Primeira vantagem
Movers primeiro ou incio da indstria so mais propensos a ter sucesso por causa de
ser capaz de estabelecer e construir a fidelidade marca, desenvolver relacionamento
com os clientes e manter uma boa rede de distribuio.
Mesmo listados volta na LSE, mas preo das aes caiu devido a uma falha de fazer
uma grande aquisio de primeira marca mundial e seu excesso de confiana no seu
mercado em desenvolvimento. Preo da ao Miller caiu de 19,6% para 18,7% em
2003. Os empregados desempenho avaliao e demitiu seu trabalho se o desempenho
insatisfatrio. Portflio de marcas reduzido de 50 para 12. No atual dcada, a empresa
fez uma srie de aquisies.
Competncia Core.
SABMiller est recebendo vantagem competitiva para ser um lder de custo em termos
de recursos humanos bem treinados, infra-estrutura eficiente e economia de produo
em larga escala na indstria cervejeira. Os custos so raspou todos os elementos da
cadeia de valor.
diferenciao
foco
A diversificao ou Flexibilidade
Ao lado de seu portflio de marcas normais seu desenvolvimento mais alto perfil em
hotis e jogos de azar. E, ao mesmo tempo tornou-se lder na fabricao fsforo de
segurana em frica.
Desenvolvimento de Mercado
Amrica
Europa
Eles entraram nesse mercado por meio de aquisies. Em muito pouco tempo houve um
crescimento no mercado de Europa, especialmente na Polnia, Rssia, Romnia e
Repblica Checa.
ndia
SABMiller comprou a sua parceira de joint venture. Embora aqui eles tiveram sucesso
menos imediata de lucros, mas cresceu de forma satisfatria, de modo que definiu seu
foco para ampliar a capacidade e melhorar a qualidade e produes.
China
Em 2004, eles fizeram uma tomada agressiva ao longo de Harbin Brewery. Embora o
mercado de China era caro, mas eles fizeram um impressionante desempenho da marca
de neve que se tornou marca top de venda no mercado de cerveja chins.
O macroambiente
Nos ltimos 20 anos, eles tm crescido rapidamente desde a base do Sul Africano
original em uma operao global, o desenvolvimento de um portflio equilibrado e
atraente de negcios. Seus mercados variam de economias desenvolvidas como os
EUA, para rpido crescimento mercados emergentes, como China e ndia. Assim, os
cinco elementos competitivos que Porter descobriu foradas (barreira) concorrentes da
SABMiller para manter longe do mercado, quando, em 2000, a quota de mercado global
da SABMiller foi de 98%, com crescimento, respectivamente, inferior assim de acordo
com BCG Modelo era como uma vaca de dinheiro maduro.
SABMiller est comprando para fora ou comprar em poder evitar erros competitivas de
reduzir a escolha do cliente, eliminando a concorrncia.
Ameaa de substituto
Para evitar a ameaa que expandiu seu portflio de produtos atravs da obteno de
licena para fabricar cerveja localmente por exemplo, Guinness, Amstel e Carling Black
Label.
Na frica do Sul SABMiller teve 98% de quota de mercado total por isso havia uma
escassez de opes para os clientes e, por outro lado, foi a ameaa aos potenciais
participantes.
PESTEL Approach
A anlise PEST uma anlise do ambiente macro-externo que afeta todas as empresas
dentro da indstria. Tais fatores externos geralmente esto fora do controle da empresa
e, por vezes, se apresentam como ameaas. De acordo com Byars (1991) anlise
PESTEL meramente uma estrutura para que os resultados podem ento ser usados
para aproveitar as oportunidades e fazer planos de contingncia para as ameaas.
Quando aplicamos PESTEL no macro-ambiente da SABMiller, importante identificar
os fatores que podem por sua vez, afetam um nmero de variveis vitais que so
susceptveis de influenciar os nveis de oferta e demanda da organizao com os custos
associados (Kotter e Schlesinger, 1991; Johnson e Scholes, 1993).
poltico
Anlise social
LEGAL
econmico
O sucesso da Miller depende de sua integridade global de suas operaes como corte de
preo de vrios produtos por causa da economia de instalaes de produo em grande
escala. Houve um problema com a SABMiller que eles ganham a maioria de seus lucros
em moedas fracas em mercados emergentes, que eram muito sensveis, portanto, uma
perda de confiana nestes mercados que, finalmente, os lucros efeito em moedas fortes.
Oceano vermelho & Estratgia do Oceano Azul
Anlise SWOT
SWOT foi desenvolvido por Ken Andrews, no incio dos anos 1970. Esta ferramenta de
anlise de situao, utilizado na fase preliminar da tomada de deciso estratgica
[Johnson et al 1989], onde ele fornece a estrutura bsica para a anlise estratgica.
fora
Como discutido anteriormente 98% do consumo de todo dentro do pas fabricado pela
SAB, que foi a experincia adquirida ao longo de 100 anos na frica do Sul. Tornou-se
mais fortes, listando em duas bolsas de valores. Seu sistema de distribuio uma
importante vantagem competitiva para eles. As economias de escala que lhes permitam
o corte de vrios produtos de preos. Isso foi em outro lado foi a ameaa potencial de
novos operadores e rivais.
fraqueza
SABMiller perceber que o HIV / AIDS foi o risco significativo que era o potencial de
impacto sobre o negcio em perspectiva diferente. Ter uma influncia positiva nas
comunidades em que atuamos. Proteger e melhorar a nossa reputao corporativa.
oportunidades
ameaas
Embora til para reduzir uma grande quantidade de fatores situacionais em um perfil
mais gerencivel, o quadro SWOT tem uma tendncia a simplificar a situao,
classificando os fatores ambientais da empresa em categorias em que nem sempre se
encaixam. A classificao de alguns fatores como pontos fortes ou fracos, ou como
oportunidades ou ameaas um tanto arbitrria. Por exemplo, o estilo parental
SABMiller pode ser tanto a fora ou a fraqueza. A mudana tecnolgica pode ser uma
ameaa ou uma oportunidade. Na minha opinio classificao superficial fator
importante para a conscientizao e desenvolvimento da SABMiller de um plano
estratgico para us-los a seu favor
Sua principal fraqueza resulta do contexto histrico em que foi desenvolvida. No incio
dos anos oitenta, o crescimento cclico caracterizou a economia global. Assim, os
objetivos corporativos primrios consistiu de rentabilidade e sobrevivncia.
FLEXITBILITY PASSADO
SABMiller usado para controlar suas operaes a partir de Londres, mas mais tarde, em
1950, eles mudam seu controle de Londres para Joanesburgo e da frica do Sul foi
manter o foco para a maioria de seus negcios, mas, em 1999, eles se mudaram sua lista
principal de volta para Londres.
Capacidades e Competncias
Ambiente de Negcios
Expectativas Titular Stake
Referncia:
TEORIA
APLICAO
AVALIAO DE APLICAO
Posio estratgica:
anlise interna
MISSES E OBJECTIVOS