Apresentao
Voc est recebendo o livro-texto da disciplina de Empreendedorismo, construdo especialmente para
este curso, baseado no seu perfil
e nas necessidades da sua formao. A finalidade deste livro disponibilizar, aos alunos da Sociesc,
conceitos e exerccios referentes s
principais teorias da administrao,
assim como as definies dos conceitos de organizao, empreendedorismo, plano de negcio e planejamento.
Estamos constantemente atualizando e melhorando este material e
voc pode nos auxiliar, encaminhando sugestes e apontando melhorias, via monitor, tutor ou professor.
Desde j agradecemos a sua ajuda.
Bases Tecnolgicas
Plano de
Estudos
Objetivo Geral
Compreender os conceitos
de administrao geral,
podendo identificar e avaliar
oportunidades de criao
ou aprimoramento de um
negcio, produto, processo
ou servio.
Objetivos Especficos
Identificar o contexto de uma
empresa;
Identificar processos de um negcio;
Visualizar uma empresa de forma
sistmica;
Levantar carncias e possibilidades
de melhoria dos processos produtivos;
Unidade
Organizaes e
Administrao
Objetivos
Contedos
Organizaes;
Componentes das Organizaes,
Eficincia e Eficcia;
Administrao;
Administrador;
Competncias Gerenciais;
Exerccios Propostos.
1 Introduo
O mundo em
que vivemos
uma sociedade
institucionalizada
e composta por
organizaes. Tente
pensar em algo
que voc use e que no
dependa de alguma
organizao.
2 Componentes das
organizaes
De acordo com Maximiano (2004), as organizaes so compostas por quatro componentes:
a) objetivos;
b) recursos;
c) processos de transformao;
d) diviso do trabalho.
RECURSOS
Humanos
Materiais
Financeiros
Informao
Espao
Tempo
OBJETIVOS
Processos de
Transformao
Diviso do Trabalho
Produtos
Servios
Imagine a prefeitura de sua cidade, cujo objetivo prestar servios comunidade nas
reas de: sade, educao, transportes, assistncia social e outros. Os governantes da prefeitura devero saber quais os recursos necessrios e disponveis para que consigam atingir
esse objetivo (prestar servio para a comunidade). O conjunto ou a sequncia de atividades
interligadas so denominados processos de transformao. Os processos tm comeo, meio e fim e
utilizam recursos como trabalho humano e equipamentos, para fornecer produtos e servios.
Qual o processo estabelecido em sua cidade
para que voc receba atendimento mdico? Voc
tem que pegar uma ficha com um atendente em um
posto de sade?
Esse tipo de procedimento necessrio para
que ocorra a alocao de recursos, ou seja, o atendente ir filtrar o problema do paciente, qual o mdico que ir atend-lo(a) e quando. Pode tambm ser
identificada a necessidade de contratao de mais
mdicos para o atendimento dos pacientes, devido
demanda.
A diviso do trabalho necessria porque cada
funcionrio ou grupo de funcionrios especializado
em determinadas tarefas. No caso da prefeitura de
sua cidade, quem poderia atender aos pacientes?
Com certeza seria a equipe mdica.
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Veja, no Quadro 1, algumas das funes mais comuns encontradas nas organizaes.
Funo
Produo
Marketing
Pesquisa e
desenvolvimento
Principais Atividades
Descrio
Produo em Massa
Fornecimento ininterrupto de um
produto
Produo Unitria
Pesquisa
Identificao de interesses,
necessidades e tendncias de
mercado
Desenvolvimento de
Produtos
Distribuio
Preo
Promoo
Elaborao de propaganda,
publicidade e promoo.
Vendas
Grandes Organizaes
Pequenas Organizaes
Investimento
Financiamento
Controle
Finanas
Recursos
Humanos
Planejamento de
mo-de-obra
Recrutamento e Seleo
Treinamento e
Desenvolvimento
Avaliao de Desempenho
Administrao de Pessoal
Funes Pr-emprego
Recolocao no mercado e
aposentadoria
Duas palavras so usadas para indicar que uma organizao tem desempenho de acordo
com as expectativas dos usurios e das pessoas que mobilizaram os recursos: eficincia e
eficcia. Veja o Quadro 2.
EFICINCIA
EFICCIA
Ausncia de desperdcios.
3 Administrao
Administrao o ato de trabalhar
com e por intermdio de outras
pessoas para realizar os objetivos
da organizao, bem como de
seus membros. (MONTANA e
CHARNOV, 2003)
A administrao nada mais do que a conduo racional das atividades de uma organizao, envolve o processo de planejamento da organizao (estruturao), da direo e do
controle. considerada imprescindvel para a existncia, sobrevivncia e sucesso das organizaes. (CHIAVENATO, 2003)
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3.1 Administrador
Grande nmero dos administradores passa a maior parte do tempo fazendo coisas que no administrar
(DRUCKER, 1999). O gerente de vendas prepara anlises estatsticas ou
acalma um cliente importante. O mestre conserta uma mquina ou preenche um relatrio relativo produo.
O presidente da empresa estuda os
detalhes de um emprstimo bancrio
ou negocia um grande contrato.
As organizaes possuem profissionais qualificados com grande conhecimento, mas que no conseguem
utilizar esses conhecimentos para auxiliar as organizaes onde trabalham a alcanarem seus objetivos. O conhecimento no
autossuficiente para que o administrador consiga xito, por isso ele ainda necessita de perspectiva e atitude. (CHIAVENATO, 2003)
Significa dizer que o conhecimento por si s no o bastante para que esses profissionais
possam, de fato, contribuir para o desenvolvimento e o crescimento das organizaes. Alm do
conhecimento, necessrio que o profissional tenha perspectiva e atitude.
Para que possamos compreender a importncia da unio do conhecimento, perspectiva e
atitude, definiremos, a seguir, cada um desses pontos:
Conhecimento: todo o acervo de informaes, conceitos, ideias, experincias, aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade.
Perspectiva: capacidade de colocar o conhecimento em ao, transformando teoria em
prtica.
Atitude: comportamento pessoal do administrador frente s situaes com que se defronta
no seu trabalho. Representa o estilo prprio que tem para fazer com que as coisas aconteam,
envolvendo sua maneira de liderar, comunicar e realizar as coisas. Veja a Figura 2.
Conhecimento
Saber
Know-how. Informao.
Atualizao Profissional.
Reciclagem Constante.
Perspectiva
Saber fazer
Viso pessoal das coisas.
Maneira prtica de aplicar
o conhecimento na
soluo de problemas e
situaes.
Atitude
Mintzberg, citado por Chiavenato (2004), prefere identificar dez papis do administrador
divididos em trs categorias, conforme voc pode verificar no Quadro 3:
A categoria interpessoal, que representa as relaes com outras pessoas;
A categoria informacional, que descreve as atividades para manter e desenvolver uma
rede de informaes;
A categoria decisorial, que envolve os eventos ou situaes quando o administrador
deve realizar uma escolha.
O papel significa um conjunto de expectativas da organizao a respeito do comportamento de uma pessoa, representa as atividades que o administrador segue para alcanar os
objetivos da organizao.
Categoria
Interpessoal
Informacional
Decisorial
Papel
Atividade
Representao
Liderana
Ligao
Monitorao
Disseminao
Porta-voz
Empreendimento
Resoluo de
Conflitos
Alocao de
Recusos
Negociao
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3.2 Competncias
gerenciais
Competncias so conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para uma pessoa
desempenhar atividades. As competncias so desenvolvidas por meio de experincia profissional, educao formal e informal e convivncia familiar e social. Segundo Maximiano (2004),
existem quatro competncias importantes para o desempenho de tarefas gerenciais:
Competncias Intelectuais:
Em essncia, as habilidades intelectuais, referem-se
a todas as formas de raciocinar. So as competncias
usadas para elaborar conceitos, fazer anlises,
planejar, definir estratgias e tomar decises. Duas
competncias intelectuais especficas so:
Habilidade de pensar racionalmente, com base na
obteno e anlise de informaes concretas sobre a
realidade.
Habilidade conceitual, que compreende a
capacidade de pensamento abstrato, no depende
de informaes sobre a realidade concreta e se
manifesta por meio da intuio, imaginao e
criatividade.
13
Competncias Interpessoais:
So as que o gerente usa para liderar sua equipe,
trabalhar com seus colegas, superiores e clientes e relacionarse com todas as outras pessoas de sua rede de contatos.
Algumas competncias interpessoais importantes para os
administradores so as seguintes:
Capacidade de entender e atitude de aceitar a diversidade e
singularidade das pessoas;
Capacidade de entender o processo de motivao e usar os
princpios de motivao adequados a cada pessoa e grupo;
Capacidade de entender os princpios de liderana e de
efetivamente liderar indivduos e grupos;
Capacidade de comunicao.
Competncia Tcnica:
Abrange os conhecimentos sobre a atividade especfica do
gerente, da equipe e da organizao. Se voc administrador
em um banco, a competncia tcnica compreende os
conhecimentos no ramo bancrio; se voc administrador
em um hospital, h grande probabilidade de voc ser
mdico. Algumas pessoas trazem da escola as competncias
tcnicas bsicas de uma profisso: economistas, advogados,
engenheiros, etc., outras adquirem no prprio trabalho os
conhecimentos e tcnicas de uma profisso. A competncia
tcnica uma forma de aprendizagem e de experincia prtica.
Competncia Intrapessoal:
Compreende a habilidade de relacionar, refletir e agir da
pessoa a respeito dela mesma como: autoanlise, autocontrole,
automotivao, autoconhecimento, capacidade de organizao
pessoal e administrao do prprio tempo. Algumas
importantes competncias intrapessoais so as seguintes:
Entendimento do prprio cargo, de seus requisitos e seu
impacto sobre a organizao;
Capacidade de compreender, analisar e controlar o prprio
comportamento, em particular as emoes;
Capacidade de compreender e analisar o comportamento
alheio, em particular as emoes alheias;
Capacidade de aprender com a prpria experincia e
com a experincia alheia;
Capacidade de analisar, compreender e desenvolver as
prprias potencialidades e superar as prprias vulnerabilidades.
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Estudo de caso:
O outro lado da mesa
O vendedor Humberto comeou a trabalhar h 14 anos na Afrodite, uma grande empresa
industrial do ramo txtil e de confeces. Sua equipe tinha outros quatro vendedores. Trs deles atendiam a pequenos varejistas, que representavam 20% das vendas. Outro vendedor era
especializado em atacadistas, que respondiam por mais 20% do faturamento. Humberto, o
mais experiente, vendia para grandes varejistas como cadeias de lojas e supermercados e,
sozinho, produzia 60% das vendas. Humberto e seus colegas tinham relaes muito cordiais,
eram, como diziam, bons amigos que trabalhavam juntos.
Srgio, o supervisor de Humberto, era considerado um dos melhores gerentes da Afrodite. A intervalos regulares, chamava cada um de seus vendedores para perguntar sobre seu
desempenho e dar instrues. A maior parte das perguntas e instrues de Srgio dizia respeito aos ndices de desempenho da equipe o nmero de visitas feitas por dia, a taxa de
vendas efetuadas em relao ao total de visitas e assim por diante. Quase sempre ele dizia
que iria conversar novamente com o vendedor dali a uma semana, para cobrar resultados.
Infalivelmente, uma semana depois, o vendedor era chamado. Ele usava uma lista de assuntos
pendentes, que atualizava continuamente, para fazer cobranas e dar ordens.
Um dia, Srgio foi promovido e escolheram Humberto para ficar em seu lugar. Um de seus
colegas o substituiu e trouxeram um vendedor de fora para completar a equipe.
Humberto foi apanhado de surpresa:
Estou como o homem que foi jogado na gua para aprender a nadar. E agora, o que fao? No recebi quase nenhuma orientao.
Confuso, Humberto decidiu imitar alguns dos comportamentos de
Srgio, mas logo descobriu que, do outro lado da mesa, as coisas no
eram to fceis. Srgio definia metas e cobrava seu cumprimento. Humberto dava as ordens, mas, quando chegava o momento da cobrana, ou
se esquecera do que havia pedido, ou perdera as anotaes. Frequentemente, ele simplesmente se esquecia de chamar os vendedores para
prestar contas.
O simples fato de definir metas e pedir relatrios comeou a
criar problemas, como passaram a dizer seus colegas:
Quem ele pensa que ? Aonde ele quer chegar? Quando era
vendedor, sempre criticou essa burocracia. Como agora ele vive pedindo isso para ns?
Para manter a autoridade, Humberto decidiu cortar o relacionamento social com seus colegas. Quando algum lhe disse que havia
se tornado seco e at mesmo rude, ele respondeu:
Voc sabe, agora eu sou gerente. Gerentes no podem confraternizar com funcionrios. Faz parte do papel. Eu no sou assim. o
meu cargo que exige.
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3 Questes
1. Quais eram as competncias de Srgio, antigo chefe e antecessor de Humberto?
2. Se voc fosse Srgio, como voc teria agido quando Humberto foi promovido para
ocupar seu lugar?
3. Quais eram as competncias mais desenvolvidas de Humberto? Quais ele deveria
desenvolver, para se tornar supervisor?
4. Se voc fosse Humberto, como teria agido, ao assumir o posto de seu antigo chefe?
5. Em sua opinio, Humberto tem ou no as competncias necessrias para ser supervisor de vendas?
6. Coloque-se no lugar do diretor de vendas e identifique o problema que ele deve resolver.
Como voc resolveria?
16
At aqui...
Nesta unidade, estudamos os conceitos
de organizao, administrao, eficincia
e eficcia e administrador. Trabalhamos
os papis a serem desempenhados pelo
administrador que se subdividem em
interpessoal, informacional e decisorial.
Analisamos as competncias gerenciais
necessrias para que o administrador
desempenhe suas atividades.
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Unidade
Planejamento
Estratgico
N
Objetivos
Explicar o conceito de planejamento;
Diferenciar os tipos de planejamento;
Elaborar misso, viso, anlise do
ambiente interno, anlise do ambiente
externo, objetivos, metas e estratgias
de uma organizao;
Elaborar um plano de ao;
Identificar a importncia do
monitoramento do planejamento
estratgico.
Contedos
A importncia do planejamento;
Tipos de planejamento;
Estratgia;
Metodologia para elaborao do
Planejamento Estratgico
Exerccios Propostos.
1 Introduo
O processo de
planejamento
a ferramenta
para administrar
as relaes com
o futuro.
uma aplicao especfica do processo de tomar decises que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que sero colocadas em prtica no futuro. So decises
de planejamento. (MAXIMIANO, 2004)
Para Robbins (2005) planejamento compreende a definio das metas de uma organizao, o estabelecimento de uma
estratgia global para alcanar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangentes para integrar
e coordenar atividades. Diz respeito aos fins (o que ser feito) e
tambm aos meios (como ser feito).
Ento planejamento a administrao do futuro da organizao, onde o administrador traa as metas estabelecendo uma
estratgia para alcan-las.
Dados de Entrada
Informaes
Modelos e tcnicas
de planejamento
Ameaas e oportunidades
Projees
Decises que afetam o
futuro
Etc.
Processo de
Planejamento
Anlise e interpretao
dos dados de entrada
Criao e anlise de
alternativas
Decises
Elaborao
de Planos
Objetivos
Recursos
Meios de controle
2 Importncia do
planejamento
a unidade anterior, mostramos o planejamento como uma das quatro funes interativas da administrao, lembrando:
planejar, organizar, dirigir e controlar.
Poderamos ver facilmente o planejamento como a funo inicial da administrao. Planejamento a locomotiva que puxa o trem das
aes de organizar, liderar e controlar. Sem
planos, os administradores podem (STONER
e FREEMAN, 1994):
3 Tipos de Planejamento
Na considerao dos
grandes nveis hierrquicos,
podem-se distinguir trs tipos
de planejamento (OLIVEIRA,
2003):
Planejamento estratgico;
Planejamento ttico;
Planejamento operacional.
Decises estratgicas
Planejamento Estratgico
Decises tticas
Planejamento Ttico
NVEL ESTRATGICO
NVEL TTICO
Planejamentos
estratgico, ttico e
operacional: a prin- Decises operacionais
NVEL OPERACIONAL
cipal diferena exis- Planejamento Operacional
tente entre os trs
o fator tempo: o estratgico ocupa-se Figura 4: Nveis de deciso e tipos de planejamento
das grandes ques- Fonte: Oliveira (2003, p.45)
tes e requer viso de
futuro, cuida do que se deseja que acontea nos prximos anos; o ttico interpreta as decises
estratgicas e traa planos concretos a serem aplicados nos prximos meses, ou um ano, no
mximo; o operacional faz a ttica em aes do cotidiano. (MAXIMIANO, 2004)
Na empresa, o planejamento estratgico envolve toda a organizao, mas est sob responsabilidade da diretoria gerencial, e o operacional, ligado a aes especficas, implementados
em curto prazo, por indivduos ou pequenos grupos funcionais.
Planejamento estratgico
o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica
para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa (OLIVEIRA,
2003).
Normalmente de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa,
ou seja, da diretoria, e diz respeito tanto formulao de objetivo quanto
s aes a serem tomadas para atingi-las. O planejamento estratgico leva
em conta as condies externas e internas a empresa.
6
Planejamento ttico
Tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a empresa
como um todo. Trabalha com a decomposio dos objetivos, estratgias e polticas
estabelecidos no planejamento estratgico (OLIVEIRA, 2003). elaborado pelo
nvel intermedirio, gerencial, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente
dos recursos disponveis (pessoas, mquinas...) para a execuo de objetivos
previamente estabelecidos, pelo planejamento estratgico. A Figura 5 mostra
que houve um planejamento estratgico e, quando esse chegou no nvel ttico, foi
dividido em partes para maior eficincia nas tomadas de decises.
Planejamentos
Tticos
Mercadolgico
Planejamento
Estratgico
Financeiro
Planejamentos
Operacionais
Recursos
Humanos
Resultados
esperados
pelas unidades
organizacionais
Resultados
apresentados
pelas unidades
organizacionais
Produo
Organizacional
Retroalimentao e avaliao
Figura 5 Desenvolvimento de planejamentos tticos
Fonte: Oliveira (2003, p.48)
Planejamento operacional
Pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de
documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao
estabelecidas. Nessa situao, tem-se, basicamente, os planos de ao ou planos
operacionais. (OLIVEIRA, 2003)
Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes
homogneas do planejamento ttico. Cada um dos planejamentos operacionais
deve conter com detalhes (OLIVEIRA, 2003):
Os recursos necessrios para seu desenvolvimento e implantao;
Os procedimentos bsicos a serem adotados;
Os produtos ou resultados finais esperados;
Os prazos estabelecidos;
Os responsveis pela execuo e implantao.
4 Estratgia
O conceito de estratgia nasceu
da guerra, em que a realizao de
objetivos significa superar um
concorrente que fica impedido de
realizar os seus. Cada um dos dois
lados quer derrotar o outro.
Vem da a definio de Aristteles,
segundo a qual a finalidade da
estratgia a vitria.
Planejamento Estratgico
=
planejamento + tomadas de deciso ou de ao
5 Planejamento
estratgico
P
do planejamento estratgico
1. Quem somos?
Nesta primeira etapa, definiremos o negcio, a misso e a viso
da empresa.
Na definio do negcio, devemos responder s seguintes perguntas:
a) Quem o seu cliente?
b) Qual o benefcio que o seu
cliente efetivamente procura ao comprar ou usar seu produto ou servio?
c) Quem so seus concorrentes?
Cuidado ao descrever o seu negcio e no entrar na concepo de
negcio mope. O Quadro 4 mostra
as diferenas entre negcio mope e
negcio estratgico. Na definio do
negcio, preciso ateno ao produto ou servio no esquecendo da
viso estratgica de negcio.
EMPRESA
NEGCIO MOPE
NEGCIO ESTRATGICO
Nike
Tnis
Atitude
BMW
Automvel
Prazer em dirigir
Harley-Davidson
Motocicleta
Estilo de vida
Danone
Iogurte
Sade
Radon
Carreta
Resvista Exame
Negcios
Ideias
gua de Cheiro
Perfume
Beleza
LAcqua di Fiori
Perfume
Presentes
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2. Como estamos?
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Anlise Interna
Foras
Fraquezas
Anlise Externa
Oportunidades
Ameaas
Quadro 5 - Exemplo de anlise de SWOT para uma empresa de listas telefnicas na Internet
Fonte: Dornelas (2001, p. 159)
3. Aonde ir?
O item trs trata dos objetivos e metas
da empresa, que so o referencial do planejamento estratgico, o que a empresa busca
atingir, e devem ser escritos, de forma que
possam ser medidos, comparados e avaliados. (DORNELAS, 2001)
O objetivo o alvo ou situao que se
pretende atingir. Determina-se para onde a
empresa deve dirigir seus esforos. (OLIVEIRA, 2003)
A formulao de objetivos implica rever e
compreender a misso da organizao, e, em
seguida, estabelecer objetivos que traduzam
essa misso em termos concretos. (STONER
e FREEMAN, 1994)
A meta corresponde aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados e com prazos para alcanar os desafios e objetivos.
(OLIVEIRA, 2003)
Um objetivo pode possuir vrias metas
que, em conjunto, cumprem o objetivo estipulado. Veja alguns exemplos de objetivos e metas para uma empresa de panificao:
a) Objetivo: Aumentar o nmero de vendas. Meta: Aumento de 10%.
b) Objetivo: Obter o retorno sobre determinado investimento. Meta: 24 meses.
c) Objetivo: Disponibilizar curso de bolo decorado aos padeiros. Meta: 2 cursos por ano.
De acordo com Dornelas (2001), os objetivos so resultados abrangentes com os quais
a empresa assume um compromisso definitivo. Devem ser ousados, levando a empresa a um
esforo acima do normal, buscando a superao, caso contrrio no tero significado e no
motivaro a equipe de funcionrios. As metas devem ser SMART:
Specficas
Mensurveis
Atingveis
Relevantes
Temporais
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4. Como atingir?
Nessa etapa, o aspecto a ser seguido a estratgia.
Para Oliveira (2003), estratgia a ao ou caminho mais adequado a ser executado para
alcanar o objetivo e a meta pr-determinados. importante procurar estabelecer estratgias
alternativas para facilitar as alteraes dos caminhos ou aes, de acordo com a necessidades.
As estratgias podem ser estabelecidas por rea funcional da empresa.
A estratgia de negcio indica como a empresa pretende alcan-lo. Estratgias empresariais podem ser de diversos tipos (DORNELAS, 2001):
Defensiva visa manter os clientes existentes;
De desenvolvimento visa oferecer mais opes aos atuais clientes;
De ataque visa aumentar a participao de mercado da empresa, conquistando novos
clientes.
Vejamos exemplos de estratgias e de objetivos e metas associados, apresentados por
Dornelas (2001):
Expanso de mercado: Focar-se
num mercado novo para o produto.
Exemplo para uma empresa que atua
s na regio sudeste: Conquistar 40%
do mercado do nordeste em 3 anos.
Metas associadas: cadastrar dez novas
revendas a cada seis meses at 2002
e investir R$ 3 milhes em publicidade
na regio nordeste at julho/2002, entre
outras;
A partir das estratgias, devem ser desenvolvidos os planos de ao, os quais sero consolidados por meio de um conjunto de projetos que veremos a seguir, no item cinco.
14
5W
1H
What?
O Que?
Who?
Quem?
Where?
Onde?
When?
Quando?
Why?
Por Que?
How?
Como?
15
Na planilha, devem-se listar todas as Aes Estratgicas propostas para que se possa alcanar a Viso Organizacional. As Aes Estratgicas sero desdobradas em Aes Tticas,
que por sua vez sero desdobradas em Aes Operacionais.
Plano Estratgico
O qu?
Aes
Estratgicas
Como?
Quando?
Onde?
Quem?
Por qu?
Para cada Ao Estratgica (O qu?) haver vrias Aes (Como?). Cada uma dessas
Aes ser uma Ao Ttica (O qu?) do Plano Ttico.
Plano Ttico
O qu?
Aes
Tticas
Como?
Quando?
Onde?
Quem?
Por qu?
Para cada Ao Ttica (O qu?) haver vrias Aes (Como?). Cada uma dessas Aes
ser uma Ao Operacional (O qu?) do Plano Operacional.
Plano Operacional
O qu?
Aes Operacionais
Como?
Quando?
Onde?
Quem?
Por qu?
PRIORIDADE MDIA
PRIORIDADE BAIXA
e sim que ser ela quem prestar contas referente ao andamento das atividades. Cuide para
no sobrecarregar as pessoas com atividades.
Os prazos devem ser estabelecidos, podendo se adotar por acompanhamentos em datas
fixas, semanais, mensais, bimestrais, semestrais, anuais ou at mesmo permanente.
A definio da prioridade essencial para que, ao visualizar o quadro e identificar a cor,
voc j possa visualizar o que tem que ser realizado em primeiro plano. Imagine um plano de
ao com diversas atividades operacionais. Se no tiver a cor identificando a prioridade voc
vai ter que verificar as datas, linha a linha, para saber o que dever ser realizado primeiro. Com
o andamento do projeto, as prioridades vo se alterando, mas cabe ao administrador controlar
e acompanhar a execuo das atividades.
O QU?
COMO?
COMO?
(Estratgico)
(Ttico)
(Operacional)
1.1.1 Desenvolver projeto de capacitao
de profissionais
1.1.2 Posicionar equipe nos projetos
1. Desenvolver e
valorizar 100% do
potencial humano at
dezembro de 2007
17
ONDE?
QUEM?
QUANDO?
(Local de realizao)
(Responsvel na
Empresa)
(Perodo de
realizao)
Setor de Treinamento
Joo
At 15/09/2007
Alta
Auditrio
Roberto
Bimestral
Baixa
Empresa
Alfredo
At 30/10/2007
Mdia
Auditrio
Mariane
Bimestral
Baixa
Empresa
Julia
Permanente
Baixa
Marcela
Maio e Novembro
Mdia
Tiago
Maio e Novembro
Mdia
Auditrio
Bento
Ms de Junho e
dezembro
Baixa
Empresa
Antonio
Semestral
Baixa
Setor de RH
Luiz
At 10/10/2007
Alta
Hotel Fazenda
Luiz
20/11/2007
Mdia
Auditrio
Terezinha
Na segunda e quarta
sexta-feira de cada ms
Baixa
Empresa
Marilia
Permanente
Baixa
6. Como corrigir?
Nessa fase, verifica-se como a empresa est indo para a situao desejada. O controle
pode ser definido, em termos simples, como a ao necessria para assegurar a realizao dos
objetivos, metas, estratgias e projetos estabelecidos. Essa funo, em sentido amplo, envolve
processos de (OLIVEIRA, 2003):
Avaliao de desempenho;
Comparao do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos;
Anlise dos desvios dos objetivos, desafios, metas
e projetos estabelecidos;
Tomada de ao corretiva provocada pelas anlises efetuadas;
Acompanhamento para avaliar a eficincia da ao
de natureza corretiva; e
Adio de informaes ao processo de planejamento, para desenvolver os ciclos futuros da
atividade administrativa.
Nessa fase, devem-se considerar, entre outros aspectos, os critrios e parmetros de controle e avaliao, dentro de uma situao adequada de
custo versus benefcio. aconselhvel que o controle e avaliao sejam realizados passo-a-passo, no desenvolvimento do planejamento estratgico.
18
Estudo de caso:
Reciclagem - Empresa de Gesto Ambiental
Essa a histria de uma empresa que
nasceu h dois anos, interessada na qualidade de vida das pessoas.
O paulistano Caio Queiroz de 18 anos,
comeou h seis anos a se envolver com a
questo do lixo em So Paulo, mas ele no
poderia seguir sozinho, convidou o seu amigo de infncia Eduardo Conde Filho, de 25
anos. Dessa sociedade nascia a Reciclagem
empresa de gesto ambiental que faz coleta
seletiva de papis, vidros e outros materiais
em escritrios da capital paulista.
Suas pesquisas mostravam a saturao
dos aterros metropolitanos e a crescente
preocupao das empresas com o destino do lixo produzido na maior cidade do pas.
A necessidade das indstrias em obter o certificado de gesto ambiental, como a ISO
14000, a exigncia de baixar as despesas de escritrio com a coleta do lixo e a possibilidade de gerar receita com o que poderia ser reciclado, motivaram Queiroz a transformar sua
pesquisa em plano de negcio, apresentado como trabalho de concluso do curso de desenho
industrial na Faculdade de Belas Artes de So Paulo.
Hoje atende cerca de 100 clientes na regio metropolitana de So Paulo. So empresas
como SAP, iG, Bank of Amrica e Hedging-Griffo. A Reciclagem faz a coleta diria sem custo
para o cliente, tudo o que arrecadado vendido para intermedirios ou diretamente para as
indstrias recicladoras. So coletadas em mdia 250 ton. de papel, 50 ton. de vidro, plstico
e alumnio. Essa montanha de lixo, que no lixo, resulta num faturamento de 45.000 reais
mensais. Ganhar dinheiro com a venda de algo que voc consegue de graa no fcil. Ns
possumos 3 veculos que rodam todo o dia, e empregamos 17 pessoas, contando com a equipe de rua e o pessoal de triagem. Para manter o lixo armazenado a Reciclagem possui um
galpo de 1800 m. As operaes comerciais so comandadas atravs de um escritrio no qual
Queiroz comanda e o galpo deixado para
o Conde Filho.
s vezes no cobramos pelo desenvolvimento do projeto, em outros casos, at pagamos para retirar as aparas de papel, tudo
depende de nosso interesse no volume e no
tipo de lixo gerado , afirma Conde Filho.
Empresas grficas como a BMK, Printing
Solutions, grfico de segurana que imprime extratos e confecciona tales de cheques
para instituies financeiras, gera cerca de
10 ton. mensais de aparas de papel.
19
A cidade de So Paulo produz cerca de 14000 ton. dirias de lixo em residncias e escritrios, por isso queremos triplicar e obter uma lucratividade de 25%, diz Conde Filho. Somente
cerca de 5000 ton. so reciclveis, porm apenas 10% do total retorna a cadeia produtiva pr
meio da reciclagem.
Cerca de 132.000 ton. deixam de ser recicladas todos os meses. A reciclagem ajuda contra o desmatamento de rvores, digamos 1 ton. de papel reciclado evita o corte de 12 rvores,
ajudando a preservar o meio ambiente.
Na coleta do papel separado vendido para depsitos. Dependendo do volume e do tipo
de papel, 1 ton. pode valer at 150 reais, e se reagruparmos o papel de diferentes tipos, 1 ton.
pode valer at 400 reais, e fazendo todo o procedimento da reciclagem, deixando o papel sem
nenhuma impureza, 1 ton. pode valer at 1400 reais.
Para conseguir mais clientes a Reciclagem tem bons argumentos, estimando uma reduo
de 40% a 60% no custo da coleta de lixo para as empresas que praticam a coleta seletiva, 2.5%
do faturamento vai para projetos sociais, como a Casa Hope, Instituto Ecofuturo, Projeto Lace
e Lar de Ismael.
Nosso objetivo unir ecologia e cidadania em torno do conceito de responsabilidade social, afirma Conde Filho, especialista em marketing social. Essa uma tendncia irreversvel
no mundo dos negcios modernos.
Questes
1. Quais as oportunidades encontradas pelos jovens empresrios?
2. Quais as possveis ameaas que esse tipo de negcio pode sofrer?
3. Quais os objetivos que a empresa Reciclagem possui?
4. Quais so as estratgias traadas?
20
At aqui...
Nesta unidade, estudamos que as empresas
realizam o seu planejamento para se estruturarem
e alcanarem os seus objetivos. Mas tome
cuidado! O planejamento estratgico de uma
empresa deve ser bem elaborado e no pode
ficar somente no papel, tem que ser colocado em
prtica.
Estabelea as metas de sua equipe, empresa ou
at mesmo pessoais e verifique o que precisa ser
feito para que voc possa alcan-las e v luta.
21
Unidade
Empreendedorismo
Objetivos
Conceituar empreendedorismo,
empreendedor e intraempreendedor;
Identificar as caractersticas
empreendedoras e
intraempreendedoras;
Identificar maneiras de
desenvolver e validar ideias e
oportunidades.
Contedos
Histrico do Empreendedorismo no
Brasil;
Caractersticas Empreendedoras;
Caractersticas do Intraempreendedor;
Ideia, Oportunidade e Criatividade;
Exerccios propostos.
1 Introduo
O empreendedorismo
no uma nova teoria
administrativa que
veio para resolver
todos os problemas
empresariais.
Movimento social de desenvolvimento do esprito empreendedor: Movimento social para a criao de emprego e renda, que recebe o incentivo dos governos e instituies de diferentes tipos.
2 Histrico do empreendedorismo
no Brasil
A
preocupao com a criao de pequenas empresas duradouras e a necessidade da diminuio das altas taxas de
mortalidade desses empreendimentos so,
sem dvida, motivos para a popularidade do
termo empreendedorismo. Devido ao fenmeno da globalizao, as empresas brasileiras
tiveram que buscar alternativas para aumentar
a competitividade, reduzir custos e se manter
no mercado.
O fortalecimento do movimento empreendedor ocorreu com o aumento do ndice
de desemprego gerado por vrios motivos e
entre eles a globalizao. Ex-funcionrios, demitidos em funo da reorganizao das empresas para enfrentar um mundo globalizado,
comearam a criar novos negcios utilizando
suas economias e fundos de garantia.Nesse
momento, passaram de empregados para patres.
Segundo o SEBRAE, h dois motivos para
se empreender: por oportunidade e por necessidade. No caso de ex-funcionrios, em
princpio, empreenderam por necessidade,
4
uma vez que no mais encontraram alternativas, seno abrir seu prprio negcio. Porm
a forma mais indicada para se empreender
por oportunidade, pois considera-se que o
indivduo empreendedor conseguiu identificar
determinada demanda no mercado por um
produto ou servio. Um exemplo de se empreender por oportunidade so aqueles indivduos empreendedores que motivados pela nova
economia, a internet, criaram novos negcios
com o intuito de se tornarem principalmente
os novos milionrios. Os jovens se destacam
nesse contexto.
3 Caractersticas
empreendedoras
A
grande pergunta que os pesquisadores fazem : Quais so as caractersticas dos empreendedores de sucesso? Eles
tm algo que os diferencia dos outros?. Hoje
h muita concordncia entre os cientistas sobre as caractersticas dos empreendedores
de sucesso: traos da personalidade, atitudes e comportamentos que contribuem para
alcanar o xito nos negcios. Mas por que
essa preocupao em identificar o perfil do
empreendedor de sucesso? Para que possamos aprender e agir, adotando comportamentos e atitudes adequadas.
Porm no se pode afirmar que uma pessoa com tais caractersticas ir necessariamente alcanar o sucesso, mas pode-se dizer
que a pessoa que apresenta as caractersticas e aptides mais comumente encontradas
nos empreendedores, mais chances ter de
ser bem-sucedida. (DOLABELA,1999)
5
De acordo com o SEBRAE, nas ltimas dcadas, cientistas estudaram o empreendedorismo sob o enfoque das cincias humanas. A necessidade de desenvolver programas de treinamento e desenvolvimento cresce a cada ano em todo o mundo. Eis algumas caractersticas do
comportamento empreendedor, conforme pesquisas realizadas:
Persistncia:
Enfrentar os obstculos decididamente, buscando ininterruptamente o sucesso,
mantendo ou mudando as estratgias, de acordo com as situaes.
Comprometimento:
Fazer sacrifcios pessoais completar uma tarefa; colaborar com os subordinados e
at mesmo assumir o lugar deles para terminar um trabalho; esmerar-se para manter os
clientes satisfeitos e colocar boa vontade a longo prazo acima de lucro a curto prazo.
Busca de Informaes:
Interessar-se pessoalmente por obter informaes sobre clientes, fornecedores ou
concorrentes; investigar pessoalmente como fabricar um produto ou prestar um servio;
consultar especialistas para obter assessoria tcnica ou comercial.
Estabelecimento de Metas:
Assumir metas e objetivos que representem desafios e tenham significado pessoal;
definir com clareza e objetividade as metas de longo prazo; estabelecer metas de curto
prazo mensurveis.
6
Independncia e Autoconfiana:
Buscar autonomia em relao a normas e procedimentos; manter seus pontos de
vista mesmo diante da oposio ou de resultados desanimadores; expressar confiana
na sua prpria capacidade de complementar tarefa difcil ou de enfrentar desafios.
interessante observar que o empreendedor de sucesso leva consigo ainda uma caracterstica singular, que o fato de conhecer como poucos o negcio em que atua, o que leva
tempo e requer experincia. Talvez esse seja um dos motivos que levam falncia empresas
criadas por jovens entusiasmados, mas sem o devido preparo. (DORNELAS, 2001)
4 Caractersticas do
intraempreendedor
O empreendedorismo no se
refere apenas criao de novos
negcios e de que possvel ser
empreendedor dentro de empresas
existentes, comportando-se
de forma diferente, inovando e
colaborando para o crescimento e
o sucesso da organizao.
6. Aceita assumir riscos moderados, geralmente no tem medo de ser demitido, assim v
agir.
5 Ideia, oportunidade
e criatividade
N
Gerao de ideias
Produo de ideias
para algo novo
Criatividade
Produo de ideias
para algo novo
que tambm
potencialmente til.
Reconhecimento
das oportunidades
Reconhecimento de que
ideias no so somente
novas e potencialmente
teis, como tambm tem
potencial de gerar
valor econmico.
Ideia a
representao
mental de uma coisa
concreta ou abstrata.
10
PROCESSOS
DETALHES
Necessidades que no esto sendo satisfeitas e desenvolver os produtos ou servios adequados: Pesquisas, SEBRAE
2. Observao de deficincias
Quase todo negcio pode ser aperfeioado a essncia do processo de destruio criativa
Procurar outras aplicaes para algum tipo de soluo tecnolgica, industrial etc.
Ex.: Case da Criao de abelhas
6. Explorao de hobbies
So raros os hobbies que no representam oportunidades; esta , sem dvida, a forma mais agradvel
de desenvolver um negcio prprio.
7. Lanamento de moda
12
Habilidades Intelectuais
Ampla e rica base
de conhecimentos
Estilo de pensar flexvel
e apropriado
Certos traos de
personalidade (por exemplo:
uma aceitao em assumir
riscos e tolerar a ambiguidade)
Um ambiente que d apoio
a idias criativas
Figura 9 A origem da criatividade
Fonte - Baron e Shane (2007, p.76)
13
CRIATIVIDADE
Para Dolabela (1999), no saber distinguir entre uma ideia e uma oportunidade uma das
grandes causas de insucesso. A confuso entre ideia e oportunidade muito comum entre os
empreendedores iniciantes. necessrio que o pr-empreendedor desenvolva essa capacidade de identificao praticando sempre. Atrs de uma oportunidade sempre existe uma ideia,
mas somente um estudo de viabilidade indicar se o negcio tem um alto potencial. Esse estudo pode ser feito atravs de um Plano de Negcios que veremos na prxima unidade.
5 Incubadoras
tecnolgicas
14
A incubodora de
empresas uma
das formas que
o empreendedor
poder conseguir
como suporte
para superar as
adversidades
que vier a
encontrar.
Incubadoras de empresas podem ser definidas como entidades sem fins lucrativos destinadas a amparar o estgio inicial de empresas nascentes que se enquadram em determinadas
reas de negcios (DORNELAS, 2001), porque cada incubadora, normalmente, tem um foco,
podendo ser incubadora de base tecnolgica, agroindstria, cultural entre outras.
O surgimento desse tipo de instituio se deu no final da dcada de 1940, em Palo Alto,
Califrnia, na Universidade de Stanford e serviu de modelo para outros pases desenvolverem
os seus polos tecnolgicos.
No Brasil, os primeiros polos tecnolgicos foram criados a partir de 1984, por meio de convnios do CNPq com instituies localizadas em So Carlos-SP, Joinville-SC, Campina Grande-PB, Manaus-AM e Santa Maria-RS, com o intuito de criar empresas de base tecnolgica nessas
regies. (DORNELAS, 2001)
Uma incubadora de empresas lembra em muito uma incubadora comumente conhecida
pela sociedade que possui como objetivo auxiliar o desenvolvimento e crescimento de bebs
que necessitam de ajuda para serem autossuficientes. Da mesma forma, as incubadoras de
empresas assumem essa responsabilidade, ou seja, auxiliar empresas nascentes a se desenvolverem e crescerem de forma a criar fora suficiente para enfrentar o mercado.
O ambiente de uma incubora de empresas pode ser definido como flexvel e encorajador
no qual so oferecidas facilidades para o surgimento e o crescimento de novos empreendimentos (ANPROTEC). Significa dizer que, uma incubadora pode auxiliar tanto uma empresa j
constituda como tambm, auxiliar indivduos empreendedores a desenvolverem suas ideias de
negcio.
Nesse sentido, normalmente existem duas formas para se entrar em uma incubadora:
a primeira com uma empresa j constituda e o processo a incubao; ou pelo processo
de pr-incubao, que significa um determinado indivduo empreendedor com uma ideia
de negcio e que precisa de ajuda para desenvolver essa ideia. Seja ela de produto ou
servio.
Ainda que os benefcios oferecidos pelas incubadoras variem, normalmente, disponibilizam:
assessoria na gesto tcnica e empresarial da empresa (individualizada ou em grupos), auxlio na
elaborao de projetos para participar de editais
governamentais, luz, gua, segurana patrimonial,
copiadoras, telefone, internet, fax, servios compartilhados como laboratrio, secretria, sala de
reunies, correio, entre outros.
Destaque-se que esses benefcios so disponibilizados com o pagamento de valores to baixos
que difcil conseguir da mesma forma no mercado, com isso o indivduo empreendedor poder
concentrar suas energias no desenvolvimento do
negcio e no em conseguir recursos financeiros
para manter a empresa funcionando.
Desta forma uma incubadora de empresas
pode ser considerada um mecanismo mantido por
entidades governamentais, universidades, setor
produtivo entre outros com o objetivo de promover
o desenvolvimento regional.
15
Estudo de caso:
A Fora Motora de Henry Ford
O automvel um dos produtos mais populares do sculo, mas no incio pouca gente
apostava nele. Os primeiros carros eram muito caros, davam um defeito atrs do outro e
era difcil dirigi-los. Henry Ford (1863-1947)
mudou tudo isso. Com o carro, ele criou a
fbrica moderna e transformou a indstria
automobilstica em um dos empreendimentos
mais importantes do sculo. Ford convenceu
as pessoas de que precisavam do automvel
e lhes apresentou um carro simples, fcil de
usar, acessvel.
Lanado em 1908, com o preo de US$
850, o Modelo T foi um sucesso instantneo.
No era um carro para os ricos se exibirem
em passeios de fim de semana. Era feito para o homem comum usar todos os dias. Nas quase
duas dcadas em que Ford produziu o Modelo T, ele vendeu 15 milhes de automveis.
Para conseguir isso, ele teve que virar pelo avesso a fbrica. No incio do sculo, carros
eram produzidos de forma quase artesanal pelos operrios, um de cada vez. Ford inventou a
linha de montagem. Reorganizou a produo para que mais automveis pudessem ser feitos ao
mesmo tempo, dispondo as vrias etapas da fabricao de um carro ao longo de uma esteira
rolante. Em 1909, a fbrica de Ford produziu 14 mil automveis. Cinco anos depois, fez 230 mil.
Sem a linha de montagem, teria sido impossvel produzir em massa os carros que os americanos estavam comprando. Ela tambm provocou grandes transformaes no mundo do
trabalho. Para os operrios, o trabalho na fbrica tornou-se repetitivo e extenuante. A linha de
montagem tinha velocidade prpria e azar de quem no a acompanhasse. Para segurar seu
pessoal, Ford aumentou o salrio dos operrios. Oferecendo US$ 5 por dia, o dobro do que a
indstria pagava na poca, atraiu gente do pas inteiro para trabalhar com ele. O trabalho era
simples, pagava bem e no exigia nenhuma qualificao especial.
O nascimento da indstria automobilstica e da produo em massa tambm tiveram consequncias em outros campos. Ford fez os
negcios se multiplicarem ao redor de sua
empresa. Em 1912, ele j tinha 7 mil revendedores associados Ford nos Estados Unidos.
O crescimento das vendas de automveis estimulou o aparecimento de postos de gasolina e a construo de estradas asfaltadas.
Com o avano de Ford e de seus concorrentes, fornecedores de peas, revendedores e
oficinas de reparos se multiplicaram.
Houve tambm uma revoluo nos costumes. Com o carro, as pessoas puderam
16
viajar mais. As cidades cresceram e elas podiam morar em bairros mais tranquilos, longe das
reas centrais. Com o tempo, tambm surgiram a poluio, o barulho, acidentes e congestionamentos. Mas poucos lembram hoje de como a vida nas cidades era difcil antes do carro. No
incio do sculo, os cavalos deixavam nas ruas de Nova York mais de uma tonelada de esterco
e mais de 200 mil litros de urina por dia. Todo ano, era preciso remover 15 mil cavalos mortos
das ruas.
O empresrio que promoveu tantas transformaes no mundo dos negcios e na vida das
pessoas foi tambm um homem detestvel. Era autoritrio e cruel com os empregados.
Vivia cercado de capangas que espionavam os operrios na fbrica, livravam-se dos agitadores e mantinham o sindicato do lado de fora dos portes. Era um racista, que no gostava de
judeus nem de negros e tinha amigos na Ku Klux Klan. Nascido numa fazenda, Ford cresceu
no ambiente rural e gostava de montar e desmontar coisas quando criana. Tinha predileo
por relgios, e aos 13 anos conseguiu montar pela primeira vez um que funcionava. Produziu
o primeiro carro uma dcada depois, um veculo que chamou de Quadriciclo e que s saiu da
garagem depois que ele destruiu uma parte da parede para abrir caminho.
Ford era um homem de negcios intuitivo e genial, mas era mau administrador. Gostava de
andar pela fbrica e passava muito pouco tempo no escritrio. No tinha pacincia para examinar balanos financeiros, detestava banqueiros e mantinha enormes quantias de dinheiro no
cofre para no ter que tom-lo emprestado dos bancos. Seu imprio era quase autossuficiente,
mas era uma mquina pesada.
Ford tinha uma frota de navios, uma ferrovia, minas de carvo e at uma fazenda na Amaznia para produzir borracha. Uma vez deu US$ 1,5 milho ao inventor Thomas Alva Edison,
seu amigo, para que criasse uma bateria eltrica para seus carros. Como Edison no conseguiu
produzir uma bateria que funcionasse direito, foi dinheiro jogado fora.
Ford tambm no era muito bom em marketing. Durante 19 anos, produziu apenas um
tipo de carro, o Modelo T, todos iguais e pretos. S em 1927 achou que era hora de introduzir
mudanas e lanou o Modelo A. Era tarde, a concorrncia estava prestes a ultrapass-lo. Em
1931, a General Motors virou a nmero 1 da indstria automobilstica e nunca mais abandonou
o posto. Fonte: Ford (2007)
Questes
1. Comente sobre a oportunidade e a ideia identificada por Henry Ford.
2. Identifique as caractersticas empreendedoras no texto.
3. De acordo com o texto, o que o empreendedorismo gerou para a sociedade da poca?
Coloque os pontos positivos e negativos.
4. O que faltou a Henry Ford para que ele se firmasse do mercado automobilstico?
17
At aqui...
Voc estudou, nesta unidade, a diferena entre o
empreendedor e o intraempreendedor, assim como
as suas principais caractersticas. Voc conseguiu
relacionar alguma dessas caractersticas com o
seu perfil?
Agora voc j sabe a diferena entre ideias e
oportunidades, portanto, use a sua criatividade
para fazer com que voc ou a organizao na qual
trabalha, possa aproveitar a sua criatividade e
percepo.
Vai fundo empreendedor/intraempreendedor!
18
Unidade
Plano de Negcio
Objetivos
Contedos
Plano de Negcio;
Por que desenvolver um Plano de
Negcio?;
Cuidados na elaborao do Plano de
Negcio;
Modelo de Plano de Negcio;
Exerccios propostos.
1 Introduo
essa unidade, teremos uma viso geral dos recursos necessrios para verificar a viabilidade
de um negcio. Essa informao pode ser obtida com
a elaborao de um plano de negcio formal. Muitos
empreendedores preparam o seu plano de negcio por
duas razes: ajud-los a obter apoio financeiro dos investidores e a formular metas especficas e estratgias
adequadas para atingi-las. (BARON e SHANE, 2007)
2 Plano de Negcio
Plano de negcio um
documento escrito que tem
o objetivo de estruturar as
principais ideias e opes
que o empreendedor tem
para decidir quanto viabilidade da empresa a ser criada. Tambm utilizado para
a solicitao de emprstimos e financiamentos junto
a instituies financeiras,
bem como para a expanso
da empresa (SEBRAE).
4 Cuidados na elaborao
do Plano de Negcio
O
desejo do empreendedor fazer o possvel para garantir que seu plano de negcio
seja um dos que merea mais do que uma olhada superficial; e isso exige uma ateno
cuidadosa a vrios princpios bsicos (BARON e SHANE, 2007):
5 Modelo de
Plano de Negcio
A
seguir, veremos um modelo de plano de negcio, que tem como base o modelo do
plano do SEBRAE. So apresentadas as etapas que compem o plano e alguns procedimentos a serem adotados para a sua elaborao.
5.3 Localizao e
Instalao
Faa uma anlise dos diversos pontos potenciais existentes para tomar uma deciso sobre
o local a ser instalado sua empresa. Abaixo, apresentamos um modelo com vrios fatores para
que voc possa fazer uma classificao pelo grau de importncia. A escala de um a cinco em
ordem crescente, com 5 sendo o valor mais favorvel para sua empresa.
Pssimo
Ruim
Bom
Muito bom
Excelente
O quadro acima poder ser aplicado para diversos locais e aps a definio. Justifique
abaixo os motivos que o levaram a esta deciso.
A escolha do local e o espao fsico onde voc pretende instalar seu negcio so decises
muito importantes para o sucesso do empreendimento. O local deve oferecer uma infraestrutura
necessria a seu negcio, ter acesso facilitado aos clientes e fornecedores, enfim, propiciar o
seu crescimento.
Voc tambm dever definir um layout para suas instalaes.
A alocao e distribuio de seus diversos recursos (mercadorias, estantes, gndolas,
vitrines, prateleiras, depsitos e outros) em suas instalaes tambm so importantes para
a integrao das atividades a serem executadas para a conquista de nveis de produtividade
satisfatrios ao seu negcio. O benefcio que um bom arranjo fsico (layout) pode trazer , por
exemplo: uma maior facilidade de localizao dos itens por parte do cliente, um fluxo mais gil
dos materiais, uma disposio mais adequada, etc.
9
5.4 Consumidor
Voc dever saber qual o seu mercado potencial. Mercado potencial significa identificar
seu pblico principal para quem voc pretende produzir, vender, prestar servios, etc.
(regio, sexo, costumes, estilo de vida, renda).
Esta anlise pode ser estendida para que tipo
de empresa (porte, ramo de atuao, nvel de
faturamento, comrcio, indstria), pode ser
atendida pelo produto/servio. Devem-se priorizar os mercados identificados.
Dever ser dimensionado seu mercado
principal. As informaes quanto ao raio de
atuao da empresa, tamanho de mercado,
nmero de clientes/clientes potenciais dentre
outras variveis, podem ser obtidos em consultas a bancos de dados, de censos econmicos e demogrficos, publicaes especializadas do setor, associaes comerciais e de
classes, sindicatos, rgos do governo federal, estadual e municipal, com os concorrentes
ou ainda em pesquisas de mercado junto ao
mercado-alvo.
10
5.5 Fornecedor
Identifique seus fornecedores considerando sua localizao, preo, forma e prazos de pagamento, disponibilidade de fornecimento, lote mnimo de compra, etc.
Todos os fatores acima mencionados devem ser levantados para que a empresa possa
avaliar a melhor opo para suas necessidades. Voc deve avaliar cada fornecedor dando uma
nota de um a seis. O seis, por exemplo, ser dado quando o item analisado for considerado
excelente. Veja o quadro 9.
6
Excelente
5
Muito bom
Item
Fornecedor
Atual
4
Bom
Fornecedor
A
3
Regular
Fornecedor
B
2
Ruim
Fornecedor
C
1
Muito ruim
Fornecedor
D
Atendimento
Capacidade de
entrega
Condies de pagamento
Facilidade de
Acesso
Garantias dos
produtos
Localizao
Lote mnimo de
entrega
Pontualidade de
entrega
Preo
Qualidade do produto
Relacionamento
Quadro 9: Avaliao de Fornecedores
Fonte: Sebrae (2006)
11
5.6 Concorrente
Identifique quais so seus concorrentes e seus pontos fortes e fracos, canais de distribuio, custos e preos de venda praticados, polticas de crdito e formas de divulgao.
O conhecimento sobre a concorrncia importante para que a empresa esteja atenta a
todos os acontecimentos que esto em torno de seu mercado. Pode tambm auxili-lo na definio de estratgias de atuao junto aos concorrentes. Preencha o quadro 10.
6
Excelente
5
Muito bom
Item
4
Bom
Sua
empresa
3
Regular
Concorrente
A
2
Ruim
Concorrente
B
1
Muito ruim
Concorrente
C
Atendimento
Atendimento ps-venda
Canais de distribuio
Divulgao
Garantias oferecidas
Localizao
Poltica de crdito
Preos
Qualidade dos produtos
Reputao
Quadro 10: Anlise da Concorrncia
Fonte: Sebrae (2006)
5.7 Pessoal
Dimensione sua equipe de trabalho, relacionando nmero de empregados, cargos, salrios e encargos sociais esperados. Nesta etapa deve ser feito um resumo das responsabilidades e qualificaes de cada pessoa. Inicialmente voc deve fazer um organograma de
sua empresa definindo claramente as funes e linhas hierrquicas. Isso, com certeza, o ajudar a definir o perfil das pessoas que ir contratar. Defina o nmero de pessoas, quais sero
seus cargos, funes e responsabilidades e principalmente a qualificao exigida para realizar
o trabalho a contento (Quadro 11). Com essas informaes, voc ter condies de procurar
no mercado o profissional adequado s necessidades de sua empresa aliado aos recursos
disponveis.
12
Cargo
Quantidade
Salrio (R$)
Encargo Social
(R$)
Total (R$)
Total
Quadro 11: Cargos e Salrios
Fonte: Sebrae (2006)
Obs.: Converse com um contador para verificar os encargos sociais incidentes sobre
os salrios.
5.8 Produtos e
Servios
Relacione os produtos/servios que sero
oferecidos pela empresa e suas caractersticas.
Ao descrever o seu produto ou servio, dever
deixar bem claro suas vantagens e benefcios.
Citar aspectos que levaro o consumidor a escolher o seu produto/ servio, em vez de outros
disponveis no mercado. Deve-se aqui, estabelecer reas de diferenciao. Listar as vantagens
de seu produto em relao aos concorrentes, tais
como patente, registro de marca, exclusividade,
etc. Se, no final, chegar concluso de que a
vantagem est do outro lado, registre modificaes que sero feitas para reverter esse quadro.
Lembre-se: o seu produto/servio deve ser
melhor do que os dos outros.
13
5.9 Estratgia
Competitiva
14
5.11 Investimentos
Neste item voc dever relacionar os investimentos necessrios para a implantao de seu
negcio. O quadro 12 est sendo apresentado de forma simplificada. Todavia, o empreendedor
poder detalhar alguns itens, identificando a quantidade, o valor unitrio, o total de cada um
deles, etc.
Investimentos
Obras Civis
Terraplanagem
Construo
Projeto
Instalaes
Custo de compra/aluguel
Melhorias/reformas
Outros
Equipamentos
Mveis, estantes, prateleiras, gndolas
Mquinas e equipamentos
Veculos
Informtica
Outros
Total
Quadro 12: Anlise de Investimentos Necessrios
Fonte: Sebrae (2006)
15
R$
Passo 1
Neste primeiro passo, dever ser levantado o investimento fixo (mquinas, instalaes,
mveis e utenslios) necessrio.
valor total que voc j detalhou no quadro de investimentos.
Passo 2
Estimar os custos fixos mensais conforme o quadro 13.
16
CUSTOS FIXOS
R$
Passo 3
Voc dever levantar o percentual de impostos + comisses que devem ser pagas
pela empresa (Quadro 14). Recomenda-se que voc procure um contador devido
variedade de taxas e impostos que temos em nosso pas.
Impostos
ICMS
ISS
COFINS
PIS
Contribuio social sobre o lucro
Imposto de Renda
Simples
Comisses
Total
Quadro 14: Impostos
Fonte: Sebrae (2006)
17
Passo 4
Voc dever estimar o faturamento, as compras e o montante de impostos + comisses
(Quadro 15).
DESCRIMINAO
Faturamento
Custo da mercadoria vendida
Custo do servio prestado
Impostos + comisses: (% total de imposto x faturamento) 100
R$
Passo 5
Calcule a margem de contribuio e o seu ndice (Quadro 16).
DESCRIMINAO
R$
Faturamento
( ) Custo da mercadoria vendida
( ) Custo do servio prestado
( ) Impostos + comisses
( = ) Margem de contribuio
DESCRIMINAO
Passo 6
Calcule o ponto de equilbrio (Quadro 17).
DESCRIMINAO
Ponto de equilbrio:
(custos fixos ndice da margem de contribuio) x 100
Quadro 17: Ponto de Equilbrio
Fonte: Sebrae (2006)
18
R$
Passo 7
Qual o lucro esperado para o faturamento estimado? Realize o Clculo (Quadro 18).
DESCRIMINAO
R$
Faturamento estimado
Custos fixos
Lucro:
((faturamento estimado x ndice da margem de contribuio) 100) custos
fixos
Quadro 18: Lucro estimado
Fonte: Sebrae (2006)
Passo 8
Determinar o estoque inicial conhecido tambm como estoque de segurana, pois
voc no pode deixar faltar nada na empresa.
Exemplo: R$4.000,00 pagamento vista.
Passo 9
Calcular a necessidade de capital de giro (Quadro 19).
Exemplo:
Pagamento das compras: 30 dias da data. Recebimento das vendas: 30 dias da data.
Pagamento do custo fixo: R$ 1.000 vista e R$ 2.000 a 30 dias da data. Pagamento
dos impostos: 30 dias da data de faturamento.
DESCRIMINAO
1 Ms
Faturamento
Custo da mercadoria vendida
R$15.000,00
4.000,00
19
9.000,00
3.000,00
1.000,00
Impostos
1.500,00
1.500,00
Saldo final
-5.000,00
Saldo acumulado
-5.000,00
2 Ms
Passo 10
Voc deve totalizar o Investimento necessrio, para isso, considere o investimento
fixo + necessidade de capital de giro.
Exemplo: 10.000,00 + 5.000,00 = 15.000,00
Passo 11
Chegou a hora de voc calcular a taxa de rentabilidade. Taxa de rentabilidade: (lucro
investimento necessrio) x 100.
Exemplo: 1.500,00 15.000.00 = 0,10 x 100 = 10%
Passo 12
Em quanto tempo voc ter de volta o dinheiro que foi investido na empresa? Calcule
o prazo de retorno do investimento, que tambm conhecido com payback.
Prazo de retorno do investimento: investimento necessrio lucro.
Exemplo: 15.000,00 1.500,00 = 10 meses
20
At aqui...
Nesta unidade estudamos como elaborar um
Plano de Negcio, que no representa somente
um instrumento de planejamento formalizado
em um papel, mas um documento quer integra
toda a empresa, que deve ser difundido e retroalimentado permanentemente com novas
informaes que possam contribuir para o
sucesso organizacional. Empreender sempre
um risco, mas empreender sem planejamento
um risco que pode ser evitado. Embora no seja
garantia de sucesso, o plano de negcio ir ajudlo(a), entre outras coisas, na tomada de decises,
assim como a no se desviar de seus objetivos
iniciais.
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Referncias
AMPROTEC: Associao Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avanadas. Disponvel em www.anprotec.org.br Acesso em 05 de janeiro de 2011.
BARON, Robert A. e SHANE Scott A. Empreendedorismo: uma viso do processo. So Paulo: Thomson Learning, 2007.
CAVALCANTI, Marly. GESTO ESTRATGICA DE NEGCIOS: Evoluo, Cenrios, Diagnstico e Ao. 2. ed. So Paulo: Thomson Learning, 2007.
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Lusa. 11. ed. So Paulo: Cultura, 1999. DORNELAS,
Jos Carlos Assis. EMPREENDEDORISMO: Transformando ideias em negcios. 5. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2001.
_____, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, Organizao e Mtodos: O & M Uma abordagem Gerencial. 14. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
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