicalmente diferentes (por ejemplo, Seagram's, una de
las ms grandes destileras de bebidas alcohlicas, que es propietaria
de la Texas Pacific Oil Company). Sin embargo, muchas veces los
conglomerados tienen una razn de ser lgica, aunque la misma no sea
fcilmente visible. As por ejemplo, Armour, que est en el negocio de
jabones, se encuentra aparentemente muy lejos de su rea bsica: la
produccin de alimentos; sin embargo, el hecho de entrar Armour en el
negocio de jabones le permiti usar algunos productos derivados de
ese proceso en su industria de alimentos empaquetados. Por otra parte
tenemos casos como los de ITT, una empresa situada bsicamente en
el rea de la industria telefnica, Sheraton Hoteles y Levitt Houses,
etc., en las que la relacin subyacente es difcil de descubrir.
Ahora bien, los nuevos productos, si bien pueden ser el resultado de
integracin o diversificacin, tambin pueden ser incorporados al portafolio
mediante fusin, adquisicin o desarrollo interno. Si se elige la va del
desarrollo interno, se plantean problemas especficos a causa del incremento
de la oferta, que puede llevar consigo una saturacin de la capacidad de
absorcin del mercado. En consecuencia, es preciso realizar estimaciones
muy cuidadosas de la demanda futura, los costes y los precios. En el caso de
la fusin, dos o ms empresas acuerdan formar una nueva empresa, mientras
que en el caso de la adquisicin una empresa toma el control de la otra.

74

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Burck (1982) argumenta que siete de cada diez casos de adquisicin fracasan.
Una de las razones citadas reside en la tendencia de las empresas compradoras a anular los beneficios de la adquisicin mediante la imposicin de capas
de burocracia que eliminan toda capacidad de iniciativa. Al considerar una
posible compra, el mejor consejo aparentemente es controlar lo que puede
estar mal, no lo que parece estar bien. Peters y Waterman (1982) analizan
un buen nmero de evidencias que sugieren que cuanto ms se aleja la
empresa de su rea de negocios bsica en el momento de realizar una
adquisicin, ms altas sern las probabilidades de fracaso. De hecho, Peters
y Waterman argumentan que la expansin interna es generalmente menos
arriesgada y que, si la adquisicin se realiza, debera centrarse en el mbito
de la diversificacin concntrica y estar dirigida a la adquisicin de empresas
relativamente pequeas, de manera que su asimilacin sea rpida y fcil.
Mantenimiento/defensa

El crecimiento a menudo lleva consigo la necesidad de otros objetivos de


inversin. El objetivo de mantenimiento/defensa usualmente se establece
cuando la empresa no ve posibilidades de crecimiento o se encuentra
satisfecha con los niveles de negocios existentes. La idea es la de retener a los
clientes existentes en vez de atraer nuevos consumidores al mercado con el
fin de sustituir a los que lo van abandonando. En trminos generales, una
estrategia de mantenimiento/defensa requiere que la empresa se mantenga en
un permanente proceso de renovacin (para mejorar) de sus productos con
el fin de mantener un adecuado nivel de competencia en el mercado e igualar
la nueva oferta que hagan los competidores. Las estrategias de mantenimiento/defensa se exponen en detalle en el captulo dedicado a las estrategias
competitivas (captulo 6).
Reconversin

Usualmente, el objetivo de la reconversin es uno: muchas empresas que


iban directamente al desastre han sido rescatadas por una gerencia dinmica.
De acuerdo con Goodman (1982) y Bibeault (1982), las empresas que se
deciden por un proceso de reconversin son aquellas que enfrentan una
situacin caracterizada por: prdida de participacin de mercado, disminucin en los mrgenes de beneficios, reduccin de capital de trabajo, aumento
de las deudas y alta rotacin del personal de gerencia. Existen muchas
razones para provocar el declive de una empresa, pero hay dos razones
fundamentales: crecimiento al margen de la fuerza impulsora de la
empresa o que la propia fuerza ya no constituya un elemento determinante en la creacin de alguna ventaja crtica que permita competir satisfactoriamente.

PLANIFICACIN DE MARKETING Y FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

75

En trminos generales, existen tres tipos de estrategia de reconversin:


La que se centra en la reduccin de costes y en elevar la eficacia a
todos los niveles.
La que se centra en la eliminacin de los productos de baja rentabilidad, los activos subvaluados o algunas reas paralelas no directamente relacionadas con la fuerza que se haya definido explotar en el
futuro.
La que se centra en la generacin de beneficios mediante la construccin de nuevos mercados o segmentos de mercado dentro del rea de
la fuerza, de la empresa (o de la nueva fuerza si la anterior se ha
vuelto obsoleta).
Cosecha o corte y eliminacin

Una estrategia de reconversin puede fracasar o los recursos de que


disponga la gerencia pueden no ser los adecuados para implantar eficazmente dicha estrategia. Alternativamente, una empresa puede ser reconvertida satisfactoriamente con el fin de venderla en mejores condiciones.
La estrategia de cosecha (tambin denominada estrategia de corte)
constituye una va para eliminar un rea de negocios al aceptar una
progresiva prdida de participacin de mercado a cambio de altos beneficios
en efectivo. Por ejemplo, GE se retir del negocio de los tubos electrnicos
reduciendo sus gastos promocionales, elevando los precios, etc., con el fin de
exprimir el producto en todo cuanto vala hasta su total eliminacin.
Sin embargo, no siempre es posible cosechar un rea de negocios.
Algunas reas continuarn representando ms que nada una sangra de
recursos sin tomar en consideracin la cuanta de sus requerimientos. En
tales casos, una empresa puede salirse del rea. La salida, en contraste
con el concepto de liquidacin, lleva consigo el planteamiento de un
proceso ordenado para eliminar el rea mediante:
Venta del rea.
Conversin del rea en una nueva empresa totalmente independiente,
quiz manteniendo una participacin en su capital.
Salida parcial por ejemplo, de la comercializacin del producto.
Venta de los activos de la empresa, etc., por el precio que pueda
lograrse.
Anlisis estructural de Porter

Podramos clasificar las diferentes situaciones de mercado de manera que


nos sugieran el tipo de estrategia ms apropiada para cada situacin? Tal y
como las tcnicas de anlisis del portafolio son tiles para sugerir guas o

76

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

directrices para el establecimiento de los objetivos de inversin, Porter (1980)


usa la etapa de evolucin en que se encuentra un sector empresarial para
determinar las posibles estrategias que hay que seleccionar. Pero, antes de
analizar este aspecto, veamos primero el enfoque de Porter sobre el anlisis
estructural de los sectores.
Porter argumenta que la estructura de un sector es un reflejo de la
conjuncin de cinco fuerzas que determinan el estado competitivo y la
rentabilidad potencial del sector (incluyendo las reglas de juego existentes
y las estrategias que hay que utilizar). Una empresa debera ser capaz de
identificar la forma en que puede influir en o defenderse de estas cinco
fuerzas. A partir del concepto de rivalidad extendida de Porter, implcitamente se plantea que estas fuerzas definen los problemas de competitividad a
que habrn de enfrentarse las empresas. (Porter podra argumentar que las
cinco fuerzas que l identifica son universales y que podran ser tomadas en
consideracin al elaborar el tamiz de negocios de GE.)
Estas cinco fuerzas son:
Problemas de ingreso al sector, los cuales dependern de las barreras
que existan al ingreso de una nueva empresa en el sector. Estas
barreras estn constituidas por las desventajas que podran enfrentar
las nuevas empresas en relacin a las existentes en reas como:
Economas de escala.
Acceso preferencial a fuentes de materias primas.
Altas inversiones en instalaciones, etc.
Ventajas provenientes de fuertes niveles de diferenciacin en los
productos existentes.
Nivel competitivo. La concentracin de empresas dentro del sector
constituye uno de los sntomas del nivel competitivo existente. Otros
indicadores son: competencia a nivel de precio y grado de dificultad de
las empresas existentes para lograr el xito.
Presin de productos sustitutos, ejercida por empresas situadas fuera del
sector.
Poder de negociacin de los compradores, factor que puede tener una
gran cantidad de causas distintas: desde una integracin hacia atrs
(como es el caso de la industria de empaquetados) hasta la existencia
de un determinado nivel de poder de una empresa para adquirir una
parte importante de la produccin de otra.
Poder de negociacin de los proveedores, que puede ir desde la existencia de una integracin hacia adelante hasta la posibilidad de cortes
en el abastecimiento.
Porter argumenta que existen tres nicas estrategias posibles para hacer
frente a las cinco fuerzas competitivas:
Liderazgo en los costes.

PLANIFICACIN DE MARKETING Y FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

77

Oferta diferenciada.
Segmentacin.
Liderazgo en los costes. Le permite a la empresa enfrentarse a las cinco
fuerzas al poseer una clara ventaja en los costes. Sin embargo, el liderazgo en
los costes slo puede ser alcanzado implantando un sistema empresarial
eficaz en todos los niveles: instalaciones actualizadas, incentivos y controles
dirigidos a mayor eficacia, etc. El peligro radica en que muchas veces las
innovaciones tecnolgicas requeridas para mantener esta posicin de avanzada llevan consigo tales niveles de inversin y gastos que eliminan las
ventajas en costes obtenidas por otras vas, mientras que una obsesiva
actitud ante los costes puede acarrear un cierto nivel de insensibilidad ante
los cambios en las demandas y deseos del mercado. El liderazgo en costes
puede ser la clave en un mercado dominado por ofertas poco diferenciadas.
Esta es la estrategia que favorece el anlisis de BCG. Podemos recordar que
Texas Instruments sigui una estrategia de liderazgo en costes en relojes y
calculadoras. Esta estrategia le permiti superar la competencia local, pero
los precios aun ms bajos de los productos importados le mostraron el error
de considerar en su estrategia nicamente a sus competidores directos a nivel
local.
Una oferta diferenciada es aquella que es nica. Dados ciertos valores de
mercado alcanzados mediante tal unicidad, sta se convierte en una
barrera al ingreso de otras empresas al sector, consolida la posicin de la
empresa frente a sus actuales competidores o ante productos sustitutos,
aumenta la dependencia de los consumidores o compradores y proporciona
un mayor poder de negociacin frente a los proveedores o abastecedores. La
diferenciacin presupone que la empresa posee las capacidades y habilidades
para desarrollar tal diferenciacin, as como estructuras operativas que le
aseguren una estrecha coordinacin entre las reas de Investigacin y
Desarrollo (I&D) y marketing. Los riesgos que se asocian con esta estrategia
se presentan, por una parte, en funcin de que la caracterstica diferenciadora puede ser imitada por otras empresas y, en segundo lugar, por el hecho de
que una fuerte ventaja en precios por parte de un competidor puede inducir
a un sector importante del mercado a preferirlo, reduciendo su inters por el
factor diferenciador de la empresa.
La segmentacin est basada en el logro individual o global del liderazgo
en costes o de una oferta diferenciada, pero con la caracterstica de que
ambas ventajas se producen en una parte o segmento del mercado. Los
riesgos que se le plantean a una estrategia fuertemente centrada en la
segmentacin se derivan de la posibilidad de que cambios muy importantes
en los deseos y necesidades del consumidor alteren la estabilidad del
segmento o que, mediante una accin estratgica eficaz, empresas competidoras logren subdividir el segmento, dejndolo reducido a una dimensin
poco atractiva.

78

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Porter argumenta que las posibilidades de rentabilidad de una empresa


individual dependen de:
El potencial de rentabilidad del sector (segn vimos previamente).
El potencial de rentabilidad del grupo estratgico al que, dentro del
sector, pertenece la empresa. (Cada grupo estratgico dentro de un
sector posee una misma actitud estratgica: siguen, ms o menos, las
mismas estrategias en sus distintas actividades, incluida la de marketing.) El potencial de rentabilidad de cada grupo estratgico depender
de las mismas cinco fuerzas que analizamos, esto es: existencia de
barreras que le impidan a las empresas moverse hacia nuevas actitudes
o posturas estratgicas, vulnerabilidad a la guerra que pueden
desatar otros grupos estratgicos y el poder de negociacin del grupo
para enfrentarse tanto a los compradores como a los proveedores y a
los productos sustitutos.
Las ventajas competitivas que pueda poseer la empresa dentro de su
grupo estratgico (por ejemplo, tamao) y el nivel de competitividad
dentro del grupo.
Crticas
El esquema de Porter es valioso, de manera especial al llamar la atencin
sobre las resistencias que pueden sobrevenir al desarrollar una accin
dirigida al logro de una determinada posicin competitiva. Pero, aun as, son
muchas las preguntas que surgen del trabajo de Porter.
Por qu slo cinco fuerzas? Porter considera que las dems fuerzas que
intervienen en el mercado son un reflejo de las cinco antes mencionadas.
Incluso, l considera que la accin de los gobiernos se concreta en esas cinco
fuerzas. Pero, no podra utilizarse ese mismo argumento para justificar la
existencia de un nmero menor de fuerzas? Algunos hombres de marketing
argumentan que en la actualidad ellos toman en consideracin el poder de
negociacin de los proveedores al establecer sus mrgenes de beneficios,
mientras que otros factores, como la posible aparicin de sustitutos, se
evalan al establecer la dimensin de determinados mercados potenciales e,
incluso, los niveles de crecimiento de los mercados actuales. Porter podra
argumentar correctamente que debera haber un reconocimiento explcito de
cada una de las cinco fuerzas si la gerencia desea evaluar el potencial de
rentabilidad de la empresa, y que estas cinco fuerzas condicionan, a su vez,
un conjunto de objetivos y estrategias empresariales que son exhaustivas en
s mismas y, adems, mutuamente excluyentes.
Pero, son las estrategias genricas de liderazgo en costes, diferenciacin
y segmentacin, exhaustivas y mutuamente excluyentes? Si una empresa
procura una ventaja competitiva lanzando al mercado un producto totalmente nuevo en el mundo o trata de superar la competencia, digamos,
monopolizando las fuentes de abastecimiento o formalizando alianzas con

PLANIFICACIN DE MARKETING Y FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

79

otras empresas para eliminar a otros competidores, en cul de las categoras


situaramos estas acciones? (Wiseman, 1988). Despus de sus planteamientos
originales, Porter (1985) describi el proceso que debe seguir una empresa al
disear una estrategia en funcin de liderazgo en costes o diferenciacin. El
enfoque desarrollado para establecer el liderazgo en costes es nuevo y til.
Sin embargo, su aportacin al marketing es mnima, ya que recurre al mismo
enfoque utilizado para establecer un proceso diferenciador.
Porter sugiere que ser necesario elegir entre liderazgo en coste y
diferenciacin, ya que el proceso diferenciador conllevar necesariamente un
aumento en los costes. Sin embargo, existen numerosos casos de empresas
que han logrado una clara diferenciacin mediante el liderazgo tecnolgico y
adems en los costes, como consecuencia de economas de escala o del efecto
acumulado de la curva de la experiencia.
Otro tema inquietante es: hasta qu punto el sistema de Porter es
operativo? A pesar de que Porter se refiere a la necesidad de establecer el
poder relativo de las cinco fuerzas, en ningn momento plantea un proceso o
mecanismo operacional que permita medir ese poder. El poder relativo de
una empresa ante cada una de las cinco fuerzas depender presumiblemente
de en qu sector tiene mayor control, especialmente referido a aquellas reas
que se consideran crticas para alcanzar metas en otras reas. Sobre esta
base, si un comprador no ve el producto del vendedor como particularmente
crtico para el logro de sus metas o las de su organizacin, el poder del
vendedor ante el comprador ser slo marginal. Este tipo de discusin
conceptual est ausente en el trabajo de Porter, as como tampoco enfoca los
problemas de medicin ya sealados.
Las etapas evolutivas de Porter

Porter identifica tres etapas en la evolucin de un sector:


(i) Sectores emergentes,
(ii) Transicin hacia la madurez,
(iii) Sectores en declive.
sin afirmar que cada una de estas etapas ser necesariamente seguida por
otra especfica.
Porter podra sugerir que los tipos de problemas y oportunidades que
van a representar las fortalezas y debilidades de la empresa sern distintos en
funcin del punto en que se encuentre la evolucin del sector y la posicin de
la empresa dentro de ste.
Sectores emergentes
Cuando un sector est en la etapa calificada como emergente (en crecimiento, en pleno desarrollo a partir de cero), la incertidumbre en las

80

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

decisiones es muy alta. Los vendedores se quejan por la incertidumbre que


generan factores tales como: desarrollo tecnolgico; efectos de la curva de la
experiencia; distribucin; posibilidades de estandarizacin; definicin de
los mercados a los que han de dirigirse y las dificultades para lograr
verdaderos factores de xito. Por su parte, los compradores se ven aquejados
por un alto nivel de indecisin debido a: identificacin del verdadero nivel de
rendimiento (o performance) de los productos, aplicaciones posibles de los
mismos, ventajas reales comparativas entre las distintas marcas y las
posibilidades de la rpida aparicin de la obsolescencia tecnolgica.
Transicin hacia la madurez

La transicin hacia la madurez de un sector va acompaada por una


reduccin del ritmo de crecimiento, cada de los beneficios, aumento del
nmero de competidores y un menor grado de innovacin de los productos,
junto a un cambio del enfoque central de la empresa que pasa, en vez de
preocuparse por la oferta, a ocuparse de aspectos no ntimamente ligados a
la misma (por ejemplo: imagen, servicios). Los consumidores se hacen ms
conocedores del producto y, en consecuencia, pueden aumentar su poder de
negociacin relativo.
Porter redact una lista de los errores que se cometen ms a menudo en
las empresas que se encuentran dentro de sectores en su transicin hacia la
madurez. Uno de esos errores consiste en el sacrificio de participacin de
mercado en la bsqueda de beneficios a corto plazo, al no reaccionar con
suficiente fuerza ante acciones promocionales de la competencia. Otro error
se relaciona con el descuido del necesario enfoque de penetracin de los
mercados y el cambio de la visin de mercado de la empresa, por una
visin centrada en el producto. Finalmente, la intensidad de la competencia puede inducir a las empresas a adoptar estrategias equivocadas que
pueden conducirles a la prdida de parte de la masa crtica de mercado
necesaria para el xito.
La transicin a la madurez de un sector debera representar la transicin
hacia una situacin de mayor eficacia, mejor coordinacin y ms estricta
organizacin, condiciones necesarias para que la participacin de mercado
se potencie, no tanto captando a los consumidores de otras marcas, sino
consolidando los consumidores actuales, aumentando el volumen de negocios con ellos y atrayendo menos consumidores al mercado. Ms especficamente: la participacin de mercado se lograr mediante una estrategia de
enfoque hacia los distintos segmentos del mercado (como es el caso, por
ejemplo, de Philip Morris y su marca Merit en el segmento de los
cigarrillos bajos en nicotina y alquitrn) o desarrollando nuevos segmentos
(como es el caso de Miller y el segmento de las cervezas light).

PLANIFICACIN DE MARKETING Y FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

81

Sectores en declive
El declive de un sector puede tener muchas y diferentes causas o razones: cambios en los deseos de los consumidores, aparicin de mejores sustitutos, tendencias demogrficas (por ejemplo, en el ndice de natalidad), etc.
Cualquiera de estos factores puede producir la depresin de un mercado (por
ejemplo: productos para nios). Porter argumenta que existe siempre el
peligro de no reconocer a tiempo el declive de un mercado y caer en la
trampa de una extenuante guerra de competencia con las firmas rivales.
Si una empresa decide no diversificarse y permanecer en un mercado en
declive, deber asegurarse de poseer suficientes factores de fortaleza competitiva que le permitan permanecer en aquellos segmentos menos afectados
por el declive. Tal y como seala Porter, usualmente siempre quedan
algunos sectores en los que la demanda se mantiene aun en los mercados con
ms fuerte declive. Tal es el caso de los fabricantes suizos de relojes, que han
mantenido su participacin en el mercado global de los relojes (cuya
demanda se va reduciendo) al concentrar su produccin en el segmento de
los relojes de lujo. Porter sugiere que una empresa, dependiendo de sus
fuerzas con miras a la competencia, debera procurar el liderazgo del
mercado o el dominio de algn nicho especfico. Si ninguna de estas
estrategias es deseable, factible o viable, la empresa debera inclinarse por la
diversificacin.
Sectores fragmentados
A pesar de que la fragmentacin no constituye una etapa en la evolucin de
un sector, Porter la considera como una subcategora muy importante desde
el punto de vista de la consolidacin de una adecuada posicin competitiva.
En un sector fragmentado, no existen empresas dominantes ni en el rea de
la tecnologa ni en la de la participacin de mercado. La fragmentacin de
un mercado puede producirse debido a la facilidad de ingreso al mismo, a la
naturaleza localista del mercado o a los problemas asociados con la
estructuracin de una adecuada distribucin geogrfica (por ejemplo: costes
de transporte muy altos, carcter perecedero de los productos, regulaciones
gubernamentales, etc.).
Porter indica que a cualquier empresa se le plantean dos opciones
estratgicas para enfrentarse a un sector fragmentado: procurar la consolidacin parcial de la empresa o aprender a vivir con la fragmentacin. La
consolidacin parcial puede lograrse mediante el liderazgo en costes (y
precios), como es el caso de BIC en el mercado de los bolgrafos, o mediante
una fragmentacin de la tecnologa (como ocurri, por ejemplo, con Charles
River Breeding Laboratories con sus procesos COBS para la crianza de
animales, libres de enfermedades, para laboratorios). Si estas opciones
fracasan, Porter sugiere la adquisicin de otras empresas de manera tal que
pueda ser factible alcanzar la masa crtica o buscar un nivel suficiente-

82

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

mente importante de diferenciacin que permita la estandarizacin de


algunos aspectos de la empresa (por ejemplo: el caso de los ordenadores
personales IBM).
Porter reconoce que la consolidacin no siempre es posible y que es un
error no aceptar esta limitacin. En algunos casos, una empresa puede
aprender a vivir con la fragmentacin mediante un elevado nivel de eficacia
que le permita bajos costes o aadiendo una mayor porcin de valor
agregado (o aadido) a sus productos: el nivel de eficiencia se aplica, por
ejemplo, a una operacin sin desperdicios y a un mayor control sobre el
rendimiento y los costes; el aumento del valor agregado puede lograrse
mediante la integracin hacia atrs o suministrando servicios adicionales.
En ambos casos, Porter seala el peligro del exceso de centralizacin en
aquellos casos en que los factores locales son determinantes.
Crticas
Ms adelante examinaremos la originalidad del concepto de Porter sobre las
etapas de la evolucin de los sectores y su relacin con la tradicional
discusin sobre el ciclo de vida de los productos que aparece en todo texto de
marketing. Pero, por el momento, es necesario hacer una serie de comentarios respecto a dicho planteamiento.
Al relacionar las etapas de la evolucin con recomendaciones estratgicas, Porter enfoca cada etapa como un elemento altamente restrictivo para
los diseadores de una estrategia. A pesar de que lo que dice puede,
intuitivamente, aparentar ser lgico y vlido, la cadena de factores causales
que relacionen determinadas condiciones del mercado con estrategias especficas no aparece con claridad (al menos en su libro), a menos que una serie de
ancdotas se interpreten como tal. Pero contina abierto el interrogante
respecto a si las opciones estratgicas que Porter plantea constituyen la
nica va posible ante una determinada etapa de la evolucin de un sector.
As, por ejemplo, en la etapa de transicin hacia la madurez, la empresa
puede buscar nuevas reas del mercado para los productos de la empresa
(identificando nuevos usos, funciones o aplicaciones, por ejemplo), mientras
que en la etapa de declive existe siempre la posibilidad de revitalizar el
crecimiento recurriendo a la innovacin, tal y como las lminas de acero
revitalizaron el mercado del acero en el rea del empaquetado.
Porter se ocupa esencialmente de los tipos de estrategias que se corresponden con las distintas etapas de un sector o con su posible fragmentacin;
pero no se ocupa de los sistemas de negocios requeridos para explotar las
estrategias. En otras palabras, aparentemente asume que la fuerza de la
empresa debe encajar por s sola (y suficientemente) con la estrategia, para
que sea posible desarrollar una ventaja crtica.

PLANIFICACIN DE MARKETING Y FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

83

EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS


Una estrategia es eficaz si es capaz de alcanzar sus propias metas y es fiable
si es capaz de hacerlo de manera consistente. Constantemente, el hombre de
marketing se interesa por la evaluacin de sus estrategias, tanto antes como
despus de su implantacin, con el fin de elegir aquellas que le muestren
mayores posibilidades de xito.
Al evaluar sus estrategias, el ejecutivo lo que hace es colocarlas en un
orden de importancia en funcin de ciertos criterios que le parecen capaces
de darle una prediccin acertada sobre el comportamiento futuro de tales
estrategias. Estos criterios estn relacionados con los conceptos de: adecuacin, factibilidad y viabilidad comercial.
Adecuacin.
(i) La estrategia propuesta, est dirigida (realmente) al logro de los
objetivos?
(ii) El nivel de riesgo que lleva consigo su implantacin, es aceptable?
(iii) La estrategia, es coherente con los valores de la alta direccin de la empresa?
(iv) La estrategia, promueve el adecuado equilibrio del portafolio
de productos?
(v) La inversin por realizar, es aceptable?
Factibilidad.
(vi) Pueden resolverse favorablemente los problemas prcticos
planteados por la implantacin de la estrategia, sean stos
tcnicos o de cualquier otra ndole?
Viabilidad comercial.
(vii) Eleva la estrategia el potencial de beneficios o de generacin de
recursos?
(viii) Encaja la estrategia en el sistema de negocios de la empresa?
(ix) Contribuye la estrategia a minimizar las posibilidades de la
competencia?
Objetivos
Toda estrategia debe contribuir al logro de las misiones y objetivos de la
empresa, ser coherente con los objetivos de inversin y ser consistente con el
propsito bsico de explotar al mximo la o las fuerzas impulsoras de la
organizacin. La estrategia propuesta, adems, en muchos casos deber ser
capaz de satisfacer determinados objetivos econmicos a corto plazo, establecidos en funcin de volmenes de venta y generacin de recursos
financieros. A este respecto, siempre se mantendr la controversia entre

84

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

objetivos a corto y a largo plazo. As, por ejemplo, el sistema de BCG se


centra en alcanzar la mayor participacin posible durante la etapa de
crecimiento del mercado, a sabiendas de que esta estrategia requerir ciertas
acciones (reduccin de precios, publicidad masiva, etc.) que podran reducir
sensiblemente los niveles de beneficios a corto plazo, pero que repercutirn
favorablemente a largo plazo. En cualquier caso, el establecer objetivos a
partir exclusivamente de criterios econmicos puede tener serias repercusiones negativas posteriores. Muchas empresas que operaron con xito partiendo de criterios exclusivamente econmicos, en la actualidad se encuentran
desposedas de las habilidades necesarias para seguir progresando ms all
de su situacin actual.
Nivel de riesgo

Con el fin de evaluar las estrategias ser necesario analizar el nivel de riesgo.
Podemos definirlo tanto en funcin de la posibilidad de lograr ingresos por
debajo del nivel de retorno deseado como en funcin de las magnitudes de
las posibles prdidas que podran producirse. Al evaluar las estrategias es
necesario identificar los problemas que podran implicar riesgos. Sin embargo, la medicin del nivel de riesgo envuelto en distintas estrategias caer
siempre en el mbito de los juicios personales. A este respecto no existir
nunca una certeza absoluta, dado que la relacin entre opciones (medios) y
resultados estar siempre afectada, por ejemplo, por las reacciones de la
competencia. En trminos generales, en la medida en que la empresa se aleje
de sus mercados y tecnologas actuales, en esa misma medida aumentar el
nivel de riesgo de sus estrategias. As, por ejemplo, la estrategia de penetracin de mercados es menos arriesgada que la de desarrollo de mercados,
mientras que la estrategia de diversificacin por conglomerados es la ms
arriesgada de todas. De cualquier manera, los riesgos de la diversificacin se
reducen cuando existe una fuerte lgica de negocios detrs de ella o existe la
explotacin comn de una fuerza impulsora de la empresa. Aunque no
debe manejarse como tal, ninguna estrategia estar exenta de un cierto nivel
de azar en sus resultados. Sin embargo, un ejecutivo responsable nunca
deber actuar como los tycoon de la ficcin, que siempre estn sometindose
al riesgo de la quiebra total.
Los valores de la alta direccin

Los sistemas de valores empresariales de la alta direccin de la empresa


pueden tener una influencia decisiva en las estrategias, particularmente si la
decisin que hay que tomar lleva consigo el ingreso a un nuevo sector de
actividad. En algunas ocasiones, la alta direccin puede inclinarse por obviar
cualquier accin que la lleve a enfrentarse a determinados sectores (sindicatos muy fuertes, por ejemplo) o, incluso, puede no tener la suficiente visin
como para conciliar los intereses de los distintos grupos con los de un
negocio en particular.

PLANIFICACIN DE MARKETING Y FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

85

Equilibrio del portafolio

La necesidad de un portafolio equilibrado ha sido analizada con amplitud


anteriormente. El sentido comn sugiere que para una empresa que se haya
establecido como objetivo el crecimiento, sera un mal consejo recomendarle
tener todos sus productos en mercados maduros.
Inversiones requeridas

Es necesario estimar el valor de las inversiones requeridas por la estrategia.


As, es necesario prever los costes iniciales o de ingreso a un sector, as como
los costes imprescindibles para alcanzar y mantener una determinada
participacin de mercado. Los costes de inicio de las operaciones, o de
arranque, pueden llegar a ser prohibitivos, pero siempre ser factible
estimarlos. Usualmente, el problema ms importante se relaciona con la
estimacin de las inversiones necesarias para asegurar el xito competitivo.
Aun una empresa como la gigantesca R. J. Reynolds, despus de haberse
diversificado hacia distintas reas (petrleo, alimentos, transportes, empaquetado, etc.), finalmente se dio cuenta de que haba subestimado las
necesidades financieras requeridas para asegurar el crecimiento de las
empresas recin adquiridas. Es necesario distinguir muy claramente entre
invertir para mantener los niveles de ventas e invertir para crecer en
participacin de mercado. Normalmente, una estrategia de invertir para
crecer llevar consigo una mayor necesidad de recursos financieros.
Factibilidad prctica

Muchas estrategias implican un cierto nivel de inseguridad respecto a la


posibilidad real de llevarlas a la prctica; por ejemplo: desarrollar un nuevo
producto, penetrar en un determinado mercado, etc. La factibilidad prctica
de una estrategia es una condicin indispensable para la aceptacin de la
misma. Sin embargo, en algunos casos la factibilidad debe ser establecida en
trminos no totalmente fiables; esto sucede cuando los datos y las evidencias
recogidas no permiten llegar a una decisin clara respecto a ella.
Potencial de resultados

La evaluacin de los resultados que hay que lograr con una determinada
estrategia debe contener elementos suficientemente slidos como para hacer
de esta evaluacin algo ms que una simple profeca. As, las previsiones de
ventas y costes deben estar basadas en datos y clculos suficientemente
slidos. La mejor base para realizar estas evaluaciones es el uso del modelo
de hiptesis de prediccin, cuyo enunciado se puede resumir en la siguiente
oracin analgica: dadas tales y tales condiciones, se prev que las ventas
en unidades pasarn de su nivel X a un nivel de X + Y.

86

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Compatibilidad con el sistema de negocios de la empresa

Un criterio clave es el de establecer la compatibilidad existente entre el


sistema global de la empresa y los requisitos para el xito.
Reduccin de las posibilidades de reaccin de la competencia

La seleccin de una estrategia lleva consigo, consciente o subconscientemente, la eleccin de las empresas competidoras con las cuales se ha de
librar la batalla por el mercado. El aspecto bsico implica la determinacin de si la estrategia seleccionada es capaz de minimizar la reaccin de
estos competidores, sea, por ejemplo, mediante el recurso de quitarles
argumentos vlidos para la reaccin, sea evitando la provocacin frontal.
Los criterios que hay que utilizar para la evaluacin de varias estrategias
pueden variar. Por ejemplo, podemos establecernos como meta la seleccin
de la estrategia ptima (frente a la que cualquier otra opcin sera
menos buena) o imponernos la seleccin de la mejor estrategia (cuyos
resultados no pueden ser mejorados, pero s igualados por otras opciones).
Sin embargo, es necesario sealar que usualmente esta alternativa se escapa
de las manos del ejecutivo. El logro de la opcin ptima constituye una
posibilidad real cuando exista, a su vez, la posibilidad de considerar todos
los riesgos y factores de inseguridad que la misma lleve consigo, pero la
mayora de las veces queda como un ideal. Como es lgico, en la prctica
diaria pueden presentarse casos de estrategias fallidas. Ante tal eventualidad,
es necesario volver a los criterios bsicos de la planificacin y redefinir con
mayor amplitud el giro de negocios de la empresa o evaluar la estrategia,
con el fin de determinar si la misma era razonable en relacin a los objetivos
perseguidos.
Cuando ninguna de las opciones evaluadas en funcin de los criterios
analizados previamente indica que es claramente superior a las dems, ser
necesario recurrir a algn sistema que nos permita evaluar y medir las
opciones en relacin a los criterios seleccionados. La tabla 3.2 muestra una
forma simple de realizar este clculo comparativo. En dicha tabla, la
columna (1) muestra una lista de los criterios de evaluacin que se aplicaran
a un patrn de crecimiento. En la columna (2) se establece el peso de cada
criterio en relacin a su potencial para favorecer el logro de los objetivos. En
la columna (3) se ha hecho una evaluacin, con una puntuacin de 1 a 3, que
refleja la importancia de cada una de las opciones de crecimiento (A, B, C,
D) en relacin a los criterios utilizados. La columna (4) muestra el resultado
de multiplicar los valores de la columna (2) por la columna (3). La suma de
todas las puntuaciones parciales para cada una de las opciones de crecimiento muestra que la opcin A (penetracin del mercado) es la que obtiene la
puntuacin ms alta. El peso asignado a cada criterio y la valoracin
asignada a cada opcin sern, claro est, diferentes en funcin de los
criterios personales que los ejecutivos apliquen a este esquema de clculo.

PLANIFICACIN DE MARKETING Y FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

87

Tabla 3.2. Eleccin de un patrn de crecimiento


Criterios de evaluacin

Peso asignado
al criterio

(1)

(2)

Objetivos
Riesgos
Valores
Portafolio equilibrado
Necesidades de inversin
Factibilidad prctica
Resultados potenciales
Compatibilidad entre el sistema
de negocios y los requisitos
para el xito
Reduccin de las reacciones de
la competencia

1
1
Condicin
necesaria
1
1
Condicin
necesaria
1

Rango de las
opciones de
crecimiento*
A B C D
(3)
1 1 2 3
3 2 1 1

A B C D
(4)
1 1 2 3
3 2 1 1


1 3 1 1
2 1 1 1


2 2 1 1

3 2 1 1

1 2 2 1

10

Puntuacin
total

1 3 1 1
2 1 1 1

2 2

1 1

12 8 4 4
1 2

2 1

22 19 12 12

* A = Penetracin del mercado.


B = Desarrollo de mercados.
C = Desarrollo de productos.
D = Diversificacin.

Estas diferencias, si es que se presentan entre varios de los ejecutivos de una


empresa, pueden ser negociadas con el fin de que el esquema funcione sobre
la base de una valoracin comn, ofreciendo as una base lgica para la
puntuacin de las distintas opciones.
Sin lugar a dudas, el esquema presentado en la tabla 3.2 puede ser
criticado. Los criterios mostrados en la columna (1) no son necesariamente
independientes de los dems criterios considerados en el proceso de evaluacin. En el caso de que un criterio en particular (por ejemplo, riesgo)
participe en uno, varios o todos los otros criterios utilizados, ser necesario
tomar en consideracin este hecho y, posiblemente, sobrevalorarlo en el
proceso de puntuacin. Otras limitaciones del esquema se refieren a la
subjetividad de la asignacin de pesos y valores y al hecho de asumir que la
evaluacin constituye un simple ejercicio de suma. Existen mtodos para
minimizar los efectos de estas limitaciones, pero el esquema mostrado en la
tabla 3.2 ha probado su eficacia como un instrumento apto para lograr un
primer acercamiento al problema que plantea la evaluacin de diferentes
opciones estratgicas.

88

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

PLANES DE CONTINGENCIA
Detrs de todo conjunto de planes existen premisas (assumptions) que
deben ser logradas si se pretende que el plan logre su cometido. Estas
premisas necesitan ser claramente explicadas, tal y como aparecen en el
siguiente ejemplo referido a una mina de carbn:
Asumiendo que los planes y las acciones se mantengan constantes:
La tendencia hacia la sustitucin del carbn mineral (por ejemplo,
mediante el uso del hidrgeno caliente) no est mostrando avances de
importancia.
La tendencia en el mercado del acero es que este producto seguir
manteniendo sus actuales niveles de demanda.
El precio del carbn, comparado con el petrleo y otras fuentes de energa,
contina siendo competitivo.
La proteccin gubernamental (tarifas) se mantendr, permitiendo as
mantener las utilidades del mercado.
Tendencias que se asume que se mantendrn:
Los costes de mano de obra continuarn creciendo a su ritmo actual.
La reduccin en los costes de produccin se mantendr a su nivel actual.
Los nuevos mtodos de distribucin continuarn en franco progreso; por
ejemplo, oleoductos, uso de los trenes, generacin de energa elctrica en
reas cercanas a las minas.
La energa nuclear avanza muy lentamente.
Las restricciones a la importacin se mantendrn o potenciarn.
El coste del transporte martimo no muestra tendencias a fluctuaciones de
importancia.
Se mantendr el liderazgo en el rea de la productividad.
Cuando se presenta el caso de que premisas diferentes sean igualmente
vlidas y posibles de defender, se requiere el diseo de planes de contingencia
o estrategias alternativas. Es decir, la empresa ha de establecer un segundo
conjunto de opciones alternativas y sus correspondientes planes de accin.
Slo ser posible trabajar con un nico plan estratgico cuando un grupo
nico de premisas se acepte como cierto y vlido.
El control de la validez de las premisas de un plan constituye uno de los
instrumentos ms importantes para verificar, durante su implantacin, la
validez de todo el plan. Si las premisas utilizadas demuestran, sobre la
marcha, que no eran las adecuadas o que han perdido su validez por
cambios en el entorno, ser necesario proceder a una revisin a fondo de las
estrategias. En tal caso, posiblemente sea factible implantar algunas de las
opciones previamente diseadas. La eficacia de un plan no slo se mide a
travs del logro de los objetivos, sino, adems, cerciorndose de que los
objetivos se alcanzan gracias a la implantacin del plan. Esto quiere decir

PLANIFICACIN DE MARKETING Y FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

89

que la atencin debe centrarse no slo en establecer y minimizar las


desviaciones del plan, sino tambin en detectar los factores de error o de
eficacia que posee el propio plan como instrumento estratgico.

ESTRATEGIAS DE MARKETING: REVISIN


Contenido de la estrategia

Los pasos (o etapas) que hemos visto en las pginas anteriores, tendentes al
desarrollo de estrategias en sentido global, pueden ser utilizados para
desarrollar estrategias de marketing. El concepto de estrategia de marketing
puede ser interpretado en trminos de: la concepcin, suficientemente amplia, de la forma en que han de ser distribuidos y asignados los recursos con
el fin de alcanzar el xito en el mercado. El contenido de una estrategia de
marketing debe ser capaz de mostrar cmo se manejan y combinan los
factores claves de la oferta de la empresa (producto, precio, promocin y
distribucin) con el propsito que sean capaces de alcanzar los objetivos de
la empresa. Una estrategia de marketing debera incluir lo siguiente:
(i) Establecimiento de objetivos,
(ii) Seleccin de la opcin de crecimiento (producto/mercado) u otros
objetivos de inversin,
(iii) Definicin de la estrategia competitiva,
(iv) Estrategia bsica de segmentacin.
(v) Estrategia de apoyo a las marcas.
(Vase el ejemplo que hemos incluido en el apndice de este captulo.)
Establecimiento de objetivos

Los objetivos (que son distintos de las estrategias en s) representan el


prefacio de las estrategias y constituyen un recordatorio de los resultados
finales que se pretenden alcanzar. Los objetivos representan las expectativas
de la empresa en trminos de participacin de mercado, niveles de venta y
otros resultados susceptibles de ser verificados, controlados y medidos.
Opciones de crecimiento producto mercado

Estas se corresponden con las opciones de crecimiento previamente analizadas. Una vez seleccionada la opcin deseada, la misma define el problema
que se tiene por delante y que debe ser resuelto. As, por ejemplo, una
estrategia de reposicionamiento del producto indica la existencia de un
problema que afecta a la forma en que los consumidores o compradores
perciben el producto y las acciones que hay que tomar para cambiar esa

90

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

percepcin; mientras que una estrategia de desarrollo de productos indica


que el problema se relaciona con la necesidad de desarrollar algo mejor
que lo existente.
Estrategia competitiva
El xito en el mercado requiere que exista suficiente demanda a los precios
adecuados; que la firma sea capaz de satisfacer las necesidades de los
consumidores y finalmente, aunque no menos importante, que la firma posea
las habilidades suficientes para superar a la competencia.
Una estrategia de marketing se dirige a un sector del mercado cuya
resistencia a la compra depender (como vimos) de la comparacin que haga
el consumidor entre la oferta de la empresa y las ofertas de la competencia.
Cuanto ms competitivo se sea en un mercado, mayor ser la capacidad
para minimizar la resistencia a la compra. Cuanto ms atractiva sea la oferta
de la empresa de cara al consumidor, en mayor medida ste desear
comprarla. En consecuencia, la empresa debe definir los elementos claves de
la estrategia competitiva de manera tal que permitan guiarla en el diseo
de la oferta (en trminos de producto, precio, promocin y distribucin) y as
poder enfrentarse, y anticiparse, a las acciones, ofertas y ataques de la
competencia.
Estrategia bsica de segmentacin

Una empresa debe conocer tanto sus consumidores objetivo (tambin


denominados como mercado objetivo, blanco de pblico, etc.) como la
actitud de los mismos ante su oferta y las razones de preferencia de su marca
en comparacin con las de la competencia. Un conocimiento a fondo sobre
estas dos reas constituye una condicin bsica e indispensable para
alcanzar el xito en un mercado, y la ausencia de cualquiera de ellas puede
causar el fracaso de cualquier estrategia.
Consumidores objetivo. Los consumidores objetivo deben ser claramente identificados; de lo contrario le sera imposible a la empresa controlar
las caractersticas de su oferta con el fin de que se ajuste a las necesidades del
mercado; tampoco podr disear estrategias de promocin o distribucin
capaces de lograr los objetivos de mercado. La identificacin de los consumidores objetivo se establece en trminos de deseos y necesidades,
localizacin geogrfica, niveles socioeconmicos y cualquier otro elemento
significativo relacionado con el medio ambiente.
Induccin a la compra/posicin de marca. El concepto de induccin a
la compra refleja la posicin de ventaja competitiva de la oferta de la
empresa en relacin a las ofertas de la competencia. Las ofertas de las
empresas poseen muchos atributos que son de vital importancia para los
compradores en trminos de propsitos o funciones del producto. Sin
embargo, para una gran parte de los productos, la mayora de sus caracters-

PLANIFICACIN DE MARKETING Y FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

91

ticas o funciones bsicas forman parte integral de la propia definicin del


producto (por ejemplo, las navajas de afeitar sirven para afeitar la barba, las
cremas dentales sirven para limpiar los dientes, etc.) y, en consecuencia, no
constituyen una caracterstica especfica que induzca a la seleccin de una
marca. Los factores de induccin a la compra deberan, pues, relacionarse
esencialmente con los factores crticos de la oferta, esto es: que el factor que
induzca a la compra sea tanto de importancia bsica para el comprador
como nico para la empresa (diferenciacin).
Estrategias de apoyo a las marcas
Es necesario que el producto aporte un determinado valor (de uso,
funcin, etc.) al consumidor y que, adems, posea caractersticas diferenciales
que lo hagan competitivo en el mercado. Pero esto no es suficiente para
lograr el xito. El consumidor debe estar debidamente informado sobre la
capacidad potencial del producto para satisfacer sus necesidades y debe ser
llevado a una actitud de aceptacin voluntaria del cambio producto-dinero.
Adems, el producto en s debe estar disponible y al alcance del consumidor
dondequiera que ste se encuentre. Esto quiere decir que un producto debe
ser apoyado por actividades de promocin, distribucin y precios. Los
elementos claves en las acciones de
promocin,
precios y
distribucin
constituyen las estrategias de apoyo a la marca. Sin embargo, el uso del
trmino estrategias de apoyo puede inducir a un error de interpretacin, al
considerar estas actividades como elementos que contribuyen al xito, y
no (tal y como son) como factores necesarios e imprescindibles para lograr el
xito. Tanto la promocin, la distribucin como el precio (por s solos)
pueden constituir el factor crtico para el logro del xito y, como tales,
forman parte integral y esencial del concepto de induccin a la compra.
Estructura de las estrategias
Una estrategia de marketing se compone de un conjunto de subestrategias
que incluyen aspectos tales como: competitividad, segmentacin, promocin,
distribucin y precios. La estructura de la estrategia global estar determinada, primero, por la forma en que las subestrategias se relacionan entre s y,
segundo, por la capacidad de la propia estrategia para convertirse en un
plan de accin realmente eficaz. Los criterios que se aplican para definir la
estructura de una estrategia son los siguientes:
Coherencia: Las subestrategias encajan armnicamente entre s?, estn
todas enfocadas hacia el mercado?

92

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Consistencia: existe algn factor de inconsistencia entre los elementos


individuales que componen las subestrategias?
Contribucin: cada uno de los elementos de la estrategia o cada una de las
subestrategias contribuye de manera importante al logro de los objetivos?
Importancia relativa: ha sido establecida la importancia relativa de cada
una de las estrategias preseleccionadas?
Producto, precio, promocin y distribucin son los factores que pueden
ser controlados. La estrategia de marketing puede ser concebida como el
reflejo de la mezcla de estos cuatro elementos (mezcla de marketing). Cada
mercado posee su propia lgica de accin en la que uno de los cuatro
elementos de la mezcla ser el determinante (o, por lo menos, ms importante) para el xito. El elemento clave vara de acuerdo con el producto y puede
ser condicionado a) por el tipo de mercado (por ejemplo, mercados industriales en comparacin con mercados de consumo masivo); b) por la etapa en
la evolucin del sector y c) por las condiciones competitivas. El factor clave
puede ser la publicidad (promocin), en el caso de los analgsicos; la
distribucin, en el caso de la gasolina; los precios, en el caso de los productos
bsicos (commodities); o el rendimiento del producto, en el caso de herramientas y maquinarias. Conocer el factor clave de cada mezcla producto/mercado constituye el elemento bsico en el diseo de la estrategia, ya que
slo esto permitir asignar la debida importancia al elemento que va a
condicionar el xito de la propia estrategia. As, por ejemplo, el xito inicial
del Volkswagen en el mercado norteamericano estuvo basado en el reconocimiento (y explotacin) de que el factor clave se encontraba en la calidad del
servicio postventa ofrecido a travs de las instalaciones y facilidades implantadas para tales fines.
La seleccin de la mezcla de marketing permitir, a su vez, determinar la
importancia de las distintas subestrategias que componen la estrategia
global de marketing. Siguiendo esta lnea de pensamiento, nos encontramos
con el concepto del factor crtico para el xito; esto es, precisar cul es el
factor (por ejemplo, elemento o elementos de la mezcla de marketing) que
debe ser dirigido con toda certeza al objetivo perseguido, por la importancia
crtica del mismo dentro de la mezcla producto-mercado. En consecuencia,
ser necesario controlar y medir muy estrechamente el rendimiento real en el
mercado de este factor crtico para el xito.
Polticas de marketing
Las implicaciones y consecuencias de los objetivos y estrategias dentro de la
organizacin general de la empresa deben ser definidas con el fin de guiar a
los responsables del desarrollo y ejecucin de los planes. Cuando estas
implicaciones o consecuencias se establecen como directrices para guiar las
decisiones que han de tomarse ante problemas que se repiten, ms o menos a
menudo, las mismas constituyen una declaracin de polticas. Para convertir

PLANIFICACIN DE MARKETING Y FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

93

un objetivo en una poltica es necesario convertirlo en una norma reguladora y mandatoria. Incluso el vago objetivo de maximizar los beneficios
puede ser convertido en una declaracin de poltica por ejemplo, se
debern elegir las acciones que permitan maximizar los volmenes esperados
de beneficios y evitar aquellas actividades que no muestren un adecuado
potencial de rentabilidad. Las polticas ms usuales en el rea del
marketing se refieren a aspectos tales como garantas, devolucin de productos, descuentos, volumen mnimo por pedido, reclamaciones, prcticas de
distribucin y (como veremos) polticas de ms alto nivel establecidas para
definir guas y normas para el desarrollo de nuevos productos.

CONCLUSIN
Las etapas o pasos descritos en este captulo, referentes al desarrollo de
estrategias de marketing, constituyen un enfoque lgico, sistemtico y
racional. Sin embargo, no existen antecedentes que garanticen que la
adopcin de este proceso va a producir, como resultado necesario, estrategias eficaces. Los procedimientos planteados constituyen guas; para llenar
los vacos entre la teora y la prctica y desarrollar un plan coherente y
eficaz, ser necesario recurrir a la experiencia de cada ejecutivo. Empero, es
necesario sealar que si se desea obtener resultados que vayan ms all de la
simple organizacin mecnica de datos, ser necesario incorporar, adems
de los procedimientos y la experiencia, un profundo conocimiento de la
empresa y su o sus mercados y una alta dosis de creatividad.
APNDICE
Modelo (hipottico) de estrategia de marketing
Relacionado con los objetivos corporativos de Benson's, establecidos para
lograr el crecimiento mediante la diversificacin contigua, al explotar la
existencia de necesidades insatisfechas en el consumidor (en este caso, nueces
de ms calidad).
Mezcla de Nueces Benson's.
Objetivos y estrategias generales de marketing

A. Objetivos de marketing
(i) Misin directriz. Diversificacin con el fin de lograr un portafolio de

94

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

producto ms equilibrado y lograr, en los prximos tres aos, un aumento


en los beneficios por accin.
(ii) Metas. Las metas especficas para Benson's en los prximos tres aos
son las siguientes:
a) Un volumen de ventas total de tres millones de cajitas a nivel nacional
(1984-85).
b) Crecimiento sostenido en los volmenes de ventas de un 5 por 100
anual.
B.

Estrategia del producto

Crecimiento futuro de los beneficios mediante una poltica de nuevos


productos y diversificacin hacia el mercado de snacks (aperitivos).
C.

Estrategia competitiva

Desarrollo de una ventaja diferencial tecnolgica basada en el proceso de


tostado y secado de las nueces mezcladas Benson's. Anticipamos que
Benson's ser capaz de captar:
De la marca A, un 12 por 100.
De la marca B, un 8 por 100.
De la marca C, un 6 por 100.
Es de prever que cada una de estas marcas (A, B y C) reaccionar con
una estrategia competitiva de imitacin. Creemos que es necesario, para
anticipar acciones de este tipo, mantener el liderazgo del sabor en el
segmento.
D.

Estrategia bsica de segmentacin

(i) Consumidores objetivo.


a) Los esfuerzos de marketing estarn dirigidos: primero: a los consumidores de ms altos ingresos en el mercado de snacks; segundo: que sean
compradores de nueces, y tercero: a quienes desean un producto de ms
calidad.
b) Dentro del segmento de gran calidad, Benson's ser comercializado para
todos los usos establecidos, tanto en la preparacin de alimentos como
en ocasiones especiales; por ejemplo, en cenas sociales.
(ii) Induccin a la compra. Benson's se posicionar en el mercado como
marca con un sabor revolucionario (tostado y seco) adecuado para todas las
ocasiones. Esta constituir la funcin de uso o beneficio del producto que
debe ser explotada con mayor nfasis.

PLANIFICACIN DE MARKETING Y FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

E.

95

Estrategias de apoyo a la marca

Los elementos claves en el programa de marketing de apoyo a Benson's


sern los siguientes:
(i) Estrategia promocional. Benson's desarrollar su accin hacia el consumidor principalmente mediante una campaa publicitaria a nivel nacional
para apoyar el argumento de que Benson's posee un nuevo y revolucionario
sabor. La mayor asignacin en dinero estar dirigida a los usuarios de altos
ingresos y a los que adquieren el producto para usos mltiples. La publicidad se realizar a lo largo de todo el ao; sin embargo, la inversin ser
mayor en los meses de mayor concentracin de compra: abril y septiembre,
(ii) Se utilizar la reduccin temporal de precios para estimular la prueba
del producto y la continuidad de compra.
(iii) Distribucin y servicios. La distribucin se dirigir a los 6.000 mayoristas-distribuidores ms importantes. El sistema de apoyo a los mayoristas
tendr como objetivo: a) el entrenamiento de su personal de venta; b) el
establecimiento de planes de incentivos para elevar la eficacia de sus
actividades y c) la distribucin e instalacin de material PLV (POP
material) en los ms importantes puntos de venta detallistas.

Nueces Benson's. Fundamentos de la estrategia


A.

Objetivos de marketing

(i) La meta de tres millones de usuarios por ao contribuir al objetivo


bsico de potenciar los beneficios de la empresa.
(ii) Los tres millones de usuarios representan el 10 por 100 de participacin
en el segmento de mercado. Este porcentaje representa la participacin
identificada en el segmento en los estudios y pruebas del mercado realizados.
El 10 por 100 de participacin se sita por debajo de las seis marcas ms
importantes, pero por encima de las dems marcas existentes en el mercado,
(iii) El crecimiento previsto de un 5 por 100 anual en los prximos cinco
aos es posible considerando que:
a) El crecimiento en el segmento se estima en un 2 por 100 anual.
b) Un crecimiento adicional de un 3 por 100 es consistente con nuestra
propia experiencia en relacin al ingreso de nuevas marcas en mercados
maduros bajo condiciones similares.
B.

Estrategia del producto

El patrn de crecimiento adoptado fue discutido y aprobado en una serie de


reuniones ejecutivas.

96

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

C. Estrategias competitivas
El patrn estratgico elegido descansa en el concepto sabor (tostado y
secado) y se corresponde con los siguientes fundamentos:
(i) En los estudios de mercado realizados (vanse figuras), el 80 por 100 de
las personas que respondieron consideraron su sabor como el factor que le
daba a Benson's una ventaja competitiva crtica.
(ii) Le otorga a Benson's una posicin competitiva difcil de igualar, dado
que la competencia ser incapaz de copiar su sabor, por lo menos en dos
aos, debido a los aspectos tecnolgicos y logsticos envueltos en el necesario cambio de mtodo de produccin que ello implicara.
D. Estrategia bsica de segmentacin
(i) Consumidores objetivo. A pesar de que todos los productos para
snacks sern competidores indirectos de Benson's, su principal competencia se sita en el segmento de mercado constituido por los consumidores de
nueces. A su vez, dentro de este segmento, Benson's estar dirigido a los
niveles de ms altos ingresos que muestran ndices de ser grandes consumidores, debido a que:
a) las pruebas ciegas mostraron que este segmento claramente prefera
Benson's;
b) este subsegmento, aunque representa un 12 por 100 de los hogares,
consume un 35 por 100 de las unidades puestas en el mercado. La
sensibilidad de precio es baja dentro de los parmetros X a X + 1.
(Vanse Informes de Investigacin sobre Benson's.)
(ii) Induccin a la compra. Se posicionar a Benson's como la nuez que
posee un nuevo y revolucionario sabor que convierte a los dems productos
en poco aceptables.
Todas las pruebas de mercado indican que la mayora del segmento
percibe la marca Benson's como poseedora de niveles superiores de calidad
y sabor. Esto sugiere la posibilidad de promocionar el producto como
apto para todos los usos y para ocasiones especiales. Se investigarn
las formas para desarrollar nuevas ocasiones de uso y nuevas recetas que
incluya el producto.
El beneficio de secado y tostado se percibe como la mejor opcin para
posicionar a Benson's, dado que el sabor es el atributo principal entre los
que determinan la preferencia del consumidor; el valor nutritivo aparece
como muy poco importante. (Vanse Investigaciones de Mercado sobre
Benson's.) Las pruebas ciegas muestran que el sabor de Benson's se
diferencia claramente del sabor de las otras marcas y que constituye el factor
bsico de preferencia hacia el producto. Slo un 10 por 100 de los
consumidores indicaron preferir el sabor de otras marcas.

PLANIFICACIN DE MARKETING Y FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

E.

97

Estrategias de apoyo a la marca

(i) La publicidad es necesaria para activar la necesidad latente, para captar


parte del mercado dominado por la competencia y para mantener la
continuidad de compra. Las estrategias y plataformas creativas prometern
un nuevo, diferente y revolucionario sabor e invitarn a una primera compra
de prueba.
Aunque todava no se dispone de datos relacionados con la posible
preferencia hacia Benson's, se parte, en un primer intento, del criterio de
invertir los fondos de publicidad en las distintas regiones del pas de la
siguiente manera, en proporcin a la distribucin por niveles de compra de
la categora:
Total

USA
100

ndice relativo de inversin

Este
140

Oeste Centro
80
120

Sur
60

A partir de la experiencia de aceptacin regional de nuestras marcas, el


apoyo promocional se ajustar proporcionalmente con el fin de potenciar el
ms alto retorno en resultados.
La promocin, que se realizar durante todo el ao, apoyar la potencialidad de venta a lo largo de ste, dndole mayor peso al perodo junioseptiembre, en concordancia con el hecho de que estos son los meses punta
de venta.
(ii) La estrategia general de precios consiste en el establecimiento de un
nivel de precios en consonancia con las marcas de ms alta calidad del
mercado. Sin embargo, considerando la conveniencia de producir un impacto promocional que induzca a las primeras compras de prueba, se recomienda una reduccin temporal de esto junto con el lanzamiento.

SEGUNDA PARTE

Consumidores, mercados
y competencias

Por qu compran
los consumidores,
cmo eligen y
qu influye en ellos?
Cmo elige la gente?

Por qu compran los consumidores?

Proceso informativo
Modelo de multi-atributos

Objetivos de la compra
Deseos
Creencias

Factores que influyen


en la compra

Factores que impiden la compra

Necesidades latentes
Necesidades pasivas
Razones excluyentes de la compra

Estmulos ambientales
Variables del consumidor
Conclusin

Apndice 1 - Compra
industrial: Criterios
de seleccin al elegir
un proveedor

La accin de compra

Preferencias extrnsecas
Preferencias intrnsecas
Seleccin del comportamiento
Hbitos
Actitudes posteriores a la decisin

Apndice 2 - Ejemplo de
transcripcin: comprando
un champ en Portugal,
por Lisa

Razones, reglas y criterios


de seleccin

Cmo puede la empresa disear una oferta (producto, precio, promocin y


distribucin) capaz de satisfacer las necesidades y deseos de su mercado
objetivo y que, al mismo tiempo, sea mejor que las ofertas de la competencia? Planteada as la pregunta, aparenta ser un asunto exclusivamente tecnolgico, pero la misma presupone que la empresa conoce y entiende los deseos
y necesidades de su mercado objetivo, as como los aspectos relacionados
con su comportamiento.

101

102

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Todo plan de marketing parte de un amplio conjunto de premisas sobre


los consumidores o compradores. Sea que se trate de mantener los consumidores actuales, captar compradores de la competencia, atraer nuevos usuarios o simple y llanamente elevar los niveles de venta entre los clientes
actuales, las estrategias de marketing que diseemos para lograrlo estarn
tratando de influir sobre los consumidores o compradores. En la medida en
que conozcamos mejor por qu la gente desea un producto, cmo se produce
la seleccin de una marca especfica y qu les induce a comprar o no, en
mejor disposicin estaremos para disear una estrategia de marketing eficaz.
Enfocaremos, pues, el estudio del consumidor desde tres perspectivas:
(i) Por qu los consumidores compran, en el sentido de analizar las razones que les inducen a ello,
(ii) Cmo se produce el proceso de eleccin,
(iii) Qu factores influyen en ese proceso.
POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES?
Objetivos de la compra

En esta parte del captulo analizaremos por qu la gente compra desde el


punto de vista de las razones que provocan la compra (O'Shaughnessy,
1987). Al referirnos a las razones que tiene el consumidor para adoptar un
determinado curso de accin, nos estamos refiriendo, en realidad, a los
objetivos, deseos y creencias que dirigen las acciones del consumidor en uno
u otro sentido. La figura 4.1 muestra un modelo del proceso de la compra en
el que aparecen las posibles etapas que atraviesa un consumidor para llegar
a la accin de compra, incluyendo los criterios de seleccin utilizados por el
consumidor para evaluar productos o marcas alternativos (esto es, razones
para una determinada eleccin).
Generalmente, las personas realizan una permanente comparacin respecto a su propia condicin como humano y prefieren ser:

Saludables y no enfermizas.
Amadas y admiradas y no odiadas y despreciadas.
Bellas y no feas.
Limpias y no sucias.
Conocedoras y no ignorantes.
Entretenidas y no aburridas.
Confiadas en s mismas y no inseguras.
Serenas/relajadas y no tensas y ansiosas.
Capaces de mantener el control sobre sus vidas y no vivir a merced de los
acontecimientos.
Ricas y no pobres.
Etctera.

POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS?

103

104

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

La posicin ms agradable, polarizada hacia el sentido positivo, constituye


una visin de lo que se califica como una buena vida y el consumidor, en
su comportamiento y patrn de compra, sigue las lneas de esta visin. As,
pues, la visin de la vida puede ser interpretada como un conjunto de
objetivos que el consumidor persigue. Pero, al mismo tiempo, es necesario
sealar que todos estos aspectos de la buena vida no son sentidos con
igual fuerza y, en consecuencia, es necesario establecer, entre ellos, determinadas escalas de prioridades, las cuales estarn de acuerdo con el sistema de
valores del consumidor. Sin embargo, el sistema de valores del consumidor y
su influencia sobre la importancia relativa que atribuye a cada uno de los
aspectos que componen su visin de la buena vida puede ser inestable o,
por lo menos, suficientemente elstico para estar abierto a la posibilidad de
introducir cambios en el mismo. En consecuencia, es siempre posible influir
sobre los objetivos del consumidor.
Douglas e Isherwood (1979) argumentan que, ms all del simple hedonismo o de aquellas compras que se realizan para mantener el cuerpo y el
alma juntos, las acciones de compra del consumidor reflejan objetivos y
valores sociales. En otras palabras, lo que el consumidor compra est relacionado esencialmente con el logro- de aquellos aspectos o componentes de
la buena vida que poseen una fuerte connotacin social. Para Douglas e
Isherwood, las prioridades en las compras estn establecidas en funcin de
alcanzar aquellos aspectos de la buena vida que faciliten:
La vida en comunidad con otras personas.
La capacidad para encontrar un sentido racional a cuanto sucede a nuestro alrededor.
Ambos objetivos requieren un intercambio permanente de informacin.
De acuerdo con Douglas e Isherwood, el consumidor adquiere determinados
bienes para transmitir y recibir informacin hacia y desde la escena social
que le permita erigir puentes o barreras sociales. Ms especficamente, se
adquieren determinados bienes para:
Servir como un sistema de informacin viva utilizado para indicar a los
dems la auto-imagen, rango y escala de valores del comprador. Los
productos de uso personal, tales como cosmticos, ropa, relojes, zapatos, etc.,
y productos como automviles y seguros de vida caen dentro de esta
categora.
Sealar eventos sociales como matrimonios o intervalos de tiempo, como
nacimientos. Cmaras fotogrficas, vinos costosos, trajes de boda, etc.,
comnmente se adquieren para sealar ocasiones especficas. Es interesante sealar, a este respecto, que en EE. UU. las tarjetas de felicitacin
representan cerca del 50 por 100 del volumen del correo personal.
Disponer de mayor tiempo para actividades sociales. Segadoras de csped,
mquinas de lavar, telfonos y cenas rpidas (TV dinners) pueden ser
agrupados dentro de esta categora.

POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS?

105

Establecer determinado orden dentro de los acontecimientos. En esta


categora podramos incluir los peridicos, las revistas y aquellos productos que nos ayudan a encontrar un sentido lgico a cuanto acontece en el
mundo que nos rodea.
Claro est, algunos productos pueden servir para alcanzar varios de estos
objetivos. De cualquier manera, los diferentes grupos que actan en un
mercado (que es un concepto diferente al de segmento del mercado) establecern diferentes escalas de importancia entre los distintos objetivos y, comnmente, los criterios que se utilizan para subdividir un mercado en
segmentos son un derivado de la identificacin de determinados y diferentes
objetivos sociales. As, por ejemplo, los que pertenecen al segmento de
automviles de precio alto, en realidad lo que desean es sealar su propio
nivel de importancia social y lo logran creando a su alrededor una atmsfera
de exclusividad para mantener las barreras sociales y aumentar el poder
social. Posiblemente, en algunos mercados, los segmentos de grandes
usuarios (heavy users) lo que deseen es establecer su rango social (por
ejemplo, vino en el almuerzo y la cena) o aumentar el tiempo disponible para
actividades sociales (por ejemplo, ms de una camisa quiere decir menos
necesidad de lavar a diario).
Douglas e Isherwood argumentan que, en la medida en que los ingresos
aumentan, la gente va agregando a sus compras aquellos productos que le
permiten eliminar determinadas tareas cuando stas le reducen las oportunidades de aumentar sus actividades sociales. As, los productos que hoy se
consideran un lujo pueden convertirse en una necesidad en el futuro si, a
travs de ellos, se aumenta el tiempo para actividades sociales.
Se aduce que toda compra individual est siempre relacionada con otras
acciones de compra. Por eso, algunos hombres de marketing indican la
necesidad de estudiar el sistema de compras/consumo y estilo de vida de los
consumidores. De nuevo, Douglas e Isherwood aportan un poco de aire
fresco al enfocar este concepto. Un buen conjunto de propiedades constituye un conjunto de significados, ms o menos coherentes, ms o menos
intencionales. El patrn de consumo de las personas constituye un instrumento para sealar al mundo lo que el consumidor desea que ese mundo
piense de l y de su posicin en el mismo. Las personas se preocupan por
evitar la emisin de la seal incorrecta, as como por cualquier posible
interpretacin equivocada; todo ello con el objetivo de que la seal no sea
vaga o ambigua, sino, por el contrario, claramente reconocible y estandarizada de acuerdo con los patrones culturales. Una cartera exclusiva de
Gucci debe ser capaz de transmitir al grupo que reconoce esos cdigos
la informacin que su propietario desea emitir.
No es necesario limitarse a las concepciones de Douglas e Isherwood
para comprender la importancia de los objetivos sociales en las actitudes de
consumo. Sin embargo, es necesario sealar que el hecho de que las actitudes

106

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

de consumo tengan su origen en determinados objetivos no quiere decir que


exista un conjunto de objetivos de consumo especficos que expliquen todas
las compras. De cualquier manera, Douglas e Isherwood han hecho un
aporte real y valioso al estudio de los patrones de consumo y las clases o
categoras de productos que se adquieren.
En las compras institucionales, los objetivos se presentan en trminos
ms tangibles y explcitos. As, en las compras industriales, los objetivos se
relacionan directamente con dos factores principales: a) aprovechar o explotar determinadas oportunidades; y b) evitar determinadas dificultades; as:
Aprovechar o explotar oportunidades para:
Aumentar la eficacia.
Potenciar las posibilidades de venta.
Proteger los activos.
Potenciar la flexibilidad.
Evitar dificultades a causa de:
Cortes en el suministro de materiales y componentes.
Equipos obsoletos.
Necesidades planteadas por nuevos proyectos.
Proveedores deficientes.
En las investigaciones sobre el comportamiento del consumidor existe la
tendencia a considerar los objetivos como factores dados y definitivos y, a
partir de ellos, centrar el anlisis en cmo los distintos medios disponibles
(los productos) permiten alcanzarlos. En este enfoque queda sobreentendido
que los objetivos no pueden ser cambiados fcilmente. Sin embargo, existen
ocasiones en que los objetivos estn abiertos a cualquier posibilidad de
cambio.
En primer lugar, los compradores pueden restarle importancia a determinados objetivos si llegan a convencerse de que aun cuando los alcancen,
stos no van a aportar nada positivo para enriquecer sus vidas. Las personas
no siempre tienen imaginacin suficiente para visualizar lo que realmente
representar el logro de determinados objetivos: qu representar el estado
de cosas que lleva consigo la consecucin de una determinada meta (cmo
sern realmente las cosas)? Por ejemplo, llegar a tener un amplio conocimiento sobre el mundo que les rodea, en lugar de permanecer ignorantes.
En segundo lugar, los vendedores pueden influir sobre la escala de prioridades del consumidor dramatizando las consecuencias de asignarle una baja
posicin en la escala a objetivos que, aunque conocidos, han sido descuida<dos. Algunos de ellos pueden ser muy beneficiosos en s mismos, como es el
caso de la higiene bucal; aunque en otros casos se ha exagerado absurdamente la situacin, como es el caso de los desodorantes para el cuerpo, para
los que se reclama que, de no usarlos, el resultado final ser el ostracismo
social.

POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS?

107

Tanto los objetivos como la escala de prioridades cambiarn en funcin


de los conocimientos que se adquieran y ciertas actitudes potenciales slo
se convertirn en efectivas (esto es, consumidores objetivo) cuando las
circunstancias ambientales cambien y un nuevo conjunto de objetivos se
concrete operativamente. Estos cambios ambientales pueden ser ocasionados
por educacin, matrimonio, nios, retiro, etc. Por ejemplo, el objetivo
de poseer casa propia adquiere un ms alto nivel de prioridad con el matrimonio.
Deseos
Los objetivos provocan la aparicin de los deseos. Desear el producto XYZ
quiere decir: poseer una disposicin hacia el uso, consumo o posesin del
producto XYZ. Decir, por ejemplo, que Juana desea un automvil, es referirse a ciertas acciones potenciales y futuras de Juana: es atribuirle una determinada disposicin (vase Knox, 1968; Gosling, 1969). Enfocar el concepto de
deseo como una disposicin contrasta con la idea de deseo concebido como
una sensacin de tensin interna, que presiona para ser solucionada. Aun
cuando, en un determinado momento, la sensacin de deseo puede estar
acompaada por una sensacin de privacin, generalmente no es as; la
mayora de los productos se desean sin que aparezca una sensacin de
angustia. As:
Puedo desear un automvil deportivo durante muchos aos sin estar
continuamente consciente de ello.
Puedo decidir y planificar la compra de un producto sin desearlo de
inmediato.
Muchos deseos operan nicamente a nivel intelectual, como, por ejemplo,
cuando se desea potenciar el desempeo de ciertas funciones.
Algunos deseos pueden ser calificados como deseos permanentes y
otros como deseos circunstanciales (Goldman, 1970). Los deseos permanentes se refieren a objetivos permanentes o semipermanentes, y se manifiestan principalmente como parte de la personalidad, mientras que los deseos
circunstanciales son aquellos que se relacionan con las condiciones o circunstancias que nos rodean en determinados momentos, como, por ejemplo,
desear un medio de transporte para ir al trabajo. Muchos deseos van acompaados de una compulsin por una gratificacin inmediata y los nuevos
productos que puedan ofrecer esta posibilidad (por ejemplo, los juegos electrnicos en vdeo) pueden desplazar a otros productos cuyos resultados sean
menos inmediatos (por ejemplo, juegos para armar modelos a escala).
A consecuencia de una percepcin imprecisa de los deseos que constituyen un reflejo de lo que hemos denominado buena vida, en muchos casos
un nmero bastante grande de actividades y productos pueden ser califica-

108

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

dos como la expresin del mismo objetivo; por ejemplo, hacer ejercicio,
comprar vitaminas, evitar alimentos con alto contenido de grasa, etc., pueden considerarse como dirigidos a satisfacer el objetivo global de estar
saludable. En la figura 4.1 hemos utilizado la palabra deseo en lugar de
compulsin (apetencia, anhelo) o necesidad, tan usuales en otros textos.
El trmino compulsin lleva implcita no slo la nocin de tener un deseo,
sino tambin la conciencia de que ese deseo no se ha cumplido. En consecuencia, la compulsin representa un estado anmico ms imperativo que
el que se produce con un simple deseo. En lo que se refiere a la palabra
necesidad, aunque se utiliza de forma intercambiable con deseo, en realidad sugiere la existencia de un deseo que constituye un requerimiento absoluto. As, por ejemplo, yo puedo desear un dulce, pero necesito alimentos. En
la realidad de los mercados actuales, en muy pocas ocasiones se presentan
reales necesidades, pero s muchos deseos.
Creencias

Una creencia es la disposicin a aceptar que ciertas ideas establecidas: a) son


ms ciertas que falsas (por ejemplo, en relacin con el funcionamiento de un
producto) o b) que estn relacionadas con ciertas actitudes que deben o no
ser adoptadas (por ejemplo, visitar varias tiendas antes de realizar una
compra especfica). El consumidor que desea un producto normalmente parte
de la creencia de que ese producto le ayudar a alcanzar la buena vida a
que aspira. Y decimos que normalmente debido a que, bajo determinadas
condiciones, la presin del tiempo puede impedirle al consumidor comparar
todas sus creencias, consideradas colectivamente, lo que puede llevarle a
plantearse dudas sobre la oportunidad de la compra por realizar. El inters
de la publicidad se centra en producir el cambio o el reforzamiento de
determinadas creencias. Sin embargo, no existe forma de implantar directamente una creencia; las creencias son ideas que el consumidor adopta cuando las mismas encajan con las otras creencias que tena o cuando llega, por
otras razones, a aceptarlas voluntariamente. A pesar de que las creencias
pueden ser admitidas con diferentes grados de confianza y certeza, siempre
son importantes, ya que definen por qu la gente adquiere determinados
productos y no otros. As, por ejemplo, la creencia de que las madres
cuidadosas les ponen a sus hijos paales de tela y no desechables, inevitablemente influir en la seleccin y compra de los primeros. La publicidad de los
paales de tela ir dirigida a reforzar esta creencia.
FACTORES CONTRARIOS A LA COMPRA
La existencia de deseos y creencias que favorecen la compra de determinado
producto y marca no implica, necesariamente, que la compra haya de producirse de forma automtica. El resultado final puede ser la inactividad del

POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS?

109

comprador. Esta actitud negativa requiere ser analizada, ya que la misma


reduce la dimensin de los mercados. La figura 4.1 muestra tres distintas
razones por las que un deseo puede no llegar a convertirse en una accin de
compra: los deseos pueden ser latentes o pasivos o pueden existir razones
excluyentes que operen en contra de la accin de compra.
Deseos latentes
Desear un producto no es razn suficiente para comprarlo. Un deseo puede
mantenerse latente (y no concretarse en una accin) cuando el consumidor
no percibe la conexin entre el producto y lo que ste puede hacer por l. El
deseo latente por un producto puede ser puesto en evidencia al colocar al
consumidor en condiciones de conocer los resultados que puede producirle
el uso, consumo o posesin del producto o haciendo que el consumidor
perciba el producto como una forma ms eficaz para alcanzar sus propios
objetivos. Un consumidor puede desear un producto aun desconociendo la
existencia del mismo. Un empresario innovador (entrepreneur) normalmente opera en esta rea del mercado. As, por ejemplo, no exista una
demanda especfica del mercado hacia un equipo de grabacin estreo
porttil de casettes hasta que Sony Walkman lo desarroll. Land, que
desarroll el concepto Polaroid, afirma que a la actividad innovadora le
corresponde la parte ms importante de su actividad empresarial:
El rol de una industria es el de percibir una necesidad humana profunda y,
entonces, hacer que la ciencia y la tecnologa se unan para satisfacer esa
necesidad. Un mercado existente y maduro es, de por s, aburrido e inspido
(Business Week, 2 de marzo de 1981, pg. 109).
Para activar un deseo latente (o un deseo subconsciente) es necesario
atravesar las barreras de la informacin, con el fin de dar a conocer al
consumidor la existencia del producto. Pero el simple hecho de dar a conocer el producto no es razn suficiente para provocar una reaccin positiva,
dado que la conexin entre producto y objetivo an no se ha establecido.
Esta es la razn por la que, a veces, un producto fracasa cuando ha sido
promocionado para una funcin especfica y luego tiene xito cuando se le
reposiciona hacia otro segmento del mercado. En resumen, es necesario que
el consumidor llegue a tener conocimiento y conciencia del potencial del
producto para satisfacer sus deseos (necesidades).
Deseos pasivos
Un consumidor puede ser consciente de que desea un determinado producto
y estar, al mismo tiempo, completamente informado sobre los beneficios que

110

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

ste le producir, pero aun as puede continuar siendo remiso a realizar la


compra. Por ejemplo, una mujer puede estar de acuerdo con que uno de sus
objetivos es lucir mejor y creer que un determinado tratamiento de belleza le
ayudar a lograrlo, pero puede ocurrir que, a pesar de todo, no desee el
tratamiento con la suficiente fuerza como para pagar por l. En ocasiones,
los deseos latentes pueden convertirse en deseos pasivos aun despus de que
la barrera de informacin haya sido superada. En todo caso, un deseo pasivo
implica que la compra est siendo impedida por la existencia de barreras
tales como: inercia, dudas acerca de los beneficios prometidos, error en la
apreciacin, el precio, etc. Muy a menudo, el trabajo del vendedor consiste
en superar esas barreras. Cuando la barrera consiste en una falsa creencia, se
hace muy difcil su erradicacin, ya que toda creencia forma parte de un
sistema integral y, cuando una de ellas es atacada, las dems se hacen
presentes en forma de argumentos contrarios.
Razones excluyentes de la compra

Existen razones que impiden la accin de compra. Estas actan al margen de


los deseos y no tienen nada que ver con el proceso natural de evaluar los
pros y los contras de una decisin, y ni siquiera se relacionan con que un
determinado producto constituya conscientemente la mejor opcin para
satisfacer los objetivos de compra. Estas son las llamadas razones excluyentes
y engloban:
Factores basados en la autoridad. Un comprador industrial, por ejemplo,
puede, dentro de las directrices emanadas de la alta direccin de la empresa, recibir rdenes de no comprar basndose en los mritos de las ofertas en
sentido general, si no de comprar nicamente a los proveedores locales.
Igualmente, un consumidor puede condicionar sus compras en obediencia
a determinados preceptos religiosos, etc.
Factores basados en compromisos. Las promesas o compromisos pueden,
en determinados momentos, ser ms poderosas que todas las razones
favorables a la compra y alterar la decisin lgica y normal, como, por
ejemplo, cuando un joven promete a sus padres no comprarse una motocicleta, aun cuando sea consciente de que la motocicleta es la mejor respuesta a sus problemas de transporte.
Factores situacionales. Un consumidor puede sentirse incapaz de realizar
una accin de compra no slo debido a escasa disponibilidad de dinero,
sino tambin debido a falta de tiempo, poca experiencia, circunstancias
emocionales, inhibicin fsica o causada por el entorno social.
Las razones excluyentes son normalmente irremovibles y, en consecuencia,
excluyen al consumidor del mercado. Mientras es posible disear una estrategia de marketing para activar los deseos latentes o pasivos, ninguna
estrategia de marketing ser capaz de eliminar las razones excluyentes.

POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS?

111

LA ACCIN DE COMPRA
Preferencias extrnsecas
Ahora vamos a analizar las razones para comprar un producto en oposicin
a las razones para no comprarlo. Una razn para preferir una marca y no
otra radica en el placer anticipado. As, yo puedo preferir una pelcula en
comparacin con otra debido a que creo que voy a divertirme ms con la
primera. En este caso, nos referimos a preferencias intrnsecas debido a que la
decisin de compra est basada nicamente en criterios subjetivos (personales). Sin embargo, muy a menudo la seleccin de un producto o marca lleva
consigo un proceso de evaluacin de alternativas que se fundamenta en
razones objetivas. En los casos en que la decisin de preferencia es el
resultado de la evaluacin, dentro de los criterios de seleccin, de alternativas basadas en razones objetivas, se dice que nos encontramos ante preferencias extrnsecas (Von Wright, 1963). En la figura 4.1, las razones objetivas
relacionadas con las preferencias extrnsecas se clasifican en cinco categoras
de criterios de seleccin: de integracin, econmicos, de adaptacin, impositivos y tcnicos (segn Diesing, 1962). Los mismos se definen y analizan ms
adelante.
Cuando el consumidor evala los pros y los contras de la compra
basndose en razones objetivas, la preferencia final es el resultado de un
proceso de decisin real y funcional. Un proceso de decisin puede ser
contrastado con una simple eleccin que se realiza sin adentrarse en los
detalles sobre costes y beneficios anticipados. Desde el punto de vista del
proceso de decisin, el consumidor no puede predecir cul ser su decisin
(es decir, compra de una marca en lugar de otra u otras) antes de haber
sopesado los pros y los contras de cada alternativa. En relacin con esto, no
tiene ningn sentido hablar de decisiones programadas, que sugieren que
el resultado de las deliberaciones futuras puede ser conocido con antelacin
mediante la implantacin de un programa que d siempre las respuestas
correctas. No existe una regla fija que nos permita prever el resultado de un
proceso de decisin formal, pero s existen reglas que nos ayudan a obtener
respuestas con un suficiente grado de certeza.
Funciones de uso y funciones auxiliares de las ofertas
En la figura 4.1 puede verse que los criterios de seleccin calificados como
tcnicos e impositivos han sido relacionados con las funciones de uso, mientras que los criterios de integracin, econmicos y de adaptacin lo han sido
con las funciones auxiliares. Antes de analizar los criterios de seleccin,
veamos los conceptos de funciones de uso y auxiliares. Los productos se
compran para que desempeen determinadas funciones; esto es, para que
produzcan determinados resultados. Estas funciones estn relacionadas con

112

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

los factores de preferencia extrnseca y pueden ser subdivididas en funciones


de uso y funciones auxiliares.
Las funciones de uso (o primarias) se corresponden con los objetivos
bsicos para los cuales los productos han sido elaborados. La funcin de uso
primaria de un lavaplatos es limpiar platos, mientras que la funcin de uso
de una crema dental es la de limpiar la dentadura. Generalmente, la funcin
de uso domina nuestros pensamientos acerca de los productos. Muchos
productos son tpicamente identificados haciendo una referencia directa a
su funcin de uso. As, por ejemplo, un colador de caf ser identificado
bsicamente en relacin con su funcin de uso de colar caf. Igualmente, un
asiento ser calificado en relacin con su funcin de uso de algo para
sentarse encima. Cuando nos referimos a que un producto es bueno,
usualmente nos estamos refiriendo a su capacidad para cumplir satisfactoriamente su funcin de uso. Por ejemplo, el decir un buen reloj significa que
es un medidor exacto de tiempo. Se ha discutido ampliamente sobre cmo
el concepto de funcin de uso puede inducir a algunas ambigedades acerca
de lo que realmente quiere decir un buen producto.
La o las funciones auxiliares (o secundarias) de un producto representan
los costes y beneficios adicionales que puede generar el uso, consumo o
posesin del producto. As, mientras la funcin de uso de un automvil es la
de proveer un medio de transporte flexible y rpido, sta no ser la nica
razn para comprar un Rolls Royce. Este automvil constituye un costoso
smbolo de estatus social y puede ser que la razn de compra del mismo sea
precisamente sa. Algunas marcas son rechazadas a pesar de que constituyen
los medios ms eficaces para satisfacer las aplicaciones para las que fueron
creadas. Por ejemplo, un modelo de asiento para una sala de espera no slo
ser juzgado en funcin de su durabilidad y comodidad, sino, adems, por
mltiples razones: posibilidad de que armonice con los dems elementos de
la decoracin, como ser percibido por las personas que han de visitar el
lugar, si est al tanto de la moda (o, incluso, si est demasiado a la moda!),
por el precio (muy alto o muy bajo), los riesgos de obsolescencia, etc.
Muchos productos tienen la misma funcin de uso, pero no las mismas
funciones auxiliares y puede ser que sean precisamente las funciones auxiliares las que resulten vitales para el xito del producto (por ejemplo, un
vestido de mujer de confeccin en serie, en comparacin con uno diseado
por un modisto de renombre). La percepcin de hasta qu punto dos productos desempean la misma funcin de uso constituye la medida para
establecer la posibilidad de que sean sustitutivos entre s. Sin embargo, ser
necesario analizarlos en relacin con su desempeo en los dos tipos de
funciones: de uso y auxiliares, para establecer que dos productos sustitutivos
se hacen competencia entre s. As, un Rolls Royce y un Wolkswagen pueden
ser considerados como sustitutivos, pero no como rivales en el mercado.
Generalmente, las funciones de uso son ms fcilmente reconocibles que
las funciones auxiliares; en realidad, muchas funciones auxiliares se pueden

POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES. COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS?

113

considerar como latentes, esto es: no son fcilmente identificables, o se


mantienen al margen del conocimiento del consumidor. Igualmente, las
funciones de uso no tradicionales pueden no ser tan obvias y su descubrimiento puede conducir a nuevas funciones de uso que permitan abrir nuevos
mercados. Por ejemplo, no exista una conciencia clara de la existencia de un
nuevo segmento en el mercado de libros cuya funcin de uso primaria era la
de utilizarlos como elementos decorativos!
Criterios de eleccin
Qu criterios de eleccin son importantes para las funciones de uso y cules
lo son para las funciones auxiliares? En la figura 4.1, las funciones de uso se
relacionan con los criterios tcnicos e impositivos, mientras que las funciones
auxiliares se relacionan con los criterios de integracin, econmicos y de
adaptacin.
Criterios de integracin. Los criterios de integracin estn relacionados con
factores culturales, sociales y de la personalidad (ego). A pesar de que en la
figura 4.1 hemos adoptado el trmino convencionalismos, posiblemente
vocablos tales como moda, ir en el mismo vagn, ego, estatus, integracin
al grupo, etc., definiran mejor este trmino en funcin de sus influencias
sobre las decisiones de compra.
Los convencionalismos influyen en las decisiones de compra de manera
tan decisiva que pueden conducir a que sea necesario un muy limitado
proceso de deliberacin antes de decidir (y realizar) la compra. Esta actitud
no indica necesariamente que el consumidor tenga un bajo nivel de conocimiento sobre el producto. Al contrario, la compra puede ser tan importante
(por ejemplo, un traje de boda) que har que el comprador se adhiera de
inmediato a lo socialmente establecido. Tal y como seala Lewis (1969), los
convencionalismos tienen influencia decisiva en aquellos casos en que la
decisin de compra se realiza en funcin de legitimar las expectativas de los
otros (por ejemplo, eleccin de una determinada marca o tipo de ropa de
acuerdo con los patrones vigentes en el grupo social con el cual habremos de
compartir). Los convencionalismos adquieren fuerza y vigencia, como criterios de referencia, para evitar el fracaso al realizar una eleccin que pudiese
provocar una reaccin negativa en otras personas.
Una actitud conformista no se circunscribe necesariamente a aquellos
que muestran un comportamiento conformista. As, aunque alguien se muestre deliberadamente anticonformista ante determinadas reglas sociales (por
ejemplo, no usando el anillo de matrimonio), su comportamiento puede
seguir siendo conformista (convencional) ante otro conjunto de normas. Este
conjunto de influencias puede ser decisivo en la compra, tal y como se
muestra en los estudios realizados por Bourne (1957), Venkatesan (1966) y
Moschis (1976).
Normalmente, la moda influye en la decisin de compra cuando el pro-

114

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

ducto por adquirir es socialmente visible. El hecho de adoptar la ltima


moda dentro de un determinado medio social constituye un signo de aspiracin social y deseo de provocar la admiracin (si no la envidia!) de los
dems. Existe tambin un determinado nivel de fantasa en, digamos, el rea
de la ropa y los cosmticos, sea para camuflar algunas deficiencias, sea para
tratar de crear una nueva identidad personal, como, por ejemplo, el hombre
que compra una cazadora de aviador, pero que nunca ha pilotado un avin.
Las novedades de corta vida, como los aros hulahoop, logran su adopcin
debido a que existe la curiosidad y despiertan el deseo de demostrar al grupo
que se poseen conocimientos o habilidades especiales. Cuando el comprador
est influenciado por el efecto de ir todos en el mismo vagn (como, por
ejemplo, al comprar acciones), existe el deseo de dejarse arrastrar por el
remolino, con el fin de no perder lo que se percibe como una oportunidad de
realizar una buena transaccin.
Las consideraciones ligadas al ego y al estatus participan en muchas de
las decisiones de compra. Una mujer selecciona una fragancia con el fin de
consolidar la imagen que de s misma pretende proyectar, mientras que un
abrigo de visn representa el ms importante smbolo de estatus. Los hombres tambin responden a las influencias de las demandas de sus egos y sus
deseos de estatus. Si analizamos el estilo de vida de la aristocracia a travs de
la historia, quedamos asombrados por los sacrificios que hacan en trminos
de comodidad y conveniencia (por ejemplo, en sus ropas), en favor de la
ostentacin y la exhibicin. Posiblemente, en un pas donde la mayora
pudiese adquirir buena ropa, los ostentadores se veran obligados a buscar
otros elementos para sealar su rango social.
La integridad personal (o conciencia) tambin participa en la decisin de
compra, cuando, por ejemplo, una mujer rechaza un abrigo de piel como
una forma de desaprobar la prctica de matar determinados animales para
utilizar sus pieles.
Criterios econmicos. Los criterios econmicos, tales como precio, coste
por unidad de esfuerzo o tiempo invertido, siempre participan en la evaluacin de la compra. Aparentemente, los criterios econmicos son los dominantes en las compras de productos estandarizados, como nueces y cerrojos, y en productos naturales como huevos y leche. Incluso bajo la presin
del concepto salud, se toma en consideracin el factor precio, tanto en
relacin con la funcin de uso del producto como con la permanencia (en el
tiempo) de la necesidad del producto. El duque de Westminster, considerado
como uno de los hombres ms preocupados por su salud en Inglaterra,
cambi de marca de cigarrillos y eligi Malboro, cuando las marcas Sullivan
y Powell's pasaron a ser demasiado caras (British Airways High Life,
junio, 1983). Pero el precio deja de tener un efecto coactivo cuando todas las
ofertas tienen precios similares. Muchas promociones estn dirigidas a eliminar las barreras econmicas, al sugerir la existencia de un valor extra (por
ejemplo, ahorre, bono extra, gratis, etc.).

POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS?

115

Criterios de adaptacin. Para muchos productos, en el momento de


enfrentar la decisin de compra, y a pesar de que llegue a poseer suficiente
conocimiento genrico sobre los productos, el consumidor cae en un estado
de inseguridad (y muy a menudo de ansiedad) que se relaciona con el riesgo
de cometer un error en la decisin (es decir, no seguir las normas correctas).
Los criterios de adaptacin se refieren tanto al proceso de ajuste que ha de
producirse para hacer frente al estado de incertidumbre que surge debido a
las posibles consecuencias, por ejemplo, de comprar una marca y no otra,
como a la recopilacin de la informacin necesaria para llegar a conocer los
aspectos principales del producto. En un estudio realizado por Jacoby,
Spellar y Kohn (1964) se demuestra que el compendio de informacin puede
llegar a ser un factor determinante en la decisin de compra. Los criterios de
adaptacin normalmente se aplican cuando el producto es nuevo o cuando
existe un alto nivel de riesgo conexo a su uso, consumo o posesin. El riesgo
puede ser econmico o estar relacionado con la salud, la auto-imagen o la
posible desaprobacin social. Kahneman y Tversky (1982) sugieren que el
temor a posibles prdidas tiene mucha mayor influencia que las esperanzas
de ganancias equivalentes. Sin embargo, mientras los riesgos se analizan
racionalmente con el fin de eliminar las posibilidades de prdida o aumentar
las ganancias, al mismo tiempo y a nivel emocional se perciben bsicamente
con un claro sentido de angustia e inseguridad.
Muchos consumidores pueden estar convencidos de que un determinado
producto les ha de aportar ciertos beneficios, pero, al mismo tiempo, mantener serias dudas respecto a la compra debido al nivel de riesgo percibido que
plantea. Utilizando la terminologa de Kurt Lewin (1968), la descongelacin del consumidor se produce cuando existe una necesidad tal que hace
que se mueva para superar las barreras y objeciones relacionadas con el
riesgo de uso, consumo o posesin. Muchas de las palabras utilizadas en la
publicidad tienen como propsito reducir el nivel de riesgo percibido (natural, garantizado, mejor, etc.).
A fin de sobrepasar el nivel inicial de inseguridad, el consumidor puede
adoptar diferentes estrategias:

Imitar a los que saben.


Buscar consejo.
Comprar basndose a la reputacin o familiaridad.
Utilizar muestras.
Procurar garantas y seguridades.
Realizar compras comparativas.

El comportamiento de imitacin constituye una de las vas para enfrentar


la inseguridad. Los compradores copian las acciones de aquellos que consideran mejores conocedores del tema. Por ejemplo, yo puedo comprar las
mismas acciones que un hombre de negocios al que le atribuyo la posibilidad
de que conozca algunos aspectos (que yo desconozco) relacionados con la

116

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

empresa y sus posibilidades de xito. A esta actitud se le denomina conformidad informativa y se basa en la presuncin de que otra persona posee ms
conocimientos; contrasta con la conformidad normativa, que est relacionada
con los convencionalismos (moda, etc.). Tal y como seal el ejecutivo de
un banco pequeo en relacin con un prstamo a Poland: Por qu no
deberamos nosotros participar si Citybank y Barclays lo estn haciendo?
Despus de todo, ellos no son idiotas (Economist, 20-26 de marzo 1982).
Sheth (1968) demuestra que los estudiantes extranjeros en EE. UU. imitan a
sus amigos en la seleccin de marcas. En la adopcin por imitacin puede
que no exista una bsqueda amplia de informacin previa a la compra, aun
cuando la adquisicin represente una decisin realmente importante para el
comprador.
El consejo es otra de las vas utilizadas para reducir el nivel de riesgo
percibido. Existe un gran cmulo de literatura que estudia el proceso de dar
y recibir consejos mediante el mecanismo llamado de boca a odo y el
seguimiento de las opiniones de los lderes. El consejo no siempre (o necesariamente) se convierte en factor decisivo; sin embargo, en ocasiones, admitimos que, al margen de nuestros propios conocimientos sobre el tema, ciertas
fuentes de consejo constituyen verdaderas imposiciones (por ejemplo, los
consejos de un mdico).
La familiaridad con un producto o la reputacin de la marca, adquiridas
o conocidas en relacin con la experiencia personal o por cualquier otra va,
constituyen factores importantes en la disminucin de la sensacin de riesgo
y, en consecuencia, del grado de incertidumbre.
Es sabido que los consumidores compran marcas conocidas para reducir
sus niveles de riesgo (Roselius, 1971). Usualmente, las marcas conocidas son
las primeras que se toman en consideracin cuando un consumidor est
frente a la compra de un producto nuevo. A menudo, las diferencias que un
consumidor percibe entre las distintas marcas o la imagen de esas marcas
constituye la nica va de que dispone para tomar una decisin de compra.
As, por ejemplo, el 95 por 100 de las 500 empresas industriales ms grandes
de EE. UU. utilizan una de las ocho grandes firmas de auditora. Esto no
es el resultado de la publicidad, ya que la misma no est permitida en esta
actividad. Esta realidad es consistente con los estudios de Newman y Staelin
(1973), quienes demostraron que existe mayor confianza en las fuentes independientes de informacin que en la publicidad cuando existe un alto nivel
de riesgo en la compra que ha de decidirse.
El uso de muestras (compras en pequeas cantidades) es una prctica
comn para eliminar el riesgo de cometer algn error en determinadas
compras. As, los fabricantes de productos nuevos ofrecen tamaos de
prueba para inducir al primer uso y acelerar la adopcin del producto.
Adems, pueden ofrecer garantas y seguridades, como, por ejemplo, envasar
el producto en botellas transparentes (Levitt, 1981).
Ninguna de las estrategias esbozadas anteriormente implica un proceso

POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS?

117

de bsqueda amplia de informacin y datos sobre el producto y su rendimiento. Pero esto no quiere decir que nunca se produzca ese proceso. En
trminos generales, cuanto mayor sea el grado de inseguridad y ms importante sea la compra, mayor inters habr en extender el proceso de bsqueda
de informacin, consejos, etc. (Jacoby, Chestnut y Fisher, 1978; Locander y
Hermann, 1979). Sin embargo, Katona y Mueller (1954) demostraron que
aun en importantes compras de muebles para el hogar, el proceso de bsqueda y evaluacin es muy corto.
Raramente recogen los consumidores suficiente informacin para convertirse en expertos sobre las distintas marcas disponibles; apenas recogen
informacin suficiente para adoptar una decisin de compra con un nivel
mnimo de convencimiento. Asimismo, en muchas ocasiones la decisin de
compra es el resultado de muchos, muy variados y pequeos compromisos.
Todo esto nos indica que en muy escasas ocasiones el consumidor est
absolutamente seguro sobre la decisin de compra que va a realizar y que,
en consecuencia, se mantiene abierto a la posibilidad de ser influenciado y
persuadido incluso hasta llegar a la compra. Sin embargo, esto no quiere
decir que sea fcil persuadirle o que en la actualidad dispongamos de la
teora y la tecnologa para producir esa persuasin de manera automtica.
Criterios impositivos. Para muchas categoras, el consumidor evala los
productos y marcas en funcin de una escala de criterios que le permite
determinar los mritos de cada uno. Pero algunas veces, el comprador no es
libre de elegir y acta de acuerdo con los deseos y demandas de otras
personas. Denominamos estos criterios como impositivos para sugerir que
se trata de criterios impuestos desde afuera. As, por ejemplo, yo compro
determinadas medicinas como resultado de la prescripcin de un mdico o
compro cinturones de seguridad o cascos protectores para motoristas cumpliendo determinadas normas legales establecidas por las autoridades. Existe
tambin la situacin en que una persona puede comprar para otras (por
ejemplo, la familia) teniendo en mente los deseos y expectativas de ellas.
Criterios de rendimiento tcnico. Los criterios tcnicos se relacionan con
la utilidad del producto y la percepcin que se tenga del mismo en trminos
de funcin de uso; bsicamente: efectividad y eficacia (por ejemplo, fcil de
manejar, de entender, de operar, etc.). El consumidor puede tener problemas
para llegar a una conclusin precisa en relacin con los factores de rendimiento tcnico de un determinado producto, en funcin del objetivo de la
compra (para qu lo va a utilizar) y caer en otros factores secundarios (por
ejemplo, el precio) para determinar la calidad entre distintos productos o
marcas. Algunas veces, el propio fabricante no es consciente de cul es el
factor realmente deseado por el consumidor. Por ejemplo, Viva logr
captar una parte importante del mercado concentrando sus mensajes promocionales en la duracin de sus toallas de papel, mientras sus principales
competidores se concentraban en la capacidad de absorcin de sus productos. Las funciones de rendimiento tcnico de un producto se refieren a:

118

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Funcin de uso bsica, que representa la funcin para la que fue diseado
el producto; por ejemplo: la funcin de uso bsica de una crema dental es
limpiar la dentadura.
Funciones de uso auxiliares, que constituyen las funciones (permanentes u
opcionales) que van asociadas con la funcin de uso bsica; por ejemplo,
las funciones auxiliares de una crema dental pueden ser: prevencin de las
caries, refrescar el aliento, etc.
Funciones de conveniencia en el uso, que representan las adiciones, modificaciones o formas de empaquetado que facilitan el desempeo tanto de la
funcin de uso bsica como de las auxiliares; por ejemplo, una crema
dental con un dispensador en aerosol.
La adicin de funciones de uso auxiliares puede constituir la razn fundamental para abrir nuevos mercados o segmentos de un mercado. As, la
posibilidad de integrar papel litografiado a la frmica para darle una apariencia de madera permiti ampliar el uso de la misma y darle cabida en la
decoracin residencial. Igualmente, una funcin de conveniencia en el uso
puede constituir el factor de mayor atraccin, como, por ejemplo, en el caso
de las cmaras fotogrficas automticas.
En los productos de consumo, estn todos sus factores de rendimiento
relacionados con los objetivos sociales, segn sugieren Douglas e Insherwood? Muchos atributos del rendimiento de algunos productos constituyen
tanto un elemento instrumental (uso del gasleo como forma de economa)
como un factor social, como es el caso de la adquisicin de un automvil con
un motor ms poderoso de lo necesario. No existen dudas sobre que erigir
puentes o barreras sociales es de primordial importancia en la decisin de
compra de un determinado tipo de producto, pero cuando se llega al momento de la decisin de elegir una marca, entran en juego muchos y ms
amplios criterios adicionales.
La forma en que las categoras de los criterios de eleccin extrnsecos que
hemos analizado ms arriba se refleja en los argumentos publicitarios se
muestra en la tabla 4.1. Normalmente, los consumidores estn listos para
llegar a una conclusin que implique ms de una de las categoras de
criterios analizados. Esto tambin es cierto en las compras industriales, a
pesar de que en stas usualmente predominan los factores econmicos y
tcnicos (vase Lehmann y O'Shaughnessy, 1982). La seleccin de un proveedor (y no la eleccin de un producto) nos conduce a introducir algunas
modificaciones en nuestra definicin de los criterios de integracin y de
adaptacin. La forma en que los criterios de preferencia extrnseca se aplican
a la eleccin de un proveedor industrial aparece en el apndice I de este
captulo.
Y ahora volvamos a aquellas razones de compra que implican un muy
reducido proceso de deliberacin y que no se someten a un real y verdadero
proceso de toma de decisin. En este sentido, existen tres patrones de

POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS?

119

Tabla 4.1. Ejemplos de argumentos publicitarios basados en los criterios


de preferencia extrnseca
Criterios de
seleccin
De integracin
Convencionalismos
Ir en el mismo vagn
Ego
Estatus
Integridad
Econmicos
De adaptacin
Por imitacin
Consejo
Reputacin
Rendimiento tcnico

Ejemplos
ilustrativos
Parte de nuestra forma de vida.
nase al grupo ms...
Adoro la forma en que realza mi apariencia y adoro la
forma en que cuida mi piel.
... slo para muy pocos.
Este invierno, no le niegue a su familia el clido ambiente que
le ofrece la mejor vidriera doble que existe.
Tres por un dlar.
El televisor que la mayora de los radiotcnicos tienen
en su hogar.
Dos de cada tres dentistas recomiendan...
Fabricando neumticos desde nuestros inicios.
Moulinex Mxima: mezcla, corta, tritura, rebana, desmenuza,
pica, ralla, amasa.

comportamiento que se apartan de los procesos analizados previamente y


que se denominan:
(i) preferencias intrnsecas, en las que la decisin por una marca se realiza
nicamente en funcin de elegir la que parece mejor (por ejemplo,
por el nombre de la marca), que sabe mejor, que se percibe como
mejor, que luce mejor, que huele mejor, etc;
(ii) mecnica, cuando el consumidor toma una marca cualquiera dentro
del grupo de marcas disponibles;
(iii) hbito, cuando el consumidor selecciona basndose nicamente en el
criterio de que esa es la marca que ha venido comprando con anterioridad.
Preferencias intrnsecas

Cuando la seleccin est fundamentada nicamente en los gustos (aficiones,


deseos, preferencias) se dice que responde a preferencias intrnsecas (Von
Wright, 1963). As, por ejemplo, mis gustos o preferencias pueden inclinarse
por las manzanas en vez de por las naranjas. Si alguien me pregunta por qu
elijo una manzana, con certeza mi respuesta no le dar al entrevistador las
razones de por qu yo deseo lo que me gusta. Puedo sealar algunos elementos o ingredientes especficos que determinan mis preferencias, pero enfocndolo de esa manera no estara dando razones objetivas para la compra,

120

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

como, podra ser, si sealase que compro manzanas por razones de salud.
Las preferencias intrnsecas incluyen todos los factores relacionados con los
sentidos: el olor de las flores, la apariencia de un empaquetado, la textura de
un material, el sonido del nombre de una marca, etc. En las preferencias
intrnsecas no existe ninguna motivacin que vaya ms all del estricto
placer. As, por ejemplo, si alguien me pregunta por qu disfruto de un
determinado espectculo, la respuesta slo podra darla en funcin de mis
propias experiencias en ocasiones parecidas (por ejemplo, excitacin, comicidad, novedad, impacto).
El hecho de que las preferencias intrnsecas sean subjetivas no las convierte en decisiones arbitrarias o faltas de racionalidad. Si elijo Coca-Cola, la
decisin estar basada en un criterio estrictamente personal relacionado con
mis gustos sobre el sabor, pero no deja de ser menos objetivo, ya que refleja
el hecho de que yo percibo que Coca-Cola sabe mejor. Claro est, el que yo
prefiera algo intrnsecamente (por ejemplo, mantequilla), no elimina la posibilidad de que compre otra cosa (por ejemplo, margarina), dado que factores
de preferencia extrnseca (por ejemplo, menor efecto sobre el colesterol)
pueden imponerse sobre mis inclinaciones y gustos.
Cuando se siguen las preferencias intrnsecas como nico criterio para la
compra, en realidad existe una seleccin, pero no puede decirse que se ha
seguido un proceso de deliberacin asociado a una toma de decisin. La
bsqueda de novedades, el deseo de variedad, el satisfacer la curiosidad, etc.,
constituyen motivaciones tpicas de compra que responden a las preferencias intrnsecas. Sin embargo, constituira un error enfocar estas actitudes
como carentes de un propsito: el hecho es que las compras que se realizan
siguiendo criterios de preferencias intrnsecas responden a propsitos bsicamente psicolgicos.
Las preferencias intrnsecas y los criterios de integracin, econmicos, de
adaptacin, impositivos y tcnicos constituyen las seis categoras de criterios
de seleccin que, individualmente o combinados entre s, se encuentran en la
base del proceso de decisin de los consumidores. Usualmente, las preferencias intrnsecas no actan solas en el proceso de seleccin de una marca. Aun
en la eleccin de un determinado tipo de alimento, el consumidor podr ser
influenciado por factores objetivos, tales como contenido de caloras, poder
de nutricin, comodidad en la preparacin, etc.
Comportamiento mecnico

Cuando el comprador toma una marca dentro de la variedad que est a su


disposicin y es indiferente a cul compra, Ullmann-Margalit y Morgenbesser (1977) hablan de comportamiento mecnico (picking behavior). La actitud de los compradores mecnicos sugiere una actitud de compra al azar.
Sin embargo, es necesario analizar otras razones que inducen a este comportamiento. En los mercados maduros, las diferencias entre las distintas marcas

POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS?

121

(digamos) de gasolina o cereales puede ser muy pequea o no tener consecuencias de importancia para el comprador: esto le permite, al comprar,
ampliar su abanico de posibilidades entre las distintas marcas, quiz mostrando (si acaso existe) una preferencia marginal hacia una u otra. Claro
est, el hecho de que un comprador ample sus posibilidades de compra
incluyendo muchas marcas diferentes no quiere decir que est asumiendo un
comportamiento mecnico; su decisin puede estar basada en otros factores,
tales como fluctuaciones de precios, actividades promocionales, o comprar
una marca u otra en funcin de una determinada situacin muy especfica.
Lawrence (1969) explica que el patrn de cambio de una marca a otra
incluye una primera etapa de vacilacin (que aparentemente se relaciona con
el comportamiento mecnico), pero adems una etapa de experimentacin
con distintas marcas, regreso a la marca original para, finalmente, pasar a
una nueva marca (si es el caso).
En realidad, a los consumidores no les agrada asumir un comportamiento mecnico, ya que ello implica que, si las diferencias entre las distintas
marcas llegan a ser importantes, tendrn motivo posterior para lamentarse
por la decisin tomada. En consecuencia, los consumidores tratarn de
identificar cualquier factor incluyendo ventajas marginales que les permita justificar la eleccin especfica de una marca.

Hbitos

Se denomina hbito a una respuesta estandarizada a una situacin recurrente. Puede diferenciarse de las acciones que emanan de los convencionalismos, ya que en estos ltimos no existe un proceso inicial de seleccin, sino
que el comportamiento se produce como consecuencia de un patrn social
(como, por ejemplo, cuando extendemos la mano derecha para saludar o
cuando nos quitamos el sombrero al entrar en una habitacin). En los
hbitos no existe un clculo racional. El comportamiento por hbito ahorra
tiempo y esfuerzo, ya que, si el consumidor se viese obligado a deliberar
profundamente antes de cada compra, no le quedara tiempo para nada ms.
Los hbitos se adquieren a travs de la prctica y de un proceso de aprendizaje en el que las decisiones iniciales adquieren la caracterstica de precedentes, siempre y cuando el resultado de las mismas haya sido satisfactorio
en relacin con los propsitos de la compra. Pero el comportamiento por
hbitos no se limita a los productos de compra diaria o a aquellos casos en
que la compra no reviste particular importancia o sobre los que el consumidor no tiene un alto nivel de conocimiento: adherirse a los productos probados y seguros puede reflejar un alto nivel de implicacin por parte del
consumidor, as como el deseo de evitar riesgos innecesarios. Los hbitos
tienden a permanecer hasta tanto no haya un cambio en los mismos debido
a informacin adicional (por ejemplo, conocimiento de productos mejores) o

122

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

cambios en las circunstancias del entorno (por ejemplo, crisis del petrleo y
su influencia sobre los hbitos de compra de automviles).

Actitudes posteriores a la decisin

La figura 4.1 constituye el modelo global. En l se muestra que las preferencias e intenciones de compra pueden originarse como: a) resultado de un
proceso formal de toma de decisin; b) por simple seleccin basada en
preferencias intrnsecas; c) como resultado de un comportamiento mecnico
o, finalmente, d) influenciadas por el hbito. Pero una intencin de compra
no tiene que convertirse necesariamente en una accin de compra. Por
ejemplo, no es lo mismo si yo digo que tengo la intencin de comprar un
Oldsmobile la prxima semana que si yo dijese que voy a o que prometo
comprar un Oldsmobile la prxima semana. Una intencin es nicamente
una actitud mental, que puede ser firme o no. No es una prediccin, a pesar
de que las intenciones de compra expresadas en investigaciones y estudios
del mercado se consideren vlidas para predecir la demanda hacia determinados productos o marcas. La gente a menudo dice que tiene la intencin de
hacer tal o cual cosa, pero finalmente no la hace. Para pasar a la accin, es
necesario, adems, tener el voy a hacer tal cosa; tener una intencin es como
tener el motor del automvil encendido, mientras que llegar al voy a implica
cambiar la marcha y apretar el acelerador. Pero aun si se llega a esta
situacin y la compra se realiza y cumple las expectativas del consumidor,
nada asegura que en el futuro, al darse las mismas circunstancias, el comprador repetir la compra del mismo producto o marca. Las decisiones tomadas
en el pasado estuvieron influenciadas por la oferta existente en ese momento.
Y as como el tiempo pasa, tambin cambian las opciones disponibles. De
ah que ninguna empresa deba dormirse en sus laureles o confiar nicamente en la lealtad de sus consumidores.
Los criterios que se utilizaron en el pasado para llegar a una decisin de
compra tambin estuvieron condicionados por las opciones disponibles en
ese momento. As, por ejemplo, mientras todos los bancos pagaban los
mismos intereses, los criterios tcnicos de rendimiento relacionados con el
servicio dominaban la escena bancaria; pero en el momento de introducir
variaciones en las tasas de inters de los distintos bancos, el criterio dominante pas a ser el econmico.
La experiencia de uso con un producto, es decisiva en trminos de
evaluacin? Ciertamente, un consumidor aprender ms usando un producto que estudindolo o inspeccionndolo, pero la evaluacin de los resultados, aun despus de un uso prolongado del mismo, puede seguir siendo
incierta. (Es por esta razn por la que los investigadores utilizan placebos
para estudiar las reacciones ante nuevos productos farmacuticos!).

POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS?

123

RAZONES, REGLAS Y CRITERIOS DE ELECCIN


Harr y Secord (1973) han sido los que han enfocado con mayor claridad el
tema de las reglas, razones y criterios de eleccin que se encuentran detrs de
toda accin intencional. Ellos dan el nombre de episodio a toda secuencia de
eventos que posea unidad y estructura y en la que participen seres humanos.
As, podemos hablar del episodio de compra para referirnos al conjunto de
acciones que lleva consigo la eleccin de una marca. La descripcin de las
acciones realizadas (por ejemplo, evaluacin de las marcas) y del acto final
(por ejemplo, la compra de la marca X) se denomina como la descripcin de
una estructura de acto-accin de un episodio.
Harr y Secord le dieron el nombre de etogenia a la identificacin de las
normas o reglas. La primera fase del proceso etognico consiste en la percepcin del sentido de la situacin por parte del agente (por ejemplo el
consumidor), lo que lleva consigo la recopilacin de una serie de consideraciones (anticipadas, contemporneas y retrospectivas) por parte del mismo
agente. El proceso requiere el estudio de muchos casos individuales. Las
bases para la identificacin de las razones o reglas que son seguidas por el
consumidor radican en las palabras claves (o la construccin de las frases)
utilizadas por el consumidor. Por ejemplo, si alguien dice que adquiere el
producto X por que le es familiar, quiere decir que se sita en la lnea de la
familiaridad, lo que permite establecer una norma o regla (por ejemplo: Yo
compro lo que me es ms familiar). Para el consumidor individual, el
sentido de la situacin adopta la forma de un conjunto de razones que se
da para justificar la accin de compra realizada. Cuando se presentan, al
mismo tiempo, consideraciones diferentes y divergentes, se produce un proceso de negociacin interna hasta llegar a un acuerdo.
Al final de este captulo incluimos, como ejemplo, una trascripcin de
un protocolo (apndice II) que recoge lo que una mujer pens en voz alta:
antes de la compra (consideraciones anticipadas)
durante la compra (consideraciones contemporneas)
despus de la compra (consideraciones retrospectivas)
de una marca especfica de champ. Al final de la trascripcin, se incluye un
anlisis realizado en funcin de cuanto sealamos previamente respecto al
contenido de la figura 4.1. Si los objetivos, deseos y creencias de esta joven
fuesen representativos y tpicos de la actitud mayoritaria de los componentes
del segmento de mercado de la empresa, este anlisis podra tener implicaciones fundamentales para el desarrollo de sus estrategias de producto,
precio, promocin y distribucin.

124

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

COMO ELIGE LA GENTE?

Los psiclogos no han estado particularmente interesados en el estudio de


por qu la gente compra, sino ms bien en cmo la gente compra, ya que este
enfoque les es ms til (e importante) para explicar el concepto de comportamiento (Beloff, 1973). La literatura sobre el comportamiento del consumidor es amplia, con numerosos artculos que revisan los logros anteriores
(Bettman, 1986) o que clasifican las contribuciones realizadas por las diferentes escuelas psicolgicas (Arndt, 1986), adems de numerosos textos tanto
generales (Robertson, Zielinsky y Ward, 1984; Assael, 1981) o especficos
desde las perspectivas de algunas de las ramas de la psicologa (Sternthal y
Craig, 1982; Foxall, 1983).
El acercamiento ms esquemtico al problema de cmo se producen las
compras se explica mediante la afirmacin de que todo comportamiento es
el resultado de un proceso previo de condicionamiento, (Foxall, 1986; Rothschild y Gaidis, 1981). La proposicin bsica que se establece a partir del
concepto de condicionamiento (y de la escuela asociada con el mismo, que se
denomina behaviorismo) dice que toda accin que es seguida por una recompensa tiende a repetirse o (en trminos ms elaborados) que todo comportamiento es incentivado por los refuerzos positivos y desincentivado por los
refuerzos negativos que se presentan en el momento en que se produce el
comportamiento. Este principio es bsico para explicar el comportamiento
del consumidor. As, la teora del intercambio toma prestados algunos conceptos del behaviorismo cuando afirma que:
El comprador acta para maximizar las recompensas y minimizar los
costes.
Asumiendo que los dems factores permanezcan iguales, los compradores
continuarn comprando aquellas marcas que han mostrado mayor capacidad de recompensa en el pasado.
Los compradores reaccionarn emocionalmente ante aquellos cambios en
los productos o marcas que provoquen que los mismos no sigan siendo
satisfactorios para los propsitos de la compra.
Los compradores procuran diferentes tipos de satisfaccin con el fin de
evitar la saciedad.
El enfoque que ha dominado la investigacin del consumidor ha sido el
de la psicologa cognoscitiva, que se centra en el estudio de los problemas
relacionados con el conocimiento, los procesos de aprendizaje y el pensamiento. El mayor inters, a su vez, se centra en la comprensin de la
capacidad para razonar, percibir, discriminar y memorizar. Pero la mayor
atencin se vuelca en el proceso de cognicin por s mismo, que se refiere a
los procesos superiores del pensamiento. Por analoga con los ordenadores,
el pensamiento cognoscitivo se denomina proceso informtico y estudia las
capacidades individuales para detectar, almacenar y comprobar los mensajes

POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS?

125

sensoriales externos identificando el sentido y los errores de los mismos. Uno


de sus propsitos es el de identificar las estrategias del razonamiento en la
solucin de problemas mediante la identificacin de las distintas etapas del
proceso informtico. Continuando con la analoga con los ordenadores,
todos estos esfuerzos se dirigen a identificar el software de la mente, que,
de llegar a conocerse, permitira plantear la posibilidad de cambiar el comportamiento de las personas mediante la reprogramacin de sus mentes.
Dentro de los trminos de la psicologa cognoscitiva, al consumidor se le
concibe como un ente eminentemente racional que acta fundamentalmente
a la bsqueda de satisfacer determinados objetivos. Este enfoque es totalmente consistente con el enfoque bsico del consumidor adoptado previamente en el anlisis de las razones de compra (Fig. 4.1). De cualquier
manera, la misin de la psicologa cognoscitiva es mucho ms ambiciosa.
Proceso informtico

Dentro del contexto de la psicologa cognoscitiva, el enfoque del proceso


informtico ha constituido la base de numerosos estudios sobre el comportamiento del consumidor. No vamos a revisar en detalle estos estudios, aunque
s nos referiremos a algunos de ellos en las partes que les corresponda del
texto. De cualquier manera, existe an un amplio sentimiento de duda e
insatisfaccin sobre la calidad real de muchos de los estudios, mientras que,
por otra parte, algunos estudios muy recientes han vuelto a prestar atencin
a las respuestas emotivas que intervienen en el proceso de la compra (Hirschman y Holbrook, 1982).
Modelos multi-atributos y modelo compensatorio

Qu decisiones estratgicas provocan que un consumidor pase de la percepcin de los criterios de seleccin a la eleccin especfica de una marca? Un
enfoque que pretende dar una respuesta a esta pregunta se encuentra en el
modelo multi-atributos y compensatorio.
El modelo multi-atributo compensatorio asume que el consumidor, en
lnea con la lgica del concepto de marketing, elige racionalmente entre
productos o marcas, en oposicin a la premisa que establece que la eleccin
del consumidor se produce basada nicamente en motivaciones (digamos)
subconscientes.
El modelo compensatorio asume que el consumidor acta despus de
haber asignado un peso a distintos atributos de un producto (tales como
duracin, economa, gusto, etc.), con los cuales establece luego una evaluacin entre las distintas marcas en funcin de que posean en mayor o menor
medida dichos atributos. La suma de los distintos pesos asignados a cada
atributo, multiplicada por la valoracin asignada, da como resultado una

126

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Tabla 4.2. Aplicacin del modelo multi-atributos a distintas marcas de segadoras de csped
Criterios de
evaluacin

Peso asignado
al criterio

(1)

(2)

Hayter

Marcas
Col (2) x Col (3)
( Landmaster )
Hayter Stoic
Stoic
(4)
(3)

Tcnicos
Poder del motor
Velocidad de rotacin
Facilidad de encendido

2
2
1

1
3
3

3
3
3

2
6
3

6
6
3

Econmicos
Precio alrededor de
400 dlares
Mantenimiento
Valor de reventa

1
1
1

1
3
3

1
3
3

1
3
3

1
3
3

22

27

De adaptacin
Reputacin de la marca
Comprados por
los expertos

Notas:
1. Se asume que el comprador ha actuado como si siguiera un proceso racional de evaluacin (Stoic
de Landmaster acumul una mayor puntuacin global, en consecuencia fue preferido).
2. Se asume tambin que el comprador ha actuado como si siguiera determinadas normas que le han
permitido (vase parte final del captulo) eliminar con anterioridad las marcas Flymo y Ateo, ya que caen
por debajo del punto de ruptura en lo que concierne a ciertas percepciones sobre la calidad.

evaluacin relativa de cada marca, siguiendo un procedimiento similar al


mostrado en el captulo 3 para evaluar las estrategias.
Estos son los llamados modelos compensatorios, debido a que las debilidades de una marca en un determinado atributo pueden ser compensadas
por las fortalezas en otros (vase el ejemplo de la tabla 4.2).
Este enfoque, que hemos descrito muy brevemente, asume que el consumidor sigue un proceso racional; la validez de las creencias y conocimientos
del consumidor no se cuestionan. En consecuencia, lo que el consumidor
pudiese elegir en pleno conocimiento de causa y lo que en realidad compra
pueden diferir debido a falsas creencias.
Necesitamos asumir determinado grado de racionalidad en los actos de
compra, al mismo tiempo que admitir que el consumidor en la prctica
puede cometer errores y, en consecuencia, aceptar la existencia de un proceso racional de evaluacin con diferentes grados de habilidad y compromiso.
Un consumidor puede tener un muy bajo nivel de inters o implicacin en
muchas compras. Cuando eso sucede, el consumidor adopta un rol casi
pasivo, tal y como argumenta Krugman (1965); en ese caso, el consumidor

POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS?

127

tendr poco inters en adentrarse en un proceso de eleccin altamente


racional. En esta misma situacin, el consumidor puede, incluso, seleccionar
prcticamente al azar, elegir cualquier marca o aceptar cualquier informacin que le ofrezcan en vez de procurar los datos que s podran interesarle.
Bajo esas circunstancias, el consumidor, tratando de obviar posibles problemas, aceptar pasivamente la informacin que se le ofrezca sin adoptar una
actitud crtica ante la misma. A pesar de que el modelo compensatorio ha
tenido cierto xito en la prediccin del comportamiento del consumidor en
determinadas situaciones de compra (Wilkie y Pessemier, 1973), la aplicacin
real del enfoque del proceso de informacin an presenta serias dudas en lo
que se refiere a si realmente el consumidor organiza los datos obtenidos en la
forma que sugiere el modelo (Bettman, 1979).
Los modelos no compensatorios relativos al comportamiento del consumidor, al contrario que los modelos compensatorios, asumen que las debilidades en uno de los atributos no se compensan con las fortalezas que
puedan existir en otros. Dos de los modelos o normas no compensatorios
asumen en el consumidor cierta forma de comportamiento, que refleja esencialmente la bsqueda de la satisfaccin (esto es: la bsqueda de una
alternativa que sea suficientemente buena para los propsitos personales).
Estos modelos o normas son:
La norma conjuntiva: que establece que los consumidores demandan de
cada atributo un determinado nivel que ha de situarse por encima de un
punto de ruptura mnimo. Cualquier alternativa o marca que caiga por
debajo de este punto de ruptura, en cualquiera de sus atributos, ser
rechazada. De esta forma, con el fin de evitar elecciones no satisfactorias,
las marcas son divididas entre aceptables y no aceptables. Aparentemente,
la norma conjuntiva adquiere vigencia en los casos en que el consumidor
rechaza ciertas marcas en funcin del segmento del mercado al que pertenece (por ejemplo, yo podra no considerar la compra de un automvil que
tuviera menos de seis asientos). Por otra parte, esta norma inevitablemente
depende del conocimiento que tenga el consumidor sobre las opciones
disponibles, ya que es preferible un automvil con cuatro asientos a no
poseer ninguno.
La norma disyuntiva: que parte de la premisa de que el consumidor exige
que, por lo menos, uno de los atributos del producto se encuentre en su
ms alto nivel de rendimiento. Las marcas que no alcancen ese valor
mximo, establecido en uno de sus atributos, sern calificadas como
inaceptables.
Ambas normas simplemente dividen las alternativas en aceptables o inaceptables; no aportan, necesariamente, un escalafn de preferencias.
Un tercer modelo la norma lexicogrfica se inclina por una nica
eleccin. La norma lexicogrfica asume que las alternativas son, en primer
lugar, comparadas en sus ms importantes atributos o dimensiones. Cual-

128

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

quier producto que pertenezca a la misma clase, en funcin del atributo


ms importante, podr ser seleccionado. Si varias marcas poseen un mismo
nivel en el atributo ms importante, se pasa a evaluar y comparar el siguiente atributo ms importante, y as se contina en la evaluacin. Claro est,
el consumidor puede emplear una combinacin de las distintas normas
digamos, la conjuntiva o disyuntiva en primer lugar, luego la norma
lexicogrfica y, finalmente, el modelo compensatorio. En todo caso, se ha
hecho una buena labor de anlisis al comparar la aplicacin de los modelos
compensatorios con los no compensatorios (Lussier y Olshavsky, 1979).

INFLUENCIAS EN LA COMPRA
La figura 4.2 enfoca el comportamiento del consumidor como el resultado de
determinados estmulos externos que actan en conjuncin, tanto con ciertos
estados mentales como con las propias caractersticas del consumidor. Se
asume que los estados mentales (como las actitudes) y las caractersticas
(como la personalidad) intervienen como mediadores entre los estmulos
externos y las reacciones que se producen. Tales variables intervinientes se
utilizan para explicar por qu personas diferentes (o la misma persona en
momentos diferentes) pueden comportarse de manera distinta, aun estando
sujetas a los mismos estmulos externos.
En ocasiones, los investigadores han pretendido inclinarse por relacionar
los estmulos externos directamente con el comportamiento (lo que sera lo
mismo que relacionar la cultura con las acciones de compra) o relacionar
las estructuras mentales con el comportamiento (como sera el relacionar
una determinada actitud con la eleccin de una marca) o relacionar las
estructuras mentales con determinadas caractersticas del consumidor (actitudes o estilos de vida).

Fig. 4.2.

Modelo E-O-R (segn Assael, 1981)

POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS?

129

Las aplicaciones cientficas sobre el comportamiento hacen referencia


tanto a mecanismos causales como a analogas. Los mecanismos causales son
las causas que pueden ser analizadas directamente (como, por ejemplo, las
bacterias que atacan a una clula). En algunos casos es imposible identificar
los mecanismos causales que expliquen determinadas acciones intencionales
(en oposicin a comportamientos involuntarios). Las acciones intencionales
de compra se explicitan preferentemente por analogas. Esto es, como si
tuvisemos actitudes, motivos o reglas que hay que seguir, etc. Si pudisemos
abrir nuestros cerebros, es seguro que no encontraramos ningn proceso
qumico que acte como un mecanismo y que pudisemos denominar
actitud. En realidad, el concepto y la medicin de las actitudes reflejaran
muy limitadamente lo que sucede en la mente, tal y como un tono cualquiera
no puede ser el reflejo de toda una partitura. Como seala Dennett (1986),
existen muy serias dudas sobre si, en algn momento, podremos expresar
nuestras actitudes mentales en trminos de actitudes fsicas; que sera lo
mismo que decir que el consumidor X mostrar una actitud Y si el
cerebro de X posee neuronas F en un estado electroqumico G.
La figura 4.2 muestra los estmulos externos, las variables del consumidor
y las posibles respuestas tpicas, desde el punto de vista del modelo de
estudio del comportamiento del consumidor denominado estmulo-organismo-respuesta (E-O-R).
Estmulos ambientales

Cultura. Los diferentes grupos sociales poseen valores diferentes y muestran diferentes costumbres y creencias. El concepto de cultura engloba todos
los factores influyentes que hacen que una sociedad en particular sea
diferente de cualquier otra. La cultura afecta tanto a los objetivos del
consumidor como a la evaluacin de los medios que se consideren adecuados para satisfacerlos. Muchas actitudes y valores y la forma en que se
perciben situaciones o eventos tienen un origen cultural. Dentro de una
cultura general existen, adems, subculturas basadas en, digamos, edad,
religin, raza, localizacin geogrfica, etc. Estas ltimas deben ser suficientemente distintas entre s para ser consideradas, desde el punto de vista de la
compra, como un segmento del mercado.
Grupos de referencia. Existen grupos que las personas toman como
referencia para establecer determinadas guas de su comportamiento. Los
grupos de referencia muchas veces influyen sobre la clase de producto que
debe ser comprado, pero no sobre una marca en particular; mientras que, en
otras ocasiones, pueden influir sobre la marca, pero no sobre el producto
(Bearden y Etzel, 1982). La conformidad con las normas del grupo no
implica necesariamente la adhesin absoluta a sus normas, ya que la
absoluta conformidad a menudo entra en conflicto con el deseo de expresar
la propia individualidad. Por otra parte, no siempre pertenece el consumidor

130

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

a los grupos de referencia que influyen en sus decisiones. Por ejemplo,


existen grupos de referencia distantes, compuestos, digamos, por deportistas
o personajes del entretenimiento; mientras que otros grupos pueden ser
tomados como referencia negativa, e influyen en el comportamiento en
trminos de lo que no debe hacerse.
Grupos sociales. Los grupos sociales son grupos de referencia en los que
existe una activa red de intercomunicacin. La comunicacin informal de
boca a odo puede en ocasiones ser mucho ms influyente que la publicidad
masiva al determinar la seleccin de marca. La comunicacin informal
puede llegar a ser considerada como ms independiente u objetiva o puede
llevar consigo determinado nivel de presin para provocar su aceptacin.
La familia constituye uno de los casos tpicos de grupo social con
capacidad de influencia. As, el ama de casa puede tener influencia decisiva
sobre qu productos y marcas han de ser comprados. Sin embargo, no todas
las compras para el hogar caen dentro del dominio del ama de casa. Algunos
estudios han demostrado que para algunos tipos de productos (por ejemplo,
seguros) la decisin queda en manos del padre de familia, mientras que en
otros (por ejemplo, automviles) se trata de una decisin conjunta. Sin
embargo, frecuentemente el ama de casa se convierte en la portera que
determina si se pueden o no permitir determinadas compras.
Factores situacionales. Las influencias sobre la compra que se derivan
de factores situacionales son muchas y variadas y no existe una clasificacin
mayoritariamente aceptada, ya que se trata de un rea de estudio relativamente nueva. Entre los factores situacionales que han sido estudiados estn:
la presin del tiempo en la evaluacin del producto y sus alternativas; el
ambiente del establecimiento donde se realiza la compra; las ventas de
ocasin (especiales, rebajas, etc.); el nivel de presin en la venta dentro del
establecimiento; etc. Sin embargo, ser necesario realizar estudios ms
profundos al respecto antes de confiar en algunas generalizaciones sobre el
tema.
Estmulos de marketing. Estos estn constituidos por los esfuerzos de
comunicacin del marketing de la empresa. Ms adelante analizaremos
(captulos 10, 11 y 12) las formas de ejecutar una labor de comunicacin
eficaz por parte de la empresa.
Variables del consumidor

Estructuras mentales
Percepcin. Percepcin es la seleccin e interpretacin de estmulos sensoriales. Los juicios derivados de la percepcin van ms all de la simple
descripcin de lo que se est observando, escuchando, etc. La percepcin es,
adems, selectiva en el sentido de que aquello que podemos observar
constituye apenas una mnima parte de lo que sera la totalidad de la posible
percepcin. La parte seleccionada no slo depende de la intensidad, novedad

POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS?

131

o complejidad del estmulo (por ejemplo, un anuncio publicitario) sino


tambin de nuestros propios intereses. Los hombres de marketing deben
controlar, de manera permanente, sus actividades de comunicacin (por
ejemplo, publicidad, empaquetado, etc.) para verificar de qu forma el
consumidor est percibiendo sus mensajes. Debido a que la percepcin
influye en la compra, las comunicaciones promocionales muy a menudo
tratan de producir cambios en dicha percepcin.
Actitudes. Una actitud es una disposicin a reaccionar de determinada
forma ante algn objeto, persona o cosa. Las personas normalmente
mantienen opiniones agrupadas e interrelacionadas entre s; as, una slida
opinin en relacin con un tema (por ejemplo, la ecologa) usualmente va
unida a una opinin muy definida sobre otro tema (por ejemplo, los envases
retornables). Las percepciones y las actitudes estn relacionadas entre s en el
sentido de que las percepciones influyen sobre las actitudes y las actitudes
influyen en la selectividad de la percepcin.
A pesar de que las actitudes se relacionan con el comportamiento, la
determinacin de una actitud, en sentido general, no constituye una prediccin exacta de un futuro comportamiento. Existen muchas razones para que
esta relacin directa no se produzca. Las actitudes pueden estar en conflicto
entre s o, bajo determinadas condiciones, otras influencias pueden estar
actuando para contrarrestar la influencia de una actitud en particular.
Despus de todo, una actitud es una disposicin, lo que sugiere que las
actitudes llegarn a manifestarse slo bajo ciertas condiciones. De hecho,
conocer las actitudes de una persona (por ejemplo, ante algunos productos)
sin conocer los objetivos de consumo de esa persona, no conducir a una
prediccin muy exacta de su comportamiento futuro. As, podemos tener
una actitud muy favorable hacia cierto producto (por ejemplo, paales
desechables), pero eximirnos de comprarlo porque no lo necesitamos.
En el marketing, las actitudes tienden a mostrar un mayor grado de
prediccin que en las ciencias sociales en sentido general (Achenbaum, 1966;
1972). La razn de esto puede estar en que las actitudes que llegan a medirse
son ms especficas y ms directamente relacionadas con los objetivos del
comprador. En todo caso, un rea importante de los estudios de marketing
se refiere a la identificacin de actitudes partiendo de la premisa de que las
actitudes permiten predecir determinados comportamientos respecto a preferencias y eleccin de marcas. Sin embargo, el uso ms comn de los trabajos
de identificacin de actitudes es para relacionarlas con la intencin de
compra y no con la accin de compra, partiendo de la premisa de que si
los otros factores se mantienen inalterables, la accin de compra se mantendr en lnea con la intencin. Las investigaciones de Katona (1960) y otros
trabajos subsiguientes aportan slidas evidencias en este sentido.
Claro est que, cuanto ms cercana est la identificacin de una actitud a
la intencin de compra, mayores posibilidades de prediccin se obtendrn
con ese dato. As, la medicin de una actitud favorable a la compra del

132

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

producto XYZ aportar mayores posibilidades de prediccin que la


simple medida de una actitud favorable al producto XYZ (Ryan y
Bonfield, 1975). Sin embargo, las actitudes respecto a productos o marcas en
particular muestran no poseer suficiente capacidad de prediccin para
sealar comportamientos futuros especficos, como, por ejemplo, la compra
del producto o marca. En el modelo de accin razonada de Fishbein se acepta
que son las intenciones, y no las actitudes, las que se relacionan con las
acciones a ejecutar. En este modelo se argumenta que la intencin de
adoptar un determinado comportamiento (en trminos especficos de ejecucin de la accin X, hacia el logro del objetivo Y, dentro del contexto
Z, en el momento T) depender de la actitud del consumidor para
comprometerse con ese comportamiento; actitud que, a su vez, estar
modificada por cualquier norma social que pueda ser tomada en consideracin por el consumidor, en funcin de si otras personas podran aprobar o
no ese comportamiento (Fishbein y Ajzen, 1975; Ajzen y Fishbein, 1980).
El problema de producir cambios en las actitudes (que forma parte de un
sistema integral de actitudes) escapa, muy a menudo, a toda posibilidad de
anlisis y estudio. As, las campaas publicitarias pueden alterar la intensidad de algunas actitudes, digamos, para captar al consumidor de una marca
rival, sin, necesariamente, cambiar en gran medida la direccin de las mismas.
Afortunadamente, no siempre es necesario cambiar las actitudes. En muchas
situaciones de compra, todo un conjunto de marcas pueden ser consideradas
como aceptables sin que sea necesario un cambio en las actitudes bsicas del
comprador. Cuando no existe, por parte del consumidor, un alto nivel de
implicacin con un determinado producto, no existen barreras de actitud
importantes y la publicidad puede ir dirigida a modificar la percepcin y no
las actitudes.
Motivaciones. Mientras tener una actitud representa tener una disposicin a reaccionar de una determinada forma, tener un motivo es poseer una
disposicin a procurar la satisfaccin de ciertos objetivos o (dependiendo del
punto de vista personal de las motivaciones) para alcanzar un determinado
estado (por ejemplo, para eliminar un factor de tensin).
Desafortunadamente para el marketing, no existe una relacin directa
entre motivos y comportamiento. As, por ejemplo, el motivo hambre no
siempre producir la compra del mismo alimento. En todo caso, normalmente la accin de compra es el resultado de la accin conjunta de muchos
motivos distintos y no de uno solo. Constituye una visin muy simplista de
las motivaciones humanas ante el acto de compra decir que todas las
acciones de compra son el resultado, digamos, del deseo de confirmar y
elevar la auto-imagen, a pesar de que se han escrito muchos libros aceptando
implcitamente esta premisa. Otro error es el de asumir que todas las
motivaciones actan al mismo nivel de intensidad y preeminencia en todas
las culturas o que la capacidad de influencia de distintos motivos permanece
invariable a travs del tiempo. Todo ejecutivo de marketing debe estar
prevenido contra este tipo de premisa.

POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS?

133

Caractersticas del consumidor


Las caractersticas demogrficas, tales como edad, sexo, localizacin, clase
social, etc., son importantes para explicar los patrones de compra. De hecho,
los factores demogrficos continan teniendo especial preeminencia entre los
instrumentos utilizados por los investigadores de marketing, a pesar de que
los mismos muestran un muy bajo nivel de relacin directa con el comportamiento de los consumidores.
El estilo de vida difiere y sugiere la existencia de diferencias en la forma
en que las personas gastan su dinero. El estilo de vida de un estudiante de
master a tiempo completo mostrar una tendencia a rpidos y fuertes
cambios despus de su graduacin, que afectan a su patrn de gastos.
La personalidad engloba todas las reas relacionadas con las diferencias
individuales motivos, actitudes, aptitudes, temperamento, intereses, psicologa, etc.. En realidad, todas las reas de estudio de la psicologa aportan
algo al estudio de la personalidad. En la prctica, sin embargo, las diferentes
teoras sobre la personalidad no son fcilmente comprensibles y no constituyen un tema que pueda ser tomado en consideracin para analizar todas las
complejidades del comportamiento humano. Existe un buen nmero de
investigaciones relacionadas con la personalidad y la accin de compra. Una
de esas reas de estudio trata de relacionar el proceso cognoscitivo del
consumidor con varios aspectos de la personalidad, mientras que otra rea
relaciona la identificacin de la personalidad en funcin de los productos o
marcas comprados. Las relaciones que se han detectado tienden a ser
dbiles, debido, en gran parte, a que los mecanismos utilizados para
identificar la personalidad fueron diseados para otros usos. En todo caso, la
identificacin de la personalidad nunca podr ser tomada como una prediccin especfica de una accin, dado que la decisin de compra individual
normalmente envuelve un elemento creativo que se refleja en la forma en que
una persona resuelve los conflictos entre motivaciones diferentes, etc.
En la figura 4.2 no se ha hecho ningn esfuerzo para reflejar la forma en
que (digamos) las distintas estructuras mentales, etc., pueden relacionarse
entre s. A pesar de que se han hecho algunos esfuerzos en este sentido
(Howard y Sheth, 1969; Nicosia, 1966; Engel, Kollat y Blackwell, 1969) la
discusin de estos estudios iniciales y la posible elaboracin de un modelo
comprensible escapan a los propsitos de este libro.

CONCLUSIN
Este captulo ha estado dirigido a comprender el comportamiento del
consumidor desde tres pticas diferentes: las razones de la compra, el
proceso de eleccin y los factores que influyen en la compra. El mayor
inters en el rea de las investigaciones acadmicas ha estado dirigido a

134

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

identificar el proceso de decisin y los factores influyentes (estmulos y


variables del consumidor) y cmo actan. Sin embargo, muchas de estas
investigaciones pecan de una alta dosis de trivialidad. Jacoby (1978) expresa
claramente la inconformidad general cuando seala, entre otras cosas, que
muchos de estos trabajos no estn fundamentados en una buena base
terica, que son conceptualmente confusos, demasiado difusos y que a
menudo cometen serios errores al establecer la correlacin entre causas y
efectos. A pesar de esto, el ejecutivo de marketing necesita comprender el
comportamiento del consumidor, ya que toda estrategia de marketing, de
forma implcita o explcita, parte de determinadas premisas sobre los
criterios de seleccin, el proceso de decisin y cmo los consumidores
podran verse influenciados por distintos factores. Las decisiones de un
ejecutivo de marketing estn condicionadas tanto por los datos sobre el
consumidor como por los requerimientos de la planificacin corporativa.

APNDICE I
Compra Industrial.
Criterios en la seleccin de un proveedor
1. Criterios econmicos. Una razn para preferir un proveedor a otro se
relaciona con los costes asociados a la compra del producto y al posterior
servicio de apoyo: precios, costes de entrega, coste de vida til, trminos de
crdito, costes operativos, valor de rescate, garantas, mantenimiento, etc.
2. Criterios de desempeo tcnico. Una razn para preferir un proveedor a
otro es que el producto (y sus respectivos servicios) son ms aptos para la
aplicacin para la cual el producto ha sido comprado. En otras palabras, las
caractersticas de rendimiento, de operacin, diseo, composicin o calidad
de los materiales, etc., se ajustan mejor a las funciones de uso o rendimiento
para las que se adquiere el producto. Los criterios de rendimiento tcnico se
refieren tanto a la funcin de uso bsica como a las auxiliares y las de
conveniencia en el uso.
3. Criterios de integracin (relaciones proveedor/comprador). Una razn
para preferir un proveedor a otro se relaciona con la disposicin y el deseo
del proveedor de:
(i) Ofrecer servicios que pudiesen ser necesarios, tales como asistencia
tcnica, entrenamiento, etc.
(ii) Asegurar relaciones cordiales con la organizacin compradora, como
un reflejo del inters del proveedor en proyectar una imagen de
flexibilidad y de empresa orientada al cliente.

POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS?

135

(iii) Emplear personal de ventas con el suficiente nivel de atraccin y de


credibilidad que satisfaga los requerimientos del cliente.
4. Criterios de adaptacin (capacidad del proveedor). Cuando existen
dudas sobre las posibilidades reales de que los proveedores puedan cumplir
a tiempo o de acuerdo con las especificaciones, el comprador se adaptar a
esta situacin de incertidumbre asegurndose de reunir razones suficientes
para inclinarse por un proveedor u otro, incluyendo la confirmacin de
compromisos relativos sobre:
(i)
(ii)

Posibilidad de entrega de acuerdo con el programa de compras,


Capacidad de produccin para satisfacer consistentemente las especificaciones del producto.
(iii) Servicios post-venta.

5. Criterios imperativos. Las decisiones relacionadas con qu producto o


proveedor elegir tambin estarn influenciadas por criterios imperativos
tales como:
(i) Reglamentaciones gubernamentales (por ejemplo, sobre seguridad, polucin, compras a empresas pequeas, etc.).
(ii) Polticas de compra de la empresa (por ejemplo, no comprar a proveedores extranjeros).

APNDICE II
Ejemplo de transcripcin.
Comprando un Champ en Portugal, por Lisa
Consideraciones anticipatorias
Se me ha acabado el champ y no puedo olvidarme de comprar otro.
Durante algunos meses he estado utilizando el champ para nios de
Johnson & Johnson, pero pienso que esta vez no voy a comprar J & J de
nuevo. De hecho, me ha llamado la atencin el anuncio de televisin de un
producto nuevo: Ultra Suave de Garnier.
Me ha gustado tanto el anuncio que le ped a mi peluquera su opinin
sobre la calidad de este nuevo champ. Su opinin fue muy favorable. Ella
piensa que es muy suave para aquellas personas que deben lavarse el cabello
frecuentemente y me dijo que muchas otras clientes le haban pedido su
opinin sobre el nuevo producto.
Yo, personalmente, debo tener especial cuidado cuando compro un
champ. Necesito uno que sea suave debido a que, como usted probable-

136

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

mente sabe, practico deportes muy activamente, as que debo lavar mis
cabellos casi a diario. Me preocupa que mi cabello pierda su brillo o
fortaleza.
Y, usted lo sabe, en el anuncio de Ultra Suave se dice que ese champ
puede ser utilizado a diario debido a que su frmula est basada en
ingredientes naturales. Incluso recuerdo a la joven que dice: Mi champ
est hecho a base de tilo; elija su tipo. Esa frase me induce a pensar que se
trata de una calidad aceptable y que probablemente tienen otras variedades.
Estimo que una frmula especial para cada tipo de cabello.
Aparte de esto, conozco la marca Garnier desde hace mucho tiempo, ya
que he venido utilizando otros de sus productos. He utilizado su suavizante
de cabello (Amaciador Garnier) mucho tiempo, pero ahora he dejado de
hacerlo, ya que J & J me deja el cabello bastante suave. Tambin conozco la
marca Garnier porque mi hermana usa su gel para dar al pelo una
apariencia hmeda (wet look). Est muy de moda, sabe usted.
El hecho que (Garnier) sea una marca francesa muy bien conocida me da
suficiente confianza. Sabe usted, yo desconfo de esas grandes botellas de
champ tan baratas. Me gusta demasiado mi cabello para someterlo a un
cambio que pudiese implicar algn tipo de riesgo.
Consideraciones contemporneas

Aqu est. Me alegro de encontrarlo en el supermercado donde usualmente


compro. Pienso que no ira a buscarlo a ningn otro sitio si no lo hubiese
encontrado aqu.
Oh! Tienen una gran variedad. Y tienen muy bonita apariencia. Botellas
plsticas muy modernas y atractivas. Seguro que son las ms bonitas en el
estante.
Djeme ver... almendras blancas, germen de trigo, camomila y tilo. Son
todos ingredientes naturales. Cada tipo tiene un color distinto en la etiqueta
y la tapa en combinacin. E informan para qu tipo de cabello es cada
frmula. Creo que la frmula con camomila es la correcta para m, (Toma
una botella entre sus manos.)
El envase indica que ste es mejor para cabellos rubios. Djeme ver... (lee
en la etiqueta trasera), s, dan alguna informacin; ingredientes, resultados.
Aqu dicen que este champ puede ser usado cuantas veces quiera uno. No
logro identificar si este champ est fabricado en Portugal para Garnier.
Deberan indicarlo. Despus de todo, ste no es uno de esos perfumes
carsimos. Todos estos champs deben ser fabricados en Portugal. Al menos,
creo que Garnier controlar la calidad de su frmula original y otras cosas
por el estilo.
La botella es transparente y se ve que est completamente llena. Esto es
algo que yo realmente aprecio. Casi todas las dems botellas de champ son
opacas, pero en sta yo puedo ver que ha sido llenada como debe ser. He
sabido que algunos supermercados y minoristas no muy honestos extraen,

POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS?

137

en aquellos envases que lo permiten, parte del contenido. Pero la verdad es


que cuando me doy cuenta, despus de haber comprado un producto, de que
la botella no est completamente llena, no puedo dejar de pensar en eso!
Y el precio? Bueno, no es barato. De hecho es bastante ms caro que el J
& J que usualmente compro, pero eso no importa. Voy a probarlo.
Consideraciones restrospectivas
Estoy realmente satisfecha con este nuevo champ. Lo he usado durante una
semana y pienso que mi cabello ahora es ms flexible y que tiene ms
volumen: como puede ver, llevo los cabellos bastante cortos. Su olor es muy
fresco y me gusta muchsimo.
A pesar de que el champ que usaba anteriormente tambin haba sido
diseado para uso frecuente, pienso que Ultra Suave da a mi cabello una
apariencia de mayor suavidad. No importa cuan a menudo lo use, de hecho
lo he venido usando a diario, y en cada ocasin mi cabello me queda igual
de suave. Saba que en Garnier eran expertos en este tipo de productos. Con
una gama tan amplia de productos para el cabello, yo estaba segura que
eran expertos en la materia.
Una cosa que he notado: lo bien que facilita el peinado y tambin lo fcil
que permite sacar el champ del cabello. Pero pienso que la razn de que
esto sea as es que no es muy concentrado y se necesita una cantidad mayor
de champ para hacer espuma. No entiendo cmo puede suceder esto: mi
champ anterior era mucho ms fluido y, a pesar de eso, haca ms espuma.
Quiz por eso percibo que necesito lavarme la cabeza con mayor frecuencia.
De hecho, con el de J & J poda estar hasta dos das sin lavarme la cabeza
porque el cabello segua estando limpio y bonito. Con este nuevo champ
los resultados son mucho mejores, pero el cabello pierde su brillo y suavidad
despus de practicar un poco de deporte (usted sabe que juego al tenis casi a
diario).
Despus de todo, voy a quedarme con este nuevo champ. Mi cabello
est ms bonito y con ms volumen. Realmente pienso que Ultra Suave se
ajusta exactamente a las necesidades de mi cabello.
Anlisis
1. Objetivos:
(i) Visin de la vida: ser bonita, no fea.
(ii) Social: proyectar una imagen positiva y ser preferida.
2. Deseos:
El anuncio de un champ elaborado con extractos de plantas activ su deseo
latente por un producto realmente natural, para un uso muy frecuente (con

138

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

un muy bajo nivel o completamente exento de riesgo), con el factor adicional


de que el champ deba dejar el cabello suave. El anuncio que ella vio en
televisin se refera a un champ recientemente introducido en el mercado
(Ultra Suave de Garnier).
3.

Creencias:

(i) Un champ natural, suave y para alta frecuencia de uso debera ser
capaz de permitirle lavar su cabello casi a diario sin provocar ningn
tipo de dao (por ejemplo: sin perder su brillo ni fortaleza),
(ii) Su peluquera poda suministrarle referencias expertas sobre la calidad
de los distintos champs,
(iii) Ella pensaba que Garnier, una marca francesa, tena una lnea
completa de productos para el cabello, lo que le atribua la condicin
de expertos en la materia, y le daba confianza respecto al nuevo
producto.
(iv) Los champs deben tener diferentes frmulas para los diferentes tipos
de cabello.
(v) Ella no confa en los champs baratos o aquellos que ofrecen una baja
relacin coste/cantidad,
(vi) Cambiar hacia un nuevo champ es una accin que implica algn
nivel de riesgo,
(vii) La decisin de probar con una nueva marca no justifica una accin de
bsqueda muy amplia hasta encontrar una tienda que expenda la
nueva marca,
(viii) Los productos elaborados en Portugal son de baja calidad. Este
problema puede ser superado por las empresas extranjeras,
(ix) Existe un cierto nivel de peligro con las botellas opacas: parte de su
contenido puede ser sustrado,
(x) El champ debe hacer suficiente espuma para ser eficiente.' (Existe
una correlacin positiva entre espuma y limpieza.)
(xi) Los champs concentrados hacen ms espuma con menos cantidad
del producto.
4.

Criterios de eleccin (basados en las normas de compra):

Criterios tcnicos:
(i) Funcin de uso bsica: lavar el cabello. A pesar de que Lisa no haba
an probado Ultra Suave y, como consecuencia, no estaba en capacidad de evaluar el rendimiento tcnico de la funcin de uso del
producto, alcanz cierto nivel de confianza por su percepcin de que
Garnier era una marca de expertos en productos para el cabello.
(ii) Funciones de uso auxiliares:

POR QUE COMPRAN LOS CONSUMIDORES, COMO ELIGEN Y QUE INFLUYE EN ELLOS?

139

a)
b)

Suavidad (evitar el uso de suavizantes).


Alta frecuencia de uso sin daar el cabello (necesario, debido a que
la consumidora juega al tenis a diario)
c) Brillantez y fortaleza del cabello.
d) Apariencia de volumen.
e) Flexible/menos quebradizo.
(iii) Funcin de conveniencia en el uso:
a) Facilidad para eliminar el champ del cabello.
b) Facilidad para peinar el cabello despus del uso.
c) Permite lavarse el cabello a diario.
d) Informacin en el empaquetado sobre la relacin entre la frmula
y el tipo de cabello.
Criterios de integracin:
(i) Convencionalismos (limpieza),
(ii) Ego (autoimagen).
Criterios econmicos:
(i) Disposicin a pagar un precio ms alto (premium) con el fin de evitar
riesgos: los champs que muestran una baja relacin coste/cantidad
deben ser evitados.
(ii) Sensibilidad sobre el nivel de esfuerzo que realmente debe ser invertido
en la compra de un producto.
Criterios de adaptacin:
(i) Consejo. Consejo de la peluquera,
(ii) Reputacin. Reputacin de Garnier como una empresa francesa fiable,
con una gran experiencia en productos para el cabello.
(iii) Garantas.
a) Botella transparente (completamente llena).
b) Champ hecho con plantas naturales.
Criterios intrnsecos (subjetivos)
(i) Olor agradable despus del uso.
(ii) Botella atractiva.

Mercados, segmentacin
y posicionamiento
Concepto de mercado

Problemas de segmentacin

Definicin del trmino mercado.


Definicin de un mercado: funciones
vs. necesidades genricas.

Qu debe ser agrupado en la


segmentacin?
Bases para la segmentacin.
Cmo se seleccionan
las bases para
la segmentacin?
Cmo deberla una empresa
seleccionar sus segmentos?

Concepto de segmento
Segmentacin vs. diferenciacin
del producto
Ventajas y crticas
de la segmentacin

Conclusin

En el captulo anterior se seal que an estamos muy lejos de identificar


una metodologa psicolgica que permita controlar al comprador. Esta
realidad apoya la necesidad continua de investigar la amplia variedad de
deseos del consumidor con el propsito de tratar de satisfacerlos, en vez de
pretender que la publicidad venda cualquier producto que se nos ocurra
fabricar u ofertar. Pero nuestra incursin en las distintas reas ya analizadas
(por qu la gente compra?, cmo hacen las personas su seleccin de
compra? y qu influye en esas acciones?), deberan habernos advertido que
el comportamiento de compra puede ser muy complejo o, al mismo tiempo,
muy simple.
En este captulo nos referiremos a los mercados y los segmentos de
mercado, con el fin de que podamos realizar una eleccin eficaz entre las
distintas oportunidades de mercado y/o de posicionamiento de nuestra oferta. Todo ello con el objetivo de dirigir nuestra oferta hacia los mercados que
mejor se correspondan con su desempeo y capacidad de atraccin. Uno de
los objetivos de todo ejecutivo de marketing se centra en la identificacin de:
141

142

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

a) los mercados que puede explotar en funcin de las capacidades distintivas


de la empresa, o b) los que se encuentran situados dentro de las fronteras
sealadas por el rea de negocios de la empresa; mientras que, al mismo
tiempo, trata de identificar (dentro de esos mercados) aquellos segmentos en
los que la empresa posee una ventaja competitiva sobre la competencia.

CONCEPTO DE MERCADO
Definicin del trmino mercado
Mientras una empresa no conozca con exactitud el mercado o mercados a
los que se dirige, su planificacin ser demasiado difusa para permitirle
desarrollar una estrategia de marketing eficaz. Pero, antes que nada, es
necesario que definamos la palabra mercado.
El trmino mercado tiene muchos y variados significados. Puede utilizarse en referencia a la red de relaciones institucionales que se producen
alrededor de un producto, por ejemplo, entre mayoristas y minoristas: este es
el sentido que le damos cuando hablamos, por ejemplo, del mercado del
jabn. Tambin puede ser utilizado el trmino mercado para referirse a la
naturaleza y caractersticas de la demanda (o de los deseos) de un determinado producto. Aun cuando los dos sentidos estn relacionados, en realidad
son distintos; as, un cambio en una de las dos situaciones analizadas no
provocar necesariamente un cambio en la otra. Por ejemplo, un cambio en
el nivel o tipo de demanda hacia el jabn puede tener muy poco impacto en
la red de relaciones que se establecen alrededor del proceso de satisfaccin
de esa demanda. El sentido que nos interesa analizar en este captulo es el
segundo: caractersticas de la demanda de un producto u oferta.
Definicin de un mercado: funciones vs. necesidades genricas

Bsicamente, un mercado se define en trminos de competencia y de la


subdivisin del mismo en sus respectivos segmentos. En este sentido, el
trmino mercado se relaciona con las funciones desempeadas por el producto. Los productos que desempean la misma funcin se hacen competencia
entre s y, en consecuencia, estn en el mismo mercado. Pero las funciones, a
su vez, pueden ser definidas tan amplia o tan limitadamente cuanto, igualmente, amplia o limitadamente deseemos definir la competencia para los
fines especficos de nuestros planes.
El definir un mercado en trminos de las funciones que se ofertan en ese
mercado nos sirve como punto de partida de la identificacin del o los

MERCADOS, SEGMENTACIN Y POSICIONAMIENTO

143

Fig. 5.1. Jerarqua del mercado.

mercados con miras, a su vez, a la definicin del rea de negocios de la


empresa, ya que esta ltima se define bsicamente en funcin de la tecnologa, consumidores objetivo y funciones. Un mercado puede coincidir con los
consumidores objetivo (y las funciones sirven para establecer uno de los
aspectos de esta definicin), pero normalmente este ltimo concepto abarca
menos que el primero. Normalmente, la definicin, tanto de las funciones
como de los consumidores objetivos, dentro de la identificacin del rea de
negocios de la empresa, se establece para sealar reas ms amplias con el
propsito de establecer las directrices que permitan el crecimiento ms all
de un mercado nico (vase Fig. 5.1.).
Definir un mercado en trminos de las funciones que desempea la oferta
de la empresa es, esencialmente, lo mismo que definirlo en funcin de las
necesidades genricas (Levitt, 1960). Levitt, en un artculo que se ha convertido en un clsico en la materia, argumentaba que la industria cinematogrfica
haba fallado al no reconocer que su objetivo bsico consista en la satisfaccin de la necesidad genrica de entretenimiento y que, en consecuencia,
deba prevenirse de la posible competencia de la televisin: Ellos pensaban
que estaban en el negocio del cine, cuando en realidad estaban en el negocio
del entretenimiento. Argumenta que la competencia abarca todos los pro-

144

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

ductos que tienen como objetivo la satisfaccin de la misma necesidad


genrica. El lector podr identificar algunos ejemplos:
Producto

Necesidad genrica

Mini-calculadoras

Necesidad de un instrumento porttil que permita realizar


determinados clculos, rpida y exactamente, sin manipulaciones pesadas y complicadas.
Necesidad de un transporte vertical, conveniente, rpido y
seguro, dentro de los edificios.

Ascensores

Definir el mercado en trminos de las necesidades genricas no slo


define la competencia sino que, adems, ayuda a evitar el ingreso en nuevos
segmentos de mercado sin antes haber considerado la amplia gama de
posibilidades existentes dentro de la propia rea de negocios. As, una empresa que defina la necesidad genrica a la que se dirige en trminos de la
eliminacin de ratas, roedores y otras plagas encontrar ms opciones que
otra que defina su mercado nicamente en trminos de matar ratas.
Podemos definir las necesidades genricas tan ampliamente que incluyamos, dentro de nuestra competencia, empresas provenientes de reas de
negocios aparentemente muy distintas. Este sealamiento es importante para
recordar (digamos) que las pinturas compiten con los papeles pintados para
paredes, los alimentos congelados con los enlatados, etc. De cualquier manera, usualmente las distintas reas de negocios se sitan en diferentes partes o
segmentos de los mercados, ya que ofrecen un conjunto diferente de beneficios. Considere, por ejemplo, las distintas formas de transporte:
Forma de transporte

Ventaja diferencial ms comn

Avin
Autobs
Barco
Tren

Tiempo
Precio
Comodidad, confort
Confianza

Para cumplir con diferentes propsitos, las empresas definen sus mercados ms limitadamente mediante el recurso de definir, a su vez, ms estrictamente la funcin (por ejemplo, transporte areo).
Sin lugar a dudas, existen muchos problemas ligados al concepto de
necesidad genrica. En primer lugar, la palabra necesidad es ambigua. Se
puede referir a una lista de necesidades desarrolladas en trminos psicolgicos (como la jerarqua de las necesidades de Maslow) o, si se utiliza en
trminos del vocabulario de cada da, la palabra necesidad sugiere la
existencia de un requerimiento absoluto, compulsivo e imperativo. Desafortunadamente, no existe una lista universalmente aceptada de las necesidades
del ser humano (aparte de que el marketing no se confina a s mismo dentro
de conceptualizaciones absolutas).

MERCADOS, SEGMENTACIN Y POSICIONAMIENTO

145

En segundo lugar, al aceptar que una empresa se dirige a satisfacer una


necesidad genrica, incluso el mismo Levitt asume errneamente que existe
un mercado nico para cada producto de la empresa o que las distintas
necesidades que puede satisfacer un producto siempre reflejarn el mismo
nivel (muy alto) de intensidad, como reflejo de los muchos y diferentes
objetivos para los que se adquiere un producto. Pero esta premisa no
siempre encuentra una justificacin vlida. Por ejemplo, cul es la necesidad
genrica que satisface el servicio de correos? Tenemos, por una parte, el
mercado relacionado con el servicio de transporte y entrega de correspondencia, pero tambin el que se relaciona con las actividades de los coleccionistas de sellos. Pueden ambos mercados ser definidos en trminos de una
nica necesidad genrica? Los requerimientos del mercado son muy diferentes en ambos casos. El mercado de los coleccionistas requiere de nuevos
diseos y emisiones continuamente y las autoridades postales deben competir con otras autoridades postales para llegar a ese mercado.
Los ejemplos que aporta Levitt podran sugerir que el concepto de
necesidad genrica se corresponde con una abstraccin que opera en un
nico nivel, y que se deriva de la funcin especfica que desempea el
producto de la empresa. Pero, es apropiado en todo momento referirnos a
una abstraccin en un nivel nico? Por ejemplo, es mejor enfocar la industria del cine como dirigida siempre al objetivo bsico de entretenimiento?
Todo depender de los propsitos que tengamos. Existen demasiados rivales
que reclaman su participacin en una concepcin tan genrica. Un primer
nivel podra referirse al concepto general de actividades dirigidas a ocupar
el tiempo libre. Una segunda categora de abstraccin incluira el entretenimiento como una subcategora y podra, en algunos casos, ser ms til, en
vez de definir el mercado global, identificar la amplia gama de sustitutos de
que disponen los cineastas. Para algunos propsitos (por ejemplo, definir la
competencia directa), es mejor considerar al cine como un mercado en s
mismo. As, por ejemplo, las pelculas de Hammer se dirigen a un segmento
de este mercado del cine que desea pelculas de horror, mientras que
Disney se especializa en pelculas para toda la familia.
En tercer lugar, definir un mercado en trminos de la necesidad genrica
no siempre es suficiente para identificar la competencia, ya que diferentes
productos pueden servir para satisfacer una misma necesidad genrica y no
ser competitivos entre s. Por ejemplo, tanto un reloj de sol como uno de
pulsera satisfacen la misma necesidad genrica: medir el tiempo; sin embargo, no puede decirse que se hagan competencia uno al otro. Podra argumentarse que la ausencia de competencia entre ellos se debe a que la funcin
primaria del reloj de sol es la ornamentacin y no la medicin del tiempo.
Pero una respuesta en este sentido constituye un reconocimiento implcito de la
necesidad de volver, en cada caso, a analizar ms a fondo los hechos del

mercado. La idea de identificar nuestra competencia a partir de la definicin


de una nica necesidad genrica debe ser rechazada.

146

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Definir la necesidad genrica de un producto puede ser bastante sugestivo, pero es insuficiente a nivel operacional para definir la competencia, ya
que sta opera en diferentes niveles y debe ser identificada mediante investigaciones prcticas y objetivas sobre el terreno. As, si la divisin de caf de
General Foods trata de definir su posicin frente a las bebidas no alcohlicas, tendra que identificar su mercado como el conjunto de productos que
satisfacen la necesidad genrica de bebidas. Sin embargo, ser materia de
investigaciones empricas el definir cules de esos productos, que aparentemente satisfacen la misma necesidad, lo hacen realmente. Existe un buen
nmero de mtodos de investigacin que pueden ayudar a identificar las
fronteras reales de los mercados (Day, Shocker y Srivastava, 1979), pero los
mismos slo sern tiles si previamente se han definido los propsitos de la
investigacin.
En este libro se define el mercado en trminos de las funciones desempeadas por los productos. Este enfoque evita la connotacin ambigua de la
palabra necesidad en su sentido de compulsin, pero no elimina la necesidad de definir, antes que nada, los propsitos que perseguimos, con el fin de
establecer cuan amplia o limitadamente deberemos definir las funciones que
nos interesa analizar. Sin embargo, se mantiene: a) el hecho de productos que
desempean diferentes funciones de uso y que se sitan en diferentes mercados y b) que, a su vez, diferentes funciones de uso atraen diferentes competidores. Por otra parte, a mayor amplitud en la definicin de la funcin de uso,
ms ampliaremos el mercado y el nmero de competidores que considerar.
Llega un momento, claro est, en que la definicin de uso es tan amplia que
pierde toda utilidad.
Un problema distinto se plantea al tratar de definir un mercado cuando
un producto desempea diferentes funciones de uso simultneamente. A qu
mercado se dirige Clearasil, un producto que se utiliza para encubrir y
sanar los daos de la piel del rostro? La respuesta no es tan simple. Si
existiesen muchos productos como Clearasil, los mismos deberan ser clasificados como pertenecientes a mercados diferentes, con la funcin distintiva
de proveer una mscara que cura. De cualquier manera, para determinados propsitos, Clearasil se sita en el mercado de los ungentos curativos y,
para otros, en el mercado de los cosmticos. En trminos generales, la
funcin de uso ms importante define el mercado, mientras que las funciones
de uso menos importantes caen dentro de las categoras de auxiliares o
de conveniencia.
Hemos elegido la funcin de uso como la mejor va para definir un
mercado. Pero cuando los productos se comparan sobre la base exclusiva de
las preferencias intrnsecas, surgen nuevas dificultades. Por ejemplo, cul es
la funcin de uso de los cigarrillos? La preferencia podra ser, claro est,
bsicamente extrnseca, como cuando los cigarrillos se compran como un
medio para reducir tensiones. Pero no necesariamente es sta la norma
general. Adems, algunos podran argumentar que, en muchos casos, nica-

MERCADOS. SEGMENTACIN Y POSICIONAMIENTO

147

mente el nombre del producto en s lleva consigo la capacidad para responder al tipo de satisfaccin buscada, como es el caso, por ejemplo, de peras,
fragancias, chocolates, pintores impresionistas, etc. En ocasiones, las funciones auxiliares pueden ser ms importantes que las funciones de uso; en
tales casos, la definicin del mercado se centrar en las funciones auxiliares.
Podemos, ahora, plantear nuestra definicin del mercado del producto X:
El mercado actual o potencial del producto X est representado por la demanda actual o potencial de los consumidores hacia aquellos productos que
cumplen la misma funcin de uso bsica (o funcin auxiliar si es la ms
importante) que el producto X (es decir, productos sustitutos); el nivel de la
funcin de uso o funciones auxiliares se determinar de acuerdo con los
propsitos para los que se requiere la definicin de mercado.

CONCEPTO DE SEGMENTO
Por definicin, los compradores que pertenecen a un mismo mercado procuran productos que desempean, ms o menos, las mismas funciones. Pero, al
mismo tiempo, los compradores tienen diferentes creencias en relacin con lo
que constituye un medio eficaz y socialmente apropiado para satisfacer sus
requerimientos. En consecuencia, se sentirn atrados por diferentes ofertas.
As, todas las segadoras de csped se dirigirn, de una manera u otra, a todo
el mercado, pero algunas marcas harn nfasis en captar la atencin de
algunos grupos en especial. Claro est, si existiese una sola marca de segadoras de csped, los compradores tendran que ajustar sus preferencias a esa
sola oferta o quedarse sin el equipo. Inicialmente, cuando un producto
totalmente nuevo se introduce en un mercado, los compradores tienen muy
pocas posibilidades de eleccin, pero en la medida en que el mercado se desarrolla, los productos tratan de satisfacer ms especficamente los deseos de
determinados grupos (ms que de otros) y, en consecuencia, las opciones
para el consumidor se amplan. Adems, como el ingreso de los consumidores aumenta, los mismos consumidores presionan para conseguir una oferta
que se ajuste mejor a sus deseos. En los aos recientes, esta variedad de
produccin ha sido facilitada por el uso, cada vez ms amplio, de los
ordenadores en los procesos de produccin (Piore y Sabel, 1984).
Profundizando aun ms, podramos afirmar que los deseos de cada
consumidor son diferentes de los de los dems. Pero, sobre la base de las
similitudes y diferencias, estos deseos (nicos) pueden ser reagrupados en
subcategoras. El resultado es que los deseos incluidos dentro de una categora estn ms relacionados entre s que los deseos que se sitan en categoras

148

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

distintas. Las subcategoras de un mercado reflejan subcategoras de deseos y


se denominan segmentos del mercado y el proceso de diferenciar conceptualmente estos segmentos es conocido como proceso de segmentacin del mercado.
Un segmento de un mercado est constituido por consumidores que
buscan (de manera permanente, a menudo u ocasionalmente) las mismas
ofertas. La consideracin de un mercado como un conjunto y de un segmento como un subconjunto se encuentra en la base de todo el proceso de
segmentacin. Sin embargo, la interrelacin entre un segmento y su mercado
tambin depender del objetivo que se persiga y ciertamente presenta una
serie de implicaciones:
Dado que los medios para conseguir determinados objetivos de consumo
pueden ser diferentes, los distintos segmentos de un mercado pueden demandar ofertas radicalmente diferentes, y pueden existir consumidores
situados en un segmento que no se preocupen para nada de lo que se
ofrece en otros segmentos, aun cuando puedan considerarse como sustitutos adecuados (por ejemplo, rasuradoras elctricas y hojas de afeitar).
Dado que las funciones (como medio) que distinguen a un mercado pueden corresponderse con un deseo susceptible de ser satisfecho por la o las
ofertas existentes en distintos mercados, existe movilidad de los consumidores entre los distintos mercados, lo que acarrea inestabilidad en cualesquiera de los sectores individuales. As, todas las empresas, aun situadas en
distintos mercados, que se dirigen a satisfacer el deseo de ocupar el tiempo
libre deben preocuparse del impacto competitivo de lo que sucede en esos
otros mercados, tal como seal Levitt al tomar como ejemplo la industria
del cine en relacin con la televisin.
El hecho de que las personas eligen dentro del conjunto de ofertas disponibles, implica que no estn necesariamente totalmente satisfechas con lo que
compran. En consecuencia, siempre existir la posibilidad de disear una
nueva oferta que se adapte mejor a los requerimientos del segmento.
Los miembros de un segmento presentan deseos ms parecidos entre s
que los que se muestran en el mercado total; pero aun as, siempre existirn
diferencias entre los integrantes de un mismo segmento. Se puede lograr una
mayor homogeneidad subdividiendo el mercado en segmentos con dimensiones ms y ms reducidas hasta llegar a una situacin en que nicamente un
fabricante pueda satisfacer los deseos especficos de ese segmento. El punto
extremo al que podamos llegar en ese proceso de subdivisin depender de
la posibilidad comercial para manejar segmentos cada vez ms pequeos y
de las actividades de la competencia. Un productor puede ignorar las diferencias y tratar los segmentos con las mismas estrategias con que maneja el
mercado total, o puede tomar en consideracin slo algunos aspectos de su
oferta para introducir variaciones en la misma (por ejemplo, diseo del
producto) o manejar la situacin va promocin o distribucin.

MERCADOS, SEGMENTACIN Y POSICIONAMIENTO

149

Los deseos existentes en un determinado segmento pueden cambiar con


el tiempo (obligando al productor a una permanente labor de actualizacin)
sin que necesariamente afecten a la definicin del deseo bsico que determina
el mercado/segmento. Es necesario, en todo momento, considerar los deseos bajo una visin de conjunto; esto es, un grupo de actitudes que
procuran determinados atributos que, no se encuentran necesariamente todos reunidos en una misma oferta de manera tal que, con su uso, consumo o
posesin el consumidor sienta que su deseo ha sido totalmente satisfecho. Cuando nos movemos desde el mercado total hacia un segmento basado
en deseos individuales, se produce un proceso de potenciacin del nmero
de factores que son requeridos, pero, tambin, una reduccin en el nmero de personas cuyos deseos se ajustan a la descripcin de esos factores. Los
deseos dentro de un segmento forman una unidad mayor que la unidad
resultante de combinar distintos segmentos. De cualquier manera, los deseos
existentes dentro de un segmento nunca sern exactamente los mismos en el
momento de describirlos con detalle.

Segmentacin vs. diferenciacin del producto

Los economistas consideran que una oferta est diferenciada si la misma, en


comparacin con otras marcas que se ofrecen al mismo precio, es preferida
por algunos compradores a partir de la consideracin de los siguientes
criterios diferenciales:

Aspecto fsico del producto.


Servicios ofrecidos.
Conveniencia en el uso o en la compra del producto.
Imagen que proyecta.

Toda segmentacin, excluyendo aquella que se hace nicamente en funcin del precio, contempla el concepto de diferenciacin tal y como lo
definen los economistas. Sin embargo, el concepto de segmentacin implica
algo ms que la simple diferenciacin del producto. El fundamento de la
segmentacin radica no slo en dividir el mercado en subcategoras basadas
en la diferenciacin del producto, sino en distinguir categoras de deseos
que se correspondan con las demandas especficas de los distintos grupos
que forman un mercado. Dado que los miembros de un segmento procuran
una oferta similar, tambin es ms factible que los mismos respondan positivamente a una misma estrategia de marketing. Recientemente (Dickson y
Ginter, 1987), la discusin se ha centrado en las confusiones causadas por las
distintas definiciones de segmentacin, tal y como aparecen en libros de
economa o en la literatura de marketing. Dickson y Ginter definen el
concepto de diferenciacin del producto tomando en consideracin todas las
caractersticas fsicas o no fsicas percibidas por el consumidor (incluyendo

150

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

precio) y que hacen que una oferta sea diferente de las ofertas de las
empresas rivales. Ellos sealan la importancia de distinguir entre segmentacin de mercado y diferenciacin del producto, de los procesos y esfuerzos
que se hacen para alterar la percepcin del consumidor con el fin de lograr
en el producto una diferencia percibida o, igualmente, para cambiar el
peso atribuido por el consumidor a cada una de las caractersticas de los
distintos productos o, finalmente, el proceso de llevar a los consumidores a
percibirse a s mismos como pertenecientes a un segmento distintivo (a este
tema nos referiremos ms adelante).

VENTAJAS Y CRTICAS DE LA SEGMENTACIN


Los beneficios que se obtienen de la segmentacin de los mercados no
siempre son percibidos por las empresas ofertantes, ya que stas prefieren
dirigirse al mercado como a un todo. Sin embargo, el mantener ofertas
distintivas, dirigidas a segmentos separados, es tan deseable como necesario,
ya que:
La segmentacin permite a las empresas explotar mejor sus fuerzas impulsoras al seleccionar los nichos que sean ms compatibles con las
mismas.
La segmentacin permite desarrollar estrategias ms definidas y mejor
dirigidas al ncleo central del mercado.
La segmentacin es ms apta para desarrollar la lealtad de los consumidores, dado que es ms fcil ajustar la oferta de la empresa a los requerimientos de los componentes de un segmento que a los del mercado total.
Sin embargo, Ehrenberg y Goodhardt (1978) plantean serias dudas sobre
la eficacia de muchos trabajos de segmentacin. Sealan que aun cuando
Corn Flakes y Shredded Wheat difieren en la forma del producto y aparentemente se dirigen a segmentos diferentes, son las mismas personas las que
compran Corn Flakes y Shredded Wheat. A partir de esta evidencia, Ehrenberg y Goodhardt llegan a una serie de conclusiones que requieren algunos
comentarios por separado, ya que las mismas tienden a socavar el concepto
mismo de segmentacin.
(i) Una de las conclusiones a que llegan Ehrenberg y Goodhardt es que los
mercados no estn constituidos por segmentos con distintos deseos, ya
que los consumidores de una marca compran tambin otras marcas.
El hecho de que las mismas personas compren tanto Shredded Wheat
como Corn Flakes no implica, por s solo, la invalidacin del concepto de
segmentacin. Un mismo comprador puede adquirir productos situados en
diferentes segmentos del mercado, por ejemplo, para distintos miembros de

MERCADOS, SEGMENTACIN Y POSICIONAMIENTO

151

la familia, o para ocasiones diferentes, o simplemente por variar, etc. El


hecho de que se acepte el concepto de segmentacin no quiere decir que se
afirme que los miembros de un segmento nicamente adquieran productos
dentro de ese segmento. Constituye una interpretacin errada el percibir los
segmentos como grupos de consumidores mutuamente excluyentes. Hablando ms correctamente, son las compras agrupadas las que se anticipan, no
los compradores. Segmentar es como suponer que cada miembro del mercado haya sometido por separado una lista que contenga sus demandas futuras, detallando exactamente cules son sus deseos. Como es usualmente muy
costoso (excepto en los mercados industriales) disear una oferta distinta
para satisfacer todas y cada una de las variaciones que puedan ser solicitadas, la empresa (en el rea del consumo masivo) agrupa los requerimientos
que podran ser satisfechos con una misma oferta. La misma persona puede
buscar champagne para ciertas ocasiones y un Beaujolais barato para otras,
etc. Asumir que el consumidor se sita en un segmento (y slo en un segmento)
es como asumir que las circunstancias del mercado son en tal medida invariables, que tanto las funciones de uso como las auxiliares se mantienen fijas y
sin ningn tipo de alteracin. 1 mismo consumidor puede actuar bajo diferentes descripciones en segmentos distintos.
(ii) Ehrenberg y Goodhardt argumentan, a partir de sus evidencias, que los
compradores eligen dentro de una gama de marcas. Si una nueva marca
se iguala a las existentes, sta se agrega al repertorio o lista de marcas
calificadas como aceptables. Dado que las personas alternan de una
marca a otra de su lista, podra ser falsa la creencia de que una marca
puede ser posicionada con xito para captar la fidelidad de un segmento
del mercado.

La compra de diferentes marcas en diferentes momentos puede ser el


reflejo de distintas ocasiones de compra, cambios temporales en el gusto o
deseos de la familia y no necesariamente reflejar una actitud de seleccin
mecnica de un repertorio de marcas con total indiferencia de la marca que
se compra.
(iii) Ehrenberg y Goodhardt mantienen que muchas marcas son casi imposibles de distinguir en su apariencia fsica y ello no justifica las amplias
diferencias de participacin de mercado que se dan entre ellas. En consecuencia, reclaman que no es necesario recurrir al concepto de segmentacin del mercado para explicar el xito de un producto en ste. No niegan
la ventaja que representa para un producto el poseer un verdadero
elemento extra o plus, pero argumentan que esto es algo que cae dentro
de la esfera de decisin del consumidor y no es algo que los ejecutivos de
marketing, por s solos, puedan hacer que sea decisivo.

Ehrenberg y Goodhardt asumen, en este aspecto, que la segmentacin


implica necesariamente el desarrollo de formas diferentes del producto para

152

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

los distintos segmentos. A pesar de que esto es lo que usualmente sucede, la


segmentacin puede estar basada en otros elementos de la oferta: la distribucin (por ejemplo, Avon Cosmetics), el precio, la imagen que se proyecte (por
ejemplo, la vodka Smirnoff), etc. Un bajo precio y una mejor distribucin
ahorran costes (criterio econmico), mientras que la imagen promocional
acta como elemento de apoyo a las funciones auxiliares de los criterios de
integracin y de adaptacin.
(iv) Ehrenberg y Goodhardt argumentan que los mercados analizados por
ellos no estaban profundamente segmentados, dado que las diferencias
entre las distintas marcas eran demasiado insignificantes para constituir
un elemento de importancia real.

Esto, a menudo, puede ser real: las diferencias entre los productos frecuentemente son marginales. De hecho, las marcas que participan en un
mercado, con el fin de satisfacer deseos diferentes, no deben necesariamente
seguir un proceso progresivo tendente a distinguirse de las otras marcas, sino
que pueden converger hacia una oferta estndar o simplemente seguir (todas) determinados pasos dentro de un proceso evolutivo similar. Pueden
existir razones que invalide (en determinados casos) la amplitud o factibilidad de la segmentacin, pero en trminos generales la lgica de la segmentacin es vlida.
Interrogantes como los planteados por Ehrenberg y Goodhardt son
fundamentales, dado que obligan a los ejecutivos de marketing a pensar de
nuevo los pasos lgicos que utilizan para elaborar sus segmentaciones. Al
responder a estas crticas, logramos una comprensin ms profunda de lo
que estamos haciendo o pretendemos realizar. Sus ejemplos tambin apuntan hacia la existencia de muchos mercados caracterizados por productos
poco diferenciados o en los que el consumidor encuentra una cantidad
bastante alta de marcas igualmente aceptables. En otras palabras, muchos
procesos de segmentacin, aunque sean lgicos para el productor, no tienen
mucho sentido para el consumidor. En los mercados poco diferenciados, los
consumidores aparentemente seleccionan las marcas siguiendo preferencias
intrnsecas, hbitos o comportamientos mecnicos. Cada uno de estos patrones de compra puede favorecer la perpetuacin del lder, provocando grandes diferencias en las participaciones de mercado de las distintas marcas, a
pesar de que las ofertas sean bsicamente similares.

PROBLEMAS DE LA SEGMENTACIN
Los principales problemas relacionados con el proceso de segmentacin son:
(i) Qu debemos agrupar para formar un segmento?

MERCADOS, SEGMENTACIN Y POSICIONAMIENTO

153

(ii) Cules son las bases que debemos utilizar para realizar el reagrupamiento dentro de los distintos segmentos?
(iii) Cmo debemos seleccionar esas bases? Cul es el proceso?
(iv) Cmo debera una empresa seleccionar sus mercados?
Qu se agrupa en un proceso de segmentacin?
Los segmentos no constituyen categoras mutuamente excluyentes en lo que
respecta a los consumidores; una persona puede comprar cigarrillos hoy y
maana picadura para pipas. Pero, dado que las categoras han de ser, en
cierta medida, excluyentes, entonces, qu debemos ir agrupando para conformar un segmento? Como ya se dijo, la segmentacin se refiere a las
compras anticipadas (y no a los consumidores) o, ms precisamente, a las
probabilidades de que los compradores adquieran diferentes tipos de ofertas.
Sin embargo, una empresa debe describir sus segmentos, tanto en trminos
de lo que es deseado como en trminos de quien ha de comprarlo. Cuanto
ms precisa sea la descripcin de la oferta deseada, en mayor medida se
dispondr de guas para la estrategia de marketing. Adems, el desarrollo de
una estrategia de marketing requiere un profundo y amplio conocimiento del
consumidor. En la publicidad, por ejemplo, se asume que conocemos las vas
para llegar a los consumidores objetivo y cul podra ser el mejor enfoque
del mensaje para persuadirlos.
Bases para la segmentacin
Para lograr una descripcin de los componentes de un mercado y lo que
stos desean, comenzamos por:
Escuchar lo que dicen por ejemplo, acerca de sus preferencias.
Estudiar lo que hacen por ejemplo, su o sus estilos de vida.
Estudiar quines son por ejemplo, sus caractersticas demogrficas.
Las diferentes bases para la segmentacin se centran, con distintos grados de influencia, en lo que los componentes de un mercado dicen, hacen o
son.
Segmentacin en funcin de beneficios
La segmentacin en funcin de los beneficios se basa en lo que dicen o
proyectan las personas acerca de los beneficios que procuran alcanzar mediante el uso, consumo o posesin de los productos; en este caso, las razones
de la compra representan una u otra forma de combinacin de:
Preferencias intrnsecas (por ejemplo, gusto).
Nivel de desempeo previsto en las funciones o en las aplicaciones del
producto (por ejemplo, zapatos con proteccin especial).

154

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Diferencias en las funciones auxiliares (por ejemplo, esnobismo, precio,


reputacin, etc.).
Los beneficios y las funciones de un producto estn ntimamente relacionados. Mientras las funciones de un producto proyectan claramente aquello
para lo que fue diseado, los beneficios de ese producto (u oferta) proyectan
lo que se espera que ese producto haga por el comprador o usuario. La
segmentacin en funcin de beneficios divide el mercado bsicamente a
partir de las razones de compra (objetivos, creencias, deseos, criterios de
eleccin). Como es lgico, stas prevn directrices obvias para la estrategia
de marketing (Winter, 1984). El hecho de que un mismo producto pueda
producir beneficios diferentes a distintos grupos de personas quiere decir que
el mismo producto (pero no, usualmente, la misma oferta) puede servir a
diferentes segmentos o mercados. As, la misma margarina puede ser promocionada para un grupo por la facilidad con que se extiende sobre el pan y a
otro grupo por razones de salud. Adems, podemos reposicionar el mismo
producto desde un mercado o segmento de mercado a otro, tal y como
Listerine ha sido promocionado progresivamente como un producto para
refrescar el aliento, como un producto para hacer grgaras y, recientemente, como un producto para combatir las placas dentales.
Una vez que hayamos identificado los componentes del mercado en
funcin de los beneficios que desean lograr, pueden ser analizados en funcin
de quines son y qu hacen. Por ejemplo, Russell Haley (1968), quien acu
la frase segmentacin en funcin de beneficios, argumenta que el mercado
de la higiene bucal puede ser dividido en cuatro segmentos de beneficios
distintos, segn qu beneficios especficos espera lograr cada uno de esos
segmentos; a saber:

Sabor y apariencia del producto.


Brillantez de los dientes.
Prevencin contra la caries.
Bajo precio.

Posteriormente, describi el segmento de los que procuran brillantez de


los dientes de la siguiente manera: est integrado por personas jvenes (por
debajo de los veinte aos), con una personalidad altamente sociable y un
estilo de vida muy activo.
Bases demogrficas
En vez de concentrarnos en las diferencias entre los beneficios deseados,
podemos clasificar a las personas que integran un mercado sobre la base de
edad, sexo, educacin, ocupacin, ingresos, tipos de casas, localizacin o
religin e inferir de esas variables demogrficas las posibles variaciones en lo
que esas personas buscan en el mercado. Los factores demogrficos constitu-

MERCADOS, SEGMENTACIN Y POSICIONAMIENTO

155

yen una de las variables ms utilizadas para subdividir los mercados. Por
ejemplo:

Variable demogrfica
Edad
Sexo
Educacin
Localizacin
Religin

Segmentacin de los productos


sobre una base demogrfica
Bicicletas
Fijador en spray para el cabello
Revistas
Ropa
Alimentos

Para cada uno de estos productos, las variables demogrficas constituyen


elementos tiles para predecir la existencia de deseos diferentes, pero slo
en trminos generales. Las diferencias entre los segmentos demogrficos
pueden tener muy baja incidencia en el uso a que se dedicarn los productos
o sealar diferencias nicamente aparentes. La fuerte divisin entre los sexos
que existi en el siglo XIX se reflej en la produccin de todo tipo de
productos: desde los peines hasta los relojes presentaban modelos femeninos
y masculinos; los masculinos rsticos y fuertes y los femeninos delicados y
refinados. Algunos ejecutivos de marketing tratan de convencer a ciertos
grupos demogrficos de que necesitan su propia marca, tal y como hace
Long Haul Cologne, que se dirige a los conductores de camiones; o los
cigarrillos Virginia Slims, que se han establecido, como objetivo, el segmento
femenino. De todas maneras, est aumentando el reconocimiento de que se
estn potenciando las diferencias en gusto, etc., segn las regiones (Business
Week, 26 de enero de 1987).
La segmentacin demogrfica sirve a los propsitos de la publicidad, ya
que los diferentes grupos demogrficos tienen hbitos diferentes en relacin
con su exposicin a los medios. Mantenerse actualizado sobre las diferencias
demogrficas de los consumidores es siempre importante, ya que las mismas
tienden a variar constantemente. As, en los EE. UU., mientras tradicionalmente las mquinas de coser se vendan a los sectores de bajos ingresos, en la
actualidad se ha determinado que los compradores son jvenes, bien educados y con una posicin econmica relativamente buena, que cosen como una
forma de expresar su creatividad y no slo por ahorrar dinero.
Los factores demogrficos pueden combinarse para definir clases sociales. Las clases sociales se definen en funcin de una serie de variables
demogrficas que van desde un simple indicador ocupacional hasta el uso de
una amplia combinacin de factores tales como: ocupacin, fuente de ingresos, tipo de hogar o rea residencial (tal es, por ejemplo, el sistema ACORN
de Inglaterra). Las diferencias entre las clases sociales explican muchas de las
diferencias (a veces muy importantes) en los patrones de comportamiento de
los consumidores. As, las clases sociales representan parmetros aptos

156

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

para predecir (aproximadamente) quines comprarn una u otra marca de


automvil.
Otra base para la segmentacin, tambin relacionada con los factores
demogrficos, es la que se refiere al ciclo de vida familiar, en el que cada una
de las etapas del ciclo representa una combinacin de ciertas caractersticas,
bsicamente: edad, estado civil y edad de los hijos. Un ama de casa con una
familia joven tiende a tener hbitos de compra diferentes a los de una pareja
de retirados cuya familia es adulta. Las etapas del ciclo de vida familiar son
las siguientes:

Joven soltero.
Joven casado, sin hijos.
Joven casado con hijos menores de seis aos.
Joven casado con hijos de seis aos o ms.
Adulto maduro con hijos.
Adulto maduro sin hijos.
Adulto maduro soltero.

Bases psicogrficas
La segmentacin puede realizarse tambin sobre la base del estilo de vida (o
modo de vida). En este sentido, el problema radica en seleccionar los factores
que realmente sean de inters para el desarrollo de una estrategia de marketing. As, un enfoque se centra en el estudio de los patrones de inters de los
consumidores, como, por ejemplo: orientacin a la familia versus orientacin
a la carrera; vida activa versus vida pasiva; estilo ostentoso versus estilo
controlado; localista versus cosmopolita (Robertson, Zielisnky y Ward,
1984). Sin embargo, an se discute hasta qu punto los patrones de inters,
que son un reflejo del estilo de vida, son realmente tiles para el marketing.
Recientemente, el estudio de los estilos de vida se ha reflejado en una
segmentacin psicogrfica que tiende a basarse en factores demogrficos,
medicin de los valores, personalidad y actitudes, tal y como se realiza en
la medicin de Actividades, Intereses y Opiniones (AIO). Un anlisis en el
que se aplique el AIO incluir los siguientes aspectos:
Actividades

Intereses

Opiniones

Ocupacin
Aficiones
Entretenimientos
Clubs
Deportes
Compras

Hogar
Trabajo
Comunidad
Alimentos
Medios

Temas sociales
Poltica
Educacin
Cultura

Los indicadores de la personalidad pueden ser utilizados de manera muy


distinta, por s mismos o en combinacin con otros factores psicogrficos,

MERCADOS. SEGMENTACIN Y POSICIONAMIENTO

157

para segmentar un mercado. La autoimagen constituye uno de los componentes de la personalidad que puede ser relacionado con los comportamientos del consumidor. Por ejemplo, Birdwell (1968) demostr la relacin existente entre la percepcin que los propietarios de automviles tenan de la
imagen de sus automviles y la que tenan de s mismos. De hecho, la
premisa de que los compradores procuran la coherencia entre su propia
auto-imagen y la imagen de las marcas que utilizan est implcita en el tipo
de publicidad que se dirige a motivar determinados tipos especficos de
personalidad. A pesar de esto, la clasificacin de los distintos tipos de personalidad en realidad no ha sido muy til para la segmentacin de los
mercados. Las pruebas (test) de personalidad estndar no permiten predecir
las actitudes futuras ante la compra. Pero estudios y tests diseados ms
especficamente pueden tener un alto potencial de aplicacin. White (1966),
por ejemplo, argumenta que un estudio de personalidad, diseado especialmente, dividi el mercado de productos de limpieza para el hogar en dos
grandes segmentos: las amas de casa que consideraban que el hecho de hacer
la limpieza de la casa las haca ms dignas y aquellas que no; y que una
empresa increment su participacin de mercado al desarrollar una estrategia promocional diferente para cada uno de los segmentos.
Para el uso publicitario, se han desarrollado distintas clasificaciones del
consumidor. Por ejemplo, la VALS (Values and Life Styles) elaborada por
SRI (anteriormente Stanford Research Institute) divide la poblacin compradora adulta en ocho segmentos:
Integrados, pertenecientes a (patriotas, estables, sentimentales, tradicionalistas, que estn contentos con su vida actual).
Arribistas (prsperos, materialistas, personas de mediana edad con alto
nivel de seguridad en s mismos).
Emuladores (adultos jvenes ambiciosos que tratan de crearse un hueco
dentro del sistema).
Yo soy yo (impulsivos, experimentales, un poco narcisistas).
Prcticos (orientados hacia las otras personas, orientados al crecimiento).
Socialmente conscientes (maduros, exitosos, orientados hacia las otras
personas, les gustan las causas).
Sobrevivientes (personas mayores y pobres con muy poco optimismo ante
el futuro).
Inconformes (resentidos contra una condicin social que tratan de solucionar).
El sistema de clasificacin VALS procura analizar las actitudes ante la
vida de los miembros de cada una de las categoras y la forma en que cada
categora adopta diferentes comportamientos ante la accin de compra (por
ejemplo, el mercado de los ordenadores personales est formado principalmente por arribistas). La agencia de publicidad Ogilvy & Mather, para
definir estrategias regionales de marketing, utiliza (en EE. UU.) los datos del

158

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Tabla 5.1. Segmento del mercado de colorantes para el cabello


para los productos Clairol
Producto de Clairol

Consumidores objetivo

Beneficios ofrecidos

Miss Clairol

Mujeres profesionales; visten


trajes de modistos; edad; 1834 aos.
Mujeres conservadoras para
las que el teido constituye
un paso de importancia. Preferentemente son madres con
hijos en crecimiento. Amas
de casa suburbanas. Edad:
35-49.
Mujeres muy activas; edad:
50 ms.

Cubrir las canas o cambiar


el color del cabello. No se
destie con el lavado.
Cubre las canas y le da brillo
y luminosidad al cabello. Se
elimina despus de 4 o 5 lavados con champ.

Loving Care

Silk and Silver


Born Blonde

Mujeres jvenes muy activas: 18-24 aos. Desean ser


esplendorosamente rubias.

Elimina los cabellos amarillentos y hace que las canas


se vean plateadas.
Tie de rubio los cabellos
oscuros.

VALS y otras informaciones para disear perfiles regionales del consumidor.


El procedimiento que se sigue en la segmentacin psicogrfica es el de
seleccionar el estilo de vida o categora psicogrfica que, aparentemente,
agrupa el mayor nmero de consumidores de una marca y luego reagrupa
estas categoras (es posible hacerlo) dentro de un segmento del mercado. La
tabla 5.1 muestra los segmentos del mercado de colorantes para el cabello
como podra ser visto por Clairol.
A pesar de que algunos acadmicos del marketing consideran que las
variables psicogrficas deben ser utilizadas en todo proceso de segmentacin
(Dhalla y Mahatoo, 1976), es necesario admitir que en la aplicacin de la
misma se presentan una serie de problemas, como reconoce un autor tan en
favor de la segmentacin psicogrfica como Wells (1975). Por ejemplo, en la
lista que aporta VALS, hasta qu punto realmente los trazos de personalidad que definen a una persona como Integrada diferencian su comportamiento como consumidor real? Es esta diferenciacin vlida para establecer,
taxativamente, que los integrados requieren variaciones importantes de la
oferta, aunque sea slo en el mensaje publicitario? Tal y como muy bien
seala Wells, la relacin entre una categora psicogrfica y un determinado
comportamiento de compra no slo debe tener un sentido lgico, sino que la
misma debe ser susceptible de demostracin emprica; al mismo tiempo,
seala que la descripcin de la categora no debe ser tan minuciosa y
ajustada al comportamiento por predecir que convierta la relacin en algo
redundante.

MERCADOS, SEGMENTACIN Y POSICIONAMIENTO

159

Otras bases
Algunas veces se utiliza el ndice de uso (o consumo) como variable dependiente, conjuntamente con las variables demogrficas y de la personalidad
para predecir determinados comportamientos del mercado. Este ndice identifica a los grandes usuarios (heavy users) con el fin de enfocar la estrategia de marketing hacia los deseos de este grupo de consumidores y as tratar
de captarlos. Por ejemplo, Dash se dirige a los grandes usuarios de
detergente.
Otro criterio que se utiliza es el de la lealtad de marca. Despus de su
identificacin, las empresas se dirigen de manera especial a los usuarios
leales por ejemplo, prefiero pelear antes que cambiar.
Algunos escritores han sugerido el uso de la segmentacin situacional,
partiendo del criterio de que los deseos de un mismo consumidor pueden
variar en funcin de las distintas situaciones que debe enfrentar. Sin embargo, este enfoque puede conducir a serios problemas de interpretacin, ya que
distintas situaciones pueden representar diferentes funciones de uso y, en
consecuencia, corresponder a diferentes mercados. Cuando las situaciones
representan ocasiones diferentes (por ejemplo, una cena social ver sus la cena
habitual en la casa), la segmentacin situacional puede ser incluida como
parte de la segmentacin en funcin de los beneficios o del estilo de vida.
Comentarios generales
Cul de las bases analizadas previamente es la mejor para la gestin de
marketing? La respuesta no es sencilla. La segmentacin en funcin de beneficios aparenta ser el enfoque ms directo y la ms orientada hacia el consumidor, pero, en realidad, los beneficios no siempre son de fcil identificacin.
Los deseos pueden ser latentes, particularmente respecto a la promocin, al
precio y a la distribucin. Adems, cuando un mercado est maduro, puede
presentarse el caso de que las funciones de uso o auxiliares ms importantes
se consideren como una norma establecida y, en consecuencia, los beneficios
menores se convierten en la base de las preferencias. Y los beneficios menores pueden constituir una legin. As, Jellinek (1975), al sealar que la
funcin de uso primaria de una locin para las manos es la de conservarlas
suaves, sugiri que cualesquiera de los siguientes beneficios adicionales podra convertirse en el elemento decisorio de la preferencia y la decisin de
marca:

Olor ms agradable.
Menos grasa (o pegajosa).
Mayor permanencia.
Dispensador ms conveniente.
Envase ms atractivo.
Suaviza mejor las pieles resecas, etc.

160

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Si la identificacin de los beneficios se extiende a los otros elementos de


la oferta (precio, promocin y distribucin), la lista llegara a ser interminable. Afortunadamente, las listas de los beneficios de importancia bsica
para el consumidor tienden a no ser tan amplias. De hecho, algunos escritores,

siguiendo la lnea de pensamiento de Ehrenberg y Goodhardt, argumentan


que para aquellos productos que presentan un muy bajo nivel de implicacin
para el consumidor, la segmentacin en funcin de beneficios no es muy
comn (Dhalla y Mahatoo, 1976). Si esto es cierto, posiblemente se deba a
que normalmente la segmentacin en funcin de beneficios se asocia demasiado estrictamente con los beneficios del producto (en s) y a la creencia de
que los dems beneficios que podran ser identificados (por ejemplo, imagen
de marca o disponibilidad del producto) pueden ser detectados a travs de
los datos demogrficos o psicogrficos.
Las variables demogrficas pueden correlacionarse positivamente con los
comportamientos de compra. Pero, a pesar de que es obvio que los gastos en
artculos de lujo estarn positivamente correlacionados con (digamos) los
niveles de ingresos, las variables demogrficas por s solas no parecen ser
capaces de predecir la compra de una marca. Las variables psicogrficas
ofrecen mayor certeza en este sentido.
A pesar de que los grandes usuarios (por ejemplo, uso de detergente en
familias numerosas) que pertenecen a un mercado pueden plantear demandas distintivas, la identificacin de las mismas slo puede hacerse mediante
la investigacin directa (entrevistas). Al dirigirse a ellos como un grupo, se
asume que van a responder como un grupo a determinados tipos de reclamos o
que, si se les dirige el mensaje directamente, van a comenzar a verse a s
mismos como un grupo con un conjunto distintivo de deseos. Claro est que
los grandes usuarios pueden corresponder a algn grupo demogrfico. As,
los mayores usuarios de detergente son las amas de casa entre las edades de
veintinueve a treinta y cinco aos. Pero esto, por s solo, no constituye una
razn vlida para asumir que los grandes usuarios de un mercado estarn
necesariamente predispuestos a responder colectivamente a una misma estrategia de marketing.
Es muy posible que los consumidores que sean leales a una marca (al
igual que los que presentan un alto ndice de uso) no puedan ser diferenciados de los dems dentro de un determinado mercado. Y la pregunta an se
mantiene: por qu los productores deben tratarles como a un grupo homogneo? Quiz el objetivo sea, tal y como sealamos previamente, llevarles a
una situacin en que se vean a s mismos como un grupo y que, en consecuencia, respondan ms positivamente a los reclamos promocionales al considerar que se les est dando un tratamiento especial.
La segmentacin en los mercados industriales

Algunas veces se asume que las bases para la segmentacin de un mercado


industrial han de ser diferentes de las que se utilizan para un mercado de

MERCADOS, SEGMENTACIN Y POSICIONAMIENTO

161

consumo masivo; sin embargo, tienen mucho en comn. La segmentacin en


funcin de la aplicacin ltima de uso se corresponde esencialmente con la
segmentacin en funcin de beneficios; una segmentacin por localizacin de
los clientes es una segmentacin demogrfica; mientras que una segmentacin por comportamiento se corresponde con la forma en que las compaas
realizan sus procesos de compra. De acuerdo con el conocimiento que se
tenga sobre el comportamiento de los compradores industriales, la segmentacin puede hacerse tomando en consideracin los criterios de compra
(tcnicos, econmicos, imperativos, de integracin o de adaptacin) tal y
como fueron utilizados en el proceso de seleccin de un proveedor que se
incluy en el captulo 4, apndice I. Claro est, cuando los compradores son
suficientemente grandes y plantean una serie de demandas diferentes, cada
uno de ellos puede ser considerado como un segmento aparte y desarrollar
una estrategia de marketing individualizada diseada a la medida. La segmentacin es siempre importante all donde se produzcan respuestas diferentes a distintas mezclas de producto, precio, promocin y distribucin.
A pesar de que algunos autores plantean serias dudas sobre la real
existencia de diferencias fundamentales entre los mercados industriales y los
mercados de consumo (Fern y Brown, 1984), otros, basados en las diferencias
que perciben, afirman la necesidad del uso de criterios diferentes en el
proceso de segmentacin de uno y otro mercado (Cardozo, 1980; Shapiro y
Bonoma, 1984). De todas maneras, a pesar de la existencia de algunas
diferencias en los detalles, los procesos de segmentacin se sitan dentro de
alguna de las siguientes amplias categoras:
(i) Segmentacin demogrfica: sector, localizacin, tamao, etc.
(ii) Segmentacin en funcin de los beneficios: aplicaciones; experiencia con
los productos; servicios postventa requeridos; necesidades de calidad y
confiabilidad; incertidumbre de los compradores; factores situacionales
y urgencia de completar determinadas rdenes.
(iii) Caractersticas y comportamiento del cliente: tamao de las rdenes
tpicas; toma de la decisin local o nacional; compras en grupo o
compras individuales; condiciones financieras; arrendamiento versus
compra; etc.
Cmo se seleccionan las bases para la segmentacin?

Constituye una verdad fundamental la afirmacin de que la seleccin de las


bases para una segmentacin apropiada depender no slo de la aplicacin
de criterios lgicos, sino de un conocimiento profundo de los compradores.
Un mercado puede ser subdividido en segmentos, pero, quiz, las bases
seleccionadas no sean suficientemente vlidas para predecir las respuestas de
compra o ser demasiado dbiles para justificar el que se centre la atencin en
ese segmento. Si fuese fcil identificar claramente los diferentes deseos o la
configuracin de los beneficios que procuran los distintos grupos que com-

162

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

ponen un mercado, la segmentacin presentara muy pocas dificultades. Las


diferencias en las demandas constituiran potencialmente segmentos diferentes. Pero el mayor problema radica en la determinacin de las variables
(beneficios procurados) y los valores de estas variables (dimensin de los
beneficios), con el fin de que permitan discriminar a distintos grupos de
consumidores dentro del mercado. Cmo podramos identificar, por ejemplo, cules son las variables que utiliza el consumidor para discriminar en el
mercado de jabones entre (digamos) precios, imagen, poder cosmtico, tamao, empaquetado, poder de higiene, suavidad, etc.? Otro elemento conflictivo
se presenta al considerar que el consumidor no siempre busca activamente lo
que l comprara si otras alternativas estuviesen disponibles. Todos estamos
abiertos a nuevas ofertas.
Cualquier proceso de agrupamiento o clasificacin en segmentos est
cargado de teoras. En el caso de la segmentacin, el elemento terico lo
constituye la aceptacin de que existe una conexin entre los consumidores
que integran un segmento, as como que existe una predisposicin colectiva
de sus respuestas a determinadas ofertas. En realidad, no existe una respuesta nica al problema que plantea la seleccin de las bases para lograr una
segmentacin eficaz. Caso por caso, las empresas debern recurrir a uno o
varios de los siguiente criterios:
Intuicin y experiencia. Muchos ejecutivos de marketing poseen un sentido (feel) del mercado una comprensin personal que les permite indicar
si stas o aquellas bases (demogrficas, psicogrficas, etc.) son las adecuadas para lograr una diferenciacin eficaz de los segmentos.
Prueba y error. Podemos dividir un mercado en funcin de los atributos
del producto, para luego comprobar si ese criterio de segmentacin es
lgico en trminos del comportamiento de los mercados (esto lo analizaremos ms adelante).
Investigaciones sobre el sistema global de consumo. La observacin del
sistema global de consumo relacionado con el producto (por ejemplo, usos
o aplicaciones especficas dentro de determinados contextos) puede generar ideas vlidas para la segmentacin en funcin de beneficios.
Investigacin sobre actitudes y percepciones. Esta es un rea en la que
normalmente existe un gran inters. Los mapas perceptuales o mapas
de percepcin, (que analizaremos ms adelante) constituyen una de las
tcnicas utilizadas en este tipo de investigacin.
De todas maneras, debemos sealar que las bases seleccionadas para la
segmentacin pueden generar diferentes respuestas del consumidor. En
la segmentacin en funcin de beneficios, pensamos en trminos de las
razones del consumidor actual o potencial (deseos y creencias/criterios de
seleccin) y agrupamos estas diferentes razones para formar segmentos. La
explicacin que subyace debajo de esto es que es lgico asumir que el
consumidor elija de acuerdo con sus deseos y creencias.

MERCADOS, SEGMENTACIN Y POSICIONAMIENTO

163

Cuando recurrimos a los datos demogrficos y/o psicogrficos, deseamos


saber cules son las diferencias entre los consumidores en funcin de edad,
ingresos, educacin, ocupacin, localizacin y/o caractersticas de la personalidad, actividades, intereses, opiniones, valores, etc., as como el grado en
que estas diferencias pueden influir en los consumidores y condicionar lo que
podran desear en trminos de caractersticas de los productos, nivel de
precios, reclamos publicitarios, reclamos de venta y canales de distribucin.
Un ejemplo del proceso lgico que podra existir como base del uso de
los datos demogrficos o psicogrficos es el siguiente:
Si el consumidor X es (digamos) un Emulador
(vase lista de las categoras de VALS)
entonces
Su eleccin de compra probablemente se realizar dentro
de lo que se considere como hecho dentro del sistema
(que se ajuste a los criterios del sistema).
Dado que el consumidor X es un Emulador
en consecuencia, la eleccin de marca del consumidor X
probablemente ser aquella que le sugiera que est
hecha dentro y para el sistema.
Como explicacin del proceso, este ejemplo slo ser fiable (exento de
factores espurios) si puede ser justificado empricamente o con razonamientos estrictamente lgicos.
Debido a que toda clasificacin es esencialmente pragmtica, las clasificaciones variarn de acuerdo con los objetivos del propio proceso de segmentacin. En este sentido, Wind (1978) argumentaba que no exista un
proceso de segmentacin que pudiese ser calificado como el mejor para todas
las decisiones de marketing. Estamos de acuerdo en que no existe lo que
podramos llamar el proceso ptimo, pero es necesario considerar que as
como podemos dividir un mercado de distintas maneras para obtener la
informacin que nos permita tomar algunas decisiones de marketing, slo
segmentamos los mercados para identificar diferentes conjuntos de deseos;
en otras palabras, no todas las divisiones que se hacen de un mercado tienen
como propsito definir segmentos de ese mercado. Por otra parte, sera
necesario sealar, adems, que las necesidades de los segmentos no slo se
diferencian en trminos de los beneficios buscados en el producto, sino,
adems, en trminos de precios, promocin y/o distribucin. As, los deseos
de un segmento (o por lo menos el concepto de deseos del segmento, tal y
como lo percibe el productor) pueden variar en funcin de la imagen de
marca generada por la publicidad o en funcin de los canales de distribucin
utilizados para llegar al consumidor o en funcin de los niveles de precios. A
pesar de que es ms comn identificar los segmentos a partir de los diferentes beneficios del producto, sta no es la nica va para hacerlo. De ah el uso
de las bases demogrficas y psicogrficas.

164

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Al subdividir un mercado (por ejemplo, el mercado de las bebidas) en


mercados por tipos de productos o al subdividir algunas de esas categoras
de productos (por ejemplo, el mercado del caf) en segmentos, podemos
realizar el proceso comenzando desde arriba, e ir descendiendo, o por debajo, e ir ascendiendo. Si procedemos de arriba hacia abajo, comenzamos
con el mercado total y lo vamos dividiendo en mercados o segmentos cada
vez ms reducidos. Este proceso es conocido como divisin lgica. Por el
contrario, si comenzamos de abajo hacia arriba, iniciamos con el consumidor individual y lo vamos reagrupando en categoras de acuerdo con sus
deseos. Este segundo proceso se denomina clasificacin u ordenamiento.
Divisin lgica

En el proceso denominado divisin lgica, simplemente dividimos el mercado en subclases dicotmicas basadas en los atributos de la relacin producto/oferta/consumidor. As:
Subclases demogrficas (por ejemplo: clases sociales, etapas en el ciclo de
vida familiar) o subclases psicogrficas (por ejemplo: AIO/personalidad),
etctera., de los cuales inferimos cules podran ser los beneficios procurados (vase el ejemplo de los productos Clairol en la tabla 5.1). Si lo que se
procura en cada subclase difiere en relacin con la descripcin de quines
integran cada subclase, cada subclase podr ser considerada por la empresa como un segmento del mercado.
Subclases basadas en la configuracin de los beneficios deseados. Si conocemos quin busca los distintos grupos de beneficios, las subclases pueden
ser consideradas como segmentos del mercado.
Una base para diferenciar distintos segmentos, en funcin de los beneficios, consiste en establecer grupos diferenciados de atributos del producto
mediante el uso de diagramas en los que cada lnea descendente constituye
un posible segmento de mercado (vanse Figs. 5.2 y 5.3). En el caso de las
medias para mujeres (Fig. 5.2) se ha asumido que los atributos importantes
del producto son tamao (longitud de la media), material utilizado y color,
mientras que en el caso de los detergentes (Fig. 5.3) se ha asumido que los
atributos determinantes son los ingredientes qumicos, capacidad de produccin de espuma, forma y efectos generados. Idealmente, la jerarqua de
atributos (y los niveles en que se siten) debera reflejar el comportamiento
del mercado a travs del proceso de las etapas secuenciales que sigue el
consumidor al tomar la decisin de compra; por ejemplo, en el caso de las
medias para mujer, primero sera el tamao (longitud), luego el material,
despus el color y finalmente el grosor o textura del tejido. Es importante
sealar que la divisin lgica puede convertirse en un ejercicio sin valor si
los criterios que se utilizan para establecer las categoras dicotmicas no son
importantes y determinantes en el comportamiento del consumidor.
La divisin lgica, tal y como se muestra en las figuras 5.2 y 5.3, da como

MERCADOS, SEGMENTACIN Y POSICIONAMIENTO

165

Fig. 5.2.

Representacin hipottica de la jerarqua del mercado de medias para mujeres (representacin parcial).

Fig. 5.3.

Representacin hipottica de la jerarqua del mercado de detergentes (representacin


parcial).

resultado lo que se denomina como representacin de la jerarqua de los mer-

cados. La esencia del Modelo Hendry, desarrollado por Hendry Corporation


(vase Kalwani y Morrison, 1977), radica en el uso de los cambios de marca
para establecer las distintas ramas de la jerarqua; as, las marcas que tienen

166

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

un mismo nivel de atributos son las que compiten directamente entre si (por
ejemplo: todas las marcas de pantyhose negros de material sinttico, tal y
como se muestran en la figura 5.2). Cuando no existen cambios entre distintas marcas (o stos son mnimos), se podra concluir que los diferentes
conjuntos de atributos (y sus niveles) conforman segmentos de beneficios
diferentes. Sin embargo, el hecho de que exista la posibilidad de cambio
entre dos marcas no prueba de manera concluyente que las dos marcas no
puedan pertenecer a segmentos diferentes de un mismo mercado. Muchos
ejecutivos de marketing prefieren utilizar los datos identificados en las percepciones del consumidor para establecer los lmites de los segmentos y los
mercados. Es de sealar que el uso de los datos relacionados con las percepciones est ntimamente relacionado con el proceso previamente definido
como clasificacin u ordenamiento.
Est claro que no todos los grupos de consumidores centrarn su atencin en los atributos del producto; en consecuencia, otros aspectos de la
oferta pueden ser utilizados como base para la segmentacin. En todo caso,
muchas veces los consumidores son tan conscientes de las marcas que, en su
proceso de seleccin, eligen la marca antes que nada. Las firmas que disfrutan de un alto nivel de preferencias hacia sus marcas son afortunadas, dado
que no necesitan competir en todos los segmentos debido a que un nmero
considerable de consumidores insisten en elegir sus marcas. Por el contrario,
cualquier adicin a su lnea de productos puede inducir a sus consumidores
a sustituir cualquier producto regular de la lnea por el producto recin
introducido, y se produce el denominado canibalismo (o sea, cuando un
producto se come las ventas de otro u otros productos dentro del portafolio de la misma empresa).
Clasificacin u ordenamiento
Como una alternativa o complemento a la divisin lgica, podemos identificar las preferencias o deseos individuales de los consumidores (referidos a
marcas) y luego agruparlos en segmentos. Se han utilizado varias tcnicas de
mapas perceptuales, originados en las matemticas psicolgicas, para (digamos) mostrar, en un grfico, un grupo de marcas con la posicin relativa de
cada una de ellas; esta posicin relativa se establece en funcin de cmo
perciben los consumidores las semejanzas y desigualdades entre las marcas.
Anlisis de la estructura de un mercado es el nombre que se asigna a cada
mapa (vase Fig. 5.4) que muestre la posicin relativa percibida de distintas
marcas dentro de las dimensiones o atributos de referencia. La figura 5.4
muestra las posiciones relativas de las segadoras de csped en sus dimensiones de versatilidad y fiabilidad. En este mapa podemos sealar tambin la
preferencia del consumidor o punto ideal. Al analizar un mapa perceptual
como el que aparece en la figura 5.4 se asume que:
Cuanto ms cercana sea la posicin de dos marcas en el mapa, ms
tienden las mismas a hacerse competencia entre s.

MERCADOS, SEGMENTACIN Y POSICIONAMIENTO

Fig. 5.4.

167

Anlisis de la estructura de un mercado (Mercado de segadoras de csped).

Cuanto ms cerca est del punto ideal la posicin de una marca, ms


posibilidades tiene de ser preferida por el consumidor.
Los vacos que sean identificados en el mapa pueden representar nichos
potenciales del mercado (posibilidades de segmentos).
Para la elaboracin de un mapa perceptual, el primer paso consiste,
utilizando (digamos) entrevistas en profundidad o transcripciones como la
mostrada en el apndice II del captulo 4, en identificar los atributos o
dimensiones en relacin con los cuales vamos a evaluar los productos.
Luego, se les pide a los consumidores que evalen cada marca en funcin de
las dimensiones (atributos) identificadas. Se utilizan algunas tcnicas estadsticas, como el anlisis factorial, para reducir cantidades muy grandes a las
pocas variables que sealen las dimensiones seleccionadas. As, en el ejemplo
de las segadoras de csped (Fig. 5.4), las distintas dimensiones fueron resumidas a versatilidad y fiabilidad. Al aplicar otro de los posibles enfoques dentro
de esta clase de anlisis, se pide a los consumidores que evalen las semejanzas entre las marcas y luego se van moviendo las marcas en el mapa hasta
quedar satisfechos con que la posicin de cada marca representa la percepcin relativa de las semejanzas existentes entre ellas.
Los mapas perceptuales, como el que aparece en la figura 5.4, pueden
utilizarse para agrupar marcas dentro de grupos competitivos constituyendo
una base vlida para identificar segmentos del mercado. En razn de esto,
los mismos son utilizados muy frecuentemente para identificar segmentos, a
pesar de que Urban, Johnson y Brudnick (1979) argumentan en favor del uso
de un enfoque combinado. As, la figura 5.5 muestra un mapa perceptual
combinado con parte de una representacin hipottica de la jerarqua de un
mercado (ejemplo hipottico).
Es necesario tener en mente varias consideraciones en los momentos de
utilizar mapas perceptuales:
Dos marcas pueden ser similares en relacin con las dimensiones A y B,

168

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Fig. 5.5. Integracin de la representacin jerrquica del mercado y un mapa perceptual


para el caf instantneo descafeinado (segn: Urban, Johnson y Brudnick, 1979)

pero slo para la ocasin de compra X y no para la ocasin de compra


Y.
Dos consumidores pueden llegar a situar una marca en el mismo lugar
dentro del mapa, pero llegar a esas conclusiones por rutas perceptuales o
actitudinales muy diferentes.
El hecho de que dos marcas, R y S, se encuentren muy cerca en el mapa y
que R ocupe la posicin del punto ideal para un determinado grupo, no
quiere decir que se elegir S en caso de que R no se encuentre disponible.
Preguntar a algunos consumidores su punto ideal o preferencia puede
conducir a respuestas ambiguas: queremos decir: preferir siempre, usualmente, slo ahora, en esta ocasin? Las respuestas pueden variar tanto en
funcin del contexto en que el consumidor se imagine usando el producto
como en funcin de cmo interprete el consumidor el trmino preferencia.
No siempre podemos afirmar que hemos seleccionado todas las dimensiones o atributos importantes, principalmente cuando otros atributos de la
oferta (y no slo los atributos del producto en s) pueden constituir un
factor crucial en la decisin de compra.
Por otra parte, en vez de clasificar las marcas, podramos clasificar los
integrantes de un mercado en funcin de sus deseos. Una de las debilidades
del proceso denominado divisin lgica es que asume que los segmentos
tienen lmites claramente establecidos. Muy a menudo, las fronteras de un
segmento son imprecisas, deshilachadas, lo que quiere decir que podra ser
imposible la clasificacin de los deseos de un mercado sobre la base de la

MERCADOS, SEGMENTACIN Y POSICIONAMIENTO

169

presencia o ausencia de caractersticas distintivas. Fiabilidad y durabilidad,


por ejemplo, constituyen criterios que, muchas veces, no pueden ser relacionados con una evaluacin precisa. Los criterios para la asignacin de deseos
dentro de un determinado segmento usualmente no corresponden a una
decisin de s o no, sino a un campo actitudinal relacionado ms que
nada con un proceso de ordenamiento, en el que los conceptos muy precisos
son reemplazados por referencias a espacios multidimensionales. Las tcnicas matemticas y estadsticas han logrado firmes desarrollos para enfrentarse a este tipo de ordenamiento, en particular las tcnicas asociadas con los
mapas perceptuales; por ejemplo, las escalas multidimensionales (MDS).
Ilustraremos el proceso para la elaboracin de un mapa perceptual de
deseos mediante un ejemplo que no requiere el uso de tcnicas sofisticadas.
Supongamos que existen slo seis personas en el mercado de barras de
chocolate y que se nos ha pedido que las dividamos en segmentos. Si los
nicos atributos o dimensiones que toman en consideracin los seis consumidores son dulzura y cremosidad, le pediramos a cada uno de ellos
que nos indicara en una escala el nivel de dulzura o cremosidad que prefiere.
Supongamos que los resultados de tal pregunta son los siguientes:
Compradores
Dulzura
Cremosidad

Bl B2 B3 B4 B5 B6
1
6
2
2 7
4
2
5
1
3 6 4

Estos valores pueden ser distribuidos en un grfico (vase Fig. 5.6). Los
puntos en la figura representan las preferencias o puntos ideales de cada uno
de los seis consumidores. (Por ejemplo: el punto donde se sita B3 1 en la
escala de cremosidad y 2 en la escala de la dulzura indica que ese
consumidor prefiere niveles muy bajos en ambos atributos.) Despus de esto,
podemos proceder a agruparlos en segmentos. Existen tcnicas estadsticas
para realizar esta reagrupacin, pero en nuestro ejemplo la clasificacin
puede hacerse mediante la simple lgica. Si vemos la figura 5.6, observaremos que existen dos grupos diferenciados, si ignoramos a B6, que
representa el consumidor extravagante que vamos a dejar fuera. La pregunta
sera: el consumidor B6, debera ser incluido en uno de los dos segmentos
principales o podra ser considerado como un segmento por separado?
Agrupar a B6 en uno de los otros dos segmentos podra convertirse en un
ejercicio intil si algn competidor est preparado para tratarlo como un
segmento separado mediante la formulacin de un producto especfico para l.
Este ejemplo peca, por lo menos, de sobresimplificar el proceso de
segmentacin. En primer lugar, el proceso de segmentacin no slo se refiere
a definir los lmites de un segmento. Al identificar un segmento de un

170

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Fig. 5.6.

Preferencias o puntos ideales de seis consumidores del mercado de barras de


chocolate en las dimensiones de cremosidad y dulzura

mercado, es necesario definir los beneficios diferenciales procurados y,


adems, elaborar un perfil de sus integrantes de manera que podamos llegar
a diferenciarlos de los integrantes de otros segmentos. En el ejemplo
presentado hemos asumido que conocamos las dimensiones o atributos ms
importantes para el consumidor. Esta identificacin puede convertirse en un
problema bastante embarazoso, principalmente cuando los atributos claves
no estn circunscritos a dimensiones concretas del producto. Adems, hemos
minimizado los problemas tcnicos. Estos pueden llegar a ser muy complejos
cuando existen muchas dimensiones por considerar y es necesario recurrir a
tcnicas estadsticas (como los anlisis factoriales) para reducir esa amplia
variedad. Finalmente, hemos ignorado el problema de identificar los integrantes de cada una de las categoras de deseos con el fin de definir tanto los
deseos que requieren ser satisfechos como el perfil de las personas que
generan esas demandas. Claro est, si conocisemos a cada una de las
personas que componen un mercado y cmo responderan a diferentes
variaciones de las ofertas, podramos ir directamente al proceso de reagrupamiento de los consumidores para definir segmentos en relacin con los
distintos tipos de respuestas que podramos esperar. Este enfoque es objeto
de creciente inters (Elrod y Winner, 1982).
Posicionamiento
Sea que la empresa tenga ya un producto en su portafolio o que planifique
lanzar uno nuevo, el problema radica en posicionar o reposicionar ese

MERCADOS, SEGMENTACIN Y POSICIONAMIENTO

171

producto en el segmento de mercado ms apropiado. El trmino posicionamiento en el segmento tambin se utiliza para describir los problemas que
enfrenta la empresa con el fin de que el producto encaje ms ventajosamente
con el segmento mismo. Discutiremos ms ampliamente los problemas
relacionados con el posicionamiento de los productos en los captulos
dedicados a la gerencia de productos (captulos 8 y 9). Lo que podemos
avanzar por el momento es que tanto la descripcin jerrquica de los
mercados como los mapas perceptuales pueden facilitar la labor de posicionamiento a fin de que:
El desempeo del producto encaje con los criterios de seleccin de los
segmentos o subsegmentos del mercado.
Se tome en consideracin la fuerza impulsora de la empresa y el nivel de
competencia al que ha de enfrentarse.
Se reconozca la situacin competitiva de los dems productos de la
empresa con el fin de evitar (o minimizar) el canibalismo.
A pesar de que el proceso descrito previamente no es, bajo ningn
concepto, inusual, tambin es cierto que muchas empresas no se preocupan
por la segmentacin de sus mercados como medio para disponer de una base
ms o menos cierta que les permita desarrollar determinadas ventajas
competitivas o explotar un deseo latente que muestre suficiente potencial.
As, un fabricante de gomas de mascar puede notar que est teniendo
problemas con algunos sectores de su mercado que se sienten preocupados
por su salud dental y, en consecuencia, decide desarrollar un producto para
ese segmento. Igualmente, una empresa puede (digamos) perfeccionar un
producto mediante la incorporacin de una funcin de uso auxiliar o de
conveniencia, para luego tratar de comercializarlo. De cualquier manera, el
proceso de segmentacin descrito anteriormente constituye un enfoque ms
sistemtico para guiar el proceso de decisiones.
Cmo selecciona una empresa sus segmentos?

Al seleccionar segmentos para su explotacin o para procurar un posicionamiento ms ventajoso, es necesario tomar en consideracin tanto los
factores generales que se utilizan para evaluar cualquier oportunidad econmica como los especficos relacionados con la seleccin de los segmentos.
Los aspectos ms importantes son:
Factores generales:
Fuerza impulsora de la empresa.
Tamao y potencial de crecimiento.
Requerimientos de inversin.
Rentabilidad.

172

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Riesgos.
Competencia.
Factores especficos para la segmentacin:
Perdurabilidad del segmento.
Movilidad del segmento.
Visibilidad del segmento.
Posibilidad de alcanzar el segmento.
Fuerza impulsora de la empresa. La empresa necesita definir los
requisitos para el xito en el segmento de mercado definido. Qu sistema de
negocios (marketing, produccin, finanzas, etc.) se necesita para satisfacer los
requisitos para el xito? Idealmente, la fuerza impulsora de la empresa
debera aportar las caractersticas bsicas que le den a la empresa alguna
ventaja competitiva en el segmento.
Tamao y potencial de crecimiento. El tamao y el potencial de crecimiento del segmento constituyen uno de los factores de mayor consideracin; sin embargo, la empresa puede verse llamada a engao si considera
nicamente las demandas actuales del mercado. As, antes del Modelo T de
Ford muchas personas deseaban comprar un automvil, pero se les haca
imposible por el coste de los mismos: se requera una poltica de bajos
precios para activar esa inmensa demanda pasiva.
Requerimientos de inversin. Es necesario calcular no slo los costes de
ingreso al segmento, sino, adems, los relacionados con el logro de la
participacin de mercado deseada.
Rentabilidad. Para calcular la rentabilidad es necesario estimar ventas y
costes futuros. Adems, es necesario considerar el valor agregado (o
aadido), ya que en los mercados de bajo valor aadido la rentabilidad se
hace ms difcil.
Riesgos. Existen los normales riesgos relacionados con la receptividad,
positiva o negativa, del mercado, aunque sos no son los nicos riesgos que
hay que considerar. Existe el riesgo de canibalismo si la empresa tiene una
participacin importante en el mercado. Por ejemplo, Procter and Gamble
se lamenta de que sus nuevos paales desechables de alta calidad, marca
Luv, han captado gran parte de las ventas de Pampers.
Competencia. Seleccionar un mercado quiere decir, adems, seleccionar
las empresas rivales con las que sta habr de enfrentarse. Un segmento
puede ser grande, pero estar siendo servido adecuadamente o dominado por
varios proveedores bien establecidos en el mismo.
Perdurabilidad del segmento. Existen caprichos y modas en todos los
mercados. Los segmentos basados en los mismos son efmeros y los planes
necesitan considerar este factor. Muchos productores creyeron que la moda
de los vaqueros urbanos representaba una tendencia duradera y slo se
dieron cuenta de que era un capricho pasajero despus de haber hecho
cuantiosas inversiones recuperables slo a largo plazo.

MERCADOS, SEGMENTACIN Y POSICIONAMIENTO

173

Movilidad. La movilidad se refiere a los movimientos de entrada y


salida que se producen en el segmento. Existe una gran movilidad en el
mercado de los tintes para el cabello; en consecuencia, las empresas deben
procurar mantenerlo lo ms estable posible mediante el desarrollo de
estrategias dirigidas a atraer nuevos usuarios.
Visibilidad. La visibilidad se refiere a la posibilidad de identificar
claramente los deseos del segmento. Si las caractersticas de la demanda son
percibidas como radicalmente diferentes a las que se presentan en otros
segmentos, la lealtad ser grande; pero, al mismo tiempo, los integrantes
de otros segmentos pueden percibir los productos que se encuentran en l
como algo extrao que no tiene ningn atractivo para ellos. Este es el caso
del mercado del caf descafeinado. Sin embargo, un segmento con alta
visibilidad puede ser ms estable que otros segmentos del mercado.
Posibilidad de alcanzar el mercado. La situacin ideal es que pueda
llegarse hasta los integrantes del segmento a travs de los canales de
comunicacin y distribucin ya establecidos por la empresa.
En trminos ms generales, Porter (1985) argumenta que, al seleccionar
los segmentos de mercado, debern tomarse en consideracin, para el o los
segmentos analizados, las cinco fuerzas que l denomina:
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
(v)

Facilidad de ingreso,
Nivel de competencia.
Presin de los sustitutos existentes o potenciales,
Poder de negociacin de los compradores.
Poder de negociacin de los proveedores.

Es necesario que la empresa evale sus opciones de segmentacin


contrastndolas con los criterios expuestos anteriormente. Esta evaluacin
puede hacerse asignando pesos diferentes a los distintos factores y calificando las opciones, a pesar de que se encuentran disponibles otras tcnicas
de evaluacin ms sofisticadas (Keeney y Raiffa, 1976).

CONCLUSIN
Una estrategia de marketing es una estrategia para un mercado, no una
estrategia para justificar un producto. La estrategia de segmentacin
constituye el elemento bsico en toda estrategia de marketing, ya que,
usualmente, el segmento elegido define la estrategia de la empresa. Hasta que
no conocemos con exactitud lo qu se desea y quines lo desean, no podemos
desarrollar una estrategia competitiva, o, en otras palabras, no disponemos
de elementos que nos permitan desarrollar de forma inteligente una estructura de precios, promocin y distribucin.

174

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Al definir el trmino mercado, definimos las funciones que nuestros


productos deben desempear. Que nuestra definicin de las funciones sea
ms amplia o ms restringida depender de hasta dnde queremos llegar en
la definicin de nuestra competencia. Para algunos propsitos, podemos
considerar la competencia que proviene desde fuera del sector, pero para
otros propsitos podemos definir nuestro mercado incluyendo en l nicamente a los competidores que se encuentren en la misma rea de negocios;
esto es, que posean la misma base tecnolgica. Sin embargo, al definir un
segmento, ms que en trminos de funciones, pensamos en trminos de
quienes procuran determinados beneficios. Los resultados de la segmentacin
de un mercado sern, pues:
Un perfil de nuestros consumidores objetivo, centrndose en aquellos
detalles que ms nos ayuden a desarrollar mejores estrategias del producto, de promocin, de precios y de distribucin.
Definir los beneficios procurados, para a) estructurar nuestra oferta de
acuerdo con las caractersticas de esos beneficios y b) seleccionar aquellos
beneficios en nuestra oferta que constituyan una ventaja crtica para
provocar la induccin de compra.
Muy raras veces estaremos completamente seguros de haber utilizado la
mejor va posible para segmentar nuestros mercados. As como la clasificacin en especies de los seres vivientes no constituye un proceso enteramente
arbitrario o de simple descubrimiento de los hechos de la naturaleza,
tampoco la segmentacin de los mercados constituye un reagrupamiento
arbitrario, como tampoco existe un nico conjunto de segmentos susceptibles de ser descubiertos. El objetivo ltimo de la segmentacin es el de
establecer una serie de clasificaciones por relacin. Se trata de reunir los
deseos en funcin de que todos los deseos de un segmento deben estar
relacionados entre s va la similitud de las respuestas a una misma estrategia u

oferta. Dado que cada da somos ms conscientes de los problemas que


implica la segmentacin, hemos venido utilizando tcnicas cada vez ms
sofisticadas para lograr ese objetivo, pero ninguna tcnica compensar
nuestra falta de capacidad para comprender cmo late el consumidor.

Estrategias competitivas
(orientadas a la
competencia)

Definicin de competencia y
establecimiento de capacidades e
intenciones

Eleccin de una estrategia


competitiva

Recoleccin y anlisis de la informacin


sobre la competencia

Capacidades relativas y
requerimientos estratgicos
Anticipando la reaccin

Identificacin de las opciones


estratgicas

Solucin del conflicto por la va legal


Solucin del conflicto por la va de la
cooperacin
Solucin del conflicto por la va de la
competicin

Conclusin

Apndice: Estrategia competitiva:


Grosvenor House

Cuando se entra en un mercado o en un segmento de un mercado, el


objetivo es el crecimiento. Al permanecer en el mercado, es posible que en
algn momento se deba reconvertir el rea de negocios y, subsiguiente o
conjuntamente, procurar el crecimiento; tambin, en determinado momento
se podra considerar que la empresa est satisfecha con su posicin y
simplemente tratar de mantenerla defendiendo la participacin de mercado.
Sin embargo, en cualquiera de estas posibles situaciones el logro de los
objetivos podr verse frustrado por la competencia. Las ofertas de la
competencia constituyen el modelo con el que se comparan, positiva o
negativamente, nuestras ofertas.
En toda relacin de intercambio, el comprador siempre evala las
alternativas que podra comprar en lugar de la que est sopesando en ese
momento. Una condicin bsica para el xito en una economa de libre
175

176

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

empresa es la de tener un nmero suficiente de compradores que perciban las


ofertas de la competencia como inferiores a las de la empresa. Si se pretende
alcanzar esa situacin, ser necesario desplegar los esfuerzos que permitan,
de forma activa y permanente, situarse por encima de la competencia. La
importancia de lo que la competencia ofrece o podra ofrecer fue lo que
provoc las crticas al concepto de marketing (antes discutidas) que sealaban que ste no puede limitarse nicamente al objetivo de satisfacer las
necesidades del consumidor. Sin embargo, como vimos en el captulo 1,
tambin este ltimo concepto debe ser interpretado. (En todo caso, sospecho
que cuando esos autores se refieren a satisfacer las necesidades del consumidor, implcitamente hablan de: satisfacer las necesidades del consumidor
mejor que la competencia. En este captulo se enfocan, en cuatro etapas, los
problemas que implica una situacin de competencia:
(i) Definicin de las empresas competidoras y establecimiento de las
capacidades e intenciones de las mismas.
(ii) Recopilacin y anlisis de la informacin sobre la competencia,
(iii) Identificacin de las opciones estratgicas que se le plantean a la
empresa.
(iv) Eleccin de la estrategia competitiva.

DEFINICIN DE LA COMPETENCIA Y ESTABLECIMIENTO


DE CAPACIDADES E INTENCIONES
Tradicionalmente se han definido las empresas competidoras como aquellas
que participan en nuestro mismo mercado. Sin embargo, Porter (1980)
ampli el concepto de rivalidad sealando que el mismo representa un
amplio sistema en el que participan las cinco fuerzas que vimos previamente:
facilidades o barreras al ingreso al sector, nivel de competencia, presin de
los sustitutos, poder de negociacin de los compradores y poder de negociacin de los proveedores. Este captulo se centrar slo en una de esas fuerzas
la rivalidad entre competidores asumiendo que las dems fuerzas, en el
momento de desarrollar un amplio plan estratgico para la empresa, habrn
de recibir la debida atencin.
El concepto de competidor no se limita a las empresas que se sitan en la
misma rea de negocios, ya que abarca a todas las empresas que participan
en el mercado con funciones similares. Si la informacin que se recoge se
limita a las empresas que compiten directamente, la firma queda atrapada
en un rea muy estrecha, prestando atencin slo a estos competidores, al no
considerar un ms amplio e importante nmero de productos que son
sustitutos potenciales de su oferta (por ejemplo, plstico y piel). Esta actitud
podra inducir a las empresas dominantes de un mercado (por ejemplo,

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (ORIENTADAS A LA COMPETENCIA)

177

General Food en caf) a ignorar sustitutos pertenecientes a otros sectores


(por ejemplo, Coca Cola).
Dada una definicin de objetivos, por ejemplo, el de bsqueda de
crecimiento o de defensa, qu competidores podran frustrar su logro? Es
necesario disponer de una lista de esos competidores, identificar sus fuerzas
impulsoras y evaluar sus capacidades. Pero esto nos dara nicamente
informacin sobre lo que esos rivales podran hacer. De igual o mayor inters
es determinar lo que ellos desearan hacer; es decir, necesitamos conocer sus
intenciones.

Al identificar las capacidades, usualmente no existen problemas mayores


para recabar datos que nos informen sobre la situacin y los recursos
financieros, nmero de empleados e, incluso, sobre la calidad de la gestin de
la empresa. El problema principal se centra en determinar el significado de
esos datos. En trminos generales, evaluar el potencial de cualquier nuevo
sustituto basado en nuevas tecnologas, siempre constituir un problema.
Tal y como Foster (1986) seal, existe una tendencia a disminuir la
importancia de toda tecnologa incipiente calificndola de bajo potencial o
asumiendo que se dirige a algn segmento extravagante y poco importante del mercado. Por otra parte, las intenciones son aun ms difciles de
identificar que las capacidades. Sin embargo, todos los procesos de planificacin toman su tiempo y no todas sus manifestaciones pueden ser mantenidas
ocultas.
La identificacin de las capacidades y de las intenciones lleva
consigo un proceso interpretativo que puede estar basado en premisas
errneas. As, siempre existirn las tendencias a:
Forzar las evidencias con el fin de que coincidan con las ideas preconcebidas.
Permanecer sordos a cualquier evidencia que sea contraria a nuestras
creencias.
Estimar que las acciones de la competencia constituyen nicamente
actitudes de defensa, asumiendo que no habr nuevas acciones despus de
que stas terminen.
Predecir que las acciones de la competencia sern aquellas a las que se les
podr responder con las estrategias favoritas de la gerencia, como una
forma de ampliar los fundamentos para la eleccin de esas estrategias
especficas.
En trminos generales, las empresas se concentran en los grandes
competidores sobre la base de que la eficacia est relacionada con la
disponibilidad y control de grandes recursos. Pero una actitud competitiva
inteligente debe prever tambin la posibilidad de movilidad de los recursos y
la capacidad para extraer el mximo de los recursos al desarrollar e
implantar las estrategias. Un pequeo competidor, con pocos recursos
relativos, puede disponer de ms opciones utilizables dadas determinadas

178

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

situaciones. Una empresa pequea puede ser fuerte, a pesar de sus escasos
recursos, si posee una patente para el desarrollo de una innovacin. Incluso,
una empresa puede ser fuerte debido a que es dbil; muchas empresas han
demandado con xito a IBM basadas en algunas disposiciones legales que
favorecen a las empresas pequeas.
Como un ejemplo de la necesidad de identificar las intenciones y la
capacidad de manejo de los recursos y no slo de las capacidades, podemos
citar el caso de Xerox y los japoneses. Cuando los japoneses invadieron el
mercado de las fotocopiadoras en 1975, Xerox no estaba preparada para
enfrentarlos. Xerox venda sus fotocopiadoras directamente y, aparentemente, crey que los japoneses haran lo mismo. Por el contrario, los
japoneses comercializaron sus fotocopiadoras a travs de intermediarios
(empresas independientes de equipos y materiales para oficina), lo que les
permiti llegar hasta el mercado de forma muy rpida, sin tener que hacer
frente a la inversin de tiempo y dinero que hubiese representado el
reclutamiento de una gran fuerza de ventas.
Claro est, siempre es difcil evaluar el impacto de las acciones de una
empresa sobre las subsiguientes intenciones de sus competidores. En ausencia de evidencias suficientemente slidas sobre la competencia, ser necesario
predecir las intenciones futuras a partir de la imagen que se hayan creado
nuestros competidores en pasados enfrentamientos. Pero tal imagen puede
ser obsoleta. A veces, bajo determinadas condiciones, es ms juicioso
retirarse del campo de batalla. Ser gallina es preferible en aquellas
situaciones en que la recompensa por alcanzar no justifica los correspondientes costes si la intencin de la competencia es llevarnos a una escalada
de mutua destruccin.

RECOPILACIN Y ANLISIS DE LA INFORMACIN


SOBRE LA COMPETENCIA
Para disponer de un dossier completo sobre la competencia, Porter (1980)
sugiere que la informacin que hay que reunir debe ser la siguiente:
Objetivos. De acuerdo con sus patrones de comportamiento (declaraciones y acciones) en el pasado, cules parecen ser los objetivos de nuestros
competidores? Qu representa para nuestros competidores el hecho de
que se vean frustrados en el logro de sus objetivos (dado que la importancia relativa de los objetivos es una gua para predecir la intensidad de las
reacciones de la competencia)?
Estrategias actuales. Usualmente, podemos identificar los objetivos de
inversin de una empresa a travs de sus acciones, mientras que sus
estrategias de marketing se reflejarn en los criterios que apliquen para el
manejo de la segmentacin, la promocin, los precios y la distribucin.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (ORIENTADAS A LA COMPETENCIA)

179

Creencias. Normalmente, las creencias que tenga el competidor sobre s


mismo, sobre la competencia y sobre el sector conforman el grupo de
premisas a partir de las cuales toma sus decisiones.
Capacidades. Es necesario recabar informacin sobre las capacidades
reales de nuestros competidores para iniciar una accin o para reaccionar
ante una accin de nuestra empresa, ya que muchas veces el deseo de
actuar no se materializa por ciertas debilidades en la disponibilidad de
recursos.
Los objetivos, las estrategias actuales y las creencias constituyen los
elementos ms importantes para identificar las intenciones y el deseo de
mantener y llevar a la prctica esas intenciones.
La meta ideal es el desarrollo de una estrategia que impida a los
competidores la adopcin de estrategias de contra-ataque eficaces, ya que,
de hacerlo, stas podran afectar, al mismo tiempo, a las bases de sus propios
intereses. Por ejemplo, cuando la American Motors Corporation (AMC)
lanz su Plan de Proteccin al Comprador (Buyer Protection Plan),
General Motors, Ford y Chrysler no le siguieron con un plan similar, ya que
esto les hubiese obligado a ofrecer el plan de proteccin en todos sus
modelos y no slo en los modelos que competan con AMC.
El tipo de informacin sugerido por Porter no siempre se puede obtener
fcilmente. Porter sugiere evaluar y tamizar lo que l denomina seales del
mercado, a pesar de que reconoce que los competidores pueden falsear o
desviar algunas de estas seales. Sin embargo, argumenta que se puede
recabar un gran volumen de informacin de las declaraciones pblicas, de lo
que los competidores dicen sobre el sector y de cmo explican sus propias
acciones.
Como gua para predecir sus intenciones, lo que un competidor dice
puede ser menos importante que el anlisis de sus patrones de comportamiento en el pasado. En trminos amplios, la historia nos seala quines de
nuestros competidores son innovadores en el rea de productos nuevos.
Aquellos que muestran un historial de superacin tecnolgica suelen ser
motivo de preocupacin, ya que pueden provocar que otros, en su rea de
competencia, caigan en una situacin de obsolescencia tecnolgica. Igualmente, es necesario concentrar la atencin en aquellos competidores cuyo
xito est basado en el logro de un profundo conocimiento de las fuerzas del
mercado y de los deseos del consumidor. Las empresas que simplemente
siguen a los lderes son las que menos deben preocupar. La cuarta
categora se refiere a las empresas competidoras cuya direccin sigue
polticas que simplemente reflejan el juego de poderes dentro de la organizacin. La quinta categora es una de las ms difciles de identificar y se refiere
a las empresas que se estn preparando para invadir el mercado con un
producto nuevo, desarrollado a partir de una nueva base tecnolgica.
El desarrollo de un sistema informativo sobre la competencia permite
conocer y analizar las capacidades e intenciones de los competidores como

180

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

base para el desarrollo de las estrategias propias. Ms especficamente, esta


informacin debe ser diseada para:
(i)
(ii)
(iii)
(iv)

Desarrollar estrategias competitivas.


Comparar fortalezas y debilidades en relacin con la competencia,
Controlar las acciones de la competencia.
Prevenir a la gerencia sobre acciones, tanto actuales como previstas, de
la competencia.

Un sistema informativo constituye un requisito previo a la formulacin


de las estrategias, pero nunca constituir un sustituto del buen juicio. El
cuidado y precisin con que la informacin se recabe slo ser importante si
sta puede ser relacionada con temas y creencias reales.
En los aos recientes se ha venido poniendo mayor atencin tanto al
tema de los sistemas informticos de las empresas como al espionaje
industrial. Eells y Nehemiks (1984) muestran que, al margen de los aspectos
ticos implicados en el tema, los beneficios que se pueden lograr con el
espionaje industrial son muy altos en comparacin con las posibles penalidades legales que podran sobrevenir, que son relativamente minsculas. En
1986, GE present cinco demandas contra personas que, segn la empresa, le
haban robado ideas patentadas o que ilegalmente recibieron informacin
relativa a secretos que le haban robado, mientras que IBM ha archivado
dos docenas de casos similares desde 1982 (Business Week, 5 de mayo de
1986). Fortune (14 de mayo, 1984) presentaba una lista de algunos recursos
utilizados para obtener informacin sobre reas secretas de la competencia
que, aunque legales, se consideran ticamente cuestionables:
Ordear a potenciales candidatos a empleo.
Obtener informacin de los competidores en conferencias ofrecidas por
sus empleados.
Realizar entrevistas de empleo por telfono.
Contratar personal proveniente de empresas de la competencia.
Obtener informacin de antiguos empleados de la competencia.
Animar a clientes claves de la competencia a que hablen.
Inducir a clientes a que obtengan informacin por telfono sobre ofertas,
etc.
Cuestionar a los proveedores.
Contratar consultores para que se entrevisten con los competidores.
Infiltrarse en las operaciones de los compradores.
Presionar a algunos compradores.
Analizar los contratos de trabajo.
Obtener fotos areas.
Obtener Freedom of Information Acts.
Realizar visitas en grupo a las instalaciones presentndose como visitantes.
Realizar labores de ingeniera reversible; por ejemplo, analizar el pro-

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (ORIENTADAS A LA COMPETENCIA)

181

ducto terminado de la competencia hasta identificar sus ingredientes y


frmulas.
Comprar la basura de los competidores.
A pesar de que es muy poco lo que se sabe acerca del uso de espas, y
al margen de los elementos ticos implicados en su contratacin, muy a
menudo la efectividad de los mismos se pone en duda. Los espas tienen
un marcado inters en mantener un trabajo continuo, lo que les puede
inducir a alterar sus hallazgos. Tambin estn motivados para exagerar la
importancia de su trabajo y distorsionar cualquier informacin que pudiese
arrojar dudas sobre sus revelaciones anteriores. En todo caso, una empresa
puede llegar a ser demasiado reservada y marcar todo plan con la alarmante
identificacin de altamente reservado. Esta actitud podra atentar contra
la buena coordinacin entre los distintos departamentos de la empresa o
entre stos y las organizaciones externas, como, por ejemplo, las agencias
publicitarias. El exceso de celo puede incluso conducir a que se descuide la
custodia de aquellos planes que en realidad s deben ser mantenidos en
secreto.

DETERMINACIN DE LAS OPCIONES ESTRATGICAS


El concepto de competencia posee una connotacin de batalla en contra de
los competidores. Pero, de cualquier manera, sta no es la nica va para
armonizar los conflictos entre empresas que tratan de alcanzar los mismos
objetivos. Para solucionar sus conflictos de rivalidad, una empresa puede
elegir entre tres posibles opciones:
(i) Solucin legal.
(ii) Solucin por va de la cooperacin,
(iii) Solucin por va de la competicin.
Solucin de un conflicto por la va legal

Una empresa puede iniciar accin legal para proteger sus mercados sobre la
base de que las acciones de sus competidores son ilegales. A menudo, las
posibles estrategias competitivas estn limitadas por la legislacin sobre las
situaciones de monopolio o la prohibicin de ciertos tipos de discriminacin
en los precios o sobre los actos denominados como de competencia
desleal. A pesar de que muchas de esas legislaciones estn dirigidas a
mantener un cierto nivel de competitividad en los mercados, algunas de ellas
contienen disposiciones que la afectan negativamente. Existe tambin la

182

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

posibilidad de lobbying al gobierno para prohibir o reducir la competencia por parte de empresas extranjeras.
Solucin de un conflicto por la va de la cooperacin

El concepto de competencia tambin se relaciona con el deseo de vencer y de


evitar los fracasos a toda costa. Cuando las acciones de las empresas estn
guiadas nicamente por este objetivo, la competencia que se establece entre
ellas se denomina corte de garganta (cut-throat). Sin embargo, la competencia de corte de garganta no es muy comn. Usualmente, existe cierto
nivel de entendimiento entre las empresas competidoras con el fin de
establecer algunas reas de cooperacin, ya que, despus de todo, comparten
algunos puntos de inters comn (por ejemplo, impedir el ingreso al mercado
de nuevos productos o sustitutos) o debido a que batallas a un nivel ms
amplio no compensan las prdidas de sangre. Cuanto ms bajo sea el
nmero de empresas participantes en un mercado y mayor la similitud entre
ellas, mayores posibilidades existirn de que reconozcan la existencia de
intereses en comn y mayores sern los deseos de cooperacin.
Recurrir a la autolimitacin voluntaria como medio para resolver conflictos con los competidores tambin puede ser considerado como un acto de
cooperacin. As, aparentemente Heublein dio la bienvenida a su mercado a
otra marca de ccteles embotellados, basndose en el criterio de que la
inversin publicitaria adicional potenciara las dimensiones del consumo.
Igualmente, se dijo que Gerber dio la bienvenida a nuevos participantes en el
emergente mercado de los alimentos para nios, ya que eso ayudaba a
potenciar el mensaje global sobre las conveniencias y las ventajas nutricionales de utilizar los alimentos para nios elaborados comercialmente. As
tambin, varias grandes tiendas por departamentos deciden participar juntas
en nuevos centros comerciales, en la conviccin que el trfico que generarn
en conjunto ser proporcionalmente mucho mayor que el que podran
quitarse las unas a las otras. Estos acuerdos de paz, basados en una
actitud de no competencia, representan acuerdos (tcitos) de integracin y se
basan en la creencia de que todo lo que ayude a incrementar el tamao del
pastel ser beneficioso para todos.
Los acuerdos de paz tambin pueden estar basados en acuerdos de
distribucin, en los que la distribucin del pastel refleja el poder relativo de
cada uno de los participantes. Este tipo de acuerdo ha sido denominado
como paz basada en el poder. En l se pueden identificar tres situaciones
distintas.
Equilibrio de poder. Cuando existe una situacin de equilibrio de poder,
ninguna de las empresas participantes posee tal dominio que haga pensar a
las dems que les sera imposible lograr un aumento en su participacin de
mercado en el caso de un ataque frontal. En tales condiciones, y dado un

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (ORIENTADAS A LA COMPETENCIA)

183

mercado maduro, las empresas procuran mantener una participacin de


mercado estable no en razn de que estn particularmente satisfechas con
ello, sino porque no pueden hacer nada para cambiar esa situacin. Piensan
que si hacen una mayor inversin en actividades de promocin, sern
inmediatamente seguidas por las dems, lo que conducira a un aumento de
los costes de marketing y a un aumento en la tendencia al cambio de marca,
sin que les acompae, muy posiblemente, un aumento en las ventas.
Hegemona. La paz en el mercado se logra como consecuencia del
dominio o hegemona que ejerce una de las empresas. Los competidores
aceptan el liderazgo de la empresa dominante debido a que su poder,
reflejado en la distribucin o en la participacin de mercado, automticamente establece determinados lmites a las posibilidades de accin de las
dems.
Imperio. En el caso del imperio, la empresa dominante procura
absorber a las firmas rivales o tenerlas sujetas a sus dictados. Las leyes antitrust o anti-monopolios de la mayora de los pases han sido dictadas con el
propsito de impedir el surgimiento de imperios.
Hasta qu punto las situaciones de equilibrio, hegemona o imperio son
descriptivas de las situaciones que ocurren en la realidad? Ese es un tema
que corresponde al rea de las investigaciones empricas. El oligopolio de los
cereales en los Estados Unidos puede constituir un ejemplo. Est formado
por Kellog, General Foods, General Mills y Quaker Oats. La Comisin
Federal de Comercio (Federal Trade Comission FTC) se quej (en la
Seccin quinta del Acta de la FTC) de que:
La diferencia entre los productos es mnima y la proliferacin de marcas,
apoyadas por intensas campaas publicitarias, establece serios obstculos
al ingreso de nuevos productos en el mercado al generar fuertes vnculos
de lealtad hacia las marcas existentes, lo que le permite a los oligopolistas
establecer precios de monopolio.
Los oligopolistas manejan los espacios en los detallistas para mantener las
respectivas participaciones de mercado.
Los oligopolistas adoptan la poltica de precios de seguir al lder,
mientras sustituyen una poltica de innovacin en los productos por una
lnea de imitacin.
La FTC no ha cerrado el caso.
La paz basada en acuerdos o en el poder es difcil de armonizar cuando
el ingreso al sector es muy fcil y/o un nmero alto de empresas participa en
el mismo. Nunca existir una paz duradera si los rivales no estn satisfechos
con el statu quo, dado que ste es el resultado de batallas anteriores.
Lo que las empresas procuran es no quedar entrampadas. Esto ocurre
cuando se permite que un conflicto llegue hasta el punto de convertirse en un
factor capaz de destruir los intereses de todos los competidores. Inicialmente,
todas las empresas procuran alcanzar los mximos beneficios, pero, antes de

184

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

quedar entrampadas, prefieren reducir las prdidas y, finalmente, asegurar la


supervivencia. Los graves peligros de una competencia que implique la
posibilidad de entrampar a los rivales inducen a pensar que las empresas se
cuidan de no llegar al extremo de corte de garganta de la competencia. Es
que, as como los participantes de un juego aceptan seguir determinadas
reglas, los rivales en una rea de negocios se ven limitados por una serie de
normas implcitas que reducen el mbito o los propsitos finales de sus
acciones por ejemplo, no incluir en la publicidad algn elemento que
pueda denigrar deliberadamente las marcas de la competencia. Normalmente, los lmites implcitos a la competencia tienen como objetivo subyacente la bsqueda de una vida ms tranquila, ya que hacen ms predecible
las acciones y reacciones que pudiesen producirse dentro del sector.
Incluso pueden existir casos de reconocimiento explcito de las normas
que se han establecido para autocontrol de los competidores. Un dramtico
ejemplo es el citado por McDonald (1977) cuando se refiri a que Paul
Getty, en sus ltimos aos de vida, le escribi a la Jersey Standard Oil
Company sugirindole que las normas sociales de competencia impedan
que una gran corporacin como la Standard tratase de alcanzar el control de
una pequea competidora como la Tidewater! Este planteamiento sigue la
misma lnea de pensamiento de un artculo publicado en Fortune (10 de
diciembre de 1984) en el que se seala que, debido a sus dimensiones, las
acciones de IBM son juzgadas bajo diferentes pticas y con criterios
distintos que los que se aplican a sus competidores.
Solucin por va de la competicin
La cooperacin implica la adopcin de acciones colectivas para lograr
determinados objetivos comunes. La competicin (competencia en el rea
empresarial), por el contrario, implica la toma de decisiones cuyo objetivo es
alcanzar una recompensa individual, que se asume que, si es lograda,
afectar a otros que tambin la procuraban. El concepto de competicin,
adems, implica la existencia de determinadas formas de medir el rendimiento de las acciones en funcin del xito buscado. En el rea empresarial, una
de esas medidas es la participacin de mercado, la cual se asume que es, al
mismo tiempo, indicativa de los niveles potenciales de beneficios. La competencia de mercado puede, pues, ser entendida como el proceso mediante el
cual se pretende mantener o aumentar la participacin de mercado tratando
de superar a los competidores en la creacin y mantenimiento de consumidores. Sin embargo, salvo casos excepcionales, la participacin de mercado
no puede ser construida a expensas de la rentabilidad, por ejemplo, estableciendo precios que no cubran los costes. Tal y como Jacobson y Aaker
(1985) sealaron: mantener una participacin de mercado con el nico
objetivo de ser el lder o el jugador ms grande, puede tener un efecto
negativo en la rentabilidad, tanto a corto como a largo plazo.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (ORIENTADAS A LA COMPETENCIA)

185

Para muchas compaas, el mercado que les interesa es el mercado global


y no slo el de su pas de origen o domstico. En consecuencia, aspectos tales
como crecimiento del mercado, participacin, facilidad de ingreso, nivel de
competencia, sustitutos protenciales y poder de los compradores o proveedores deben ser evaluados dentro de un contexto global, lo que agrega nuevas
dimensiones a la interpretacin del concepto competencia.
Uno de los factores claves para evaluar un mercado es el grado de
competencia que existe en l. Esto es as porque muy a menudo la competencia por s misma es la que define los niveles de participacin de mercado e
influye en el diseo de los productos, los precios, la promocin y la
distribucin. Desde el punto de vista del vendedor individual, la medida
mediante la cual percibe si su mercado es ms o menos competitivo
depender de las dificultades que debe enfrentar para mantener o potenciar
su participacin de mercado. Desde el punto de vista de las empresas que
participan en un mercado, la existencia de una asociacin empresarial muy
activa normalmente conduce a un nivel ms manejable de competitividad,
posiblemente debido a que se desarrolla ms slidamente el deseo de
alcanzar objetivos comunes, as como tambin, muy posiblemente, se potencian los respectivos roles de responsabilidad entre sus asociados (por
ejemplo, lderes, seguidores, etc.). La competencia de una empresa no est
determinada por las caractersticas de los productos en s. Una empresa
que produce agua mineral promociona su producto como un sustituto de las
bebidas suaves (no alcohlicas), ignorando a las otras aguas minerales que
comparten su mercado. Si esta estrategia tiene xito o no depender,
finalmente, de la percepcin que tenga el consumidor del mensaje promocional y de si los otros productores de aguas minerales deciden actuar en la
misma lnea de comunicacin promocional.
La existencia de un cierto nivel de competencia constituye un claro
incentivo a la adopcin de una poltica de orientacin al consumidor por
parte de las empresas que participan en ese mercado. En un mercado
competitivo, el mejor rendimiento establece la norma. Cuando los objetivos
de consumo no han sido estandarizados, las empresas son ms propensas
a ser presumidas y, al mismo tiempo, ser complacientes con sus competidores; la competencia da a cada empresa una visin real de su verdadero
nivel de funcionalidad.
Objetivos
Porter (1985) argumenta que el propsito de toda estrategia competitiva es
el logro de una ventaja competitiva sostenible (o defendible). Para que una
ventaja sea calificada como sostenible, es necesario, por una parte, que los
compradores continen vindola como algo que les aporta un valor especfico y, segundo, que existan suficientes barreras para que dicha ventaja no sea
imitada por la competencia. Se reconoce que normalmente es difcil mantener una ventaja competitiva por mucho tiempo (especialmente si es una

186

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

ventaja crtica), por lo que muchas empresas lo que procuran es ir movindose de una ventaja temporal a otra. Existe otro factor a analizar: hasta qu
punto la competencia debe limitarse exclusivamente a los aspectos del
mercado y no incluir estrategias tales como limitar el acceso de los
competidores a determinadas fuentes de materias primas o mantener la
fidelidad de los clientes mediante servicios adicionales (de buena voluntad)
tales como donaciones de ordenadores o suministros de ciertos servicios de
marketing? (Vase Fortune, 2 de septiembre de 1985.) De cualquier manera,
dentro de los lmites antes sealados, una de las medidas que indica el logro
de una ventaja competitiva sostenida es la participacin de mercado.
El objetivo de participacin puede referirse a proteccin o a avance. La
proteccin de la participacin de mercado representa la adopcin de
posturas defensivas o de disuasin, mientras que el seguir un objetivo de
avance de la participacin de mercado implica posturas ms ofensivas.
La adopcin de un objetivo de proteccin, que domine todo el pensamiento estratgico de la empresa, se reflejar en una actitud de reaccin ante
la competencia, especialmente en lo que concierne a las principales innovaciones. Una empresa que adopte un enfoque de reaccin espera a que las
dems desarrollen y adopten las innovaciones de importancia y luego las
imita. Por el contrario, cuando una actitud de avance en la participacin de
mercado domina el pensamiento estratgico, la empresa adopta una actitud
ms agresiva ante la competencia, tratando de ser la primera o, incluso, de
impedir que la competencia tome la delantera en la introduccin de nuevos
productos u otras innovaciones. Urban y Hauser (1980) argumentan que las
empresas que pretendan adoptar una estrategia competitiva agresiva deberan seguir las siguientes lneas de accin:
Adoptar el crecimiento como objetivo de inversin.
Estar dispuestas a desarrollar nuevos productos y a entrar en nuevos
mercados.
Ser capaces de obtener patentes u otras protecciones en sus mercados.
Poseer la habilidad para entrar en mercados de grandes volmenes de
ventas o de grandes mrgenes de rentabilidad.
Disponer de recursos suficientes (y en el momento preciso) para desarrollar nuevos productos.
Poseer un razonable nivel de poder e influencia en los canales de
distribucin.
Opciones estratgicas

Cules son las opciones estratgicas que se le plantean a la empresa?


Necesitamos conocer cules son las opciones disponibles de manera tal que
podamos evaluar nicamente las que sean las apropiadas, tomando en
consideracin las acciones actuales y los posibles movimientos intencionales
(o por reaccin) de la competencia.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (ORIENTADAS A LA COMPETENCIA)

187

El conjunto de opciones estratgicas se muestra en un diagrama de


rbol de decisiones y en una matriz que aparecen en las figuras 6.1 (a) y
6.1(b). Tales opciones no son exhaustivas o mutuamente excluyentes. Las
mismas se plantean sencillamente como una forma de estimular el pensamiento. Tanto si el objetivo es el de proteccin como de avance en la
participacin de mercado, la firma deber decidir si:
Se mueve antes que la competencia. Debera la empresa actuar por
delante de la competencia? Asumir este papel de liderazgo no depende de
los gustos de los directivos, sino de un anlisis de las reales capacidades
y habilidades de la empresa para adoptar ese rol.
Se mueve con la competencia. Cuando una empresa se mueve con la
competencia reacciona inmediatamente a los movimientos de sta. Esta

Fig. 6.1. Estrategias competitivas.

188

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

(b) Matriz

Fig 6.1. Estrategias competitivas, (cont.)

estrategia es apropiada para aquellas empresas que, si bien no poseen


todas las capacidades para colocarse por encima de la competencia, s
disponen de suficiente recursos y capacidades para responder con flexibilidad.
Se mueve al margen de la competencia. Una empresa puede decidir no
enfrentarse a la competencia cabeza con cabeza y procurar el logro de
sus objetivos en otras reas o, por el contrario, establecer objetivos
diferentes.
Proteccin de la participacin de mercado
Si una empresa protege su mercado movindose antes que la competencia,
acta para colocarse por delante de sta, a partir de ajustes en su mezcla de
marketing o mediante acciones disuasivas.
Los ajustes en la mezcla de marketing le permiten a la empresa lograr una
oferta que se ajuste mejor a los cambios en los deseos del consumidor (por
ejemplo, con nuevos diseos de automviles), activar deseos latentes o
pasivos (por ejemplo, reduciendo el precio de los automviles) o simplemente
asegurar la necesaria diferencia competitiva mediante un mejor rendimiento
de sus productos (por ejemplo, aumentar la fiabilidad o calidad de sus
automviles).
Las acciones disuasivas se sitan en un punto entre las acciones defensivas y las ofensivas. No son acciones puramente defensivas, ya que las
acciones disuasivas implican el logro de determinados efectos para cambiar
algunas situaciones del mercado. Tampoco son acciones ofensivas, ya que

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (ORIENTADAS A LA COMPETENCIA)

189

estn diseadas para prevenir ataques y no para combatir directamente al


competidor hasta lograr su rendicin. Una accin disuasiva puede ser pasiva
o activa. Una accin disuasiva pasiva lleva consigo una seal de que la
empresa tiene capacidad para disuadir, mientras que una activa implica la
intencin de disuadir. As, una seal pasiva para empresas que prentendan
entrar en el mercado consiste en hacerles ver que se posee exceso de
capacidad instalada, mientras que una accin activa ser, por ejemplo, la
declaracin de estar dispuestos a vender por debajo del precio para enfrentar
a las nuevas marcas. En algunos casos, las acciones disuasivas pueden ser
objeto de litigio judicial. As, cuando Folger's (una marca de Procter and
Gamble) introdujo Wilkes-Barre, Maxwell House (General Foods) lanz
Horizon, que se pareca mucho a Folger's. Ms tarde, la Comisin Federal
de Comercio determin que Horizon era una marca de combate utilizada
para reducir, mediante fuertes descuentos en ventas, la capacidad de generacin de beneficios de los competidores, con el fin de disuadirlos de competir
en ese mercado.
Si una empresa protege su mercado movindose con la competencia, trata
de compensar el impacto de las acciones realizadas por la competencia. La
empresa puede imitar a la competencia igualando su oferta (por ejemplo,
bajando precios) o puede ofrecer algo que compense el beneficio (por
ejemplo, mejor servicio). Cuando un banco de ahorro ofreci en Nueva York
regalos a los nuevos depositantes, la mayora de los otros bancos hicieron
lo mismo, mientras que los restantes ofrecieron servicios compensatorios. En
otra rea de actividad, la entrada de Gillette en el mercado de las rasuradoras desechables (o descartables) constituy una respuesta por imitacin ante
BIC. En algunos casos, el beneficio compensatorio puede consitir en un
simple recordatorio a los consumidores objetivo de las virtudes de la oferta.
Por ejemplo, Curity, un fabricante de paales de tela, trat de proteger sus
mercados ante la aparicin de los paales desechables promocionando la
suavidad, flexibilidad y propiedades naturales de sus paales de tela,
costrastndolos as con los componentes no naturales de los paales
desechables (por ejemplo, topes sintticos, lmina de polietileno, tratamiento
qumico, etc.).
Cuando una firma protege su mercado movindose al margen de la
competencia puede hacerlo mediante fusin, compra (o adquisicin) o acuerdos. Esta es una estrategia que se adopta con frecuencia cuando una
industria es atacada por otras industrias. En ocasiones, la fusin constituye
una forma de crear una base ms amplia que permita obtener financiamiento
y aprovechar las ventajas de una mayor dimensin empresarial. Una
empresa pequea puede encontrarse en una posicin muy desventajosa en
aquellas ocasiones en que cualquier esfuerzo que hagan las empresas
pequeas puede ser multiplicado por sus grandes compaeras.
Usualmente, cuando la competencia entre las industrias aumenta, las
empresas que estn dentro de un sector se renen en la bsqueda de apoyo

190

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

mutuo. Esta intimidad facilita el clima para el logro de acuerdos formales. A


pesar de que repartirse un mercado est prohibido por la ley, las empresas
pueden reunirse en asociaciones para, digamos, presionar al gobierno en lo
que se refiere a tarifas proteccionistas, etc. De cualquier manera, los
acuerdos pblicos son muy poco comunes, ya que los gobiernos generalmente prohiben este tipo de accin por considerar que constituye restriccin al libre comercio
Avance en la participacin de mercado

Una empresa puede avanzar en su participacin de mercado movindose


antes que la competencia hacia:

Nuevas reas geogrficas.


Nuevos segmentos.
Nuevos canales.
Nuevos precios.

Para que un movimiento hacia nuevas reas tenga xito es necesario que en
esa rea geogrfica existan suficientes personas con un deseo latente o pasivo
hacia el producto y que los dems competidores no se encuentren en mejor
posicin para servirlo.
Moverse hacia nuevos segmentos constituye una estrategia muy frecuente
en mercados maduros. La misma permite aumentar el pastel, al mismo
tiempo que abre la oportunidad a la empresa de ser la primera en ese
segmento. En gran medida, la expansin del mercado de las gomas de
mascar a partir de 1970 se ha fundamentado en la apertura de nuevos
segmentos (por ejemplo, las gomas de mascar sin azcar, las rellenas, etc.)
Generalmente, la empresa que abre un nuevo segmento logra alcanzar una
slida posicin en l, lo que le permite mantener el liderazgo en el segmento.
Esto se debe a que los consumidores tienden a relacionar (e incluso a
generalizar) los esfuerzos promocionales de los imitadores que ingresan
despus con la marca que originalmente se posicion en el segmento. Pero el
hecho de ser los primeros no siempre garantiza el xito, ya que las empresas
que ingresan ms tarde pueden hacerlo con ms bajos costes de ingreso y,
quiz, con un producto mejor diseado de acuerdo con el gusto de los
consumidores. Posiblemente la situacin que mejor tipifica lo que estamos
sealando es la de Trident, una goma de mascar sin azcar de Warner
Lambert, que todava mantiene (en Estados Unidos) el liderazgo sobre
Wrigley's de Orbit, lanzado seis aos ms tarde. Normalmente, la primera
empresa que entra en un segmento (o mercado) logra ciertas ventajas.
Aparentemente, el orden de ingreso est relacionado positivamente con las
respectivas participaciones de mercado (Robinson y Fornell, 1985). Esto se
atribuye al logro de ventajas competitivas reales por parte de los pioneros
como, por ejemplo, alcanzar mejores niveles de calidad o desarrollar lneas

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (ORIENTADAS A LA COMPETENCIA)

191

ms amplias, mientras establecen los mismos precios que los ltimos que
entran al segmento (o mercado). Igualmente, se podra argumentar que
cuando el mercado est integrado por productos muy poco diferenciados, los
compradores tienden a dejarse arrastrar por el hbito, las actitudes de
compra mecnicas o los factores intrnsecos, los cuales tienden a favorecer a
las marcas ms antiguas. Sin embargo, no sorprende que los pioneros no
siempre disfruten de altas participaciones de mercado en aquellos mercados
que se caraterizan por campaas muy intensas y continuas de publicidad.
La apertura de canales adicionales es otra de las vas para expandir la
participacin de mercado. La venta de revistas en los supermercados,
zapatos en las farmacias, leche a travs de mquinas expendedoras, cosmticos puerta a puerta, etc., constituy, en su momento, a cambios radicales en
los mtodos tradicionales de distribucin.
Los mtodos desarrollados por Boston Consulting Group (BCG) establecen que la curva de la experiencia favorece la obtencin de costes ms reducidos. Si, asumiendo que los otros factores permanecen iguales, los costes ms
bajos que los de la competencia se convierten en precios ms bajos, se logra
captar una mayor paticipacin de mercado. Henderson (1979) de BCG
argumenta que, a pesar de que va en contra de toda lgica, muchas veces los
competidores que tienen costes ms altos tienden a desplazar a los que
tienen costes ms bajos. Esto ocurre (segn Henderson) debido a que los que
tienen bajos costes fallan al no convertirlos en bajos precios, ya que
procuran maximizar sus beneficios inmediatos. BCG pone especial nfasis en
que es ms fcil ganar participacin de mercado en un mercado en
crecimiento, ya que en esa etapa es menos costoso. Si una empresa ha
seguido este consejo y se convierte en lder del mercado, sus costes tendern
a ser cada vez ms bajos, lo que le permitira establecer una poltica de
precios acorde con la curva de la experiencia, reducindolos en funcin de sus
ms bajos costes (reales o anticipados). Esta poltica de precios tiende,
adems, a hacer ms difcil el ingreso de otros competidores en el mercado (o
segmento).
Sin embargo, este anlisis de BCG tiene un punto dbil. Aun cuando se
acepte el concepto de la curva de la experiencia, el anlisis parte de la
premisa de que en todo momento el factor precio es el determinante. Para
muchos productos de consumo, no puede afirmarse que el factor precio sea
el mismo elemento clave. Centrar excesivamente el anlisis competitivo en el
precio implica que se descuidan los dems elementos de la oferta, aparte de
que puede conducir a no poner la debida atencin a los procesos de
innovacin al concentrarse en la bsqueda exclusiva de la eficiencia en la
produccin. Y, en todo caso, una empresa podra realmente necesitar
beneficios a corto plazo, lo que le impedira esperar a los resultados de la
curva de la experiencia.
Si dos empresas con igual participacin de mercado tratan de lograr el
dominio del mercado, puede desatarse una muy costosa guerra de precios. El

192

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

trmino esquismognesis se utiliza para identificar una situacin en la que la


primera parte provoca a la otra a ir ms lejos en el comportamiento
adoptado por la primera. Una guerra de precios es un ejemplo de esquismognesis simtrica. La primera parte, empresa A, reduce sus precios, lo que
induce a la segunda parte, empresa B, a reducir los suyos en mayor medida,
lo que, a su vez, provoca que A los reduzca aun ms, etc. El resultado neto
final es: ventas sin beneficios y, quiz, la quiebra.
Si se pretende avanzar en la participacin de mercado movindose con la
competencia, la empresa puede capitalizar los esfuerzos de la competencia o
saltar para situarse por delante de la competencia. RCA capitaliz los
esfuerzos de Sony en el rea de los grabadores de vdeo. Sony, con su intensa
campaa de publicidad para promocionar su marca Betamax, ayud de
manera importante a establecer la demanda primaria por este nuevo
producto. RCA capitaliz los esfuerzos de Sony con una compaa bsicamente de prensa, en la que comparaba favorablemente su marca, Selectavisin, con Betamax.
Una estrategia de salto es usual al pretender entrar positivamente en un
mercado maduro. Un ejemplo es el caso de Procter and Gamble cuando
entr en el mercado de las patatas fritas. Las patatas fritas tradicionales eran
muy frgiles y se descomponan muy rpidamente. P&G lanz su marca
Pringle (que no tuvo xito inicialmente) para resolver esos dos problemas.
Igualmente, cuando los productores tradicionales de latas de estao se
vieron afectados por las latas de aluminio, la industria del acero desarroll
una lata superligera, con paredes muy delgadas, para combatir el bajo peso
de las de aluminio. Una estrategia de salto puede o no llevar consigo un
importante avance tecnolgico. De hecho, existe el peligro de ir demasiado
lejos en el deseo de superar a los dems, ya que el producto puede llegar a
estar fuera de su tiempo, como le sucedi al avin Comet.
Cuando una empresa elige avanzar en su participacin de mercado
movindose al margen de la competencia, puede lanzar al mercado una nueva
oferta que no compita directamente con las ofertas existentes en ese
mercado. Esta representa una estrategia comn para algunas empresas
pequeas que procuran dominar un nicho del mercado. Estos nichos (por
ejemplo, el nicho de las cremas dentales para personas con encas sensibles)
puede ser muy pequeo para que una empresa grande le preste atencin.
La estrategia final de acuerdo recproco es la aplicacin del proverbio
Una mano lava la otra... y viceversa. En estos casos, las empresas se ponen
de acuerdo para comprarse entre s, de tal manera que las empresas que
compran a determinada empresa vendedora son favorecidas por sta al
momento de realizar sus compras. Histricamente, esto ha sido denominado
como reciprocidad industrial.
Si una empresa desea enfrentarse al lder del mercado, su oferta deber
tener ese algo extra, ese factor diferencial sobre la competencia, que
permita que sea percibida de forma distinta y favorable por un nmero

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (ORIENTADAS A LA COMPETENCIA)

193

suficiente de los integrantes del mercado. Pero, adicionalmente, la empresa


deber tener suficientes recursos para entrar en el mercado y promover su
ventaja competitiva. Foster (1986) argumenta que, en su afn por descubrir
lo que el consumidor est deseando, muchas empresas se olvidan de los
requerimientos que lleva consigo el desarrollo de una ventaja competitiva
sostenible. Igualmente, seala (con suficiente nfasis) la necesidad de tomar
en consideracin las dificultades que habrn de enfrentarse para convertir
los deseos identificados del consumidor en productos que comercialmente
satisfagan esos deseos.

ELECCIN DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA


Capacidades reales versus requerimientos estratgicos

Toda estrategia competitiva, si se desea que tenga xito, presupone la


existencia de un sistema de negocios capaz de implantar y explotar esa
estrategia. La propia estrategia seala el sistema de negocios que requiere.
As, la estrategia de compras (o adquisicin) asume la existencia de recursos
financieros adecuados y de oportunidades de compra viables, mientras que
la estrategia de imitar las acciones de la competencia asume que la empresa
posee la flexibilidad y las habilidades necesarias para lograrlo. Pero es
necesario distinguir entre fuerzas actuales y potenciales. Las fuerzas
potenciales son las que an se encuentran en el papel, mientras que las
fuerzas actuales son las que se pueden poner en accin de inmediato. En
trminos generales, al elegir una estrategia competitiva debemos enfocarla
hacia las fuerzas actuales, ya que de esa manera ponemos el tiempo a
trabajar a nuestro favor.
La cuanta de los recursos que estemos dispuestos a invertir en una
estrategia depender en gran medida de lo que tengamos en el horno, es
decir, los beneficios o prdidas que prevemos que podran resultar de la
aplicacin de la estrategia con diferentes grados de intensidad. En ciertos
casos, la estimacin de las ganancias depender de la previsin del mercado
potencial. Denominamos mercado potencial a la demanda factible de realizacin dentro de un determinado perodo (digamos, un ao), dadas ciertas
premisas sobre los esfuerzos de marketing que nos han de permitir estimular
deseos pasivos o latentes y sobre las condiciones que prevemos habrn de
imperar en el medio ambiente externo.
Un primer paso para definr una estrategia competitiva es el de identificar
activos. Un activo es todo atributo que, para la mayora de las actividades
competitivas, aparenta ser un factor positivo o fortaleza. Despus de hacer
una lista con esos activos, evaluamos si, en comparacin con la competencia,

194

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Tabla 6.1.

Activos de la empresa XYZ versus los competidores


A, B, C.

Activos

Competidores
A B C

Financieros
Reservas de materias primas
Capacidad instalada
Patentes
Buena voluntad de los clientes
Know how de marketing
Know how de produccin
Know how de I&D
Red de distribucin

+
+
+
+
-

+
+
+
+
+
+

+
+
+
+
-

la empresa posee un nivel mayor, menor o igual en cada uno de los activos.
La tabla 6.1 podra representar el perfil competitivo de una empresa
contrastado con el de sus competidores. Este perfil sugiere la eleccin de una
estrategia mediante la cual la empresa pueda explotar sus fortalezas:
habilidades, capacidades, conocimientos, buena voluntad de los clientes,
recursos financieros, etc. Pero muy raras veces (si acaso sucede) las necesidades competitivas especficas encajan perfectamente con las fortalezas de la
empresa o las de cualquier otro competidor. En consecuencia, el objetivo
consiste en identificar la opcin estratgica que ofrezca las mayores posibilidades de armonizar el aporte real de la empresa con el sistema de negocios
requeridos
Anticipando la reaccin de la competencia

Toda estrategia debe prever que habr de enfrentarse a la reaccin de la


competencia y uno de los mayores problemas radica en estimar cul ser la
reaccin de los competidores. Si la empresa es la que establece el desafo, de
qu manera o en qu dimensiones reaccionar la competencia? Mucho
depender de cmo la competencia estime los posibles costes y beneficios de
devolver el golpe y si percibe que est siendo amenazada o no en algunos
de sus valores o intereses bsicos. Idealmente, una estrategia debe ser capaz
de prevenir (e impedir) la adopcin de medidas de reaccin eficaces; pero una
estrategia competitiva capaz de prevenir toda reaccin cae dentro de la misma
categora de las ventajas crticas, en el sentido de que es imposible garantizar
el mantenimiento de cualquiera de las dos a largo plazo.
Si la empresa aparenta ser una de las que sufren fuertes ataques por parte
de la competencia, cmo puede protegerse? Una empresa que se encuentra
atacada por (digamos) productos sustitutos debera tratar de identificar la
naturaleza de la amenaza y realizar un anlisis de vulnerabilidad para

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (ORIENTADAS A LA COMPETENCIA)

195

identificar sus puntos dbiles. De esta manera, la firma podr decidir la


necesidad de disminuir o eliminar esos puntos dbiles. As, por ejemplo,
algunas compaas japonesas estaban fabricando clavijas para impresoras
compatibles con los ordenadores IBM en un rea en que eran muy
vulnerables a las modificaciones de diseo de IBM; y en determinado
momento, algunas acciones adoptadas por IBM le cogieron desprevenida
(Business Week, 5 de julio de 1982).
Las acciones parciales constituyen una de las formas utilizadas para
identificar con mayor certeza la naturaleza y extensin de la reaccin de la
competencia. As, una empresa puede reducir sus precios slo en un rea del
pas.
Idealmente, una empresa que opera en un mercado competido debera
desarrollar una lista de posibles opciones competitivas y tratar de identificar
las posibles estrategias de contraataque de la competencia (Kelly, 1971). Un
juego terico facilita las bases para la conceptualizacin del problema.
Juego terico

En un juego terico, cada competidor trata de descubrir la contraestrategia


ptima para sus propios movimientos y, en consecuencia, puede identificar
sus estrategias finales de acuerdo con esos resultados.
Por ejemplo, permtasenos suponer que el competidor principal de la
empresa A es la empresa B y que las opciones estratgicas que se le plantean
a ambas son las siguientes:
Penetracin del mercado por la va de los precios.
Cambios en el producto.
Salto, explotando una innovacin tecnolgica.
Si la empresa A adopta la estrategia de penetracin por la va de los
precios, la empresa B podra elegir simultneamente cualquiera de las tres
opciones como forma de contraataque. Igualmente, si la empresa A adopta
la estrategia de cambios en el producto o la de salto tecnolgico, la empresa
B puede reaccionar adoptando cualquiera de las tres estrategias disponibles.
La empresa A puede estimar la situacin final de las participaciones de
mercado despus de adoptar cualquiera de las tres estrategias, tomando en
consideracin, adems, que tambin la empresa B puede elegir cualquiera de
las tres opciones. La figura 6.2 muestra las nueve participaciones de mercado
resultantes de la conjuncin de los nueve pares de estrategias. As, si la
empresa A adopta la estrategia de penetracin por la va de los precios, su
participacin de mercado estimada ser de un 58 por 100 la empresa B
adopta la misma estrategia, pero ser de un 64 por 100 si la empresa B
adopta una estrategia de cambios en el producto y ser slo de un 53 por
100 si B elige el salto tecnolgico.

196

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Fig. 6.2. Matriz del juego terico: previsones de participacin de la empresa A.

Si se asume (tal y como es el juego) que la empresa A no conoce cules


sern las acciones probables de la empresa B, la actitud de quien tenga a su
cargo la toma de la decisin en la empresa A constituir el nico factor que
influira en la seleccin de lo que podra considerarse como la mejor
estrategia. Una actitud pesimista asume lo peor. La empresa A identifica en
la figura aquellas casillas de participacin que sealen cul sera la estrategia
que permita alcanzar el mximo entre los mnimos, es decir, el valor mayor
entre los valores menores. Este es el llamado criterio de los mnimos. Las
casillas que muestran los resultados ms bajos son:

Estrategias
Penetracin por la va de
los precios
Cambios en el producto
Salto

Participaciones de
mercado ms bajas

53%
43%
55%

El mximo de estos mnimos (en el mejor de los malos) est representado por la estrategia de salto, con una participacin de mercado de un 55 por
ciento.
Una actitud optimista inducira a la empresa A a elegir el mximo de los
resultados mximos estimados. Esto es lo que se denomina criterio de los
mximos:

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (ORIENTADAS A LA COMPETENCIA)

197

Participaciones de
mercado ms altas

Estrategia
Penetracin por la va de
los precios
Cambios en el producto
Salto

64%
56%
67%

La mxima posibilidad de resultados es de un 67 por 100 de participacin que, coincidentemente, tambin corresponde a la estrategia de salto.
Aun los ms entusiastas del uso de los juegos tericos en el marketing
sealan sus limitaciones (Moorthy, 1985). Los tericos del esquema definen
las estrategias en trminos de un conjunto de prioridades, de estados
comprensivos de las decisiones que deben ser tomadas en cada uno de los
estadios del juego competitivo. Esto difiere esencialmente de la concepcin
de estrategia tal y como ha sido definida en este texto. En la prctica, las
estrategias constituyen categoras de opciones y no pueden ser reducidas a
un conjunto de prioridades, de estados comprensivos de las decisiones que
deben ser tomadas en cada uno de los estadios del juego competitivo.
De acuerdo con el razonamiento del juego terico, se asume que
la empresa A no tiene conocimiento de las posibles acciones de la empresa B.
Pero supongamos que la empresa A cree que entiende las normas por las
que se gua la empresa B en su comportamiento competitivo y que, dadas las
circunstancias, cree que puede estimar las posibles (como intencin) estrategias de la empresa B, de la siguiente manera:
Probabilidad de adopcin
por la empresa B

Estrategias
Penetracin por la va de
los precios
Cambios en el producto
Salto
Total

0,5
0,2
0,3
1,00

(Las probabilidades suman 1,00 debido a que se asume que una de las
tres estrategias ser adoptada por la empresa B.)
Si multiplicamos la participacin de mercado que aparece en cada una de
las lneas de la figura 6.2 por las probabilidades de que sean adoptadas,
obtenemos las expectativas de participacin de mercado de la empresa A

198

MARKETING COMPETITIVO. UN ENFOQUE ESTRATGICO

para las tres estrategias (vase tabla 6.2). La estrategia de salto mantiene las
ms altas expectativas de participacin y debera ser la primera en ser
adoptada.
Estrategias competitivas (orientadas a la competencia)

Cul debera ser la forma de competir de una empresa? La respuesta simple


es que una empresa debe anticipar las acciones y reacciones de la competencia y superarla compitiendo nicamente en aquellos segmentos en que pueda
explotar sus fortalezas relativas y su creatividad. No todas las empresas en
un mercado nuevo pueden ser los lderes tecnolgicos y mejorar el rendimiento en las funciones de uso bsicas del producto. Este liderazgo tiende a
estar en manos de las empresas gigantes, que son las que disponen de ms
recursos para invertir en Investigacin y Desarrollo (I&D). Cuando una
empresa reconoce que siempre se pueden identificar segmentos fundamentados en criterios diferentes al del rendimiento tecnolgico de los productos,
est en mejor posicin para competir. As, mientras sus competidores se
preocupaban por elevar, va el desarrollo tecnolgico, la calidad ptica de
sus gafas para el sol, Foster-Grant se centr en la belleza, forma y atraccin
(glamour) de las suyas.
Tabla 6.2. Expectativas de participacin de mercado de la empresa A para cada una de las
tres estrategias.

Estrategia de
la empresa A

Penetracin por la va de los


precios

Expectativas de
participacin
de mercado
(col. 1 x col. 2)

Resultados de
participacin

Probabilidades

(1)

(2)

(3)

58
64
53

0,5
0,2
0,3

29,00
12,80
15,90
57,70 %

Cambios en el producto

43
56
46

0,5
0,2
0,3

21,5
11,20
13,80
46,5 %

Salto

57
67
55

0,5
0,2
0,3

28,50
13,40
16,50
58,40 %

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (ORIENTADAS A LA COMPETENCIA)

199

CONCLUSIN
Si slo tuvisemos que preocuparnos por las reacciones del consumidor y
por una competencia pasiva, el desarrollo de la estrategia de marketing sera
mucho menos complejo. El enfoque debera centrarse en el desarrollo de una
oferta que tuviese una diferencia competitiva sobre lo que la competencia
existente ofrece. Cuando la competencia no es pasiva, sino, por el contrario,
activamente agresiva, el problema consiste en mantenerse por delante de ella
mediante el desarrollo de una oferta (y de futuras ofertas) que reduzcan el
impacto de sus reacciones. Pero esto no puede garantizarse: la seguridad del
xito depende de un complejo mundo de interrelaciones entre todos los
elementos necesarios para lograrlo.
En el Apndice de este captulo incluimos un ejemplo de una estrategia
competitiva.

APNDICE

Grosvenor House: Estrategia competitiva


1. Objetivo
Avanzar un 10 por 100 de participacin en el mercado de trajes para
hombres de la ms alta calidad.
2.

Estrategia

La estrategia recomendada es llenar el amplio vaco existente entre nuestra


lnea actual y los trajes de confeccin en serie.
3. Razones de la estrategia
El Know how de la empresa es adecuado para el desarrollo del segmento.
Actualmente, mantiene una posicin dominante en el mercado de los trajes
de calidad para hombre. Adicionalmente, posee una ventaja competitiva en
el abastecimiento de ese segmento. El perfil competitivo de la empresa,
comparado con sus dos competidores ms importantes, Morley y Wilson, es
el siguiente:

200

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Fortalezas potenciales

Morley

Wilson

+
-

+
-

Marketing:
Publicidad
Ventas
Promocin de ventas
Distribucin
Productos
Diseo

=
=
=
=
+
+

=
+
=
+
+

Produccin:
Eficiencia
Capacidad de produccin
Capacidad de abastecimiento
Know how en la produccin

=
+

=
+

Global de la empresa:
Imagen de la empresa
Tamao de la empresa
Recursos financieros

Factores clave

x
x
x
x

Notas: + Indica que la empresa es superior a la competencia


= Indica que la empresa es igual a la competencia
- Indica que la fortaleza de la empresa es menor que la de la competencia

Para tener xito en el segmento, la fortaleza en marketing es la clave, en


particular en lo que respecta a la calidad y al diseo del producto en s y a su
distribucin y promocin en el punto de la venta. La empresa posee una
ventaja competitiva en producto y diseo, es igual en promocin de ventas,
pero es dbil en distribucin comparada con Wilson. Esta deficiencia no es
inherente, pero es el resultado de nuestra poltica de distribucin exclusiva
desarrollada para nuestra lnea actual. Estamos confiados en que podramos
desarrollar un sistema de distribucin competitivo para igualar al de Wilson.
No se espera una respuesta competitiva ni por parte de Morley ni
de Wilson. En primer lugar, el segmento es demasiado pequeo para que
nuevas empresas que entren al mismo obtengan un nivel adecuado de
rentabilidad, mientras que ni Morley ni Wilson tienen el know how de
produccin para igualarnos.

TERCERA PARTE

Informacin
de marketing

La informacin,
la investigacin
de marketing y el
gerente de marketing
Informacin para el gerente de
marketing

Definicin de informacin
Sistema de informacin para la
Gerencia (SIG)/Sistema de Apoyo a
las Decisiones (SAD)
Los procesos lgicos de decisin y la
Informacin
Etapas de la investigacin de marketing

Objetivos
Diagnstico del problema

Bsqueda de la informacin
(diseo de la investigacin)
Establecimiento de los criterios de
evaluacin
Recopilacin de los datos
Anlisis de los datos
Tcnicas de anlisis

Los modelos matemticos


Medicin y medidas
Conclusin

El propsito de este captulo es: a) describir el papel de la informacin en el


proceso de toma de decisiones en el marketing, y b) revisar los procedimientos y mtodos de la investigacin de marketing, con el fin de suministrar un
entendimiento bsico de los mismos y de sus tcnicas y limitaciones.
El captulo cubre los siguientes asuntos:
(i) Informacin para la gerencia: Esta seccin analiza la naturaleza de la
informacin, las diferencias entre un Sistema de Informacin para la
Gerencia (SID) y un Sistema de Apoyo a las Decisiones (SAD), as
como las relaciones que existen entre la informacin y los procesos
lgicos de descripcin, explicacin, prediccin, prescripcin y evaluacin.
(ii) Las etapas de la investigacin de marketing: El gerente de marketing
debe conocer las etapas tpicas, las tcnicas y los mtodos de la
investigacin de marketing.
203

204

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

(iii) Tcnicas de anlisis: Esta seccin analiza brevemente el papel de las


tcnicas cuantitativas aplicadas a la investigacin de marketing.

INFORMACIN PARA LA GERENCIA DE MARKETING


Definicin de informacin
La informacin es un tipo especial de conocimiento. Es un conocimiento que
tiene algn tipo de utilidad para quien lo usa. En el caso de la gerencia, esta
utilidad reside en el valor prctico del conocimiento en el proceso de toma
de decisiones y la posibilidad de instrumentalizarlo, tanto para precisar la
decisin como para alcanzar un mayor nivel de confianza en los procesos
que se siguen en la toma de decisiones. Si el conocimiento puede considerarse informacin o no depende de quin lo posee. Si no influye en las tomas de
decisiones gerenciales, o en la confianza que se tiene en esas decisiones, no es
informacin.
Esta definicin pragmtica de la informacin conduce a dos consideraciones:
El gerente puede recibir una gran cantidad de datos, que los investigadores
de marketing podran clasificar como informacin, pero que el gerente de
marketing no sabe cmo utilizar.
Por lo menos a nivel conceptual, el valor (en dinero) que se le asigne a
determinada informacin para uso de la gerencia estar representado por
la diferencia en la calidad de la decisin que se producira si esa
informacin no estuviese disponible. En trminos generales, este valor
variar en funcin del carcter crtico de la decisin y de la mayor o
menor capacidad para predecir el contenido de la informacin. Podemos
decir que una decisin es crtica cuando la misma es de una naturaleza
nica o de importancia bsica para quien ha de tomarla. En consecuencia,
cuanto ms crtica sea la decisin, mayor ser el valor de la informacin,
ya que mayor ser el coste potencial del error. Cuando el contenido de la
informacin tiende a ser menos predecible, su valor se incrementa, ya que
puede afectar ms crticamente a la decisin que haya que tomar.
Los gerentes toman decisiones basados en la informacin de que disponen y la calidad de sus decisiones depende, fundamentalmente, de la calidad
de esa informacin. Pero la determinacin del tipo de informacin que se
utilice, depender de los criterios del gerente sobre la naturaleza del
problema y de las posibles formas de resolverlo. Cuanto mejor conozca el
gerente su mercado y las tcnicas de marketing que debe utilizar, ms
selectivos sern los hechos que rena. La utilidad de los datos que se

LA INFORMACIN, LA INVESTIGACIN DE MARKETING Y EL GERENTE DE MARKETING

205

obtengan del mercado depender de la capacidad de los mismos para dar


respuestas a las interrogantes que se plantee el gerente; cuanto ms significativos sean los datos, mayor ser su aporte a la solucin del problema. Sin
embargo, muy raras veces debe manejar un gerente hechos aislados; usualmente debe manejar un conjunto de hechos interrelacionados de cuyas
implicaciones se obtiene el dato realmente significativo para la solucin del
problema.

Sistema de Informacin de la Gerencia (SIG)


y sistema de Apoyo a la Toma de Decisiones (SAD)

En los aos sesenta se augur que el uso de los ordenadores se ampliara


ms all de los simples trabajos de rutina, tales como nminas y procesamiento de pedidos, para abarcar todo el proceso de decisin a nivel
gerencial. Desde ese punto de vista, se contemplaba la empresa como un
sistema integral de informacin al servicio de las necesidades de la organizacin. El trmino Sistema de Informacin de la Gerencia (SIG) fue acuado

para distinguir este enfoque del simple proceso de datos. Los limitados
xitos de los SIG al utilizar el ordenador como instrumento para automatizar un cierto nmero de decisiones (como las relacionadas con el control de
inventarios) han llevado a algunos cientficos de la gestin a anticipar que la
misma podra llegar a ser rutinizada y programada. Sin embargo, puede
afirmarse, en trminos generales, que el ordenador ha tenido escaso impacto
en el proceso de toma de decisiones a nivel gerencial. En este sentido, el fallo
puede atribuirse al escaso entendimiento existente sobre la naturaleza de la
mayora de las decisiones gerenciales.
Lo que los SIG asuman era que las decisiones de la gerencia podan ser
programadas. Esto obligara a aceptar que los problemas que ha de
enfrentar la gerencia son estructurados; es decir, que podran ser resueltos
mediante el desarrollo de una serie de normas, reglas y procedimientos que,
si se siguiesen, aportaran la solucin correcta. Cuando se trata de resolver
un problema estructurado, la atencin se centra en:
El uso de los ordenadores para facilitar el manejo de amplias bases de
datos.
Los sistemas y procedimientos de anlisis que permitan simplificar los
procesos y mtodos operativos.
El desarrollo de las ciencias empresariales en relacin con:
a) Optimizacin de los modelos para determinar las mejores soluciones a
los problemas estructurados.
b) Simulacin de modelos para determinar las consecuencias de varias
opciones, etc.

206

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Slo algunas de las decisiones que han de tomar los ejecutivos son
rutinarias y constantes. La mayora de los problemas que enfrentan son slo
parcialmente estructurados o, incluso, en ocasiones totalmente no estructurados. Aun ante un problema parcialmente estructurado, ser necesaria la
intervencin del juicio de la gerencia para evaluar aquellos aspectos que
requieran ser tratados analticamente. Cuando el problema es totalmente no
estructurado es porque es nuevo y poco familiar, y la gerencia debe luchar
con l de la mejor forma que pueda.
En aos recientes, se ha utilizado el trmino Sistema de Apoyo a las
Decisiones (SAD) para referirse al uso de los ordenadores como instrumento
de apoyo a la gerencia para enfrentarse a problemas parcialmente estructurados (vase Keen y Morton, 1978). El nfasis se centra en la palabra
apoyo. Contrario al simple procesamiento de datos, el objetivo no se
refiere al logro de mayor eficiencia o ms bajos costes, sino a complementar
el juicio de la gerencia para lograr decisiones ms eficaces con el apoyo de
programas de ordenador (orientados al usuario) que incluyen anlisis de
problemas especficos, modelos de decisin, etc. Aparentemente, los sistemas
de apoyo a la decisin consisten en programas y modelos que se han
desarrollado siguiendo el mtodo de prueba y error. Para que lleguen a
aumentar la eficacia de las decisiones, es necesario que los propios gerentes
se interesen en su diseo o que, de una u otra manera, entiendan sus
propsitos, las premisas en que se basan y los modelos que utilizan (vase
Montgomery y Weinberg, 1979).
Existen muchos estudios sobre las aplicaciones de los SAD al rea de la
gestin de marketing (Little, 1979) y se han desarrollado modelos para
aplicaciones especficas. De particular inters para la formulacin de estrategias son el denominado Brandaid diseado para la evaluacin de estrategias alternas (Little, 1975); y el Stratport, para la formulacin y evaluacin
de las estrategias del portafolio de productos de la empresa (Larrch y
Srinivasan, 1982).
El desarrollo de los ordenadores personales o mini-ordenadores y el
movimiento existente en favor de descentralizar los procesos informticos
para llegar a un manejo mejor distribuido de estos procesos, han llevado a
los gerentes de marketing a comprometerse ms a fondo y ms activamente
en la organizacin de los SIG/SAD dentro de las funciones de marketing.
Los informes regulares y los anlisis provenientes de las labores de investigacin de marketing forman parte de los SIG. Sin embargo, gran parte de los
trabajos de investigacin de marketing se refieren a problemas especficos
(ad hoc) que deben ser evaluados y analizados por separado. El uso del
ordenador, como apoyo para la solucin de este tipo de problemas,
correspondera, ms especficamente, al rea de desarrollo de un SAD.
Si consideramos los datos como la materia prima con la cual se
confeccionan los conocimientos y la informacin, surge el problema de
determinar la cuanta de los datos por reunir. Por una parte, cualquier dato

LA INFORMACIN, LA INVESTIGACIN DE MARKETING Y EL GERENTE DE MARKETING

207

adicional puede conducir a una decisin diferente, as que bloquearlo podra


representar el rechazo de mayores conocimientos y opciones. Por otra parte,
como es lo usual, si las decisiones deben tomarse dentro de un lapso
determinado, ser necesario, en un determinado momento, utilizar los
criterios personales para suspender la recopilacin y revisin de los datos.
Esto quiere decir que el ejecutivo deber utilizar su lgica gerencial para
decidir si la informacin reunida (o que debe ser reunida) es la adecuada;
esto es, si es suficiente para considerar que el riesgo de error es ms tolerable
que las dilaciones y los costes que implicaran investigaciones ms amplias.
En trminos generales, raras veces un ejecutivo puede esperar hasta disponer
de todos los datos posibles (e ideales), ya que usualmente se encuentra bajo
fuerte presin, lo que le obliga a tomar decisiones en el acto.
El proceso lgico de decisin y la informacin

La figura 7.1 muestra el proceso lgico que normalmente se sigue en el


momento de tomar una decisin en el rea de marketing. Este proceso se
compone de descripcin, explicacin, prediccin, prescripcin y evaluacin
(O'Shaughnessy, 1972).
Descripcin

La recopilacin de datos descriptivos bsicos sobre la compaa, los clientes,


los competidores, los mercados y otros aspectos del medio ambiente externo
constituye la funcin ms importante de la investigacin de marketing. La
eleccin de los aspectos por describir y de qu manera habr de hacerse
depender de lo que, segn el criterio del gerente, se considere importante
(por ejemplo, el comportamiento de los compradores) o de las tcnicas que
se conozcan y estn disponibles (tcnicas de identificacin de las actitudes).
Explicacin

En una conversacin normal, una explicacin es algo que convierte lo


extrao e inesperado e algo familiar o predecible. Tambin en las ciencias
una explicacin consiste en la descripcin de las condiciones bajo las cuales
los eventos objeto de la explicacin encajan dentro de sistemas conocidos o
se estima que se ajustan a algunos principios aceptados como verdaderos
(Nagel, 1961). Este proceso puede estar constituido por la identificacin de
las causas, los orgenes, los efectos, los propsitos o las funciones. El tipo de
explicacin que se busque depender de los propsitos de la investigacin.
Por ejemplo, si deseamos investigar por qu las personas compran nuestros
productos, existen, como hemos visto previamente, distintos posibles enfoques: las razones para la compra, cmo se desarrolla la decisin de compra,
las influencias que afectan al acto de compra, etc. En este sentido, Fisher

208

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

LA INFORMACIN, LA INVESTIGACIN DE MARKETING Y EL GERENTE DE MARKETING

209

(1970) argumenta que en una investigacin seria, el porqu debera ser


inscrito en el montn de los escombros semnticos. La investigacin de
marketing procura la explicacin de los fenmenos que se producen en el
rea del marketing (vase cuadro 7.1); aunque, muy a menudo, lo que se
pretende es comprobar algunas hiptesis o explicaciones de tanteo.
Prediccin
La prediccin enfoca eventos futuros, tomando en consideracin los efectos
o consecuencias de los eventos actuales o pasados y las acciones que se
propone adoptar. Si se pretende que una prediccin sea algo ms que una
proyeccin de ignorancia o una profeca, es necesario que la misma,
asumiendo que los dems factores permanezcan iguales, establezca las
condiciones bajo las cuales se producira la prediccin (por ejemplo, si
bajamos los precios en un 10 por 100, es factible prever que la demanda
aumentar entre un 20 y un 30 por 100).
En marketing, una de las razones para tratar de alcanzar determinadas
explicaciones es la de predecir algunos comportamientos. Por ejemplo, si
tuvisemos una ley cuyo texto fuese el siguiente: Si el precio de un producto
se aumenta, las ventas de ese producto disminuirn proporcionalmente,
esta ley debera ser capaz de sostener lo siguiente:
Si se aumentase el precio de la marca X, las ventas de la marca descendern
proporcionalmente y,
Si el precio de la marca X se aument en 1986, las ventas de la marca X
debieron haber sido menores, en proporcin directa al aumento de precios, en
comparacin con las de 1985.
Pero, desafortunadamente, en marketing no existe este tipo de ley de
validez universal, absolutamente precisa y que pueda ser generalizada. Las
predicciones a largo plazo se hacen tan difciles en marketing debido a que
las creencias de los consumidores cambian y con los cambios en las creencias
se producen cambios en los comportamientos,
Tradicionalmente, al utilizar el trmino prediccin lo asociamos con las
reas cientficas y con la obtencin de una declaracin de eventos futuros
con suficiente base para asegurar su ocurrencia. La palabra previsin
indica un objetivo menos ambicioso y sugiere principalmente el uso de
tcnicas estadsticas para anticipar el futuro. La investigacin de marketing
est ntimamente relacionada con las previsiones, y los investigadores de
marketing deberan estar suficientemente familiarizados con las tcnicas de
previsin (vase Wheelwrigth y Makridakis, 1980). Se ha demostrado que es
ms fcil hacer previsiones sobre tendencias generales (por ejemplo, el
porcentaje de poblacin en cada uno de los grupos de edades) que sobre
desarrollos especficos (por ejemplo, la crisis del petrleo). En esta misma
lnea, se ha probado que es ms fcil hacer previsiones sobre el futuro

210

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

cercano que sobre el futuro a largo plazo o que sobre un conjunto de


posibilidades muy poco definidas (por ejemplo, la tasa de inflacin). Hasta
que no logremos entender el sistema de fuerzas que intervienen para
producir los cambios, la sofisticacin de las tcnicas en s slo ayudar
marginalmente a la mayor precisin de las previsiones.
Prescripcin

La prescripcin se refiere a la seleccin de un curso de accin despus de: a)


haber establecido los objetivos, b) haber analizado varias alternativas y c)
haber previsto sus posibles consecuencias. Dado que la decisin que
conduzca al xito no puede ser garantizada, es importante que el ejecutivo
de marketing pueda demostrar (y estar convencido l mismo) de que la
decisin est fundamentada, dados los objetivos establecidos, en evidencias,
descripciones, explicaciones y predicciones suficientemente slidas.
Evaluacin

El gerente de marketing utiliza la evaluacin del rendimiento pasado o del


potencial de rendimiento futuro como un instrumento de control y/o
seleccin. La evaluacin del rendimiento pasado incluye una comparacin
del desempeo actual, contrastado con los criterios establecidos para juzgar
los distintos niveles alcanzados. As, los resultados del personal de ventas
pueden ser comparados con las cuotas de venta para evaluar el rendimiento
relativo de cada uno de sus componentes. La evaluacin del potencial futuro
se refiere a la prediccin y evaluacin de los que proyectan ser los futuros
rendimientos. As, los candidatos a pertenecer al personal de ventas se
evalan en funcin de una serie de criterios de seleccin que, se asume, son
capaces de predecir el potencial futuro de ventas del candidato. Toda
evaluacin consiste en una evaluacin contra ciertos criterios (como los
criterios de seleccin analizados en el captulo 4). A su vez, todo proceso de
evaluacin pone sobre el tapete la necesidad de establecer los criterios
adecuados para juzgar los rendimientos, as como la identificacin, en
trminos de los criterios seleccionados, de las lneas divisorias entre los
rendimientos que deben ser calificados como excelentes, buenos, satisfactorios o pobres.
En trminos generales, la investigacin de marketing se centra en
descripciones, explicaciones y predicciones, mientras que el ejecutivo de
marketing prescribe los planes y evala los rendimientos. Pero nada en
la prctica es tan rgido, y el ejecutivo de marketing debe suministrar una
serie de directrices y guas a los encargados de la investigacin de marketing
para:
Definir tanto los objetivos de los estudios por realizar como los problemas
que deben ser resueltos.

LA INFORMACIN, LA INVESTIGACIN DE MARKETING Y EL GERENTE DE MARKETING

211

Avanzar algunas ideas, por ejemplo: datos que podran ser importantes,
hiptesis que deben ser comprobadas, etc.
Sugerir lneas de accin para enfrentar los problemas.
Cuestionar las premisas que soportan las tcnicas de las investigaciones y
el contenido de los informes.
Proveer lmites de costes y tiempos.
Si el ejecutivo de marketing no tiene un conocimiento bsico de los
mtodos y limitaciones de la investigacin de marketing, no podr ejecutar
eficazmente estas responsabilidades.

ETAPAS DE LA INVESTIGACIN DE MARKETING


La investigacin de marketing puede ocuparse de un nmero indeterminado
de problemas. La figura 7.2 ilustra algunos de estos problemas, clasificados

Fig. 7.2.

Informacin de la investigacin de marketing.

212

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

con referencia a las reas en las que el gerente de marketing puede o no


influir. Sin embargo, cualquiera que sea el problema, siempre se requerir,
tanto para la planificacin como para el control, un determinado nivel de
informacin previa. La figura 7.3 plantea las fases de la planificacin y del
control de las investigaciones de marketing, relacionndolas: a) con el tipo
de informacin que se asocia de manera ms usual a cada fase especfica y b)
con sus funciones de descripcin, explicacin, prediccin o evaluacin.
En esta seccin se analizan las etapas tpicas de un sondeo (survey) o de
una investigacin, de marketing o de mercado. Ahora bien, este anlisis no
pretende ir ms all de una simple revisin de conceptos. Existen muchos
libros que presentan un anlisis ms profundo y detallado de las tcnicas y
mtodos para la conduccin, tanto de sondeos (Alreck y Settle, 1985) como
de investigaciones de marketing en sentido general (Lehmann, 1985). Las
etapas que se analizan ms adelante son las siguientes:
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
(v)
(vi)

Establecimiento de los objetivos.


Diagnstico del problema,
Diseo de la investigacin,
Establecimiento de los criterios de evaluacin.
Recoleccin de los datos (o informacin),
Anlisis de la informacin.

Objetivos

Toda investigacin de marketing o mercado se inicia con un problema. A


su vez, todo problema refleja alguna dificultad, prctica o terica, que

Fig. 7.3.

Informacin para la planificacin y el control.

LA INFORMACIN. LA INVESTIGACIN DE MARKETING Y EL GERENTE DE MARKETING

213

interfiere en el logro de los objetivos. Si no existiesen objetivos, no existiran


problemas y no se planteara la necesidad de una decisin, ya que una
decisin presupone un problema y un problema, a su vez, presupone la
existencia de un objetivo. As, si una firma no se ha establecido un objetivo
de crecimiento (formal o informal), no tendr problemas, ya que desconoce a.
qu nivel de crecimiento podra llegar.
La definicin de los objetivos de marketing establece las guas o
directrices para identificar los anlisis o informes que debern ser suministrados por la investigacin de marketing (por ejemplo, tendencias en la
participacin de mercado). Para los sondeos o investigaciones ad hoc, sus
objetivos son especficos para cada ocasin, limitando as el rea del estudio
a pesar de que, en ltima instancia, todos estos estudios se relacionan, de una
manera u otra, con los objetivos globales de la empresa.

Diagnstico del problema

Los problemas se presentan cuando existe alguna situacin que impide o


dificulta el logro de algn objetivo. Pero el reconocimiento de que un
problema existe no implica que se conozcan las caractersticas exactas del
mismo. As, por ejemplo, yo puedo reconocer que la prdida de participacin
de mercado constituye un problema, pero antes de decidir qu medidas
podra adoptar para remediar la situacin, debo saber si tal prdida es
consecuencia de la actividad de la competencia, de una disminucin en los
esfuerzos de venta, etc.
Usualmente, cuando un problema necesita un diagnstico, los investigadores de marketing requieren la definicin de las hiptesis que deben
comprobar. As, por ejemplo, yo podra estimar que la causa aparente de la
prdida de participacin radica en las actividades de la competencia. Es de
sealar que, en las labores referentes al diagnstico, los conocimientos y la
experiencia de mercado del ejecutivo desempean un papel muy importante.
Muy a menudo, los ejecutivos actan como el conductor que no sabe
nada de mecnica y que trata de encontrar el fallo que impide que su
automvil funcione. A menos que el conductor tenga ciertas nociones de
mecnica, no podr determinar qu debe buscar para poder identificar las
interrelaciones que se producen en el interior del motor. Asimismo, el
ejecutivo de marketing necesita conocer su mercado, dado que con la
premisa de que X puede ser, digamos, la causa del problema, y es slo la
consecuencia de los conocimientos previos que posea (criterios/teoras/modelos?) sobre las causas que estn provocando el problema.
Un investigador de marketing debe saber cmo comprobar una hiptesis, pero el ejecutivo de marketing debe tener capacidad de determinar si la
comprobacin est bien hecha o no. Los mtodos hipotticos deductivos
para la comprobacin de hiptesis (tal y como ha sido demostrado por

214

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

importantes estudios estadsticos) son tiles para identificar las consecuencias que podran producirse en caso de que las hiptesis por comprobar
fuesen ciertas. La confirmacin de que estas consecuencias podran realmente ocurrir ayuda a corroborar la hiptesis. Empero, siempre ser
necesario recurrir a la confirmacin (esto es, que las consecuencias previstas
realmente ocurran) para poder llegar a la conclusin de que la hiptesis es
cierta. Idealmente, desearamos estar en condiciones de predecir una situacin y controlar sus consecuencias de manera tal que, si se confirma,
podramos llegar a otra u otras hiptesis vlidas. Pero, desde el momento en
que no podemos estar seguros de haber incluido todas las posibles hiptesis
(ni siquiera en un experimento), a nivel terico slo llegamos a una solucin
definitiva al desaprobar una hiptesis. Al establecer el grado en que una
hiptesis podra ser aceptada, el ejecutivo de marketing, adems, considera
las posibilidades o probabilidades de obtener los resultados que potencialmente podran ser logrados si la hiptesis no fuese cierta. Cuando ms
improbables sean los resultados, en caso de que la hiptesis no fuese cierta,
ms confiado estar el ejecutivo en esa hiptesis.
Es necesario hacer una distincin entre la comprobacin de las hiptesis,
tal y como se analiz en el prrafo anterior, y las decisiones de investigacin
que se relacionan con el establecimiento de opciones o posibles soluciones y
la prediccin de sus consecuencias o resultados (Miers, Greyser y Massy,
1979). La mayora de las investigaciones de marketing representan la
bsqueda de una decisin para solucionar un problema y estn diseadas
para analizar situaciones muy especficas, como podra ser, por ejemplo,
cmo combatir una promocin a los canales realizada por un competidor.
Este tipo de propsito contrasta con las investigaciones orientadas al
problema, que se dirigen a otra clase de situacin como, por ejemplo, cmo
modificar actitudes. Usualmente, las investigaciones orientadas al problema procuran, ms que nada, obtener, como respuesta, algn tipo de
explicacin.

Diseo de la investigacin

Sea el propsito describir, explicar o predecir, la investigacin de marketing


se asocia generalmente con la recopilacin de datos, tanto dentro de la
empresa como en el mercado. La mejor evidencia es, usualmente, cuantitativa, dado que, muy a menudo, las interrogantes planteadas requieren respuestas numricamente cuantificadas (por ejemplo, cunto, qu parte del mercado?, en cunto pueden ser modificadas las actitudes?, etc.). Por otra parte, la
mayora de las estupideces que se producen en las investigaciones de
marketing pueden ser detectadas por cualquier persona no especializada que
mantenga una actitud crtica y alerta, aunque no posea conocimientos
avanzados de estadstica.

LA INFORMACIN, LA INVESTIGACIN DE MARKETING Y EL GERENTE DE MARKETING

215

A pesar de que conducir un verdadero censo, que cubra toda la


poblacin objetivo, es usual en el marketing industrial, el tipo ms comn
de investigacin se limita a solicitar el punto de vista de los compradores
actuales o potenciales (clientes o usuarios), mediante la seleccin de una
muestra. Esto implica el desarrollo de un plan muestra!.
La unidad de muestra define a quin se consulta (esto es, la poblacin que
interesa). Es sabido que muchas veces se producen errores en la seleccin de
la poblacin que hay que entrevistar. Por ejemplo, en una ocasin se
condujo una investigacin entre hombres para determinar los hbitos de
compra de calcetines y corbatas, cuando, en realidad, quienes compran la
mayor proporcin de estos artculos son las mujeres.
El procedimiento de muestreo determina cmo se va a seleccionar la
muestra. Los procedimientos bsicos utilizados son el muestreo probabilstico y el muestreo no probabilstico.
Muestreo probabilstico
El muestreo probabilstico constituye un procedimiento formal para seleccionar una muestra en la que cada individuo tiene una determinada
probabilidad de ser seleccionado. En el muestreo al azar (random) cada
miembro de la poblacin tiene la misma probabilidad de ser escogido. Esto
presupone un universo sub-clasificado en el que cada miembro de la poblacin puede ser localizado y seleccionado al azar. Por ejemplo, despus de
definido el tamao de la muestra, se puede hacer una seleccin de (digamos)
los mdicos, recurriendo a un registro donde se encuentren identificados
todos los mdicos; este registro se denomina universo especfico. A menudo,
en la prctica se encuentran dificultades para contactar con las personas que
han sido previamente seleccionadas al azar o, si se contacta, para que
cooperen y participen en el estudio.
Los gastos que conlleva un muestreo al azar han provocado que se
utilicen otros mtodos de muestreo probabilstico. El muestreo sistemtico
consiste en elegir, despus de una previa seleccin al azar, cada dcimo
miembro del universo especfico (por ejemplo, cada dcima casa en una calle).
Existe el peligro de que la seleccin coincida con algn hecho especfico que
pueda distorsionar los datos (por ejemplo, la casa final de la calle). La
muestra estratificada implica la subdivisin de la poblacin en estratos o
niveles (por ejemplo, en categoras demogrficas) y luego se aplica la
seleccin al azar a cada estrato. Dado que la poblacin es heterognea, si se
logran definir con precisin los estratos y distribuirlos adecuadamente
dentro de la muestra, el muestreo estratificado constituye uno de los
mtodos ms fiables para asegurar la representacin de una muestra. En el
muestreo por reas (o conjunto) la poblacin se divide en reas. Un nmero
de estas reas se elige al azar (a partir de la premisa de que los patrones
territoriales reflejan otras diferencias) y luego se selecciona una proporcin
de cada una de las reas elegidas.

216

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Tabla 7.1. Un ejemplo de muestreo por cuotas.

Nota: Cada O representa una cuota de 10 entrevistas que debern ser distribuidas de acuerdo con las
caractersticas sealadas ms arriba: edad y nivel socioeconmico.

Muestreo no probabilstico
El muestreo por cuotas es el mtodo ms imprtate entre los sistemas de
muestreo no probabilstico. En el muestreo por cuota, al entrevistador se le
da una descripcin de las caractersticas de las personas por entrevistar y el
nmero de entrevistas que corresponde a cada juego de caractersticas. Se
deja al entrevistador en libertad de localizar, seleccionar y entrevistar a las
personas que se ajusten a las caractersticas establecidas. As, por ejemplo, a
un entrevistador se le puede encomendar la realizacin de 10 grupos de
entrevistas distribuidas como aparece en la tabla 7.1, en el que las oes (O)
representan las cuotas.
La libertad para seleccionar a los entrevistados que se le concede al
personal encargado de la realizacin de las entrevistas plantea algunas
posibilidades de desviacin y, en consecuencia, los anlisis estadsticos no
pueden legitimar el margen de error, aun cuando en la prctica diaria ste
normalmente se ignora. Adems, en la aplicacin prctica puede haber serias
diferencias entre la poblacin objetivo (a quines llegar) y la poblacin
muestra (a quines realmente podemos llegar). De hecho, la diferencia entre
la poblacin objetivo y la muestral puede ser muy grande, tal y como ilustra
Webb (1966, p. 24):
En los primeros tiempos de las votaciones, a las personas se las entrevistaba en las plazas pblicas y probablemente se exclua un 80 por 100 de la
poblacin total. Al pasar a entrevistas en el hogar, con controles de cuotas y
sin visitas de confirmacin, se exclua a un 60 por 100 aproximadamente:
posiblemente un 5 por 100 que era imposible de localizar en sus casas en
ningn momento, un 25 por 100 que no se encontraba en la casa en el
momento de la visita, un 25 por 100 que rehusaba participar y un 5 por 100
debido a la negativa de los entrevistadores a visitar hogares de extrema
pobreza y la tendencia a obviar los hogares que se encontraban en los pisos

LA INFORMACIN, LA INVESTIGACIN DE MARKETING Y EL GERENTE DE MARKETING

217

altos. Con los sistemas modernos de muestreo probabilstico, con visitas de


confirmacin y designacin de amas de casa, posiblemente slo se excluye a
un 15 por 100 de la poblacin: 5 por 100 totalmente inaccesible en sus
residencias privadas (por ejemplo, hospitalizados, sin hogar, transentes,
militares, mentalmente deficientes, etc.) y otro 10 por 100 compuesto por los
que rehusan contestar, aquellos cuya localizacin se hace imposible despus de
tres visitas o los que se han mudado sin dejar direccin.

Establecimiento de los criterios de evaluacin

Dada la existencia de diferentes conjuntos de datos y hallazgos, cul de


ellos utilizar? Una respuesta a este planteamiento debe suministrar un
esquema de control que a) represente un valor prctico, es decir, aplicable al
estudio propuesto y b) que sea pertinente y adecuado a los datos reunidos. A
partir del criterio, muy simplista, de confiar en que tales trabajos podran
comprobar algunos aspectos interesantes, se han conducido demasiados
estudios sin preocuparse de establecer, con anterioridad, mtodos fiables
para alcanzar un anlisis profundo de sus resultados y sin medir previamente
su aporte real a la planificacin y al control del marketing. Todo estudio o
informe que se pretenda realizar deber ser contrastrado con los siguientes
criterios:
Importancia para las decisiones de marketing.
Adecuacin a los objetivos.
Costes, en comparacin con la utilidad y las expectativas de uso de la
informacin reunida.
Tiempo requerido para su ejecucin.
Presentacin y orientaciones a los usuarios.
Recopilacin de la informacin

La recopilacin de la informacin puede presentar algunos problemas. En


los mercados del exterior, en los que aparentemente se requiere ms
informacin, muy a menudo no pueden utilizarse los mtodos tradicionales
debido, digamos, a
Muy bajo deseo de participacin (bajo nivel de respuesta).
Analfabetismo de la poblacin objetivo.
Informacin base inadecuada para definir con exactitud los integrantes de
la poblacin objetivo, etc.
En todo caso, siempre es necesario seleccionar un mtodo para reunir la
informacin y, si se prev que la investigacin va a ser conducida por la
propia empresa, ser necesario anticipar los problemas relativos a: seleccin

218

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Fig. 7.4

y entrenamiento de los entrevistadores, definicin de las responsabilidades y


establecimiento del cronograma de trabajo apropiado. Los distintos mtodos de recopilacin de datos aparecen en la figura 7.4.
Observacin

La observacin puede ser directa (por ejemplo, observacin de un producto


en uso o del proceso de compra) o adoptar la forma de un examen y anlisis
de determinados registros. Por ejemplo:
Internos, por ejemplo:
Divisin geogrfica de las ventas.
Ventas por valor de las rdenes (o pedidos).
Ventas por tipo o tamao de los compradores.
Tendencias de las ventas.
Fluctuaciones estacionales en las ventas.
Externos, por ejemplo:
OECD (Organizacin para el Desarrollo y la Cooperacin Econmicos).
Departamento de Comercio (en EE. UU., una fuente de informacin
muy importante, tanto sobre el pas como sobre sus mercados).
Estadstica Anuales de las Naciones Unidas.
Cmaras de comercio.
Bancos extranjeros.
Publicaciones de las asociaciones empresariales.
Artculos en revistas profesionales y empresariales.
Declaraciones de los competidores, por ejemplo: planes de inversin.

LA INFORMACIN, LA INVESTIGACIN DE MARKETING Y EL GERENTE DE MARKETING

219

Lo que probablemente limita un uso ms amplio de la observacin


directa no es el coste, sino la creencia de que la presencia de un observador
puede desviar el comportamiento del sujeto observado. Sin embargo, no
toda labor de observacin ha de ser intrusiva. Webb (1966) aporta muchos
ejemplos de observacin no intrusiva que permiten compensar las posibles
desviaciones. As, en lugar de preguntar a un conductor la emisora de radio
que est escuchando, se puede obtener la respuesta mediante la observacin
directa de su radiorreceptor.
Entrevista
Gran parte de la informacin que se requiere en marketing no puede ser
obtenida mediante la observacin; es consecuencia, es necesario recurrir a la
entrevista (por ejemplo, para obtener informacin sobre percepciones y
creencias). Pero la tcnica de la entrevista asume que a) los miembros de la
poblacin objeto estn.accesibles y b) que estn en disposicin y capacidad
para facilitar la informacin que se busca.
Entrevistas. En la entrevista estructurada se utiliza un formulario que
contiene una serie de preguntas en secuencia y en el que la estructura de la
pregunta limita las respuestas de los entrevistados. Las preguntas pueden
exigir a) una respuesta dicotomica (s o no) o b) los entrevistados pueden
ser dejados en libertad de contestar las preguntas en la forma que mejor les
parezca (vase Fig. 7.5 (a)).
Muchos sondeos tienen como objetivo identificar las actitudes que se
adoptan ante los atributos de la oferta. En stos, se utilizan varias escalas
psicolgicas. La escala del diferencial semntico es una de ellas (Tabla 7.5
(b)). Esta escala consiste en un cuestionario de seleccin mltiple que mide
la percepcin de los entrevistados sobre el tema que se investiga. La palabra
percepcin se utiliza, en este caso, para describir la reaccin mental que se
produce entre el estmulo presentado y la correspondiente respuesta. La
imagen de un producto o de una compaa se mide en una escala de siete
puntuaciones para cada una de las series de atributos bipolares. Una de sus
formas de aplicacin sugiere el uso de tres dimensiones distintas:
Evaluacin: bueno-malo.
(Referido a si se percibe el objeto evaluado como favorable o desfavorable.)
Potencia: fuerte-dbil.
(Cantidad de fuerza requerida para tratar con el objeto).
Actividad: rpida-lenta.
(Cuan rpida ha de ser la actividad en relacin con el objeto).
La esencia de esta tcnica se centra en la seleccin de una muestra de
trminos descriptivos y polares que cubran las tres dimensiones. En esta
tcnica, la actitud es slo uno de los aspectos o factores de la percepcin
(principalmente, el factor que se utiliza como evaluacin). Las relaciones que

220

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Figura 7.5

LA INFORMACIN, LA INVESTIGACIN DE MARKETING Y EL GERENTE DE MARKETING

221

se establecen entre las distintas selecciones permiten definir la percepcin


que tiene el entrevistado del tema estudiado (Fig. 7.5. (b)).
Una de las escalas ms utilizadas es la llamada escala Likert (Tabla 7.5
(c)), que consiste en un nmero de declaraciones de opinin; por ejemplo:
Pienso que la compaa ofrece un excelente servicio a los clientes. A los
entrevistadores se les pide que indiquen, en una escala de cinco puntos, con
cules de las declaraciones que aparecen en la escala estn de acuerdo.
Claro est que dos personas, aunque posean niveles similares en sus
actitudes, podran mostrarse en desacuerdo con la misma declaracin
cuando se les requiere una respuesta especfica. En consecuencia, siempre se
mantendr el debate sobre hasta qu punto es realmente factible, con una
escala de evaluacin tan general, captar o representar las actitudes de una
persona.
Existen otras escalas: la denominada escala especfica (itemized scale),
que se muestra en la figura 7.5 (d), y las escalas Guttman y Thurstone, las
cuales, a pesar de que ofrecen algunas ventajas, tienden a no ser muy
utilizadas en marketing debido a que son muy complejas. Adems, claro
est, existen muchas otras formas para medir las actitudes, como, por
ejemplo, los juicios de semejanza entre productos. Estos mtodos sern
analizados ms adelante (vase captulo 9).
La elaboracin de un cuestionario sigue siendo algo parecido a un arte.
Existe: a) una gran cantidad de factores que pueden provocar una desviacin
de las respuestas y b) una innumerable cantidad de distorsiones provocadas
por el error (desconocido) que producen las respuestas deshonestas. El
control de la consistencia entre respuestas-preguntas asume diferentes formas y el mismo ha de repetirse varias veces a lo largo del proceso. En la
figura 7.5 (e) aparecen algunos de los factores que pueden producir desviaciones en las respuestas. Para los interesados en esta rea, existen muy
buenos libros sobre la tecnologa y el arte de elaborar los cuestionarios,
cmo hacer las preguntas y cmo medir las actitudes (vase, por ejemplo,
Sudman y Bradburn, 1982).
Por s mismos, los mtodos que se utilicen para la recopilacin de la
informacin tambin pueden ser causa de desviacin, ya que distintos
mtodos, aplicados al mismo problema, no siempre producen los mismos
resultados, aun cuando los procedimientos mustrales sean impecables. As,
por ejemplo, las entrevistas que se realizan por telfono probablemente
produzcan resultados ms honestos cuando se trata de investigar temas muy
personales que las que podran obtenerse en entrevistas personales. Sin
embargo, a pesar de las ventajas adicionales en rapidez y coste, las entrevistas por telfono plantean la desventaja bsica que es posible que no toda la
poblacin objetivo posea telfono.
Las entrevistas estructuradas pueden provocar otros tipos de desviaciones relacionadas con la medicin de las respuestas. Si slo preguntamos la
marca de automviles que se posee, es casi seguro que no tendremos

222

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

problemas. Pero supongamos que preguntamos: Usted se catalogara


como un bebedor muy fuerte, moderadamente fuerte o moderado?. Las
respuestas a una pregunta como sta no permiten comparaciones lgicas. Si
desconocemos los parmetros de referencia que han utilizado los entrevistados, es decir, con quines se comparan, cmo llegar a una cuantificacin
fiable? En un caso como ste, necesitamos aproximaciones de las cantidades
ingeridas.
A pesar de que el uso de preguntas dicotmicas en los cuestionarios
estructurados ahorra tiempo y gastos, es necesario recordar que las respuestas reflejan lo que el entrevistado cree (o piensa) que le estn preguntando. Si
el grupo es heterogneo, la misma palabra puede tener significados radicalmente diferentes para distintas personas. En consecuencia, es necesario
utilizar palabras que sean simples, concretas y carentes de toda ambigedad
y (a menos que no sea deliberado) se debe evitar el uso de palabras que
impliquen un alto contenido emocional.
No todas las entrevistas que se conduzcan en el rea de marketing
debern ser estructuradas. Existen tambin las entrevistas no estucturadas.
Pueden ser entrevistas de libre asociacin, en las que el entrevistado da
rienda suelta a sus pensamientos; o entrevistas temticas, en las que, a partir
de algunas preguntas formales introductorias, se deja al entrevistado en
libertad de contestar, sin ningn tipo de limitaciones, en la forma que l
considere ms conveniente. Las entrevistas no estructuradas tienden a ser
costosas y sus resultados difciles de codificar e interpretar. Por otra parte,
las mismas estimulan el libre desarrollo de las ideas y facilitan la identificacin del verdadero significado que tienen las palabras para el pblico
objetivo, lo que permite definir con mayor precisin (digamos) las formas en
que el consumidor percibe los atributos ms importantes de un producto.
Las entrevistas no estructuradas estn ms asociadas con las investigaciones cualitativas. La tcnica ms usual en las investigaciones de tipo
cualitativo son las llamadas sesiones de grupo, en las que se renen de 6 a 10
consumidores para conducir una discusin completamente abierta sobre un
producto o sobre los comportamientos respecto a un producto. Debido a
que forman parte de un grupo, los entrevistadores tienden a ser influenciados
por ste. Adems, a menudo tienen que hacer grandes esfuerzos para
recordar determinados atributos o comportamientos. Ambas situaciones
pueden ser causa de desviacin. Una tcnica de investigacin alternativa o
suplementaria consiste en la grabacin de los pensamientos, expresados en
voz alta, que se producen antes, durante y despus de una accin de compra
(vase apndice II del captulo 4). Esta tcnica puede ser denominada como.
anlisis de protocolos, aun cuando la palabra protocolo se utiliza ms para
referirse a la identificacin de procesos mentales que para la identificacin de
razones de compra. Sin embargo, tanto las sesiones de grupo como los
anlisis de protocolos pueden ser utilizados en una amplia variedad de
formas, segn los criterios que orienten la investigacin (Calder, 1977).

LA INFORMACIN, LA INVESTIGACIN DE MARKETING Y EL GERENTE DE MARKETING

223

Podran ser utilizadas, adems, como punto de partida para otros tipos de
investigacin; como un mtodo, digamos, para descubrir hiptesis de tanteo.
Por otra parte, el informe verbal puede ser utilizado como una base para
conducir una interpretacin clnica psicoanalstica, si aceptamos que los
informes verbales constituyen una racionalizacin de las verdaderas motivaciones subconscientes que condicionan el comportamiento. El objetivo final
es el de interpretar el sentido de las acciones de los consumidores a partir
de la interpretacin (por los propios consumidores) de estas acciones. En
marketing es necesario identificar el sentido lgico que subyace detrs de las
acciones de los consumidores. Y las investigaciones cualitativas responden a
esa necesidad (vase Levy, 1981).
Sondeos por correo. No todos los sondeos deben ser necesariamente
conducidos mediante entrevistas personales. La principal ventaja de los
sondeos que se realizan por correo es el ahorro en coste. Adems, los que
reciben los cuestionarios disponen de suficiente tiempo para reflexionar y
consultar a otros antes de contestar. Pero estas ventajas raras veces
compensan la desventaja del bajo ndice de retorno. Este bajo nivel de
respuestas espontneas obliga a que sea necesario entrevistar (personalmente
o por telfono) a una muestra de los que no contestaron, para determinar si
sus respuestas difieren o no de las respuestas de los que s contestaron.
Sea cual sea el mtodo que se utilice para conducir los sondeos (correo o
entrevista), siempre queda abierto el tema sobre cmo tratar los no s.
Una alta participacin de no s puede producir serias desviaciones en los
resultados, a menos que se asuma que los no s se producen al azar dentro
de todas las categoras en que se agrupan los entrevistados. Zeisel (1968)
argumenta que los no s pueden, en el fondo, reflejar una actitud de no
preferencia, en cuyo caso las respuestas deberan ser registradas como tal.
En otros casos, los no s podran reflejar una deficiencia de la forma en
que se ha formulado la pregunta. En este sentido, Zeisel se refiere, como
ejemplo, a una pregunta que requiere una respuesta precisa: De qu altura
son sus tacones?. Seala que, con el fin de reducir el nmero de no s,
debera ser formulada con mayor precisin y ser planteada, por ejemplo, en
los siguientes trminos: Usted dira que sus tacones son altos, medios o
bajos?. Se puede, asimismo, ayudar a los entrevistados mediante un enfoque
de tnel, en el que una pregunta inicial, formulada en trminos ms amplios,
conduce a otra u otras en las que se va afinando la precisin de las
respuestas. Por ejemplo, la pregunta nica: Cuntas hogazas de pan
compr usted la semana pasada?, podra ser sustituida por dos preguntas
en tnel: Cuntas veces compr usted pan la semana pasada? y Cuntas hogazas compr en cada ocasin?
Investigacin motivacional. La prxima tcnica, tal y como se muestra
en la figura 7.4, es la investigacin motivacional. Bajo este nombre se agrupa
una serie de procedimientos clnicos intensivos que, debidamente disimulados, se utilizan para investigar los motivos de compra. La sesiones de

224

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

grupo y las entrevistas en profundidad son los mtodos ms usuales. En un


extremo se encuentran las sesiones de grupo muy poco estructuradas, que
se inician con algunas preguntas predeterminadas y se siguen con una
conversacin libre, semiconducida, sobre el tema. En el otro extremo, se
encuentran las entrevistas tipo psicoanlisis, diseadas para explorar el
contexto emocional y las asociaciones simblicas relacionadas con ideas,
palabras, productos, etc. Estas tcnicas llegaron a su punto ms alto de
popularidad en la dcada de los cincuenta, ya que se afirmaba que podan
identificar los motivos de compra. Luego perdieron gran parte de su crdito
debido a la casi imposibilidad de convalidar sus resultados. Sin embargo, a
menudo se utilizan los diseos psicogrficos (que siguen los mtodos de la
investigacin tradicional de las sesiones de grupo) para generar informacin
sobre motivos de compra, cuyos resultados se someten luego a un proceso
de interpretacin psicoanaltica.
Paneles de compradores. La tcnica final es la llamada paneles de
compradores, que se utiliza comnmente para determinar los hbitos de
compra y los cambios de una marca a otra. Los paneles de compradores han
sido objeto de amplia controversia, ya que se argumenta que la seleccin de
los paneles no siempre permite asegurar la representatividad de los
mismos. Existe, adems, el problema de generalizar a partir de los datos
ofrecidos por el panel, ya que sus miembros podran desarrollar, digamos,
una mayor sensibilidad a los precios que la generalidad de la poblacin.
Otro factor que hay que considerar es el tiempo que cada uno de sus
miembros debe pertenecer al panel. Una larga permanencia de sus miembros
permite realizar estudios longitudinales, pero tambin es cierto que los
miembros que tienen una permanencia muy prolongada tienden a alejarse
progresivamente del comportamiento de los consumidores objetivo, tal y
como fueron definidos originalmente.
Dentro del tema de los paneles de consumidores, podemos tocar otro
aspecto que, quiz, est provocando una incipiente revolucin dentro de los
procesos de recoleccin de la informacin. Por ejemplo, el BehaviorScan,
un servicio de marketing de Information Resources Inc. (IRI), recoge
informacin detallada de una pequea muestra de familias. Cuando una de
esas familias compra, el cajero de la tienda graba el cdigo de identidad de la
familia en una caja registradora computerizada. Posteriormente se procesa la
compra mediante el uso de los cdigos de barras de los productos y de esa
manera se lleva un registro exacto de las compras realizadas por esa familia,
el cual se acumula en su rcord familiar. De esta manera, se registra, de
manera continua, informacin suficiente para determinar los hbitos y
preferencias de las familias. Adems, las estaciones de televisin por cable o
parbolas a las que se encuentran afiliadas estas familias, no siempre
proyectan los anuncios regulares. En la programacin regular se incluyen
anuncios en perodo de prueba para medir la eficacia de los mismos. An
quedan algunos temas por discutir sobre la representatividad de las muestras

LA INFORMACIN, LA INVESTIGACIN DE MARKETING Y EL GERENTE DE MARKETING

225

utilizadas, pero la riqueza de la informacin que aportan est obviando gran


parte de las crticas iniciales.
Experimentos controlados

En toda investigacin que toque algn rea del comportamiento humano,


con frecuencia se presentan problemas con la estabilidad de los resultados.
Por esta razn, cuando los hallazgos de una investigacin se contrastan con
los resultados obtenidos en una repeticin de la misma, se nota un cierto
nivel (mayor o menor) de discrepancia entre ambas, y no siempre se
confirman los resultados iniciales. Mohr (1982) atribuye esta falta de
estabilidad no slo a problemas metodolgicos (por ejemplo, mtodos de
medicin utilizados por los investigadores que no se aplican a las mismas
variables), sino a la dependencia del impacto de una variable, X, sobre otra
variable, Y, en presencia o en funcin del nivel de influencia que presenta
otra variable, Z: El impacto de X sobre Y fluctuar de estudio a estudio en
parte debido a que se desconoce Z, de la cual depende el impacto. Se han
diseado algunos mtodos para conducir experimentos controlados que
permitan: a) disminuir estos problemas y b) identificar la relacin precisa
entre X e Y.
En la prctica, los efectos de un estmulo, X, sobre las respuestas de un
comprador, Y, pueden ser influenciados por:
Otros eventos concomitantes que afectan al comprador.
Los cambios del comprador durante el perodo en consideracin.
Las actitudes del observador en el proceso de medicin de las reacciones.
Con el fin de controlar o eliminar estas interferencias, se establecen
grupos experimentales y grupos de control que se seleccionen tanto al
azar como mediante un procedimiento formal de seleccin. A continuacin
se aislan los efectos diferenciales de X sobre Y, tratando de eliminar los
efectos de los otros factores. Por ejemplo, supongamos:
Et = estado del grupo experimental antes del experimento; por ejemplo,
rendimiento = 110.
E2 = estado el grupo experimental despus del experimento; por ejemplo,
rendimiento = 120.
G1 = control del estado del grupo antes del experimento; por ejemplo,
rendimiento = 110.
G2 = control del estado del grupo despus del experimento; por ejemplo,
rendimiento = 115.
En consecuencia el efecto = (E 2 E,) (G 2 G 1 )
= (120 - 110) - (115 - 110) = 5.

226

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Fig. 7.6.

Diseo factorial.

A continuacin, puede utilizarse el anlisis de varianza para comprobar si


estos resultados se han producido por azar (vase Green y Tull, 1978). Se
cree, comnmente, que estos experimentos pueden comprobar alguna relacin causal. Eso no es as. A pesar de que estos experimentos pueden ser muy
tiles, la verdad es que todava fracasan al pretender diferenciar entre causa
y coexistencia.
Para medir los efectos de muchas variables independientes (por ejemplo,
el sexo del comprador y si el comprador estuvo o no expuesto a la
publicidad) sobre una variable dependiente (por ejemplo, nmero de compras hechas), se recurre al anlisis factorial de varianza. El diseo factorial
establece todas las combinaciones de los factores. Si existen dos factores (por
ejemplo, sexo y exposicin a la publicidad) y cada factor tiene dos niveles
(por ejemplo, masculino y femenino, expuesto o no expuesto a la publicidad),
entonces el nmero de combinaciones a comprobar ser igual a 2n, donde
n = nmero de factores
2 = nmero de niveles.
Esta combinacin se muestra en la figura 7.6.
Para evaluar el efecto de mltiples estmulos o factores diferentes sobre
muchos grupos diferentes, se puede utilizar uno de los tantos diseos
denominados Plaza Latina (Latn Square). Por ejemplo, si pretendemos
medir el efecto de cuatro tipos diferentes de material PLV (POP): A, B, C,
D; en cuatro poblaciones distintas: 1, 2, 3 y 4; para cuatro niveles socioeconmicos: I, II, III y IV, se forma un conjunto de combinaciones que hay
que evaluar (estas combinaciones se muestran en la matriz que aparece en la
Fig. 7.7). Cuando los resultados del experimento se transfieren a las distintas
casillas, se controlan con el anlisis de varianza para determinar si los
resultados podran haber sido provocados por el azar.
Especficamente, este diseo de plaza latina fue utilizado para determinar
los efectos en las ventas de manzanas:
Cuando no se realiz ningn tipo de promocin.

LA INFORMACIN, LA INVESTIGACIN DE MARKETING Y EL GERENTE DE MARKETING

227

III
IV

Fig. 7.7.

Diseo Plaza atina.

Cuando se condujo la promocin centrando el mensaje en los distintos


usos de la manzanas.
Cuando se condujo la promocin centrando el mensaje en los beneficios
para la salud que comporta el consumo de manzanas.
Esta tcnica se aplic en seis poblaciones, de igual tamao y perfil
econmico, en doce tipos de establecimientos de venta de productos alimenticios seleccionados en cada poblacin y utilizando los tres diferentes
enfoques de la promocin: ninguna promocin, tema de la salud y tema de
los usos de la manzana. El resultado indic que el tema de los diferentes
usos constitua la mejor estrategia (vase Henderson, Hind y Brown, 1961).
Tipos no puros
La categora final que aparece en la figura 7.4 constituye una miscelnea que
incluye tanto la simulacin como las pruebas (test) de marketing. Las
pruebas de marketing se discutirn en detalle en el captulo 9. Las simulaciones por ordenador de los comportamientos del consumidor y las simulaciones
de laboratorio se utilizan a menudo en el desarrollo de nuevos productos
para simular (digamos) la cadena conocimiento-prueba-repeticin-proceso
de compra (vase Burger, 1972).
El juego de la compra (shopping game) constituye un ejemplo de los
experimentos mediante simulacin tipo laboratorio. En uno de estos juegos (Pessemier, 1960) a los participantes se les pide que simulen un
recorrido de compra. A cada uno se le indica el valor en dinero de que
dispone, las marcas que estn disponibles y sus precios. Sin embargo, con el
propsito de disponer de una base para predecir la reaccin de la demanda
ante diferentes niveles de precios, el precio de las marcas se va cambiando
sistemticamente con el fin de medir el efecto sobre las unidades compradas.
Es difcil juzgar si estos juegos reflejan efectivamente el comportamiento
normal en el mundo real; en consecuencia, es necesario darles seguimiento
mediante estudios prcticos que permitan establecer si el comportamiento

228

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

posterior (en la vida real) es similar o muy parecido a los resultados del
juego. De cualquier manera, los estudios por simulacin no necesariamente se dirigen a predecir el comportamiento del consumidor en la vida
real, sino a comprender mejor cmo interactan los distintos factores que
afectan a una misma situacin.
Los usos tpicos de los distintos mtodos de recoleccin de la informacin aparecen en la figura 7.8.
1 Observacin
(i) Intrusiva.

(ii)

No intrusiva.

Por ejemplo: Estudios sobre usos del producto: cmo y con qu se


usa?
Por ejemplo: Estudio del comportamiento de compra en supermercados
sobre (digamos) efectos de la localizacin de las marcas sobre las
ventas.
Por ejemplo: Estudios similares a los anteriores, pero en aquellos
casos en que la observacin o interrogacin podran inducir a desviaciones

2 Interrogacin
Entrevista
(i) Estructurada:
Entrevista personal; por ejemplo, para la recoleccin de datos reales sobre el consumidor cuando no incluyen preguntas de ndole muy personal.
Entrevista telefnica; por ejemplo, cuando se busca una respuesta ms desinhibida, se
dispone de un bajo presupuesto y todos los miembros del publico objetivo poseen
telfono.
(ii)

No estructuradas:
Libre asociacin de ideas; por ejemplo, estudios sobre imagen, identificacin de
relaciones.
Temtica, de grupo; por ejemplo, dan rienda libre a los pensamientos, pero con ciertas
restricciones en el tiempo.

Por correo:
En el marketing industrial, por ejemplo sobre intenciones de compra. Facilita la consulta pero
dificulta la obtencin de respuestas.
Investigaciones motivacionales:
Dirigidas a identificar las motivaciones de compra y los deseos subconscientes con el fin de
utilizarlos en ideas para la publicidad.
Paneles de consumidores:
Para el control continuado de comportamientos de compra, digamos ante el efecto de la
televisin.
3 Experimentos controlados
Estudios sobre intencionalidad: para identificar y comparar los resultados y consecuencias de
diferentes mezclas de opciones, por ejemplo, empaquetado, opciones de precios o acciones de
promocin de ventas.
4 Tipos no puros
Simulacin: ver ASSESSOR.
Pruebas de marketing.

Fig. 7.8. Usos tpicos de varios mtodos de recoleccin de datos.

LA INFORMACIN, LA INVESTIGACIN DE MARKETING Y EL GERENTE DE MARKETING

229

Anlisis de los datos

La informacin recogida debe ser verificada, codificada, tabulada y explicada. El propsito de la verificacin es el de eliminar la informacin que no sea
pertinente o que, por un razn u otra, no sea satisfactoria. La codificacin se
refiere al proceso de categorizar las respuestas para asignarles diferentes
cdigos numricos que faciliten su posterior procesamiento en ordenador.
Las preguntas con respuestas abiertas son ms difciles de codificar, dado
que la codificacin asume la existencia de un conjunto de respuestas que
sean exhaustivas y mutuamente excluyentes. El trabajo de tabulacin y
explicacin es necesario para establecer las derivaciones de la informacin
obtenida. Finalmente, la ltima etapa consistir en la interpretacin general
del anlisis desde el punto de vista del marketing. Esta interpretacin
establece y juzga el significado y la importancia de los resultados.

TCNICAS DE ANLISIS
Las matemticas y los modelos matemticos
Las matemticas se utilizan para identificar las implicaciones de los datos;
para expresar, en forma de smbolos resumidos, los patrones de las relaciones que unen los hechos identificados. Adicionalmente, las medidas numricas se utilizan para hacer comparaciones entre, digamos, los resultados
reales y los que se haban previsto, as como para establecer distinciones
cualitativas ms precisas (por ejemplo, entre diferentes actitudes del consumidor o entre los niveles de percepcin de distintas marcas).
De hecho, aunque es comn referirse a que las matemticas no pueden
establecer diferencias cualitativas, tanto las tcnicas matemticas como las
estadsticas presuponen que las diferencias cualitativas preexisten y que,
mediante su uso, es posible identificar muchas de ellas que, de otra manera,
podran pasar desapercibidas. Claro est que un razonamiento de marketing
pobre no se har ms slido porque disponga de mtodos matemticos
sofisticados; pero tampoco ese pensamiento de marketing se har ms slido
porque desdee los mtodos matemticos. De cualquier manera, los mtodos
matemticos no constituyen una herramienta milagrosa para crear conocimientos de la nada y, adems, normalmente los resultados cuantitativos de
cierto valor van precedidos de procesos racionales y de conceptualizacin a
nivel cualitativo.
En la etapa del diagnstico del problema, el investigador de marketing
puede elaborar algunos modelos matemticos de comprobacin. As, cuando
el estudio de la estructura del sistema X es capaz de explicar el sistema Y, se
asume que la estructura de X constituye una representacin del modelo Y.
Sin embargo, es necesario sealar que el trmino modelo se utiliza en

230

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

marketing, de forma poco precisa, para referirse a la totalidad o parte de las


caractersticas de un sistema ms amplio (Montgomery y Urba, 1969). Un
modelo debe poseer caractersticas que sean nicas para el propio modelo.
Cuando esto se olvida, existe la posibilidad de aceptar determinadas premisas (aparentemente confirmadas) referidas al sistema que ha de ser llevado al
modelo. En consecuencia, existe el peligro, especialmente en la psicologa
cognoscitiva, de creer (por ejemplo) que ciertas premisas sobre el mtodo de
procesamiento de la informacin en los humanos son vlidas y confirmadas
slo porque tales premisas son vlidas respecto a los ordenadores. En otras
palabras, tanto los modelos como las analogas en algn momento llegan a
un punto de ruptura.
Los matemticos pueden recurrir a los modelos matemticos existentes
para representar los procesos de compra o de marketing. Tales modelos
(como las curvas normales de la estadstica o la cadena Markov) constituyen modelos sintticos, ya que existen por s mismos de manera abstracta, al
margen de la importancia que puedan tener para el marketing. Sin duda
alguna, como seal Nagel (1979), estos modelos (o estructuras, como los
clculos) se pueden aplicar a muy diversas reas, ya que fueron inicialmente
sugeridos por las estructuras naturales descubiertas e identificadas en el
flujo de las cosas. Sin embargo, estos modelos sern vlidos nicamente
cuando sus estructuras (abstractas) se correspondan con el caso real que se
analice.
No todos los modelos, claro est, estn diseados como herramientas de
prediccin. Algunos modelos han sido desarrollados nicamente para organizar datos o ideas dentro de un sistema que posea significado propio; otros
constituyen simplemente un recurso heurstico para generar ideas. Montgomery y Urban (1969) describieron las vas o formas para la clasificacin de
los modelos y las bases para dicha clasificacin:
Descripcin

Bases de clasificacin

Prediccin, explicacin,
heurstica
Esttico, dinmico

Propsitos bsicos o primarios


de los modelos
Si se consideran los efectos del
tiempo
Nivel de riesgo
Estructura

Estocstico/determinstico
Simblico (por ejemplo,
modelos matemticos),
icnicos (versiones de la
realidad en escalas
descendentes), anlogos (por
ejemplo, uso de las
propiedades de los lquidos
para representar el flujo del
dinero).

LA INFORMACIN, LA INVESTIGACIN DE MARKETING Y EL GERENTE DE MARKETING

231

Ya sea que un modelo posea su propio soporte terico o simplemente


describa un proceso en trminos matemticos, el ejecutivo debera controlar
las premisas en que se fundamenta. A este respecto, Ackoff (1968, pgs. 139140) presenta una lista de las posibles debilidades que pueden presentar
algunos modelos:
1. El modelo puede incluir variables que no sean importantes; es decir,
que no surtan efecto alguno sobre los resultados. Su inclusin en el
modelo, en consecuencia, implicar que el resultado previsto depender de factores con los cuales no tiene reales vnculos de dependencia.
2. El modelo podra dejar de incluir variables que s son importantes; es
decir, que afecten a los resultados.
3. La funcin/, que relaciona las variables controlables e incontrolables
con los resultados, puede ser incorrecta.
4. El valor numrico asignado a las variables puede no haber sido
calculado correctamente.
Medicin y medidas

Los nmeros, a pesar de su carcter abstracto, pueden ser utilizados en la


vida real para representar una serie de propiedades con el propsito de:
Identificar: los nmeros pueden ser utilizados como etiquetas para identificar cosas, artculos, etc., es decir: items.
Ordenar: los nmeros pueden ser utilizados para mostrar el nivel u orden
de importancia que existe entre distintos items.
Establecer intervalos: los nmeros pueden ser utilizados para reflejar las
distancias que existen entre distintos items.
Establecer proporciones: los nmeros pueden ser utilizados para reflejar las
proposiciones existentes entre diferentes items.
Cuando los nmeros se utilizan para identificar, las escalas de medicin
se denominan escalas nominales. Los nmeros que ordenan los items utilizan
una escala ordinal, mientras que los nmeros que se utilizan para reflejar
distancias entre items utilizan una escala de intervalos. Finalmente, los
nmeros que reflejan proporciones utilizan una escala de proporciones. Cada
una de estas escalas posee caractersticas propias que determinan las
operaciones matemticas que pueden realizarse con ellas.
Escala nominal. Cualquier dato que se obtenga como respuesta a una
pregunta dicotmica cae dentro de la escala nominal (por ejemplo: Comprara usted en esta tienda?: S o No.) La escala nominal tambin se
aplica a cualquier dato que pertenezca a una categora simple, como ocurre
cuando, digamos, se le pide a un entrevistado que califique la imagen que
tiene de una empresa en categoras tales como: anticuada, fiable, moderna,

232

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

agresiva, etc. La escala nominal slo permite contar nmeros para mostrar
su frecuencia en un grfico de barras.
Escala ordinal. En una escala ordinal los items se ordenan de ms a
menos. Por ejemplo, los datos que se obtienen de una pregunta como la
siguiente: Coloque las siguientes marcas en orden de preferencia, se
reflejaran en una escala ordinal. Sin embargo, no permiten el clculo de la
distancia que separa una preferencia de la siguiente. La escala Likert (vase
Fig. 7.5 (c)) es una escala ordinal, a pesar de que usualmente se la maneja
como una escala de intervalos con el fin de realizar determinados anlisis
estadsticos. Una escala ordinal slo permite el clculo de correlaciones entre
los datos ordenados y el clculo de medianas; no permite la suma o resta, la
divisin o multiplicacin.
Escala de intervalos. Esta es una verdadera escala mtrica que justifica el
uso del trmino medida en vez de escala. Los intervalos entre las
sucesivas mediciones se representan por la distancia entre los puntos. Sin
embargo, el punto de partida es arbitrario. As, el tiempo que corresponde al
intervalo entre el ao 100 d. de C. y 200 d. de C. es el mismo que transcurre
entre el 200 d. de C. y el 300 d. de C, pero la denominacin de ao d. de C.
constituye un punto de partida arbitrario, lo que le restara todo sentido
lgico a decir que el 200 d. de C. es dos veces ms tiempo que el ao 100 d.
de C. La medicin de las temperaturas (en centgrados o Fahrenheit)
constituye una escala de intervalos.
Escala de proporciones. Tambin la escala de proporciones constituye
una verdadera escala mtrica. Este es el tipo de medicin que hacemos con
una regla, dado que existe un punto que tiene valor cero absoluto. Dado que
el punto cero no ha sido establecido de forma arbitraria, esta escala permite
la multiplicacin y divisin y todas las otras aplicaciones matemticas
posibles.
La mayora de las aplicaciones estadsticas asumen que los datos son,
por lo menos, medidos en una escala de intervalos. Al utilizar la escala
Likert como una escala de intervalos, estamos (errneamente) asumiendo
que intervalos iguales en la escala representan una dimensin similar de
cambios, tal y como el ir del ao 100 a. de C. al 200 a. de C. se considera
como un cambio igual al de ir del 200 a. de C. al 300 a. de C. Aun si la escala
Likert fuese realmente una escala de intervalos, la manipulacin matemtica
de la misma debera limitarse a la suma y resta en la escala de intervalos
para calcular, digamos, desviaciones medias o estndar. A menudo, los
investigadores ignoran esta limitacin y pretenden equilibrar las ventajas
que implica el uso de herramientas estadsticas muy sofisticadas con los
errores que pueden surgir al violar las reglas de los procesos de medicin.
Las escalas de intervalos y de proporciones asumen que todo lo que sea
posible de medir posee una caracterstica nica, individual, unidimensional,
identificable a lo largo de un continuum (por ejemplo, desde muy dulce a muy
amargo). Muchas actitudes hacia un producto no parecen fundamentarse en

LA INFORMACIN, LA INVESTIGACIN DE MARKETING Y EL GERENTE DE MARKETING

233

una caracterstica nica, continuum, sino que son multidimensionales. Sin


embargo, muchos factores multidimensionales pueden ser expresados en
trminos de continuum mediante el uso de ndices. Por ejemplo, la inteligencia es multidimensional (compuesta por muchos factores tales como compresin, retencin raciocinio, etc.), pero los test de IQ permiten el establecer el
rango o nivel (o supuesto valor numrico) de la inteligencia a lo largo de un
continuum. Por otra parte, la inteligencia, en vez de ser representada por un
ndice de IQ nico, puede ser representada por un conjunto de actitudes
susceptibles de ser medidas. Los que se ha dicho acerca de la inteligencia
podra tambin decirse sobre, digamos, las preferencias. Existen muchas
razones para preferir una marca en vez de otra, y los distintos factores o
atributos que influyen en la preferencia tambin podran ser reflejados por
puntos sobre un espacio, con tantos puntos como dimensiones se haya
identificado que forman parte de la preferencia. Este tipo de medicin y
representacin cae bajo la denominacin de escalas multidimensionales.
En los ltimos, aos con el desarrollo de los ordenadores, se percibe un
incremento en las aplicaciones de los anlisis multivariables. Estos engloban
diferentes tcnicas que analizan los efectos y las relaciones que se establecen
entre un nmero relativamente alto de variables simultneas. No vamos a
analizar todas las tcnicas multivariables disponibles, sino simplemente a
mencionar aquellas a las que haremos referencia ms adelante en el texto. La
regresin mltiple constituye una tcnica til para expresar la relacin
matemtica que existe entre una variable dependiente (por ejemplo, seleccin
de marca) y las variables independientes asociadas. En esta tcnica, el valor
de la variable dependiente puede ser previsto por el valor de las variables
independientes. Claro est, la relacin es matemtica y no necesariamente
causal. Mientras la regresin mltiple admite una sola variable dependiente,
el anlisis uniforme permite manejar muchas variables dependientes. As,
Kernan (1968) utiliz el anlisis uniforme para examinar las relaciones
existentes entre un conjunto de selecciones y los correspondientes factores de
la personalidad.
Cuando un nmero relativamente alto de factores determina (aparentemente), digamos, las preferencias, es preferible reducir la lista de factores a
cantidades ms manejables. Una forma de lograrlo es mediante el anlisis
factorial, que toma los numerosos factores (que aparenten ser importantes) y
los traduce en un grfico de intercorrelaciones. Los cuadros de correlacin
de coeficientes constituyen la base para el anlisis factorial. El principal
objetivo es el de reducir el cuadro de correlaciones al menor nmero posible
de factores, con el fin de que el anlisis sea ms manejable. As, Twedt (1952)
encontr que un total de diecinueve factores (tamao, color, etc.) que
afectaban a la eficacia de la publicidad en prensa podan ser reducidos a tres
factores bsicos para predecir el nivel de lectura de los anuncios impresos.
Un segundo objetivo del anlisis factorial es el de lograr descripciones
lgicas de los factores bsicos. Pero estas descripciones inevitablemente son

234

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

subjetivas. Este constituye un elemento de crtica al anlisis factorial. El


anlisis de conjuntos es otra de las tcnicas utilizadas para lograr la
reduccin del nmero de elementos que hay que manejar en una determinada informacin. Como se indic en el captulo dedicado a la segmentacin,
su uso principal radica en la conformacin de subgrupos o conjuntos (por
ejemplo, segmentos de mercado) en los que los miembros de un subgrupo
muestran caractersticas ms similares entre s que las que muestran con los
miembros de otros subgrupos.
Otra tcnica que se utiliza a menudo es el anlisis discriminatorio, con el
que se puede determinar en qu grupo o categora en particular debe
colocarse un item cuando la clasificacin necesita tomar en consideracin un
nmero alto de dimensiones diferentes. Por ejemplo, el anlisis discriminatorio ha sido utilizado para discriminar, en relacin con nueve actitudes, entre
los compradores de Ford y los compradores de Chevrolet y, adems, para
discriminar los sujetos vlidos y no vlidos con fines de crdito.
Este esbozo de las tcnicas cuantitativas que se utilizan en marketing no
pretende ser exhaustivo, sino simplemente indicativo. De hecho, otras
tcnicas sern analizadas ms adelante en el texto, y en particular, la tcnica
del anlisis asociativo (tambin llamado anlisis coyuntura!}, que constituye
un caso especfico de regresin mltiple y que normalmente se utiliza para
medir la actitudes de compra que el comprador est dispuesto a asumir ante
los diferentes atributos de un producto.

CONCLUSIN

Sin duda alguna, un solo captulo no es suficiente para analizar la totalidad


de los problemas, procedimientos y tcnicas relacionados con la investigacin de marketing. Este captulo slo ha tocado la superficie con el nimo
de: a) sealar al hombre de marketing la amplitud de los mismos y b) resear
los instrumentos que podra utilizar en determinados casos. El mayor peligro
se centra en la creencia de que los problemas de marketing constituyen
nicamente una especie de rompecabezas cuya solucin est en manos de los
investigadores. Esta creencia es errnea. Existen, tal y como seal Bertrand
Russell, dos tipos de conocimientos: conocimiento por descripcin y conocimiento por familiarizacin. Un ejecutivo de marketing necesita ambos tipos
de conocimiento. Sin conocimientos por familiarizacin con el mercado
objetivo y los grupos de consumidores, faltar el pensamiento creativo que:
a) aporte las directrices para las investigaciones y b) establezca el sentido
lgico en la interpretacin de los resultados. Y, por otra parte, es esencial
que un hombre de marketing sea capaz de distinguir el bosque de los

LA INFORMACIN, LA INVESTIGACIN DE MARKETING Y EL GERENTE DE MARKETING

235

rboles con el fin de deducir cuadros generales mediante el anlisis de los


resultados de las investigaciones y, as, no quedarse limitado a los detalles.
En relacin con el papel de las mediciones en marketing, los siguientes
comentarios de Robinson (1979, pg. 278) resumen la posicin correcta:
Mi argumento no es que las mediciones son poco importantes, sino que no
representan todo lo importante; no compensarn un razonamiento borroso,
dbil: no sern capaces de identificar la verdad, no importa cuan cuidadosas
sean; no sern capaces de producir una teora, aun cuando, antes o despus,
irn a formar parte de un conjunto de teoras. La importancia de la medicin
en las ciencias es mayor cuando las teoras correspondientes estn debidamente comprobadas. En consecuencia, la medicin es un instrumento de
discriminacin, no una herramienta para la invencin.

CUARTA PARTE

Los componentes de
la mezcla de marketing

Gestin del producto:


necesidades y polticas
El ciclo de vida del producto

Polticas del producto

Concebido como una curva de ventas


Situacin de! concepto del ciclo de vida
El ciclo de vida versus las etapas de
Porter
El ciclo de vida del producto y el
marketing
Procesos de difusin y adopcin

Propsitos del desarrollo de


nuevos productos
Componentes de la poltica del
producto

Conclusin

En teora, una empresa inicia la venta de sus productos con la intencin de


que sus actividades se dirijan a aquellos mercados que mejor se relacionan
con su fuerza impulsora y, adems, ingresa en aquellos segmentos en los
que posee la capacidad para crear un elemento de induccin de compra
que constituya una ventaja crtica. Dadas esas condiciones, la empresa
explota sus ventajas crticas dentro de una estrategia competitiva de avance
en la participacin de mercado. Pero, con el paso del tiempo, la ventaja
crtica se debilita a causa de que las ofertas de los competidores mejoran y,
en consecuencia, potencian su poder de captacin de consumidores. Se
podrn adoptar algunas medidas para prevenir esa erosin, pero, en muchas
ocasiones, nada de lo que haga la empresa evitar el declive final de su
participacin de mercado, y, entonces, ser necesario considerar las estrategias de cosecha o salida. Aun si el producto de la empresa mantiene una
posicin dominante en el mercado, el crecimiento del producto estar
limitado por el propio tamao del mercado y los crecimientos futuros
podran llegar a depender casi exclusivamente del desarrollo de nuevos
productos.
Un concepto universalmente aceptado indica que una empresa no puede
permanecer esttica. La cuestin se plantea en trminos de cmo, por una
parte, la empresa puede prepararse de antemano para enfrentar la situacin
239

240

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

descrita anteriormente o si, por el contrario, sencillamente se deja sorprender


por los acontecimientos. En este sentido, este captulo analiza:
(i)

Si el concepto que afirma que los productos poseen un ciclo de vida


constituye una gua para la planificacin y desarrollo de nuevos
productos.
(ii) La necesidad de establecer una poltica cuyo objetivo sea el desarrollo
de nuevos productos.

EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO


Concebido como una curva de ventas

La creencia de que las ventas de un producto siguen un ciclo de vida ha


venido siendo considerada desde principios de siglo XX. Tanto un producto
que muere en el momento de nacer como otro que se desarrolla pasan por
una serie de etapas que se corresponden con las fases de la vida: infancia,
crecimiento, madurez y declive. Este concepto forma parte de la teora
organsmica desarrollada en el siglo XIX a partir del concepto de evolucin, crecimiento y desaparicin de los organismos, y que surgi como una
reaccin al modelo mecanicista asociado con la fsica newtoniana. Al ser
aplicada a los productos, el enfoque se centra en la curva de las ventas. La
figura 8.1 muestra la curva en S del ciclo de vida del producto con sus
cuatro etapas: introduccin, crecimiento, madurez y declive.

Fig. 8.1

GESTIN DEL PRODUCTO: NECESIDADES Y POLTICAS

241

El concepto de ciclo de vida se aplica tanto a un tipo o clase de producto


(por ejemplo, automviles), a una forma del producto (por ejemplo, automviles deportivos), como a una marca (por ejemplo, el Silver Ghost de Rolls
Royce). La aceptacin del concepto del ciclo de vida lleva consigo el
reconocimiento de que:
Los productos pueden ser desplazados. Un tipo de producto (como las
reglas de clculo) puede ser desplazado por un producto completamente
nuevo (como las calculadoras electrnicas), o una marca puede ser
desplazada por otra marca que logre mayor aceptacin competitiva.
Productos como los que vamos a sealar ms adelante eran desconocidos
o constituan verdaderas novedades a principios de este siglo; tuvieron
xito debido a que constituyeron una forma ms eficaz para cumplir con el
cometido para el cual haban sido diseados:
Producto
Automviles y aviones
Televisin
Radio

Funcin de uso mejorada


Transporte
Entretenimiento en el hogar
Comunicacin

Por otra parte, un producto nuevo puede simplemente desempear una


funcin de uso ms conveniente (por ejemplo, las cmaras fotogrficas
automticas) o de una forma diferente (pasta en lugar de polvo). A pesar
de que la idea de que los productos estn siendo constantemente desplazados constituye un tema de simple observacin, muchas empresas parecen
no aceptar que sus productos son vulnerables o no llegan a reconocer
cules son los productos que poseen mayores posibilidades futuras. As, en
un pasado an reciente, las grandes empresas de ingeniera mecnica de la
poca no vieron futuro alguno en los motores para automviles y dejaron
que fuesen otros quienes los desarrollasen.
Los beneficios por unidad siguen la curva de las ventas. A pesar de que los
beneficios absolutos (o totales) pueden ser mayores en la etapa de
madurez, los beneficios por unidad, de acuerdo con Booz, Alien y
Hamilton Inc. (1982), usualmente llegan a su nivel ms alto en una fase
inmediatamente anterior a la etapa de madurez, ya que de ah en adelante
disminuyen a causa de la presin de la competencia sobre los precios.
Las condiciones del mercado varan en las diferentes etapas, dado que tanto
el conocimiento de la competencia como el de los consumidores vara.
Los productos, en funcin de sus diferentes caractersticas, tomarn
diferentes perodos de tiempo para completar el ciclo compuesto por:
introduccin, crecimiento, madurez y declive. Algunos productos (por ejemplo, la aspirina, las bombillas) dan la impresin de permanecer de manera
indefinida en la etapa de madurez, mientras que otros vienen y se van muy
rpidamente. As como los pases estn en diferentes etapas en su proceso de

242

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

desarrollo econmico, un producto puede estar en la etapa de madurez en


un pas y en la fase de declive en otro. Por otra parte, a pesar de que la
literatura sobre el tema llama la atencin acerca del corto ciclo de vida de las
marcas, algunas marcas han cambiado muy poco (excepto en el diseo del
embalaje) a lo largo de los ltimos cien aos (por ejemplo, jabn Ivory,
levadura Arm and Hammer, ketchup Heinz, caf Maxwell House, etc.).

Situacin del concepto del ciclo de vida


Podemos identificar mejor la utilidad del concepto del ciclo de vida del
producto o CVP (PLC en ingls), si conocemos su situacin o estatus en
la prctica. Las alternativas son considerarlo como:
(i)
(ii)
(iii)
(iv)

Un axioma.
Una ley de vigencia universal,
Un modelo construido,
Un modelo ideal.

Un axioma
Existen algunos que tienden a reducir el valor del CVP a un simple axioma:
si un producto sale del mercado, las ventas deben comenzar y terminar
alcanzando su nivel ms alto en un punto intermedio entre ambos extremos. Este punto de vista nos parece muy superficial, ya que decir que un
producto sigue un ciclo de vida significa algo ms que decir que las ventas
suben antes de bajar.
Una ley de vigencia universal
Para aceptar el CVP como una ley universal sera necesario que todos los
productos mostrasen, en su comportamiento en el mercado, una curva en
S. Una excepcin invalidara la universalidad del concepto. No es necesario decir que no existe dificultad alguna en identificar ciclos que se desvan
de la curva en S. A partir de esa realidad, Wasson (1979) y otros han
identificado varias categoras de ciclos de vida:
El ciclo de vida como normalmente se le describe: ste se refiere a productos
que han sido pioneros.
El ciclo incompleto o truncado: este tipo se producto no atraviesa por la
etapa de introduccin, ya que posee una atraccin inicial duradera sin
requerir un largo perodo de conocimiento.
El ciclo tipo cohete: ste representa una verdadera novedad, las ventas
caen dramticamente cuando el capricho ha pasado.
El ciclo de la moda: produce oscilaciones en las ventas.

GESTIN DEL PRODUCTO: NECESIDADES Y POLTICAS

Fig. 8.2.

243

Categoras del ciclo de vida (segn: Wasson, 1971).

La ilustracin de los diferentes tipos de ciclo aparece en la figura 8.2.


Wasson argumenta que los diferentes tipos de ciclo requiere, a su vez,
planes de introduccin distintos. El CVP mostrar, para un producto que
sea pionero, un alto nivel de esfuerzo para el aprendizaje y la necesidad de
una fuerte inversin en el desarrollo del mercado, en la promocin y en la
distribucin. Los tipos incompleto o cohete requieren una distribucin
intensiva en las primeras fases del lanzamiento, as como una labor de
comunicacin muy amplia y un gran inventario de productos. El ciclo de la
moda requiere mucha flexibilidad en la produccin. Ms recientemente,
Rink y Swan (1979) han mostrado otras posibilidades, argumentando que, a
pesar de que la curva tipo campana es la ms comn, probablemente se
adaptara mejor a la forma de los productos y no a las categoras de
productos o marcas. Este punto de vista puede ser contrastado con el de
Dhalla y Yuspeh (1976), que reclaman que generalmente el CVP no se
adapta ni a las clases ni a las formas de los productos!
Aparentemente, el CVP no constituye una ley con vigencia universal.
Cada fase o etapa no va seguida necesariamente de la prxima etapa que, en
teora, le correspondera. La fase de declive puede ser pospuesta indefinidamente por una sucesin inacabable de innovaciones y, as como la Edad de

244

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Piedra o la Edad de Bronce pueden haber sido saltadas en la evolucin de


algunos grupos sociales, los productos tambin pueden obviar o repetir
algunas etapas. Si esperamos que el CVP tenga un valor explicativo til,
debemos esperar que vaya ms all de la simple adecuacin de una metfora
del ciclo de nacimiento, desarrollo, madurez y declive de los seres vivientes.
Necesitaremos conocer los factores o procesos externos que actan como
mecanismo causal para producir la secuencia de las etapas. Mostrar las
variaciones de las ventas a travs del tiempo no es suficiente, ya que el
tiempo, por s solo, no es causa de las variaciones. Sin embargo, en vez de
preguntarnos qu factores provocan que una curva adopte determinada
forma, sera mejor cuestionarnos por qu las necesidades y deseos colectivos
de las personas, ante algunos tipos o formas de productos o marcas,
generalmente se ven afectados por las diferentes etapas de un proceso
evolutivo. Podramos, as, explicar las etapas de introduccin y crecimiento
en trminos del esfuerzo, etc., requerido para activar, en el seno de los
consumidores objetivo, los deseos pasivos y latentes hacia el producto.
Podemos, tambin, explicar la etapa de madurez diciendo que se produce
cuando un mercado ha llegado a una situacin en la que la penetracin ha
llegado a su nivel de saturacin, y, finalmente, describir la etapa de declive
como una fase asociada con mejores productos (en sus formas y marcas) o la
invasin del mercado por sustitutos provenientes de otros sectores.
Un modelo construido

A menudo, el CVP se presenta como un modelo construido ya que


representa lo que normalmente se produce en los mercados. Existe un
nmero apreciable de problemas para determinar con qu frecuencia realmente ocurre el CVP. En esta investigacin tenemos que dejar un espacio
abierto para incorporar datos tales como cambios en la poblacin, cambios
en los precios y, muy a menudo, cambios en el nivel de los gastos
discrecionales. Tambin se plantea la permanente dificultad para ) definir,
con suficiente precisin, los productos y mercados y b) identificar la etapa del
ciclo en que se encuentran. Sin embargo, se han hecho numerosos intentos
formales para determinar la frecuencia con que se presentan, en la realidad,
evoluciones de los mercados que podran ser asimiladas al CVP. Los
resultados de un estudio conducido por Cox (1967) y que incluy 258 marcas
de productos ticos, indicaron que un 28 por 100 siguieron el patrn clsico
del CVP, mientras que un 39 por 100 sigui una curva de dos colinas,
sugiriendo que la vida de un producto puede ser prolongada gracias a los
esfuerzos del marketing. En dicho estudio se pueden distinguir muchos tipos
de curvas. Polli y Cook (1969), que midieron operacionalmente las etapas del
CVP en trminos de los porcentajes de cambio en las ventas entre una fase y
otra, encontraron que menos del 50 por 100 de los productos estudiados
siguieron la curva clsica del CVP. De cualquier manera, algunos podran

GESTIN DEL PRODUCTO: NECESIDADES Y POLTICAS

245

interpretar estos hallazgos como una confirmacin de que la curva clsica


(en S) del CVP es muy comn, aun cuando no represente el comportamiento de la mayora de los productos. Cunningham (1969) encontr que la
curva de CVP era aplicable a los productos industriales que estudi.
Un modelo ideal

Probablemente, el CVP deba ser considerado como un modelo ideal. Un


modelo ideal constituye una abstraccin que puede o no corresponder
estrictamente al mundo real. La competencia perfecta, tal y como la definen
los economistas, y la burocracia, tal y como la defini el socilogo Max
Weber, son modelos ideales, ya que se espera que los casos que se presenten
en la realidad habrn de desviarse, en mayor o menor medida, del ideal.
Un modelo ideal se utiliza para compararlo con un caso real y tratar de
explicar por qu no se dieron las caractersticas del modelo ideal.
El CVP, como modelo ideal, constituye un estndar contra el cual: a)
comparar los casos reales o b) predecir lo que ha de ocurrir en caso de que la
realidad se ajuste al modelo. Puede ser concebido como una herramienta
heurstica para explicar patrones particulares del comportamiento de las
ventas. Por ejemplo, durante la etapa inicial de un producto completamente
nuevo, frecuentemente se producen fluctuaciones en las ventas. Estas desviaciones del modelo que plantea el CVP (con un crecimiento suave y
constante) se producen debido a que, muy a menudo, el crecimiento del
producto depende de una amplia variedad de problemas tcnicos. Por
ejemplo, el crecimiento del mercado de automviles' mostr tendencias
errticas mientras la demanda esperaba soluciones tales como llantas neumticas, un motor ms ligero y un sistema de ignicin ms conveniente.

El ciclo de vida del producto versus las etapas de Porter

Las investigaciones se han centrado sobre la forma que adoptan las curvas
de las ventas en el CVP. Pero, constituye la forma de la curva realmente un
tema clave? Si todos los productos siguiesen la curva tpica del CVP, esto
indicara que, para todos los productos, actuaban en conjunto los mismos
factores. Estaramos, entonces, en condiciones de demostrar que cada etapa
podra ser descrita en trminos del mismo conjunto de condiciones necesarias y suficientes para, en primer lugar, producir esa etapa en particular y, al
mismo tiempo, presionar el paso hacia la prxima fase.
Pero este conjunto de condiciones necesarias y suficientes no existe. La
forma que adopte una curva de ventas en particular puede ser atribuida a
una serie interminable de posibles condiciones causales existentes en el
mercado. Posiblemente por esta razn, Porter (1980) prefiri centrarse en las
condiciones que subyacen en cada una de las etapas de la evolucin de un

246

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

sector (sectores emergentes, sectores en transicin hacia la madurez y


sectores en declive) y disminuir el valor de la curva de ventas del CVP. Pero
este enfoque ignora algunos elementos que son de inters para aquellos que
aconsejan el uso del CVP como herramienta para la planificacin.
El hecho es que los hombres de marketing, al utilizar el CVP, no slo
han centrado su atencin en la curva de las ventas. Tambin se han
preocupado, como Porter, de especificar las condiciones que tipifican cada
etapa para deducir las caractersticas de la estrategia de marketing que se
debe aplicar dentro de esas condiciones (vase Dhalla y Yuspeh, 1976).
En la tabla 8.1 se hace una descripcin comparativa entre las tres
categoras de Porter (emergentes, en transicin hacia la madurez y en
declive) y las que ofrecen usualmente los defensores del CVP. Esta comparacin requiere algunos comentarios como, por ejemplo, preguntarse si la
etapa de transicin a la madurez de Porter constituye una categora que se
sobreimpone a las etapas de CVP. Asimismo, la tabla 8.1 contrasta las
sugerencias de estrategias de Porter para cada etapa con las sugerencias
tradicionales. A pesar de que, desde un punto de vista operacional, an
quedan algunos aspectos muy vagos en los planteamientos de Porter, en
trminos generales sus descripciones y sugerencias son agudas y slidas, y
probablemente estn mejor relacionadas con la realidad. Muchos escritores
anteriores a l, por el contrario, se caracterizan por las dudas y vaguedades
que abundan en sus textos. Por otra parte, un anlisis de la tabla 8.1 nos
lleva a plantear algunas dudas antes de atrevernos a referirnos a los trabajos
de Porter como de naturaleza revolucionaria; los mismos tienen antecedentes no slo en el rea de la economa industrial, sino tambin en el rea
de marketing.
El ciclo de vida del producto y el marketing

La tabla 8.1 slo presenta algunas de las sugerencias de estrategias para


responder tanto a las etapas de Porter como al CVP. La tabla 8.2 muestra
sugerencias adicionales relacionadas con las estrategias especficas que se
deben aplicar con miras a los distintos componentes de la mezcla de
marketing. Estas sugerencias, en ninguna de sus versiones, deben ser tomadas demasiado en serio. Es siempre posible identificar circunstancias en las
que el mejor consejo sera lo opuesto a lo sealado, as como, por ejemplo,
que existen circunstancias que llevan a que una estrategia de precios bajos, y
no de precios altos, sea la ms adecuada en la fase de introduccin.
Detrs de las afirmaciones que aparecen en muchos textos subyace la
premisa de que las etapas del ciclo de vida del producto deberan determinar,
dentro de lmites muy amplios, las estrategias que hay que adoptar. Pero, en
muchas ocasiones, especialmente cuando se habla de ciclo de vida de una
marca, la gerencia puede adoptar estrategias para influir sobre las condiciones de la propia etapa: por ejemplo, revitalizando la demanda primaria para

248

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Tabla 8.2. Sugerencias estratgicas tpicas al relacionar los componentes de la mezcla de


marketing con las etapas del ciclo de vida.

Etapa en el
ciclo de vida

Producto

Precio

Promocin

Distribucin

Introduccin

Eliminar las
deficiencias del
producto

Crecimiento

Centrarse en la calidad
del producto
Variaciones al
producto original

Publicidad selectiva Expansin de la


de la marca
distribucin hasta
Fuerte publicidad
los niveles
para crear imagen deseados

Madurez

Modificaciones del
producto para
lograr
diferenciacin

Mantenimiento de
Relaciones ms
la imagen
estrechas con los
Promocin de ventas distribuidores
Facilitar
modificaciones en
el producto, etc.

Declive

Simplificar la lnea
La demanda
de productos
primaria puede
Bsqueda de nuevos
ser estimulada
usos para el
de nuevo
producto
Modificaciones para
revitalizar el
producto
Bajo

Alto

Crear conocimiento Distribucin


del potencial del
selectiva
producto
Estimular la
demanda primaria

Cultivar relaciones
con los
distribuidores

prolongar la etapa del crecimiento o para posponer la fase de declive o aun


para revertir la tendencia. Un sector o un rea de negocios no siempre
tendrn la necesidad de adoptar una actitud de reaccin o una actitud
pasiva si no se puede influir sobre la fase del ciclo de vida. Adems, las
condiciones operacionales generales que imperen en cada una de las etapas
de la vida de una marca pueden ser muy diferentes a las que imperan para la
categora global del producto. En consecuencia, las condiciones de la etapa
del mercado slo determinarn parte de la estrategia por adoptar (ya que
toda estrategia deber tomarla en consideracin), pero no debern constituir
el nico elemento de informacin que se utilice para definir los criterios de la
estrategia. No existe una relacin de uno a uno entre las etapas del ciclo de
vida y las estrategias de marketing, pero s es necesario admitir que aportan
algunas ideas para iniciar el trabajo de planificacin estratgica de marketing.
Aun si consideramos el CVP como una generalizacin no del todo
precisa, nos sirve como modelo ideal para identificar los ciclos de vida reales.
De una manera u otra, es necesario realizar algn tipo de prediccin sobre la

GESTIN DEL PRODUCTO: NECESIDADES Y POLTICAS

249

vida de un producto en el momento de decidir si ingresar o no en su


mercado. Aun aceptando tendencias errticas, deseamos conocer, por lo
menos, los ndices de crecimiento y si los posibles desarrollos futuros se
verificarn a corto plazo o (digamos) a largo plazo. Cuando es necesario
estimar, adems, los requerimientos de efectivo a corto plazo y las necesidades de recursos futuros que se anticipan, la estimacin de los ciclos de vida
no puede ser obviada.
Con el fin de guiar el inters hacia la mezcla de marketing, Levitt (1965)
aconseja a los hombres de marketing identificar la etapa del ciclo de vida en
que se encuentran sus productos mediante el anlisis de las condiciones del
mercado. Para tal fin, argumenta Levitt, es til realizar este proceso desde
atrs hacia adelante, es decir: identificar las condiciones de las etapas ms
tardas del ciclo e ir retrocediendo hasta identificar la etapa en que se
encuentra el producto. A pesar de que se han desarrollado muy interesantes
modelos (Wilson, 1969; Cooke y Edmondson, 1973), el principal problema
en este proceso radica en predecir la embestida final de la etapa de declive.
Los procesos de adopcin y difusin

Muchas veces se recurre a los procesos de adopcin y difusin para apoyar


el concepto de CVP. La difusin consiste en el proceso de distribucin de la
informacin sobre una innovacin, o de la innovacin misma, a travs de un
mercado. Adopcin constituye el proceso mental por el que atraviesa un
consumidor al decidir la adopcin de un producto. Tanto la difusin como
la adopcin toman tiempo y, en cierto sentido, explican la forma que toma
en sus inicios la curva del CVP. (Como puede apreciarse, difusin y
adopcin pueden ser relacionadas con los procesos necesarios para activar
los deseos pasivos y latentes.)
Difusin

El proceso de difusin se ve afectado por la innovacin en s (por ejemplo,


sus ventajas), por las fuentes de informacin (por ejemplo, de boca a odo
versus el uso de los medios masivos de comunicacin), por los adoptantes de
una nueva idea (por ejemplo, si son o no lderes de opinin en sus
comunidades) y por los muchos y variados factores situacionales que
facilitan o impiden la comunicacin.
Estos factores pueden ser fsicos, econmicos, culturales, lingsticos o
polticos. Un factor de particular inters es la presencia o ausencia de
esclusas. El trmino esclusas fue utilizado por primera vez por Kurt
Lewin en 1947. Surge a partir de la observacin de que, tal y como en el flujo
de las aguas por un tnel, ciertos puntos actan como esclusas a travs de
las cuales las innovaciones pueden pasar o no. En la actualidad, este trmino
se utiliza ms comnmente para referirse a cualquier persona (o situacin)

250

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

que puede bloquear la transmisin de la informacin o el acceso al producto,


como, por ejemplo, los doctores en el proceso de comercializacin de las
medicinas sujetas a prescripcin.
Generalmente se asume que el proceso de difusin sigue una curva en
forma de S (como en el CVP clsico: vase Fig. 8.2.c), pero existen otras
posibilidades en funcin de las premisas de que se parta (Mahajan y
Peterson, 1985). Tal y como se seal para el CVP, el inters de analizar el
proceso de difusin radica en la posibilidad de que, a partir de dicho anlisis,
se puedan obtener guas para la elaboracin de las estrategias de marketing.
A menudo se han utilizado los datos de las primeras fases del proceso de
difusin para estimar la curva que seguir el proceso posterior. Sin embargo,
en la actualidad existen muy pocas investigaciones prcticas que validen este
instrumento de previsin.
De acuerdo con Rogers y Shoemaker (1971), el proceso de difusin puede
depender de:
Las ventajas relativas de la innovacin, ya que las ventajas relativas
constituyen una forma de provocar el inters relativo.
La compatibilidad del nuevo producto con los estilos de vida, los sistemas
de consumo, etc., existentes.
La ausencia de complejidad en el producto, dado que un alto nivel de
complejidad establece barreras en el proceso de conocimiento y aprendizaje sobre el producto.
La divisibilidad del producto (por ejemplo, disponibilidad de tamaos de
prueba), dado que tal divisibilidad permite una primera prueba, con un
nivel de riesgos de prdida ms bajo en caso de que la innovacin no
cumpla con el desempeo prometido.
La posibilidad de comunicar la informacin sobre el producto. A veces no
es fcil comunicar las ventajas de un producto. Una aspiradora nueva
cuya ventaja especial consista en su poco peso, se encontr con el
problema de que la mayora de los consumidores entendan que su bajo
peso se corresponda con baja capacidad de presin lo que le impeda
hacer bien su trabajo. En el caso del aceite para motores 20/50, las
ventajas fueron, finalmente, transmitidas ms de boca a odo que mediante
la publicidad.
A pesar de que se acepta que estos cinco factores pueden facilitar la
difusin de un producto, las evidencias al respecto no son completamente
claras, probablemente debido a que, en la vida real, intervienen muchos
otros factores. As, Mohr (1982, pg. 8) seala que:
... la asociacin positiva entre la innovacin y las ventajas relativas de una
nueva idea est apoyada por 29 estudios (un 67 por 100), pero no por otros 14
estudios; la relacin positiva entre la innovacin y la compatibilidad de la
nueva idea con las actividades existentes fue comprobada en 18 estudios (un
67 por 100) y no comprobada en otros 9 estudios...

GESTIN DEL PRODUCTO: NECESIDADES Y POLTICAS

251

Foster (1986) argumenta que la difusin de una nueva tecnologa


depende de:
Momento de la introduccin.
Estrategia de precios.
Nivel de la inversin requerida al usuario.
Recursos financieros del innovador.
Nmero de personas involucradas en la decisin de compra.
Espritu empresarial/innovador entre los clientes.
Valor relativo de la oferta.
El papel de la comunicacin boca a odo y las influencias personales en
la difusin (y adopcin) han sido tema de continuo inters por parte del
marketing y se iniciaron con un estudio realizado por los socilogos Katz y
Lazarsfeld (1955). Como es de esperar, la influencia personal (consejos, etc.)
se potencia en aquellos casos en que los criterios que determinarn la
decisin se mueven en el rea de actitudes como, por ejemplo, sobrecarga
de informacin, incertidumbre sobre los riesgos y la decisin en s causada
por: productos muy complejos, productos con una alta visibilidad social,
compras muy importantes con alto nivel de riesgos, etc. Un punto de vista
tradicional sobre el proceso de influencia personal (estudiado como un
fenmeno social) parta de la premisa de que el proceso se produca de arriba
hacia abajo, es decir, que la influencia se distribua hacia abajo y se iniciaba
en las clases sociales altas. El prximo punto de vista estuvo representado
por la hiptesis del flujo de dos etapas que estableca que, primero, los medios
de comunicacin influan sobre los lderes de opinin, quienes, luego,
influan sobre sus seguidores. El punto de vista actual acepta la existencia
de un flujo mltiple de influencias. Al mismo tiempo que se sabe que la
influencia personal se produce entre grupos que se encuentran en el mismo
nivel, se acepta que cualquier nivel social puede influir sobre otro y que la
influencia entre dos personas no necesariamente debe ser en una sola va.
Todava queda mucho por aprender acerca de los procesos de difusin y
existe un alto nivel de disconformidad con las investigaciones que se han
realizado al respecto (Rogers, 1976).
Adopcin
El modelo ms socorrido para explicar el proceso de adopcin contina
siendo el original. Este identifica la existencia de cinco etapas:
Percepcin: el consumidor se entera de la innovacin, pero no dispone
de informacin suficiente sobre su naturaleza.
Inters I informacin: el consumidor se interesa lo suficiente como para
procurarse informacin; por ejemplo, cmo funciona el producto, cul es
su precio y cmo se compara con los sustitutos.
Evaluacin: el consumidor utiliza la informacin reunida para evaluar el
producto.

252

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Prueba: el consumidor experimenta con el producto sobre la base de un


ensayo o prueba.
Adopcin: el consumidor decide adoptar el producto.
Se pueden plantear algunas crticas a la universalidad de este modelo.
Pasa un consumidor por las cinco etapas sealadas en el modelo al
comprar una nueva marca de barra de chocolate (o chocolatina)? El
consumidor puede simplemente decir: Me gusta y, en consecuencia, lo
compro. Para muchas decisiones de compra, algunas etapas se saltan.
Para otras decisiones, la secuencia puede cambiar. As, para muchos productos de escasa importancia podemos seguir una secuencia alternativa formada
por : Percepcin Informacin general Prueba Evaluacin
Adopcin. Claro est, podemos disear un cuestionario para investigar y
clasificar a los consumidores en cada una de estas fases, pero esto no
probara nada sobre los procesos mentales relacionados con la adopcin.
Al analizar el proceso de toma de decisiones existe siempre el peligro de
confundir un proceso lgico con uno que debe cumplirse siguiendo necesariamente determinadas etapas sucesivas: al observar un conjunto de piedras
ordenadas, de acuerdo con sus tamaos y en forma ascendente, podemos
observar un orden lgico; pero esto no quiere decir que sea el nico
ordenamiento posible. En todo caso, aparentemente la adopcin constituye
un complejo conjunto de procesos en vez de uno solo como se ha sugerido, y
la unidad de adopcin puede constituir un conjunto y no una unidad
individual.
Una va para estudiar la adopcin y la difusin consiste en analizar el
orden de adopcin (Rogers, 1962). Asumiendo que la difusin conduce a la
adopcin y que esta ltima adopta una distribucin normal (con una curva
tipo campana), podemos clasificar a los adoptantes (de acuerdo con la
desviacin estndar de la media) como sigue:
Innovadores: stos constituyen el primer 2,5 por 100 de los adoptantes.
Primeros adoptantes: que representan el prximo 13,5 por 100.
Primera mayora: el prximo 34 por 100.
Mayora tarda: el siguiente 34 por 100 de los adoptantes.
Tradicionalistas o rezagados: que forman el 16 por 100 final.
Existen algunas evidencias que sugieren que los innovadores, en comparacin con las dems categoras de adoptantes, tienden a ser jvenes, ms
educados, ms expuestos a los medios de comunicacin de masas y ms
ascendentes en la escala social. Pero, en esta rea, las generalizaciones
pueden ser prematuras. Donnelly y Etzel (1973) plantean serias dudas sobre
la posibilidad real de describir, utilizando parmetros demogrficos y de
comportamiento, a los innovadores como un grupo separado. Sealan que
diferentes personas pueden ser innovadoras para diferentes tipos de productos en funcin de las semejanzas o desigualdades que presenten en relacin
con los productos que utilizan previamente. Otros estudios se han centrado

GESTIN DEL PRODUCTO: NECESIDADES Y POLTICAS

253

en productos que se apartan significativamente de los utilizados con anterioridad, y que, por lo general, pertenecen a la categora de artculos de lujo.
Los primeros adoptantes constituyen el tema de mayor inters, ya que
se sospecha que este grupo, y no los innovadores, es el que acta como
lder de opinin. Un punto de vista generalmente aceptado indica que los
planes de marketing para la introduccin de productos deben centrarse en
los primeros adoptantes. Kotler y Zaltman (1976), con razn, cuestionan
esta estrategia. A pesar de que los primeros adoptantes pueden ser diferenciados dentro de determinados contextos, Kotler y Zaltman sealan que es
posible que, como prospectos, no constituyan la mejor alternativa para
convertirse en el objetivo fundamental de todo el plan: la propensin a la
adopcin temprana puede no ir acompaada por una fuerte propensin de
compra o por una alta propensin a influir sobre otras personas. En todo
caso, existen situaciones en las que los papeles de los innovadores y los
primeros adoptantes coinciden.
Tienen estas categoras de adoptantes alguna relacin con el CVP? Se
podra argumentar que la etapa de introduccin se refiere a la adopcin por
parte de los innovadores y algunos primeros adoptantes; que la etapa de
crecimiento abarca a los primeros adoptantes y parte, tambin, de la primera
mayora; mientras que la etapa de madurez coincide con la adopcin por
parte del resto de la primera mayora ms la mayora tarda; se deja a los
tradicionalistas o rezagados para la etapa de declive. Si reconocemos las
debilidades de las evidencias que conducen a generalizaciones en los conceptos de difusin y adopcin, ms rpidamente deberamos reconocer la
debilidad (aun mayor) de los razonamientos que se utilizan como apoyo
para justificar la relacin entre estos procesos y el CVP.
Los conceptos de ciclo de vida del producto, difusin y adopcin
deben ser complementados por investigaciones cuyo objetivo sea la descripcin de la vida de un producto o marca dentro de la dinmica de un
mercado competitivo. As, un posible escenario de estudio, sustentado por
casos reales, sera el anlisis de la naturaleza y caractersticas de la competencia en las distintas etapas del ciclo. Cuando un producto totalmente
nuevo en el mundo entra en un mercado, tanto la empresa pionera como
las primeras que la siguen tratan de lograr el liderazgo tecnolgico en la
funcin de uso bsica del producto. En esta etapa se produce lo que
podramos llamar paralelismo del producto. En esta situacin, los competidores siguen las mismas vas tratando de conseguir una ventaja competitiva.
Inevitablemente, a corto o medio plazo, muchas de las empresas que
ingresaron en el mercado se ven obligadas a retirarse. Foster (1986) seala
las razones que subyacen debajo de esto. Seala que el desarrollo del
desempeo tcnico del producto depender de cuan rpidamente pueda ser
explotada la tecnologa subyacente, lo que, a su vez, depender de los
esfuerzos que se hagan en el rea de Investigacin y Desarrollo (I&D). La
relacin entre gastos en I&D y desempeo tcnico (referida a la funcin de

254

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

uso) sigue una curva en forma de S: lento progreso al principio, luego un


perodo de progresos muy rpidos y, finalmente, llegada al techo cuando
la tecnologa madura. Las empresas que disponen de ms recursos para I&D
generalmente logran el liderazgo tecnolgico, mientras que los rezagados
tecnolgicamente se ven obligados a salir del mercado. Si los competidores
restantes limitan su rea de inters al desarrollo de la funcin de uso bsica
del producto, llega un momento, cuando la tecnologa madura, que se
produce la convergencia de los productos. El resultado final es el de un
mercado lleno de productos no diferenciados. Si la convergencia de productos ocurre en condiciones tales que los precios, la promocin y la distribucin son comparables en sus efectos, la eleccin del consumidor cae en el
rea de los hbitos, la seleccin mecnica o las preferencias por factores
subjetivos. Una empresa puede tratar de evitar esa situacin mediante la
radiacin del producto, proceso mediante el cual el producto se modifica para
adecuarse a determinados segmentos del mercado (por ejemplo, agregndole
algunas funciones auxiliares o de conveniencia). En estas etapas iniciales, una
buena estrategia de competencia debe ser capaz de alternar entre paralelismo, convergencia y radiacin del producto; estrategias en las que, como se
puede percibir, la atencin se centra en el producto en s. Cuando uno de los
competidores logra el liderazgo en costes puede aumentar su participacin
de mercado mediante la reduccin de sus precios. (Este es, en esencia, el
razonamiento que subyace bajo los planteamientos de BCG). Sin embargo,
no siempre una ventaja competitiva se basa en el logro del liderazgo en la
funcin de uso o en los precios. Probablemente, siempre se encontrarn
consumidores que estarn en disposicin de cambiar un desempeo
tcnico ms alto o un precio ms bajo por algn otro beneficio. La
identificacin de los deseos latentes que subyacen bajo esos otros beneficios es que lo que le ha permitido a muchas empresas competir aun cuando
han cado muy lejos del lder tecnolgico.

POLTICAS DEL PRODUCTO


Objetivo: desarrollo de nuevos productos
Booz, Alien & Hamilton Inc. (1982) interpretan el concepto de producto
nuevo en su sentido ms amplio (vase Fig. 8.3), incluyendo:
Productos totalmente nuevos en el mundo que crean, a su vez, un
mercado nuevo.
Nuevas lneas de productos, que le permiten a la empresa entrar en
mercados ya establecidos (aunque nuevos para ella).
Adiciones a las lneas de productos existentes.

GESTIN DEL PRODUCTO: NECESIDADES Y POLTICAS

255

Los porcentajes indican el nmero


de introducciones en relacin al total

Fig. 8.3. Directrices para los productos nuevos (segn: Booz, Alien & Hamilton Inc., 1982).

Reposicionamientos.
Mejoras en los productos existentes.
Reducciones de costes.
Una empresa necesita una poltica global que gue la inclusin de
productos nuevos en su portafolio. Como base para esa poltica, debe existir
una conciencia clara sobre las capacidades actuales o potenciales y las
fortalezas de la empresa, de manera que, si el desarrollo de nuevos
productos se realiza, los mismos se ajusten a la fuerza impulsora de la
organizacin, con el objetivo de alcanzar una ventaja crtica.
Pero, adems, toda empresa necesita mantener su expansin dentro de
un ritmo que pueda controlar y manejar. No todas las empresas poseen la
capacidad para desarrollar un producto totalmente nuevo en el mundo.
Una empresa pequea, por ejemplo, deber evitar productos totalmente
nuevos que dependan de investigaciones que, a su vez, requieran grandes
inversiones de capital. Asimismo, si decide entrar en un mercado establecido,
debe seleccionar segmentos en los que su ingreso se produzca sin molestar a
los gigantes y, quiz, en aquellos en que la flexibilidad y la velocidad de
respuesta constituyan un valor especfico. Igualmente, tanto las adiciones a
las lneas de productos existentes como los reposicionamientos debern
tomar en consideracin, comparadas con la competencia, la capacidad y
fortaleza propias de la empresa. Si la estrategia se dirije a mejorar los
productos, ser necesario tomar en cuenta las caractersticas del segmento
objetivo, de manera que los cambios tengan un significado positivo en la
percepcin de los consumidores. Finalmente, si la estrategia se centra en la

256

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

reduccin de costes, ser necesario asegurarse de que esto no se logra a


expensas de descensos en las ventas, aun ms costosos.
Cul sera el enfoque que debe seguir una empresa al incluir nuevos
productos en su portafolio? En todo momento, la empresa deber, primero,
identificar productos que se dirijan al o a los mercados que se encuentran
dentro de la o las reas de negocios de la empresa, y, segundo, seleccionar
aquellas reas en las que el sistema de negocios y las fortalezas especficas de
la empresa respondan con mayor eficacia a los requerimientos para el xito.
Si el sistema de negocios y las fortalezas de la empresa no ofrecen la
oportunidad de alcanzar un diferencial o ventaja crtica sobre la competencia, la empresa debera limitarse a los mercados locales o a segmentos
demasiado pequeos para ser rentables. Tales empresas, si no se plantean el
abandono de sus mercados, debern desarrollar una estrategia de reconversin global hasta lograr que su capacidad y su fortaleza se alineen mejor con
los requerimientos del mercado.
El propsito de una poltica del producto es el de aportar una gua sobre
las condiciones que la empresa debera encontrar, o debera evitar, en un
mercado. En otras palabras, una poltica del producto debera responder a
las condiciones que aparecen en el eje horizontal (nivel de atraccin) de la
matriz de negocios de GE. Sin embargo, se presentan serias dificultades al
disear una declaracin formal de poltica del producto en los perodos
iniciales de operacin de una empresa, debido a que, generalmente, lo que se
considera atractivo o no para una empresa depende mucho de la experiencia.
El error ms comn es el de elaborar polticas demasiado restrictivas que,
por ejemplo, obliguen a que cualquier nueva inversin deba realizarse
prcticamente sin riesgos.
Componentes de la poltica de producto

Una poltica del producto podra contener elementos como los siguientes:
reas de negocios servidas

La adicin de productos deber estar restringida a cierto tipo de rea o


reas.
Ejemplo:
Las adiciones al portafolio de productos debern consistir en productos de
consumo masivo de bajo precio, desechables, susceptibles de ser producidos en
serie y que puedan ser comercializados mediante la red de distribucin actual.
Aspectos financieros

La poltica del producto puede obviar el sealamiento de los mecanismos

GESTIN DEL PRODUCTO: NECESIDADES Y POLTICAS

257

que habrn de utilizarse para financiar los lanzamientos, as como la


mencin de la cifra mxima a invertir.
Ejemplo:
El desarrollo y comercializacin de cualquier producto nuevo deber ser financiado bsicamente con los beneficios de la empresa y deber ser capaz de
alcanzar el nivel de autosuficiencia econmica en un perodo de tres a cuatro
aos.

Muchas veces, los costes de desarrollo, de ingreso al mercado y de


crecimiento de la participacin de mercado de un producto requieren un
compromiso de fondos a largo plazo. A menos que la empresa haga
estimaciones de flujos de efectivo fiables y basados en la realidad, puede que,
a largo plazo, no disponga de los recursos necesarios para lograr el xito.
Por esta razn, en los casos en que no se dispone de suficientes recursos,
Wasson (1971) recomienda la seleccin de un producto cuyo ciclo de vida
sea incompleto.
Nivel de riesgo

El nivel aceptable de riesgo podra estar explcito o implcito. El retorno


esperado constituye un criterio equivocado para compaas con recursos
limitados; un riesgo legtimo debe ser diferenciado de una apuesta que
podra poner en peligro, incluso, la supervivencia de la empresa.
Ejemplo:
Cualquier adicin al portafolio deber ser de productos que hayan sido comprobados en mercados domsticos o del exterior. Adicionalmente, debern ser
productos que permitan tanto su integracin en un sistema de produccin
automatizado como la aplicacin de estrictos controles de calidad y costes.
Grado de innovacin

El grado de innovacin se refiere principalmente al nivel de novedad para el


mercado, pero tambin para la empresa. La figura 8.3 sugiere que el nivel
ms alto de innovacin se sita en los productos totalmente nuevos en el
mundo, mientras que usualmente el nivel ms bajo de riesgo corresponde a
las mejoras del producto. Para lanzar un producto totalmente nuevo en el
mundo ser necesario que la empresa disponga de una fortaleza particular
en el rea de I&D. Una empresa que sigue al lder deja que algunos
innovadores tomen el riesgo de establecer el producto y luego compite con
ellos, usualmente con precios ms bajos. Esta actitud normalmente requiere
que las fortalezas bsicas de la empresa se siten en el rea de la produccin.
Si una empresa adopta una estrategia de salto requiere amplios recursos
para I&D, as como flexibilidad para respuesta. En todo caso, cada una de

258

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

estas estrategias sugiere una mentalidad innovadora por parte de la empresa,


la cual, en su momento, llegar a determinar el nivel aceptable de riesgos.
Ejemplo:
No se incluir en el portafolio ningn producto que no est debidamente
establecido. Las marcas de la empresa, cuando se introduzcan, competirn con
bajos precios y amplia distribucin, beneficindose de ms bajos costes y de una
distribucin a nivel mundial.

Este ejemplo seala el hecho de que, a pesar de que los textos de


marketing insisten en que el producto (en s) de una empresa debe poseer
alguna diferencia que implique una posicin de ventaja, lo que se necesita
usualmente es que la oferta tenga una ventaja crtica. Decir que la ventaja en
el producto en s constituye la condicin indispensable para el xito equivale
a subestimar la importancia de las estrategias de precios, promocin y
distribucin para el logro de una adecuada participacin de mercado. Las
empresas que entran tardamente en un mercado para comercializar un
producto yo tambin, dependen bsicamente de su habilidad en las reas
de promocin, distribucin y precios para lograr su participacin de mercado.

Equilibrio del portafolio

Cuando una empresa maneja diferentes productos, es necesario que determine en qu etapa del ciclo de vida se encuentra cada uno de ellos. En caso
extremo, si la mayora de los productos se encuentran en su etapa de declive,
la supervivencia de la empresa est en grave peligro. En aos recientes, los
anlisis para equilibrar el portafolio se han asociado con los planteamientos
de Boston Consulting Group (BCG). Aun cuando no estemos totalmente de
acuerdo con los planteamientos de BCG, debemos aceptar que su enfoque
dramatiza la necesidad de mantener un portafolio equilibrado.
El nivel de restriccin de la poltica del producto depender de si se
concluye que las capacidades y fortalezas de la empresa constituyen factores
crticos para el xito en un amplio abanico de reas de negocios o si, por el
contrario, estn relacionadas nicamente con las actividades de produccin
y marketing en sus mercados actuales. Una poltica muy restrictiva, que
centre su atencin en la identificacin de productos con caractersticas muy
especficas, lleva consigo la posibilidad de que se dejen fuera de evaluacin
muchos productos que, potencialmente, podran tener un alto nivel de
rentabilidad.

GESTIN DEL PRODUCTO: NECESIDADES Y POLTICAS

259

CONCLUSIN
Es seguro que se mantendr vigente por mucho tiempo el debate sobre la
verdadera importancia, para el diseo de las estrategias del producto y la
mezcla de marketing, de las etapas de Porter o las fases del ciclo de vida del
producto (vase Hofer, 1975; Thorelli y Burnett, 1981). Hasta que no estemos
en condiciones de identificar y medir operacionalmente las cualidades
necesarias y suficientes que caracterizan cada etapa, no estaremos seguros
de haber eliminado toda posible fuente de ambigedad en la identificacin
de cada una de las etapas del ciclo de vida del producto y tampoco
llegaremos a conocer la verdadera naturaleza de estas cualidades y, mucho
menos, podremos dogmatizar sobre su importancia. Sin embargo, conocemos algo acerca de estas cualidades y estamos en condiciones de reconocer
que constituyen factores que afectan el medio ambiente de mercado y que, en
consecuencia, deben ser tomadas en consideracin. Ms aun, el concepto del
ciclo de vida centra la atencin sobre la importancia de tener un portafolio
equilibrado y adems, como Urban y Hauser (1980) sealaron la necesidad
de controlar el comportamiento ascendente o descendente de las ventas, con
el fin de iniciar las investigaciones que permitan detectar tanto las razones de
sus crecimiento como las de su declive.
Lo que, en el fondo, necesitamos saber es cules son los requisitos para el
xito: a) en un determinado momento, b) en un determinado mercado y c)
cmo pueden cambiar esos requisitos a travs del tiempo. El CVP y las
etapas de Porter aportan algunas guas sobre la naturaleza aparente de estos
cambios. Pero la empresa tambin necesita conocer sus capacidades y
fortalezas y cmo se pueden trasladar a un sistema de negocios con suficiente
potencial para desarrollar estrategias que se ajusten a los requerimientos de
cada mercado y a cada momento en particular. La poltica del producto
establece, en trminos generales, los requerimientos de marketing que la
empresa, dadas sus capacidades y fortalezas, debera estar en condiciones de
satisfacer.

Estrategias del producto


y desarrollo de productos
nuevos
Pruebas
Desarrollo del producto
Desarrollo de la mezcla de
marketing
Pruebas del mercado
Lanzamiento del producto

Estrategias del producto

Reduccin de costes
Perfeccionamiento del producto
Ampliacin de la lnea
Productos nuevos
El proceso de desarrollo
de productos nuevos

Identificacin de oportunidades
concepcin del producto
Tamizado de las ideas para un
producto nuevo/oportunidades
Anlisis del rea de negocios

Conclusin

Apndice 1: Tamizado inicial de una


propuesta de una nueva lnea:
Grosvenor House Suit Company
Apndice 2: Marca Excel

La poltica del producto aporta una serie de guas y directrices para la


identificacin de las posibles adiciones al portafolio. Usualmente se asocia
con los objetivos de inversin de crecimiento, mantenimiento/defensa y
reconversin. Pero la gestin del producto se relaciona con todos los
objetivos de inversin, incluyendo cosecha y salida. En este sentido, tal y
como hemos visto, la gerencia de productos puede recurrir, para la realizacin de su trabajo, las guas que aportan, al ser aplicadas a un producto o
mercado, conceptos e instrumentos como el ciclo de vida del producto y el
anlisis de las etapas de Porter.
En este captulo vamos a entrar en el anlisis de:
(i) las estrategias del producto que puede seguir la empresa y
(ii) los procesos para el desarrollo de productos nuevos.
261

262

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO


Las caractersticas del o los productos forman parte de las decisiones ms
importantes de la empresa. El tipo de producto que se quiere elaborar, por
ejemplo, afecta a las decisiones de inversin, ya que stas se relacionan
directamente con las instalaciones y servicios necesarios para producir y
comercializar determinados productos (y no otros); igualmente, las actividades de seleccin y entrenamiento de personal se vern afectadas por el tipo
de producto, ya que debern tomar en consideracin el tipo de labores que
hay que realizar, que la propia categora del producto impone a la empresa.
Por esta razn, Ansoff (1965) calific la poltica del producto como la
principal estrategia para la empresa, al considerar que las estrategias de las
reas financieras, de personal y produccin constituyen elementos que tienen
su origen en la estrategia bsica de la empresa: la estrategia del producto.
Los objetivos de inversin y la fuerza impulsora de la empresa constituyen los factores de mayor influencia en el desarrollo de las polticas y estrategias del producto, las que, a su vez, se relacionan con los objetivos del
producto (vase Fig. 9.1). Estos objetivos se establecen en funcin del flujo
de beneficios que se necesita o espera; esto es:
Beneficios a corto plazo (inmediatos).
Beneficios estables.
Beneficios crecientes en el futuro.
Si el objetivo es el de beneficios inmediatos (o a muy corto plazo), la
empresa crecer sobre la base de las fortalezas que conoce y evitar los
proyectos que requieran amplios desarrollos tecnolgicos o que requieran
importantes inversiones de capital. El inters se centrar en el aumento de la
rentabilidad a partir de la reduccin de los costes o del perfeccionamiento de
los productos. En caso de que se adopten estrategias ms ambiciosas, las
mismas usualmente representan respuestas a ataques de la competencia.
Cuando se selecciona un objetivo de flujo de beneficios estables, la
bsqueda de nuevos productos aparenta ser ms pasiva que activa pasiva
en el sentido de que la misma se adopta como una actitud de reaccin ante
la competencia. La ampliacin de las lneas y el perfeccionamiento de los
productos constituirn el principal inters de esta estrategia reactiva.
Una estrategia activa (o proactiva), por el contrario, se basa en impedir
que la competencia sea la primera en entrar al mercado con sus productos
(Urban y Hauser, 1980), preferiblemente al poseer una ventaja crtica que los
competidores no puedan imitar, ni estn dispuestos a hacerlo o que, si lo
pretenden, no puedan lograrlo. Una estrategia activa sugiere que el objetivo
es el de crecimiento futuro de los beneficios. Tal estrategia usualmente
implica (segn los productos) la posesin de ciertas capacidades y fortalezas
en las reas de I&D (innovacin) y de marketing, enfocadas al desarrollo de
nuevos productos y/o nuevos mercados.

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

263

La figura 9.1 muestra algunas estrategias del producto:


(i)
(ii)
(iii)
(iv)

Reduccin de costes.
Perfeccionamiento del producto,
Ampliacin de las lneas,
Productos nuevos.

Estas alternativas se corresponden con las de Booz, Alien & Hamilton


Inc. (1982), excepto el reposicionamiento. Si en un proceso de
reposicionamiento del producto se mantiene sin alteraciones, el problema se limita a una
accin de segmentacin del mercado; en caso contrario, la estrategia se
correspondera con algunas de las mostradas en la figura 9.1.

Fig. 9.1.

Objetivos de las empresas y sus correspondientes estrategias del producto.

264

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Reduccin de costes

Dentro de una estrategia de reduccin de costes, el rea de marketing tiene


la responsabilidad de generar beneficios mediante:
(i) Eliminar items de la mezcla de productos,
(ii) Determinar la variedad dentro de la lnea de productos.
Antes de referirnos a la eliminacin de productos y a la reduccin de la
variedad, es necesario que enfoquemos algunas definiciones:
Lnea de productos: usualmente se refiere al conjunto de productos que
estn relacionados entre s debido a que estn dentro de la misma clase o
categora de productos (por ejemplo, los distintos tipos de caf de General
Foods).
Mezcla de productos: se refiere al conjunto de lneas de productos de una
de las reas de negocios de la empresa (por ejemplo, los distintos
productos para hombre de Gillette).
Se habla de la amplitud de la mezcla de productos en referencia al
nmero de lneas de productos diferentes manejados por la empresa y de
profundidad de una lnea de productos en referencia al nmero de productos
que componen la lnea.
Eliminacin de productos

En ciertos casos, es necesario eliminar algunos productos, sea mediante una


estrategia de salida inmediata, sea mediante una estrategia de efectos ms
lentos o cosecha. Muy a menudo, las reas de ventas se resisten a la
eliminacin de productos debido a que piensan ms en trminos de ingresos
que de beneficios. Pero incluso el hecho de mantener algunos productos que
aporten beneficios marginales puede resultar muy costoso en trminos de
coste de oportunidad. La eliminacin puede ahorrar tiempo muy valioso
de los niveles ejecutivos y liberar recursos que podran ser dedicados a otros
objetivos ms rentable.
Estos planteamientos no quieren sugerir que el nico criterio por
considerar es el de la rentabilidad. Puede ser que un producto no contribuya
a los beneficios globales, tal y como convencionalmente se calculan y que, sin
embargo, se apruebe su permanencia debido a que:

Ayuda a mantener algunos competidores fuera del sector.


Ayuda a satisfacer a algunos distribuidores claves.
Contribuye a elevar la imagen de la empresa.
Se espera que eventualmente llegue a ser rentable.

Si se decide eliminar un producto o una lnea de productos, esta


operacin debe ejecutarse durante la noche. Los menos rentables pueden
ser eliminados de inmediato, y luego se va reduciendo gradualmente el

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

265

apoyo promocional a los restantes dentro de una estrategia de cosecha


(Kotler, 1978). Esta decisin es aceptable asumiendo que, previamente, se
hayan agotado todas las vas posibles para llevar esos productos o lneas a
un nivel de rentabilidad, mediante:

Perfeccionamiento de los productos.


Promocin.
Cambio de precios.
Cambio de canales.
Venta a granel.
Concesin de licencias, etc.

Reduccin de la variedad

La variedad de una lnea de productos (por ejemplo, tamaos, colores,


forma, modelos, etc.) debe responder a las demandas de segmentos especficos del mercado y justificar los costes extra que lleva consigo la manufactura
y marketing de tal variedad. Pero no siempre es fcil medir los costes y
prdidas que implica una excesiva variedad. El problema que plantea el
desenmaraar los costes es menor que el que plantea una posible prdida
de ventas, dado que la variedad constituye muy a menudo un factor que
facilita las ventas globales: la venta de determinados items puede, incluso, ser
antieconmica, pero su simple presencia dentro del portafolio facilita la
venta de los ms rentables de la lnea.
Anlisis de valor y anlisis de ingeniera

Tanto el anlisis de valor como el anlisis de ingeniera constituyen tcnicas


comunes para la reduccin de costes de un producto sin sacrificar su poder
de atraccin ante el mercado. El proceso que se sigue en un anlisis de valor
es el siguiente:
Etapa de recopilacin de la informacin, en la que se rene informacin

sobre:

Desempeo de las funciones del producto.


Materiales utilizados.
Lmites de tolerancia admitidos.
Procesos de produccin.
Terminacin del producto.
Componentes standard utilizados.
Estructura de costes por componentes y materiales.

Las funciones se definen slo con un verbo y un sustantivo. Por ejemplo,


la funcin de un casquete o tapa de un bolgrafo es la de proteger la punta.
Esta definicin debe enfatizar la contribucin que aporta el casquete y,

266

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

adems, sugerir medios alternativos que podran utilizarse para realizar la


misma funcin, por ejemplo, puntas retrctiles.
Etapa de tormenta de cerebros y especulacin. Un equipo formado

(digamos) por un diseador, un ingeniero de produccin, un contador de


costes y ejecutivos del rea de compras y de marketing analiza la informacin reunida y especula sobre lo que podra hacerse para reducir los costes.
Un miembro del equipo anota las ideas que vayan surgiendo. En esta etapa
no se pretende evaluar las ideas; si se permite la crtica en las fases iniciales
del proceso, se inhibe el libre flujo de las ideas. La fase de especulacin
contina hasta que se tiene un nmero suficiente de ideas. Las funciones del
producto, pueden desempearse con materiales menos costosos, o con
nuevos lmites de tolerancia, o con procesos de produccin y acabado ms
baratos? Estos procesos, aaden suficiente valor de mercado para justificar
sus costes?
Etapa de evaluacin. Las ideas, despus de ordenarlas siguiendo un orden
de prioridades, se evalan en funcin de su aporte potencial a la reduccin
de costes y se examinan en relacin con un anlisis de positivos-negativos.
Por ejemplo, podemos someter a evaluacin una serie de ideas para la
elaboracin de un cable elctrico con sodio, dado que ste es el material ms
barato susceptible de ser utilizado como conductor de electricidad:
Positivo

Negativo

Bajo coste
Reacciona inmediatamente en contacto
Ductilidad
con el agua
Amplio abastecimiento Se oxida rpidamente en contacto
Flexible
con el aire
Ligero
En ocasiones, la columna de negativos puede plantear obstculos
insuperables. Sin embargo, antes de abandonar una idea, es necesario
realizar todos los intentos posibles con el fin de determinar si es factible
eliminar los puntos negativos con un incremento de costes que sea menor al
ahorro que se obtiene por otras vas (por ejemplo, los puntos negativos del
uso del sodio pueden ser superados con el uso de una cubierta plstica en los
cables).
El anlisis de valor usualmente se aplica a productos existentes, pero
estas tcnicas tambin pueden aplicarse en la etapa del diseo del producto.
Cuando estas tcnicas se aplican antes de que el producto entre en el proceso
de produccin, se denominan como ingeniera de valores. Es importante
recordar que, cuando se proponga la introduccin de cambios en un
producto con el fin de reducir sus costes, ser necesario contrastar esos
cambios con la percepcin del consumidor, para que el producto mantenga
todo su poder de atraccin anterior.

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

267

Perfeccionamiento del producto

El perfeccionamiento del producto implica cambios en la presentacin,


calidad o estilo del producto, con el fin de ponerle en condiciones de que
responda con mayor eficacia a las demandas del mercado. En ocasiones es
difcil trazar la lnea que separa un producto viejo que ha sido perfeccionado (o mejorado) de un producto nuevo. A menudo, la respuesta depender
de los cambios bsicos que exija la estrategia. Por ejemplo, DYMO no
agreg mucho a los modelos existentes de etiquetado; simplemente utiliz
cintas de plstico de distintos colores en lugar de las usuales cintas de metal.
Igualmente, la innovacin del cassette no represent ms que una manera
ms conveniente para conservar y manejar una cinta magntica. Sin embargo, estos dos productos requirieron estrategias de marketing muy distintas a
las que seguan los productos originales.
El perfeccionamiento de los productos nunca termina. Aun si una
empresa inventa el producto y crea el mercado, es de prever que el
perfeccionamiento del producto no slo es posible, sino, y casi con toda
seguridad, necesario si la empresa pretende mantener su posicin en el
mercado.
Novedades del producto

Stewart (1959) describe las novedades del producto como una caracterstica fsica o funcional o relacionada con uno de los componentes bsicos del
producto, que puede ser utilizada para distinguirlo de los productos competidores de calidad similar, incluidos los otros productos de la empresa. El
distingue las siguientes bases para las novedades:
Materiales de construccin (por ejemplo, el uso de plstico en algunos
componentes en lugar de madera o metales pesados).
Mtodos de construccin (por ejemplo, los chasis de automviles integrados).
Tipo de desempeo (por ejemplo, los muebles de televisin combinados
con un radiorreceptor o un televisor con un equipo de vdeo incorporado).
Forma de desempeo (por ejemplo, el refrigerador que funciona con gas
en vez de electricidad).
Construccin o desempeo de una parte (por ejemplo, la direccin asistida
o los cambios automticos).
Organizacin de los componentes (por ejemplo, el congelador en la parte
inferior del refrigerador).
Stewart encontr que de 715 novedades que haban sido agregadas a
distintos productos, todas, con excepcin de 12, fueron copiadas por la
competencia. Por qu, entonces, aadir novedades? Las novedades pueden
provocar una fuerte preferencia por parte de algn grupo o segmento del
mercado. Pueden darle una imagen progresista a la empresa. Constituyen un

268

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

elemento de competencia muy flexible, dado que pueden ser agregadas,


retiradas o manejadas como accesorios opcionales. Las novedades tambin
pueden utilizarse para captar el inters de los distribuidores y suministrar a
la fuerza de ventas un elemento adicional que podra colocarla en ventaja
sobre la competencia.
Las novedades se identifican comnmente con las funciones de uso
auxiliares y de conveniencia. Ambas pueden constituir la base para crear
nuevos segmentos. Sin embargo, la misma funcin de uso auxiliar puede ser
buscada por los consumidores por diferentes razones un filtro de cigarrillos puede buscarse simplemente para evitar que algunas partculas de
tabaco se queden en la boca o por razones de salud o por ambas a la vez.
Cuando en el mercado operan motivaciones diferentes al mismo tiempo, es
preferible y ms eficaz que la empresa fundamente su mensaje promocional
en una sola de ellas, reclamando que tal novedad ha sido diseada
especialmente para esa funcin especfica.
Calidad

El trmino calidad es relativo: decir que tal producto es de calidad


representa colocarle en un orden de evaluacin, en un nivel ms alto en
comparacin con otros productos similares. La ambigedad de este trmino
proviene de los diferentes criterios que se utilizan para establecer ese orden
de evaluacin:
Criterios tcnicos: Un producto elaborado con materiales ms costosos
que los utilizados normalmente, construido poniendo mayor atencin a los
detalles, etc., es considerado como un producto de calidad. Es superior
tcnicamente.
Calidad comercial: Si un producto es percibido y valorado como un
producto de calidad por el mercado y, en consecuencia, admite un precio
ms alto (premium), el producto es un producto de calidad en trminos
comerciales.
Generalmente, en las discusiones sobre la calidad de los productos la
atencin se centra en los atributos tcnicos que hacen que determinados
productos posean una prestacin ms eficaz en la funcin bsica de uso, que
sean ms fiables y menos susceptibles de producir daos. En relacin a las
limitaciones implcitas en este enfoque podemos hacer los siguientes comentarios:
(i) No todo el mundo procura el ms alto nivel de prestacin en la funcin
de uso bsica para la que fue diseado un producto. No todo el mundo
desea que su reloj sea un cronmetro. Aun si el consumidor deseara
obtener algn nivel de calidad extra o adicional, quiz no est
preparado para pagar por ella; en un sentido, el concepto de calidad
est siempre relacionado con un determinado nivel o rango de precios.

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

269

(ii) Un alto nivel de rendimiento en la funcin de uso bsica puede ser


incompatible con otras funciones que el consumidor desea obtener y
para cuyo logro estara dispuesto a aceptar una ligeramente inferior.
As, por ejemplo, en trminos generales, la gente rehusa sacrificar
vistosidad o glamour al comprar un abrigo, aunque ste sea menos
resistente al agua, e igualmente est dispuesta a sacrificar la durabilidad de una prenda de vestir a cambio de obtener mayor comodidad,
estar a la moda, etc.
(iii) Muy a menudo, los consumidores no estn en condiciones de medir la
calidad personalmente y pueden recurrir a indicadores equivocados.
As, por ejemplo, la calidad de la proteccin de unas gafas para el sol
puede ser evaluada simplemente por el mayor o menor grado de
coloracin de las lentes o sobre la base de la familiaridad con
determinada marca. Por ejemplo, cmo elige usted un cepillo de
dientes? Cuntos de nosotros sabemos que podramos conservar
mejor la salud de nuestros dientes y encas utilizando un cepillo lo
suficientemente pequeo como para que llegue a todas las partes de la
boca o que los filamentos de nylon son ms eficaces que las cerdas
naturales, ya que el nylon repele mejor el agua y las partculas de
alimentos? Si un fabricante determina que sus consumidores estn
utilizando criterios errneos para juzgar la calidad, qu debera hacer
ese fabricante? Podra simplemente darle al consumidor lo que ste
quiere de acuerdo con los criterios que utiliza o educarlo sobre cmo
juzgar la calidad o ambas cosas a la vez!
(iv) Puede ser que no existan criterios objetivos para medir la calidad y que
sea necesario recurrir nicamente a las reacciones del consumidor. As,
no existe mecanismo qumico que permita medir la calidad del caf:
slo se puede recurrir a pruebas de sabor.
(v) No todas las empresas pueden ser lderes tecnolgicamente hablando,
que es lo nico que les permitira a todas alcanzar el ms alto nivel de
rendimiento en la funcin de uso. Las que no puedan lograrlo
encontrarn que es ms adecuado dirigirse a aquellos segmentos en los
que sus integrantes procuran algn otro tipo de beneficio que sea ms
importante (para ellos) que un alto nivel de rendimiento en la funcin
de uso bsica.
Estilo
Las preferencias de estilo normalmente se sitan dentro del rea de los
factores intrnsecos, pero no siempre es as; en ciertos casos el estilo puede
ser percibido como algo ms apropiado socialmente o ms adecuado a la
funcin de uso. Una estrategia de frecuentes cambios de estilo puede ser
esencial para mantener el producto acorde con los gustos. De hecho, el
cambio de estilo puede ser planificado con el fin de convertir los viejos

270

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

modelos en psicolgicamente obsoletos. Pero los cambios de estilo normalmente cuestan dinero, ya que requieren de nuevas inversiones. En
consecuencia, las empresas pequeas a menudo evitan una poltica de
cambios muy frecuentes y se concentran en los estilos clsicos. Cuando la
preferencia hacia un estilo est determinada simplemente por el gusto, es
difcil predecir las reacciones del mercado o dirigir la promocin del estilo
exclusivamente a aquellos que podran preferirlo.
La adicin de novedades no opcionales y un cambio de estilo a veces
pueden reducir el mercado de un producto si la preferencia por la novedad
es independiente de la preferencia por el estilo. Por esta razn, Stewart (1959)
enfatiza la importancia de conocer no slo cuntos prefieren el nuevo estilo y
cuntos prefieren las novedades, sino adems, quines prefieren qu. Pero,
por otra parte, un estilo puede constituir un factor clave ya que, muy a
menudo, los consumidores seleccionan un estilo que combine con las dems
cosas que les rodean o con compras de otros productos. Un estilo que tenga
xito puede inducir a muchas mujeres a comprar varias carteras, varios pares
de zapatos, etc., mientras que el estilo de los relojes Swatch favoreci la
revitalizacin de la industria suiza de relojes. Cuando el estilo ayuda a
potenciar la funcin de uso bsica (por ejemplo, la raqueta de tenis Prince) y,
adems, es atractivo, su poder de atraccin de mercado puede llegar a ser
muy alto.

Ampliacin de la lnea

Los consumidores que integran un segmento de mercado se asemejan ms


entre s en sus deseos que lo que se asemejan a los integrantes de otros
segmentos. A pesar de esto, siempre existirn diferencias entre ellos y las
empresas han de suministrar, dentro de la misma lnea de productos, un
amplio abanico de tamaos, colores, etc., con el fin de satisfacer las
expectativas de los grupos individuales que existen dentro del segmento. As,
estaremos siguiendo la misma estrategia bsica de marketing si desarrollamos una amplia variedad en la gama o introducimos modificaciones a
solicitud o trabajamos con productos hechos a la medida.
Variedad de la gama

Esta es la situacin en la que los recursos estn dispersos en un gran nmero


de variaciones de los productos por ejemplo, nmero de tamaos y
colores. Estas variaciones pueden proliferar sin control. Sin embargo, una
variedad de la gama basada en color, tamao o sabor puede constituir la
clave del xito en una segmentacin en funcin de los beneficios (por
ejemplo, la segmentacin de sabores en el mercado de caf).

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

271

Modificaciones individuales/productos a la medida

Un producto puede ser modificado para responder a los requerimientos


especficos (si no nicos) de un comprador individual. Este es un caso normal
en los productos industriales. Un proveedor puede ofrecer tambin, como un
servicio adicional, modificaciones al producto a solicitud de sus clientes.
Realizar modificaciones de acuerdo con los requerimientos de los clientes
puede conducir a la identificacin de nuevos mercados. Por ejemplo, el uso
de placas de metal para envos (y no slo para imprimir direcciones en la
correspondencia) surgi como una modificacin a las placas originales
provocada por un requerimiento de un cliente.
La definicin de la composicin y tamao ptimos de una lnea de
productos puede constituir un problema muy complejo, que incluye aspectos
tales como qu innovaciones aadir, qu estilos adoptar, qu gama de
sabores producir, etc. Relativamente, se ha escrito muy poco al respecto,
pero, por lo menos, existe un inicio en este sentido (vase Green y Krieger,
1985). En la prctica, claro est, puede que no sea el producto en s el que sea
perfeccionado, sino cualquier otro elemento de la oferta. El Apndice 2
muestra cmo puede ser perfeccionada una oferta sin que sea necesario
introducir cambios en el producto en s.
Auditora del producto

Usualmente, para decidir si un producto debe ser perfeccionado o eliminado,


es til proceder a la realizacin de una auditora del producto. Esta consiste
en un anlisis detallado de la posicin de mercado de uno o ms de los
productos de la empresa. La tabla 9.1 muestra una lista de comprobacin
de la informacin tpica que ha de reunirse para responder a preguntas como
las siguientes:
El producto, encaja en los sistemas de produccin y marketing de la
empresa?
El producto, est aparentemente en vas de ser desplazado por alguna
nueva tecnologa o innovacin?
Su calidad, est basada en criterios tcnicos o comerciales?
Est descendiendo, ante el consumidor o usuario, el valor del producto?
Productos nuevos

El perfeccionamiento de los productos y la ampliacin de las lneas se


corresponden con las estrategias de penetracin y desarrollo de mercados.
Pero el logro de altos niveles de beneficios, o, incluso, la supervivencia de la
empresa pueden depender de la introduccin de nuevos productos. En
algunas ocasiones, se pueden introducir en el mercado productos nuevos
para utilizar determinada capacidad ociosa (de produccin o de cualquier

272

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Tabla 9.1. Informacin bsica para la auditora del producto.


Producto

Mercado

Caractersticas del producto


Descripcin.
Usuarios principales.
Rol de los productos en las estrategias y
objetivos de la compaa, por ejemplo
completar la lnea existente.

Segmento
Descripcin.
Tamao.
Localizacin.
Potencial de crecimiento
nmero de compradores
monto comprado en cada ocasin
frecuencia de compra.

Elaboracin del producto


Materias primas y disponibilidad.
Necesidades de almacenaje.
Requieren los productos especialistas,
habilidades, aptitudes y actitudes
especficas?
Know-how tecnolgico.
Historia del producto
Serie histrica de ventas.
Patrones estacionales.
Costes y rentabilidad.
Futuro
Vulnerabilidad a la obsolescencia.
Tendencias de venta.
Costes futuros y rentabilidad anticipada.
Desempeo del producto en
comparacin con sus objetivos
Efectos previstos si se
elimina el producto
En la estrategia.
En los beneficios.
En los proveedores.
En los clientes.
En los empleados.

Consumidores
Razones de compra.
Uso del producto
Cmo, cundo, por qu?
Importancia relativa de: calidad, precio,
conveniencia, forma, peso, tamao,
estilo, empaquetado.
Cmo llegar a ellos?
medios
canales
Cobertura.
Actitud positiva del mercado y los
distribuidores.
Competencia
Nombre de los competidores.
Comparacin en:
participacin de mercado

precios,
polticas,
precios a diferentes grupos,
garantas,
polticas de crdito;

publicidad

gastos por regin y medios;


distribucin
canales,
organizacin de ventas,
clientes clave;
servicios

servicios ofrecidos,
entrenamiento del personal,
calidad del servicio;

flexibilidad (velocidad de
respuesta a acciones de la
competencia).

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

273

otro tipo) o para utilizar los subproductos que, de otra manera, seguiran
siendo considerados como prdidas. En estos casos, existe el peligro de
entrar en un mercado sin haber explorado adecuadamente los deseos
existentes en l o de subestimar los recursos que habrn de requerirse.
En los ltimos aos, la atencin se ha centrado en el desarrollo de procedimientos llamados a asegurar un mayor xito en la introduccin de
productos nuevos, ya que los sondeos muestran que un alto porcentaje de
los productos nuevos fracasan (en cualquiera de las formas con que se
definan los trminos productos nuevos y fracaso). Estudios recientes
muestran que no existe un declive en el ndice de fracasos (Booz, Alien &
Hamilton Inc., 1982). Esto puede deberse a que la competencia se hace cada
vez ms difcil, o quizs a que las empresas tienden a aceptar un ms alto
nivel de riesgo que se corresponde, a su vez, con un ms alto nivel de
fracasos (Crawford, 1977). Muchas empresas tratan de reducir el nivel de
fracasos recurriendo a diferentes versiones de sus xitos anteriores, en vez de
utilizar procedimientos ms estrictos; pero este enfoque tambin fracasa.
Algunos fracasos muy recientes incluyen productos tales como: comida de
nios para adultos solteros; azcar oscuro lquido; mezcla para budines de
bajas caloras; champ reforzado con yogurt; paales diseados de acuerdo
con el sexo del nio! En cada uno de estos casos, se perdieron millones de
dlares como resultado del fracaso. Se estima que en EE. UU. el costo de
lanzamiento de un producto nuevo a nivel nacional se sita alrededor de los
880 millones de dlares (Fortune, 9 de diciembre de 1985).
Podramos definir el fracaso de un producto como toda situacin en que
la gerencia se lamente de haberlo lanzado al mercado. Si una empresa se
lamenta del lanzamiento, es porque considera que los recursos invertidos
pudo haberlos empleado de forma ms eficaz. Deberamos evitar las definiciones de fracaso que van ligadas al retiro del producto del mercado; de
hecho, pueden existir costes ocultos aparejados al mantenimiento del producto en el mercado. Tampoco deberamos definir el fracaso en relacin con
que el producto no logr cumplir sus objetivos de rentabilidad, de participacin de mercado, etc., debido a que pudo haber un error en el establecimiento de esos objetivos.
Por qu los productos fracasan? Desafortunadamente no es fcil identificar las razones de un fracaso. Las propias razones que dan las empresas
pueden estar equivocadas. Muy raras veces estas razones estn fundamentadas en estudios post-mortem y normalmente se atribuye el fracaso a un
factor especfico, cuando normalmente han actuado muchos y diversos
factores (como en toda accin de marketing). Aun si se realiza un estudio
especfico, es casi imposible, ex post fado, eliminar todas las posibles
hiptesis que difieran de la que se eligi para disear el estudio. La causa
verdadera puede permanecer oculta o ser mal interpretada. En trminos muy
generales, como los sealados por Berg (1970) y Urban y Hauser (1980), las
razones de un fracaso pueden clasificarse en trminos de:

274

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Elementos de la estrategia de marketing: obviamente, el fracaso puede ser


el resultado de objetivos mal establecidos, una estrategia de segmentacin
mal enfocada o una estrategia competitiva inadecuada en trminos de
promocin, distribucin o precios.
Costes de ingreso al mercado: que pueden ser mayores que los estimados.
Acciones y reacciones de la competencia: por ejemplo, la RCA no previo la
accin competitiva de IBM, que reaccion lanzando al mercado su
modelo 145 con mayor capacidad de memoria y a un precio ms bajo.
Tamao del segmento: el fracaso de Corfam de Du Pont no slo se debi
al ingreso en el mercado de productos importados ms baratos, sino,
adems, a cambios en los gustos del consumidor que produjeron una
reduccin del mercado, hasta llevarlo a dimensiones mucho ms reducidas
que las estimadas inicialmente.
Existen, claro est, condiciones que favorecen el xito de mercado
(Cooper, 1979; Burt, 1983). Un terreno frtil para lograr el xito ser aquel
en que se renen las siguientes condiciones: el producto posee una ventaja
crtica basada en la fuerza impulsora de la empresa; los proveedores son
numerosos, pero no poderosos; el mercado est creciendo; la competencia
est fragmentada y no responde adecuadamente al mercado. La posibilidad
de xito tambin se relaciona con la estructura de mercado. El mercado ms
difcil para ingresar es aquel que est dominado por pocas empresas que
poseen una fuerte orientacin al mercado. En situaciones similares,
muchas empresas pueden verse obligadas a comprar su parte de mercado
mediante la adquisicin de una empresa ya establecida. Por el contrario, si
un mercado est dominado por una sola empresa, es posible ingresar en l
dedicndose a satisfacer los segmentos que, normalmente, los gigantes
descuidan. Cuando existen numerosos vendedores, existe la posibilidad de
convertirse en el lder contra el que todos han de competir, pero slo
colectivamente.
La figura 9.2 muestra cmo, usualmente, las distintas estrategias del
producto se relacionan con los objetivos de inversin: crecimiento, mantenimiento/defensa, reconversin, cosecha y salida; mientras que la figura 9.3
relaciona las estrategias del producto con las estrategias competitivas ms
importantes.

PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS


Cuando el lanzamiento de un producto nuevo se realiza como parte de una
estrategia para alcanzar un determinado objetivo, el riesgo de fracaso
descansa en la gerencia. Una forma de reducir el ndice de fracasos consiste
en relacionar estrechamente el proceso de desarrollo de los productos

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

Fig. 9.2 Estrategias del producto en funcin de los objetivos de inversin.

Fig. 9.3. Estrategias del producto en funcin de las estrategias competitivas.

275

276

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

nuevos con un anlisis racional y consciente que permita detectar e identificar los factores que podran producir el fracaso. Entre la decisin de
identificar nuevos productos (nuevos, por lo menos, para la empresa) y la
decisin de lanzar un producto nuevo al mercado, se sigue una secuencia de
pasos que tienen como objetivo filtrar los proyectos o propuestas. La que
aparece a continuacin es una de esas secuencias (la misma se aproxima a la
lista sugerida por Booz, Alien y Hamilton Inc. (1982)):
(i) Identificacin de oportunidades o concepcin de los nuevos productos.
(ii) Tamizado de las ideas de nuevos productos,
(iii) Anlisis del rea de negocios,
(iv) Pruebas: prueba del concepto, prueba de preferencia, prueba de uso
en el hogar, etc.
(v) Desarrollo, resumen del concepto (brief) del producto y elaboracin
del prototipo.
(vi) Desarrollo de la mezcla de marketing.
(vii) Pruebas del mercado,
(viii) Lanzamiento del producto.
Est claro que en determinadas situaciones del producto o de los
mercados, no siempre es necesaria, til o, incluso, apropiada, la ejecucin de
todos estos pasos. Urban y Hauser (1980) proponen una lista ms corta,
aunque incluyen los pasos descritos ms arriba:
Identificacin de oportunidades.
Diseo o conversin de la idea del producto en una entidad fsica y
psicolgica mediante la ingeniera, la publicidad y el marketing.
Pruebas del producto.
Lanzamiento del producto.
Gestin de los beneficios del producto.

Identificacin de oportunidades/concepcin de nuevos productos

El primer paso en la identificacin de oportunidades consiste en la definicin


y seleccin, dentro de las reas de negocios de la empresa, de los mercados y
segmentos de mercado adecuados. Discutimos previamente los distintos
mtodos para definir un mercado (vase captulo 5). Tambin analizamos en
ese captulo los criterios utilizados para seleccionar un segmento de mercado. En trminos generales, se utilizan los mismos criterios para tamizar los
mercados con miras al lanzamiento de un producto nuevo; especficamente:
Compatibilidad con la fuerza impulsora de la empresa.
Tamao y potencial de crecimiento.
Competencia.

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

277

Requerimientos de inversin.
Rentabilidad.
Riesgos.
Sin embargo, la realidad es que la identificacin de nuevos productos no
constituye una actividad superficial para la empresa. Generalmente, las
empresas promueven la generacin de ideas para identificar productos que
se adapten a los mercados o segmentos de mercado en los que la empresa
est operando o en los que planifica entrar a corto plazo. La generacin de
nuevas ideas constituye un proceso creativo. Desafortunadamente, la psicologa cognoscitiva no nos aclara mucho sobre el proceso creativo, a pesar de
que se ha escrito una gran cantidad de textos sobre los procesos seguidos en
la solucin de problemas.
Normalmente, el pensamiento creativo se produce en imgenes: en este
caso, imgenes de productos que satisfagan algn deseo del mercado. La
esencia de una nueva idea est constituida por el surgimiento o formacin de
un patrn inesperado. Ayres (1944) argumenta que los grandes inventos que
han conducido a la actual revolucin tecnolgica constituyen, esencialmente,
nuevas combinaciones (o patrones) formadas por instrumentos conocidos,
armonizados entre s, para poder dedicarlos a propsitos diferentes. As, un
avin es la combinacin de una cometa con un motor de combustin
interna, mientras que el automvil representa tambin la combinacin de
una carroza con un motor de combustin interna. Incluso, el mismo motor
de combustin interna constituye la combinacin de una mquina a vapor
con un fluido gaseoso que sustituye al vapor. En consecuencia, Ayres
concibe cualquier invencin como el resultado final de una evolucin que se
estructura sobre invenciones anteriores. Tal punto de vista implica una
potenciacin de las posibilidades de desarrollo tecnolgico futuro, ya que en
la medida en que se multiplican las herramientas disponibles, mayores
posibilidades existen para realizar nuevas combinaciones con ellas.
Podemos distinguir entre fuentes de ideas y mtodos para generar
ideas.
Fuentes de ideas

Las fuentes externas de ideas son: el consumidor, la competencia y los


descubrimientos tecnolgicos.
El consumidor:

Lo que el consumidor dice, por ejemplo:


Sus expresiones sobre lo que le gusta o no le gusta.
Sus expresiones sobre preferencias/actitudes.
Sus expresiones sobre creencias, deseos, criterios de seleccin (identificados
mediante anlisis de protocolos o sesiones de grupo).

278

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Lo que el consumidor hace, por ejemplo:

Al usar los productos.


En sus hbitos de compra.
En sus patrones de observacin.
En sus patrones de compra.

Lo que el consumidor es, por ejemplo:


Roles de responsabilidad.
Personalidad.
Caractersticas demogrficas.
Cmo el consumidor cambia, por ejemplo:
Tendencias que influyen en los deseos.
Familias con ms de un ingreso.
Crecimiento desproporcional de los grupos mayores de sesenta y cinco
aos.
Von Hippel (1978) seala que, normalmente, los compradores de un
mercado industrial no aportan a los fabricantes informacin sobre sus
necesidades de aplicacin, pero s una gran cantidad de soluciones. A veces,
un nuevo producto puede materializarse por simple accidente. Un caso
actual es Combat, el insecticida lder en ventas en EE. UU.
Competencia. El conocimiento de cmo la competencia segmenta el
mercado puede ayudarnos a identificar vacos de mercado. Se cita el caso de
Abe Plough, de Plough Inc., que vio a un farmacutico cortar una aspirina
normal para lograr la dosis requerida por un nio. Esto condujo al
desarrollo de una aspirina especialmente diseada para nios. Si una
empresa no desea ser pionera, le queda siempre la posibilidad de dar un
salto. Philip Morris esper hasta que la demanda hacia los cigarrillos de
bajo contenido de nicotina estuviese claramente confirmada antes de lanzar
su marca Merit, que se ha convertido en lder del segmento. Claro est, el
vaco en un segmento del mercado puede no tener relacin con el producto.
Cuando Remington Rand decidi entrar en el mercado de las fotocopiadoras, su estrategia no estuvo basada en el desarrollo de un producto mejor
que los de Xerox, IBM o Savin, sino en el desarrollo de una red de
distribuicin superior, estructurada en base a representantes independientes,
a los que les daba servicio como si fuesen una sucursal propiedad de la
empresa.
Descubrimientos tecnolgicos. Los trabajos de I&D y los descubrimientos tecnolgicos pueden constituir fuentes muy importantes de ideas. Esto es
particularmente cierto en aquellas reas en que ha habido roturas de
tecnologa (nuevos avances importantes) muy recientes. Los descubrimientos tecnolgicos en los procesos de refinado del petrleo condujeron a una
serie interminable de nuevos productos: plsticos, fibras, fertilizantes qumi-

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

279

eos, detergentes, etc. Aun as, es difcil prever el potencial comercial de un


descubrimiento tecnolgico. Algunos aos atrs, se consider que la holografa iba a producir una revisin en el mercado de la fotografa, dado que el
uso de la luz luz lser iba a permitir la tridimensionalidad del sujeto
fotografiado. Pero la imaginacin fue ms all de lo que era factible y
comercialmente viable. La holografa se convirti en una solucin elegante a
la bsqueda de un problema. Slo recientemente se han encontrado algunas
aplicaciones para la holografia como instrumento de investigacin militar y
cientfico. El lser tampoco corri mejor suerte. Slo ahora se est incorporando, al margen de algunas aplicaciones cientfico-mdicas, a algunos
productos comerciales como son: reproductores de vdeo-discos, impresoras
de alta velocidad y controles de salida en supermercados. Un descubrimiento
tecnolgico puede tambin inducir a modificaciones de un producto viejo
que haya permanecido sin cambios durante aos. El telfono es un ejemplo.
Permaneci sin cambios funcionales durante cien aos. Sin embargo, los
microprocesadores lo estn cambiando rpidamente. El telfono electrnico
(o innovado) ofrece una amplio abanico de nuevas funciones, como, por
ejemplo, recordar una llamada que se debe hacer, marcar los nmeros por s
solo e insistir si el telfono al que se llama est comunicando.
Las principales fuentes internas de ideas para nuevos productos aparentemente son I&D y marketing, pero debera estimularse a todo el personal de
la empresa a contribuir con sugerencias. Una buena labor de I&D no
garantiza, por s sola, el xito de mercado: cuando los productos son el
resultado exclusivo de investigaciones de laboratorio, el ndice de fracasos
tiende a subir. El ndice de fracasos baja significativamente cuando las ideas
provienen del marketing, pero el mejor ndice se logra cuando el nuevo
producto es el resultado de la cooperacin y pleno consenso entre I&D y
marketing.
Mtodos para generar ideas

El conocer las fuentes de donde emanan ideas no es suficiente. Necesitamos


instituir un sistema para atrapar esas ideas. As, por ejemplo, podramos
observar de forma sistemtica cmo utiliza el consumidor los productos o
estimular el surgimiento de ideas dentro de la empresa mediante el uso de
tcnicas creativas, como las tormentas de cerebros (brainstorming). Esta
seccin estar dedicada a esbozar rpidamente los mtodos ms sofisticados
para generar ideas:
Proyecciones tecnolgicas.
Anlisis de vacos.
Anlisis de protocolos.
Proyecciones tecnolgicas. Las proyecciones tecnolgicas (PT) se refieren a la prediccin de los avances que habrn de producirse en las ciencias y

280

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

en las tecnologas. Slo analizaremos la ms popular de estas tcnicas de


proyeccin tecnolgica, conocida como la tcnica Delphi.
Proyecto Delphi fue el nombre que se le dio a un estudio ordenado por
las Fuerzas Areas (EE. UU.) a Rand Corporation en 1950, referente al uso
de las opiniones de los expertos. Lo que luego se conoci como tcnica
Delphi, desarrollada por Olaf Helmer y Rand Corporation, constituye hoy
en da una de las ms importantes herramientas para la proyeccin tecnolgica. Esta tcnica puede ser definida como un mtodo para reunir y evaluar
la opinin de los expertos evitando la posibilidad de que el conformismo
haga su aparicin entre ellos. Uno de los procedimientos que se sigue es el
siguiente:
Se les pide a los expertos que hagan una lista con los avances que, segn
sus criterios, habrn de producirse en su rea de trabajo durante, digamos,
los prximos diez aos; o que sealen los inventos y otras roturas
tecnolgicas necesarias, siempre y cuando sean realizables.
En una segunda ronda, se les pide a los expertos las fechas probables de
los eventos que han anticipado.
En una tercera ronda, toda la informacin se le entrega a los expertos con
el fin de llegar a un acuerdo entre todos. Los que no estn de acuerdo con
cualquiera de las predicciones deben exponer sus razones. Esta tercera
ronda les ofrece a los participantes la oportunidad de analizar de nuevo
sus opiniones, reelaborar sus pensamientos, as como redactar de nuevo
sus planteamientos si haba algn elemento de ambigedad en la redaccin original.
En la cuarta ronda, se obtienen las opiniones mayoritarias y minoritarias
de los expertos. Finalmente, se les pide un consenso sobre la previsin de
las fechas en que creen que habrn de ocurrir los eventos que anticipan.
Sin embargo, en cierta forma, este mtodo implica el establecimiento de
lmites estrictos a la dimensin real de lo que podra ser proyectado. Tal y
como seala Popper (1961), el sealar en qu consiste un invento que
represente un concepto radicalmente nuevo constituye un elemento necesario en la prediccin, pero otra cosa es predecir qu habr de necesitarse para
llegar a inventarlo. Por ejemplo, en la prediccin de las mquinas voladoras no intervino ningn concepto nuevo para esta prediccin slo fue
necesario recurrir a la extrapolacin de una serie de conceptos ya existentes
en la sociedad.
Anlisis de vacos. Una vez que la empresa haya elegido el mercado en
el que va a entrar, el propsito del anlisis de vacos es el de identificar los
vacos, segmentos o nichos existentes dentro de algn segmento del mercado.
Si se logra identificar un vaco, ste representar una oportunidad de
mercado que podra constituir, a su vez, una oportunidad para la empresa.
As, Lean Cuisine, productores de cenas congeladas de bajas caloras para
gourmets, llen un vaco en el mercado que le ha permitido alcanzar ventas
de unos 400 millones de dlares al ao.

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

281

Los mapas perceptuales constituyen la base para la identificacin de


vacos (vase captulo 5). Existe un amplio nmero de vas para confeccionar
mapas perceptuales. Una forma consiste en pedirle a los entrevistados que
evalen las marcas sobre la base de las semejanzas o desigualdades que
existan entre ellas: esta comparacin por parejas (dos a la vez) permite ir
evaluando las marcas en subgrupos de dos a- partir de sus semejanzas o
desigualdades. Otro enfoque podra ser el de pedirle a los entrevistados que
siten un grupo de marcas dentro de un mapa como el que aparece en la
figura 9.4. Sin embargo, el enfoque ms usual es el de pedirle a los
entrevistados que evalen y coloquen en orden de importancia un grupo de
marcas, en funcin de un nmero predeterminado de dimensiones o atributos. El conjunto de instrumentos estadsticos conocidos como tcnicas de
escalas multidimensionales se utiliza para cuantificar la percepcin de los
consumidores en relacin con los distintos atributos que se utilizaron para
evaluar las marcas, y de esta forma mostrar la posicin relativa de cada
marca en relacin a estos atributos o dimensiones. Claro est que podramos, como primer paso, identificar los atributos claves mediante (digamos)
un anlisis de protocolo (vase captulo 4) o mediante cualquier otro de los
mtodos utilizados por las tcnicas proyectivas o las entrevistas no estructuradas, con el fin de identificar los criterios bsicos sobre los atributos de las
marcas que integran una categora de productos (Green, Wind y Jain, 1973).
Cuando existe un nmero alto de dimensiones, se puede utilizar el anlisis
factorial para identificar las dimensiones clave subyacentes. Muy raras veces
el nmero de marcas que un entrevistado ha usado, ha considerado utilizar o
ha rechazado usar dentro de una categora de productos sobrepasa las cinco,
de manera tal que el entrevistado no necesita hacer grandes esfuerzos de
memoria para contestar con suficiente criterio.
Si suponemos que la figura 9.4 muestra la posicin perceptual de
distintas marcas de segadoras de csped en sus dos dimensiones clave de
versatilidad y fiabilidad, disponemos, entonces, de una representacin de la

Fig. 9.4.

Anlisis de estructura de mercado: marcas en el mercado de segadoras de csped.

282

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

estructura del mercado, o un anlisis de la estructura del mercado. Si las dos

dimensiones representasen los nicos dos atributos clave utilizados para


evaluar las marcas competidoras, la competencia entre las marcas podr
establecerse en funcin de cuan cerca estn posicionadas las unas de las
otras. En la figura 9.4 podemos reunir las marcas en dos grupos: las marcas
Bl, B2 y B3, que se perciben muy similarmente entre s en uno y en otro
grupo, y las marcas B4, B5 y B6.
En el mapa de la figura 9.4 podemos incluir tambin las preferencias del
consumidor. A estas preferencias las llamamos punto ideal. Si las dimensiones de versatilidad y fiabilidad constituyen de hecho un reflejo de los
criterios de seleccin, o atributos clave, utilizados por algn grupo para
evaluar y seleccionar una marca, entonces el punto ideal se relacionar
directamente con las preferencias de seleccin. Si la marca de una empresa
est ms cerca del punto ideal de algn grupo que las marcas de los
competidores, y asumiendo que las dems condiciones del mercado permanezcan iguales, presumiblemente los integrantes de ese grupo preferirn esa
marca por encima de cualquier otra de la competencia.
Por otra parte, al examinar un mapa perceptual en el que se hayan
registrado las preferencias o puntos ideales del consumidor, podramos
detectar un amplio vaco entre las marcas existentes y el punto ideal para
algn grupo importante de consumidores. As, en la figura 9.4 podramos
identificar algn grupo que sigue una norma disyuntiva (vase captulo 4)
dndole prioridad absoluta a la fiabilidad. Nuestra empresa podra considerar el desarrollo de un producto para llenar ese vaco y as corresponder al
punto ideal de ese grupo (Pessemier, 1975). Alternativamente, si nuestra
marca est ya muy cerca del punto ideal de ese grupo, podramos elevar el
nivel de fiabilidad de nuestro producto para posicionarlo ms slidamente
en ese segmento. La figura 9.5 ilustra el proceso.
La identificacin de un vaco, que se convierte en una oportunidad para
un nuevo producto, representa, a su vez, una situacin que ha de conducirnos a elegir entre el posible ingreso a un nuevo segmento (si es que realmente
existe) o al logro de un mejor posicionamiento dentro de los mercados y
segmentos existentes. En ambos casos, es necesario evaluar a fondo los
criterios utilizados para seleccionar el o los segmentos. En trminos ideales,
las oportunidades identificadas a travs del anlisis de vacos de mercado
deberan responder a las siguientes caractersticas: a) estar situadas en
posiciones alejadas de las marcas de la competencia, b) dirigirse a segmentos
en los que la empresa pueda desarrollar una ventaja crtica y c) que esa
ventaja crtica pueda ser defendida en el futuro de los ataques de la
competencia.
Posicionarse en un segmento directamente frente a la competencia
ocasiona una serie de problemas. Podemos ilustrarlos con un simple ejemplo. Vamos a suponer que, a pesar de que todos los integrantes de un
segmento desean leche malteada, difiere el nivel de cremosidad preferido. La

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

Fig. 9.5.

283

Proceso del anlisis de vacos.

figura 9.6 muestra tres posibles distribuciones de las preferencias. En cada


caso, el primero que ingrese en el mercado debera considerar los efectos de
su posicionamiento y del posicionamiento de los que le sigan. La figura 9.6.a
muestra una distribucin normal de las preferencias. Si la primera empresa
en ingresar en el segmento posiciona su marca en el centro, la segunda
empresa que ingrese podra posicionar su marca a la izquierda o la derecha,
pero muy cerca del centro, para captar a los consumidores cuyas preferencias los sitan a la izquierda o a la derecha del centro de la curva de
distribucin. En el caso de la figura 9.6.b, en el que la distribucin es
bimodal, es posible que la primera empresa que ingrese haya decidido lanzar
dos marcas desde el inicio para posicionarse en los dos picos en los que se
concentra el segmento. En el caso de la figura 9.6.c, en el que la distribucin
es polimodal, existe aun un mayor incentivo para seguir una estrategia
multi-marcas si la primera empresa no encuentra que su posicin de
mercado ha sido seriamente erosionada por las empresas que han ingresado
al segmento con posterioridad a ella.
Anlisis de protocolos. Podemos obtener ideas para nuevos productos
analizando las declaraciones que aparecen en los registros de protocolos; es
decir:
Escuchando las expresiones sobre cosas que no agradan.
Utilizando los seis criterios de seleccin analizados en el captulo 4 como
una forma de estimular las ideas en la bsqueda de cul de los seis

284

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

a) Distribucin normal

Fig. 9.6.

Posible distribucin de preferencias en un atributo clave.


b)

Distribucin bimodal

criterios (normalmente subvaluados o ignorados) podra, potencialmente,


constituir un atributo deseado en la oferta.
c)

Distribucin polimodal

Tamizado de ideas y oportunidades para nuevos productos

Una idea para un nuevo producto es slo eso: una idea. Es necesario que esa
idea sea evaluada antes de proseguir con su desarrollo. Existe muy poca
dificultad en concebir un producto mejor (por ejemplo, alimentos que
realmente no engorden; vestidos que nunca necesiten ser lavados; equipos de
alarma que nunca den falsas alarmas; etc.). Sin embargo, lo que es concebible
lgicamente no siempre es factible. Y aun si es tcnicamente factible, un

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

285

producto nuevo, al eliminar viejas deficiencias, puede generar otras. Tcnicamente, es fcil desarrollar productos que no cumplan con los dems
atributos necesarios para el xito en el mercado (por ejemplo, un precio
adecuado). Los consumidores no crearn un camino hasta la puerta del
fabricante que, a nivel tcnico, desarrolle una trampa para ratones mejor
que todas las existentes si, adicionalmente, es ms costosa y/o voluminosa.
Un tamizado inicial trata de obviar la actitud emocional y excesivamente
entusiasta de soltar los caballos antes de que estn listos para correr. Al
proceder al tamizado de las ideas, deseamos asegurarnos de que:
Existe un mercado o un segmento de un mercado suficientemente grande
para que sea rentable.
La empresa est tcnicamente preparada para desarrollar y elaborar el
producto.
Los costes de desarrollo pueden ser estimados dentro de lmites razonables.
La empresa posee el sistema de negocios capaz de satisfacer los requerimientos del mercado.
La empresa (preferiblemente) posee algo que puede ser crtico para el
xito competitivo. El mercado puede estar ah; podemos estar en condiciones para suministrarle el producto que desea, pero, a menos que no
podamos hacer eso de forma tal que nos d algn diferencial sobre la
competencia, seremos muy vulnerables.
El tamizado puede realizarse a distintos niveles, para incluir, cada vez,
ms detalles.
Poltica del producto

La poltica del producto proporciona la primera gua para el tamizado de las


ideas. Cumple el producto propuesto con los objetivos de la poltica del
producto? Qu niveles de compromiso y riesgos presenta? Son aceptables?
En qu etapa del mercado est la categora del producto? Ayudar a lograr
un portafolio ms equilibrado? En ocasiones, un producto puede caer fuera
de lo establecido en la poltica y, sin embargo, seguir siendo atractivo. Como
todas las polticas, una poltica del producto puede ser, a veces, ocluyente de
opciones potencialmente interesantes o, en otros casos, perder su utilidad a
la luz de desarrollos ms recientes y enfoques ms imaginativos.
Lista de comprobacin

Una lista de comprobacin, como la que se muestra en la figura 9.7, puede


constituir un instrumento eficaz para tamizar las ideas de productos y
contrastarlas con la poltica del producto. Las respuestas a los aspectos
relacionados con (digamos) requerimientos de capital o tamao de los
segmentos, pueden conducir a nuevas investigaciones y estudios.

286

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Fig. 9.7.

Tamiz para ideas de nuevos productos.

Es conveniente repetir las que idealmente deberan ser las caractersticas


de un producto que se est evaluando para su lanzamiento:
Satisfacer un deseo o nicho especfico del mercado.
Poseer una ventaja competitiva basada en la fuerza impulsora de la
empresa.
Encajar adecuadamente en el sistema de negocios existente en la empresa.
Ser tecnolgicamente viable con recursos limitados.
Y sobre el mercado en s:
Poseer muchos clientes potenciales.

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

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No estar acostumbrado a frecuentes lanzamientos de productos.


Estar integrado por competidores pasivos y fragmentados.
Tamizado profesional
Un tamizado profesional (vase apndice 1 de este captulo) considerar, por
lo menos, lo siguiente:
Potencial de ventas, de participacin de mercado y de costes.
Requerimientos para el xito tcnico y comercial.
Factores competitivos.
Ventas. La estimacin de las ventas de un producto nuevo puede
presentar serias dificultades; de ah que sea preferible que dicha estimacin se
deje hasta que se disponga de los resultados de estudios como: pruebas del
concepto del producto, pruebas de preferencia, etc. (vanse ms adelante.)
Podramos, por ejemplo, poseer evidencias que confirmen la relacin entre
las probabilidades de compra y las preferencias que se expresan en primer y
segundo lugar. Supngase que el 20 por 100 de la muestra evalu el
producto en el primer lugar en preferencia, mientras que un 30 por 100 lo
coloc en segundo lugar en preferencia y que, por pasadas experiencias
con productos de la misma categora, sabemos que un 80 por 100 de los que
expresan primera preferencia y un 15 por 100 de los de segunda
preferencia compran el producto (asumiendo que haya sido distribuido y
apoyado publicitariamente a nivel nacional). En este caso, tendramos, pues:
(20% x 80%) + (15 % x 30%) = un 20,5 por 100 de los integrantes del
mercado que presumiblemente estn dispuestos a comprar el producto.
Existen otras formas, basadas en la intensidad de las preferencias, para
relacionar las preferencias expresadas con la seleccin de los compradores,
pero ninguna de ellas ha sido particularmente eficaz. En todo caso, todas
estas estimaciones deben ser modificadas, ya que es muy posible que un
determinado porcentaje de los que podran comprar el producto no sern
alcanzados por el mensaje de la empresa, con lo que se quedaran sin
conocer el producto y sus potencialidades de aplicacin. En otras palabras,
el deseo permanecer latente para algunos integrantes del mercado. Para
otros, el deseo puede ser pasivo, con lo que el precio o una pobre
distribucin pueden inhibir la compra.
Al estimar las ventas, debe considerarse la posible aparicin del canibalismo, que significa que el nuevo producto presionar para disminuir las
ventas de otras marcas de la empresa. As, Anheuser Busch acept que cerca
de un 20 por 100 de las ventas de su nueva marca Michelob Light
provendra de las otras marcas de Michelob. Esta situacin se acept porque
se estim que exista un nicho o segmento definido para ese tipo de producto
y que, si la empresa no participaba en l, lo haran los competidores.

288

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Si bien es comn que las empresas dediquen poco inters a estimar el


tamao del mercado en funcin de la implantacin de distintas estrategias,
tambin es cierto que las empresas dedican mucho menos esfuerzo a los
anlisis de rentabilidad (anlisis detallados de costes, punto de equilibrio,
presupuestos anuales de rentabilidad, etc. vase apndice 1). Pero,
quizs el rea ms descuidada sea la realizacin de estimaciones conscientes
sobre los gastos que comporta el pasar de la etapa de concepcin del
producto a la de su lanzamiento al mercado.
Requerimiento para el xito. Una empresa debe poseer un sistema de
negocios capaz de responder a los requerimientos para el xito tcnico y
comercial. Desafortunadamente, han existido muchos casos en que una
empresa, aun despus de identificarlo, es incapaz de desarrollar tcnicamente
un producto nuevo o, si logra desarrollarlo, no est en condiciones de
comercializarlo con xito. En consecuencia, antes de pasar a etapas ms
avanzadas del proceso, ser necesario realizar una evaluacin muy a fondo e
imparcial de las verdaderas capacidades de la empresa, tanto en el rea
tcnica como en sus posibilidades reales de marketing.
Factores competitivos. Finalmente, es necesario realizar todos los esfuerzos posibles con el fin de estimar las posibles reacciones de la competencia, tanto a corto como a largo plazo.
Una empresa capaz de ofertar un producto que satisfaga los deseos del
mercado, sin lugar a dudas posee el factor central o bsico para el xito;
pero, para que una empresa tenga una ventaja significativa, es necesario que
sta sea crtica para suficientes personas. Una ventaja critica es aquella que
es central o bsica y, adems, nica. La IBM entr en el mercado de los
ordenadores en 1950 con un muy alto nivel de fortaleza en el rea del
procesamiento de datos, y tambin con un nivel muy alto en el rea de los
servicios pre y postventa; esto le dio la ventaja crtica. Cuando los compradores poseen poca confianza en sus propias decisiones (como en los primeros
aos de los ordenadores) normalmente se inclinan por una empresa de
prestigio capaz (a su criterio) de asumir con eficacia todo el sistema. Ese
factor critico (bsico y nico) puede ser aportado por cualquiera de los otros
elementos de la mezcla de marketing. Los productos pueden ser diseados
para venderlos a bajos precios (por ejemplo, el modelo T de Ford), para
responder a una imagen o para ser vendidos a travs de determinados
canales. Es una actitud errnea el considerar que un producto yo tambin
habr de fracasar en un mercado porque carece de alguna caracterstica
propia que lo haga nico, ya que el hecho de ser un producto yo
tambin no implica, necesariamente, que sea una oferta yo tambin. Esta
simple verdad tiende a ser oscurecida por el hecho de que cuando un
producto nuevo, calificado como yo tambin, fracasa, se disminuye la
importancia de las posibles (aunque pequeas) diferencias, mientras que
cuando tiene xito se atribuye su logro a esas mnimas diferencias (quizs
realmente irrelevantes).

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

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Anlisis de la empresa

Usualmente se requieren cuantiosas inversiones para desarrollar un producto nuevo. Al evaluar el grado de inters de un proyecto, se contrastan las
ganancias econmicas que podra generar con el rendimiento que la inversin requerida producira si se utilizase como capital de operaciones. En
este caso, la diferencia entre los ingresos y las salidas adicionales producidos,
se denomina ingreso neto.
Esto implica que, al determinar el grado de inters de distintos
proyectos, es necesario proyectar el flujo de efectivo que habr de generarse
a consecuencia de las operaciones de ventas y costes que comportan. La
dificultad principal radica en estimar la demanda. La demanda depende,
dentro de ciertos lmites, de los precios, mientras que los precios se ven
influenciados por los costes y, a su vez, los costes estarn influenciados por
las ventas acumuladas que se puedan lograr a travs del ciclo de vida del
producto. La mayora de las veces es imposible conocer con precisin todos
estos factores por anticipado: en consecuencia, la incertidumbre, constituye
la norma general. Para hacer frente a este alto nivel de incertidumbre se han
desarrollado, tomando como base enfoques estrictamente racionales, algunos modelos para el anlisis de riesgos (Hertz, 1964; el modelo Sprinter de
Urban, 1968; el modelo Ventur de Passemier, 1977). Ninguno de esos
modelos toma en consideracin los costes descendentes, pero algunos
trabajos recientes s lo hacen (Bass y Bultez, 1982).
Pruebas

Segn el producto, ser necesario realizar una serie de pruebas de mercado


antes de su lanzamiento, con el fin de ir midiendo, en las distintas etapas de
su desarrollo, la aceptacin del consumidor al nuevo producto. Estas
pruebas podran ser:
(i) Pruebas de concepto. En las pruebas de concepto, la idea del producto (an en la etapa de generacin de la idea) se describe a los
consumidores potenciales con el fin de determinar su aceptacin o
rechazo y el poder de atraccin que tiene sobre ellos.
(ii) Pruebas de preferencia. El aspecto clave que hay que determinar es si
el consumidor preferir el nuevo producto en lugar de los de la
competencia en proporciones tales que hagan del producto una inversin satisfactoria. Pruebas ms precisas de las preferencias del consumidor ayudan a determinar si el producto posee el deseado diferencial
competitivo.
(iii) Pruebas de uso en el hogar. Se recurre ms a menudo a las pruebas de
uso en el hogar que a las pruebas de preferencia.

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MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Pruebas de concepto

Al evaluar el concepto de un producto nuevo, el primer paso consiste en


describir la idea en el lenguaje de los consumidores y en trminos de
beneficios y valores; esta descripcin se denomina declaracin de concepto. Por ejemplo, la declaracin de concepto de Tang, una bebida en
polvo con sabor a naranja, se hizo en trminos de: fcil preparacin, alto
contenido vitamnico, con sabor a naranja, que no requiere refrigeracin.
A pesar de que el objetivo primario de una prueba de concepto es el de
medir la reaccin del consumidor ante la idea, antes de pasar a una etapa
ms avanzada de su desarrollo, esta prueba puede ayudar a:
Identificar usos adicionales para el producto (que representan mercados
adicionales).
Identificar segmentos y el posicionamiento por adoptar dentro de esos
segmentos.
Desarrollar mejores mensajes promocionales, al identificar la importancia
relativa de cada uno de los atributos.
Establecer precios ms adecuados, al incluir preguntas relacionadas con
los precios que los entrevistados estaran dispuestos a pagar.
Perfeccionamiento del producto, mediante el anlisis de las criticas recibidas.
Estimar, mediante el anlisis de las respuestas recibidas, factores tales
como ndice de prueba inicial del producto, intencin de repeticin de
compra y rentabilidad.
Predecir la posibilidad de canibalizacin en relacin a las otras marcas
de la empresa.
Las pruebas de concepto pueden conducirse sobre una base individual,
en grupos o, incluso, inicialmente, con un panel de los propios empleados de
la empresa (McGuire, 1973). Normalmente, se evala cada concepto (que se
corresponde con cada posicionamiento sugerido para el producto) dentro de
un grupo de unas 300 personas, as que el coste puede ser alto. La
exploracin de la declaracin de concepto directamente con el consumidor
(utilizando sesiones de grupo, entrevistas no estructuradas, dinmicas teatrales, etc.) ayuda positivamente a mejorar el poder de atraccin del producto y
a perfeccionar el producto en s o su posicionamiento. Tang, por ejemplo, fue
percibido por los consumidores como una bebida para ser tomada en el
desayuno y, en consecuencia, se fue el enfoque de marketing que se sigui.
Se pueden, adems, analizar las reacciones del consumidor sobre aspectos
tales como: niveles de precios; usos y beneficios previamente no identificados;
percepcin de las diferencias del producto ante sus futuros competidores; etc.
Pueden conducirse pruebas mnibus, en las que se evala una serie de
conceptos, o pruebas mondicas, en las que se somete a consideracin un solo
concepto, con lo que ste se puede analizar ms a fondo. Un rea de
investigacin particular se refiere a las llamadas pruebas del medio ambiente

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

291

competitivo: PMC (CET, en ingls), en las que la declaracin de concepto


para el producto propuesto se presenta al consumidor junto a las declaraciones de concepto de las marcas lder existentes en el mercado y con las que se
espera que el nuevo producto habr de competir. Estas pruebas pueden
aportar una base til para predecir el xito del producto.
Como indicamos, el primer paso consiste en la redaccin de la declaracin de concepto, que debe dar respuesta a las siguientes preguntas:

Cmo ser el producto?


Qu funciones desempear?
Cmo ser utilizado?
Dnde ser utilizado?
Cundo ser utilizado?
Quin lo utilizar?

Los criterios de seleccin utilizados por los consumidores constituyen


una buena lista de comprobacin, por ejemplo (vase captulo 4, Fig. 4.5):
Factores de preferencia intrnseca, tales como gusto, estilo, color, tono,
tipo de satisfaccin deseada, etc.
Factores econmicos, como precio, uso, almacenamiento, costes de mantenimiento, etc.
Criterios de integracin, como quin lo utilizar, imagen, etc.
Criterios de adaptacin, como seguridad, reputacin del proveedor.
Funcin de uso del producto.
Al redactar la declaracin de concepto siempre quedarn algunos aspectos descritos en trminos un poco vagos. En consecuencia, diferentes
declaraciones de un mismo concepto pueden provocar: a) respuestas diferentes y b) distintos niveles de aceptacin del concepto. Es de sealar, tambin,
que el consumidor tendr (siempre) dificultades para visualizar un producto
que no existe.
Las pruebas de concepto son utilizadas para predecir la intencin de
prueba inicial, pero esta aplicacin plantea una serie de limitaciones. Tauber
(1974) seala que las pruebas de concepto, al igual que otras tcnicas para la
investigacin de productos nuevos, pueden inhibir las principales innovaciones, ya que exponer a los consumidores a un concepto que puede representar
una ruptura de las tecnologas que conocen representa un mtodo
inadecuado para medir su posible reaccin en lo que se refiere al nmero de
compradores potenciales, ya que sta podra ser diferente despus de que
hayan sido sometidos a informacin sobre dicha innovacin y, en consecuencia, logren un cierto grado de familiarizacin con ella. Las pruebas de
concepto usualmente tambin incluyen preguntas sobre la probabilidad de
compra. La prediccin del ndice de prueba inicial regularmente se basa en
aquellos que han contestado que definitivamente compraran el producto.
Sin embargo, Tauber (1975) argumenta que la intencin de repeticin de

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MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

compra es imposible de determinar mediante las pruebas de concepto, ya


que muy raras veces las personas conocen con anticipacin cules van a ser
en el futuro sus patrones de compra. Tauber, correctamente, seala que
mientras la probabilidad de prueba es ms baja en aquellos que responden
que probablemente compraran o que quizs compraran el producto,
etc., en comparacin con los que afirman que definitivamente lo compraran, no puede afirmarse que entre los primeros (los indecisos) no habrn de
producirse pruebas del producto. Esto lo lleva a afirmar que deberan
tomarse en consideracin todos los niveles de respuesta y no slo las de
aquellos que respondieron que definitivamente lo compraran. No obstante, Tauber encontr que la intencin de compra tena una correlacin muy
alta con las compras subsiguientes. De todas maneras, un resultado favorable de una prueba de concepto no garantiza que el producto ser bienvenido
en el mercado: la prueba de concepto tiende a funcionar mejor como un
tamiz de rechazo que como una va para identificar a los ganadores.
Pruebas de preferencia

Si el producto propuesto est disponible, se pueden realizar numerosas


pruebas de preferencia:
Prueba de comparacin directa, en la que el usuario potencial compara el
nuevo producto con un competidor.
Pruebas de comparacin de desempeo, en las que los usuarios potenciales utilizan alternativamente el nuevo producto y un rival.
Pruebas mondicas, en las que los usuarios evalan el nuevo producto
aisladamente. Usualmente, a la mitad de la muestra se le da el nuevo
producto y a la otra mitad un producto competidor. Las pruebas
mondicas suelen ser menos tiles que las pruebas basadas en la comparacin entre productos, ya que requieren un nivel ms bajo de discriminacin y observacin.
Las pruebas de preferencia pueden suministrar una gran cantidad de
informacin til: por ejemplo, debilidades del producto, consumidores,
potenciales, segmentos del mercado, motivaciones, mensajes promocionales,
etc., pero en algunos casos pueden ser mal entendidas. Un alto ndice de
preferencia puede conducir a evaluar mal elementos como intencin de
prueba, participacin de mercado, etc., dado que, a pesar de que el
consumidor prefiera el producto nuevo, es posible que siga prefiriendo la
oferta de la competencia. Un aspecto preocupante de las pruebas de
preferencia es su artificialidad. Posiblemente, los consumidores en el momento de la compra, no actan como si hiciesen una prueba de preferencias; no
deben, necesariamente, probar los productos, examinarlos tan de cerca o
compararlos con sus competidores, y, en consecuencia, es posible que las
preferencias expresadas en una prueba de preferencias se alejen significativa-

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

293

mente del comportamiento real de los consumidores en el momento de la


seleccin.
Pruebas de uso en el hogar

Es posible suministrar a los consumidores productos tanto del principal


competidor como del nuevo producto por lanzar. Normalmente, se entrega
la compra semanal del producto, aunque se sea ms que generoso en las
cantidades. El objetivo es identificar criterios de seleccin, patrones de
compra, preferencias y reacciones al sabor, textura, olor, apariencia, etc.
Pero tambin en este caso se presentan los problemas usuales. Particularmente, los consumidores que participan en la prueba no se ven expuestos a
la cantidad de productos, marcas y alternativas que se les presentan en el
punto de la compra real, y la publicidad y la promocin de ventas no
desempean el papel que normalmente les corresponde en la vida diaria.
Desarrollo del producto

El concepto del producto debe ser convertido en un producto real que


responda a los criterios de seleccin que se hayan determinado. Un resumen
del producto (brief) ayuda a los diseadores o especialistas del rea de
produccin a desarrollar el producto al trasladar el concepto del producto a
trminos concretos; este resumen incluye:
Objetivos del desarrollo del nuevo producto.
Mercado y segmentos del mercado a los cuales se dirigir el producto:
grupo(s) de consumidores objetivo;
factores de induccin a la compra;
posicionamiento del producto dentro del segmento.

Caractersticas de las funciones de uso y desempeo del producto.


Factores que influyen en las preferencias intrnsecas (estticos, etc.).
Funciones auxiliares que sean importantes en el diseo del producto.
Precio, distribucin y promocin deseados.
Costes estimados.

Una empresa puede conocer la forma en que el producto puede ser


posicionado en el mapa perceptual, pero normalmente tendr que descubrir
la combinacin de las caractersticas que mejor encajen en ese posicionamiento. En trminos generales, un producto nuevo muy difcilmente podr
superar a los existentes en todas sus dimensiones o atributos; en consecuencia, la pregunta es: en cul de esas dimensiones se debe poner mayor
atencin? El anlisis de correlacin mltiple ayuda al gerente a determinar la
importancia relativa de los distintos atributos, dimensiones o caractersticas
de un producto, as como el nivel de cada uno de ellos. Constituye: a) un

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MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

mtodo para estimar las utilidades relativas de los distintos atributos del
producto y b) una base para determinar las preferencias presumibles;
adems, ayuda al hombre de marketing a medir las posibles compensaciones
que est dispuesto a realizar el consumidor entre los distintos atributos del
producto (por ejemplo, sacrificar una mayor calidad deseada a cambio de un
precio ms bajo). El anlisis de correlacin mltiple permite la combinacin
de los factores que afectan a las preferencias sin que la empresa tenga que
realizar fsicamente todas las posibles combinaciones para determinar cul es
la preferida por el consumidor (Green y Wind, 1975).
El anlisis de correlacin mltiple se inicia con la seleccin de: a) los
atributos que se han de evaluar, y b los distintos niveles de estos atributos.
Por ejemplo, podramos determinar que los atributos deseados son precio,
desempeo tcnico etc., y que los precios tienen tres niveles, el desempeo
tcnico, dos, etc. Con un nmero alto de atributos, y cada uno de ellos con
diferentes valores o niveles, las posibles combinaciones llegan a dimensiones
difcilmente manejables. Existe un diseo experimental para reducir las
combinaciones a un nmero razonable. Luego, los entrevistados evalan
(digamos) diez combinaciones de acuerdo con sus preferencias o en trminos
de las caractersticas bajo las cuales desearan realizar la compra. A partir de
esta evaluacin global, el mtodo permite descomponer la evaluacin en una
escala de utilidades para cada uno de los atributos, dimensiones o caractersticas. Como paso siguiente, la curva de utilidad se lleva a un grfico que
permite, por ejemplo, mostrar la relacin entre una disminucin de precios y
lo que eso representa, en trminos de utilidad, para el consumidor (vase Fig.
9.8). Si el consumidor est utilizando un modelo compensatorio para realizar
su decisin de compra, podemos variar los niveles de algn atributo (por
ejemplo, desempeo tcnico) y equilibrarlo con cambios en los otros atributos, con el fin de mantener el mismo nivel de preferencia global, o,
alternativamente, podramos ir introduciendo las modificaciones que nos
permitan determinar la combinacin que representa la preferencia ms alta.
En un sondeo sobre el uso comercial del anlisis de correlacin mltiple,
Cattin y Wittink (1982) encontraron que esta tcnica no se utilizaba cuando
los atributos eran perceptuales (en oposicin a atributos fsicos), y muy
poco cuando se presentaba un nmero muy alto de atributos o los mismos
estaban ntimamente relacionados entre s.
El mtodo que ms se utiliza en la aplicacin del anlisis de correlacin
mltiple asume que la preferencia est determinada por la suma de atributos
individuales (utilidades). Esto es, se asume que los factores que conforman
las distintas combinaciones no actan entre s, sino que simplemente se
agregan los unos a los otros. Esto lleva a asumir, por ejemplo, que el
atributo A en el nivel X es el ms preferido y que el atributo B en el nivel Y
es, en otra vertiente, el ms preferido, lo que mantiene vigente el interrogante: qu combinacin de cada uno de estos atributos ser la que hay que
escoger? Es dudoso que mediante la aplicacin de esta tcnica podamos

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

Fig. 9.8.

295

Ilustracin tpica de las utilidades en un anlisis de correlacin mltiple.

elegir (digamos) a la joven ms bella del mundo, que resultara de la


combinacin de los atributos personales que fuesen ms agradables, dado
que el todo es siempre ms que la suma de sus partes. Otro interrogante se
refiere a la estabilidad de la medicin de las unidades. Las preferencias no
son estticas. El consumidor aprende como resultado de sus experiencias y
es susceptible de recibir influencias de mensajes persuasivos que podran
llevarlo a asignar un valor distinto a los atributos de un producto. Adems,
es muy posible que los consumidores no tengan una informacin total sobre
el significado real de cada uno de los atributos de un producto (o combinacin de atributos) y su capacidad o potencialidad para satisfacer las

296

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

necesidades del consumidor. El hecho de que el consumidor normalmente


est consciente de su bajo grado de certeza en el momento de decidir una
compra contrasta con la confianza y seguridad con que responde a los
cuestionarios en los que se le pide que evale sus preferencias hacia las
diferentes combinaciones de los atributos del producto. Existe tambin el
problema de los atributos intangibles, como, por ejemplo, la imagen (y
posiblemente otros criterios de seleccin que estn dentro de los criterios de
integracin y de adaptacin), dado que muy pocas personas son conscientes
de la imagen que desean o, tambin, porque no aceptan la influencia de la
imagen en sus decisiones de compra. Finalmente, la aplicacin del mtodo se
enfrenta a otra serie de problemas estrictamente tcnicos como, por ejemplo,
la dificultad de extrapolar preferencias que hayan sido medidas con niveles
de atributos que caigan fuera de los rangos o parmetros previstos originalmente (Shocker y Srinivasan, 1978). Pero, el mtodo est ah para quedarse,
posiblemente porque supera a los otros mtodos que podran aplicarse
(Green y Srinivasan, 1978).
Desarrollo de la mezcla de marketing

El producto (en s) es slo uno de los elementos de la oferta. Usualmente


constituye el elemento bsico, el corazn de la misma, y por eso el concepto
del producto se desarrolla primero. Sin embargo, existen ocasiones en que el
producto se disea para responder a las necesidades de otros elementos de la
oferta: por ejemplo, para ajustarse a determinado nivel de precio, para
proyectar determinada imagen, para ser distribuido a travs de determinado
canal, etc. En consecuencia, as como los distintos elementos de la oferta
estn conceptualmente interconectados para satisfacer algn tipo de deseo
del consumidor, en la misma medida deber existir un proceso de interconexin entre ellos al desarrollar cada una de sus partes.
Promocin, precios y distribucin

El diseo o desarrollo de una estrategia de marketing tentativa constituye


parte integral del proceso de desarrollo de cualquier producto nuevo.
La promocin constituye el factor clave cuando en la mayor parte de los
consumidores objetivo del segmento seleccionado los deseos estn aparentemente latentes o pasivos o si los criterios de integracin o adaptacin son
importantes. En trminos generales, la induccin de compra se basa preferiblemente en alguna ventaja crtica (lo que Urban y Hauser denominan
proposicin del beneficio bsico), la que, a su vez, seala los beneficios que
pueden ser utilizados con mayor intensidad en los textos publicitarios.
El precio puede ser importante no slo en trminos de costes para el
consumidor, sino tambin como parte integrante de la imagen del producto.
El precio debe ser evaluado tanto en funcin de lograr la induccin de

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

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compra como en relacin con los dems elementos de la oferta. A pesar de


que un precio introductorio puede causar inters inmediato, la gerencia debe
sopesar una estrategia global de precios que deber ser prevista y seguida en
funcin del desarrollo del mercado. Para esta estrategia no es absolutamente
necesario asumir que la misma ha de seguir la curva de la experiencia,
comenzando en niveles muy altos para luego ir descendiendo de forma
inevitable, tal y como asumen los que consideran el CVP como el elemento
determinante de la estrategia de marketing.
Si la distribucin en el segmento seleccionado no puede asegurarse, todo
lo dems est llamado a fracasar. Las alternativas de canales de distribucin
que hay que utilizar deben ser investigadas en las primeras fases del
desarrollo del producto y, adems, confirmadas con expectativas realistas.
Las estrategias de promocin, precio y distribucin deben ser diseadas
al mismo tiempo y debidamente coordinadas con la estrategia general de
marketing. El desarrollo de cada una de estas estrategias requiere discusiones amplias y profundas. Este tema lo desarrollaremos en el captulo
siguiente.
Empaquetado (packaging)
Cuando los productos son empaquetados, este elemento cumple una o varias
de las siguientes funciones:
Proteccin. La funcin tradicional del empaquetado es la de proteger el
producto contra daos, suciedad, hurto, manejos indebidos y deterioro.
Promocin. Un embalaje atractivo aumenta el poder de atraccin y
puede constituir un elemento importante en la diferenciacin del producto.
Algunas veces, se pueden disear embalajes externos para ser utilizados
como elementos de exhibicin del producto en el punto de venta, como
dispensadores, etc.
Visibilidad. Un empaquetado impactante llama la atencin por s solo
en el punto de venta. En un sentido, la visibilidad constituye una funcin
promocional, pero hemos querido sealarla por separado debido a su vital
importancia.
Conveniencia (incluyendo facilitar la disponibilidad del producto). Los
diferentes tipos de envoltorio imponen diferentes requerimientos a los
usuarios. (El mtodo anticuado que utilizan aun hoy algunas industrias
para la apertura de algunas latas dndoles vueltas con una llave es
signo inequvoco de un sector durmiente). Para algunos productos (por
ejemplo, hair spray), cuya concepcin fue posible debido al desarrollo de
un tipo de empaque (por ejemplo, las latas de spray o aerosol), el embalaje
en s puede formar parte integral del concepto del producto. La funcin de
conveniencia en el uso del empaque puede, incluso, afectar al uso para el
cual fue diseado el producto. Por ejemplo, la mayor parte de las marcas

298

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

de margarina que se expenden en tarros se utilizan para untar, mientras


que las marcas que se expenden envueltas en papel se utilizan para
cocinar.
Suministro de informacin. El empaque suministra informacin sobre el
contenido, instrucciones para el uso y (en los casos necesarios) la informacin requerida por la ley.
En ocasiones, al mismo empaquetado se le exige que proteja su contenido
tanto en la industria, en el trnsito hacia el distribuidor, en el almacenaje
como en el lugar de su uso. En otros casos, los empaques externos pueden
proveer nicamente proteccin en el punto de venta. Las funciones de
conveniencia e informacin del envoltorio tienen como objetivo reducir los
esfuerzos y errores en el uso del producto. Sin embargo, las instrucciones
deben ser comprobadas con el fin de determinar su comprensin real, ya que
toda instruccin debe cubrir todos los posibles mtodos de uso del producto
que no estn excluidos en las instrucciones! Muchas instrucciones contienen
trminos y expresiones vagas o ambiguas, lo que induce a errores al
consumidor. La falta de claridad en las instrucciones puede causar la no
repeticin de la compra debido a falta de confianza en el uso del producto.
La funcin del empaque como ayuda a la venta ha crecido de manera
importante. Todo lo que est asociado con el producto constituye una fuente
potencial de comunicacin persuasiva y el empaquetado se ha convertido en
el principal vehculo para proyectar la imagen del producto. En consecuencia, el empaque debe ser evaluado en funcin de su impacto promocional en
trminos de:
Visibilidad. Un empaquetado con un diseo distintivo puede ser crucial
para las labores de merchandising en el punto de la venta. Existen pruebas
de visibilidad que se conducen con el objetivo de determinar, entre varios
diseos, tipos o formas de empaque, el tiempo requerido para encontrar o
recordar un producto.
Contenido. Un embalaje puede causar confusin respecto a su contenido.
Una lata de carne molida no puede ser confundida con otra que contenga
comida para perros! El contenido sugerido por ste puede ser sometido a
prueba (digamos) exponindolo a una muestra seleccionada que sirve de
tamiz para cuestionar el posible contenido que se percibe en el mensaje
visual del empaque.
Imagen/connotacin. La imagen y las connotaciones generales de un
producto constituyen el elemento clave cuando los criterios de integracin
son los dominantes, como, por ejemplo, en fragancias. La imagen proyectada por el empaque debe ser coherente con la imagen deseada para el
producto como un todo. Un envoltorio que deba proyectar una imagen de
calidad y suavidad, no puede ser percibido, digamos, como algo barato y
duro. Cada componente del empaque comunica algo, incluso los colores.
Algunos colores son clidos y otros son fros, algunos alegres, otros

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

299

sobrios. En los cigarrillos, aparentemente, los empaques blancos sugieren


bajo contenido de nicotina, mientras que los rojos sugieren un sabor ms
fuerte.
Algunos envoltorios pueden ser engaosos, aunque no siempre es fcil
determinar si una cierta forma de embalajes ha sido adoptada para engaar
o defraudar al consumidor. A veces, los empaques diseados exclusivamente
para ser atractivos o convenientes pueden inducir a error al consumidor.
As, diez cpsulas para la gripe pueden representar un bajo nivel de valor en
dinero cuando se les coloca en un frasco, pero mucho menos aun cuando se
las exhibe en un empaque plstico flexible, aunque ste se coloque luego en
un exhibidor-dispensador diseado para lograr un alto nivel de atraccin y
conveniencia en el uso.
Marcas
En cualquier momento que hablemos de marcas en el rea del marketing,
nos estaremos refiriendo al nombre, smbolo o diseo utilizados para
identificar los productos de la empresa. La marca registrada (marca de
fbrica, registro de marca) es la parte o las partes de las marcas que se
registran para disfrutar de proteccin legal. La publicidad presupone la
existencia de una marca que promocionar. Pero, aparte de identificar, la
marca sirve para muchos otros propsitos. Cuando no dispone de otros
criterios para seleccionar, el consumidor puede elegir la marca que le resulta
ms atractiva. Una marca puede poseer connotaciones de calidad y reputacin, y la misma podra ser decisiva cuando el factor clave en la seleccin
est constituido por criterios de adaptacin. Igualmente, una marca (por
ejemplo, los diseos de ropa con etiquetas exteriores) puede, por el hecho de
exhibir la marca, conferir distincin al propietario de la prenda y llegar a
constituir el elemento ms importante del producto como respuesta a un
criterio de integracin.
Una marca puede o no estar ntimamente asociada con el nombre de la
empresa. Una firma puede adoptar una estrategia de marcas individuales (por
ejemplo, la crema dental Gleem), de marcas familiares, para una familia de
productos (por ejemplo, jabn de bao, jabn lquido, sales para el bao,
espumas, etc., Lux), una estrategia de marca corporativa (por ejemplo,
zapatos, carteras, etc., Gucci) o cualquier combinacin de las anteriores. Una
marca familiar puede ser ms descriptiva del tipo de producto, pero una
marca corporativa (por ejemplo, Ford, GE) tiende a desarrollar una
imagen ms slida que una marca familiar. Cuando una empresa lanza un
producto nuevo dentro de una de las categoras que comercializa (por
ejemplo, cigarrillos), pero le da una marca individual, se denomina como
marca flanqueadora (o paralela). Si al nuevo producto se le asigna la
marca existente (por ejemplo, Michelob Light) se denomina como extensin
de linea. El desarrollo de marcas flanqueadoras y de extensiones de lnea

300

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

se corresponde con el objetivo de disponer de una lnea completa de


productos complementarios para: a) servir de apoyo en las labores de venta;
b) retener a los consumidores actuales, impidiendo su cambio hacia las
marcas de competencia y c) distribuir mejor los gastos generales de la
empresa.
La seleccin de una marca individual puede responder al deseo de
reflejar la ventaja crtica del producto, para promocionar el producto como
algo verdaderamente nuevo, evitando as las complicaciones que puede
acarrear la bsqueda de connotaciones asociadas a las marcas existentes.
Pero el costo de establecer una marca individual puede ser prohibitivo. Con
ms de 100 marcas de cigarrillos, los cigarrillos de bajo contenido en
nicotina tienden a entrar en el mercado apoyados por algunas marcas bien
establecidas (por ejemplo, Tareyton Lights, Camel Lights, etc.); las marcas
autnomas constituyen la excepcin. El uso de una marca familiar reduce
los costes necesarios para lograr la aceptacin del consumidor, pero aumenta los riesgos de canibalismo.
Los consumidores, claro est, no siempre generalizan la imagen de lo
viejo hacia lo nuevo. Esta generalizacin puede ser ayudada si, para
identificar un conjunto de productos, se utiliza una marca familiar para
designar un grupo de productos que, aunque diferentes entre s, estn
relacionados con
Dirigirse al mismo grupo de consumidores (por ejemplo, sacos y bolas de
golf).
Servir la misma funcin de uso de diferentes maneras (por ejemplo,
automviles de distintos tamaos, modelos, etc.).
Servir la misma funcin auxiliar aunque pertenezcan a categoras de
productos diferentes (por ejemplo, las pipas y los encendedores Dunhill
responden a criterios de integracin; los bolgrafos y las rasuradoras BIC
responden a criterios econmicos; los ordenadores y equipos de oficina
IBM responden a criterios de adaptacin).
Las empresas que comparten un mercado no siguen necesariamente las
mismas polticas de marca. Procter and Gamble adopt las marcas individuales Pampers y Luvs para sus lneas de paales desechables con el
propsito de lograr una connotacin que las relacionase con los sentimientos que tienen las madres hacia sus hijos. Por el contrario, al lanzar sus
paales desechables, Johnson & Johnson prefiri aprovecharse de la slida
imagen de su marca en productos para nios y utiliz la marca Johnson
tambin para los paales. Pero el uso de una marca corporativa o familiar
puede combinarse con una marca individual como es el caso de Kleenex
Huggies, que se relaciona tanto con la reputacin de calidad de Kleenex en
productos de papel como en el uso del producto al recordar la suavidad de
sus pauelos.
La marca y la imagen de marca van juntas. As, la marca de una raqueta
de tenis, la T-200, sugiere un diseo tecnolgico avanzado, futurista, de la

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

301

era espacial. Igualmente, el nombre Grey Flannel, para una colonia de


hombres, sugiere una atmsfera de clida, elegancia. El peligro en el uso de
una marca familiar (o marca corporativa) reside en la decisin de utilizarla
para productos de ms baja calidad que el resto de la familia. Si la nueva
marca corresponde a un producto que, dentro de la misma familia, tendr un
precio ms bajo, el peligro de canibalismo se potencia de manera importante. Esto ha ocurrido con algunos diseadores de moda que han sucumbido a
la tentacin de ganar dinero rpidamente permitiendo el uso de su nombre
de manera indiscriminada.
La marca puede constituir un elemento importante en el lanzamiento de
un producto. La unidad y carcter nico de un nombre sugiere, al mismo
tiempo, una imagen de unidad y carcter nico para el producto. Cada
nombre lleva consigo una gran cantidad de impresiones y esas impresiones
constituyen el punto de partida para la conceptualizacin de un producto
por parte del consumidor. No deseamos que rechacen nuestros productos
slo por su nombre; deseamos que ste les atraiga. Una marca de fcil
recordacin ayuda a fijarse ms rpidamente en la mente del consumidor,
mientras que una marca que evoque sentimientos positivos tiende a ser
recordada primero. Las marcas pueden, tambin, evocar algunos tipos de
impresiones: las marcas que incorporan L y M (como la palabra Lam)
dan la impresin de gentileza, suavidad, en contraste con las que usan T y
K (como la palabra Tak) que tienden a ser percibidas como cortantes. La
marca, no importa la forma en que haya sido seleccionada y debido a su
importancia, debe ser objeto de comprobacin y evaluacin (digamos) con
pruebas de asociacin de ideas, de recordacin, de preferencias, etc.
Servicios

La palabra servicio puede referirse a los servicios al consumidor, a las


organizaciones usuarias o a los canales de distribucin. Incluye: garantas,
mantenimiento, reparaciones, entrega, trminos de crdito, asistencia tcnica
y entrenamiento; su significado puede ser ampliado para incluir estudios de
mercado, asistencia en la planificacin y desarrollo de productos, consejos
sobre manejo y manipulacin y asesora en el diseo y planificacin de la
produccin. Claro est, el servicio ofrecido por una empresa puede constituir
el producto para otra por ejemplo, reparaciones en perodo de garanta, en
contraste con las reparaciones que constituyen la actividad comercial de la
empresa. En consecuencia, el concepto de servicio se relaciona en esencia con
todas las actividades de apoyo que ofrece una empresa a sus clientes para
mantener su fidelidad o para asegurar una venta. Sobre esta base, toda
empresa que realiza operaciones de venta tambin realiza un determinado
nivel de servicio.
Algunas empresas simplemente convierten el servicio en una responsabilidad de los distribuidores o limitan su cobertura a los acuerdos que

302

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

aparecen en las garantas. A pesar de que siempre existe, por ley, una
garanta implcita (basada en la premisa de que el producto debe trabajar tal
y como se ha prometido) y existe la garanta comercial (o contractual) que
otorgan todas las empresas que operan en el mismo sector, las garantas y
servicios adicionales pueden constituir un diferencial competitivo de importancia cuando el consumidor se muestra inseguro debido al nivel de riesgo
implcito en la compra. En estos casos, los servicios pueden convertirse en el
factor clave para asegurar la primera venta y la fidelidad del cliente. Una
empresa con este enfoque puede superar la competencia (incluso al lder del
sector) manteniendo un nivel de servicio superior a los que se ofrecen
normalmente en el sector. Un sistema desarrollado para rendir un servicio
eficiente (por ejemplo, IBM) no puede ser copiado de la noche a la maana y
es posible que nunca sea igualado. En consecuencia, puede convertirse en
una alternativa a una guerra de precios, dado que una reduccin de precios
puede ser seguida rpidamente por los dems competidores, mientras que la
reaccin a una competencia en servicios puede llegar muy tarde para afectar
la empresa.
Una poltica de servicios no slo se adopta para lograr una ventaja
competitiva. Puede constituir una va para encubrir defectos de produccin
(por ejemplo, ofreciendo un slido servicio de reparaciones). Puede ser
utilizada tambin para crear una lnea adicional de negocios (por ejemplo,
repuestos y recambios).
Todo cliente espera que las empresas mantengan sus promesas de
servicios. Las quejas acerca de deficiencias en los servicios deben ser llevadas
a conocimiento de todos aquellos que sean responsables de reforzar la
decisin de mantener y responder a las promesas ofrecidas. Cualquier
miembro del personal que tenga contacto con un cliente forma parte del
sistema de servicios de la empresa. Sea la telefonista o el hombre que se
encarga del mantenimiento y las reparaciones, todos pueden ser potencialmente embajadores de la empresa y forjadores de buena voluntad hacia ella.
Las comunicaciones verbales, en todos los aspectos de un proceso de
servicio, pueden constituir el factor decisivo para la obtencin de una orden,
y las experiencias que tiene el consumidor en ese sentido constituyen la base
para decidir si se convierte en un cliente habitual o en una fuente de
publicidad negativa para la empresa.
En las empresas en que las funcin servicio no pertenece al rea de marketing, pueden sobrevenir serias dificultades de coordinacin, que, a su vez,
pueden acarrear muy serios problemas a la empresa si su objetivo es el de
convertir el servicio en el factor diferencial competitivo o en una fuente
adicional de beneficios por ejemplo, en la venta de repuestos y recambios.
As como las empresas han ido evolucionando hasta llegar ms all del
sentido de servicio strictu sensu que se aplica en una empresa orientada
hacia el producto (en la que el enfoque se fundamenta casi exclusivamente
en asegurar que el producto vendido sea entregado, instalado y puesto a

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

303

funcionar como se esperaba), en una empresa orientada al cliente el rea


de marketing se muestra ms receptiva y preocupada por la implantacin de
las distintas formas y mtodos que puedan ser importantes en la funcin
servicio. Los criterios de los ingenieros industriales, los sistemas y procedimiento y las tcnicas estadsticas de control de calidad pueden, sin lugar a
dudas, hacer un aporte importante para el mantenimiento de un alto nivel de
eficacia en el rea de los servicios. Pero, en realidad, las experiencias y
habilidades que logran las personas que trabajan en esas reas normalmente
no se ajustan a las habilidades necesarias para desenvolverse en el rea de
marketing. Con el crecimiento progresivo de las responsabilidades que se
van agregando a la rbita del marketing se van requiriendo, al mismo
tiempo, mayores y ms amplias aptitudes para manejar las potencialidades
que estas funciones implican.
Previsin de ventas antes de las pruebas de mercado

En todas las etapas del desarrollo de un producto nuevo, la mayor


preocupacin se centra en prever, por anticipado, las posibles ventas y sus
correspondientes costes, de manera tal que se compruebe sobre la marcha si
los beneficios proyectados justifican seguir adelante en el desarrollo del
producto. En la etapa de desarrollo, las bases para la previsin de las ventas
descansan en el ndice de intencin de compra y en el comportamiento
pasado y actual del consumidor. Se trata, con esta informacin, de predecir
no tan slo la intencin de prueba sino tambin, y preferiblemente, la
repeticin de compra y la adopcin del producto. Tauber (1977) presenta
una lista de las ms importantes tcnicas utilizadas para elaborar la
previsin de ventas antes de disponer de los resultados de las pruebas de
mercado. Este autor las resume, sealando sus limitaciones, de la siguiente
manera:
Pruebas del concepto y el producto. Las previsiones estn basadas, como
hemos visto, en la intencin de compra y en las preferencias. Tauber seala
que estos indicadores aportan un bajo ndice de precisin en la prediccin de
ventas de productos discontinuos, que inducen a cambios, a veces importantes, en los hbitos de compra y en las escalas de valores utilizadas por el
consumidor.
Mtodos de regresin histrica. Para establecer la relacin entre la
informacin de marketing y el comportamiento del consumidor, se utilizan
los datos provenientes del comportamiento pasado ante productos similares,
como, por ejemplo, resultados de pruebas iniciales del producto. Tauber
considera que este mtodo es ms til para la prediccin de comportamientos futuros en el caso de extensiones de lnea o de productos yo tambin.
Esto es as debido a que es muy difcil asegurar que el comportamiento en el
mercado del nuevo producto ser anlogo al de los productos existentes.
Aun si el producto nuevo es similar al anterior con el que se le compara, no

304

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

es posible asegurar que las condiciones de mercado que existieron en el


pasado habrn de repetirse en el futuro.
Pruebas de simulacin en laboratorio. Los ndices previstos de intencin
de prueba se establecen sometiendo a una muestra de los consumidores
objetivo a publicidad del producto y luego dejndoles que elijan libremente
en una tienda simulada. En entrevistas de seguimiento, se investiga entre
aquellos que compraron y usaron el producto, sus actitudes e intencin de
re-compra. Estos resultados (actitudes e intencin despus de la prueba) se
utilizan para predecir comportamientos futuros del consumidor. Tauben
seala que este enfoque es ms adecuado para predecir la primera repeticin de compra, pero que no asegura un comportamiento sostenido a
medio o largo plazo. El sistema COMP (Burger, 1972) y el ASSESOR (Silk,
y Urban, 1978) constituyen modelos tpicos de este tipo de pruebas de
laboratorio. El modelo ASSESOR (que es el que ha recibido ms publicidad)
constituye un sistema de apoyo a las decisiones (SAD) que trata de prever las
ventas y la participacin de mercado del nuevo producto al mismo tiempo
que suministra una estructura que ayude a evaluar estrategias de marketing
alternas. Sin embargo, este modelo no es universal. No se aplica a productos
que sean verdaderas novedades (totalmente nuevos en el mundo); asume
que los ndices de compra sern los mismos que los de los productos
establecidos y, adems, que las preferencias se estabilizan muy rpidamente.
Los datos bsicos se obtienen despus de tentar a los compradores, a los
que, primero, se les proyectan una serie de anuncios, tanto de la competencia
como del producto nuevo. Despus de ver los anuncios, los compradores
tienen la oportunidad de seleccionar una de las marcas, tomndola de una
gndola o lineal que contiene, entre otros, el producto nuevo. Ms
tarde, se desarrolla una labor de seguimiento telefnico para verificar si
aquellos que compraron el producto lo haran de nuevo. El modelo
ASSESOR ha mostrado un alto grado de precisin, en mercados de prueba,
como mtodo para predecir la participacin (Urban y Katz, 1983).
Experimentos de olas de ventas. A los consumidores se les somete a un
cierto nivel de informacin sobre el producto y se les ofrece la oportunidad
de comprarlo a un precio muy favorable. Este mtodo asume que el nivel de
demanda por el producto (por el que se debe pagar), combinado con la
oportunidad de una segunda compra, simula el comportamiento que asumirn los consumidores en el periodo previo a una eventual adopcin o
rechazo del producto. Tauber otorga un alto nivel de credibilidad a estas
premisas de trabajo, excepto para (de nuevo) los productos realmente
innovadores que requieren cambios fundamentales en los hbitos y valores
del consumidor.

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

305

Mercados de prueba
Minimercados de prueba

En un minimercado de prueba, los productos se colocan en diferentes


tiendas y reas para observar las posibles compras. Tales pruebas se utilizan
para comprobar diferentes aspectos del plan de marketing propuesto, como,
por ejemplo:

Problemas en el proceso de entrega, manejo o compra.


Patrones de re-compra y estacionalidad.
Perfil de los compradores.
Relacin calidad-precio.
Las formas en que las tiendas almacenan y exhiben el producto.
Capacidad de atraccin del empaquetado.
Posibilidades de distribucin.
Diferentes combinaciones de la mezcla de marketing.

Los minimercados de prueba pueden incluir algunos experimentos. Por


ejemplo, una ciudad puede ser dividida en zonas experimentales y de control
para comprobar, simultneamente, distintas variables.
En muchos casos, los minimercados de prueba no eliminan la necesidad
de realizar pruebas de mercado completas, pero constituyen una forma de
obtener, a bajo coste, informacin para identificar aparentes ganadores y
verificar algunos aspectos del plan de lanzamiento propuesto. La realizacin
de un minimercado de prueba presupone que se ha desarrollado previamente
una estrategia de marketing.
Pruebas completas del mercado

En las pruebas completas de mercado, el nuevo producto se pone a la venta


en mltiples reas siguiendo una estrategia de marketing lo ms parecida
posible a la que se haya propuesto utilizar en el plan de lanzamiento a nivel
nacional. En realidad, se trata de un lanzamiento nacional en miniatura.
En las pruebas completas del mercado se verifica:
La factibilidad de la estrategia de marketing.
La viabilidad o posibilidad de xito comercial.
La eficacia prctica de los distintos elementos del plan como, por ejemplo,
empaquetado.
Estos propsitos se muestran en la tabla 9.2, con algunas indicaciones
sobre las limitaciones de este tipo de pruebas. Algunos de los criterios
utilizados para seleccionar las reas donde habrn de conducirse las pruebas
son los siguientes:
Nmero de reas. Cuando se prevea la realizacin de experimentos, se
necesitarn, por lo menos, dos reas para cada prueba; por ejemplo, se

306

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Tabla 9.2. Prueba completa del mercado

Propsitos

Limitaciones

Pruebas de factibilidad de la estrategia de


marketing, por ejemplo:
Deteccin de fallos en la estrategia de
marketing.
Si los objetivos de distribucin pueden
ser logrados.
Si los sistemas y procedimientos (por
ejemplo, manejo de los pedidos) son
eficaces.

Costosas (las ventas que se logran


normalmente no cubren los costes).
Tiempo requerido (cerca de un ao).
Posibilidad de imitaciones o acciones
diversas de la competencia.
No seleccionar las reas ideales.
Usualmente, las actividades afectan a
otras reas, lo que puede distorsionar
los patrones de venta.
Actividades especiales (por ejemplo,
nfasis mayor en las ventas) pueden
inflar las ventas.
Muy a menudo, no es factible para
productos industriales, dado que la
produccin puede requerir inversiones
aun mayores que el propio lanzamiento
formal.
Algunas pruebas de intencionalidad se
frustran debido a los problemas
prcticos implcitos en el
establecimiento de diseos y controles
eficaces para el experimento.

Pruebas de viabilidad comercial para el


xito, por ejemplo:
Frecuencia de compra.
Canibalismo.
Posicionamiento (como es percibido por
el consumidor).
Volmenes de ventas.
Fuentes de las ventas.
Nivel de distribucin.
Pruebas de eficacia de los elementos del
plan, por ejemplo:
Presentacin y empaquetado del
producto.
Servicios.
Textos publicitarios.
Precios.
Distribucin.

requerirn cuatro reas de prueba para comprobar dos niveles de inversin publicitaria.
Tamao Usualmente se seleccionan reas grandes para eliminar errores y
desviaciones en los resultados.
Lugar/localizacin. reas televisivas, si se proyecta utilizar este medio
como apoyo al lanzamiento; reas en que los establecimientos al detalle
estn auditados, si se pretende proyectar los resultados a nivel nacional;
etctera. Una rea ideal desde un punto de vista puede no serlo desde otro;
por ejemplo, desde el punto de vista de la planificacin de medios. Cuando
la comprobacin comparativa constituye el objetivo bsico de la prueba,
lo ms importante ser seleccionar reas homogneas, aunque no sean las
ms representativas. Cuando el rea de prueba es importante para las
previsiones de ventas, el nfasis habr de ponerse en identificar reas
prototipo que representen adecuadamente a los usuarios finales del producto.

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

307

Demogrficos. Los factores que hay que considerar para lograr la


representatividad son:
Distribucin por edades.
Niveles socioeconmicos.
Patrones de consumo.
Ingresos per capita.
Tipos de industrias/empleos existentes.
Canales de distribucin utilizados.
Imagen de la empresa y aceptacin de sus otros productos.
Condiciones climticas.
Imfluencias regionales (por ejemplo, rurales o urbanas).
Establecimientos seleccionados. Deber seleccionarse una muestra que
represente la universalidad de los establecimientos que habrn de utilizarse a nivel nacional.
Klompmaker, Hughes y Haley (1976) visualizan las pruebas de mercado
como un ensayo para todos los elementos del plan, mientras que Hardin
(1966) considera que las pruebas de mercado constituyen, ms que nada, una
ayuda para la elaboracin de los presupuestos financieros y para los
procesos de planificacin de marketing, ya que los ganadores y los
perdedores deben ser identificados en etapas anteriores a dichas pruebas.
Cadbury (1975) argumenta que a menudo las pruebas de mercado se utilizan
para descubrir hechos que podran ser identificados por otras vas. En
muchos casos, cuando la rapidez es esencial, los costes de produccin
mnimos y otros estudios indican que el producto posee grandes posibilidades de xito; la conduccin de una prueba de mercado completa es altamente
cuestionable. Cadbury ofrece algunos ejemplos esclarecedores sobre experiencias en las reas de los alimentos y la confeccin: por ejemplo, el caso de
un producto que, lanzado a nivel nacional, no sobrepas las dimensiones del
mercado de prueba; otro producto que realmente gust en el mercado de
prueba pero no tuvo xito en otras reas, ya que no encajaba en el sistema
de consumo de los clientes de esas reas o, incluso, cmo el empaquetado de
un producto (que impeda el almacenamiento de uno sobre el otro) lo hizo
impopular en los canales de distribucin.
Se ha desarrollado, a partir de los datos aportados por las pruebas de
mercado (o mercados de prueba), un apreciable nmero de modelos para
elaborar las previsiones de ventas y evaluar las estrategias. Los ms
conocidos son: el modelo de Parfitt y Collins (1968), que tiene como
propsito nico la previsin de ventas; el TRACKER (Blattberg y Golanty,
1978) y el NEWS (Pringle, Wilson y Brody, 1982), que, adems de la
previsin de ventas, pueden ser utilizados para evaluar la mezcla de
marketing del producto. El modelo de Parfitt y Collins (1968) est basado en

308

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

un panel de amas de casa, mientras que TRACKER y NEWS se basan en


datos aportados por sondeos. Estos modelos se utilizan, principalmente,
para productos de bajo precio y de alta repeticin de compra. Una
evaluacin de estos y otros modelos fue realizada por Sen y Narasimhan
(1983).
Lo que habr de controlarse en una prueba de mercado depender del
objetivo de la prueba: factibilidad, viabilidad o eficacia. Si el mayor inters se
centra en la factibilidad de la estrategia de marketing, las principales reas de
anlisis debern estar ligadas a los problemas de distribucin, produccin,
servicios y coordinacin. Por el contrario, si el inters se centra en la
viabilidad comercial para el xito, las reas de estudio debern estar
relacionadas con factores tales como patrones de repeticin de compra,
frecuencia de uso, cantidades compradas en cada ocasin, etc. Este ltimo
enfoque implica, adems, la recopilacin de informacin sobre los establecimientos de venta del producto: promedio de venta por establecimiento,
actitud de los distribuidores, etc. Finalmente, si el inters principal es medir
la eficacia de los elementos de la mezcla de marketing, las reas de estudio
sern aquellas que permitan conocer, con la mayor cantidad posible de
detalles, las reacciones de los compradores. Un factor que complica todas las
pruebas de mercado es la competencia. La competencia puede comprar
grandes cantidades del producto para producir serias distorsiones en los
resultados, puede lanzar un producto competitivo, o, incluso, puede instituir
un programa de sabotajes comerciales para impedir todo intento de
ingreso en el mercado.

El lanzamiento del producto

El lanzamiento del producto constituye la etapa que ms recursos y


esfuerzos requiere, as que es importante que antes de pasar a ella se haya
comprobado que realmente el producto posee altas probabilidades de xito.
Sin embargo, a pesar de estas comprobaciones, el producto puede fracasar
no porque exitan deficiencias propias de l o de los pasos previos, sino
porque el lanzamiento no ha sido el adecuado o ha sido concebido y
ejecutado pobremente.
La campaa para el lanzamiento de un producto nuevo consiste en:
Un programa en el que se establezca la secuencia de pasos que dar.
Un calendario en el que se relacione el programa con una secuencia de
fechas.
Un presupuesto que asigne recursos al programa y al calendario de
ejecuciones.
Algunas actividades tpicas que pueden tener lugar antes del lanzamiento
del producto son:

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

309

Construccin de las instalaciones industriales; pedido, entrega, instalaciones y prueba de los equipos.
Compra de inventarios para llegar a los niveles mnimos.
Contratacin de las facilidades financieras (crdito, etc.).
Diseo de un sistema de gestin prctica: almacenamiento, entrega,
distribucin.
Seleccin y entrenamiento del personal de venta.
Diseo del material de apoyo para las actividades de venta: pedidos,
entrega, distribucin.
Entrenamiento del personal de servicio de los distribuidores.
Seleccin de la agencia de publicidad (si la actual maneja algn producto
competidor propio o de otra empresa).
Entrenamiento y entrega de informacin sobre el producto al personal de
la agencia.
Diseo de la campaa publicitaria, planificacin de medios, impresin y
distribucin de literatura sobre el producto, diseo y produccin del
material que se ha de utilizar en el punto de venta (PLV); material de
empaquetado.
En el perodo de lanzamiento la palabra clave es coordinacin; de ah la
utilidad de emplear tcnicas como la ruta crtica (vase Battersby, 1963)
para coordinar el tiempo y la ejecucin de las actividades.
El gerente responsable del producto tendr a su cargo la planificacin del
lanzamiento (en coordinacin con el gerente de ventas y el personal
operativo), mientras que la ejecucin real del lanzamiento es responsabilidad
de los distintos niveles operativos y se mantiene el ejecutivo planificador
como elemento de apoyo, soporte y coordinacin. En ocasiones, el lanzamiento de un producto puede producir la saturacin de algunas de las reas
de la empresa (produccin, distribucin, servicios, etc.), en cuyo caso se
recomienda seguir un lanzamiento por etapas: rea por rea o sector por
sector. Muchas veces el uso de la propia fuerza de ventas constituye un
problema, ya que la obtencin de los primeros pedidos consume una gran
cantidad de tiempo o debido a que la fuerza de ventas de la empresa no
posee las dotes y actitudes de pionero que se requieren para la introduccin de un producto. La empresa podra, en consecuencia, contratar una
fuerza de ventas temporal (o volante) de alguna de las distintas agencias
especializadas que ofrecen ese servicio.
Cuando el lanzamiento est en marcha, lo bsico es mantener las ventas
controladas y tomar las acciones necesarias para contrarrestar cualquier
accin de la competencia. Tambin en esta rea se han desarrollado
modelos de previsin para estimar el comportamiento de las ventas a
partir de los datos de los primeros das del lanzamiento. Uno de esos
modelos es el llamado Ayer New Product Model (Claycamp y Liddy,
1969), que utiliza datos histricos y mtodos de regresin (vanse nuestros
comentarios anteriores). Un anlisis de los datos histricos permite estable-

310

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

cer las relaciones que existen entre los distintos factores, como, por ejemplo,
impacto de los medios y recordacin publicitaria, ndice de satisfaccin del
producto y compra, etc. Como sucede a menudo, los factores que deben ser
medidos aparentan ser tan burdos y pertenecientes a tantas dimensiones
diferentes, que es sorprendente que pueda establecerse algn tipo de relacin
entre ellos y que las mismas tengan la suficiente estabilidad y precisin para
predecir comportamientos futuros. Sin embargo, se reclama el desarrollo de
modelos ms precisos. Narasinham y Sen (1983) han hecho una cuidadosa
revisin de los distintos modelos que se aplican tanto a las pruebas de
mercado para la prediccin de las ventas como a la evaluacin de la mezcla
de marketing en productos nuevos.
Parfitt y Collins (1968) argumentan correctamente que, con una razonable distribucin y un presupuesto realista de publicidad y promocin, lograr
que las amas de casa prueben una nueva marca es relativamente fcil. A su
vez, describen un mtodo para predecir la participacin de mercado posible
a partir de los datos de un panel de amas de casa. Un hallazgo interesante es
que, aparentemente, mientras ms tarde entre un comprador en el mercado
de un producto nuevo, ms tardamente se producir en l la decisin de recompra.
CONCLUSIN
Durante los ltimos diez aos, la gestin del producto se ha convertido en el
centro de una gran cantidad de estudios e investigaciones al reconocerse que
una buena gestin del producto constituye un elemento indispensable para
la supervivencia de las empresas. A pesar de esta abundancia de nuevos
modelos y tcnicas y de la concentracin del enfoque en el desarrollo de
productos nuevos, los ndices de fracaso permanecen tan altos como siempre
(Booz, Alien y Hamilton, 1982). Aparentemente, las empresas lo estn
haciendo mejor, pero la competencia lo est haciendo tambin mejor.
Lo que llama la atencin en la literatura sobre la gestin del producto es
la fe que existe en que con la aplicacin de las tcnicas aportadas por las
ciencias de la gestin se abre una va segura hacia el xito. Esta literatura
casi asume que todos los problemas de la gestin de productos podran ser
resueltos con el conocimiento de los nuevos mtodos. A pesar de lo mucho
que se ofrece (en lo que es til), no parece que exista una comprensin
profunda del comportamiento de los mercados y una fuerte tendencia al
puro instrumentalismo parece permeabilizar todo lo que se ha escrito al
respecto. Un enfoque estrictamente instrumentalista conduce nicamente al
rea de las predicciones y, aparentemente, el xito en la prediccin constituye
el nico elemento para juzgar el xito en el mercado. En los distintos
modelos utilizados en la gestin de productos, no existen suficientes elementos relacionados con la evaluacin de los objetivos y, aparentemente, los

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

311

mismos han sido elaborados por personas cuyo capital intelectual no parece
estar muy ligado a la demostracin de reales aplicaciones eficaces. Por el
momento, en la literatura especializada slo se analizan los xitos y
usualmente stos no constituyen un elemento adecuado para hacer una
comparacin con los viejos mtodos, con el fin de establecer los verdaderos
avances realizados en las diferentes categoras de productos y bajo diferentes
circunstancias.
Todo aquel que escribe sobre la gestin de productos est consciente de
que subvalora el importante rol que juega la creatividad o la condicin del
empresario innovador (entrepreneur), al identificar los deseos latentes y
suministrar los productos para satisfacerlos. Usualmente el consumidor no
puede articular lo que desea y no siempre el desempeo de los productos es
tan claro y clasificable que permita identificar las vas para perfeccionarlos.
Muchas veces slo llegamos a ser conscientes de preferir un conjunto de
beneficios especficos que aparecen en el producto X cuando entramos en
contacto directo con el producto X. Para un ejemplo ilustrativo muy simple:
aparentemente sera muy poco lo que podra hacer un fabricante de minas
para lapiceros para lograr la diferenciacin de sus productos; aparentemente,
las dimensiones o atributos que podran manejarse deberan referirse nicamente a dureza, grosor, duracin y tamao de las minas. Sin embargo, un
fabricante japons est creando su propio segmento de mercado con una
mina para lapiceros perfumada, que viene en empaques decorados con
colores pastel, especialmente diseados para las jvenes.

APNDICE I
Tamizado inicial de una propuesta de NUEVA LINEA:
Grosvenor House Suit Company Memorandum
MEMORANDUM
1.

Poltica del producto en trajes para hombres

La nueva lnea sugerida cumple con los requisitos de la poltica del producto
referida a los trajes para hombres. Se corresponde con el objetivo de
potenciar la flexibilidad defensiva al ser menos dependientes de la actual
lnea G.H. y de un solo segmento para el cual fue diseada esa lnea.
La NUEVA LINEA es coherente, adems, con nuestra poltica de
minimizar los riesgos dado que utiliza las facilidades existentes de produccin y marketing, al mismo tierno que explota las fortalezas de la empresa.

312

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

2. Mercado (segmento) potencial para la NUEVA LINEA de trajes


para hombres
Por el momento no disponemos de datos aportados por estudios de mercado
realizados por la empresa, pero investigaciones preliminares en el comercio
sugieren lo siguiente:
(i) Potencial:
a) Segmento de alta calidad ..........................
b) Porcentajes compuesto por los que
compraran dentro del rango de precios
(3 por 100) .....................................................
c) Estimacin de ventas de la NUEVA
LINEA ...........................................................
(ii) Rentabilidad:
Anlisis
Precio de venta a detallistas
Costes variables por unidad
Contribucin a los costes fijos
y beneficios
Adicin a los costes fijos:
Publicidad
Sueldos
Punto muerto:

$160.000
$50

3.000.000 trajes/ao
90.000 trajes/ao
30.000 trajes/ao

$120
$ 70
= $ 50 por unidad
$100.000
$ 60000

3.200 trajes

Presupuesto de beneficios ao:


Ingresos totales (30.000 x $120) =
Total costes variables (30.000 x $70)
Costes fijos

$160.000

$ 3.600.000
$2.100.000
$ 160.000
$2.260.000

Beneficios antes de impuestos =

$1.340.000

Un punto muerto tan bajo proporciona un amplio margen de seguridad


para posibles errores en la previsin tentativa de las ventas.
3. Requerimientos para el xito en el segmento
Los siguientes aparentan ser los requerimientos para la comercializacin
eficaz en el segmento:
(i) Producto:
a) Marca: para un producto de vestir de alta calidad, una marca bien

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

313

conocida constituye un elemento valioso en el xito del producto


en el mercado.
b) Caractersticas: Grosvenor House tiene fama de calidad artesanal.
(ii)

Canales. Se requieren:
a) Detallistas que puedan dar consejo y transmitir sentido de seguridad a los clientes finales.
b) Detallistas que manejen la lnea completa.
c) Elementos para apoyar los esfuerzos de venta de los detallistas,
principalmente buen material de exhibicin y recomendaciones a
los propios detallistas.
d) Otorgar distribucin exclusiva a esos detallistas para incentivar,
por su parte, un mayor empuje a las ventas.

(iii) Publicidad. Se dar mayor atencin a la estrategia de empuje a


travs de los detallistas que a la de atraer clientes con una estrategia de
traccin apoyada en la publicidad masiva.
(iv)

4.

Venta personal:
a) Desarrollo de las ventas iniciales.
b) El personal de ventas habr de convertirse en un consultor de
merchandising a fin de entrenar en exhibicin y promocin de
ventas al personal de los detallistas.
Capacidad de Grosvenor House en relacin a los requerimientos para el
xito

(i) Producto. La NUEVA LINEA constituye un producto de buena


calidad, pero es necesario establecer el nuevo nombre en el mercado.
Sin lugar a dudas, inicialmente enfrentaremos problemas de aceptacin
entre los consumidores.
(ii) Canales. La mayora de los detallistas que manejan la lnea actual de
Grosvenor House pueden manejar la NUEVA LINEA, dar al cliente
final los consejos que necesita, as como realizar una adecuada labor de
empuje de la ventas. Los mayores problemas en promover la
NUEVA LINEA se centrarn en las labores de merchandising y
educacin en las tiendas.
(iii) Venta personal. La fuerza de ventas actual no est debidamente
preparada en el desarrollo de las ventas y aun menos en las labores de
merchandising/educacin que deber realizar.
(iv) Competencia. No disponemos de perfiles adecuados sobre la competencia, su capacidad e intencin para reaccionar y, si deciden hacerlo,
qu formas adoptara esa reaccin. Esta informacin es imprescindible
antes de tomar la decisin final.

314

(v)

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Coherencia con el medio ambiente actual (sinergia). La lnea:


a) Se ajusta a las capacidades y habilidades actuales.
b) Se ajusta a los actuales canales de distribucin.
c) Puede ser vendida por la actual fuerza de ventas (despus de un
entrenamiento inicial).
d) Tiene la ventaja de un nivel de riesgo bastante bajo.

En conclusin, no existe un segmento de mercado establecido para la


NUEVA LINEA. Este segmento deber ser creado. Las prospecciones nos
indican que para los integrantes de ese mercado el nombre de Grosvenor
House no constituye un factor que influya lo suficiente como para inducirlos
a probar la NUEVA LINEA. Existen personas que s pueden ser convencidas de comprar un traje de mejor calidad. Para lograr la persuasin se
requiere exposicin de la lnea y, a menudo, un cierto nivel de educacin al
consumidor. En este sentido, los consumidores de la NUEVA LINEA sern
menos sofisticados y menos conocedores que los actuales compradores de
Grosvenor House. De ah la necesidad de desarrollar una fuerte accin
promocional en el punto de la venta mediante merchandising y empuje de
venta.
5.

Diseo de una posible estrategia de marketing para satisfacer los


requerimientos para el xito

A.

Consumidores objetivo

(i)

Consumidores finales:
a) Primarios.Demogrficamente, los consumidores objetivo se sitan entre los 30-40 aos; ejecutivos en ascenso con aspiraciones de
alcanzar los niveles altos en sus empresas o ms significativos
avances en sus carreras; niveles de ingreso entre $40.000-50.000;
estilo de vida: profesional establecido de clase media.
b) Secundarios. Jvenes solteros, con alto nivel de educacin, que
trabajan en su profesin o en cargos gerenciales.
(ii) Intermediarios. Compradores de establecimientos que venden a consumidores que procuran consejo y ayuda en la seleccin de un traje de
calidad. Estos establecimientos estn constituidos por las tiendas por
departamentos de ms alto nivel y por tiendas especializadas en ropa
para hombres. Se recomienda la distribucin exclusiva, ya que los
consumidores finales estn constituidos por hombres que buscan un
traje exclusivo y que estn preparados para buscar en distintos establecimientos antes de tomar una decisin.
B.

Beneficios al consumidor

Un traje de alta calidad:


(i) Hecho con procesos tradicionales.

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

315

(ii) Apariencia distintiva; puede ser contrastado con un traje hecho en


serie.
(iii) Percepcin de ropa de alto valor,
(iv) Bien diseado: conservador, pero siguiendo la moda actual.
Los consumidores objetivo primarios y secundarios aparentemente otorgan un alto valor a estos beneficios.
C.

Atraccin al consumidor final (beneficios que promocionar)

(i) Concentracin en los beneficios que aporta la calidad.


(ii) Dedicar especial atencin a los aspectos educativos y a darle seguridad
a los clientes que hayan perdido la confianza.
(iii) Educacin, en el sentido de difundir los factores que deben ser
buscados en un traje de calidad.
D. Campaa promocional
Principalmente material PLV, merchandising y publicidad cooperativa. Un
beneficio de la publicidad cooperativa es que las tiendas establecen pblicamente su compromiso con la marca.
E.

Campaa de ventas

(i) Elementos de persuasin:


a) Demostrar que la NUEVA LINEA responde a las demandas de los
encargados de los establecimientos.
b) Demostrar que el margen de beneficios es suficientemente alto para
cubrir los servicios que debern ofrecer.
(ii) Metas de venta:
a) Mantener operaciones con los actuales detallistas mediante visitas
regulares unidas a promociones conjuntas.
b) Aumentar los volmenes de las operaciones mediante la venta del
concepto de la NUEVA LINEA.
c) Incorporar nuevos detallistas mediante la demostracin de la
rentabilidad de la NUEVA LINEA. (Existira la posibilidad de
permitir un perodo de prueba?)
F.

Servicios

Los nuevos detallistas esperan un alto nivel de servicios ya que la NUEVA


LINEA sera el producto ms caro que manejaran. Los clientes tambin
mantendrn expectativas similares. Es importante desarrollar una actitud de
buena voluntad por parte de los detallistas, ya que se les habr de solicitar
que participen activamente en el empuje de las ventas. Ser necesario

316

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

hacer todo lo posible para lograr el apoyo de los detallistas, incluso


ofrecindoles entrega en dos das para cualquier item de la NUEVA LINEA.
G. Sistema de distribucin
Exclusiva para lograr el apoyo de los detallistas. Se requerirn incentivos
adicionales para lograr el nivel mximo en ese apoyo.
H. Precios
El principal objetivo competitivo es el de captar a los consumidores que
estn comprando actualmente trajes de unos $175. Estos consumidores
poseen conciencia clara de sus expectativas respecto a un traje de calidad y
dudaran si tuviesen que pagar un 30 por 100 ms de lo que estn pagando
actualmente. El precio, a pesar de ser un elemento indicador de la calidad,
constituye la principal barrera en la comercializacin de la NUEVA LINEA.
Si se tratase de un producto de consumo masivo de escaso valor, se podra
establecer una estrategia de bajos precios temporales para motivar la
prueba; pero ste no es el caso. Ser necesario pensar en una forma poco
usual de describir el producto, con suficientes garantas para motivar una
compra inicial de prueba.
Conclusin

La compaa debe reconocer que est creando un nuevo segmento de


mercado basndose en la premisa de que existe un vaco de mercado entre el
nivel de calidad representado por los trajes fabricados en serie y la alta
calidad de la lnea actual de Grosvenor House. En el caso de los trajes, una
calidad superior no siempre es mediatamente visible y es necesario comunicar las ventajas relativas. La cooperacin activa del personal de ventas de los
detallistas es de particular importancia con el fin a) de transmitir estos
conocimientos, b) despertar el inters en el consumidor y c) ayudarle en la
evaluacin del producto.
Anticipamos un crecimiento gradual de las operaciones. Podramos
especular que las ventas iniciales se limitarn a los innovadores, que
representan un 3 por 100 de los usuarios finales. Aparentemente, stos
pertenecen a nuestros consumidores objetivo secundarios: jvenes solteros,
con buenos ingresos, que poseen una visin cosmopolita del mundo. El
siguiente 14 por 100 de los clientes finales est constituido por los principales
lderes de opinin, pertenecientes a nuestros consumidores objetivo primarios: hombres bien establecidos y respetados en sus esferas. Si la NUEVA
LINEA cumple las espectativas, un tercer grupo de consumidores seguir los
pasos de los innovadores y los primeros adoptantes. Puede anticiparse que
las ventas llegarn a sus niveles deseados en un perodo de cuatro aos. El
uso del nombre Grosvenor House podra contribuir para acelerar el proceso
de adopcin, pero sta no constituye una condicin necesaria ni suficiente

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

317

para el xito; en ltima instancia, la NUEVA LINEA se mantendr o caer


por sus propios mritos, en funcin de si realmente satisface un verdadero
vaco en el mercado.

APNDICE II
N. J. O'Shaughnessy
Memorndum sobre la marca EXCEL de Sunflower Cooking Oil
Algunas sugerencias para mejorar la oferta.
A.

Objetivos de marketing

1.

Misin a largo plazo: lograr el liderazgo de mercado en el segmento de


los aceites de girasol.

2.

Objetivos:

(i) Invertir la tendencia negativa en la participacin de mercado.


(ii) Aumentar la participacin de mercado en un X por 100 en el primer
ao.
(iii) Mantener el crecimiento.
B.

Estrategia competitiva

El avance en la participacin de mercado ser logrado mediante:


1.

El aumento del el poder de atraccin del producto mediante su perfeccionamiento:

(i) Rediseo de la botella para lograr mayor conveniencia en el uso con el


fin de que:
a) No se ensucie al ser utilizada.
b) No gotee.
c) Se reconozca al instante.
(ii) Rediseo de la etiqueta para proyectar una imagen de modernidad y
una promesa de buen sabor.
(iii) Agregar un logo o escena personalizada con la que el consumidor se
sienta identificado emocionalmente. El objetivo es darle personalidad
al producto; una personalidad distintiva y atractiva que se adapte al
producto.
(iv) Inclusin de mensajes promocionales en la etiqueta de Excel.

318

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

2. Potenciar la visibilidad de la marca mediante promociones al consumidor.


3. Reducir los desequilibrios y fallos de existencias en la distribucin de Excel
mediante promociones a los canales.
4. Publicidad, para proyectar una personalidad distinta con beneficios tambin distintivos.
Notas sobre la lgica del planteamiento
La publicidad por s sola no importa lo creativa que sea no ser capaz
de realizar el trabajo que se necesita para potenciar substancialmente la
participacin del mercado de Excel. Es esencial mejorar el producto y/o su
empaque (envase). La presencia de un envase de aceite debe ser capaz de
responder eficazmente a las connotaciones de deseo de pureza y ausencia de
sustancias extraas. Es necesario que se perciba al producto o su envase
como actual, moderno; de otra manera, el mensaje publicitario tendr muy
poca credibilidad. En la actualidad, cuando se encuentra en el estante de los
establecimientos, Excel luce como el resto: una marca cansada, con un
empaque poco imaginativo y sin ningn apoyo promocional.
Dado que cerca del 50 por 100 de los consumidores objetivos no han
probado Excel, se hace necesaria una accin promocional para aumentar la
visibilidad del producto y motivar compras de prueba.
Los consumidores se identifican con las marcas que aparentan estar
ms vivas (respondiendo al elemento animista que existe en todos nosotros)
y que poseen una personalidad atractiva. En este caso, necesitamos una
personalidad que refleje aspectos de esa buena vida que se proyecta a
travs del hecho de cocinar con aceite: una vida fresca, limpia, serena,
confiada, saludable y amistosa.
C. Estrategia bsica de segmentacin
1.

Objetivos de la accin:

(i) Grupo primario: amas de casa que sienten tal preocupacin en la


preparacin de las comidas que procuran un producto de alta calidad.
(ii) Grupo secundario: mayoristas y detallistas.
2.

Induccin de compra:

(i) Amas de casa. Excel ser posicionada en el segmento de los aceites de


girasol para cocinar, con las siguientes ventajas sobre sus competidores.
a) Una marca respaldada por chefs de cocina reconocidos (o que
trabajen en restaurantes reconocidos) que afirmarn que es la mejor
para cocinar y potenciar el sabor de las comidas, sin dejar olores
desagradables en la comida y que es ms conveniente para el uso.
b) Conveniencia en el uso de la botella.
c) Imagen de marca muy atractiva (con mucha vida, no cansada).

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

319

(ii) Mayoristas y detallistas:


a) Incentivos en compras (para lograr inventarios apropiados).
b) Incentivos por su rendimiento al movilizar el producto hacia el
consumidor.
c) Incentivos individuales.
Notas sobre la lgica del planteamiento
En un mercado poco diferenciado, los consumidores tratan de obtener
consejos de aquellos que conocen los productos mejor que ellos. Existe una
tendencia a la conformidad en la informacin. Existe tambin un deseo de
comprar las marcas ms aceptadas socialmente. En consecuencia, existe
tambin una tendencia a la conformidad (uniformidad) social. El respaldo de
los chefs de cocina podra satisfacer las expectativas tanto de las amas de
casa que buscan el mejor consejo como de aquellas que buscan un respaldo
social a sus compras.
Los aspectos relacionados con la conveniencia en el uso constituyen un
criterio dominante, particularmente para las clases altas y medias.
El desarrollo de una personalidad atractiva para Excel ha de realizarse
con el objetivo de atraer a aquellas amas de casa para las cuales la compra
de aceite no constituye una accin a la que le atribuyan especial importancia. En tales circunstancias, el consumidor reacciona, en vez de evaluar los
pros y contras del producto en contraste con las marcas competidoras.
Es esencial que la estrategia de atraccin, consecuencia de la actualizacin de la imagen y la publicacin, se complemente con una estrategia de
empuje o presin, con fin de motivar a los mayoristas y detallistas. En
un mercado poco diferenciado, el poder de los mayoristas y detallistas se
incrementa enormemente, lo que les permite discriminar contra las marcas
que no reconocen claramente su posicin de portero o, incluso, de
esclusas.
D.

Estrategia de apoyo a la marca

1. Publicidad:
(i) Objetivos competitivos:
a) Primario: captar para Excel usuarios de marcas rivales y promover
el retorno de antiguos usuarios de aceite de girasol que cambiaron
de categora para utilizar marcas ms baratas de aceite de soja.
b) Secundario: atraer nuevos consumidores al mercado como respuesta a los beneficios de Excel.
(ii)

Motivacin del mensaje:


a) Objetivos de conversin: mostrar a chefs modernos y del ms alto
nivel utilizando y respaldando la marca. El propsito de este
enfoque es responder a la motivacin del consumidor hacia:

320

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

conformidad de la informacin,
conformidad social.
Animacin del producto para transmitir una personalidad conforme con los valores promocionados por el producto. Este constituye
un mejor enfoque que apelar a las motivaciones de salud y pureza:
ambas se consideran como un atributo general de todos los aceites
de girasol.
b) Objetivos de atraccin: dramatizar la importancia de:
conveniencia en el uso,
ausencia de olores,
utilizar el aceite correcto para cocinar alimentos apetitosos,
que Excel constituye la forma moderna de cocinar.
Tanto el objetivo de conversin como el de atraccin se pueden
lograr con el enfoque de chef utilizando el producto.
(iii) Formato del mensaje:
a) Racionales: demostrar al consumidor por qu debe elegir Excel.
b) Elementos emocionales:
El chef debe proyectar una actitud de apertura confidencial,
como si estuviese revelando todos sus secretos, mientras se
muestra afectuoso. Es importante lograr una atmsfera de
intimidad.
La demostracin debe sugerir que las habilidades como cocinera se potenciarn.
Notas sobre la lgica del planteamiento
A menudo los elementos emocionales son suficientes para promover la venta
en mercados poco diferenciados. Los elementos emocionales involucrados en
la publicidad son:
Vitalidad, en vez de pereza.
Relacin ntima, clida, en vez de una actitud lejana.
Armona interior, en vez de tensin.
Sentido de auto-suficiencia/logro, en vez de sentirse incapaces de
cumplir con sus cometidos y deberes.
(iv) Medios: televisin constituye el medio ideal, pero su coste puede limitar
su uso.
La TV facilitara las demostraciones del chef y potenciara el
contenido emocional del mensaje.
Revistas: buenas para ampliar las razones de compra y para
mostrar productos alimenticios.
Carteles (posters) para lograr visibilidad del producto?
(v) Cobertura geogrfica. Quiz, inicialmente, en aquellas reas en que ha
habido una mayor prdida de participacin de mercado, asumiendo

ESTRATEGIAS DEL PRODUCTO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS NUEVOS

321

que se pueda lograr una distribucin equilibrada y un sistema comercial adecuado.


(vi) Calendario de ejecucin. Inicialmente, concentrada; luego intermitente.
2. Distribucin
La dependencia en los mayoristas para distribuir Excel en las reas del
interior del pas constituye el eslabn dbil en la cadena. En este segmento
del mercado, no existe una fuerte insistencia por parte del consumidor para
obtener una marca especfica. En consecuencia, el detallista se contenta con
aceptar lo que el mayorista ponga a su disposicin. Esto quiere decir que el
mayorista detenta una posicin de poder en relacin al fabricante. Las
opciones disponibles son:
(i) Una opcin a largo plazo sera la de escapar a este nivel de dependencia
vendiendo productos no competitivos a los detallistas y agregando
nuevos productos propios a la lnea actual, de manera tal que esta
operacin sea econmica, con miras a la contratacin de personal
adicional de ventas.
(ii) Una solucin a corto plazo es la promocin a los canales. Esta es la
solucin adoptada en este memorandum.
El uso de vendedores misioneros (o promotores), que visitan los
detallistas para transferir sus pedidos a los mayoristas, no parece ser una
solucin adecuada, ya que los mayoristas pueden lograr mejores trminos de
venta con otros fabricantes. En consecuencia, podran sabotear el esfuerzo.
(i) Objetivos:
a) Motivar a los mayoristas (especialmente a los que dejaron de
comprar la marca) a distribuir y empujar la marca.
b) Motivar la distribucin extensiva a nivel de detallistas de Excel, ya
que la presencia en todos los detallistas que manejen productos
alimenticios constituye una pre-requisito en un producto como el
aceite.
(ii) Mtodos para lograr la cooperacin de los mayoristas. Los incentivos
materiales (econmicos) probablemente sern esenciales. Sugerencias?
Incentivos por compra: descuentos por cantidades.
Incentivos por rendimiento: mtodos de conteo y reconteo.
Incentivos individuales: incentivos directos por compra (push mo-

ney).

(iii)

Mtodos para lograr la cooperacin de los detallistas:


Incentivos por compra: fondos promocionales.
Incentivos por desempeo: pagos por espacios preferenciales.
Incentivos individuales: concursos entre detallistas.

322

3.

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Promociones al consumidor

Las actividades que ofrecen algo extra al consumidor en el punto de la venta


parecen ser las ms adecuadas para lograr, al mismo tiempo, mayor
visibilidad para Excel. Las mismas deben responder a los intereses de las
amas de casa y ser coherentes con la campaa publicitaria. Sugerencias:
(i) Recetas del chef.
(ii) Concursos en los que el chef seleccione las mejores recetas.
4.

Precios

Los actuales niveles de precios premium se corresponden con la imagen de


calidad del producto.

10

Comunicacin persuasiva:
publicidad, promocin de
ventas, Publicity
y relaciones pblicas
El rol de la publicidad

Rol y objetivos de la promocin de ventas

Rol de persuasin, al suministrar


informacin al consumidor
para facilitar la decisin

Promocin de ventas
Publicity y relaciones pblicas

Cmo funciona la publicidad?

Pasos para el desarrollo de una estrategia


de publicidad

Realmente funciona?
Es que nadie sabe cmo
funciona?
La teora del proceso de la
informacin
La teora de las asociaciones

Organizacin de la actividad publicitaria

Objetivos de la publicidad

Conclusin

Consumidor objetivo
Objetivos publicitarios
Estrategia del mensaje
Planificacin de medios

Apndice 1: Modelo (Hipottico) de


Estrategia Publicitaria
Apndice 2: Promociones de Venta

Si se desea que un producto sea comprado, es necesario transmitir al


comprador potencial datos sobre por qu y para qu fue diseado ese
producto. La informacin a los consumidores objetivo y las formas que
adopte constituyen uno de los elementos claves dentro de las responsabilidades del ejecutivo de marketing. Esta actividad puede asumir la forma de
simple informacin, de recordatorio de un nuevo atributo, de apoyo al
reposicionamiento del producto, etc. A pesar del viejo proverbio que dice
que: un buen producto se vende solo, y que sugiere que si un producto
323

324

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

posee el diferencial competitivo apropiado, la comunicacin boca a odo


por s sola es todo lo que necesita para crear una clientela, generalmente no
es as. Aun en el caso en que la comunicacin boca a odo es importante,
como es el caso de las pelculas, la comunicacin persuasiva del vendedor
puede aumentar el nivel de las operaciones y acelerar el proceso de
adopcin. En los casos en que una empresa descuida el aspecto comunicacin, los competidores que entren en el mercado detrs de ella pueden
posicionarse muy slidamente con un producto yo tambin apoyado por
una adecuada accin de comunicacin persuasiva.
La comunicacin es la transferencia de pensamientos, significados y
sentimientos de una persona o grupo a otro. En una comunicacin persuasiva, el vendedor procura comunicar un conjunto de datos, referidos a
pensamientos, significados y sentimientos acerca del producto, a una audiencia objetivo de manera tal que la percepcin que se produzca del producto
en esa audiencia refleje el mismo conjunto de datos. El propsito de la
comunicacin persuasiva consiste en la creacin y establecimiento de actitudes y motivaciones en algunas audiencias objetivo, ayudndoles a concebir
la creencia de que la marca objeto de la publicidad constituye, por motivacin propia, la nica que podran o deberan preferir. (El trmino audiencia
objetivo ms usual en publicidad se corresponde con el de blanco de
pblico, consumidores objetivo, mercado objetivo, etc.) Las herramientas o elementos de la comunicacin persuasiva son:

Publicidad.
Venta personal.
Promocin de ventas.
Publicity y relaciones pblicas (RP).

Estos elementos (que son diferentes) representan, a su vez, diferentes formas


de influir sobre la audiencia objetivo. Un programa de comunicacin debe
ser planificado de tal manera que le asigne a cada uno el peso y el rol que le
corresponden, al mismo tiempo que debe procurar la ms estrecha coordinacin entre ellos con el fin de potenciar el impacto del programa.
Este captulo trata sobre la publicidad, la promocin de ventas, la
publicity y las relaciones pblicas; los aspectos principales de la venta
personal se tratan en el captulo 12. Los temas tratados en este captulo son:
(i)
(ii)
(iii)
(iv)

El rol de la publicidad.
Una explicacin de cmo funciona la publicidad,
Los objetivos de la publicidad,
Rol y objetivos de la promocin de ventas, la publicity y las relacionas
pblicas;
(v) La organizacin de la actividad publicitaria,
(vi) Los pasos para el desarrollo de una estrategia publicitaria.

COMUNICACIN PERSUASIVA: PUBLICIDAD, PROMOCIN DE VENTAS, PUBLICITY

325

EL ROL DE LA PUBLICIDAD
Rol de persuasin, al suministrar informacin
al consumidor para facilitar la decisin

Si todos los compradores, en todo momento:


supiesen lo que desean
tuviesen conciencia total sobre los atributos deseados en el producto
conociesen cul de las marcas es la que mejor satisface sus necesidades y
deseos
y quedasen satisfechos con las compras realizadas
la publicidad de los fabricantes sera una prdida total: no producira ningn
resultado capaz de aumentar las ventas. Pero los consumidores no se
perciben a s mismos como grandes conocedores de los productos que han
de comprar. De hecho, muy pocos compradores tratan de convertirse en
expertos en el producto; la gran mayora se contenta con reunir informacin
suficiente para determinar la preferencia de marca. Aun cuando el comprador o consumidor analizase cuidadosamente los pros y los contras antes de
llegar a una decisin, esa decisin puede calificarse como el resultado de
muchos (y no fciles) compromisos para evitar la posibilidad de verse
sometido a nueva informacin que pudiese conducirlo a un cambio en el
criterio previamente adoptado. Todo esto significa que el consumidor
siempre ser susceptible de ser persuadido, incluso hasta en el mismo punto
de la venta. La figura 10.1 presenta los distintos roles de la publicidad. El rol
principal consiste en suministrar informacin para la persuasin. Una de las
ms socorridas definiciones de publicidad identifica este rol de persuasin.
Publicidad es toda forma pagada de comunicacin pblica e
impersonal, realizada por un patrocinador identificable, cuyo propsito
es el de influir en el comportamiento.
El rol de persuasin de la publicidad puede ser descrito en trminos de
concepcin del deseo, desarrollo del deseo, concentracin en el deseo y
satisfaccin del deseo (vanse Figs. 10.1 y 10.2). El punto central de la
actividad no reside en la descripcin de los atributos del producto, sino en
promover los efectos beneficiosos que pueden obtenerse mediante la posesin del producto. El tipo de persuasin que hay que realizar estar
determinado por la estrategia competitiva que se adopte (vase Fig. 10.2), la
que, a su vez se relacionar con los objetivos de inversin de la empresa. Este
planteamiento asume que las estrategias de proteccin de la participacin de
mercado se vinculan con los objetivos de mantenimiento y defensa, y la

326

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Fig. 10.2.

Rol de persuasin

estrategia de avance en la participacin de mercado con los objetivos de


crecimiento.
Concepcin del deseo

Un deseo puede estar latente. La publicidad pone en accin un deseo latente


al hacer que la audiencia se conciencie o conciba el deseo y las potencialidades del producto para satisfacer ese deseo. Las palabras claves son potencialidades para satisfacer los deseos, dado que, por ejemplo, una persona
puede ser consciente de la existencia de un producto (por ejemplo, equipos

COMUNICACIN PERSUASIVA: PUBLICIDAD, PROMOCIN DE VENTAS, PUBLICITY

327

de vdeos), conocer su precio, presentacin y apariencia, as como los


propsitos generales del mismo, sin llegar a ser claramente consciente de lo
que ese producto puede hacer para enriquecer su vida. Este rol es particularmente importante cuando se trata de promocionar un producto totalmente
nuevo para el mercado. El objetivo es atraer a nuevos consumidores
motivndoles a la prueba.
Desarrollo del deseo

Un consumidor puede utilizar un producto e ignorar otros posibles usos


(por ejemplo, sopas concentradas como salsa para cocinar). La publicidad
puede estimular un deseo hacia el uso del producto en aplicaciones
adicionales. El objetivo es aumentar (incrementar o potenciar) el uso.
Concentracin en el deseo

La publicidad puede demostrar la correlacin existente entre lo que el


consumidor desea y lo que la empresa comercializa. Alternativamente, puede
inducir a un cambio en los criterios de seleccin o alterar los valores
utilizados en la compensacin entre los atributos del producto o preparar el
terreno para comunicaciones persuasivas adicionales. El objetivo es convertir
a los que hayan comprado o evaluado otras marcas competidoras.
Satisfaccin del deseo

La publicidad puede transmitir al consumidor un sentido de seguridad de


que ha hecho la mejor compra, sugiriendo que la gente repite la compra de
ese producto o recordndole las razones que tuvo para preferir esa marca. El
objetivo es retener al consumidor al eliminar toda duda que pudiese
disminuir la satisfaccin que siente con el producto. Aquellos que conciben
el rol de la publicidad bsicamente como un instrumento defensivo que
permite persuadir a los consumidores de ser fieles al producto o marca,
sealan enfticamente la importancia de construir continuamente la
resistencia al cambio, mediante el reforzamiento de la satisfaccin del
consumidor con la marca actual (Ehrenberg, 1974).
Rol social

La publicidad desempea un importante rol social en la difusin de


informacin sobre los productos. Sin embargo, existe un amplio debate
sobre lo que es publicidad informativa, con algunas crticas que argumentan que los mensajes publicitarios en sentido general se estn haciendo cada
vez menos informativos (Leiss, Kline y Jhally, 1986).
Muchas crticas sealan que la publicidad debera limitarse a un rol
normativo, suministrando nicamente los hechos, para evitar que el

328

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

consumidor cometa errores en la compra. Pero la publicidad restringida a


suministrar informacin neutral, sin ningn tipo de relacin con la promocin de los productos, no es publicidad, por lo menos como la conocemos
hoy. El suministro de informacin de ese tipo es de vital importancia, pero
muchos creen que las mismas deben ser dejadas en manos de los criterios de
salvaguarda individual.
Rol en la mezcla de marketing

Usualmente, la competencia directa entre productos que compiten en el


mismo segmento de mercado se limita a muy pocas empresas. En una
situacin de oligopolio como sa, muchas empresas prefieren potenciar la
demanda mediante el uso de la publicidad en vez de reducir precios, dado
que una campaa publicitaria distintiva es mucho ms difcil de igualar que
una simple reduccin de precios. Esta posicin asume, claro est, que la
empresa puede lograr un diferencial competitivo mediante la publicidad y
que no posee una ventaja en costes sobre la competencia de tal magnitud
que le permita seguir, mediante sucesivas reducciones de precios, una eficaz
estrategia disuasiva.
Generalmente, en el caso de audiencias masificadas, la publicidad presenta una poderosa ventaja sobre la venta personal en lo que se refiere al coste
necesario para llevar un mensaje a cada consumidor con el fin de crear
conocimiento de marca. La publicidad posee, adems, sobre la venta
personal, una mayor capacidad de cobertura (alcance) y se presta mejor para
establecer la imagen de un producto. Por otra parte, la publicidad no puede
cerrar una venta, mientras que el personal de ventas s puede asegurar una
audiencia: la publicidad no puede distinguir entre cliente potencial y prospecto, dar atencin personal a los problemas de los compradores individuales o actuar como elemento de unin entre la compaa y los compradores.

COMO FUNCIONA LA PUBLICIDAD?


Si el propsito de la publicidad fuese, nicamente, el de crear conocimiento
de marca, no existe duda alguna de que la publicidad masiva (televisin,
radio, prensa, cine, etc.) puede lograr ese propsito. Pero, al cuestionarnos
sobre cmo funciona realmente la publicidad, nos estamos refiriendo a una
pregunta diferente: especficamente, puede la publicidad ayudar a inducir la
audiencia objetivo hacia la accin de compra?
Algunos crticos atribuyen a la publicidad la capacidad para manipular
al consumidor a voluntad, siempre y cuando disponga de suficientes fondos

COMUNICACIN PERSUASIVA: PUBLICIDAD, PROMOCIN DE VENTAS, PUBLICITY

329

(Meyers, 1984). Por el contrario, normalmente se argumenta que la publicidad que no est respaldada por un buen rendimiento del producto no puede
realizar ese cometido dado que un bajo nivel de rendimiento producir una
percepcin negativa en la primera prueba y, en consecuencia, no se producirn las recompras sucesivas del producto (si existen productos alternativos).
Generalmente, esto es as, pero existen excepciones, como es el caso de
aquellos productos cuyo uso no aporta un conocimiento preciso sobre su
rendimiento (por ejemplo, vitaminas). En todo caso, el consumidor, cuando
compra un producto, no siempre procura el ms alto rendimiento en la
funcin de uso. As, el consumidor puede comprar la imagen (la fantasa)
creada por la publicidad. Por ejemplo, la marca Marlboro pas de ser una
marca fracasada a convertirse (y mantenerse) en una posicin de lder: este
cambio se asocia al estilo de vida viril del vaquero norteamericano. En un
segmento lleno de productos poco diferenciados, una imagen atractiva puede
ser lo nico que se necesite para potenciar las ventas. Sin embargo, a pesar
de que se pueden seleccionar otros muchos ejemplos como stos para sealar
el poder de la publicidad, la verdadera funcin de la misma es mucho ms
modesta. Si nos atenemos a las evidencias, slo estaremos en condiciones de
decir que cierto tipo de publicidad, dirigida a cierto tipo de audiencia, bajo
ciertas y determinadas condiciones, puede inducir a ciertas personas a
comprar el producto objeto de la publicidad. La accin de la publicidad se
dirige, en primer lugar, a la categora del producto (por ejemplo, caf) y, en
segundo lugar, a la marca (por ejemplo, caf Maxwell House). En este
sentido, puede afirmarse, en trminos generales, que la publicidad tiene una
influencia directa y positiva en las ventas, particularmente en el caso de las
marcas; pero, definitivamente, no puede garantizarse un aumento de las
ventas en el caso de las categoras de productos (Leone y Shultz, 1980).
Es que nadie sabe cmo funciona?

Usualmente se afirma que nadie sabe cmo funciona la publicidad. En


apoyo a esta afirmacin se presentan numerosos ejemplos de cmo la
publicidad trabaja en algunos casos y en otros no y cmo trabaja para
algunos productos y para otros no. Lo que esto significa es que no existe una
teora que apoye al diseo y realizacin de la publicidad a la que pueda
recurrirse para garantizar la eficacia de la inversin a realizar. Esto es cierto.
Tal y como seala Schudson (1984), los fundamentos tericos de la publicidad son esencialmente pragmticos y eclcticos y no estn basados en un
conocimiento (y entendimiento) profundo de los compradores o del comportamiento de los compradores.
Posiblemente lleguemos a entender mejor el problema con una analoga.
Supongamos que, al azar, sembramos semillas alrededor del mundo. Algunas semillas no germinarn debido a la poca fertilidad del suelo o a las
pobres condiciones climticas. La publicidad, tambin, necesita de un

330

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

terreno frtil, esto es, llegar a mentes que estn predispuestas a recibir el
mensaje. Adems, el resto de los elementos de la mezcla de marketing, como
las condiciones climticas, deben ser las adecuadas para que el mensaje
germine. Pero, as como las semillas no siempre constituyen una condicin
indispensable para la reproduccin de las plantas, igualmente la publicidad
no siempre constituye una condicin indispensable para la reproduccin
de las ventas; y as como un terreno puede cambiar despus de siembras
sucesivas, una audiencia puede cambiar como resultado de la acumulacin
de actividades publicitarias. Muchas marcas se venden sin haber hecho
nunca publicidad. Hershey, la empresa de productos de chocolate, oper con
xito durante la mayor parte de este siglo sin hacer publicidad; slo comenz
a invertir en publicidad en 1970.
Nos gustara poder hacer una declaracin como la siguiente: Dado un
cierto tipo de distribucin, precios, promocin, etc., al aplicar la campaa
publicitaria ABC a esta estructura de mercado se tendr como consecuencia
de la misma, la atraccin (conversin) de tantos consumidores cuyas compras
combinadas alcanzarn $X por ao. Sin embargo, no disponemos de
ninguna base terica que nos permita hacer una prediccin como sa.
Cuando tales previsiones se cumplen, no son ms que simples correlaciones
estadsticas tiles para demostrarnos a nosotros mismos lo bien que lo
hicimos en el pasado. Y aun si dispusiramos de una teora que validara
slidamente la actividad publicitaria, en muchos casos no estaramos en
condiciones de realizar una campaa publicitaria eficaz debido a que:
es posible que no estemos en condiciones de realizar una campaa que
responda exactamente a las bases tericas o que
no estemos en condiciones de controlar, en todo momento, todos los
factores que podran provocar el fracaso de la campaa (por ejemplo, la
competencia).
En todo caso, ningn soporte terico podra ser lo suficientemente pormenorizado como para contemplar todos los detalles. La publicidad, como las
relaciones interpersonales, depende no slo de la validez de algunas teoras
globales, sino de las ejecuciones tcticas detalladas. A pesar de todo esto,
seguimos tratando de descubrir los fundamentos tericos de la publicidad
eficaz. En necesario identificar los procesos lgicos que sustentan la publicidad, ya que, en la medida en que podamos explicar mejor determinados
hechos, ms capacidad tendremos para predecir los resultados de ciertas
decisiones, aun cuando tales predicciones no fuesen del todo exactas.
Explicacin basada en las etapas del
procesamiento de la informacin

La psicologa cognoscitiva percibe al consumidor como un procesador de


informaciones y trata de explicar la forma en que opera la publicidad

COMUNICACIN PERSUASIVA: PUBLICIDAD, PROMOCIN DE VENTAS, PUBLICITY

331

recurriendo a la identificacin de los procesos mentales intermedios que se


producen entre la percepcin del mensaje publicitario y la seleccin del
producto o marca. Una de estas explicaciones la aportan los modelos de las
secuencias jerrquicas que describen las etapas que sigue el consumidor en
el procesamiento de la informacin.
Modelos jerrquicos
El modelo de las secuencias jerrquicas de Colley (1961) describe cmo la

audiencia se mueve a travs de una secuencia de etapas mentales en el


proceso de decisin de la compra:
Conocimiento: desarrollar el conocimiento de la marca.
Comprensin: el consumidor logra la comprensin de los beneficios del
producto, etc.
Conviccin: lograr que la audiencia llegue a un nivel de convencimiento tal
que la induzca a desear la realizacin de la compra.
Accin: lograr que los miembros de la audiencia procedan a la compra, en
cualquiera de las formas que sta adopte.
El modelo de Colley es slo uno de los tantos modelos que siguen la misma
linea de pensamiento (por ejemplo, vase Lavidge y Steiner, 1961). Foxall
(1986) hace una revisin de las distintas variantes.
Las crticas a estos modelos se centran, especialmente, en la arbitrariedad
de las etapas y en el hecho de que se asuma la uniformidad de todos los
procesos de compra, en contraposicin a las evidencias (vase O'Brien, 1971).
De primera impresin, la secuencia mental de Colley de:
Conocimiento Comprensin Conviccin Accin
aparentara ser vlida en el proceso de activar deseos latentes (no conscientes). Pero la creacin de conocimiento no representa nada a menos que se
demuestre (mediante la publicidad o por cualquier otra va) que el producto
es capaz de satisfacer los deseos del consumidor. Si el deseo es pasivo
(consciente pero inhibido), tanto el conocimiento como la comprensin
estarn presentes y lo que se requiere es cambiar parte de la oferta o
desvalorizar el factor que est inhibiendo la compra.
Este modelo tiene poca relevancia cuando la accin necesaria es consolidar los hbitos de compra o alterar las elecciones mecnicas (cuando el
consumidor elige al azar entre distintas marcas), con el fin de que nuestra
marca sea la que se elija con mayor frecuencia o sea la nica que se compre.
Igualmente, si las preferencias intrnsecas determinan la compra, el modelo
no es representativo del proceso de compra. En las elecciones intrnsecas,
no existe un proceso de evaluacin ni de deliberacin profunda (como sera
de admitir al utilizar la palabra comprensin), y, aparentemente, el
proceso consiste nicamente en:

332

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

Lo veo y me atrae (me gusta).


Lo comprar.
Para las preferencias extrnsecas (preferencias basadas en razones objetivas), el modelo tambin muestra algunas debilidades. El trmino comprensin se utiliza para designar el proceso de absorcin de datos y hechos
acerca del producto y la marca. Pero si los criterios de integracin dominan
la seleccin (por ejemplo, deseo de alcanzar la aceptacin del grupo), se
podra decir que la expresin lograr la comprensin aporta una descripcin lgica de los pasos que deben darse? Si, por otra parte, los criterios de
adaptacin son los que dominan (por ejemplo, el miedo de cometer un
error), es importante la etapa de lograr la conviccin?
El trmino conviccin sugiere que se llegue a un convencimiento
racional. Esto constituye ignorar el hecho de que la compra de muchos
productos se realiza sobre la base de un consejo o de la reputacin de una
marca o siguiendo el liderazgo de otros, en la esperanza (pero sin conviccin)
de que se est escogiendo sabiamente. El modelo presupone que los
consumidores deben, primero, aprender algo sobre un producto antes de
que les guste o no, lo que asume que el aprendizaje de los hechos (o
datos) de un producto constituye una etapa mental distinta a la percepcin
de que ese producto guste o no. Y esto simplemente no es as. Todo
conocimiento consciente implica una forma de aceptacin o rechazo. El
descubrimiento de los hechos no constituye un proceso separado o previo
a la evaluacin del producto; existe una interdependencia perceptual y
procesal entre ambas acciones mentales o actitudes.
La aceptacin general del modelo de las secuencias jerrquicas de Colley
podra inducir a serios errores. Si una etapa en particular no constituye un
paso necesario para pasar a la etapa siguiente, los fondos que se asignen
podran constituir una prdida si se centran en esa etapa en particular. Por
ejemplo, una campaa diseada para producir comprensin errara si la
reaccin del consumidor puede ser lograda ms eficazmente apelando a la
confianza (o fe) que proyecta una personalidad que respalda y recomienda el
producto. Igualmente, el objetivo de crear conocimiento y comprensin
puede desviar el enfoque de los publicistas si stos se dedican nicamente a
dar informacin sobre el producto.
Algunos planteamientos ms recientes que el de las etapas muestran un
enfoque caracterizado por la contingencia de los hechos (todo depende de).
Uno de estos planteamientos, posiblemente el que ms nfasis pone en el
carcter contingente de los eventos, es el que enfoca el grado de implicacin del consumidor con el mensaje publicitario. En este planteamiento se
argumenta que la reaccin del consumidor a la publicidad est condicionado
por su grado de implicacin. A pesar de que el trmino ego implicacin
tiene una larga historia en la psicologa social, el uso del trmino implicacin aplicado a la publicidad se debe a Krugman (1965). Este autor
argumenta que respecto a la publicidad televisiva existe un proceso de

COMUNICACIN PERSUASIVA: PUBLICIDAD, PROMOCIN DE VENTAS, PUBLICITY

Fig. 10.3.

333

Proceso de decisin jerrquico (segn Ray, 1982).

aprendizaje, pero no de implicacin. En tal caso, si las defensas perceptuales


estn bajas, no existe problema en provocar un cambio en las actitudes de
resistencia (o defensa). Krugman no define la palabra implicacin en
trminos de atencin, sino del nmero de experiencias conscientes, conexiones o referencias personales, que, como puentes, se generan cada minuto
entre la propia vida del receptor del mensaje y los estmulos que recibe. De
todas maneras, a pesar de que el concepto de implicacin es interesante, se
mantiene la controversia sobre el verdadero rol de la implicacin y las
posibilidades reales que existen para identificarlo o medirlo (Laurent y
Kapfarer, 1985).
El concepto de implicacin plantea que el consumidor adopta diferentes
procesos de conocimiento (compresin) del producto o marca, lo que
conduce al desarrollo de distintas secuencias jerrquicas para reemplazar el
proceso nico que vimos (Ray, 1982). Ray propone tres secuencias jerrquicas distintas (vase Fig. 10.3):
(i) La jeraqua normal del aprendizaje (aprender-sentir-hacer) que se corresponde con el modelo de Colley.
(i) La jerarqua disonancia-atributos (hacer-sentir-aprender), en la que la
accin se produce primero y luego las actitudes de cambio y aprendizaje.
(iii) La jerarqua de baja implicacin (aprender-hacer-sentir), en la que el
grueso del conocimiento se produce primero, y luego la accin y el

334

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

desarrollo de las actitudes. Este modelo refleja el trabajo de Krugman


(1965) y ha recibido cierto respaldo (Swinyard y Coney, 1978).
La secuencia de la jerarqua normal del aprendizaje (que seala que el
aprendizaje se produce primero, luego los cambios en las actitudes y,
finalmente, el cambio en el comportamiento) representa el punto de vista
tradicional sobre cmo cambian los patrones de comportamiento. Tal y
como se deduce de las tres secuencias jerrquicas de Ray, no existe un
proceso secuencial universal. Sin embargo, la comprensin real de cmo las
actitudes cambian o cmo se altera la intensidad con que algunas actitudes
se mantienen, contina siendo una de las ms importantes reas de estudio
de la publicidad. Uno de los intentos en este sentido relacionado con el
trabajo de pioneros tales como Hovland y Janis consisti en el estudio de
los componentes de la comunicacin y sus efectos en las actitudes (Hovland
y Weiss, 1951; Hovland, Janis y Kelley, 1953; Hovland y Janis, 1959). A pesar
de que los hallazgos en esta rea no son definitivos, en la tabla 10.1 se
muestran varias generalizaciones interesantes.
En el caso de la jerarqua disonancia-atributos la accin ocurre primero.
Claro est, la accin inicial no necesariamente debe ser voluntaria, como
sugiere el modelo. En Brandenburgo, en el siglo XIX, sus pobladores
rechazaron comer patatas despus de haberlas probado crudas. El tirnico
rey prusiano de la poca los oblig, a punta de bayoneta, a hervirlas y
despus comerlas. Como resultado, comenzaron a gustar de las patatas y a
comerlas en gran escala! Pero, en trminos generales, las compras son
voluntarias, el uso del producto provoca un cambio de actitud y se
producen, al final de proceso, el conocimiento y la comprensin.
En la secuencia jerrquica de baja implicacin, el grueso del conocimiento se produce en las primeras etapas del proceso debido a que en una
situacin de baja implicacin el consumidor puede asimilar una gran
variedad de posiciones alternativas sin que tenga que adoptar, necesariamente, un cambio de actitud. Como no existen fuertes defensas perceptuales
que vencer, el propsito de la persuasin debera ser el de responder a las
percepciones con, digamos, un mensaje publicitario ambiguo que le permita
a la audiencia proyectarse dentro del anuncio sin importar, en relacin con
sus necesidades congnoscitivas, cul es el concepto que se destaque en el
mensaje. Cuando existe un bajo nivel de implicacin en la compra, el
consumidor puede sentirse satisfecho con el simple hecho de actuar de
acuerdo con la publicidad. La publicidad provee un cierto nivel de entretenimiento y se convierte en una forma de jugar de la cual las personas derivan
una comunicacin placentera.
Las condiciones sealadas por Ray bajo cada uno de sus secuencias de
decisin aparecen en la figura 10.3. Ray no reclama que estas condiciones
sean necesarias o suficientes para que el correspondiente proceso se produzca. La figura 10.3 muestra una relacin lgica entre las situaciones y los
procesos, pero sta es una relacin emprica que debe ser confirmada ms

COMUNICACIN PERSUASIVA: PUBLICIDAD, PROMOCIN DE VENTAS, PUBUCITY

335

Tabla 10.1. Cambios de actitud: algunas generalizaciones


Fuente de la comunicacin
(i) Las fuentes con una alta credibilidad producen un fuerte impacto, principalmente
cuando existe una baja implicacin.
Ejemplos
El uso de una atmsfera profesional en, digamos, la publicidad de una medicina OTC.
Un enfoque autoritario: un antitranspirante que usa la expresin para el primer
tratamiento, utilcelo durante cuatro noches consecutivas.
(ii) Las fuentes con mucho atractivo producen mensajes de impacto.
Ejemplos
Recurrir a personalidades para respaldar el producto.
Promociones de ventas respaldadas por la imagen del vendedor.
Mensaje
(i) Presentaciones comparativas, si se pretende convertir a usuarios de marcas competitivas.
(ii) Lograr que las conclusiones sean claras y precisas.
(iii) Dentro de ciertos lmites, existe una relacin positiva entre el grado de confianza creado
y la intensidad del cambio de actitud inducido, siempre y cuando:
La comunicacin aporte una va que se perciba factible para producir el cambio
(por ejemplo, compre nuestro sistema de alarma que funciona al detectar el humo).
La fuente posee un alto nivel de credibilidad.
La autoconfianza del individuo no est presionada por la ansiedad.
(iv) Se logre el reconocimiento de la audiencia (por ejemplo, compradores), siempre y
cuando el motivo del deslumbramiento no sea falso.
Audiencia objetivo
(i) Las comunicaciones de doble va fluyen mejor cuando las opiniones deben ser
respaldadas.
(ii) Un compromiso pblico con el producto induce a los compradores a hacerse ms
resistentes a la influencia de la competencia, as como a desarrollar ms slidos contraargumentos.
(iii) Una actitud placentera (por ejemplo, en televisin) facilita el cambio de las actitudes.

firmemente por estudios prcticos y debidamente vlidos. Hemos dejado sin


analizar con suficiente claridad los mecanismos que inducen a la audiencia
objetivo, en las distintas secuencias, a pasar de una etapa a otra.
Muchos de los comentarios hechos previamente, en relacin con las
secuencias jerrquicas de Colley, se aplican igualmente a todas las secuencias
que se fundamentan el proceso de conocimiento, comprensin y conviccin
no importa si esta construccin posee o no suficiente sentido y capacidad de entendimiento para el anlisis de las decisiones de compra. Aun si
aceptamos que conocimiento/compresin (aprender), conviccin (sentir),

336

MARKETING COMPETITIVO: UN ENFOQUE ESTRATGICO

y accin (hacer) constituyen etapas distintas y lgicas, por qu no


considerar otras posibles secuencias jerrquicas?
Secuencias de Ray

(i) Aprender-sentir-hacer
(ii) Hacer-sentir-aprender
(iii) Aprender-hacer-sentir

Secuencias adicionales

(i) Sentir-aprender-hacer
(ii) Sentir-hacer-aprender
(iii) Hacer-aprender-sentir

Sin lugar a dudas, Ray podra argumentar que sus tres secuencias
jerrquicas tienen una base terica; en primer lugar, en la teora del
aprendizaje; en segundo lugar, en el concepto de envolvimiento; y, en tercer
lugar, en la teora (o enfoque) de la consistencia que vamos a analizar ms
adelante. Esto podra ser as, pero no existe ninguna dificultad en visualizar
situaciones de compra que se correspondan con las secuencias adicionales.
Hemos invertido algn tiempo en analizar las secuencias jerrquicas
debido a que constituyen, en la actualidad, uno de los temas de mayor
inters en los intentos por definir, con mayor precisin, los objetivos y
estrategias posibles de la publicidad. Por ejemplo, Ray argumenta que, en
funcin del tiempo, dentro de las secuencias no es necesario asignar un nivel
particular a cada componente de la mezcla de comunicacin. Seala la
necesidad de equilibrar la mezcla de los mltiples instrumentos de la
comunicacin, eligiendo, entre ellos, el que funcione ms eficazmente, dentro
de ciertas limitaciones presupuestarias y reconociendo que, muy a menudo,
acta el principio de la compensacin: es decir, cuando se establecen
objetivos extremos en una parte de la mezcla (por ejemplo, un mensaje
publicitario que se centre en el tema cero nicotina), stos tienden a
producir un efecto compensatorio en otra rea del mensaje (por ejemplo, ms
bajo nivel de credibilidad respecto al sabor del cigarrillo).
Aun asumiendo que las tres secuencias jerrquicas son exhaustivas y
mutuamente excluyentes, al evaluar el proceso que conduce desde una
situacin de no-compra a la accin de compra, quedan todava algunos
interrogantes por dilucidar:
Constituye el nico objetivo de la publicidad inducir a la audiencia a la
compra? No podra representar el mantenimiento de los actuales clientes
un objetivo ms importante?
Qu sucede cuando los miembros de una audiencia se encuentran en
diferentes etapas de una misma secuencia jerrquica o en diferentes etapas
de diferentes secuencias, dado que no todos los integrantes de la audiencia
perciben las condiciones con igual intensidad o al mismo nivel (por
ejemplo, en el acto de compra de un caramelo la implicacin puede ser
muy alta para un nio y muy baja para un adulto)?
Modelos basados en la consistencia

Existen otros modelos que asumen que las personas procuran un conjunto
coordinado de valores, creencias, sentimientos (afectos) y acciones. Estos

COMUNICACIN PERSUASIVA: PUBLICIDAD, PROMOCIN DE VENTAS, PUBLICITY

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modelos aceptan el planteamiento de los cambios de las actitudes, pero


sealan que stas cambian dentro de un proceso que, esencialmente, procura
lograr la consistencia entre todos los elementos. A partir de este punto de
vista, ms adelante explicaremos la forma en que la publicidad trabaja,
mostrando cmo puede inducir a los consumidores a la compra apelando al
deseo permanente de lograr la deseada consistencia entre creencias, sentimientos y acciones. Aparentemente, el modelo de la con