CASTELLN (ESPAA)

LA FABRICACIN DE CLASE MUNDIAL COMO

UN SISTEMA DE GESTIN DE LA PRODUCCIN
EN LA INDUSTRIA CERMICA
Janusz Partyka
Facultad de Ciencia de los Materiales y Cermica
Universidad de Ciencia y Tecnologa, AGH, Cracovia

RESUMEN
La Fabricacin de Clase Mundial (WCM) es la generalizacin del sistema de gestin,
comnmente conocido como Sistema de Produccin Toyota. WCM es el tipo de filosofa que
organiza la produccin y la logstica, incluyendo la interaccin con suministradores y clientes.
Tambin se conoce este sistema con otros nombres como: Lean Manufacturing (Fabricacin
Esbelta), as como Kaizen. Fue creado esencialmente por el fundador de Toyota, Sakichi
Toyoda, Kiichiro Toyoda y Taiichi Ohno. El sistema tambin aprovecha elementos del trabajo de
Edwards Deming y Henry Ford. Los objetivos principales de WCM son el diseo de sobrecarga,
la produccin ligera y la eliminacin de 7 prdidas bsicas (sobreproduccin, transporte,
tramitacin de inventarios, esperas, defectos, movimiento). Los beneficios principales a obtener
son: una fuerte reduccin del tiempo de espera, incremento de productividad (reduccin de
costes de produccin), reduccin del coste, inventario del trabajo que se est llevando a cabo,
mejora de la calidad, reduccin del uso del espacio, y un compromiso de todos los empleados.
En el presente trabajo, el autor quiere transferir su propia experiencia y conocimientos, que
han sido el resultado de 3 aos gestionando las mejoras de este sistema en una fbrica de
cermica.
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1.

INTRODUCCIN

El programa WCM (Fabricacin de Clase Mundial) es bien conocido en la

industria de ingeniera, especialmente en la del motor, maquinaria y aeroespacial. En
vista de la experiencia del propio autor, el programa puede ser mejorado con xito
en diferentes ramas (como ejemplos, la metalurgia: Aichi Steel, ARCELOR, juguetes:
LEGO, herramientas elctricas: Bosch, Vulcano Housekeeping: Electrolux, neumticos:
Pirelli, MATADOR), as como en la industria cermica (TOTO Company, Glassworks
Gostynin, SANITEC, EPCOS Piezo Technology, BPB Gipsum).
Prestemos atencin a la esencia misma del programa. Su base es una mezcla de las
reglas de gestin americanas y europeas, junto con algunas caractersticas nacionales
japonesas, como son el orgullo, la paciencia, la devocin, la diligencia, la atencin al
detalle, la obediencia.
Ya antes de la segunda Guerra Mundial, en Japn, Sakishi Toyoda (futuro fundador
de la Compaa Toyota), un industrial a pequea escala e inventor, que posea un taller
de tejido. Observando cmo funcionaban los telares, formul las primeras reglas de lo
que se iba a convertir en la base del sistema de Produccin de Toyota (WCM, tambin
KAIZEN), a saber MUDA y Jidoka y JiT.
En Japons MUDA significa, prdida pero S. Toyoda defini 7 tipos de PRDIDAS
(sobreproduccin, inventarios, defectos, espera, transporte, movimiento, sobre proceso).
La primera regla de este nuevo sistema de gestin de la produccin fue la eliminacin
de posibles prdidas.
Jidoka tiene el significado de automatizacin y es el trmino empleado en WCM
para designar automatizacin con un toque humano o automatizacin inteligente.
En este sentido, la automatizacin mejora algunas funciones de supervisin ms que
mejorar las funciones de produccin en si. En caso de que surja cualquier situacin
anormal, el aparato se detiene y los operarios pueden detener la lnea de produccin.
Este sistema evita la produccin de productos defectuosos, elimina la sobre produccin
y centra la atencin en la comprensin del problema y en asegurar que no vuelve a
suceder.
El primer ejemplo de la aplicacin de la idea de automatizacin y eliminacin
de defectos, fue patentada e inventada como un sistema semi activista del telar por
S. Toyoda (Fig. 1. del Museo Toyota), que fue detenido inmediatamente despus de
detectar cualquier irregularidad en el aparato.

Figura 1. S. Telar de Toyada, fue el primer artefacto que tena el elemento de WCM (museo de Toyota).

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La tercera idea, JiT, ha sido obtenida de la Fbrica Ford y desarrollada en primer

lugar por S. Toyoda y despus por Koichiro Toyoda (hijo de S. Toyoda) y Taichi Ohno.
JiT (just in time, justo a tiempo) material adecuado en el lugar adecuado y en la
cantidad adecuada. La extensin del sistema JiT son los sistemas de Supermercado y
Kanban, que son comunes en la industria del motor y maquinaria.
Despus de la 2 Guerra Mundial la economa moderna no exista en Japn,
era un fuerte sistema imperial con tendencias feudales y el pas se hallaba ocupado
por el ejrcito americano. Cuando apareci la Guerra Fra, los EEUU necesitaban
un fuerte aliado ms que un pas hostil y destruido. Fue el principio de un gran
programa de reconstruccin de Japn. La industria fue reconstruida y las nuevas
tecnologa transferidas. Muchos especialistas en gestin fueron enviados all (como E.
Deming o W. Shewhard), que visitaron Japn en numerosas ocasiones para ensear a
los industriales japoneses locales la gestin de calidad a travs de la estandarizacin
y control estadstico de un proceso de produccin. Los representantes de la industria
Japonesa estudiaban en los EEUU, donde obtenan aprendizaje en una fbrica. Se
familiarizaban con las reglas de la produccin en cadena usando la lnea de ensamblaje
y la estandardizacin del proceso de produccin.
El proceso duraba una docena de aos aproximadamente. Los primeros sntomas
(Tabla 1) de la rpida mejora de inversiones privadas, y las amplias mejoras en Europa
y EEUU fueron ignorados, pero pronto mostraron cambios rpidos en la industria
japonesa. Tenemos que tener presente que la invencin es una idea , a veces tan slo
con un prototipo operativo , simple lote de productos, y una innovacin es un invento
mejorado hacia una produccin normal con (salida) en el mercado.

Invento

Creador

Innovador

Radio transistor

Regency (EEUU)

Sony

Vdeo

Amper (EEUU)

Sony, Matsushita

Motor Giratorio

Felix Wankel

Mazda

Reproductor de CD

Philips (Holanda)

Sony

Tabla 1. Inventos e innovaciones.

El mundo qued conmocionado por la primera crisis energtica de 1970. Fue

entonces cuando Japn mostr sus automviles a prueba de fallos, pequeos y
econmicos. Fue ste el verdadero comienzo de la expansin de los productos japoneses
por todo el mundo. Cmo fue posible que una industria no efectiva pudiera realizar
productos tan buenos? Cmo lograron una eficiencia tan alta con costes tan bajos de
produccin?
Durante el mismo perodo, en Europa dominaban dos o ms sistemas de gestin
de elementos (y an lo hacen en muchos sitios); son el status quo y las innovaciones.
Tienen una especial importancia en las compaas de produccin. El primer elemento
est ligado a todas las actividades dirigidas a mantener los estndares (sistema de
gestin, parmetros y procedimientos tecnolgicos y de produccin). Est vinculado
con nuestra mentalidad y actividades que son resultado de sistemas de gestin
integrales, como las ISO. En muchas compaas, hay Procedimientos Operativos
estndar, la junta elabora la poltica de la compaa, misin y visin de la misma. Se

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realizan procedimientos para las compras, produccin y quejas. Ms adelante, todos

tienen cuidado de obedecer dichos procedimientos. Hay mucho aprendizaje, y gestin
basado en un sistema orientado de arriba hacia abajo y disciplina del trabajador. Los
casos en los que se da un cambio en los procedimientos ocurren con poca frecuencia y
de forma accidental. La mayor parte del tiempo y energa se dirige al mantenimiento
del status quo.
El segundo elemento, la innovacin es un mtodo para mejorar los cambios,
pero en principio los grandes cambios. De esta forma, estamos mejorando nuevas
tendencias en la gestin o realizamos algn gran paso hacia adelante o un cambio
de grandes proporciones en la produccin. Incluimos, cambio en las tecnologas,
(nueva tecnologa o bien algunos aspectos nuevos de la misma), mejora de aparatos
modernos, nuevos en las lneas de produccin, mejora de nuevos productos. En otros
departamentos, seran mejoras de los nuevos sistemas informticos, nuevos mtodos
de contabilidad de costes, control financiero, etc. Cambios como estos suponen
generalmente grandes acontecimientos, en los que se centra todo el equipo, y en los
que se gasta mucho tiempo. Este acontecimiento va acompaado de la realizacin de
nuevas normas, aprendizajes asociados y finalmente llegamos al mantenimiento del
status quo. La verdad es que los japoneses han tomado todas las ventajas de nuestro
sistema y han aadido un pequeo detalle: la mejora continuada, adems de sus
propias caractersticas nacionales.
La transferencia de conocimientos sobre WCM de Japn a algunos pases europeos
y de Norteamrica se inici en los 80, como resultado de la inversin japonesa en nuevas
fbricas. En Japn, las compaas principales, ya usaban este sistema de gestin de la
produccin moderno y las corporaciones lo mejoraron en sus nuevas plantas. Adems,
requeran acciones similares por parte de sus suministradores y cooperadores. El
Programa WCM, conocido bajo distintos nombres, se estaba haciendo ms popular. En
1982, se estableci en Japn, un Instituto KAIZEN, y en 1996, el Instituto de la Empresa
Lean: el objetivo de ambas empresas fue el de popularizar y extender la filosofa de
WCM.
En Polonia, la historia de WCM comenz en concreto a mediados de los 90 y estuvo
unida, como en otros pases, a la entrada de compaas occidentales y japonesas y a la
construccin de otras nuevas. Se establecieron las ramas polacas del Instituto KAIZEN
y el Instituto de la Empresa Esbelta. Surgieron muchas compaas consultoras y de
enseanza, centradas en la introduccin de las normas de WCM, y las Universidades
Tcnicas impartieron cursos y programas con este propsito. El Programa WCM se
est haciendo ms popular, no slo en las compaas de automviles y mecnica sino
tambin en la industria alimenticia, qumica, farmacutica y cermica.
2.

RELATO DE WCM EN LA INDUSTRIA CERMICA POLACA

Empecemos con un simple, aunque importante elemento. El programa WCM

no es una clase de panacea que resuelva problemas en compaas; no es un sistema
que est preparado para una mejora rpida. WCM es un tipo de filosofa, un proceso
duradero, un conocimiento bsico sobre qu hay que hacer para conseguir cambios y
xito. La mayor ventaja es que es multi propsitos, el sistema puede ser introducido
en cualquier industria, en pequeas y grandes fbricas, puede ser implementado para
sistemas logsticos, para oficinas prcticamente en cualquier parte. Tras un perodo,
un programa encaja de forma espontnea con los requisitos y necesidades de la rama,
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una especificacin de la compaa y las competencias de la gente. La segunda ventaja

es que es un efecto fcil de conseguir para que el programa se de impulso a si mismo;
los primeros cambios visibles activan un crecimiento de la implicacin y una ventaja de
iniciativas de los empleados de la fbrica. Claro est, todo bajo ciertas condiciones.
La mayor debilidad y peligro del programa WCM es la necesidad de incluir a la
organizacin al completo (desde la gestin de direccin hasta los operarios) en esta
mejora, y es difcil cambiar la mentalidad de los trabajadores, y especialmente cambiar
su actitud hacia su trabajo. Hasta el momento, los trabajadores han hecho lo que se les
dice, de acuerdo con los procedimientos. En el nuevo sistema, se requiere que tengan
una responsabilidad completa sobre su trabajo, de acuerdo con la norma: Haz lo
mismo, pero empieza a pensar qu se puede hacer para hacer mejor tu trabajo, para
que sea ms llevadero, ms efectivo y de mejor calidad. En otras palabras, intenta
mostrar a la gente los efectos posibles, dales las herramientas, ensales a usarlas. En la
opinin del autor, esta es la parte ms difcil y tambin la ms importante de la mejora
del programa WCM. Toda la idea del programa est basada en la gente, su cooperacin,
pasando toda la responsabilidad y toma de decisiones a los trabajadores en lnea.
Sabemos que slo de un 5% a un 10% de la gente acepta los cambios en su entorno
de forma rpida; entre el 15 al 20% ms o menos, simpatizan con sus cambios, pero
esperan resultados visibles; el resto del equipo es escptico u hostil (este ltimo grupo
est tambin en torno al 5 o 10%). Adems, si pensamos en las estructuras verticales
de gestin que se usan actualmente en las fbricas, lo ms difcil es convencer a los
responsables de nivel intermedio.
La segunda debilidad del perodo de mejora inicial es la larga espera de los
primeros efectos, y tambin es muy importante que sean visibles y que tengan una
involucracin activa de la alta direccin y que haya una cuidadosa seleccin de las
iniciativas y del rea a mejorar.
En una compaa en la que trabaj desde 2003 hasta finales de 2006, como Director
de produccin, se inici una accin con el programa WCM en 2004 como resultado
de una reunin con la gente que estaba a cargo de la realizacin de este programa
en otras compaas. Esto llev a una visita a una compaa de fabricacin de vidrio
(tambin de cermica), en la que el programa ya estaba fuertemente instaurado, (mejora
de la metrologa 6 sigma), aunque el xito all se haba logrado tras una segunda
introduccin. Fue una experiencia muy interesante, de derrota inicial, y xito al final.
El paso siguiente fue una presentacin a modo de tentativa para la Directiva, sobre las
posibilidades del programa WCM, y una proposicin de una preparacin de la mejora
del programa WCM, que fue aprobada. La segunda fase era adquirir un conocimiento
mayor sobre WCM, tomando parte en Congresos Internacionales destinados a este
tipo de asuntos. Estos encuentros, en especial los que se dedicaban al conocimiento y
discusin sobre esta materia con gente de distintas ramas de la industria, nos dieron
un cambio de actitud en lo referido al programa de mejoras de WCM. Los nuevos
contactos nos permitieron visitar algunas fbricas que estaban mejorando el programa
WCM, como es el caso de Toyota en Wabrzych, Pratt&Whitney en Kalisz, el productor
de palcas de yeso RIGIPS, la productora de envases CanPack.
La siguiente fase consisti en reuniones con compaas consultoras seleccionadas
de WCM. Estas compaas realizaron auditoras internas WCM y un Mapeo de Flujo de
Valores en nuestra compaa. Los resultados de las auditorias, reuniones y visitas, nos
permitieron preparar un esquema y estimacin de constes de nuestros planes, y tambin
seleccionamos una compaa que pudiera apoyar la mejora del programa. Adems,
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realizamos un pequeo equipo WCM de 2 personas- Agentes de Cambio y Formadores.

Ciertamente, el Comit de Direccin se form con miembros de los representantes de la
Junta (Director Ejecutivo y Responsable Financiero), Jefes de Logstica y Produccin, Jefe de
Equipo WCM y Director de la Fbrica. Durante reuniones realizadas dos veces por semana
el comit argument sobre el progreso del plan de mejora y tomaron decisiones clave sobre
todo el programa. De hecho, uno de los representantes del comit directivo tom parte
en todas las ocasiones en reuniones del equipo de lneas de produccin, lderes de grupo,
formadores de equipo, y animaron al resto de los trabajadores a conocer el programa
WCM. La responsabilidad completa de la mejora fue llevada a cabo por el autor. El plan
completo de mejora del programa WCM se muestra en la Fig. 2.
Los principales objetivos del programa fueron:

Eliminacin de prdidas

Produccin slo en base a pedidos

Sin averas de aparatos

Sin paros de produccin

100% calidad

Algunos de los objetivo mencionados arriba pueden semejar abstractos, pero

Acaso no pueden Cero o el 100 % ser objetivos? En Japn, durante la visita a las lneas
de produccin de la Compaa de aceros fundidos Aichi Steel, nos comentaron que hace
ms o menos 15 aos, se registraron parones de produccin de 2 horas, hace cinco aos,
de ms de 5 minutos, y hoy en da los paros son tenidos en cuenta si son superiores a 15
segundos!!! Le dejamos al lector dilucidar si esto es Cero o Casi Cero.
3.

PROGRAMA WCM - KPIS (INDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTO)

La compaa de la que deseo hablar en la conferencia est conformada por 3 plantas

industriales independientes construidas en pocas distintas. La primera tiene ms de
50 aos, la segunda casi 30, y la ms moderna de las tres, 8 aos. Las plantas antiguas
fueron modernizadas, claro, la tecnologa, aparatos, y equipos fueron cambiados, pero si
observamos las fuerzas de produccin, construcciones de edificios, y sistemas de transporte
interno, no son comparables. Se eligi la de edad intermedia como rea piloto. Es una
planta que est tan explotada desde el punto de vista tcnico, que necesita los cuidados
de un Personal de Mantenimiento, y est tan avanzada desde el punto de vista tcnico,
que sera sencillo pasar cualquier resultado y experiencia adquiridos durante la mejora a
las otras dos plantas. Se asign el rea piloto, en la que se fueron introduciendo mejoras
en los elementos de WCM de forma gradual. En esta rea, haba 10 lneas de produccin
y ms o menos 100 trabajadores, que haban creado equipos por separado en cada lnea,
realizaban sus funciones all. Se decidi comenzar por los siguientes elementos: SMED y
TPM. Para cada elemento se determin un KPI adecuado, cada uno de los cuales tena ms
importancia que el anterior, - OEE. Esta fase fue precedida por una serie de entrenamientos
en lo referido a las reglas de WCM, 5S, SMED y TPM para todos los trabajadores de este
departamento, y ms tarde, para los lderes de equipo emergentes de forma espontnea.
(Soft Skills enseando en equipo, trabajo en equipo, rol de lder en los cambios, etc.)
Tras la obtencin del xito, quisimos iniciar la mejora de forma gradual: las ideas de los
trabajadores, un sistema con elementos consistentes en reglas para mejoras continuadas, y
finalmente un sistema de mantenimiento autnomo y TQM.
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Auditoria 5S- SA

Inicio del Programa WCM - SA

VSM rea 2 (SA)

Formacin para trabajadores de fbrica WCM, 5S, TF,

SMED, SS SA
TPM Presentacin y formacin para trabajadores de la
fbrica PA
Resumen de la ejecucin del programa WCM durante un
ao

5S Auditorias PA

Inicio Oficial del Programa WCM PA

WCM, 5S, TF, SMED, SS formacin para los trabajadores

de la fbrica PA

VSM rea Piloto (PA)

WCM, 5S Formacin de los gerentes (nivel medio y alto)

WCM Auditoria de evaluacin, Convocatoria del Comit

de Pilotaje

WCM Presentacin para la Junta Directiva

Alcanzando conocimientos WCM

Primera visita a las fbricas WCM

Primer contacto con el Programa WCM

Objetivos del Programa WCM

VI

IV

III

II

XII
I

XI

IX

Figura 2. Programa de mejora WCM.

VII

VIII

2006
VI

2005
VII

2004

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XII

XI

VIII
IX

IV

III

II

XII

XI

IX
X

VIII

VII

VI

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3.1. 5S
La idea de las 5S viene de las 5 palabras japonesas (cinco tareas), que describen la
esencia del programa:

SERI Clasificar

SEITON Ordenar

SEISO Pulir

SEIKETSU Estandardizar

SHITSUKE Sostener

En la prctica, es un proceso de separacin de las cosas tiles de las que no lo

son (las que no son tiles son marcadas con fichas rojas, y acumuladas en el centro
de fichas rojas durante 30 das desde el momento de su identificacin y aplicacin
potenciales si no es as, son eliminadas). A continuacin, la introduccin de controles
frecuentes en el lugar de trabajo, limpieza sistemtica, estandardizacin de todas las
acciones, visualizacin de todos los elementos y auditorias peridicas del rea 5S.
Durante la ltima fase, que es mensual para todas las categoras definidas, hay una
prueba del nmero de criterios, que va de 0 a 3 puntos en cada una de ellas. El nmero
promedio de puntos en cada categora 5S muestra la mejora o falta de trabajo en el
programa. La presentacin de los resultados de la auditoria se muestra en la Fig. 3 (que
muestra una marca de los resultados en dos lneas de produccin seleccionadas en el
1er departamento en julio de 2005) y la Fig. 4 (que muestra los cambios de la marca
promedio para todas las reas piloto en julio de 2005 frente a julio de 2006)

Figura 3. Resultados de las auditoras 5S tanto para las lneas de produccin en julio de 2005, tras cinco meses de mejora del programa.

Figura 4. Resultados de las Auditoras 5S para todo el 1er Departamento, en un intervalo de 12 meses de mejora del programa.
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Todos los ejes del grfico muestran una marca en distintas categoras del
Programa 5S. Para ser breves, la evaluacin es una medida de las competencias e
involucracin de los trabajadores de los departamentos que lo ven como una mejora de
su propio aprendizaje. Cada mes, al mejor equipo se le concede el ttulo de mejor en
5S y se les permite mostrar una bandera de 5S por el rea con la inscripcin: SOMOS
LOS MEJORES EN 5S.
Un elemento muy importante en el programa WCM y para todos y cada uno
de los elementos, es una visualizacin del programa para cada uno de los equipos,
(progreso o retroceso), mejoras conseguidas de tareas planificadas, relaciones de las
reuniones, entrenamientos, horario de las reuniones. La Fig. 5 muestra ejemplos de las
tablas de visualizacin de dos equipos en el rea piloto.

Figura 5. Tablas informativas de dos equipos en el rea piloto durante el programa WCM.

Cabe destacar que, en comparacin con la cantidad de tablas de visualizacin que

vio el autor durante su perodo de aprendizaje en un grupo de alta gestin europeo en
plantas Japonesas de cermica sanitaria, esto fue slo el principio.

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Figura 6. Ejemplos de tablas de informacin WCM en las plantas de cermica sanitaria japonesas.

Es necesario tener en cuenta que el programa 5S no fue inicialmente aceptado por

operarios o bien fue aceptado pero con una fuerte desconfianza; de todas formas, tras
un perodo de tiempo, ha habido una aproximacin al trabajo y al programa WCM.
Cuando est finalmente implementado, el programa 5S crea una impresin
positiva en los clientes, aumenta la eficacia y mejora la organizacin interna. No es slo
que los empleados se sienten mejor con su entorno de trabajo, sino que adems una
mejora continuada pueda llevar a una prdida menor, una mejor calidad, y tiempos de
entrega ms rpidos. Cualquiera de los anteriores har que su organizacin sea ms
rentable y competitiva en el mercado.
3.2. SMED. SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIES (CAMBIO DE MATRICES EN
UN SOLO MINUTO)
En el ttulo del subapartado se define una descripcin del SMED. El cambio de
matrices puede implicar una distribucin del cambio de toda la lnea de produccin
o de sus elementos, un ajuste de los aparatos de la lnea de produccin para producir
otra variedad, o simplemente un cambio en los parmetros de la lnea. Cualquier clase
de cambio requiere un parn parcial o incluso completo de la lnea de produccin
durante algn tiempo. Volviendo a la idea MUDA (prdida), est claro que cada parn
es una prdida que debera de ser eliminada segn los principios del programa WCM.
El objetivo del programa SMED es esta reorganizacin del proceso de cambio para
llevar a una adaptacin rpida y sencilla de la lnea a diferentes tipos de produccin.
Se han usado muchas herramientas que nos han ayudado a analizar el proceso de
cambio desde las que se elaboran conclusiones y se mejora el nuevo proceso de cambio
en una prctica normar en la planta. La forma ms bsica y frecuente de aproximacin
es el mapeo del proceso. Se usa con frecuencia la filmacin por medio de una de las
tres cmaras, y luego se analiza todo el proceso con las personas que lo han realizado.
Usando un anlisis de los resultados, se crea un nuevo esquema para el siguiente
proceso. Tras un nuevo cambio; otra vez, mapeo, anlisis, plan de accin, actividad,
mapeo Para cada proceso de cambio se graba un KPI, definido con anterioridad,
en este caso un tiempo de cambio. Tras tres o cuatro meses, los equipos tomaban
la iniciativa y la responsabilidad total, organizando reuniones, antes y despus de
los cambios, y discutan las mejoras. Cada accin, conclusin, y sus resultados, se

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mostraban a travs de las tablas de varios equipos, y durante esta fase, fueron creadas
por los trabajadores.
Los resultados del proyecto SMED en el rea piloto son mostrados en la Fig. 7 (la
columna negra indica una referencia con un tiempo promedio de los cambios desde
el ao 2004, las siguientes columnas muestran los cambios en los tiempos de cambio
promedio en los siguientes meses).

Figura 7. Evolucin de los tiempos de cambio medios en el rea piloto donde se implement el programa WCM.

3.3. TPM (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL)

El Mantenimiento Productivo Total implica la gestin de todos los aparatos de la
compaa, incluyendo a los propios trabajadores (no slo el Mantenimiento Profesional)
para mantener la continuidad de la produccin a travs de la eliminacin de prdidas
en los equipos relacionadas estas con los parones y averas de mquinas y aparatos. Los
principales objetivos de TPM son: que no haya fallos en las mquinas, defectos en la
produccin ni accidentes laborales. TPM es una parte inseparable del programa WCM,
y conozco pocas plantas que basen su sistema de gestin de la produccin en TPM.
Simplificando, podemos decir que TPM es:

Una prioridad absoluta bajo el mantenimiento y servicio de todas las mquinas

bajo un plan de produccin.

Trabajo en equipo para eliminar parones y fallos y encontrar mtodos de

prevencin preventiva

Esto es muy diferente si lo comparamos con el conocimiento tradicional del

Mantenimiento en las fbricas. Recordemos que en la aproximacin tradicional, el
Servicio de Mantenimiento en una Planta sirve para apagar o extinguir un fuego si
haba un fallo, con esto se intentaba mantener parte de la mquina en condiciones para
que no se detuviera la produccin, y las plantas de produccin tienen una prioridad
bajo un esquema de servicios planificados y mantenimiento.
La transferencia al nuevo rol de Servicio de Mantenimiento es dar a los operarios
de las mquinas ms responsabilidad sobre el alojamiento de la mquina e incrementar
el conocimiento y competencias en la limpieza, servicio y eliminacin de los fallos
y averas. La ltima parte de la mejora de TPM debera de ser el Mantenimiento
Autnomo cuando la limitacin de la gente es alta o la eliminacin del Servicio de
Mantenimiento Profesional, y la completa responsabilidad de los aparatos por parte
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CASTELLN (ESPAA)

de los operarios. Incluso con equipos muy gastados, un cambio de actitud de este
tipo, muestra resultados mucho mejores, eficacia en la produccin, sobre todo con la
reduccin de la cantidad de fallos y averas, como se muestra en la Fig. 8.

Figura 8. Cambios en los fallos de aparatos en el rea piloto durante la mejora del programa WCM.

3.4. OEE (EFICACIA GLOBAL DE LOS EQUIPOS)

En todas las compaas, muchos de los aparatos podran estar funcionando con
un nivel mayor de eficacia. De acuerdo con la bibliografa especializada, la mayor parte
de los aparatos estn produciendo la mitad de lo que podran, y el uso su productividad
est entre el 30 y 60% de sus capacidades.
Hay muchas formas de medir lo bien o mal que funcionan los aparatos. A
menudo usamos indicadores como MTBF, MTTR o el valor de la produccin en la
unidad de tiempo. Son mtodos buenos y ya probados pero una de sus debilidades
es la imposibilidad de realizar comparativas con otras compaas de la misma rama o
de cualquier otra. El mtodo universal que nos permite comparar los aparatos, lneas,
procesos de produccin, plantas y compaas es la realizacin de un coeficiente de OEE
(Eficacia Global del Equipo).
OEE es un mtodo que muestra de forma cuantitativa los resultados de las prdidas
relacionadas con los diferentes tipos de parones, micro parones, y disminuciones en
la velocidad de funcionamiento del aparato, que afecta a la eficacia y por lo tanto a la
eficiencia de la lnea, departamento o planta.
Si hablamos de la eficiencia del aparato, creemos que el equipo debe de ser:

Disponible para la produccin la mayor parte del tiempo, y que no tenga

problemas ni fallos

Efectivo que funcione todo el tiempo con una velocidad nominal

Que sea capaz de realizar productos con una calidad aceptable

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Para evitar una optimizacin de indicadores nicos, medimos la Eficacia General

del Equipo que es un mltiplo de tres factores:

Disponibilidad (S)

Uso (O)

Calidad (J)
OEE = D x O x J

Los cambios en el indicador clave de OEE para el rea piloto de enero de 2005 a
noviembre de 2006 se muestran en la Fig. 9.

Figura 9. Cambios en el indicador OEE para el 1er departamento provenientes del programa WCM

3.5. PROGRAMA DE IDEAS DE LOS TRABAJADORES

El programa para la realizacin de ideas de los trabajadores fue iniciado en abril
de 2006, tambin en el rea piloto. Las ideas facilitadas por los trabajadores estaban
relacionadas con las mejoras de los aparatos, una eficacia mayor, un fcil acceso a todos
los elementos del aparato, realizar el trabajo de una forma ms segura, mejoras en los
cambios, etc. Todas las ideas han trado muchos efectos mesurables: debera tenerse en
cuenta aqu que cada dlar invertido 1 (si fuera necesario el dinero) rentabilizara al
menos con 2 y con un mximo de 10 durante los 1 a 4 meses siguientes.
4.

CONCLUSIONES
Se pueden sacar las siguientes conclusiones:

El Programa de Fabricacin de Clase Mundial que se muestra en esta

ponencia es una herramienta perfecta para mejorar la eficacia de las plantas
de produccin industrial

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5.

Los indicadores presentados en esta ponencia mostrando los progresos

durante el proceso de mejora del programa WCM en elementos como: 5S,
SMED, TPM, nos ensean los cambios beneficiosos del departamento de
produccin seleccionado

El Programa de Fabricacin de Clase Mundial es uno de los ms modernos y

eficientes sistemas de apoyo en la gestin de produccin

Finalmente, pero no menos importante, quiero recalcar que el programa WCM

an est en proceso de cambio con el conocimiento del que disponemos sobre
esta materia, ampliando nuestro conocimiento y competencias de los operarios
de lnea. Los cambios consisten de una adaptacin del programa a las
necesidades, modificando el esquema, pero sin que esto retrase la realizacin
de las tareas, sino que aada algunos nuevos elementos o modificaciones.
Aunque el inicio puede resultar complicado, el trabajo muestra que el
programa est vivo y que est comenzando, de forma espontnea, a facilitar
mejoras del proceso de implementacin. Hemos de recordar que tenemos que
controlar el programa, y no ir ms all de nuestras capacidades.

MIS CONSEJOS PARA EL MAPA DE RUTA DE WCM

Si est pensando en iniciar un programa WCM y es usted un iniciado en el

mtodo, por favor, recuerde los siguientes comentarios:

Obtenga por si mismo informacin suficiente sobre el programa WCM.

Si conoce alguna compaa en la que el nivel del programa WCM sea alto,
intente verla, hablar con la gente que estuvo a cargo de su implementacin
(agente de cambio), hablar con gente de la junta y con operarios de lnea.

Encuentre en su compaa (o contrate) un Agente de Cambio con un

conocimiento y experiencia adecuados (o, tal vez usted es la persona adecuada)

Dle a esta persona la oportunidad de explorar ms a fondo WCM

Comience la mejora definiendo el valor aadido de su compaa y un Mapeo

del Flujo de Valor

Comparta sus propias experiencias con otra gente y use sus consejos puede
encontrar nuevas soluciones que le sern tiles

En una gran Compaa, escoja un rea piloto importante, pero no muy grande;
usndola, ser capaz de ensearle al resto del equipo las normas bsicas y
reglas del programa y conseguir resultados visibles ms rpidamente.

Visualiza cada progreso, cada problema, y mustrelos a todos los empleados.

Tan pronto como sea posible, intente extender el programa a los siguientes
departamentos de su compaa.

Mejor el programa WCM lo ms rpido que pueda a todas sus oficinas, a

menos que eso separare a los trabajadores de su compaa.

No pague extras por las mejoras del programa

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CASTELLN (ESPAA)

RECUERDE QUE STE NO ES UN PROYECTO TPICO CON UNA FECHA

DE FINALIZACIN Y UN RESUMEN DE LOS RESULTADOS: ES UN
TRABAJO CONSTANTE LA MEJORA CONTINUADA SE CONVIERTE EN
UN GRAN ELEMENTO QUE ES EFECTIVO A LARGO PLAZO

TAN SLO UNA INVOLUCRACIN AUTNTICA DEL EQUIPO (DESDE

LOS DIRECTORES EJECUTIVOS HASTA LOS LIMPIADORES) TRAER
EFECTOS VISIBLES

BIBLIOGRAFA
[1] Proceeding of Challenge Towards World Class Manufacturing 2006 for Executive Management in Japan.
[2] Womack James P. Jones Daniel T Lean Thinking; Simon &Schuster 1996
[3] Hines P., Taylor D - Going Lean
4]

Dennis P. Hobbs Lean Manufacturing Implementation, APICS 2003

[5] Bicheno John - The Lean Toolbox, PICSIE Books; 2000

[6] Maskell Brian, Baggaley Bruce - Practical Lean Accounting. A Proven System for Measuring and Managing the
Lean Enterprise; Productivity Press 2004
[7] Russell W. Darnall The Worlds Greatest Project; Difin 2002

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