Anda di halaman 1dari 14

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Sekarang kita asumsikan bahwa infrasruktur sudah tersedia, rencana untuk
melaksanakan strategi pilihan telah dirinci, dan aktivitas telah ditugaskan pada
organisasi, sumber daya telah disediakan untuk melakukan tugas ini, kebijkan telah
dikomunikasikan, serta sistem dan gaya kepemimpinan juga teah dirumuskan sehingga
tinggal melaksanakan strategi dan rencana. Ada juga beberapa komponen lainnya yang
sangat penting sekali bagi sistem administrasi yang efektif. Ini perlu untuk menjamin
bahwa unsur-unsur lainnya akan berfungsi secara layak. Penelusuran strategi dan
pelaksanaannya secara menyeluruh membutuhkan sistem pengendalian, sistem imbalan
yang tepat, dan sistem informasi yang efektif, yang dapat memberi balikan (feedback)
yang lengkap dan tepat waktu kepada manajer sehingga mereka dapat bertindak atas
dasar itu, ini semuanya adalah unsur-unsur integral dari pelaksanaan dan evaluasi untuk
memastikan agar rencana akan berjalan dan sedang berjalan.
Sistem evaluasi juga dibutuhkan sebagai cara untuk memanfaatkan kembali
feedback sebagai masukan untuk perencanaan strategi baru dan sebagai sarana untuk
pengecekan/pengujian ganda bahwa strategi yang dipilih sudah konsisten, tepat, dan
dapat dijalankan dengan analisis internal dan eksternal serta rencana untuk
melaksanakannya.
A. Ruang Lingkup
Makalah ini membahas tentang evaluasi strategi dan analisis suatu perusahaan.
B. Rumusan Masalah
A. Pengertian Evaluasi ?
B. Pengertian Strategi ?
C. Apa itu Hakekat Evaluasi Strategi
D. Analisis Evaluasi Strategi Terhadap Boise Cascade/ OfficeMAx ?

BAB II
PEMBAHASAN

A. Pengertian Evaluasi
Evaluasi strategi adalah tahap proses manajemen di mana manajer puncak berusaha
memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan tepat dan mencapai
tujuan perusahaan. Para manajer sangat perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak
berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini.
Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksteral dan
internal selalu berubah.
Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah
1. Meninjau factor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang
sekarang,
2. Mengukur prestasi,
3. Mengambil tindakan korektif.Aktivitas perumusan startegi, implementasi dan
evaluasi terjadi di tiga tingkat hirarki dalam organisasi yang besar, korporasi, divisi
atau unit bisnis strategis, dan fungsional.
Perusahaan bisnis multidivisional yang biasanya besar, memiliki tiga level strategi :
korporasi, bisnis dan fungsional.
1. Strategi korporasi mengambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai
sikap perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan manajemen berbagai
bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa.
2. Strategi bisnis atau strategi bersaing, biasanya dikembangkan pada level divisi dan
menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan
dalam industri khusus atau segmen pasar yang dialyani oleh divisi tersebut.
3. Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumber daya
produktivitas. Dalam batasan perusahaan dan strategi bisnis yang berada di sekitar
mereka, departemen fungsional mengembangkan strategi untuk mengumpulkan
bersama-sama berbagai aktivitas dan kompetensi mereka guna memperbaiki kinerja.
B.

Pengertian Strategi

Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan


gagasan, perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu.Di
dalam strategi yang baik terdapat koordinasi tim kerja, memiliki tema, mengidentifikasi
faktor pendukung yang sesuai dengan prinsip-prinsip pelaksanaan gagasan secara
rasional, efisien dalam pendanaan, dan memiliki taktik untuk mencapai tujuan secara
efektif.
Merumuskan strategi bisnis melibatkan pengambilan keputusan pada tingkat unit bisnis.
Di dalam strategi tingkat ini yang ditujukan adalah bagaimana cara bersaingnya.
Pendekatan yang berguna di dalam merumuskan strategi bisnis sebainya didasarkan atas
analisis persaingan yang dicetuskan oleh Michael Porter:
1. Ancaman Pendatang Baru, perusahaan yang memasuki industri yang membawa
kapasitas baru dan ingin memperoleh pangsa pasar yang baik dan laba, akan tetapi
semua itu sangat tergantung kepada rintangan atau kendala yang mengitarinya.
2. Daya Tawar Menawar Pemasok, pemasok dapat juga menjadi ancaman dalam suatu
industri sebab pemasok dapat menaikkan harga produk yang dijual atau mengurangi
kualitas produk. Jika harga produk pemasok naik maka harga pokok perusahaan juga
naik sehingga akan menaikkan harga jual produk. Jika harga jual produk naik maka
sesuai dengan hukum permintaan, permintaan produk akan menurun. Begitu pula jika
pemasok menurunkan kualitas produk, maka kualitas produk penghasil juga akan
turun, sehingga akan mengurangi kepuasan konsumen.
3. Daya Tawar Menawar Pembeli, pembeli akan selalu berusaha mendapat produk
dengan kualitas baik dan dengan harga yang murah. Sikap pembeli semacam ini
berlaku universal dan memainkan peran yang cukup menentukan bagi perusahaan.
Jika suatu produk dinilai harganya jauh lebih tinggi dari kualitas (harganya tidak
mencerminkan yang sepantasnya) maka pembeli (konsumen) tidak akan membeli
produk perusahaan.
4. Daya Tawar Produk Pengganti, produk pengganti secara fungsional mempunyai
manfaat yang serupa dengan produk utama (asli), namun memiliki kualitas produk
dan harga yang lebih rendah. Umumnya, produk pengganti disenangi oleh orang yang
berpenghasilan rendah akan tetapi ingin tampil dengan status lebih tinggi dari
keadaan sebenarnya.

5. Persaingan Antar Pesaing, persaingan konvensional selalu berusaha sekeras mungkin


untuk merebut pangsa pasar perusahaan lain. Konsumen merupakan objek persaingan
dari perusahaan yang sejenis yang bermain di pasar. Siapa yang dapat memikat hati
konsumen maka perusahaan akan dapat memenangkan persaingan. Untuk dapat
memikat konsumen maka berbagai cara dilakukan mulai dari memberikan fasilitas
khusus, pemberian kredit dengan syarat ringan, harga murah atau diskon.
C. Hakekat Evaluasi Strategi
Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang dapat mempunyai
konsekwensi yang signifikan dan jangka panjang. Keputusan strategis yang salah dapat
menimbulkan kerugian besar, yang akan sulit sekali untuk memperbaikinya.
Oleh karena itu banyak perencana strategi sepakat bahwa mengevaluasi strategi
sangat penting untuk kehidupan organisasi; evaluasi yang tepat waktu dapat
memperingatkan manajemen akan adanya masalah atau potensi masalah sebelum
menjadi kritis.
Evaluasi strategi bisa merupakan proses yang rumit dan sensitif. Terlalu banyak
kegiatan mengevaluasi strategi dapat menghabiskan biaya yang sangat mahal dan bisa
jadi kontra produktif. Evaluasi strategi penting untuk memastikan tujuan-tujuan strategi
yang dapat ditetapkan dapat tercapai.
1. Kegiatan Evaluasi strategi
Mengkaji landasan strategi bisnis/perusahaan Membandingkan hasil yang diharapkan
dengan kenyataan Mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja
sesuai dengan rencana
2. Kreteria Evaluasi Strategi
Konsistensi; sebuah strategi tidak boleh memiliki tujuan dan kebijakan yang tidak
konsisten. Kelayakan; sebuah strategi tidak boleh terlalu banyak membebani
sumberdaya yang ada maupun tidak boleh menciptakan sub masalah yang tidak dapat
dipecahkan Kesesuaian; kesesuaian mengacu pada kebutuhan para perencana strategi
untuk mengkaji serangkaian trend maupun masing-masing tren dalam mengevaluasi
strategi.Keunggulan, sebuah strategi harus mendorong penciptaan dan/atau
mempertahankan keunggulan kompetitif dibidang kegiatan tertentu.
3. Alasan perlunya Evaluasi Strategi

Semakin kompleknya masalah lingkunganSemakin sulitnya memprediksi masa


organisasi. Berkurangnya rentang waktu dimana perencanaan dapat dilakukan dengan
tingkat ketepatan tertentu.
4. Proses Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi harus mempertanyakan harapan dan asumsi manjerial, harus
memicu tinjauan sasaran dan nilai dan harus merangsang kreativitas dalam
menghasilkan alternative dan memformulasikan kreteria evaluasi.Evaluasi strategi
harus dilak asnakan secara berkelanjutan, bukannya diakhir periode waktu tertentu
atau hanya setelah terjadi masalah
5. Mengkaji ulang Landasan strategi
Mengembangkan matrik EFE dan EFI yang telah direvisi Matrik EFI yang sudah
direvisi harus fokus pada perubahan dalam kekuatan dan kelemahan manajemen,
pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, litbang dan SIM Matrik EFE yang
sudah direvisi harus menujukkan seberapa efektif strategi perusahaan dalam
merespon peluang dan ancaman utama.
6. Mengukur Kinerja Organiasi
Aktifitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang
sebenarnya, menyelidiki penyimpangan dari rencana, mengevaluasi prestasi
individual dan menyimak kemajuan yang dibuat kearah pencapaian sasaran yang
dinyatakan. Sasaran jangka panjang dan sasaran tahunan biasanya dipakai dalam
proses ini. Kreteria untuk mengevaluasi strategi harus dapat diukur dan mudah
dibuktikan. Evaluasi strategi didasarkan pada kreteria kuantitatif maunpun kualitatif
Kreteria kuantitatif biasanya digunakan untuk mengevaluasi strategi adalah rasio
keuangan; ROI, ROE, Laba per saham, pertumbuhan asset, pangsa pasar, dll. Yang
digunakan oleh para penyusun strategi untuk melakukan tiga perbandingan antara
lain membandingkan kinerja perusahaan dalam periode waktu yang berbeda,
membandingkan kinerja perusahaan dengan pesaing, membandingkan kinerja
perusahaan dengan rata-rata industri.
3 alasan aktivitas pokok evaluasi strategi:
1. Mengkaji ulang atas landasan evaluasi strategi
2. Mengukur kinerja organisasi dengan membandingkan hasil yang diharapkan denga
hasil yang sebenarnya.
3. Pengambilan tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan
rencana.

Beberapa potensi masalah yang berkaitan dengan penggunaan kriteria kuantitatif untuk
mengevaluasi strategi antara lain :
1. Sebagian besar kriteria kuantitatif lebih mengacu pada tujuan tahunan daripada tujuan
jangka panjang.
2. Metode akuntansi yang berbeda bisa menghasilkan hasil yang berbeda dalam
berbagai kriteria kuantitatif.
3. Penilaian secara intuitif hampir selalu dilakukan dalam penjabaran kriteria kuantitatif
Dengan adanya beberapa alasan-alasan tersebut dan alasan lainnya, kriteria kualitatif
juga dibutuhkan dalam mengevaluasi strategi. Faktor manusia seperti tingkat
ketidakhadiran dan rasio turnover yang tinggi, kualitas dan kuantitas produksi yang
rendah, atau tingkat kepuasan karyawan yang rendah, merupakan penyebab
menurunnya kinerja. Faktor-faktor dalam pemasaran, keuangan / akuntansi, litbang,
atau sistem informasi manajemen juga dapat menimbulkan masalah keuangan (Fred
R. David, 2006 : 446).

Proses pengendalian dan evaluasi


Struktur dan gaya administrasi perusahaan membentuk mekanisme pokok sebagai sarana
perusahaan mengendalikan perusahaan. Proses evaluasi erat kaitannya dengan
pengendalian kegiatan yang sedang berjalan. Ini biasanya dipandang sebagai kegiatan
empat unsur yang sering berkaitan:
a. Menggariskan sasaran prestasi kerja, standar, dan batas toleransi untuk tujuan,
strategi , dan rencana pelaksanaan.
b. Mengukur posisi yang sesungguhnya sehubungan dengan sasaran pasa suatu waktu
tertentu. Jika hasilnya terletak di luar batas tersebut diberitahukan kepada manajer
dengan tindakan yang perlu diambil.
c. Menganalisis penyimpangan dari batas toleransi yang dapat diterima.
d. Melaksanakan modifikasi jika dirasa perlu dan tau tidak layak.

Motivasi untuk mengevaluasi


Jika sistem pengendalian dan evaluasi diinginkan berjalan secara efektif, para
manajer puncak harus mau mengevaluasi prestasi kerja. Motivasi ini akan ada jika para
manajer senior menyadari bahwa strategi dapat saja gagal, dan jika mereka diberi
imbalan atas prestasi mereka dalam hubungannya dengan tujuan perusahaan.

Disayangkan, kebanyakan manajer melalaikan hal ini. Terlalu banyak kegagalan


yang menghambat karier dan dapat membuat manajer begitu berhati-hati sehingga sedikit
sekali keputusan kreatif yang diambil. Tetapi, tidak pernah gagal juga sama bahayanya.
Manusia dapat yakin bahwa mereka orang yang hebat jika mereka belum pernah gagal
dan jika mereka dikelilingi dengan para asisten yang mengagumi mereka. Sedikit saja
kesalahan akan mengingatkan kita bahwa kita perlu meneliti apakah strategi kita berjalan
atau tidak.

Kriteria evaluasi
Bidang efektifitas organisasi yakni merumuskan dan mengukur faktor-faktor evaluasi
sangat kompleks. Memilih sejumlah faktor sebagai dasar untuk mengevaluasi bukanlah
masalah yang mudah. Evaluasi dapat didasarkan pada faktor yang objektif dan subjektif.
Berbagai kriteria dapat digunakan dengan tepat, tergantung pada tujuan evaluasi seperti
yang ditunjukkan kelima jenis pendekatan pengendaliannya.
Mengevaluasi isi dan proses strategi serta rencana harus berperan dalam sistem. Artinya,
evaluasi diasumsikan secara khas sebagai cara atau metode untuk mengetahui apakah isi
strategi bekerja atau tidak bekerja. Berikut adalah kriteria penilaian dalam mengevaluasi
suatu strategi;
1. Kriteria kuantitatif
Dalam mencoba mengevaluasi strategi perusahaan secara kuantitatif, dapat
dilihat dengan bagaimana prestasi perusahaan dibandingkan dengan apa yang
dilakukan di masa lampau, atau membandingkannya dengan para pesaingnya dalam
hal seperti laba bersih, harga saham, tingkat deviden, laba per lembar saham, hasil
pengembalian atas modal, hasil pengembalian atas ekuitas, pangsa pasar,
pertumbuhan penjualan, dan lain sebagainya. Selain faktor tersebut, banyak faktorfaktor lain yang mungkin terlihat. Tentu saja, faktor dan ukuran keberhasilan dapat
jauh berbeda untuk perusahaan lain tergantung pada tujuan dan strategi. Contohnya,
cara yang biasa digunakan para eksekutif untuk memantau pabrikasi sering kali
mengandalkan ukuran perputaran persediaan. Ini dapat diterima jika strateginya
mengandalkan pengukuran keluaran operasi produksi jangka panjang.
Sebagian besar, tolak ukur ini bersifat internal. Tetapi penilaian objektif dapat
juga dibuat dengan membandingkan keberhasilan perusahaan dengan keberhasilan
perusahaan lain yang sejenis. Hal ini adalah suatu aspek penting penilaian tentang

kekuatan dan kelemahan, sebagai masukan dalam merumuskan strategi di hari


mendatang untuk mengembangkan keunggulan bersaing.
Pendekatan lainnya adalah menanyakan kepada ahli tentang perusahaan yang
paling berhasil, hal ini adalah pendekatan subjektif. Baik pendekatan objektif maupun
pendekatan subjektif terhadap pengukuran, menjadi semakin sukar bila kriteria yang
digunakan untuk menilai suatu keberhasilan lebih dari satu.
2. Kriteria kualitatif
Telah dikemukakan bahwa penilaian subjektif dapat dicakupkan dengan evaluasi
pasca-fakta. Beberapa kriteria kualitatif dapat juga digunakan di sini untuk tujuan
tersebut. Bahkan seperti dikemukakan sebelumnya, penilaian subjektif untuk
memastikan bahwa strategi yang dijalankan memang tepat. Tetapi kriteria disini
cenderung lebih tepat untuk mengkaji rencana secara menyeluruh sebelum
perusahaan diminta mengubah arah atau menjalankan strategi. Serangkaian
pertanyaan kualitatif dapat diajukan untuk setiap kriteria ini. Pertanyaan dasarnya
adalah apakah tujuan, strategi, dan rencana terpadu dan komprehensif sudah
konsisten, tepat, dan dapat berjalan (workable).
a. Konsistensi
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah konsisten dengan tujuan,
asumsi lingkungan, dan kondisi internal?
-

Tujuan. Apakah rencana yang ditetapkan akan menjembatani kesenjangan yang


begitu penting bagi kita? Apakah standar prestasi dikaitkan dengan faktor
keberhasilan yang kritis? Apakah terdapat tujuan yang saling konsisten di mana kita
membuat keputusan untung-rugi? Apakah pertimbangan tujuan konsisten dengan
tanggung jawab sosial yang diperlukan untuk menopang legitimasi kita?

Asumsi lingkungan. Apakah perusahaan tanggap terhadap perubahan penting yang


dapat di antisipasi? Apakah rencana itu akan secara penuh tereksploitasi peluang
yang ditawarkan oleh kondisi dalam negeri dan internasional? Apakah ia
memperkecil ancaman? Apakah kebijakan pemasaran konsisten dengan perubahan
pasar dan kebijakan keuangan konsisten dengan perubahan pasar modal? Dan lain
sebagainya.

Kondisi internal. Apakah kebijakan alokasi sumber daya, struktur organisasi, dan
sistem administratif terkoordinasi satu sama lain? Apakah sudah ada pola
pelaksanaan terpadu yang cocok dengan strategi dan mengembangkan keunggulan

bersaing yang diperlukan? Apakah strategi mengandalkan pada kelemahan atau justru
berusaha menguranginya? Dsb.
b. Ketepatan
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah memperoleh sumber daya
yang diperlukan, preferensi resiko, dan wawasan waktu.
-

Kemampuan sumber daya. Apakah sumber daya yang penting sudah tersedia? Jika
belum, aakah rencana telah menggariskan cara memperolehnya jika sewaktu-waktu
dibutuhkan? Apakah sumber daya sudah siap di tempat dan tepat untuk sesuatu yang
diinginkan? Apakah dalam kebijakan sudah digariskan pengembangan bahan baku,
energi, karyawan, esekutif, fasilitas, peralatan, kecakapan dan keahlian?

Preferensi risiko. Apakah strategi mempunyai risiko yang tidak perlu? Apakah besar
risiko yang ada dapat diterima manajemen puncak? Terlalu tinggi atau terlalu
rendanh? Apakah rencana tergantung pada sumber internal yang kelanjutan
eksistensinya tidak terjamin? Apakah ia bergantung pada asumsi lingkungan yang
sangat tidak pasti?

Wawasan waktu. Apakah tujuan telah dinyatakan berdasarkan waktu yang tepat untuk
mencapainya? Berdasarkan kesanggupan dan kemampuan yang dimiliki, apakah
cocok ekspansi cepat dilakukan? Apakah kriteria evaluasi diukur dengan waktu yang
tepat sehingga penyesuaian yang tepat dapat pula dilakukan?

c. Workable
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif layak dan memberikan simulasi
terhadap perusahaan?
-

Kelayakan. Apakah rencana justru menghabiskan sumber daya dan kemampuan


manajemen yang kita miliki? Apakah ia menimbulkan masalah lanjutan yang tak
terpecahkan? Apakah strategi tersebut dapat didefinisikan dan jelas? Apakah strategi
tersebut layak? Apakah ada akibat tak terduga yang dapat kita hindari?

Simulasi. Apakah para manajer bertekad untuk membuat strategi yang bisa berjalan?
Di antara para eksekutif, apakah ada kesepakatan bahwa rencana akan terlaksana?
Apakah rancangan sistem imbalan mendorong upaya ke arah yang dikehendaki.
Apakah aspirasi pribadi para perencana strategi utama dilibatkan dalam keputusan
tentang strategi?

Evaluasi dan tindakan korektif

Tahap akhir dari evaluasi adalah menggunakan informasi dalam waktu yang tepat
untuk mengetahui penyebab penyimpangan dan mengambil tindakan untuk
mengatasinya (tindakan korektif). Karena informasi ini, para manajer dihadapkan
dalam beberapa pilihan yang dapat memberikan kesimpulan, bahwa faktor internallah
yang menjadi penyebab kekurangan yang terjadi di perusahaan. Perencanaan dapat
berupa kenaikan atau penurunan sasaran. Misalnya, upaya yang lebih besar lagi dapat
dilakukan untuk menempatkan prioritas yang lebih tinggi untuk merekrut tenagatenaga ahli, agar pengembangan produk baru dapat kembali tepat pada jalurnya.
Sebaliknya, perusahaan dapat memutuskan untuk tetap berjalan seperti apa yang telah
direncanakan, meskipun hal ini dapat berakibat berlebihannya kapasitas, karena
ekspansi pabrik menjadi sasaran.
Evaluasi seperti ini dapat menjadi jauh lebih terperinci dan dapat dilakukan di tingkat
SBU dan di tingkat anggaran departemen, bahkan dalam jangka waktu yang lebih
singkat. Departemen anggaran dan manajer lini dapat meninjau seberapa jauh
masing-masing unit bekerja sesuai dengan anggaran yang diberikan padanya. Jika
dalam hal ini prestasi unit tersebut jelek, maka dapat diambil tindakan perbaikan
untuk menyehatkan situasi. Setelah tinjauan dan evaluasi, jika yakin bahwa unit ini
cukup anggarannya, ia dapat didorong untuk memenuhi anggarannya.
Dalam situasi luar biasa, di mana anggaran unit ini tidak lagi layak dalam praktek
hal ini biasanya karena masalah yang tidak terduga sebelumnya maka departemen
anggaran dapat menganjurkan agar anggaran ditinjau kembali. Manajemen puncak
akan memberikan persetujuan atau menolak revisi ini, seperti yang dilakukannya
terhadap keseluruhan anggaran yang berjalan.
Dalam setiap kasus perlu diperhatikan bahwa penyesuaian jangka pendek yang
disebabkan oleh prosedur pengendalian anggaran jangan sampai mengubah rencana
jangka panjang. Itulah sebabnya mengapa revisi anggaran perlu dimintakan
persetujuan dari manajemen puncak. Jika rencana berubah hanya karena penyesuaian
anggaran, berarti implikasi strategis perlu dinilai.
Dengan artian yang lebih umum, proses pasca-fakta dan tindakan kotektif haruslah
berlangsung seperti yang digariskan dalam proses evaluasi.
D. Analisis Evaluasi Strategi Terhadap Boise Cascade/ OfficeMAx
Pada awalnya Boise Cascade adalah perusahaan internasional yang berkantor pusat di
Boise, Idaho, memberikan solusi kantor, gedung, dan kertas yang membantu pelanggan
kami untuk mengelola kantor yang produktif. Boise memiliki atau menguasai 2,4 juta

hektare hutan, terutama di Amerika Serikat, dan memiliki penjualan sebesar $ 7,4 miliar
pada 2002. Pada tahun 1960, Boise Cascade mengakuisisi saham mayoritas di Co Listrik
Kuba, utilitas listrik utama di pra-Castro Kuba. Logo Boise Cascade, juga dirancang pada
tahun 1960. Pada November 2004, perusahaan telah menyelesaikan penjualan atas kertas,
produk bangunan, dan aset hutan ke Madison Dearborn, sebuah perusahaan ekuitas
swasta investasi.
OfficeMax sendiri merupakan perusahaan yang melayani nasabahnya melalui hampir
1.000 superstore, E-commerce website, dan langsung-mail katalog. Perusahaan, yang
berkantor pusat di Cleveland, Ohio, beroperasi di Amerika Serikat, Kanada, Puerto Rico,
US Virgin Islands, dan Meksiko. Selain menawarkan produk kantor, mesin bisnis, dan
item terkait, OfficeMax superstore fitur CopyMax dan FurnitureMax, toko-dalam-tokomodul yang ditujukan khusus untuk "mencetak-untuk-membayar" layanan dan perabot
kantor. Perusahaan juga mencapai pelanggan di Amerika Serikat dengan menawarkan
lebih dari 40.000 item melalui situs memenangkan penghargaan E-commerce,
OfficeMax.com, direct-mail nya katalog, dan kekuatan luar penjualan, yang semuanya
dilayani oleh tiga PowerMax fasilitas distribusi, 17 pusat pengiriman, dan dua panggilan
pelanggan nasional dan pusat kontak. OfficeMax melaporkan penjualan sebesar $ 4,8
miliar pada tahun 2002.
Pada tahun 2003 Boise Cascade meng-akuisisi OfficeMax, hal ini mengundang
pertanyaan pada pakar bisnis international. Namun setelah di analisis ternyata antar Boise
Cascade dan OfficeMax sama-sama bergerak pada bidang perkantoran dan pendidikan.
Karena Boise Cascade sendiri memproduksi kertas dan solusi gedung perkantoran,
semntara OfficeMax bergerak pada bisnis e-commerce website yang menwarkan
penjualan kantor, mesin bisnis, dan item terkait secara online. Jelas secara kacamata
pembisnis ini kerjasama bisnis yang sangat menguntungkan, karena Boise Cascade dan
OfficeMax adalah perusahaan yang namanya sangat familiar dikalangan masyarakat
amerika serikat dan amerika latin.
Dari segi evaluasi strategi pun dapat dilihat bahwa Boise Cascade telah
melakukan evaluasi strategi dengan baik, seperti pernyataan di atas yang mengatakan
dengan mengamati kebutuhan pasar yang yang saat ini sedang ramai dan meninjau
evaluasi strategi dengan baik, yakni :
1. Meninjau factor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang
sekarang,
2. Mengukur prestasi,

3. Mengambil tindakan korektif.Aktivitas perumusan startegi, implementasi dan


evaluasi terjadi di tiga tingkat hirarki dalam organisasi yang besar, korporasi, divisi
atau unit bisnis strategis, dan fungsional.
Akuisisi

OfficeMax merupakan langkah besar dalam transformasi distribusi produk

bisnis Boise kantor dan Boise secara keseluruhan Bersama, OfficeMax, dan Boise akan
strategis kuat. dan lebih mampu memberikan nilai yang menarik kepada pelanggan
kantor produk melalui semua saluran dan di semua segmen pasar.
Dalam teori Michael Porter di atas dijelaskan bahwa dalam setiap bisnis yang terpenting
adalah bagaiamana bisnis tersebut pintar mengamati pasar dan persaingan pasar, tentu itu
berlaku bagi Boise Cascade/ OfficeMax. Tak dipungkiri pula banyak sekali pesaingpesaing dengan bisnis yang serupa dengan Boise Cascade, dan bagaimana cara
OfficeMax mengendalikan usahanya dan membuat inofasi-inofasi agar masyarakat tak
lari dari produk mereka.
Menggabungkan kekuatan dari OfficeMax dan Office Boise Solusi akan menghasilkan
sinergi strategis sehingga meningkatkan kemampuan untuk lebih melayani pelanggan di
semua saluran dari usaha kecil untuk perusahaan besar.

BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
Rencana bisnis yang efektif harus mendefinisikan secara jelas dimana posisi
perusahaan hari ini dan posisi yang diinginkan pada tiga hingga lima tahun mendatang.
Strategi adalah cara pemimpin bisnis perusahaan merealisasikan filosofinya. Dengan
audit strategi, perusahaan menguji asumsi-asumsi yang dibutuhkan untuk bersaing di
dalam pasar. Perusahaan yang sukses mengkombinasikan dua karakteristik utama
strategi, yaitu: (1) sasaran jangka panjang, dan (2) analisis lingkungan persaingan. Daya
tarik industri adalah yang terpenting. Daya tarik ini sangat berhubungan dengan struktur
dari industri tertentu dan arah kompetisi industri yang telah beroperasi. Posisi daya saing
perusahaan biasanya dapat diklasifikasikan dalam lima kompetensi utama dan empat
fungsi pendukung, lima kompetensi utama adalah logistik inbound, operasi, logistik
outbound, penjualan dan pemasaran, dan jasa. Empat fungsi pendukung adalah
infrastruktur, manajemen sumber daya manusia, pengembangan teknologi, dan
pembelian (purchasing). Kompetensi utama adalah hal-hal yang secara langsung terlibat
dalam proses penciptaan produk dan pengiriman ke pelanggan. Fungsi pendukung hanya
terlibat secara tidak langsung dalam proses tersebut tetapi tetap berhubungan dalam
keseluruhan proses manajemen. Bila kita menilai kinerja suatu bisnis, mula-mula harus
diperhitungkan konsekuensi keuangan dan ekonomi dari keputusan manajemen yang
mempengaruhi investigasi, operasional, dan pembiayaan. Rasio berhubungan dengan
bebarapa besaran yang saling terkait satu dengan yang lain. Agar rasio mampu

memberikan gambaran yang berguna, maka baik arti maupun batasan dari rasio yang
dipilih harus dipahami terlebih dahulu.

DAFTAR PUSTAKA
Fred R. David, 2006, Manajemen Strategis, Edisi sepuluh, Jakarta : Salemba Empat.
Pearce / Robinson, 2008, Manajemen Strategis-Formulasi, Implementasi, dan
Pengendalian, Edisi sepuluh, Jakarta : Salemba Empat.
Fatihalam. 2011. Evaluasi Strategi. Dikutip dari:
http://fatihalam.blogspot.com/2011/11/evaluasi-strategi.html.
R. Jauch, Lawrence & F. Glueck, William. 1988. Manajemen Strategis dan Kebijakan
Perusahaan, Terjemahan: Strategic Management and Business Policy. Jakarta:
Penerbit Erlangga.
http://www.google.com