UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Universidad del Per, DECANA DE AMRICA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL
E.A.P. INGENIERA INDUSTRIAL
(17.1)
TEMA:
ANALISIS COMPARATIVO Y PUNTOS DE VISTA DE CONTINGENCIA
CAMBIO ORGANIZACIONAL

CURSO:
ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN INDUSTRIAL

PROFESOR:
DR. ACEVEDO BORREGO ADOLFO

ALUMNOS:

CDIGO:

DEL POZO MARTNEZ, EZEQUAS M

11170223

GUZMAN ZINAYUCA, NATALIA KATHERIN

11170282

VEGA BECERRA, LILIANA

11170051

ZAVALETA GAVILAN, MELISSA

10170227

CIUDAD UNIVERSITARIA
01 de MAYO del 2014

LIMA PER

CAPITULO 20
ANLISIS COMPARATIVO Y PUNTOS DE VIST DE VISTA DE
CONTINGENCIA
ANLISIS
COMPARATIVO

Utilizando

ENFOQUE
DE

Genera

PUNTOS DE VISTA
DE

Sugieren
Acciones
Administrativas
Apropiadas
Al
comparar
diferentes
empresas

CLAVE DE
XITO

Diseos de Organizacin
Apropiadas

VALORES
(Aceptados por
todos los miembro
de la

Estilos y
prcticas de
administracin
CULTURA
ORGANIZACIONAL

GRAFICO: CREACION PROPIA

Examinar para descubrir similitudes o diferencias

Debe considerarse todas las dimensiones relevantes
Para, efectivamente
ANLISIS
COMPARATIVO

Describir
Analizar
Planear

El enfoque comparativo ofrece un marco de referencia

Apropiado considerando
Qu debe
compararse con
qu?

TIPOS DE
ORGANIZACION
ES

Supra sistema ambiente

Subsistemas Organizacionales

Anlisis Interorganizacional

Anlisis Intraorganizacional

Medios para obtener el cumplimiento

Orientacin hacia necesidades sociales
Beneficiarios Primarios
Orientacin Estratgica
Matriz Portafolio de Producto

GRAFICO: CREACION PROPIA

PUNTOS DE VISTA DE CONTINGENCIA: Todo

Depende
- Busca entender las interrelaciones dentro y entre
subsistemas, as como entre las organizaciones y su
medio ambiente
Sistemas Internos

Y TEORIA
ORGANIZACIONA

Congruencia

Medio ambiente

- Modelo
Conceptual

Y PRCTICA
ADMINISTRATIVA

Tipos de Organizacin:
Cerrado/Estable/Mecanici
sta
Abierto/Adaptable/Orgni

- Diagnstico y
Accin
- Aumentan la probabilidad de que se tomen acciones
apropiadas

GRAFICO: CREACION PROPIA

COMPARACIN DE LAS ORGANIZACIONES Y LAS PRCTICAS

ADMINISTRATIVAS
Desde hace mucho tiempo existe la tendencia de comparar a las organizaciones debido
al xito que puedan tener estas (estas pueden ser los estilos y prcticas de
administracin, diseo organizacional, actitudes y comportamiento de empleados), en
las cuales los investigadores estn interesados en las caractersticas claves en que se
basan tal xito. El reconocimiento y el aprecio de la cultura es parte fundamental de
cualquier anlisis comparativo de las organizaciones.
DEFINICION DE ANALISIS COMPARATIVO
El objetivo de comparar es descubrir similitudes o diferencias para que ayuden en la
toma de decisiones. Para la teora organizacional deben considerarse todas las
dimensiones a fin de describir, analizar y planear efectivamente. Depende del analista
las dimensiones que sean tiles para comparar efectivamente. El anlisis comparativo
puede enfocarse en tipos de organizaciones o caractersticas especficas.
TIPOS DE ORGANIZACIONES
No existe un mtodo aceptado de clasificar a las organizaciones. Hay alternativas para
clasificar y analizar las organizaciones la cuales se basan en.
Anlisis Interorganizacional :
Para este anlisis se busca las maneras de clasificar las organizaciones por tipos
mediante un criterio principal. Los tipos de organizaciones variarn tanto dentro
de cada tipo como entre tipos. Una dificultad es la sobreposicion. Los tipos de
organizaciones variarn tanto dentro de cada tipo como entre tipos. Por lo que no
se debe asumir que dentro de un mismo tipo las organizaciones sean iguales
, como tambin que no se debe asumir que entre tipos de organizaciones exista
solo diferencias, sino tambin similitudes.

 Anlisis Intraorganizacional :
Se realiza mediante las funciones, niveles o subsistemas. Determinar las
diferencias y similitudes entre los ambientes o niveles organizacionales.
Orientaciones estratgicas :
Se da este tipo de clasificacin dado que hay nfasis en el campo de la
planeacin y poltica empresarial. Miles y Snow determinaron 4 tipos primarios
de organizaciones, donde cada tipo tiene una configuracin. Pueden existir
varias orientaciones en un mismo medio industrial. Esto es congruente con el
punto de vista de contingencia ya que hay varios enfoques para responder a os
medios, mercados, estrategias.
Matriz de Portafolio de productos :
Es un mtodo para decidir cmo deben ser administradas las empresas separadas
para un fin o estrategia global. El modelo se basa en 2 caractersticas: etapa en el
ciclo de vida y participacin en el mercado, los cuales estn reflejados en una
matriz. La matriz de portafolio ofrece estrategias financieras para administrar
diferentes unidades en una corporacin diversificada, mas no considera los
problemas administrativosPUNTOS DE VISTA DE CONTINGENCIA Y TEORIA ORGANIZACIONAL
El punto de vista contingente rechaza los principios universales para todas las
situaciones, ya que todo depende en las variables internas y externas interrelacionadas.
Los puntos de vista contingente se basan en el concepto de sistemas destacando las
caractersticas ms especficas y esquemas de relaciones entre los subsistemas. La
reunin de esto es esencial para el facilitar una mejor practica administrativa (en la
teora organizacional). La teora que indica las condiciones en las que las relaciones que
eran universales, ahora se consideren contingentes.
MODELO CONCEPTUAL
Es una combinacion del marco de referencia de sistemas y las descripciones de los tipos
de organizaciones (cerrado/simple/mecanicista y abierto/adaptable/orgnico). Pero en
vista de que no se puede concluir tajantemente si es uno de los tipos de organizaciones,
entonces solo se puede esperar en identificar patrones tentativos de relaciones entre las
organizacionales. Este mtodo es til para observar la evolucin de una organizacin,
puede ser desde una cerrada a abierta o viceversa. Tambin para investigar las
diferencias. Pero no basta con el modelo presentado para describir totalmente las
relaciones entre las variables que puedan existir en la organizacin. Por lo que la
investigacin es importante como tambin la conceptualizacin para desarrollar un
modelo amplio.
PUNTOS DE VISTA DE CONTINGENCIAY PRCTICA ADMINISTRATIVA
La evolucin de la prctica administrativa ha iniciado desde un punto de vista simplista
hasta lo que modernamente es complejo. Dado que es imposible prescribir principios
que sean apropiados para todas las organizaciones dado la existencia de muchas
variables relevantes.
Los anlisis comparativos y los conceptos de sistemas y puntos de vista de contingentes
no resuelven los problemas en las organizaciones. Sino son herramientas para a toma de
decisiones apropiadas. No existe una estrategia que administrativa correcta que funcione
todas las veces. El punto de vista contingente es un concepto intermedio que reconoce la
complejidad de administrar las organizaciones modernas y utiliza patrones de relaciones
y/o configuraciones de subsistemas con el fin de facilitar una mejor prctica.
.

CAPITULO 23
CAMBIO ORGANIZACIONAL

Organizacin de Aprendizaje

Mejoramiento y Renovacin

Difunde y
convierte la
forma en que se
hacen las cosas

Fines Y Medios

Equilibrio Dinmico

La estabilidad como
la adaptacin es
esencial para la
supervivencia y el
crecimiento

Cambios en la
busca de
objetivos y uso
de los mtodos

GRAFICO DE CREACION PROPIA

Objetivos y
Valores

Medio

Tcnico

Estructural

Fuentes de mpetu

Asesor

Administrativo

Psicosocial

GRAFICO DE CREACION PROPIA

Resistencia al Cambio

Estabilidad
Toma en cuenta los
objetivos mltiples

Superar la resistencia
al cambio con

Continuidad
Buena Comunicacin

Involucrar a los que

se resisten al cambio

As como
Adaptacin

Innovacin
GRAFICO DE CREACION PROPIA

Seguimie

Evaluacin
de
Generacin
de

Elegir una
solucin
Brecha*
Percepcin

Definicin
Planeaci
n de

Aplicaci
n de

D
I
A
G
N
O
S
T
I
C
O

TECNOLOGA DEL CAMBIO PLANEADO

Clima para el
cambio

Diagnostico y
Accin

Analisis de la
fuerza de
campo

Creacion de
consenso de
grupo

Reforzamiento
de la conducta
innovadora

Los individuos cambian con la educacin y la experiencia. Los grupos de individuos

tienen experiencias organizacionales que conducen al cambio. Se toman decisiones, se
resuelven problemas y se aprovechan oportunidades.
Mejoramiento y renovacin: La clave es el aprendizaje de doble vuelta, la
habilidad para aprender algo y, al mismo tiempo, mejorar la habilidad de aprender.
El aprendizaje organizacional ocurre cuando los procesos de renovacin y
mejoramiento estn difundidos y se han convertido en parte de la forma en que se
hacen las cosas.
Fines y Medios: Los individuos y las organizaciones pasan por cambios tanto en
los fines como en los medios en los objetivos que buscan y los mtodos utilizados.
Los objetivos tales como supervivencia, rentabilidad, participacin del mercado,
servicios al cliente y crecimiento parecen ser estables.
Equilibrio dinmico: La organizacin reconoce que tanto la estabilidad como la
adaptacin son esenciales para la supervivencia y el crecimiento.
Para las organizaciones que llegan a la madurez, la estabilidad y la continuidad
(mantener al sistema) se tornan relativamente ms importante. Mientras ocurren los
cambios, las funciones bsicas o los sistemas de la operacin necesarios para realizar el
proceso de transformacin siguen siendo esencialmente los mismos.
FUENTES DE IMPETU PARA EL CAMBIO
El mpetu para el cambio organizacional proviene de muchas fuentes en el suprasistema
ambiente, as como de los subsistemas (objetivos y valores, tcnicos, estructural,
sicosocial y administrativo).
Medio: El medio general de cualquier organizacin en la sociedad incluye
factores tecnolgicos, econmicos, legales, polticos, demogrficos, ecolgicos y
culturales.
Objetivos y Valores: Otro mpetu proviene de modificaciones de los objetivos de
la organizacin. Los cambios en valores de lo que es bueno y deseable son
tambin importantes porque conducen a cambios en los objetivos.
Tcnico: Nuevos mtodos para el procesamiento de material y/o informacin han
producido ejemplos dramticos como la mecanizacin, la automatizacin y la
computarizacin han influido ampliamente en las organizaciones.
Estructural. Cambiar la estructura bsica de una organizacin generalmente
conduce a muchos ajustes en todo el sistema.
Psicosocial: El xito en alcanzar los objetivos organizacionales depende en gran
medida de factores humanos. La medida en la que la capacidad humana latente es
canalizada puede generalmente significar la diferencia en cuanto a si los esfuerzos
de la organizacin son exitosos o no.
Administrativo: En las actividades de planeacin y control, el papel
administrativo implica mantener un equilibrio dinmico entre la necesidad de
estabilidad en la organizacin y con la continuidad, con la necesidad de
adaptacin e innovacin.
Asesor: Un enfoque directivo, la accin se centra en el asesor experto que utiliza
su conocimiento para evaluar a la organizacin. Mientras un enfoque Facilitador,
la accin se centra en los clientes que identifican problemas y oportunidades,
alternativas de solucin eligen opciones y desarrollan planes de accin.
RESISTENCIA AL CAMBIO
Tomando en cuenta los objetivos mltiples de estabilidad y continuidad, as como la
adaptacin e innovacin al tiempo que se mantiene un equilibrio dinmico en las

organizaciones, cierta resistencia al cambio no solamente es natural, sino deseable. El

cambio se ha convertido ahora en un factor permanente y acelerante.
Una de las causas de la resistencia al cambio son los costos ocultos (Interpretando
ampliamente para incluir tiempo y energa, as como dinero, describe una fuerza
poderosa que se opone al cambio. Sin importar los mritos de una propuesta es difcil
olvidar la sangre, el sudor y las lgrimas que se invirtieron en el sistema existente).
Superar la resistencia al cambio: Los administradores son bien aconsejados para
que traten de anticipar la reaccin de la gente ante drenes o solicitudes de
cambios en sus comportamientos.
Una buena comunicacin y el hacer comprometer a los que se resisten al cambio es una
buena manera de reconducir su resistencia.