LIBRO Las Relacionejs Publicas en La Gestion de La Comunicacion Interna ESTRATEGIAS

LAS RELACIONES
PBLICAS EN LA
GESTIN DE LA
COMUNICACIN
INTERNA
M CARMEN CARRETN BALLESTER (DIR.)

IRENE RAMOS SOLER (COORD.)
Edita: AIRP (Asociacin de Investigadores en Relaciones Pblicas)

Amrico Vespucio s/n. Isla de la Cartuja. 41092 Sevilla
Tlf: +34 954559692 Fax: +34 954559626
contacto@airrpp.com
Direccin: M Carmen Carretn Ballester

Coordinacin: Irene Ramos Soler
Ilustrador: Mnica Ramos Soler
Colaboradores:
Emilio Feliu Garca

Dolores Fernndez Poyatos
Juan Monserrat Gauch
ISBN: 978-84-612-8596-9
Depsito Legal: A-9-2009
Impresin: Servicio de Reprografa C.E.E. Limencop. S.L.
Impreso en Alicante, Espaa. 2009
NDICE
PRLOGO. Joaqun Maestre
INTRODUCCIN. M Carmen Carretn Ballester
Captulo 1. LA INVESTIGACIN EN RELACIONES PBLICAS

1.1 La auditora de comunicacin interna. Metodologa especfica en
relaciones pblicas.
Antonio Castillo Esparcia
1.2 La investigacin en la profesin de las RR.PP.: como crear un
programa de comunicacin interna. Caso prctico: hospital Sant Joan de
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33
Du.
Agustn de Uribe Salazar y Clara de Uribe - Salazar Gil.
Captulo 2. LA COMUNICACIN INTERNA AL SERVICIO DE LA ORGANIZACIN Y DE

LAS RELACIONES CON SUS PBLICOS INTERNOS
2.1 Impacto de las nuevas tecnologas en la comunicacin interna.

Paul Capriotti
2.2 Los valores de la organizacin y el pblico interno.
Enric Ordeix
2.3 Issues management: implicaciones para la empresa.
Alfonso Gonzlez Herrero
Captulo 3. LNEAS DE INVESTIGACIN EN COMUNICACIN INTERNA
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3.1 La gestin de las relaciones pblicas en las sociedades de valores:
especial consideracin a la crisis financiera.

Jos Ramn Snchez Galn
3.2 Propuesta de un plan de comunicacin interna para la franquicia
Bruno Caruso.
Teresa Zaragoza Fuster
3.3 Comunicacin interna emocional.
Evangelina Garca Montero
3.4 La comunicacin interna en la comunicacin corporativa.
Germn Llorca Abad
3.5 La comunicacin intermedia en las organizaciones sociales: una
estrategia para generar confianza y transparencia dentro y fuera de la
institucin.
Jos M Herranz de la Casa y M Begoa Gmez Nieto
3.6 Las herramientas de comunicacin interna en la Universidad.
Alejandro Tapia Frade y Mnica Matellanes Lazo
3.7 Cultura y comunicacin interna en las organizaciones. Anlisis de
un caso prctico.
Mercedes Casaola Andrs
3.8 Los sistemas de evaluacin en las campaas de relaciones pblicas
en Espaa.
Roco Huertas Jimnez
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87
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149
PRLOGO
En esta poca de incertidumbre es cuando es ms necesario disponer de un programa sensato
de Relaciones Humanas con su correspondiente e importante apndice de Comunicacin
interna, para que los grupos de trabajo en la sociedad hispana vean con claridad las situacin
particular de cada uno de sus componentes y el esfuerzo que las Empresas estn desarrollando
para mantener su puesto en el mercado, y tratar de encontrar nuevos mercados.
Las ms pesimistas auguran un 2009 desastroso, que, a mi entender, est basado ms en el
efecto del rumor que en hechos reales.
Las que son conscientes de la importancia de su papel en la Sociedad, prefieren dedicarse a
seguir trabajando cada da mejor y dejar a los futurlogos que se sigan divirtiendo con sus
especulaciones, con la esperanza de que sus competidores les crean.
Y estas son las Empresas que han sabido conjuntar el trabajo en equipo, desde cada uno de las
tres reas de que se componen, la industrial, la comercial y la administrativa.
Parecera exagerado decir que sin unas buenas bases de comunicacin interna, la Empresa
estara desarrollando una posible confrontacin entre sus grupos internos, pero la prctica me
ha demostrado que sin el engrase de unas comunicaciones internas bien establecidas, la
Empresa chirra.
Aquellas que no hayan establecido conscientemente un plan de comunicacin para mantener
informados a sus colaboradores, establecer unos soportes de comunicacin y motivarles en su
desarrollo profesional, puede ser que tengan la fortuna de contar con un equipo de Direccin
con una gran capacidad de motivacin y con unos enlaces sindicales ms buenos que las toas
de Pascua, pero, por si acaso, yo les recomendara que no dejaran al azar los canales
adecuados para entenderse mejor entre los distintos niveles de la Empresa.
Recuerdo una Compaa que me llam para que les organizramos una superfiesta para sus
clientes con motivo de su participacin en el Saln de su sector que se celebraba en el recinto
de la Feria de Muestras de Barcelona. Estaban dispuestos a ofrecerles una cena en el Palacio
Nacional de Montjuich, con gastos de viaje incluidos.
Les pregunt porqu haban decidido, ese enorme dispendio. Me dijeron que, con ese gesto,
pretendan recuperar el aprecio de sus clientes que se lamentaban de sus altos precios, de las
condiciones de pago y de la formalidad en el servicio de sus pedidos.
Me pareci que con aquella fiesta no iban a solucionar sus problemas de relacin con los
clientes.
Les propuse que, como paso previo, hicieran un anlisis de opinin, en una muestra
porcentual de sus clientes detallistas: De ah surgi que el problema que tenan era la
defectuosa relacin personal entre el Director de Produccin, y el del Departamento
Comercial que no haban encontrado mejor solucin para su problema que perjudicar el
trabajo del uno al otro, con lo que quien sala daada era la Empresa.
Una vez resuelta esa friccin interior, las relaciones con sus clientes mejoraron notablemente
y las ventas de la Compaa, tambin.
Hemos de ser conscientes del perjuicio que puede provocar a una Empresa, la poca atencin
al estado de sus relaciones humanas y lo que cuesta recuperar la confianza perdida.
Las ponencias aportadas en estas Jornadas Alicantinas, avaladas por la profesionalidad y

experiencia de sus ponentes, autoridades en sus disciplinas, ofrecen una amplia perspectiva
del momento y proporcionan un prctico vademecumpara los afectados por el tema.
Para m ha sido un motivo de satisfaccin y orgullo el habrseme permitido participar en las
mismas.
Joaqun Maestre
Presidente de Honor de ADECEC
Asociacin de Empresas Consultoras de Comunicacin.
Introduccin
INTRODUCCIN
M CARMEN CARRETN BALLESTER
Serie Actualidad en Relaciones Pblicas
LAS RELACIONES PBLICAS EN LA GESTIN DE LA COMUNICACIN INTERNA
Introduccin
INTRODUCCIN a la comunicacin interna en relaciones pblicas

M Carmen Carretn Ballester
Profesora de la Universidad de Alicante
No vamos a entrar en analizar las diferentes definiciones aportadas por los no tantos
autores que trabajan en comunicacin interna. Esta reflexin consiste ms en hablar de cmo
se encuentra la poltica de comunicacin interna en las organizaciones, pblicas y privadas y
en su gestin desde la profesin de las relaciones pblicas. Y digo desde las relaciones
pblicas porque cualquier organizacin que desarrolle una actividad, ya sea comercial o
social, crea relaciones econmicas, sociales, polticas, mediticas, comunitarias y/o laborales.
En estas ltimas nos centramos, quiz las ms relegadas por las organizaciones en la
asignacin de los presupuestos desglosados de comunicacin, olvidando, en la mayora de las
ocasiones, que los empleados son el motor de las organizaciones y que una buena poltica de
comunicacin interna que parta desde las relaciones con ellos, logra (sin entrar en
proporciones directas o indirectas en los rendimientos del trabajador), grandes agentes activos
de comunicacin externa.
Si bien la literatura sobre comunicacin organizacional nos lleva a recordar las teoras
sobre la direccin de empresas y el papel que juega la comunicacin interna en las diferentes
tipologas de empresas segn sus niveles de estructuracin, las relaciones entre personas y
organizaciones tiene su origen en el siglo IX con la aparicin de los gremios. Por tanto, las
relacin entre trabajador y organizacin conlleva que la comunicacin interna sea la ms
antigua de las actividades comunicacionales que una organizacin pueda desarrollar con sus
diferentes pblicos y siguiendo unos objetivos concretos.
Pero, por qu hablar de la comunicacin interna en el siglo XXI si por su antigedad
debera estar ms que consolidada dentro de las organizaciones? En primer lugar, y como
comentaba al principio, la comunicacin interna es responsabilidad de las relaciones pblicas,
aunque en la prctica est relegada a los recursos humanos y pocas organizaciones cuentan
con departamentos de relaciones pblicas en sus organigramas. En segundo lugar, solamente
las grandes empresas disponen de departamentos de comunicacin interna y muy pocos
desarrollan sus acciones desde la filosofa y prctica de las relaciones pblicas. Adems, el
trmino relaciones pblicas en la sociedad espaola es utilizado para dar nombre a otra ndole
de actividades que distan mucho de lo que son realmente y todo porque aunque Public
Relations significa relaciones con los pblicos, su traduccin al castellano lleva a confusiones
y su utilizacin no refleja la profesin que nace en los Estados Unidos con Yvi Ledbetter Lee
en 1906 y que evoluciona a medida que avanza la sociedad en sus facetas poltica, econmica
y social siendo necesario una comunicacin cada vez ms planificada, ms estructurada y ms
especfica atendiendo a objetivos y a pblicos concretos donde los mensajes son diseados
para medios no tan masivos y ms persuasivos.
La comunicacin interna es la base para una nica comunicacin externa. Las
relaciones con los pblicos internos deben estar englobadas dentro de una cultura corporativa
en la que estn asentadas la comunicacin bidireccional, la responsabilidad, la motivacin o la
participacin de los empleados, hacindoles sentir parte fundamental y pieza clave para el
logro de las actividades y objetivos organizacionales.
Una buena gestin de las relaciones internas lleva implcita su aplicacin desde los
modelos de comunicacin bidireccional, donde la responsabilidad social deja de ser un
objetivo de la comunicacin para formar parte de su propia naturaleza y de su razn de ser.
Parece que, hoy por hoy, cuando se habla de las empresas galardonadas por ser socialmente
responsables, adems de hacer alusin a sus acciones solidarias, a colaborar con la comunidad
o a respetar el medio ambiente, tambin se incluye la variable de mejorar las condiciones de
sus empleados. Si consideramos que para proyectar una buena imagen externa o una
comunicacin exterior positiva se hace imprescindible contar con una situacin interna en
armona, las organizaciones deben empezar a incluir en sus planes estratgicos las relaciones
con los empleados como base de sus relaciones con el resto de pblicos, los externos. De nada
sirve una publicidad masiva sobre los logros de una organizacin, sobre posiciones en el
sector o incluso sobre el lugar que se ocupa en el ranking de reputacin corporativa, si
internamente se descuida al verdadero motor de los logros que se publicitan.
En este sentido, podramos analizar comparativamente la funcin de la comunicacin
interna y sus caractersticas desde la ptica de los recursos humanos y desde la ptica de las
relaciones pblicas. No obstante, tanto la literatura existente, como la experiencia de las
organizaciones, ponen de relieve que la gestin de la poltica de comunicacin interna debe
tener su pilar en las relaciones entre la organizacin y sus pblicos internos para beneficio de
ambas. Por tanto, la posicin limtrofe del relacionista ser la clave para lograr cubrir las
necesidades de los empleados, consiguiendo un clima laboral favorable que minimice al
mximo los conflictos. Todo ello contribuye e influye en el rendimiento laboral.
El siguiente cuadro resume las diferencias ms claras entre ambas disciplinas en
materia de comunicacin interna, si bien, la definicin que se aporta desde las relaciones
pblicas recoge y contempla el vnculo entre empleados y organizacin.
10
Introduccin
LA C.I. EN RECURSOS HUMANOS
DEFINICIN
NATURALEZA
OBJETIVOS
Conjunto de acciones orientadas a satisfacer

las necesidades de comunicacin de la
empresa.
Instrumento para lograr un mayor

rendimiento laboral.
Satisfacer las necesidades propias de la
empresa para alcanzar los objetivos finales
de la misma
PLANIFICACIN
Estrategia de negocio ligada a la eficacia y la

eficiencia global de la actividad empresarial.
DESARROLLO
Auditora operativa. Mide el grado en que se

ajusta una entidad a los principios de
economa, eficiencia y eficacia.
Auditora de eficacia. Investiga si se han
cumplido los objetivos propuestos
cuantificando las desviaciones y analizando
las posibles causas.
Auditora de legalidad: Comprueba si los
gestores han cumplido las leyes que le
afectan.
LA C.I. EN RELACIONES
PBLICAS
El conjunto de actividades efectuadas por cualquier
organizacin, para la creacin y mantenimiento de
buenas relaciones con y entre sus miembros, a
travs del uso de diferentes medios de comunicacin,
que los mantengan informados, integrados y
motivados para contribuir con su trabajo al logro de
los objetivos organizacionales
Andrade, H. (2002: 12)
Instrumento de la organizacin para lograr relaciones
positivas con el empleado y viceversa.
Informativos: exposicin a un mensaje y su difusin
precisa.
De motivacin: cambio de actitudes e influencia en
el comportamiento.
Estrategia de relaciones pblicas ligada a la eficacia
y eficiencia global de la poltica de comunicacin
organizacional.
Auditora del entorno: gestin de conflictos
potenciales.
Auditora de comunicacin interna: anlisis de los
medios de comunicacin.
Auditora social: anlisis de la responsabilidad social
de la organizacin.
Auditora de relaciones pblicas: interpretacin en
profundidad de las relaciones de una organizacin.
Elaboracin propia.
Siguiendo con la finalidad de las relaciones internas, no se trata de comunicar todo en

todo momento, sino de averiguar, lo ms objetivamente posible -y para eso estn las
herramientas de investigacin de las ciencias sociales- las necesidades, las inquietudes y los
intereses de los empleados en lo que respecta a su trabajo diario o a cmo les afecta, tanto
personal como profesionalmente, las decisiones que toma la organizacin para la que trabajan.
Retomando el estudio de ADECEC sobre un total de 16 actividades realizadas por las
empresas en materia de comunicacin, la comunicacin interna ocupa el tercer puesto.
Analizando el resto y relacionndolo con lo comentado hasta el momento, la comunicacin
corporativa, que lidera la lista, debera estar directamente relacionada con la comunicacin
interna. En el caso de la comunicacin de crisis, son los empleados susceptibles de este tipo
de comunicacin en las empresas? qu papel tienen los trabajadores de las empresas
cuando se trata la reputacin corporativa? Si partimos de las relaciones pblicas internas, no
solamente podemos centrarnos en la actividad de la comunicacin interna, puesto que, al fin y
al cabo, la comunicacin es un instrumento al alcance para el objetivo de las relaciones
pblicas.
11
Fuente: Radiografa del sector 2004. ADECEC.
Los programas de relaciones pblicas internas se caracterizan por su carcter continuo

y proactivo ya que los empleados son un pblico activo de comunicacin. Este colectivo
necesita informacin, no solo de lo que tiene que hacer, sino tambin de por qu y para qu.
Por tanto, no se trata de desarrollar acciones puntuales de comunicacin que solventen dudas
o satisfagan intereses concretos. Los programas continuos con los empleados deben formar
parte de los objetivos globales de la organizacin, de manera que el empleado conozca la
importancia de su trabajo, los efectos del mismo y cmo le afectan las decisiones y las
acciones de la organizacin. Cuando la situacin va mal, para que conozcan qu es lo que se
est haciendo para mejorarla y cuando va bien, para que sepan cmo se pueden beneficiar de
ello. Una relacin bidireccional que necesita de una comunicacin transparente en ambos
sentidos que albergue la motivacin, la participacin y que cuya finalidad estribe en crear o
mantener unas relaciones satisfactorias entre empleados y organizacin y entre organizacin y
empleados.
Con objeto de llevar a cabo estos programas de relaciones internas, los profesionales
desarrollan la auditora interna que tiene como finalidad analizar e investigar exhaustivamente
la situacin comunicativa y relacional en la que la organizacin se encuentra. Para ello,
tendrn en cuenta:
12
Introduccin
1.
La Auditora del entorno: encargada de la gestin de conflictos potenciales;
2.
La Auditora
de comunicacin interna:
anlisis
de los medios
de
comunicacin;
3.
La Auditora social: anlisis de la responsabilidad social de la organizacin;
4.
La Auditora de relaciones pblicas: interpretacin en profundidad de las

relaciones de una organizacin.
La metodologa de las ciencias sociales es aplicada por los especialistas en relaciones

pblicas para diagnosticar la situacin de partida, siendo las ms utilizadas, la encuesta y el
anlisis de contenido. La observacin participante, aun no siendo un mtodo emprico, resulta
muchas veces la nica forma de anlisis de determinadas situaciones en relaciones pblicas y,
otras muchas, contribuye a definir las variables de estudio con las que trabajar en otras
tcnicas de investigacin y, por tanto, complementa las investigaciones. Adems, la entrevista
en profundidad proporciona gran informacin cualitativa que, cruzada con la informacin
cuantitativa de las encuestas, enriquece el anlisis de la situacin de partida.
Una vez se dispone del diagnstico, la planificacin estratgica conlleva la toma de
decisiones sobre metas y objetivos de programa, la identificacin de los pblicos importantes,
el establecimiento de polticas o normas que guen en la seleccin de estrategias y la
determinacin de dichas estrategias. Por tanto, supone la concrecin de los objetivos que se
persiguen alcanzar para subsanar los errores y limar las deficiencias encontradas, as como
para potenciar las fortalezas con las que cuenta la organizacin a efectos de relaciones
internas.
Los objetivos de los relacionistas pblicos con el colectivo interno de cualquier
organizacin deben contemplar: promover el sentido de pertenencia, socializar al empleado en
el micro ambiente de la organizacin, as como transmitirle el proceso de socializacin y
adaptacin de la organizacin en el entorno, satisfacer necesidades comunicativas personales
y profesionales, crear y mantener una cultura corporativa homognea enmarcada en la
responsabilidad social, estimular la participacin y la autonoma (respetando la jerarquizacin
de la estructura organizativa, al mismo tiempo que se permite cierta flexibilidad), proyectar
una imagen interna positiva en coherencia con la externa, lograr un dilogo continuado entre
la organizacin y los empleados y, sobre todo, que la actividad y la actuacin de la
organizacin refleje todo lo anterior. Igual de necesario es actuar como se promulga, como
hacer saber (comunicar) lo que se hace.
13
Con un empleado bien informado y conocedor de cualquier asunto relacionado con la

organizacin para la que trabaja, la organizacin tiene ms fcil la consecucin de los
objetivos marcados. En este sentido, habra que considerar tanto las motivaciones del
empleado como sus incentivos. Para las primeras, las motivaciones, la organizacin debera
ahondar en aspectos como las aspiraciones, las ambiciones, las ideas o los deseos de los
trabajadores. Para los incentivos, deber diferenciar entre incentivos econmicos (salario,
primas, bonificaciones), incentivos materiales (seguridad e higiene en el trabajo,
prevencin de riesgos laborales, adecuacin del lugar de trabajo) e incentivos sociales
(conciliacin laboral-familiar, ayudas sociales, reconocimiento notorio y pblico)
Por estos motivos, al igual que la comunicacin interna supone un instrumento de las
relaciones pblicas con los trabajadores, la comunicacin corporativa debe contar tambin en
su planificacin y desarrollo con los pblicos internos, al igual que los gabinetes de crisis
deben comunicar al empleado los acontecimientos antes de su difusin al exterior.
No obstante, tan importante es delimitar los objetivos, como definir los pblicos a los
que dirigir el programa continuo de relaciones pblicas. Si bien el colectivo susceptible son
los empleados, hay que tener en cuenta que no se trata de un pblico homogneo. El cargo, la
posicin, la responsabilidad y el poder en la toma de decisiones diferencia a los empleados y,
por tanto, sus necesidades (motivaciones y/o incentivos), aadidos a los aspectos ms
subjetivos del empleado como persona, tambin difieren de unos a otros. Esto entraa la
necesidad de estrategias diferentes y, en consecuencia, la especificidad de acciones segn
pblicos.
Una vez definida la estrategia, la eleccin de dichas acciones depender, adems, del
presupuesto de la organizacin, de sus caractersticas y de los mensajes a emitir. El tamao de
la organizacin, la actividad que desarrolla, la filosofa corporativa o el nmero de empleados
y sus categoras son, entre otras, variables a tener en cuenta para llevar acciones estratgicas
dentro de los programas de relaciones internas.
Dentro de las posibles acciones a desarrollar, cabe destacar el uso de los medios o
instrumentos de comunicacin propios que, aun teniendo sus races en los medios impresos,
las organizaciones aplican desde los modelos bidireccionales de la comunicacin.
1. As, en comunicacin escrita se encuentran la revista interna, el buzn de sugerencias,

las circulares, los boletines informativos o las memorias anuales. Para que su
aplicacin tenga el carcter bidireccional del que venimos hablando, la organizacin
debe promocionar la participacin del empleado en sus contenidos con apartados
14
Introduccin
como cartas al director o preguntas frecuentes, secciones escritas por los trabajadores
que potencian la motivacin y la participacin de stos.
2. En comunicacin audiovisual, las organizaciones disponen de la Intranet, los videos
corporativos y la videoconferencia que, por su naturaleza, potencian e invitan a la
retroalimentacin de la comunicacin en mayor medida. En el caso de la Intranet, la
accesibilidad es un requisito fundamental para que su objetivo principal, agilizar la
informacin, no se vea mermado por el exceso de informacin o la dificultad para
encontrar lo que se busca. De igual forma, sobre explotar el correo electrnico con
informaciones para el empleado, consigue el efecto contrario, es decir, la mayora de
los mensajes son suprimidos antes de su lectura.
3. En comunicacin interpersonal, las reuniones o las asambleas son las acciones ms
utilizadas por las organizaciones. Este tipo de acciones, que permiten escuchar a los
empleados y mantenerlos informados, deben planificarse correctamente y para ello
hay que tener en cuenta a quin se convoca y para qu, al mismo tiempo que hay que
hacrselo saber con suficiente antelacin para que sean preparadas por los asistentes.
Otras acciones ms interactivas consisten en las convivencias de los miembros de una
organizacin fuera del entorno laboral. Hay empresas que ofrecen este tipo de
servicios cuya finalidad es motivar al empleado consiguiendo un mayor compromiso
laboral. Puede resultar peligroso hablar del trabajador como un recurso ms de la
organizacin y muchas convivencias se organizan para lograr de l un mayor
rendimiento a travs de sus emociones. Por este motivo, desde las relaciones pblicas,
estas convivencias solamente tendrn xito cuando se realicen desde la ptica del
empleado, no como un recurso, sino como persona una vez se hayan detectado sus
necesidades e inquietudes y se hayan conocido sus motivaciones.
Para continuar con esta reflexin, la planificacin estratgica de los programas

continuos de relaciones pblicas con los empleados, termina en la evaluacin, tanto del
proceso global, como del alcance de los objetivos propuestos. Medir la eficacia de las
acciones propuestas y si stas han contribuido a la consecucin de los objetivos es vital para
que el carcter continuo de estos programas tenga sentido. El xito o no de los programas se
mide con las tcnicas de la investigacin de las ciencias sociales. Esta fase supone tanto el
final de una programacin, como el principio de su naturaleza peridica y proactiva. Los
resultados y las conclusiones obtenidas constituyen el pilar sobre el que seguir trabajando en
materia de relaciones internas.
15
CAPTULO 1.
LA
INVESTIGACIN
EN RELACIONES
PBLICAS
1.1 LA AUDITORA DE COMUNICACIN INTERNA. METODOLOGA ESPECFICA EN

RELACIONES PBLICAS
1.2 LA INVESTIGACIN EN LA PROFESIN DE LAS RR.PP.: COMO CREAR UN
PROGRAMA DE COMUNICACIN INTERNA. CASO PRCTICO: HOSPITAL SANT JOAN DE
DU
Agustn de Uribe Salazar y Clara de Uribe - Salazar Gil.
18
Captulo 1. La investigacin en relaciones pblicas
1.1 LA AUDITORA DE COMUNICACIN INTERNA. METODOLOGA

ESPECFICA EN RELACIONES PBLICAS
Profesor de la Uniersidad de Mlaga
1. INTRODUCCIN
En los ltimos tiempos, la comunicacin ha adquirido una importancia vital en el seno de
las organizaciones, sea una empresa, una institucin pblica, una organizacin social, etc. Hoy,
cualquier organizacin que pretenda tener unas correctas relaciones con sus pblicos necesita
comunicar y desarrollar adaptaciones mutuas que sean beneficiosas para ambos. La Teora de las
Organizaciones ha ido desarrollando una dinmica de diferentes concepciones que persiguen la
mejora de los procesos internos y externos de las entidades. Esa evolucin en los estudios se
inicia con la denominada Escuela Clsica en la que se propugna una racionalizacin de los
factores organizativos que tienen relacin con una conducta mecanicista: la motivacin responde
a las recompensas materiales (homus economicus). Posteriormente, ese racionalismo se ve
superado por una visin de la actividad organizativa participada por componentes efectivos e
informales. En este sentido, la Escuela de Relaciones Humanas persigue una visin social de la
organizacin en la que la satisfaccin, la atencin a las necesidades y los grupos informales son
factores esenciales en la consecucin de objetivos (homo socialis).
Pero, para conseguir y mantener unas adecuadas relaciones, no basta con llevar a cabo
acciones de comunicacin de forma indiscriminada, sino que se hace indispensable la
investigacin y la planificacin. Es decir, para gestionar bien la comunicacin, necesitamos
evaluar si las herramientas empleadas son las ms adecuadas para llegar al pblico deseado, si las
estamos utilizando correctamente y si los pblicos nos estn percibiendo de la manera que
deseamos. Una vez que obtengamos la respuesta a estas inquietudes, estaremos en disposicin de
planificar nuestra comunicacin futura, corrigiendo los errores que se cometan y potenciando
aquello que estemos realizando correctamente. Todo ello merced a la mejora del conocimiento de
los pblicos de la organizacin y al desarrollo de estrategias, acciones y herramientas acordes con
los objetivos organizativos.
19
Investigacin y planificacin ayudan a una buena gestin de la comunicacin, aunque no

estn implementadas suficientemente en la mayora de las organizaciones. En este sentido, el
anlisis de la comunicacin no cuenta con una adecuada implantacin en las organizaciones,
cuando es un aspecto inmanente en toda estrategia de comunicacin. Sorprendente, si tenemos en
cuenta que resulta muy conveniente a las organizaciones investigar su comunicacin en mltiples
ocasiones como, por citar algunos ejemplos, despus de una crisis, en el transcurso de grandes
estrategias, ante campaas muy importantes de la competencia, si la organizacin sufre algn
cambio significativo, etc. En realidad, la auditora de comunicacin debera ser un instrumento
usual en todas las organizaciones.
La auditora de comunicacin puede ser conceptualizada como una estrategia de
investigacin y de evaluacin sobre la planificacin, procesos y herramientas de la comunicacin
de las organizaciones. Es el instrumento a travs del cual se van a desarrollar procesos
evaluadores de las acciones comunicativas y a partir de la cual vamos a poder readaptar las
estrategias de comunicacin de las organizaciones.
2. LA AUDITORA EN EL MBITO INTERNO
La comunicacin interna es un mbito de la comunicacin organizacional en el que no se
ha puesto excesivo nfasis en las organizaciones, salvo desde la perspectiva de la produccin.
Eso significa que gran parte de los conceptos de la comunicacin interna se basan en las
interrelaciones con los empleados, dejando de lado otros pblicos internos que inciden sobre la
organizacin como pueden ser usuarios, clientes, socios, accionistas, entre otros. Como apuntan
algunos autores (Piuel, 1997: 103, Villafae, 1999: 301, Hernndez, 1991:
268)
la
comunicacin interna es uno de los elementos ms olvidados en la comunicacin de las

organizaciones.
La auditora de comunicacin en un mecanismo del que disponen las organizaciones para
analizar el estado de la comunicacin en el mbito interno. Para Wilcox (2001: 215-216) la
auditora sirve para anticiparnos a errores cometidos con el pasado y debe incidir sobre todos los
elementos de la comunicacin. Con esta auditora vamos a conocer las herramientas ms
demandadas y los recursos comunicativos (formales e informales). A travs de ella podemos
establecer las ventajas y desventajas de nuestra comunicacin, as como las fortalezas y las
ineficiencias. La auditora es un una fotografa de los actual como si fuera una fotografa fija.
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Evidentemente, para llevar a cabo una investigacin de estas caractersticas, se ha de

recurrir a mtodos cuantitativos como cualitativos. Para hallar las respuestas que buscamos se
tendrn que combinar distintas tcnicas de investigacin. As, para conocer cmo nos perciben
los pblicos, ser interesante que llevemos a cabo encuestas y, posteriormente, algunas
entrevistas en profundidad o dinmicas de grupo (focus group), que nos permitan conocer los
porqus del resultado cuantitativo de las encuestas. De la misma manera, para conocer cmo se
gestiona la comunicacin, deberemos recurrir a la consulta de fuentes documentales, a la
observacin participante y observacin no participante, a la observacin directa o espontnea, etc.
Igualmente, para descubrir la imagen que de nuestra organizacin transmiten los medios de
comunicacin resulta de gran utilidad hacer anlisis de contenido. En definitiva, para poder llevar
a cabo una auditora de comunicacin, hay que saber
combinar
diversas
tcnicas
de
comunicacin que, en conjunto, ayudarn a entender lo que est pasando.

Para Almansa (2004: 62) la comunicacin interna permite una informacin global para
todos los pblicos internos y una expansin de la cultura corporativa. Uno de los elementos
esenciales en la comunicacin interna es la necesidad de que todos los participantes
independientemente de su posicin jerrquica- estn plenamente convencidos de que es necesario
establecer canales de comunicacin y respetar su uso, ya que de ello se deriva una mejora
organizativa.
La International Communication Association (ICA) realiz una investigacin a finales de
los aos setenta para conocer cmo se estaba realizando la comunicacin interna en diferentes
empresas (Goldhaber, 1978)1. Los resultados de esos estudios fueron:
1. los miembros de las organizaciones incidan ms en la necesidad de conseguir ms
informacin que enviar informacin ellos mismos. Eso connotaba que no reciban mucha
informacin de sus organizaciones y que no era adecuada en cantidad y calidad. Las mayores
demandas de informacin se refiere a su papel en las organizaciones y qu se espera de ellos,
informaciones sobre su actividad laboral y sobre el proceso de toma de decisiones de la
direccin. Como vemos una preocupacin por su grado de insercin y participacin en sus
organizaciones.
1
Concretamente su divisin de Comunicacin Organizacional y estuvo realizada por Goldhaber (dtor) y otros
investigadores, que examinaron, mediante auditoras, cuestiones de la comunicacin interna tales como acceso a la
informacin, relaciones comunicacionales, utilidad de los instrumentos, claridad en los mensajes y contenido de la
comunicacin. Los resultados de esos estudios se pueden encontrar en Goldhaber, G.M., Yates, M.P., Porter, D.T. y
Lesniak, R. Organizational Communication: 1978, en Human Communication Research, 5: 76-96.
21
2. escasa receptividad de la comunicacin ascendente en los mensajes o propuestas que remitan

a la organizacin. Cuantos ms niveles traspasaba la comunicacin menor grado de respuesta
a sus demandas.
3. Las mejores fuentes de informacin son aquellas que estn ms cercanas a los empleados, y
las peores las ms alejadas. Los trabajadores aseguran que necesitan ms informacin
relacionada con el trabajo por parte de los supervisores inmediatos y ms informacin acerca
de toda la organizacin por parte de la alta direccin.
4. Los trabajadores prefieren obtener ms informacin de los canales de comunicacin formales
de la organizacin que del rumor. Cuando el rumor es utilizado con frecuencia como va de
comunicacin llega de una manera eficaz a los trabajadores pero les proporciona informacin
de menor calidad y exactitud que la deseada.
5. Aunque los trabajadores se encuentren generalmente satisfechos de los canales de
comunicacin interpersonal, les gustara recibir ms informacin <cara a cara>,
especialmente de la alta direccin.
6. Cuanto mayor es la distancia entre las fuentes de comunicacin y los receptores en las
organizaciones, se recibe menos informacin, hay menor oportunidad para pedir ms
informacin, se produce una calidad de informacin ms pobre y con mayor uso del rumor,
las relaciones interpersonales, en definitiva son ms pobres. Por el contrario, cuando la
distancia entre las fuentes de informacin y los receptores decrece, los empleados reciben y
quieren ms informacin, existe un mayor seguimiento que favorece la respuesta por parte del
receptor y por tanto un mayor feed-back. La informacin es de mayor calidad y se hace un
menor uso del rumor. En definitiva, las relaciones interpersonales mejoran (Pozo, 1997: 4041).
2.1. Tipologa de auditoras
Las auditoras de comunicacin interna son un elemento esencial para poder gestionar
adecuadamente las relaciones con los pblicos internos. Desde el concepto de comunicacin
organizacional surgido con el proceso de industrializacin de los siglos XVIII y XVIII, la
comunicacin interna es un elemento esencial de cohesin, de informacin, de motivacin y de
integracin en las organizaciones. Desde esta perspectiva la realizacin de auditoras es
inmanente al concepto mismo del proceso de comunicacin ya que todo acto de comunicacin
22
parte de la investigacin y finaliza en la evaluacin, tal como viene explicitado en el modelo

RACE (Research, Action, Communication and Evaluation) de Marston.
Ahora bien, auditora sobre qu y sobre quin. Dos son los modelos genricos de procesos
auditores en comunicacin: el global y el parcial. La aparicin de uno y otro va a depender de las
necesidades organizativas, de los modos y usos de comunicacin o variables externas.
La auditora global u holstica abarcara a todos los modos de la comunicacin
(ascendente, descendente, horizontal y transversal) y sera una revisin profunda de los procesos,
las herramientas y la poltica de comunicacin interna. Nos permitir conocer los fundamentos
generales a travs de los cuales realizamos la comunicacin interna y propugnar cambios,
modificaciones o profundizaciones de las actividades y acciones. Debe surgir de la mxima
direccin organizativa y afectar a todos los mbitos y sectores organizativos. Y tambin hay que
implicar a los diferentes pblicos de la organizacin con estudios especficos y sectoriales.
La auditora parcial es aquella que se realiza sobre algn servicio administrativo, sobre
alguna herramienta de comunicacin o sobre unos pblicos especficos. Puede surgir desde
niveles inferiores en la organizacin y nos permite conocer la situacin determinada para poder
acometer acciones singulares al contexto analizado.
De igual manera, es necesario sealar que los actores que deben realizar las auditoras van
a depender de la tipologa. As, cuando se deba realizar una auditora global es adecuado que sea
realizada por expertos ajenos a la propia organizacin para evitar disfunciones en el anlisis. Esa
necesaria aplicacin del proceso de investigacin se basa en la ecuanimidad y objetividad del
experto que analiza la situacin.
Sin embargo, en los procesos de auditoras parciales no es obligatorio que sea realizado
desde exterior aunque s que es recomendable. La motivacin, la implicacin, las interrelaciones
o las limitaciones objetivas del personal interno pueden ser problemas aadidos al anlisis de la
comunicacin interna.
2.2. Casustica de realizacin de las auditoras
Es innegable que la realizacin de auditoras supone un sobreesfuerzo a la gestin diaria
de la comunicacin interna de las organizaciones. Ya hemos sealado que debe ser una accin
recurrente, planificada y regularizada en el seno de las organizaciones. En trminos temporales la
auditora analiza el presente para prever el futuro y es un instrumento ms de la comunicacin
23
interna. Debe estar incluida en el propio plan de comunicacin interna y contemplarse como una
herramienta de gestin interna. Su temporalizacin usual es la auditora anual con un proceso
codificado y preestablecido de pautas de anlisis y que se puede iniciar con criterios de
autoevaluacin de los servicios implicados y el anlisis posterior de ese proceso por parte de un
comit directivo.
Sin embargo, ms all de que sea una accin permanente s que ser necesario realizar
auditoras cuando se producen procesos episdicos en las organizaciones. Entre estos los ms
significativos son:
En situaciones de crisis para comprobar cmo se ha visto afectada la organizacin entre

sus pblicos y en el anlisis de los medios de comunicacin. Para Gonzlez Herrero
(1998: 192), el plan de crisis de contar con mecanismos que permita conocer
las
actitudes y opiniones de los pblicos.
Cuando se producen cambios organizativos que afecten a gran parte de la organizacin.

Una de las situaciones ms usuales es la fusin u absorcin de empresas y sirve para
analizar el clima respecto de aspiraciones, problemas o necesidades de informacin de los
pblicos.
Tras la realizacin de campaas de comunicacin de organizaciones de mbito temtico

en el que se desarrolla la actividad organizativa.
2.3. Aspectos temporales de insercin de la intranet

La dificultad de desarrollar una auditora y los costos asociados (de personal, de
infraestructura, de conocimiento) llevan al establecimiento de mecanismos protocolizados de
evaluaciones sobre herramientas o contextos comunicativos. En este sentido, el caudal de
informacin que nos suministran los mecanismos tecnolgicos coadyuva a un incremento de los
datos organizativos. As, el soporte ms novedoso y que se est implantando con mayor rapidez
es la intranet.
Con ella, todo proceso de insercin de nuevos modelos y estructuras organizativas
conllevan la necesidad de acomodacin a lo que son las caractersticas intrnsecas de la
institucin. As, el proceso de instalacin de una Intranet no debe alejarse de criterios de eficacia
y eficiencia organizativas, por un lado, y debe integrarse en lo que son configuraciones de
comunicacin interna. Para poder realizar este cometido es adecuado exponer el modelo RACE
24
de Marston puesto que ayuda a observar los pasos que deben darse en la implantacin de una
Intranet. Este modelo postula la necesidad de que la evaluacin sea elemento que anteceda y
contine con toda accin. En este sentido, Marston seala que la investigacin (Research), debe
ser anterior a la planificacin (Action) y, que posteriormente, se haga una aplicacin
(Communication) para finalizar, de nuevo, con una evaluacin de los resultados (Evaluation).
De esta manera, todo proceso temporal de creacin de una Intranet ha de discurrir por un
anlisis de los precedentes comunicativos (herramientas, sentidos de la comunicacin, flujos
formales e informales,...), el tipo de comunicacin que deseamos realizar, la aplicacin de la
Intranet y una evaluacin de lo hemos realizado confrontndolo con lo que eran nuestros
objetivos iniciales para establecer los ajustes necesarios.
2.3.1. Anlisis de los precedentes
Es necesario conocer los tipos de comunicacin de los que se disponen en la organizacin
(ascendente, descendente, horizontal y transversal), su participacin en la gestin de los recursos
humanos, las herramientas de la que disponamos y el uso y valoracin de cada una de ellas.
No debemos olvidar que una Intranet aporta novedosas y numerosas ventajas pero su
finalidad esencial es estar al servicio de los flujos de la comunicacin interna y que sea una
herramienta integradora en la organizacin. Esa integracin se ve facilitada por la unificacin del
lenguaje (digital) y la potencialidad de combinar imagen, texto y sonido en un mismo mensaje.
Otro aspecto a tener presente es el tipo de estructura organizativa (personal, competencia
tecnolgica, material disponible) y su capacidad y predisposicin de uso de la herramienta. No
slo es necesario disponer del equipamiento sino tambin de que el uso y aplicacin de la Intranet
suponga una mejora organizativa.
En este sentido ser pertinente recoger una serie de informaciones respecto de la
comunicacin interna:
Las herramientas de comunicacin que se venan utilizando hasta el momento por parte de
los empleados y de la direccin.
Verificar aquellos instrumentos que contaban con mayor apoyo y uso.
25
2.3.2. Anlisis de la situacin actual

A medida que conocemos los antecedentes comunicativos de la organizacin es necesario
establecer los criterios que nos van a servir para generar una Intranet y los objetivos que nos
planteamos con su gnesis. De esta manera, ser necesario formular una serie de preguntas o
cuestiones que modularn el proceso de implantacin:
1. puntos fuertes y dbiles en comunicacin interna

2. cambios que hayan provocado la decisin de optar por la creacin de la Intranet
3. catalogacin y segmentacin de los empleados segn sus necesidad comunicativas
4. determinar los rasgos distintivos de cada una de las tipologas de empleados que hemos
descubierto y a los cuales deseamos dirigirnos
5. determinar las barreras que dichos trabajadores podran encontrarse a la hora de trabajar
con una Intranet
6. determinar el proceso de trabajo que cada empleado sigue habitualmente
Para poder determinar las respuestas a estos interrogantes hay que recurrir a diversos
instrumentos analticos como son:
- la auditora de informacin coadyuva a que conozcamos las herramientas ms usadas por los
empleados, el uso que hace de ellas y sus requerimientos a lo que debe ser una correcta
herramienta de comunicacin interna.
- mapas de conocimiento para discernir los objetivos que nos planteamos con la creacin de la
Intranet, tales como la categorizacin de la informacin para que se convierta en conocimiento,
mejorar el uso de la comunicacin interna a partir de las necesidades individualizadas de
informacin y todo ello en aras a establecer los requerimientos mnimos de informacin, el uso y
la funcionalidad de todas las herramientas que vamos a integrar en ese soporte. Una vez que
hemos llegado a este punto podemos establecer la disposicin interna de las informaciones, los
usuarios y las herramientas mediante
- a partir de los dos pasos anteriores, determinar cul es la disposicin ptima de la informacin
en la Intranet: anlisis triple. Con este anlisis vamos a verificar la fiabilidad, eficiencia y eficacia
de la Intranet a travs de sencillos mecanismos como pueden ser:
26
a) anlisis heurstico de usabilidad, respecto del cumplimiento de unos criterios de uso

mnimos que permiten un uso eficiente por parte del usuario. Sin entrar en
disquisiciones eminentemente tcnicas unos elementos bsicos son la necesidad de
que el usuario sepa en todo momento en qu posicin y lugar de la Intranet
se
encuentra, utilizar un lenguaje nada tcnico sino totalmente entendible por el usuario,
mimetizar la estructura y sealtica de la propia empresa, anticiparnos a errores de
circulacin del usuario, mostrar informacin adecuada a cada momento y crear
aplicaciones que reduzcan procesos complejos, entre otros aspectos. Igualmente es
necesario establecer elementos empticos con el usuario (colores que no cansen,
visibles, insertar imgenes slo necesarias) y ayudas en su bsqueda, tales como
asistentes en la bsqueda o una relacin de las preguntas ms frecuentes (FAQS).
b) Recurrir a procesos metodolgicos de investigacin ya utilizados en el mbito
profesional, como es el ejemplo del test de Nielsen. Con este mtodo se persigue que
el usuario desarrolle una bsqueda de determinadas informaciones y posteriormente se
le realiza una encuesta para conocer su experiencia.
c) Pretest, que consiste sencillamente en una prueba de funcionamiento de cmo se
desarrolla la bsqueda de informacin de la Intranet y que se realiza en diversas
dependencias o departamentos de nuestra organizacin.
A partir de esos criterios evaluadores vamos a estar en disposicin de poder establecer

diversos informes sobre nuestra Intranet. Esos informes deben abarcar elementos que coadyuven
a la eficacia, para poder establecer la mejor relacin coste/beneficio, es decir, alcanzar el mayor
beneficio (satisfaccin del usuario) con el menor coste posible. Este anlisis se realiza no ya slo
como referente econmico sino que la satisfaccin (mbito difcilmente mensurable) es elemento
inmanente a la mejora de los flujos de la comunicacin interna. En este sentido, estaremos en
disposicin de establecer la relacin coste y beneficio, mediante:
la mejora de costos/beneficios tangibles, como es la relacin entre inversin en

software y hardware y la mejora de la cuenta de resultado o el incremento de
los niveles de productividad
27
la mejora de los costos/beneficios inmateriales, respecto del proceso de

adaptacin o la dedicacin de horas en formacin sobre el uso de la Intranet y
el beneficio del clima de satisfaccin interno que haga sentirse ms partcipe e
integrados a los trabajadores con la empresa.
2.4. Otros elementos de anlisis

Las tcnicas ms utilizadas en la realizacin de auditoras de comunicacin interna son
cualitativas y cuantitativas. Desde la perspectiva de la organizacin es inmanente la realizacin
de auditoras a la propia comunicacin de las organizaciones.
Las principales herramientas de tipo cualitativo se pueden agrupar en varias tcnicas:
Observaciones directas: auto-observacin, observacin sistemtica, observacin participante
Tcnicas dialgicas: entrevistas (abiertas y cerradas) y discusiones grupales. Entre ellas cabe
distinguir:
Autoobservacin
Formada de auto-registros o auto-informes en los que el sujeto o la persona anotan su
conducta individual a partir de los parmetros de anlisis y contextualizados en su ejercicio
profesional
Anlisis de documentos personales formado por autobiografas, diarios, cartas realizados
por personas. La realizacin de historias de vida que est formada por una auto-observacin
introspectiva y cuenta con un registro de un observador externo.
Observacin sistemtica o no participante

Consiste en el estudio de las personas en situaciones naturales y a travs de un observador
que no se implica en la dinmica sino que adopta el rol externo. Es un procedimiento a travs del
cual se produce una percepcin planificada de la conducta de personas, registrando y codificando
esos comportamientos a partir de variables e indicadores de investigacin.
Las fases son:
1.- planificar estrategia observacin (adecuabilidad seleccin a partir de los objetivos)
2.- identificar unidades observacin
3.- Seleccin (signifitividad y predictividad)
4.- seleccionar procedimiento (estabilidad entre momentos y situacin observacin)
28
Las principales limitaciones a este tipo de anlisis son el alto coste por desplazamiento,
las horas de dedicacin, el adiestramiento de los observadores, la intromisin en la vida de los
sujetos y el surgimiento de fuentes de error como son la reactividad y la variabilidad.
Observacin participante
Es adecuada para realizar investigaciones por desconocimiento del fenmeno a estudiar,
debido a grandes diferencias entre membresa y extraos y cuando se analiza un fenmeno oculto
a la opinin pblica.
Las fases en las que se estructura esta tcnica son:
1.- observacin descriptiva previa: contacto
2.- desarrollo planteamiento terico y estrategia investigadora: delimitar rea y temtica
3.- definicin estrategias muestreo y registro: seleccin informante, situaciones o
escenarios, acciones e interacciones
4.- aplicacin observacin
5.- anlisis
Entrevistas abiertas
Podemos distinguir varios tipos de entrevistas:
Libre: finalidad exploratoria y no centrada
En profundidad: entrevista centrada (con presupuestos).
No directiva, escasamente precodificada y dirigida en decurso
Semiestructurada: repertorio preguntas
Las fases de aplicacin son:
1.- Preparacin: contacto para explicacin propsito, explicacin causal, naturales,
annima o no.
2.- Comienzo: condiciones. Inicio inquisiciones poco comprometedoras
3.- Desarrollo. Aplicacin de tcticas: tctica homeosttica de estilo (compensar
interaccin), tctica fingir no entender (esfuerzo suplementario de explicacin), tctica
flujo continuo (investigador adapta preguntas), tctica del cambio (orientar a entrevista a
tratar temas no contemplados) y tctica del refuerzo (mantener fluidez del discurso).
4.- Finalizacin entrevista
29
Discusiones de grupo: Brainstorming y Phillips 66

El Brainstorming parte del supuesto de un grupo medio es ms apto para producir
pensamiento que las opiniones individuales. La estructura es la concatenacin ideas que se junta
y se combinan formando un informe final. Est adecuado para afrontar temas desconocidos y
gran indefinicin en las soluciones. Se compone de un gestor que presenta y modera, introduce
los temas, explica las reglas de funcionamiento, otorga los turnos, dinamiza al grupo y cierra el
tiempo.
El Phillips 66 es una tcnica que parte de que cunto mayor es el tamao grupo menor es
el tiempo de exposicin. Creado en 1948 por Donald Phillips consiste en la divisin de un grupo
grande que se desglosa en grupos de 6 personas que se renen durante 6 minutos. Tras la reunin
el Presidente y el secretario de cada grupo realizan una reunin entre los responsables de otros
grupos para llevar a soluciones conjuntas.
Discusiones grupales
El grupo de discusin consiste en el conocimiento de la realidad organizativa mediante la
representacin micro de una macrosituacin. Su objetivo es reproducir relaciones organizativas y
permite captar necesidad, inters y preocupaciones, y conocer motivaciones y actitudes en
decurso.
Se basa en una homogeneidad intragrupal a partir de la heterogeneidad interna. La
membresa no conocimiento previo mtuo y el nmero mnimo es de cinco miembros y mximo
nueve (cifras orientativas). La duracin media: hora y media a dos horas.
Encuestas
Necesidad de establecer parte representativa (muestra) de la poblacin (universo) para
poder justificar la generalizacin de los datos obtenido en la investigacin. Pueden ser
descriptivas (visin puntual situacin) y explicativas (causa y efecto). Los elementos son:
1. Muestra: probabilstica o no probabilstica.
2. Cuestionario con repertorio de preguntas
3. Realizacin o aplicacin
4. Anlisis resultados
30
Anlisis de contenido
Conjunto procedimientos interpretativos y tcnicas de refutacin aplicado a productos
comunicativos o procesos comunicativos que constituyen un documento. Los pasos a seguir son:
Seleccin de la comunicacin que ser estudiada
Seleccin de las categoras que se utilizarn
Seleccin de las unidades de anlisis
Seleccin del sistema de recuento y medida

En el mbito interno se realiza bsicamente sobre herramientas de comunicacin y analiza
los contenidos.
3. CONCLUSIONES
Las organizaciones deben desarrollar acciones de investigacin y evaluacin de sus
estrategias, campaas y herramientas de comunicacin. Ello les va a permitir mejorar el proceso
de planificacin y plantear acciones eficaces y eficientes. Es un proceso cclico por lo que en
anlisis es un elemento inherente a la comunicacin organizativa.
As, la auditora de comunicacin es la herramienta que analiza e investiga la
comunicacin desde la perspectiva holstica o desde una visin concreta sobre soportes,
instrumentos o acciones. Con la auditora se mejora la gestin de las relaciones con los pblicos a
adaptar una actividad proactiva que incrementa las adaptaciones entre objetivos organizativos y
sus pblicos. Las organizaciones deben incrementar el presupuesto y el personal a estas
actividades y debe ser un recurso permanente de la estrategia de comunicacin.
4. REFERENCIAS
BIBLIOGRFICAS
ALMANSA, ANA (2004): Teora, estructura y funcionamiento de los gabinetes de comunicacin, Mlaga:
Universidad de Mlaga.
GOLDHABER, G.M., YATES, M.P., PORTER, D.T. y LESNIAK, R. (1978): Organizational Communication:
1978, en Human Communication Research, 5: 76-96.
GONZLEZ HERRERO, A. (1998): Marketing preventivo: la comunicacin de crisis en la empresa, Madrid: Ed.
Bosch.
HERNNDEZ SAMPIERI, R. (1991): Medios de comunicacin en las organizaciones, en FERNNDEZ
COLLADO, C.: La comunicacin en las organizaciones, Mxico: Trillas, pp. 245-274.
PIUEL RAIGADA, J.L. (1997): Teora de la comunicacin y gestin de las organizaciones, Madrid: Ed. Sntesis.
POZO LITE, M. (1997): Cultura empresarial y comunicacin interna. Su influencia en la gestin estratgica,
Madrid: Fragua.
VILLAFAE, J. (1999): La gestin profesional de la imagen corporativa, Madrid: Ed. Pirmide.
WILCOX, Dennis, AUTT, Philips; AGEE, Warren y CAMERON, Glen (2001): Relaciones Pblicas. Estrategias y
Tcticas, Madrid: Pearson Educacin.
31
32
1.2
LA INVESTIGACIN EN LA PROFESIN DE LAS RR.PP.: COMO CREAR UN
PROGRAMA DE COMUNICACIN INTERNA.

DU
CASO
PRCTICO: HOSPITAL SANT JOAN DE
Clara Eugenia de Uribe-Salazar Gil. Profesora de la Universidad de Vic.

D. Agustn de Uribe-Salazar Fbregas. Presidente Gabinete Uribe.
1. INTRODUCCIN
La tcnica de participacin I.SO.R.S. (Internal Soft Research System) fue creada por
Gabinete Uribe para responder a las necesidades de algunos clientes que en el mnimo tiempo
posible tenan que definir sus lneas de accin estratgicas. Creemos que la imaginacin y la
creatividad son esenciales en el momento de aplicar una tcnica, para modificarla o adecuarla, de
acuerdo con la situacin especfica que se tiene que afrontar.
La creatividad es inherente a la aplicacin emprica de una tcnica de participacin,

como es el caso de I.SO.R.S. Una tcnica o metodologa puede tener multiplicidad de variantes y
procedimientos, al aplicarla a diversos participantes, situaciones y objetivos.
Internal Soft Research System (I.SO.R.S.)

El I.SO.R.S. es una herramienta de participacin y de gestin para la cohesin de
grupos, creada por Gabinete Uribe.
El objetivo principal es crear un espacio de dilogo y consenso para obtener una mayor
integracin y entendimiento del grupo. Definiendo las lneas estratgicas a desarrollar entre todos
los participantes, indicando cundo, cmo y los medios necesarios para lograrlas. Se desarrolla en
una jornada de 8 horas
La participacin, la motivacin, el dilogo y el consenso son los elementos de

comunicacin utilizados para resolver estos momentos de cambio y de incertidumbre frente al
futuro.
33
Esta tcnica es rigurosa y coordinada en el tiempo. Se inicia con una reflexin del
presente tema eje de la sesin de trabajo y finalmente se culmina en su proyeccin futura con
actuaciones concretas a realizar en un tiempo establecido a corto, medio y largo plazo.
I.SO.R.S. es una herramienta de gestin diseada para responder rigurosamente a las

necesidades de tiempo en el desarrollo de estrategias de futuro.
HOSPITAL SANT JOAN DE DEU
Introduccin:
Este caso responde a lo que se llama situaciones de crisis o cambios conocidos, es
decir, las que no se producen de forma accidental e inesperadamente.
La Internal Soft Research System (I.SO.R.S) establece un proceso y una secuencia muy
estudiada para generar aportaciones de los participantes, que sean a la vez transversales y
pluridimensionales, sobre un concepto propuesto y que permitan definir estrategias y acciones de
mejora de aplicacin inmediata, y a medio y largo plazo.
Situacin:
En el ao 2002 Gabinete Uribe recibi la solicitud del gerente del Hospital Sant Joan de
Du, Dr. Josep Gandux, para disear un plan de comunicacin interna. La situacin del Hospital
adoleca de un importante dficit de relacin y comunicacin interna. Muchos de los profesionales
del mismo status no se conocan entre s. Por supuesto el grado de desconocimiento era superior
entre grupos de diferente actividad. No exista un plan de comunicacin interna. Las relaciones de
la Direccin con los 1.200 trabajadores no eran ni fluidas ni fciles. Para resolver esta situacin
decidimos aplicar la metodologa I.SO.R.S.
Esta metodologa se fomenta en la participacin de todos los miembros con un estilo

distendido y positivo, buscando y fomentando los aspectos de colaboracin, consenso y motivacin
para impulsar mejoras.
34
En el caso del Hospital de Sant Joan de Du el tema central que constituy el punto de
partida de los debates fue el de la comunicacin interna.
De acuerdo con la direccin se defini este motivo como base y se disearon los perfiles
de los participantes para conseguir una presencia diversa y enriquecedora que fuera representativa,
transversalmente, de las diferentes sensibilidades, circuitos y funciones de la organizacin.
Todas estas tareas previas son decisivas para obtener un buen funcionamiento de la
jornada I.SO.R.S. y para conseguir que genere, a lo largo de los trabajos, unas aportaciones de
calidad y significacin.
Se cursaron las invitaciones a los participantes mediante unas cartas personales del
gerente del Hospital, Dr. Gandux, y se hizo el seguimiento para garantizar la
presencia,
voluntaria, de un nmero suficiente (alrededor de cincuenta personas), y que sea representativo

de las diferentes reas de la organizacin.
La Jornada se inicia con la presentacin de los objetivos generales y las caractersticas de

la metodologa que se aplicar, las funciones y roles de los grupos y del plenario, es decir, de las
sesiones de trabajo en conjunto.
Los objetivos del I.SO.R.S. son los siguientes:
OBJECTIVOS I.SO.R.S.
CONOCIMIENTO
PERTENENCIA
IMPLICACIN
COHESIN DE GRUPOS
Los participantes al I.SO.R.S. dedicaron una jornada al anlisis y definicin de objetivos a

obtener en un futuro prximo y lejano a travs de las aportaciones de los trabajadores. Es lo que
35
llamamos comunicacin ascendente. Estas directrices conjuntas trazadas por las personas que
trabajan en el hospital ayudaron a lograr:
la relacin, a travs de la participacin, de personas que, muchas de ellas no se conocan
entre s, ni tampoco el trabajo que desarrollaba cada uno. CONOCIMIENTO.
el hecho de ser escuchados, emocional y verbalmente tuvo como resultado el hecho de
sentirse parte del hospital. PERTENENCIA.
psicolgicamente, sirvi para constatar que son importantes para el hospital y que se les tiene
en cuenta. IMPLICACIN.
reflexionar sobre los puntos fuertes y los puntos dbiles del hospital. CONOCIMIENTO.
planificar su futuro, proponiendo y sugiriendo todo tipo de informacin para ayudar a

mejorarlo por medio del dilogo y el consenso. IMPLICACIN.
definir una matriz DAFO (Dificultades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), del entorno,
el presente y futuro de la institucin. IMPLICACIN.
trazar las lneas estratgicas a desarrollar en un plan de comunicacin integral para el hospital.
COHESIN DE GRUPOS.
2. VALORACIN DE LA SESIN DE TRABAJO
La participacin en la jornada fue un xito, asistieron todos los invitados. ste era el
primer requisito para conseguir una jornada representativa y plural, y se cumpli.
El tema de la jornada era La comunicacin en el Hospital Sant Joan de Du. La riqueza
de opiniones, sugerencias, valoraciones, etc., fue muy importante y altamente valiosa para extraer
conclusiones y lneas de trabajo.
36
Otro aspecto a destacar es que el hecho que se repitan unas ideas y comentarios con una
determinada frecuencia no es un indicador exacto de la importancia de un tema, y es preciso
relativizarlo y contextualizarlo de forma conveniente. Y har falta ver si esconde posibles temas
indirectos, colaterales o latentes que pueden ser an ms relevantes para la organizacin.
En relacin a las conclusiones logradas, hubo un consenso muy elevado, resultado de las
coincidencias e implicacin de todo el grupo, y de todos los niveles y perfiles de participantes.
Aspecto que facilita la aplicacin y ejecucin de las propuestas consensuadas por todos. A
grandes rasgos, resumimos diciendo que la jornada fue fundamental tanto a nivel personal como
de estrategias a desarrollar en un futuro prximo y que hoy en da an se basan en los resultados
obtenidos con la plural y consensuada aportacin.
Esta tcnica de participacin nace de la necesidad que tenemos como consultores de ir un

paso por delante en el conocimiento y el aprendizaje para dar un buen servicio a la sociedad.
Uno de los valores a resear de esta metodologa reside en su diseo basado en las
capacidades de modos democrticos de convivencia y trabajo para asegurar el progreso y el
rendimiento del grupo.
Con I.SO.R.S. se logra el objetivo fundamental de la democracia: que los participantes

creen el futuro que quieren, acotando como hacerlo, cundo y quin se tiene que responsabilizar
de lograrlo y en cunto tiempo.
3. RESULTADOS
Una vez aplicados los resultados a la creacin del plan de comunicacin interna y puesto
en marcha el mismo, cambi radicalmente la interrelacin entre los propios colaboradores, y
entre stos y la Direccin.
A partir de ese momento, un montn de nuevas iniciativas de actuaciones comunitarias,

creadas por el personal, se pusieron en marcha con xito. Y hasta hoy.
37
4. REFERENCIAS
BIBLIOGRFICAS
ANTONS, Klaus (1990): Prctica de la Dinmica de Grupos. Barcelona: Editorial Herder.

BARTOLI, Annie (1992): Comunicacin organizacin. La organizacin comunicante y la comunicacin
organizada. Barcelona: Ediciones Paids.
BENAVIDES J. (1993): Direccin de Comunicacin Empresarial e Institucional. Madrid: Edipo.
BERNAYS, L. Edward (1990): Los aos ltimos radiografia de las Relaciones Pblicas. Barcelona: Ediciones y
Publicaciones Universitarias, S.A.
BERTRAND R. Canfield and H. Frazier Moore (1973): Public Relation principales, cases, and problems. USA:
Richard D. Irwin.
BLACK, Sam (1994): Las Relaciones Pblicas. Barcelona: Hispano Europea.
DEL POZO Marisa, (1997): Cultura empresarial y comunicacin interna: su influencia en la gestin estratgica,
Madrid: Editorial Fragua.
ELAS Joan y MASCARAY Jos (1998): Ms all de la comunicacin interna: la intracomunicacin, Barcelona:
Ediciones Gestin 2000.
KIRSTEN, Rainer E.; and MLLER-SCHWARZ, Joachin (1998): Entrenamiento de grupos. Bilbao: Ediciones
Mensajero.
LOUGOVOY, CONSTANTIN y M. Linon: (1972): Les rlations publiques. Paris: Dunod Edit.
Marshall, Catherine and Rossman, Gretchen B. (1989): Designing Qualitative California: Research. Sage.
MITROFF, Ian I. (1983): Stakeholders of the Organizational Mind. Jossey
NELSON, Bob (1997): 1001 formas de recompensar a sus empleados,, Barcelona: Ediciones Gestin 2000.
NOGUERO, Antonio (1995): La funcin social de las Relaciones Pblicas.
SOLANO, Luis (1988): Tratado de Relaciones Pblicas. Madrid: Edit. de la Universidad Complutense.
TOUS I RAL, Josep M. (1993): Comportamiento Social y Dinmica de Grupos. Barcelona: Promociones y
Publicaciones Universitarias.
38
CAPTULO 2
LA COMUNICACIN
INTERNA AL
SERVICIO DE LA
ORGANIZACIN Y DE
LAS RELACIONES
CON SUS PBLICOS
INTERNOS
2.1 COMUNICACIN INTERNA EN LA ERA DIGITAL. DE LA COMUNICACIN

UNIDIRECCIONAL A LA COMUNICACIN EN RED
Paul Capriotti
2.2 LOS VALORES DE LA ORGANIZACIN Y EL PBLICO INTERNO. LA BASE DE LA
PERSONALIDAD CORPORATIVA
Enric Ordeix
2.3 ISSUES MANAGEMENT: IMPLICACIONES PARA LA EMPRESA
40
Captulo 2. La comunicacin interna al servicio de la organizacin y de las relaciones con sus pblicos internos
2.1 COMUNICACIN INTERNA EN LA ERA DIGITAL. DE LA COMUNICACIN

UNIDIRECCIONAL A LA COMUNICACIN EN RED.
Paul Capriotti
Profesor de la Universidad Rovira i Virgili. Tarragona.
1. LA IMPORTANCIA DE LOS EMPLEADOS EN LA ORGANIZACIN
Cada vez se reconoce con mayor fuerza la importancia fundamental que tienen los
empleados en el xito de la empresa. Esta importancia se ve reflejada en diversas cuestiones,
principalmente desde la perspectiva interna de la organizacin, observando al empleado
como un factor estratgico dentro de la compaa, ya que desarrolla un papel determinante en
el logro de la competitividad necesaria de la empresa.
As, el empleado es un factor estratgico para la elaboracin de los productos o
servicios de una organizacin, ya que su desempeo redunda en una mayor o menor calidad
de los productos o servicios fabricados y ofertados por la compaa. Los empleados son los
que hacen el producto o servicio, y por lo tanto, de ellos depender que la calidad de los
mismos sea la adecuada para lograr un nivel de competitividad alto de la organizacin.
Tambin es un factor estratgico por su relacin con los clientes de la compaa, por
lo que la calidad y xito de la relacin con ellos estar directamente vinculada a su actuacin.
Para los clientes, los empleados que estn en contacto con ellos son la empresa, y de la
relacin que ellos establezcan se derivar un mayor compromiso o fidelidad del cliente con
respecto a la empresa.
Por ltimo, los empleados son un factor estratgico para el buen funcionamiento de la
empresa, puesto que de su trabajo (o la forma en que lo lleven a cabo) depender el nivel
global de calidad de los procesos de la organizacin. Esto repercutir, de forma determinante,
en los estndares de productividad y rendimiento de los empleados (en particular) y de la
organizacin (en general).
Adems de ello, desde una perspectiva externa de la organizacin, los empleados
tambin son importantes porque asumen una serie de roles en relacin con la empresa,
adems de su relacin laboral o contractual:
Los Empleados pueden ser consumidores de la compaa, por lo que una adecuada
relacin interna estimular una predisposicin de los trabajadores a consumir los productos o
servicios de la empresa. Por ejemplo, si un empleado no se siente satisfecho en su trabajo, ya
sea por su remuneracin, por el trato que recibe o por la predisposicin de la empresa hacia l,
41
es altamente probable que su comportamiento de compra se encuentre influenciado por ello

en la eleccin de productos o servicios de su empresa o de la competencia.
Los Empleados son Lderes de Opinin para las personas ajenas a la empresa, ya que
se suele asumir que los trabajadores conocen mejor la empresa, sus caractersticas, sus
productos o servicios, su forma de trabajar, etc., y por ello, su opinin o punto de vista sobre
las particularidades de la compaa pueden ejercer una influencia importante en las personas
externas a la empresa. Por ejemplo, si una persona le pide a un amigo (que es empleado de
una empresa) que le recomiende o aconseje sobre comprar un producto de la compaa o bien
comprar a un competidor, la opinin del empleado ser decisiva, ya que se suele reconocer
que, al estar dentro, se conoce con mayor detalle los productos o servicios de la empresa, y
tambin se tiene una mayor informacin sobre los productos de la competencia.
Los Empleados pueden ser miembros de grupos de presin o influencia, ya que
pueden estar integrados en asociaciones vecinales, medioambientales, polticas, etc., que
pueden llegar a influir o condicionar en el funcionamiento o desarrollo de la organizacin. Por
ejemplo, algunos empleados pueden ser parte de una asociacin de vecinos prxima a la
empresa, y al estar dentro de la compaa podr observar la predisposicin de la
organizacin hacia el barrio y su compromiso con l.
Los Empleados pueden ser, con una probabilidad alta, miembros de la Comunidad
Local en la que se encuentra ubicada la organizacin. En este sentido, los trabajadores
desearn que, adems de su vnculo laboral, la organizacin sea partcipe de la evolucin y
mejora de la comunidad en la que se encuentra, y contribuya a esos logros. As, los
empleados, como miembros de la comunidad local, demandarn de la empresa respeto por el
medio ambiente, apoyo a eventos sociales de la ciudad, etc., a la vez que podrn observar
desde dentro si existe voluntad de la organizacin para ello.
De esta manera, se puede observar que los empleados son, por diversos motivos, ya
sea a nivel de funcionamiento interno como de vinculacin externa, un factor decisivo y, por
tanto, estratgico para que la organizacin pueda desarrollar adecuadamente sus capacidades
y llegar a alcanzar sus objetivos.
2. DEL ENFOQUE UNIDIRECCIONAL A LA COMUNICACIN INTERNA DIALGICA

La comunicacin interna ha sido estudiada sobre todo en el campo de la comunicacin
organizacional. La literatura en torno a la comunicacin organizacional se refiere sobre todo a
las formas sistemticas en que las prcticas de comunicacin se pueden utilizar para ayudar a
42
coordinar y controlar las actividades de los miembros y relaciones organizacionales con los
pblicos externos (Deetz, 2001: 3) La comunicacin organizacional como tema de
investigacin se puede encontrar en un conjunto de disciplinas acadmicas incluyendo la
psicologa organizacional, la sociologa organizacional, economa y administracin,
relaciones industriales, antropologa aplicada, periodismo, relaciones pblicas y speech
communication (Redding, 1985; Grunig, 1992) Se ha centrado fundamentalmente en la
estructura
(redes
de
comunicacin,
comunicacin
superior-subordinado,
estructura
organizacional formal, etc.) y en el proceso (proceso de flujo del mensaje, eficacia en la

comunicacin, poder, motivacin, etc.) de la comunicacin dentro de las organizaciones
(Jablin et al., 1987; Tompkins and Wanca-Thibault, 2001)
La comunicacin organizacional en el pasado estaba influenciada por las teoras de la
speech communication y se trataba desde la perspectiva de la transmisin de informacin,
orientada fundamentalmente hacia el anlisis de la eficacia de la comunicacin (Redding,
1985; Grunig, 1992; Tompkins and Wanca-Thibault, 2001) Esta perspectiva considera la
comunicacin como un producto de las organizaciones en las que se sita y desarrolla
(Tompkins, 1984; Deetz, 2001) Es decir, la comunicacin es resultado de una forma
particular de organizacin de una entidad.
Desde este punto de vista, la comunicacin interna se puede concebir como la
transmisin de informacin desde los niveles superiores hacia los niveles inferiores de la
organizacin. Esta forma tradicional de comprender la comunicacin interna ha sido
preponderante durante dcadas. Los programas de comunicacin interna han dado prioridad a
un grupo de tcnicas de comunicacin unidireccional de los directivos a los empleados, con el
principal objetivo de diseminar la informacin, transmitir decisiones y controlar a la gente.
Esta nocin tiene un carcter claramente informacional, porque se centra en informar a los
empleados sobre noticias y actividades que estn ocurriendo en la organizacin. Es un sistema
de comunicacin asimtrico (Grunig y Hunt, 1984; Grunig, 1992) en el cual el nfasis est en
la informacin descendente (entretener, informar y persuadir a los empleados), donde se le
asigna poca importancia a la comunicacin ascendente. Normalmente se implementa a travs
de medios de comunicacin unidireccionales (tales como los boletines o revistas internas,
tablones de noticias, memorandums, etc.) a los que se la da ms importancia que a la
comunicacin cara a cara, interpersonal. Este tipo de comunicacin no realiza ningn esfuerzo
por conseguir la participacin del empleado, porque lo que le preocupa simplemente es
transmitirle informacin.
43
Sin embargo, algunos autores (Redding, 1972; Tompkins, 1984; Grunig and Hunt
1984; Grunig, 1992)) sugieren que ha habido una evolucin desde una perspectiva previa.
Redding (1972) propone una perspectiva de la comunicacin organizacional orientada a la
recepcin, que se centra en la informacin que los empleados necesitan y desean y en cmo
interpretan la informacin que reciben. Grunig (1992) sugiere la necesidad de un sistema
simtrico de comunicacin organizacional que opere a niveles interpersonales y de grupo
adems de a nivel organizacional. En esta perspectiva, la comunicacin interna se puede
comprender como el intercambio de informacin a travs de todos los niveles de una
organizacin. En esta concepcin, la comunicacin no es resultado de una estructura
organizacional, sino que juega un papel decisivo en la creacin de dicha estructura
(Tompkins, 1984; Piuel Raigada, 1997).
Tompkins (1984) afirma que la comunicacin constituye las organizaciones, es decir,
que las organizaciones se pueden considerar como sistemas de individuos interactuando,
inmersos en un proceso activo de creacin y re-creacin de la organizacin por medio de la
comunicacin. As, autores como Taylor (1993, 1995) y Stohl (1995) definen la organizacin
como un sistema de comunicacin que se expresa a travs del discurso que se produce por un
conjunto de actores. De esta forma, la comunicacin dentro de una organizacin ya no refleja
la realidad, sino que la crea y representa el proceso de organizacin (Putnam et al., 1996;
Tompkins y Wanca-Thibault, 2001)
La implementacin de esta forma de comunicacin se debera basar en herramientas y
actividades de comunicacin que ayuden al libre flujo e intercambio de informacin dentro de
la organizacin. Todos los miembros de la organizacin estn implicados en la comunicacin
y en el intercambio de informacin sobre lo que estn haciendo. El intercambio de
informacin se convierte en multidireccional (ascendente, descendente y horizontal) a travs
del dilogo, que establece un sistema simtrico de comunicacin. Esta perspectiva de
intercambio y dilogo es ms difcil de desarrollar que el enfoque orientado a la transmisin
de informacin, e implica el reconocimiento de que el mtodo bsico es la comunicacin
directa y el contacto personal entre los miembros de una organizacin. Las herramientas
unidireccionales de comunicacin son por lo tanto poco eficaces para este mtodo de
comunicacin. Por el contrario, los nuevos canales interactivos de comunicacin que han
llegado con las nuevas tecnologas son herramientas tiles para facilitar un flujo
multidireccional de informacin entre todos los niveles de una organizacin.
44
3. COMUNICACIN INTERNA Y SOCIEDAD DE LA INFORMACIN

En la definicin de Castells (2001) de sociedad de la informacin, el trmino
informacin se refiere a una forma especfica de organizacin social en el que la generacin,
procesamiento y transmisin de la informacin se convierte en la principal fuente de
productividad y poder, debido a las nuevas condiciones tecnolgicas de nuestro tiempo. En
esta sociedad basada en la informacin, las personas son uno de los activos ms importantes y
escasos de una organizacin (Murgolo-Poore et al., 2002). Se reconoce que los miembros de
una organizacin son de importancia capital para su xito, y los empleados se consideran
como el grupo estratgico clave para obtener competitividad organizacional (Grunig, 1992;
Murgolo-Poore y Pitt, 2001).
La comunicacin interna juega un papel importante a la hora de mejorar la eficacia,
actuacin y competitividad organizacional (Clampitt y Downs, 1993; Lucas Marn, 1997;
Clampitt et al., 2000; Morley et al., 2002). Juega un papel relevante en la coordinacin de
tareas, en la circulacin de la informacin y en ayudar a los empleados a identificarse con los
objetivos y valores organizacionales (Hargie and Tourish, 2004). Incluso tiene beneficios
potenciales para la satisfaccin del cliente externo (Kotler, 1991; Piercy and Morgan, 1991;
Fisk et al., 1993) Esto confirma el papel vital que la comunicacin interna juega en el xito
organizacional (Murgolo-Poore and Pitt, 2001).
La comunicacin con y entre los empleados es un aspecto central en la vida
organizacional, y todava lo es ms desde que las organizaciones han entrado en la economa
del conocimiento (Murgolo-Poore et al., 2002) La sociedad de la informacin, una era basada
en el conocimiento, conlleva retos y oportunidades para el proceso de la comunicacin
interna. Las nuevas tecnologas estn creando nuevos canales de comunicacin dentro de las
organizaciones, y tambin estn modificando los viejos medios de comunicacin. De forma
igualmente importante, estn cambiando la forma en que la comunicacin organizacional se
entiende en la actualidad.
Este texto presenta los principales impactos que las nuevas tecnologas (y sobre todo
Internet) estn teniendo en la comunicacin interna, aspecto que nos puede ayudar a
comprender la magnitud y las implicaciones- de los cambios que se han producido en las
organizaciones por la evolucin de la comunicacin interna tradicional hacia la ecomunicacin.
45
4. EL IMPACTO DE INTERNET EN LA COMUNICACIN INTERNA

La comunicacin interna tradicional es sobre todo unidireccional, desde uno hacia
muchos y desde arriba hacia abajo, y en muy pocos casos estimula el dilogo y la
comunicacin bidireccional. La principal razn de esto es que los medios de comunicacin
tradicionales no son flexibles y no permiten la comunicacin efectiva multidireccional entre
los miembros de una organizacin (Grunig, 1992; Murgolo-Poore y Pitt, 2001). Esto no ayuda
a las personas en las organizaciones a la hora de obtener y difundir la informacin que quieren
y necesitan.
Sin embargo, el creciente desarrollo de las nuevas tecnologas (y de Internet en
particular) ha tenido un impacto importante en todos los aspectos de la vida organizacional
(OKane et al., 2004) y ha revolucionado la forma en que las personas y las organizaciones se
comunican (Springston, 2001). El uso apropiado de las nuevas tecnologas ser un importante
reto para las organizaciones en un futuro prximo.
Internet se ha convertido en poco tiempo en una herramienta de comunicacin
indispensable para las organizaciones. Stuart y Jones (2004) destacan el hecho de que Internet
puede cubrir un amplio abanico de funciones, tales como servir de medio publicitario
persuasivo, como medio de educar o informar, como forma de comunicar e interactuar, como
medio de construir y mantener relaciones o simplemente como fuente de entretenimiento.
Investigaciones previas (Kent y Taylor, 1998; Kent et al., 2003; White y Raman, 2000)
demuestran la importante de Internet como herramienta de comunicacin que ofrece a las
organizaciones una flexibilidad creciente, personalizacin y ahorro de tiempo en lo que
respecta a las necesidades e intereses de distintos pblicos. En los programas de
comunicacin, Internet est adquiriendo relevancia creciente, y ofrece a los profesionales
nuevas oportunidades de establecer dilogo con distintos pblicos (Hill y White, 2000).
Al aplicar la tecnologa de Internet, las organizaciones han desarrollado distintas
herramientas (intranets, emails, blogs, chats, forums, etc.) para actividades de comunicacin
interna. Estas nuevas herramientas digitales de comunicacin estn transformando la forma en
que la gente obtiene informacin, se comunica y se involucra en las relaciones dentro de las
organizaciones (Springston, 2001). Estas nuevas tecnologas no solamente estn creando
nuevas formas de comunicacin, sino que estn tambin modificando la forma en que los
viejos canales de comunicacin se utilizan (Cohen, 2000).
46
Estas nuevas herramientas de comunicacin estn creando fronteras difusas entre los
emisores y receptores, entre la informacin y la comunicacin y entre los antiguos y los
nuevos medios de comunicacin, y por lo tanto es necesario revisar algunos de los viejos
paradigmas que han guiado la comunicacin en la era industrial (Phillips, 2001; Holtz, 2002;
Orihuela, 2003) Algunos de estos paradigmas se relacionan especficamente con la
comunicacin interna (Tabla 1).
Tabla 1
ANTES DE INTERNET
Empleados como receptores
DESPUS DE INTERNET
pasivos de informacin
COMUNICACIN
Empleados como emisores

activos de informacin
Unidireccional
Bidireccional
Comunicacin de uno a muchos
Comunicacin interactiva
Distribucin de la informacin
Compartir conocimiento
Escasez de Informacin
Exceso de informacin
Jerrquica
Horizontal
Controlada
Abierta
INTERNA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
De receptores pasivos a emisores activos. Holtz (1996) afirma que dos aspectos
fundamentales en comunicacin se han visto modificados por comunicarnos y acceder a la
informacin a travs de las nuevas tecnologas: quienes suministran informacin (los
emisores), y cmo los receptores obtienen la informacin que necesitan. Internet ha
transformado el modelo de comunicacin, de aquel basado en el emisor ha evolucionado
hacia otro centrado en el receptor (Holtz, 2002). En la era industrial, la comunicacin estaba
controlada por el emisor, que elaboraba la informacin y la comunicaba a un pblico que la
reciba de forma pasiva (Holtz, 2002). En la sociedad de la informacin, los nuevos medios
han transformado a los receptores en protagonistas activos del proceso de la comunicacin,
bien porque buscan activamente informacin (el pblico busca la informacin dnde y cundo
la necesita) o bien porque activamente distribuyen informacin como emisores (Clark, 2000;
Phillips, 2001; Springston, 2001; Orihuela, 2003). Este punto es bastante relevante para la
comunicacin interna, porque los empleados ya no son receptores pasivos de informacin. Se
47
han convertido en sujetos activos del proceso de comunicacin, como emisores de

informacin para todos los diferentes niveles de la organizacin, ya que Internet facilita el
intercambio de informacin y de opiniones; o como buscadores activos de informacin,
porque Internet ofrece muchas posibilidades de buscar y obtener la informacin que necesitan
(Springston, 2001).
De la comunicacin en un solo sentido a la comunicacin interactiva. En la
comunicacin tradicional, una organizacin crea mensajes y los difunde a todos sus pblicos,
con el objetivo de informar sobre las actividades de la organizacin (Holtz, 2002). Este tipo
de comunicacin puede caracterizarse como no interactiva, unidireccional, asimtrica y
orientada hacia la difusin de la informacin (de uno hacia muchos). Sin embargo, MurgoloPoore y Pitt (2001) afirman que si la organizacin quiere conseguir el xito a largo plazo
debera desarrollar una comunicacin simtrica, clara y abierta con sus empleados. Con las
nuevas tecnologas la comunicacin interactiva se hace ms fcil. La interactividad es una de
las principales caractersticas de Internet y ha sido objeto de un nmero importante de
investigaciones en el campo de la comunicacin (Rafaeli, 1988, Ha and James, 1998; Downes
and McMillan, 2000). A travs de las nuevas herramientas digitales, todos los usuarios
pueden ser emisores y receptores, de manera que la comunicacin se vuelve dialgica (twoway), simtrica y multidireccional (de muchos a muchos). De esta forma, las nuevas
tecnologas, presentan la comunicacin todos con todos (any-to-any) dentro de las
organizaciones (OKane et al., 2004), permitiendo que la comunicacin fluya en todas las
direcciones (de forma ascendente, descendente y horizontal). Adems, estas nuevas
herramientas facilitan el paso de las relaciones muy focalizadas (de los jefes a los empleados)
a las relaciones multilaterales (todos los miembros de la organizacin), estimulando la
integracin entre todos los miembros de la organizacin (December, 1996; Springston, 2001).
De la distribucin de la informacin al intercambio de conocimiento. En la
comunicacin tradicional, el flujo de comunicacin se produce de unos pocos emisores, que
son los que tienen el conocimiento y la informacin, hacia los numerosos receptores que no
tienen esa informacin. Hoy, Internet permite que personas y organizaciones hagan circular
datos, informacin y conocimiento. La cantidad de informacin que est disponible es
enorme. Se ha pasado de una situacin donde la informacin escaseaba a otra donde abunda,
incluso, se puede decir que hay saturacin de informacin (Phillips, 2001; Holtz, 2002;
Orihuela, 2003). Dentro de las organizaciones, las nuevas tecnologas permiten poner en
circulacin grandes cantidades de informacin. Esta informacin debe ser controlada para
asegurar que proporciona informacin precisa y oportuna a la organizacin y sus empleados
48
(Springston, 2001; OKane et al., 2004). Si se gestiona adecuadamente, esta informacin

ayuda a los empleados a realizar su trabajo de manera ms eficiente y alienta a las personas
dentro de la organizacin a compartir sus conocimientos con los dems. La informacin y el
conocimiento puede ser compartida en tiempo real (Orihuela, 2003; O'Kane et al., 2004).
Adems, Internet fomenta y estimula que las personas busquen la informacin que necesitan,
cuando la necesitan y cmo la necesitan (Phillips, 2001; Holtz, 2002). En este sentido,
Internet es una forma de comunicacin pull y los comunicadores pueden contribuir a este
proceso. Las herramientas de e-comunicacin interna estimulan a los empleados a ir a buscar
la informacin que necesitan y desean, ms que a esperar que los directivos les hagan llegar la
informacin (O'Kane et al., 2004).
Las nuevas tecnologas, sin embargo, no slo influyen en los canales de comunicacin, sino
tambin en las estructuras y procesos organizativos (O'Kane et al., 2004). Por lo tanto, si la
comunicacin influye en los procesos y en las estructuras organizativas (Tompkins, 1984;
Piuel Raigada, 1997; Deetz, 2001), los cambios que afectan a la comunicacin podrn tener
un efecto decisivo sobre los procesos y la estructura de la propia organizacin. Los siguientes
son dos de los principales cambios en las organizaciones.
De estructuras jerrquicas (verticales) a estructuras planas (horizontales). En las
organizaciones tradicionales, las estructuras jerrquicas son necesarias para garantizar y
controlar el flujo de informacin sobre las decisiones de los altos directivos hacia los
empleados y la informacin diaria de los empleados a los altos directivos. En estas
organizaciones, por lo tanto, un gran nmero de niveles de organizacin se establecen entre
los empleados y altos directivos. Con la ayuda de las nuevas tecnologas, las organizaciones
ya no tienen necesidad de disponer de numerosos mandos medios para controlar y, a menudo,
censurar la informacin (Samuels, 1997). Las personas esperan recibir la informacin de
manera rpida y directamente de la fuente para realizar su trabajo de forma eficaz. As, la
estructura organizativa se hace menos vertical y ms horizontal (ms plana), y el flujo de
informacin any-to-any se puede implementar (O'Kane et al., 2004). Con estructuras planas,
personas de diferentes departamentos y con funciones diferentes pueden trabajar juntos y
compartir la informacin y el conocimiento. Los empleados pueden ponerse en contacto con
otras personas cuyo conocimiento especializado puede ayudarles a hacer su trabajo (Samuels,
1997). Las organizaciones pueden hacer ms hincapi en los procesos horizontales que en las
relaciones verticales, alentando a los empleados a utilizar la red en la empresa, ms all de sus
fronteras tradicionales.
49
De estructuras controladas a estructuras abiertas. En las organizaciones

tradicionales, la informacin clave est en manos de los directivos, que toman las decisiones
necesarias para manejar recursos, responsabilidades y controlar a los empleados. Frente a
esto, las nuevas tecnologas permiten que la comunicacin fluya libremente a travs de una
organizacin, ms all de los obstculos jerrquicos y burocrticos (Samuels, 1997). As, las
nociones tradicionales de poder y control se ven alteradas. Una de las principales funciones de
los directivos ha sido la de gatekeeper, es decir, personas que tienen el control sobre la
informacin (O'Kane et al., 2004). Incluso los comunicadores han trabajado como
guardianes de la comunicacin para facilitar la entrega de los mensajes de la organizacin
(Springston, 2001). Con las nuevas tecnologas, las organizaciones estn cambiando de
estructuras de mando y control hacia redes de personas conectadas e informadas (Phillips,
2001; Holtz, 2002). El intercambio de conocimientos y de informacin permite a todos los
empleados acceder al conocimiento corporativo (Filipczak, 1996; Marshall, 1999) y facilita la
distribucin de responsabilidades y decisiones entre todos los niveles de la organizacin. De
este modo, cada vez ms las decisiones se convierten en una responsabilidad de los
empleados (Langnau, 2000). Adems, si una implicacin y una participacin mayor es lo
deseable, es necesario construir un ambiente de confianza (Samuels, 1997; Phillips, 2001).
Por lo tanto, la apertura, la transparencia y la confianza son valores cada vez ms importantes
en las organizaciones, por encima de valores tradicionales como el control de la informacin
y la jerarqua.
As, podemos observar de forma clara cmo las nuevas tecnologas, principalmente
Internet, puede determinar no slo las estrategias y canales de comunicacin interna en una
organizacin, sino tambin influir en la estructura y en los procesos organizativos.
5. CONCLUSIN
Es muy difcil predecir los efectos de Internet en la sociedad y en las organizaciones.
En los prximos aos emergern muy rpidamente nuevas tecnologas an ms sofisticadas.
Por ejemplo, la tecnologa inalmbrica est incluso proporcionando opciones cada vez ms
flexibles para la comunicacin dentro de las organizaciones.
Sin embargo, las organizaciones no estn utilizando en la actualidad todas las ventajas
que Internet ofrece como medio de comunicacin interactivo, multidireccional y simtrico
(Springston, 2001) Holtz (2002) sugiere que las nuevas tecnologas se utilizan para duplicar
las funciones de la tecnologa ya existente. Muchas organizaciones sencillamente han creado
50
versiones electrnicas de materiales impresos. Negroponte (1995) indica que, en muchos

casos, el uso de los nuevos medios se ha centrado en los aspectos ms superficiales y tcnicos
de la comunicacin, en lugar de centrarse en el contenido y en las necesidades de los usuarios
de la informacin. Las nuevas tecnologas se utilizan en la comunicacin interna simplemente
como nuevas formas de crear y presentar viejos medios (boletines electrnicos, folletos
electrnicos, revistas electrnicas, etc.). Por ejemplo, Murgolo-Poore y Pitt (2001) sugiere
que los profesionales de la comunicacin estn utilizando las intranets como herramientas
para publicar textos y archivos multimedia. Con las nuevas herramientas digitales, la
comunicacin interna debe ir ms all de las formas tradicionales de comunicacin, y los
comunicadores han de desarrollar aplicaciones innovadoras de las nuevas tecnologas para
facilitar la comunicacin.
Incluso cuando las nuevas tecnologas se aplican en todo su potencial, la importancia
del elemento humano y de la interaccin personal no se puede infravalorar (McDermott,
1999) Internet no ha cambiado la necesidad de la gente de la interaccin cara a cara con otras
personas o con las organizaciones (Holtz, 2002) Murgolo-.Poore y Pitt (2001) dicen que el
toque humano y la tecnologa tienen que funcionar conjuntamente para proporcionar el
equilibro que posibilitar a los comunicadores maximizar todas las interacciones e
intercambios (p. 238). Este es el reto del futuro para los profesionales de la comunicacin
interna.
Las nuevas tecnologas estn impactando en todas las organizaciones, e incluso
tendrn mayor influencia en el futuro. Han supuesto un impacto relevante en muchos aspectos
de las estructuras y procesos organizacionales y tambin han afectado la forma en que las
organizaciones y los empleados se comunican. Sin embargo, la implementacin de las nuevas
tecnologas no debe considerarse como la panacea que resolver todos los problemas de la
comunicacin interna. Las organizaciones necesitan reconocer tanto los beneficios como los
posibles peligros que estos nuevos medios suponen. O`Kane et al. (2004) afirman que la
consideracin clave no es qu nueva tecnologa implementar, sino cmo utilizarla y
combinarla con otros canales de comunicacin. Para maximizar el impacto de los nuevos
medios como herramientas de comunicacin, las organizaciones deben desarrollar todas las
ventajas de los nuevos medios e integrarlos con los medios tradicionales ya existentes dentro
de las estrategias de comunicacin interna.
51
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53
54
2.2 LOS VALORES DE LA ORGANIZACIN Y EL PBLICO INTERNO, LA BASE DE

LA PERSONALIDAD CORPORATIVA
Enric Ordeix
Profesor de la Facultat de Comunicaci Blanquerna-Universitat Ramon Llull
Resumen
El artculo parte de la consideracin que existen sistemas organizativos que favorecen la
interrelacin con los pblicos internos y la cohesin de la cultura de las entidades, que, a su
vez, dependen de un proceso exhaustivo de comunicacin interna. En este sentido, nos
centramos en la relacin de los conceptos identidad y valores, como elementos definitorios de
la personalidad de las organizaciones y base del proceso de las relaciones pblicas
excelentes.
Palabras clave: Relaciones internas, relaciones pblicas, valor corporativo, cultura
organizativa, personalidad de las organizaciones, sistema organizativo, comunicacin interna,
pblico interno.
1. INTRODUCCIN
Existen nuevas formas de generar complicidad interna a las empresas y entidades ante
una revolucin causada por la aplicacin de nuevos sistemas organizativos que afectan la
gestin de los recursos humanos y de la comunicacin. En este marco, las entidades, y en
especial las empresas, se han preocupado progresivamente al definir y construir la
personalidad de la entidad y sus espacios de compromiso social. Entendemos que el primer
paso de un proceso prolongado de relaciones pblicas yace principalmente en la identificacin
colectiva con la entidad. En este sentido, la gestin de la cultura organizativa se hace esencial
por trabajar los elementos que construirn el mensaje dirigido a los pblicos. La identificacin
con los valores y el mensaje potencia el grado de participacin dentro las entidades y
construye un espacio de entendimiento (mutual undestanding)1, columna vertebral de la
actividad de relaciones pblicas. Aun as, el espacio de entendimiento entre personas no
existe si no hay compromisos por ambos lados. Y, otra vez, los compromisos se expresan a
travs de valores y generan expectativas que hace falta satisfacer para ganar credibilidad. Al
fin y al cabo un crculo que se retroautoalimenta.
2. NUEVOS PARMETROS DE GESTIN DE LA CULTURA ORGANIZATIVA

La cultura organizativa o cultura corporativa, como tambin se le llama habitualmente,
1
GRUNIG, J & HUNT, T. Direccin de Relaciones Pblicas. Barcelona: Ediciones Gestin 2000, 2000.
55
es un concepto del que ya pocas organizaciones pueden rehuir. Al contrario de lo que pasaba
hace unos aos, la cultura organizativa se concibe como marco de referencia para el
desarrollo de las principales polticas de gestin de las organizaciones2. En este sentido,
sabemos que en la gestin se deben tener en cuenta los valores, las actitudes colectivas, y los
compromisos sociales y morales de su organizacin para adaptarse al mercado.
Como las personas, las organizaciones tambin tienen carcter propio que perciben los
colectivos con quien est en contacto. Y cuando hablamos de percepcin, de concepcin (Por
ejemplo: empresa innovadora, rgida, conservadora o abierta, entre otros atributos), estamos
hablando de reputacin e imagen pblica.
Con la adopcin de la buena gestin de la cultura organizativa aumenta el valor de las
personas en todos los sentidos. Esto es debido, porqu existe una mejora substancial de las
relaciones entre sus miembros, en primer lugar porqu existe mejor conocimiento de la
entidad por parte de todos sus integrantes (personas, procesos, productos o servicios, etc.) y,
en segundo lugar, porqu aumenta considerablemente el sentimiento de pertenencia y, por
tanto, la motivacin e implicacin hacia el propio trabajo3.
Lejos est del mercado actual el directivo que mide su capital humano como un
recurso exclusivamente especulativo y con quin no establece ms compromiso que el
monetario. En la actualidad, el proceso de cohesin de una cultura organizativa, son de vital
importancia los compromisos ante valores y actitudes, tanto particulares como colectivas.
Por ello, nace la cultura del dilogo y se sistemantiza la poltica del "buen gobierno.4 Es
difcil renunciar a los beneficios que esto conlleva.
El verdadero impulso al establecimiento de valores, como columna vertebral de las
relaciones en una entidad empieza en el momento en que ya es rentable tener conducta tica
Podramos entender la cultura organizativa como el conjunto de presunciones compartidas por los miembros de
una organizacin, manifestadas en comportamientos y artefactos culturales propios de la organizacin
(smbolos, ritos, leguaje, estilos, etc.) y que orientan al conjunto de los miembros de la organizacin para actuar
y juzgar de forma coherente y estable su conducta y la de las dems (Schein, 1992) (Kotter, 1992).
Segn W. Jack Duncan (1978), cultura es el conjunto de valores, comportamientos colectivos, estilos de
pensar y actuar por parte de la mayora de los miembros de una organizacin, y transmisible a futuros
integrantes. Es aquello no escrito que determina los elementos que configuran el sentimiento de pertenencia a un
colectivo. A su vez, James Grunig aade que es la suma total de valores, smbolos, significados, creencias,
presunciones y expectativas compartidas que organizan e integran un grupo de personas que trabajan juntas. (ver
en DUNCAN W. J. Essentials of Management, Hinsdate, Ill.: The Dryden Press, 1978.)
Aunque complementarias, estas definiciones tienen matices, dependiendo de la perspectiva. Por tanto, y
cara a su observacin y anlisis, hemos de considerar que los valores, presunciones, actitudes, comportamientos,
creencias y sentimientos son elementos implcitos de la organizacin slo observables a partir de los smbolos,
los ritos, los mitos, el lenguaje, el estilo comunicativo y la dinmica organizacional en s, entre otros (Neher,
1997) (ver en NEHER, W. Organizational Communication, Needham Heights (USA): Allyn &Bacon, 1997.)
3
DEL POZO, M. Cultura Empresarial y comunicacin interna (1997): Madrid: Ed. Fragua.
4
CORTINA, A. La tica de la empresa. Claves para una cultura empresarial. Madrid: Trotta, 1996.
56
en las organizaciones, siempre y que la poltica organizativa se sustente en valores

preestablecidos alineados con los de la mayora de los trabajadores y con la sociedad con
quien convive5. Como decamos, esto tiene efectos evidentes en la reputacin de toda empresa
respecto a cualquier colectivo, ya sean los propios empleados u bien los clientes, y de lo que
evidentemente, se le saca rentabilidad.
Podemos detectar si una organizacin est en lnea con esta poltica de gestin si:
Hay coordinacin ante los temas importantes.
Se conocen los cambios bsicos que sufre la organizacin.
Existe apertura y dilogo entre los diferentes colectivos que componen la organizacin.
Se cumplen las expectativas y compromisos.
Existe un buen nivel de motivacin y desarrollo.
Hay poca presencia de rumores.
Los objetivos individuales estn alineados con los objetivos colectivos de la organizacin.
La organizacin posee un estilo propio
Hay una implicacin clara por parte de todos los colectivos entre los que no puede faltar la
direccin.
Pero, no podemos olvidar que la cohesin de una cultura organizativa es un proceso
sin fin y que cuanto ms slida y cohesionada es la cultura ms lentos y costosos son sus
cambios.
3. CUANDO LA CULTURA TRASCIENDE A LA COMUNICACIN
Previo a cualquier consideracin, deberamos orientar al lector respecto a la
perspectiva del autor en lo referente a relaciones internas y a comunicacin interna. Si bien
entendemos la comunicacin interna como la informacin que se transmite y se mantiene
entre las diferentes reas, departamentos o personas que componen una empresa u
organizacin, las relaciones internas disfrutan de un significado ms amplio, puesto que
engloba las interrelaciones que no tienen como base ningn acto informativo. Estos dos
trminos se han utilizado a menudo como sinnimos, ambos trabajan como base los flujos
internos de comunicacin que se establecen dentro una organizacin entre las personas de la
entidad y, a la vez, los procesos, canales y herramientas de comunicacin (Carretn, 2008)6,
utilizados con el propsito de generar un clima de confianza entre los miembros integrantes
5
NEGUS, K. & PICKERING, M. Creativity and Communication and Cultural Value. London: SAGE, 2004.
CARRETN, M. C., Las relaciones publicas en la comunicacion interna de la bancaespaola. Oleiros (A
Corua): Netbiblo, 2008.
6
57
de una organizacin. Dicho esto, cuando nos refiramos a la comunicacin asociada a la

cultura, nos vamos a centrar principalmente en el concepto comunicacin interna y en menos
casos en el de relaciones internas.
La comunicacin interna es un instrumento de gestin eficaz para toda compaa que
quiera cohesionar su cultura organizativa7. Su xito en la organizacin se deber mayormente
a la capacidad de adaptacin de los mensajes a su realidad cultural, a sus valores y a sus
personas.8 Es por ello que los procesos de comunicacin hacia los empleados requieren dosis
importantes de conocimientos de los principios, de las caractersticas, de la composicin y de
los procesos de creacin de una cultura organizativa slida9. La buena percepcin de los
rasgos definitorios de la personalidad de la entidad potencia la capacidad de incidir con voz
unnime al entorno o mercado. Esto es una ventaja competitiva considerable en el lo que a
comunicacin comercial se refiere. La necesidad de establecer comunicacin interna a
menudo aparece cuando:10
-
La comunicacin evita repeticiones en los procesos de gestin, cosa que est directamente
vinculada con la eficacia y los costes pues es una forma de corregir arbitrariedades.
Para dar coherencia y confianza a la s acciones y, en general, a los procesos de cambio.
Para alinear los objetivos individuales con los colectivos.
Para crear una cultura corporativa slida: establecer un estilo propio.
Para que repercuta en la consecucin de objetivos generales de la organizacin11
Para potenciar el ahorro econmico y de tiempo en el anlisis y la aplicacin de la

estrategia.
Para ligar efectividad de la comunicacin a la aportacin de los recursos humanos de la

entidad al negocio12 de la misma.
Y, en especial, para concienciar a todos los empleados de la importancia y necesidad de
Entendemos la comunicacin interna como aquella informacin que se transmite y se mantiene entre las
diferentes reas, departamentos o personas que componen una empresa u organizacin. Son los flujos internos de
comunicacin que se establecen dentro de una organizacin entre las personas que trabajan dentro y para ella; o
bien aquellos procesos, canales y herramientas de comunicacin, utilizados con el propsito de generar un clima
de confianza entre los miembros integrantes de una organizacin.
8
DIEGO, M. tica en las relaciones internas e internacionales. Barcelona: Gedisa, 2003.
9
REDDING, W.C. Communication within the organization: An interpretative review of theory and research,
New York: Industrial Communication Council, 1972.
10
KREPS, G. L. Organizational Communication, New York, Longman, 1990.
11
ORDEIX, E., NAVO-GMEZ, A., CASINO, R. How internal communication makes competence
management the way to strengthen the organizational culture, International Academics of Business Disciplines
(IABD), 2007.
12
Cuando decimos negocio nos referimos a razn social, puesto que lo mismo se puede desarrollar desde una
entidad sin nimo de lucro o una institucin pblica.
58
gobernar los procesos comunicativos, que aadan valor a la organizacin y a su marca13.

Grunig en uno de los ltimos y ms profundos artculos sobre los fundamentos de
nuestra disciplina (2006) respecto a la necesidad de construir una personalidad organizativa
slida a travs de la correlacin que existe entre la comunicacin y la cultura organizativa.
Grunig afirma que las culturas participativas propias de sistemas organizativos abiertos
aportan considerables beneficios, puesto que las culturas participativas gozan de un mayor
retorno en imagen social que las autoritarias. De hecho ya nadie duda que la gestin eficiente
de la comunicacin interna se percibe ya como rentable a medio y a largo plazo, aunque
requiere de un esfuerzo adicional para identificar y centrar los elementos de identidad
colectiva. A su vez, sus responsables deben utilizar y desarrollar herramientas y acciones
comunicativas acordes a los rasgos diferenciales de cada colectivo o grupo a quien se incide14.
El concepto de la comunicacin interna, por su necesidad, ha tenido diferentes
aproximaciones profesionales, segn sea la organizacin o profesional que la desarrolle. Su
mtodo, atribuciones y dependencia en el organigrama viene a menudo determinado de la
perspectiva profesional de la cual se parta15: RR.HH., marketing, periodismo, entre otras.
4. IDENTIDAD Y VALORES
El vnculo de la identidad y los valores con la personalidad de las organizaciones se
entiende a partir de la definicin del concepto cultura. Si como hemos dicho, entendemos la
cultura organizativa como el conjunto de valores compartidos por los miembros de una
organizacin, manifestados en comportamientos y expresiones culturales propias -smbolos,
ceremonias, rituales, lenguaje, estilo de comunicacin, etc.- que orientan la actitud de sus
miembros y determinan la manera de relacionarse de la entidad tanto en su interior como
hacia su exterior (Schein, 1992)16. No nos equivocamos si afirmamos que la cultura
organizativa es actitud colectiva, puesto que estamos hablando de valores arraigados en el si
de la entidad en tanto que parte de su propia identidad. Motivaciones que determinan el grado
de implicacin y compromiso de los pblicos internos, de concepciones compartidas por los
miembros de una organizacin, y que permiten actuar y juzgar de forma coherente y estable la
conducta en relacin a los otros. Segn el profesor John Kotter (1992)17, la cultura es el
13
NEHER, W. Organizational Communication, Needham Heights (USA): Allyn &Bacon, 1997.

DUBRIN, A. Human Relations, New Jersey: Prentice-Hall, 1999.
15
ORDEIX, E. y BOTEY, J. Las relaciones internas: de la cultura organizacional a la construccin interna de
la marcas. Communication in International Conference in Communication and Reality, Barcelona: Tripodos
(Extra 2005), 2005.
16
SCHEIN, E. Organizational Culture and Leadership, Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1992.
17
KOTTER, J. & HESKETT, J. Corporate Culture and Performance, New York: Free Press, 1992.
14
59
conjunto de valores, comportamientos colectivos, estilos de pensar y actuar por parte de la

mayora de los miembros de una organizacin, y es transmisible a futuros integrantes. Es
aquello no escrito que determina los elementos que configuran el sentimiento de pertenencia a
un colectivo.
As pues, si entendemos los valores corporativos como la actitud que pregona la
empresa y en los que sustentan sus principios de convivencia, las empresas que vuelan
generar una actividad social fuerte y establecer una cohesin interna considerable
acostumbran a tener muy bien definidos los valores y complicidades sociales. Desde este
punto de vista, ya no seria comprensible una empresa comprometida socialmente sin un buen
desarrollo de sus valores de referencia. Tal y como se ha apuntado en prrafos anteriores, la
identidad que diferencia la organizacin ante la competencia se genera en el momento que se
muestra coherencia con las actitudes expresadas. La empresa potencia la actitud cuando toma
un compromiso ante aspectos que interesan y conforman su actividad social en la ciudad o
pas en qu se encuentra. Muchas veces esta identidad y valores se expresan en lo externo a
travs de actividades pblicas, o bien a travs de declaraciones de principios, como por
ejemplo cdigos deontolgicos o planes e informes de sostenibilidad y responsabilidad
social18. Esto conlleva una confusin entre el lmite de lo interno respecto lo externo.
Convendra hacer una reflexin sobre estos lmites.
5. EL PBLICO INTERNO: LMITES DIFUSOS
La pregunta lgica es: dnde estn los lmites entre lo interno y lo externo? Y es que
si bien existen muchos puntos de vista nos limitaremos a los dos que mejor pueden aplicarse a
la perspectiva del artculo: As pues si partimos de la ptica legal el lmite es ms concreto y
claro: slo son internos aquellos que tienen una nmina en la entidad19. No consideraramos
internos ni los socios, ni los proveedores; slo aquellos que disponen de un contrato laboral
que con la entidad20. Sin embargo, podemos ampliar la delimitacin de los pblicos internos
a aquellos que influyen de forma directa la toma de decisiones de la entidad21. En este caso
se incluyen los accionistas y socios22. El punto de vista que mejor se atae a nuestro
18
AGNCIA CATALANA DEL CONSUM, (2006) El comer just i la gran distribuci a Catalunya. Material
elaborado por el Grupo de Investigacin Empresarial, Institucional i de Sociedad de la Facultat de Comunicaci
Blanquerna de la Universitat Ramon Llull, (p. 75-83), Barcelona: Mediterrnia.
19
PALENCIA-LEFLER, M, 90 Tcnicas de Relaciones Pblicas. Manual de comunicacin corporativa.
Barcelona: Bresca, 2008.
20
NOGUERO, A. La funcin social de las Relaciones Pblicas. Barcelona: PPU-UB, 2000.
21
XIFRA, J. Teora y estructura de las relaciones pblicas. Madrid: McGraw-Hill, 2003.
22
WILCOX, D.L., CAMERON, G.T. & XIFRA, J. Relaciones pblicas: Estrategias y tcticas. Madrid:
Addison Wesley, 2006.
60
planteamiento es el de aquellos pblicos que crean y dinamizan la cultura organizativa en

tanto que definen y determinan la actitud colectiva, su manera de ser, sus valores y espacio o
esfera de compromiso. El lmite del pblico interno, depende de la propia subjetividad y
grado de complicidad que tenga la compaa o institucin con los colectivos sociales que la
rodean. En este caso, podramos incluir tambin a segn qu proveedores que trabajan
desplazados de sus dependencias y se ubican a diario en la organizacin tales como: servicio
de seguridad, limpieza, restauracin, entre otros.
Es obvio que este ltimo, es ms difuso y subjetivo, pero se adapta mejor a los
requerimientos comunicativos y de relaciones pblicas de la entidad. Por este motivo,
entendemos que para hacer un buen mapa de pblicos es necesario conocer el estilo y el
histrico de sus relaciones con el entorno, as como su ambicin en grados de influencia y
complicidad con los varios colectivos sociales. Aunque para no conllevar a error debemos
aclarar que, por definicin, son externos los pblicos entendidos como de mercado (clientes,
proveedores y competencia), los institucionales (administracin pblica y otras instituciones),
los mediticos (medios de comunicacin) y los de entorno (comprendido como entorno fsico,
social, cultural y econmico). El resto, salvo excepciones, sera interno.
6. PARMETROS DE ANLISIS PARA UNA GESTIN EXCELENTE
Una vez hemos analizado el concepto de cultura y hemos visto sus derivaciones en la
comunicacin interna, el como la personalidad corporativa se disea y construye a partir de
los valores e identidad que, a su vez, se convierte en mensaje diferenciador y valor aadido de
la organizacin ante los pblicos internos e externos, y, por ltimo, el como los lmites entre
ambos internos externos dependen, en parte, de la capacidad de la organizacin de implicar y
potenciar la relacin con ellos, conviene hacer una paso adelante y enmarcar el marco ideal de
gestin en el que se deberan forjar los elementos de referencia de la relaciones pblicas
internas23. Por ello, convendra repasar los indicadores principales del que parte el estudio de
la excelencia24 de James Grunig (1992) y adaptarlos a los requerimientos de las relaciones
23
GRUNIG, J. E. Furnishing the edifice: Ongoing research on public relations as a strategic management
function. Journal of Public Relations Research, 18(2), 151-176, 2006b.
24
GRUNIG, J. (ed.) (1992) Excellence in Public Relations and Communications Management, Lawrence
Erlbaum Associates, Hillsdale, 1992.
61
internas a la realidad socioeconmica de presente. Veamos los indicadores y parmetros a

partir del cual desarrollar esta actividad25:
1. Las personas: las organizaciones excelentes potencian el poder de las personas,
dando ms autonoma a los empleados en la presa de decisiones. A la vez, potencian su
crecimiento con la ampliacin de la calidad al trabajo fruto de dos factores: la
interdependencia con los colegas y la mejora en la gestin de los procesos. Por lo tanto, se
valora de manera similar el trabajo en equipo y el trabajo individual. El buen desarrollo de la
institucin depende de la capacidad de integracin del empleado ms que el desarrollo de su
tarea en cuestin.
2. Estructura orgnica: Las organizaciones son ms eficaces si pueden eliminar los
procesos burocrticos, jerrquicos y unidireccionales, y convertir su actividad en holstica,
dinmica y bidireccional. Este tipo de estructuras permeables al entorno permite una mejor
comprensin del proyecto, una mejor implicacin, potenciacin de las habilidades, de la
colaboracin y una mejor aparicin real de liderazgos que potencian una cultura del trabajo
ms cohesionada y positiva26.
3. Emprendedoria: La innovacin es una caracterstica bsica de las organizaciones
excelentes. El espritu de innovacin y mejora constante de los procesos ampla el grado de
complicidad y desarrollo tanto en el terreno individual, como grupal o colectivo. El respeto a
las nuevas ideas que rompen la conformidad comporta una cultura con principios
organizativos slidos tanto en el mbito actitudinal como en el diseo de los procesos.
4. Simetra: la simetra comporta dilogo y descubierta de puntos de inters comn.
Es obvio que la comprensin mutua (Grunig, 1984)27 entre organizacin y pblico interno
pasa por la capacidad de empata del sujeto promotor con los lderes de opinin de cada
pblico. Slo estableciendo una comunicacin fluida puede conseguir un vnculo slido. Esta
simetra o bidireccionalidad tendenciosa al dilogo transmite proximidad emocional y se
amplia a los siguientes elementos: Los canales de comunicacin; la red de interrelaciones; los
flujos y estructura comunicativa (vertical y horizontal); el clima comunicativo;
la
comprensin e intencionalidad de los mensajes; y el lenguaje.

5. Liderado. El lder autentico es el lder que est legitimado por el entorno. La
legitimidad de representar alguien o algo slo existe reduciendo el poder formal y
potenciando el poder por atribuciones de terceros. Las sinergias comunicativas dialogantes
25
GRUNIG, J. E. The Excellence theory. In C.H. Botan and V. Hazleton. Public Relations Theory II, p. 21-62.
Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum, 2006a.
26
MINTZBERG, H. El poder en la organizacin. Barcelona: Ariel Economia, 1992.
27
Ob cit.
62
propias de los sistemas organizativos abiertos seleccionan de forma natural las personas con
ms visin y mejor orientacin colectiva y facilita la posibilidad que el grupo consiga sus
objetivos.
6. Participacin. Los miembros o empleados de una entidad deben compartir los
objetivos de la organizacin. La alineacin de objetivos individuales con los colectivos es
bsica en culturas participativas. El grado de participacin nos indica si utilizamos el
potencial de la organizacin, tanto en flujos comunicativos e informacin, como en la
capacidad de trabajan para los intereses comunes.
7. Planificacin estratgica. El desarrollo de cualquier organizacin pasa por marcarse
hitos a medio y a largo plazo. Claro est que la comunicacin interna no est exenta de ello.
Conviene conocer el grado de estructuracin del proceso de relaciones pblicas tanto en el
terreno estratgico y conceptual, como en lo tcnico y programtico.
8. Responsabilidad, compromiso y permeabilidad social. Los valores sociales
imperantes deben ser los valores organizativos predominantes. Si bien esta es una premisa que
no podemos dejar de lado, es lgico que las organizaciones deben establecer una correlacin
entre aquello expresan o explican y aquello que perciben en el terreno social, por partes de
los empleados de las instituciones en el terreno social. As mismo, los compromisos ticos se
deben aplicar de igual manera en lo interno que en lo externo.
9. Representatividad/ diversidad. Las entidad debe ser representativa de los diversos
colectivos que conforman la totalidad de entrono social y deben incorporarlas en la propia
configuracin de los recursos humanos. A su vez, las organizaciones deben tener en cuenta la
diversidad de intereses que debera satisfacer y, por tanto, la diversidad de temticas que debe
tener en cuenta.
10. Calidad. Trabajar en calidad es trabajar en la comunicacin excelente. De hecho, la
comunicacin se introduce en la gestin de los procesos de calidad para qu sean ms
explicables y adaptables a las inquietudes sociales que las rodea. no entendemos una
institucin o empresa como entidades de calidad si no tienen bien definidos los compromisos
no nicamente en la gestin del producto o servicio, sino tambin en la gestin de las
personas. Las palabras son la expresividad de la identidad y est debe de ser de calidad por
definicin.
11. Efectividad. A menudo, el da a da de gestin nos evoca a trabajar
predominantemente en un plan tcnico y procedimental que poco nos deja ver ms all de lo
inmediato. Cmo hemos dicho, la planificacin estratgica busca romper esta dinmica. Con
todo, no debemos perder de vista que la comunicacin, y las relaciones pblicas por
63
extensin, busca solucionar problemas de relacin con su entorno social ms inmediato: el

pblico interno. Slo si se considera este precepto podemos considerar la comunicacin como
efectiva y eficaz.
12. Sinergia social. Las entidades se han de ayudar por impulso de los colectivos
internos, especialmente si estas son del sector servicios en el que el factor humano interviene
con mayor medida28. Las sociedades ms participativas, emprendedoras, innovadoras y
exigentes pueden motivar substancialmente la capacidad de la entidad a travs de pulsos
emotivos a sus trabajadores. La confianza potencia la colaboracin y a la inversa, y, a su vez,
induce a la responsabilidad. Quizs en lugar de hablar de comprensin mutua le podramos
llamar responsabilidad mutua?
Por lo tanto, podemos afirmar que la comunicacin excelente puede catalizar la

gestin de las entidades e instituciones hacia la excelencia y puede generar una sinergia
positiva en las relaciones que fcilmente puede generar un beneficio entre los miembros de la
organizacin. No exento de otras consideraciones como29: el proceso de toma de decisiones,
la capacidad de liderazgo y roles de los miembros de coalicin dominante; los medios
tcnicos y de comunicacin de qu se dispone; los recursos materiales y de personas
destinados a la tarea comunicativa y de relaciones pblicas; las dependencias y atribuciones
de las personas que llevan a cabo las relaciones internas; la existencia de un comportamiento
unnime y de valores organizativos de base, la distribucin geogrfica o fsica de sus
componentes, el activismo o comportamiento de los grupos de opinin que conforman el
entorno social de referencia, la historia de la entidad y su capacidad de gestin cambio, entre
otros condicionantes30.
Aun as, una direccin apreciable de la comunicacin interna afecta de forma relevante
la cohesin cultural e incrementa el sentimiento de pertenencia de los colectivos internos,
puesto que potencia la participacin a todos los niveles.
28
SPICER, C. Organizational Public Relations. A political perspective. Mahwah, New Jersey: Lawrence
Erlbaum Associates, Publishers, 1997.
29
DOZIER, D.; GRUNIG, L., and GRUNIG, J. Managers Guide to Excellence in Public Relations and
Communication Management. Mahwah (New Jersey): Lawrence Erlbaum Associates, 1995.
30
BOTAN, G. M., & TAYLOR, M. (2004). Public Relations: State of the Field. Journal of Communication,
December 2004, 645-661.
64
7. CONCLUSIONES
As pues, podemos afirmar que la aportacin de la comunicacin como forma de
expresar los espacios de compromiso es capital31. Los valores expresados deben coincidir con
los actuados, deca Schein32, de esta manera la percepcin es de coherencia. Sabemos que las
principales crisis provienen de una incoherencia entre aquello que se expresa y aquello que se
acta, y de como esto genera incoherencias y expectativas insatisfechas. La comunicacin
sirve por generar la actitud propensa a un valor que conceptualiza y determina la identidad de
la organizacin. El consenso y la cohesin cultural se consiguen en cuando la comunicacin
interna y, por extensin, las relaciones internas consiguen contribuir al equilibrio y la
simbiosis de intereses entre sus miembros.
Long-Hazelton33 , en su aportacin de modelo de proceso de relaciones pblicas, ya
haca especial incidencia en la funcin cognitiva de las relaciones pblicas con tal de
conseguir determinados comportamientos. Esta funcin argumentadora, que establece
actitudes en una colectividad, es el que ahora incorporamos dentro el concepto de
construccin de la cultura organizativa. El compromiso es credibilidad. De hecho no podemos
concebir una cultura organizativa slida sin espacios de compromisos slidos y coherentes. A
menudo el compromiso da seguridad y confianza a las personas con quienes la entidad est
en contacto. Y, de hecho, los mbitos sociales que mejor generan complicidades y confianza
son eminentemente los pblicos internos porqu estn concebidos desde la psicologa como
espacios de confort. Los espacios de confort generan seguridad y, a la vez, determinan
compromiso. El proceso comunicativo bidireccional en sistemas organizativos abiertos sirve
para determinar el mensaje acorde con los requerimientos sociales que distinguirn la
organizacin de la competencia. Pensamos que es remarcable expresar que varios foros de
empresarios consideren que no haya progreso sin compromiso34, y que el elemento principal
de progreso sea en la capacidad de la empresa de desarrollar el marco de la responsabilidad
social. Por lo tanto, podemos decir que el progreso real se establece siempre que la empresa es
respetuosa con su entorno social bsico y siempre que equilibre su actividad con una cierta
dosis de compromiso social, empezando por los propios empleados.
31
ORDEIX, E. (2006) La gesti del comproms: construir la identitat i valors a les organitzacions. Anlisi.
Quaderns de comunicaci i cultura, 34, p. 181-192.
32
SCHEIN, E. Organizational Culture and Leadership. Homewood: Richard D. Irwin, 1992.
33
BOTAN C. H., & HAZLETON, V. Public relations in a new age. In C.H. Botan and V. Hazleton. Public
Relations Theory II, p. 1-18. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum, 2006.
34
Ver http://www.valor-lider.net
65
A su vez, si consideramos que la funcin divulgadora y formadora de las relaciones

pblicas tienen mucho que ver con la capacidad de generar complicidades entre los pblicos
integrantes de una entidad a travs de la comunicacin racional, puede inducirnos a pensar
que la afectividad juega un papel menor. Al contrario del que pasa en otras disciplinas afines
en el terreno de la comunicacin, como el marketing o la publicidad, en qu el terreno
afectivo tiene ms fuerza y la argumentacin de los contenidos juega un segundo plano. Las
relaciones pblicas internas trabajan la argumentacin para convencer, ya sea directamente, o
bien a travs de los lderes de opinin de cada rea funcional o departamento. Y, si bien,
como hemos ido argumentando hasta ahora, el afecto juega un papel importante en el mbito
de las relaciones humanas, en el caso de los pblicos internos y de la cohesin de la cultura
organizativa, tambin conviene tener en cuenta que el estilo lingstico descriptivo y
argumentativo tiene mucha fuerza35, a la par con la gestin de los valores y actitudes.
No deberamos concluir sin recordar los dos roles profesionales del mbito de las
relaciones pblicas en lo que la gestin del pblico interno se refiere. El primero es del de
contribuir a la definicin de la organizacin a travs de la gestin y descripcin de los valores
organizativos, columna vertebral de su identidad colectiva. Y el segundo, el desarrollo del
proceso de la gestin de las personas y pblicos internos y de los canales de comunicacin a
partir del cual se transmiten y se intercambian temticas clave asociadas a los valores
organizativos de base. Por tanto, personalidad y actitud, de un lado, y proceso comunicativo,
del otro. Dos caras de la misma moneda.
35
ORDEIX, E. (coord.). Las funciones del lenguaje en las memorias de responsabilidad social corporativa.
Presented within the framework of the 2nd International Congress of Public Relations Researchers. Universidad
de Sevilla, 2005.
66
2.3 ISSUES MANAGEMENT : IMPLICACIONES INTERNAS PARA LA EMPRESA.

Director de Comunicacin Externa de IBM Espaa
1. INTRODUCCIN
A mediados de los aos 70, y como consecuencia de la atmsfera crtica y hostil que
vivan entonces las empresas del sector privado en los Estados Unidos, dos autores, Chase y
OToole, quisieron redefinir el papel que deba jugar la comunicacin en las empresas. De
esta forma fue como utilizaron el trmino issues management para identificar a aquellas
actividades que, en su opinin, deban acometer las empresas para contrarrestar las presiones
de los grupos de activistas que intentaban que los legisladores impusieran mayores controles
sobre la actividad empresarial (Heath and Associates, 1988).
As fue como Howard Chase (1977) concibi el issues management como un proceso de
gestin proactivo que tena como finalidad identificar asuntos (issues) que, potencialmente,
pudieran desembocar en la arena poltica (en forma de leyes o regulaciones), analizar dichos
asuntos, establecer prioridades de actuacin, desarrollar programas estratgicos de accin,
implementar un programa de comunicacin acorde a la estrategia adoptada y evaluar sus
resultados.
En el trasfondo del issues management reside, por tanto, la idea de que la empresa
puede ejercer un cierto control sobre --e influenciar mediante una estrategia empresarial y de
comunicacin apropiada-- el curso de aquellos asuntos con origen en el entorno social,
econmico o poltico de la organizacin que podran de otra forma derivar en situaciones
problemticas para la organizacin.
Es por ello que nosotros defendemos que la concepcin del issues management (
gestin de conflictos potenciales en traduccin adaptada al castellano por Gonzlez Herrero,
1994) como una herramienta para evitar simplemente la regulacin legislativa de la actividad
empresarial constituye una visin restringida del concepto. Y ello porque las organizaciones
empresariales pueden amoldarse, influenciar u opinar sobre muchos asuntos pblicos y no slo
sobre aquellos que puedan llevar consigo una posible regulacin gubernamental.
67
Podemos concluir, por tanto, que la gestin de conflictos potenciales ha de entenderse

sencillamente como: una herramienta de gestin cuya funcin es vigilar e investigar el entorno
de la organizacin y solucionar los posibles problemas a la deteccin de sus primeros indicios.
Es decir, si bien es cierto que el concepto de issues management naci -y en el sentido
ms dramtico del trmino aun sigue- ligado a la temprana participacin de la empresa en los
procesos legislativos o de regulacin empresarial, hoy da el concepto encuentra su sentido pleno
fuera de la esfera poltica. El nfasis de la gestin de conflictos potenciales se extiende ahora a la
proaccin de la empresa en un esfuerzo por detectar cualquier asunto (legislativo, econmico,
poltico o social, en su sentido ms amplio) que pueda suponer un problema para el futuro de la
organizacin.
2. EL PROCESO DE GESTIN DE CONFLICTOS POTENCIALES
El proceso de gestin de conflictos potenciales se fundamenta en dos ideas: a) La
identificacin de un asunto o conflicto potencial lo ms pronto posible, y b) El acotamiento y
resolucin de ese asunto antes de que alcance un punto en el que provoque consecuencias
indeseables para la organizacin.
Son cinco los componentes fundamentales de un sistema de gestin de conflictos
potenciales: a) Identificar, mediante la vigilancia y el seguimiento de los acontecimientos del
entorno, aquellos asuntos que pudieran afectar a la empresa en el futuro. b) Estimar las
probabilidades de que dichos asuntos ocurran y analizar las consecuencias que podran ocasionar
sobre la organizacin. c) Elaborar una estrategia de actuacin sobre cada asunto. d) Poner en
prctica dichas estrategias. e) Evaluar los resultados obtenidos y efectuar las modificaciones
oportunas en la estrategia adoptada si fuera necesario.
a) Identificacin de posibles asuntos conflictivos
El primer paso necesario para poder poner en prctica un programa de gestin de
conflictos potenciales es contar con un sistema apropiado de vigilancia del entorno. El anlisis de
contenidos de publicaciones escritas o distribuidas a travs de Internet, la evaluacin peridica
de los comentarios o quejas de los clientes y de los propios empleados, la revisin de las
normativas en estudio o trmite en las distintas cmaras legislativas, etc. pueden servir de punto
de partida del proceso de issues management.
b) Estimar la probabilidad de que ocurran los asuntos identificados y anlisis de sus
consecuencias.
En la etapa anterior se suelen identificar ms asuntos de los que ninguna empresa puede
abordar. Es por tanto necesario someter dichos asuntos a un proceso de seleccin, agrupacin y/o
68
filtro, con el fin de poder establecer prioridades de actuacin. Esto puede hacerse de manera
subjetiva o mediante la utilizacin de alguna tcnica de grupo ms sofisticada como pueda ser el
mtodo Delphi. Cualquiera que sea el mtodo utilizado, deben tenerse en cuenta dos factores:
i)
La severidad con que el asunto puede impactar sobre la organizacin (en

trminos no slo financieros, sino tambin de imagen, de clima interno, etc.)
ii)
La probabilidad de que ese asunto ocurra o alcance una etapa de "madurez" en

un perodo determinado de tiempo, posibilidad que normalmente viene
determinada por las propias caractersticas del asunto y del entorno en el que
opera la empresa y por las caractersticas del pblico afectado por dicho asunto.
Una vez filtrados y clasificados los asuntos en funcin de su prioridad para la

organizacin, el siguiente paso es elaborar un informe o brief sobre cada uno de los asuntos o
tipos de asuntos (clusters) identificados en la etapa anterior.
c) Determinacin de una estrategia de actuacin
Tras haberse alcanzado el consenso sobre qu asuntos pueden llegar a producirse, cules
son los ms importantes y con qu grado de urgencia, ahora es el momento de adoptar una
estrategia para influenciar la evolucin de cada uno de ellos. Es decir, la organizacin ha de
definir su postura ante el posible conflicto, determinar cmo piensa actuar respecto al mismo y
concretar cules son los objetivos a alcanzar y con qu prioridades de tiempo y valor. Es en esta
etapa en dnde se han de definir los objetivos finales y el presupuesto necesario o disponible
para alcanzarlos.
d) Puesta en prctica de la estrategia definida
Una vez determinado el eje estratgico de actuacin, se han de definir los procedimientos
tcticos y operativos necesarios para alcanzar los objetivos marcados. Ha de tenerse en cuenta,
por tanto, el plazo en que se esperan alcanzar dichos objetivos y no olvidar que los planes
tcticos y operativos han de derivarse de la estrategia marcada.
Esta es tambin la etapa en que se decide el contenido especfico del mensaje, los medios
a travs de los que se va a comunicar, se estructura formalmente el contenido del mismo y se
concretan las acciones que han de llevar a cabo otros departamentos de la organizacin.
e) Evaluacin de los resultados obtenidos y modificacin de la estrategia

El paso final del sistema de gestin de conflictos potenciales debe ser contrastar los
resultados obtenidos con las metas que se marcaron en un principio. Es decir, se han de
analizar los objetivos especficos recogidos en la estrategia para ver si el programa ha
cumplido con las expectativas. La valoracin de los resultados alcanzados puede llevarse a
69
cabo bien al final del proceso de gestin (una vez resuelto el asunto) o bien en sus etapas
intermedias (de modo que se puedan ir haciendo ajustes sobre la estrategia inicial).
3. IMPLICACIONES DE COMUNICACIN INTERNA
La ptica desde la que se ha venido abordando la gestin de conflictos potenciales a lo
largo de las cuatro ltimas dcadas ha sido fundamentalmente una ptica de comunicacin
externa, olvidndose en gran medida el papel de la comunicacin interna tanto en la
prevencin, como en la deteccin y resolucin de los conflictos. Esto es algo que, por otra
parte, no debe extraarnos puesto que, como hemos indicado al comienzo de este artculo,
fueron precisamente determinadas presiones externas las que motivaron la aparicin de la
disciplina de issues management presiones a las que se tuvo que responder desde la empresa
utilizando herramientas de comunicacin externa--.
No obstante, y siendo conscientes de que es efectivamente el aspecto externo el que
justifica y legitima en gran medida la disciplina, pensamos que tambin resulta conveniente
analizar la gestin de conflictos potenciales desde una perspectiva interna de la organizacin.
En nuestra opinin, la relevancia de la comunicacin interna para la gestin de
conflictos potenciales se fundamenta, al menos, en cinco aspectos:
a) El issues management se basa en procesos internos en los que la comunicacin es

esencial.
b) La propia organizacin es fuente de conflictos.
c) La cultura de la organizacin determina la aparicin de ms o menos issues.
d) Los issues pueden impactar sobre la organizacin y su cultura.
e) No puede haber legitimidad externa sin una aceptacin y legitimidad interna previa.
Vemos brevemente cada uno de estos cinco aspectos:
a) El issues management se basa en procesos internos en los que la comunicacin es

esencial.
Los mecanismos de vigilancia, alerta, clasificacin, accin y evaluacin de un sistema
de issues management se desarrollan en la mayora de las ocasiones de forma interna, por lo
que es clave tener en cuenta la estructura interna de la empresa y los procesos de
comunicacin existentes en la organizacin y, fundamentalmente, entre los distintos
70
departamentos o ejecutivos con responsabilidades a lo largo del proceso de gestin de

conflictos potenciales.
Es decir, la empresa debe disponer de las estructuras internas y procedimientos de
comunicacin adecuados para identificar, hacer seguimiento, y actuar sobre los posibles
asuntos conflictivos de un modo eficaz. La carencia o deficiencia de los procedimientos
internos puede derivar en la aparicin de problemas graves para la organizacin, por lo que la
comunicacin interna es, pues, fundamental.
b) La propia organizacin es fuente de conflictos.

Parece evidente que toda organizacin es, en s misma, una fuente potencial de posibles
conflictos y que, como tal, debe contar con mecanismos de seguimiento y alerta internos (y no
slo externos, como habitualmente se ha considerado en el issues management). Asimismo,
debe contar con mecanismos de comunicacin interna que eviten la evolucin de los asuntos
detectados y faciliten su resolucin.
Los empleados o sus representantes pueden ser tambin uno de los colectivos ms
beligerantes ante determinadas situaciones (aunque obviamente tambin pueden ser los
mejores embajadores de la empresa y salir en su defensa si la empresa ha sabido ganarse su
colaboracin). Los problemas potenciales internos se derivan, por ejemplo, de aquellos
asuntos relacionados con la baja satisfaccin laboral de los empleados (el deterioro del
denominado clima interno clima laboral), lo que puede no slo afectar al rendimiento de
la organizacin si no se toman medidas, sino tambin provocar situaciones conflictivas, como
pudieran ser las protestas, huelgas, etc. que, adems, eventualmente pueden desembocar en
el mbito externo--.
No pretendemos reducir a una explicacin simplista las causas de los conflictos laborales
pero s resaltar que una buena comunicacin entre direccin y trabajadores ayuda en gran medida
a disminuir las tensiones internas y ello porque: la falta de informacin interna puede provocar
que surjan y se propaguen rumores que pueden cristalizar en un problema de una cierta
envergadura; cuando la direccin cierra los canales de comunicacin con los pblicos (en este
caso los trabajadores) estos se ven obligados a buscar otros agentes que les escuchen y, a
menudo, estos son los medios de informacin; en las empresas en que existe un buen clima
interno suele ser ms fcil hacer causa comn ante una situacin de crisis; el modo en que se
desarrolla la comunicacin interna suele ser tambin indicativo de cmo la organizacin se
comunica con el exterior. Las organizaciones con una deficiente comunicacin interna suelen
71
tambin tener deficiencias en sus comunicaciones con el exterior. Al fin y al cabo es la cultura de
la empresa la que determina los estilos de comunicacin de sta.
c) La cultura de la organizacin determina la aparicin de ms o menos issues.

Slatter (1984) ha demostrado que ciertas culturas empresariales son ms susceptibles que
otras a padecer situaciones problemticas y de crisis (si bien no hay ninguna configuracin
cultural que conlleve automticamente una situacin de este tipo). As, las culturas de poder
exhibicionista" (hombre-orquesta) y las culturas burocrticas (organizaciones gobernadas
rgidamente por reglas y procedimientos) parecen ser las ms susceptibles a generar conflictos
que potencialmente pueden desembocar en una crisis.
En la misma lnea, Mitroff y Pauchant (1990) indican que las organizaciones crisispropensas suelen poseer una serie de creencias o racionalizaciones (cultura) que validan sus
acciones diarias e ignoran que son stas precisamente las que bien les conducen hacia una
situacin de crisis, o bien les impiden adoptar medidas preventivas que les permitan responder
con eficacia a los inevitables problemas provocados por el entorno.
Por el contrario, los individuos al mando de organizaciones crisis-preparadas suelen
poseer un buen grado de sentido crtico frente a las normas organizativas que se demuestran
errneas o que son puestas en entredicho, sin aferrarse de forma insensata a sus valores,
creencias, e ideales.
Pero no slo es relevante para el estudio de la gestin de asuntos potenciales el hecho de
que dos factores intrnsecamente internos la cultura y la identidadestn directamente
relacionados con la probabilidad de sufrir ms o menos issues. Existe otro elemento que tambin
hemos de considerar: ambos factores son transmitidos y reforzados a travs de la comunicacin
interna.
En este sentido Bowen (2004) no slo resalta el papel de la comunicacin como
herramienta de transmisin y consolidacin de la cultura de la empresa, sino que apunta,
adems, como la cultura organizacional a menudo dicta el tipo y estructura de comunicacin
en la empresa.
d) Los issues pueden impactar sobre la organizacin y su cultura.

De la misma forma que la cultura de la empresa determina en cierta medida no slo la
aparicin de issues sino tambin su evolucin y resolucin, no es menos cierto lo contrario.
Es decir, que todos aquellos asuntos que desembocan en una crisis pueden impactar a la
empresa de forma tal que se ponga en cuestin la propia cultura de la organizacin.
72
Dicho de otro modo; los conflictos potenciales, de convertirse en crisis e impactar

sobre la empresa, pueden alterar de forma irreversible a la organizacin y su cultura. Algo ya
expuesto hace dcadas por May (1950) al apuntar que una crisis es precisamente lo que se
necesita para desafiar las presunciones bsicas del ser humano. Es decir, las crisis pueden poner
en entredicho las presunciones bsicas de la organizacin y provocar con ello cambios en la
cultura organizativa
Es por ello que Meyers y Holusha (1986) consideran que cometemos un error al hablar
de las crisis tan slo en trminos negativos. Tal y como indican estos autores, las situaciones de
crisis tambin suelen presentar aspectos positivos. De la misma opinin es Fink (1986) quien
indica que una crisis empresarial no es necesariamente una mala noticia sino simplemente parte
de la realidad.
Algunas de las consecuencias positivas que se pueden derivar de una crisis son recogidas
por Meyers y Holusha (1986): nacen "hroes"; se aceleran los cambios en la organizacin; por
fin se afrontan problemas latentes; se renueva el personal de la empresa; surg nuevas estrategias
de actuacin; se desarrollan sistemas de alerta no existentes anteriormente; aparecen nuevas
facetas competitivas, etc.
e) No puede haber legitimidad externa sin una aceptacin y legitimidad interna previa.
El proceso de issues management implica una clara interrelacin entre los aspectos
internos y externos, hasta tal punto que rara vez una empresa logra que su agenda avance
externamente sin contar previamente y aunque sea de forma tcita-- con una aceptacin o
visin compartida de sus pblicos internos. Es decir, la legitimidad organizacional depende
tanto de la percepcin que tengan los pblicos externos como los internos acerca del asunto
en cuestin (entendiendo por legitimidad la percepcin de que las prcticas corporativas son
poltica y socialmente correctas).
En este sentido, hay autores incluso (ej. Cheney y Christensen, 2001) que llegan a
cuestionar la diferenciacin entre comunicacin externa e interna, dado que en su opinin
muchos de los temas que una organizacin promueve destinados aparentemente a pblicos
externos tambin van dirigidos en realidad a sus empleados. Porque, en sus propias palabras,
muchas organizaciones han comenzado a darse cuenta de las dificultades de convencer a sus
audiencias externas (...) si las audiencias internas no aceptan el mensaje y viceversa (p.
232).
73
En este sentido, resulta importante resaltar qu fuentes son las que utilizan
los
pblicos internos para calificar la legitimidad de su organizacin, puesto que los empleados
basan su percepcin no slo en las comunicaciones formales que reciben por los canales
oficiales internos de la empresa, sino tambin y de forma preponderante de su propia
experiencia y vivencias como empleados de dicha empresa. Es decir, basan sus percepciones
en los valores reales-- internos de la empresa, siendo la comunicacin una de las
herramientas que pueden contribuir a su transmisin y refuerzo (siempre y cuando los
mensajes de dicha comunicacin sean fiel reflejo de los valores que se viven en el da a da de
la organizacin y no se basen en aspectos artificiosos u alejados de la realidad).
BOWEN, S.A. (2004). Organizational Factors Encouraging Ethical Decision Making: An Exploration into the
Case of an Exemplar. Journal of Business Ethics, 52, pp. 311-324.
CHASE, W. H. (1977). Public issue management: The new science. Public Relations Journal, vol. 33, pp. 25-26.
CHENEY G. Y CHRISTENSEN, L. (2001). Organizational identity: Linkages between internal and
external organizational communication. En F. JABLIN y L. PUTNAM (Eds.), The new handbook of
organizational communication (pp. 231-269). Thousand Oaks, California: Sage.
FINK, S. (1986). Crisis management: Planning for the inevitable. Nueva York: Amacom (American Management
Association).
GONZLEZ HERRERO, A. (1998). Marketing preventivo: la comunicacin de crisis en la empresa. Barcelona:
Editorial Bosch.
HEATH, R., AND ASSOCIATES (1998). Strategic Issues Management. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
MAY, R, (1950). The meaning of anxiety. Nueva York: Washington Square Press.
MEYERS, G. C. Y HOLUSHA, J. (1986). When it hits the fan: Managing the nine crises of business. Boston,
Massachussets: Houghton Mifflin Company.
MITROFF, I., Y PAUCHANT, T. (1990). We are so big and powerful nothing can happen to us: an investigation of
Americas crisis prone corporations. Nueva York: Birch Lane Press Books, Carol Publishing Group.
SLATTER, S. (1984). Corporate recovery: successful turnaround strategies and their implementations. Nueva
York: Penguin Books.
74
CAPTULO 3.
LNEAS DE
INVESTIGACIN EN
COMUNICACIN
INTERNA
3.1
LA GESTIN DE RELACIONES PBLICAS EN LAS SOCIEDADES DE VALORES: ESPECIAL

CONSIDERACIN A LA CRISIS FINANCIERA.

3.2 PROPUESTA DE UN PLAN DE COMUNICACIN INTERNA PARA LA FRANQUICIA BRUNO
CARUSO
3.3 COMUNICACIN INTERNA EMOCIONAL
3.4 LA COMUNICACIN INTERNA EN LA COMUNICACIN CORPORATIVA
Germn Llorca Abad
3.5 LA COMUNICACIN INTERMEDIA EN LAS ORGANIZACIONES SOCIALES: UNA ESTRATEGIA
PARA GENERAR CONFIANZA Y TRANSPARENCIA DENTRO Y FUERA DE LA INSTITUCIN
3.6 LAS HERRAMIENTAS DE COMUNICACIN INTERNA EN LA UNIVERSIDAD
3.7 CULTURA Y COMUNICACIN INTERNA EN LAS ORGANIZACIONES. ANLISIS DE UN CASO
PRCTICO
3.8 LOS SISTEMAS DE EVALUACIN EN LAS CAMPAAS DE RELACIONES PBLICAS EN ESPAA
Roco Huertas Jimnez
76
Captulo 3. Lneas de investigacin en comunicacin interna
3.1 LA GESTIN DE RELACIONES PBLICAS EN LAS SOCIEDADES

DE VALORES: ESPECIAL CONSIDERACIN A LA CRISIS
FINANCIERA.
Universidad Camilo Jos Cela. Madrid
Breve Curriculum Vitae
Doctor en Finanzas y Doctor en Periodismo, ambos por la Universidad Complutense de Madrid, analista
financiero burstil, gestor de carteras con derivados financieros y operador tipo III de MEFF.
Analista Financiero en Renta4 SVB, Profesor de Finanzas en la Universidad San Pablo CEU (Derivados
Financieros), Profesor del Mster de Marketing Promocional en la Universidad Complutense de Madrid y
Profesor de Periodismo en la Universidad Camilo Jos Cela.
Diversas intervenciones en varios medios de comunicacin, entre otros, Radio Intereconoma Bilbao, Onda
Vasca de la Economa y Expansin Televisin. En la actualidad, Intereconoma Televisin, Radio
Intereconoma, Radio Villalba y en las webs www.Expansin.com, www.estrategiasdeinversion.es y
www.labolsa.com.
1. INTRODUCCIN
El impacto actual de la crisis financiera ha supuesto un acontecimiento no visto desde
hace ms de 70 aos: su traslacin a la economa real. Los movimientos burstiles a raz de la
burbuja tecnolgica de 2000 supusieron un salto cuantitativo de las relaciones pblicas hacia
un segmento profesional apenas explotado: las Sociedades de Valores.
Cul es el reto, pues, de las relaciones pblicas en este mbito? Una transformacin
cualitativa, ya que, dentro del sector financiero y ms concretamente, el de inversin y ahorro,
el mercado est especializando la profesin de relaciones pblicas hasta el punto que su
actividad converge con la del asesor financiero puro.
Un nuevo papel est consolidndose en la profesin: las relaciones pblicas
financieras intraempresariales. Su campo de actuacin, perspectivas y actividades se analizan
en el presente trabajo.
2. EL CAMPO DE ACTUACIN: LAS CRISIS Y LAS BURBUJAS FINANCIERAS.
Los mercados financieros han resultado histricamente de inters para el segmento de
particulares que han buscado en ellos un incremento adicional de ganancias, complemento a
sus ingresos laborales.
La verdadera eclosin de la popularidad de la bolsa tuvo lugar durante el perodo
1999/2003. Tras un perodo de cierta estabilidad empresarial cotizando en el mercado burstil
(aparte de las oscilaciones de aos precedentes) es durante este perodo cuando se asiste a un
fenmeno inusual: las empresas punto cm, trmino que aglutinaba a un nuevo modelo de
77
negocio: Internet y las Nuevas Tecnologas. El mercado asiste pues, a la aparicin de un

segmento empresarial dedicado a una actividad moderna, activa, con un negocio avanzado,
fcil de desarrollar y atractivo. Las empresas de Nuevas Tecnologas se ponen de moda y los
inversores deciden entrar en mercado. La popularidad es tal, que se emplean nuevos trminos:
tecnologa, empresas tecnolgicas, Internet, etc. De hecho, desde 1999 a 2000 la Bolsa se
revaloriz ms de un 83% impulsado en gran manera por las empresas punto com.
Precisamente el 1 de enero de 2000 se cre el ndice IBEX NM que incorporaba a empresas
de tecnologa y como referencia de este mercado (al estilo del New Market ingls, el Neue
Markt alemn, el Novo Mercato italiano o el Nouvelle March francs) con base 10.000.No
obstante, el estallido de la burbuja1 llev a una cada del ndice de un 137,55% en 2002 desde
sus mximos anteriores. El 30 de noviembre de 2007 se decide hacer desaparecer el ndice
entonces compuesto por Amper, Abengoa, Zeltia, Natraceutical, Avanzit, Indra, Tecnocom y
Jazztel. Haba perdido un 70% de valor desde su creacin.
Desde el ao 2.000 se estaba gestando una segunda crisis con implicaciones actuales y
de peores consecuencias. En Estados Unidos, las principales entidades financieras haban
estado concediendo prstamos de baja calidad a particulares con escasos ingresos: los
prstamos subprime2. A partir de ah, la conversin de paquetes de este tipo de prstamos de
alto riesgo fueron paulatinamente transformados en instrumentos financieros y en fondo de
inversin que se vendan a los particulares como Fondos de Inversin de alto riesgo,
manipulados, en el fondo, por entidades especializadas sin control de sus operaciones: los
hedge funds.3 El resultado es de sobra conocido: la imposibilidad de recuperar los
prstamos, as como del resto de deudas originadas por instrumentos estructurados muy
especializados fue aumentando el agujero financiero de diversas entidades hasta el punto de
sucesivas suspensiones de pagos, quiebras y contagio a la economa real. A la postre, un
agujero apenas conocido y actualmente estimado en 1,4 billones de dlares, aunque se estima
que todava no se ha llegado al final del asunto4.
Una burbuja especulativa se forma cuando los precios de un determinado activo se hinchan hasta alcanzar
lmites insospechados por encima de la racionalidad econmica; En esta situacin el precio de un activo sube
bruscamente por encima de lo que sera considerado su valor real o autntico (en trminos econmicos
valor intrnseco), lo cual conlleva elevados volmenes de negociacin constantemente al alza sin que medien
explicaciones o teoras al uso. La expresin exuberancia irracional del mercado alcanza aqu su mximo grado
2
Se llaman hipotecas subprime las que tienen un elevado riesgo de impago.
3
Un hedge fund Fondo de inversin privado no-regulado, para grandes inversiones.
4
Para saber ms: cronologa de una crisis en www.gurusblog.com , septiembre 2.008
78
3. LAS RELACIONES PBLICAS Y LAS SOCIEDADES DE VALORES

Durante la etapa de expansin de los mercados financieros, surgi una nueva
modalidad de profesin: la de asesor financiero. Ya en 1os aos 80 aparecieron unas
alternativas para los inversores: los Fondos de Inversin, esto es, la posibilidad de ofrecer a
los particulares un producto compuesto por un conjunto de inversiones en diferentes activos
(acciones, renta fija o acciones y renta fija combinadas). El inversor adquira una
participacin (o varias) del fondo que representaba el total de la cartera en la cual ste se
encontraba invertido. De esta manera, un inversor se beneficiaba simultneamente y con poco
dinero de la rentabilidad total de una cartera de valores. Sin embargo, no fue hasta 1.991
cuando estos productos cobraron importancia: se produjo una modificacin en el IRPF que
ofreca ventajas fiscales para este tipo de productos. Asimismo, el entorno econmico
caracterizado por una mejora de los mercados financieros dadas las expectativas de beneficios
en una coyuntura econmica muy favorable para Espaa en los que se creca a tasas
superiores al 2% de media anual creaba un ambiente propicio para la proliferacin de los
Fondos. Surgen entonces diversas modalidades y productos paralelos ya sea novedosos
(depsitos garantizados, bonos bolsa) como una actualizacin de los ya existentes (planes
de Pensiones y de Jubilacin que introducen alternativas en renta variable e incluso en otros
mercados como divisas o materias primas).
La sofisticacin productiva es mxima y aparece el concepto de Ingeniera
Financiera como un rea especfica del rea de Finanzas que se dedica a la creacin y
desarrollo de estas modalidades de inversin distintas de la hasta entonces tradicional: letras
del tesoro y La Bolsa.
Precisamente en este contexto, la figura del asesor financiero cobra importancia: una
modalidad profesional que trata de atender a la demanda de estos productos. Sin embargo, la
figura adoleca de un grave defecto: la escasa formacin y, en ocasiones, informacin acerca
de los Nuevos productos Financieros.
Un ejemplo ilustrativo: En 1.993 el PIB espaol decrece y cae el -1,2% en el ao. Los
efectos se dejan sentir al ao siguiente con una cada de la Bolsa del -15,48%. Es en este
perodo donde encontramos tambin problemas para la Renta Fija con cadas de las
rentabilidades, en media, de hasta 6 figuras (0 600 puntos bsicos, un 42,8% de media en
1.993). Cmo era esto posible? Si la Renta Fija era, como su propio nombre indicaba,
fija No significaba por tanto constante? De esta manera, los Fondos de Inversin en
renta Fija sufrieron asimismo recortes importantes en sus rentabilidades, lo cual motiv una
79
desconfianza generalizada hacia el producto. Cul fue la causa? La causa fue, precisamente
la mala informacin de los asesores del funcionamiento del producto y de su contenido, ya
que a menudo se e suele identificar como Renta Fija al momento de la emisin del ttulo. No
obstante, los ttulos de Renta fija tambin cotizan en un mercado secundario. Y sus precios y
rentabilidades oscilan a su vez. Y es en ese mercado de negociacin, de compra y venta de
ttulos, dnde entran los fondos de inversin para ajustar sus carteras.
Lgicamente, al oscilar los ttulos del mercado, lo mismo harn los ttulos adquiridos
por el Fondo de Inversin. De ah, que en situaciones muy adversas del entorno (Espaa entr
en recesin en 1.992 y en crisis en 1.993), las oscilaciones aumenten por encima de lo que se
consideran como normales.
Sin embargo, la mayora de los asesores financieros o ignoraban o apenas tenan
conocimiento del funcionamiento del mercado de renta Fija.; de ah, la escasa profundidad de
mercado que tuvieron los Fondos de Renta Fija haca 1.994.
Por extensin, las Sociedades de Valores se encontraron con problemas para sacar al
mercado nuevas ofertas productivas. Era necesario hacer entender al pblico la importancia de
diversificar sus inversiones con productos muy ventajosos fiscalmente hablando y que
ofrecan, paralelamente, una posibilidad de acceder a otros mercados internacionales y a
diferentes tipos de activos (materias primas, materiales preciosos, divisas).
En 1.991, la figura del Relaciones Pblicas estaba escasamente considerada en
aquellos momentos. Las Sociedades de Valores tendan ms hacia la figura del asesor
financiero, una modalidad que incorporaba en alguna forma, el papel destinado al Relaciones
Pblicas, ms encaminado hacia la accin puramente comercial de captacin de clientes. No
obstante, es en 1.993 cuando las Relaciones pblicas comienzan a cobrar importancia de
manera implcita en la imagen corporativa de la empresa. La desconfianza instalada en el
mercado, y la posterior cada del patrimonio en Fondos de Inversin, hizo necesario impulsar
tareas de imagen y confianza hacia los mercados.
4. LA BURBUJA TECNOLGICA: EL IMPULSO DE LAS RELACIONES PBLICAS.

El ltimo tercio de la dcada de los 90 supuso un nuevo impulso de los mercados
financieros. De nuevo la coyuntura econmica tras la crisis de 1.993, pareca favorable hacia
un nuevo sector: Las telecomunicaciones. Una debacle financiera afect a las principales
bolsas del mundo en 1998. A fines de agosto, Wall Street tuvo su peor cada desde 1987.
80
Entre las causas de esta crisis, figuran las dificultades aparecidas en Japn y Rusia as como la
situacin crtica de las economas latinoamericanas cuyo origen estaba en 1.994 con el
denominado Efecto Tequila5. No obstante, la Bolsa espaola experiment una de las
mayores subidas de su historia debido a la proliferacin de las empresas de Tecnologa e
Intenet. Era necesario, por tanto, crear un nuevo entorno favorable de inversin hacia nuevas
posibilidades. Es en este contexto, donde el papel de las relaciones Pblicas cobra
protagonismo en dos vertientes bien diferenciadas:
En un primer trmino, la organizacin de eventos, cuyo origen se encuentra en ciertos
congresos y actividades propiciados por Agencias y Sociedades de Valores que respaldaban la
salida a Bolsa de nuevas empresas e invitaban al pblico a participar de esta serie de actos.
En este sentido, las OPV o salidas a Bolsa supusieron un camino importante de conocimiento
del mercado por parte de los inversores: En 1.999 salieron a Bolsa ocho empresas y en 2000,
nueve. Sin contar con el total de colocaciones, ampliaciones y suscripcin de ttulos. En
media, un 38% ms en estos aos que en toda la dcada anterior.6 La organizacin de eventos
de las operaciones no estrictamente de negociacin en Bolsa (las denominadas operaciones
especiales), determin en ltima instancia la progresiva especializacin de las Relaciones
Pblicas hacia un segmento apenas explotado: los eventos burstiles.
En segunda instancia, los medios de comunicacin incorporaban en sus contenidos
informacin financiera incrementando gradualmente el componente burstil. El periodismo se
especializaba hacia reas como la econmica lo que haca necesario una atencin
especializada por parte de las entidades de negociacin y Bolsa. Las Relaciones Pblicas
especializadas con los medios de comunicacin y, por extensin, con los clientes se hacia
necesaria.
5. LOS AOS 2000: LA TECNOLOGA Y LA SEGMENTACIN DEL MERCADO.
Desde la eclosin de la popularidad de la Bolsa en los aos 90, el patrimonio de las
familias invertido directa o indirectamente en los mercados financieros se ha multiplicado por
La crisis conocida por el nombre "Efecto Tequila se inici el 20 de Diciembre de 1994 cuando el gobierno
mexicano la decisin de devaluar el peso mexicano. En 1995, los efectos de la crisis se extendieron a otros
pases, entre ellos la Argentina, donde cay el valor de las acciones y tambin hubo fuga de divisas. Para
enfrentar la crisis, Zedillo recurri a los Estados Unidos, su principal socio en el NAFTA. Este pas puso a su
disposicin un fondo de 20.000 millones de dlares. En 1997, Los inversores de los pases emergentes de Asia
sobrecalentaron el mercado de valores y se produjeron crashes burstiles en Tailandia, Hong Kong, Corea del
Sur, y otros lugares. La crisis se extendi a otros pases por los temores a que se produjera un contagio financiero
que conducira al colapso mundial.
6
Revista Bolsa de Madrid en www.bolsasymercadosespaoles.es
81
diez. As, los particulares se encuentran asimismo, con mayor informacin y de ms rpido
acceso. La comunicacin con los diferentes estamentos financieros es rpida y fluida:
analistas, expertos, gestores, asesores, pueden ser contactados con una inmediatez hasta la
fecha difcilmente pensable.
Ello conlleva una progresiva segmentacin del mercado hasta el lmite de la
individualizacin de la clientela. El cliente especifica su horizonte de inversin as como el
activo o producto. Significa eso que el inversor particular posee una mayor cultura
financiera? En realidad, quizs en trminos cuantitativos, as pudiera ser, no obstante en
trminos cualitativos an es pronto para una afirmacin rotunda. De hecho, la cantidad de
informacin a disposicin del pblico es muy superior a la anterior dcada, sin embargo, la
codificacin y aprehensin de la misma no parece que pueda ser definitiva a corto plazo.
En un reciente trabajo de investigacin7, se destacaba precisamente una serie de
conclusiones relevantes: en primer lugar, la inversin en productos financieros es una prctica
que se realiza de manera eventual e imprevisible, En segundo lugar, la informacin que
precisan y buscan los inversores ocasionales del conjunto de individuos que forman el
colectivo investigado, la obtienen preferentemente, de los Bancos y Cajas de Ahorro en los
cuales tienen depositada su liquidez. En tercer lugar, la informacin periodstica burstil,
cuando se accede a ella, resulta excesivamente tcnica y, por lo tanto, se considera que est
realizada por expertos y para expertos bsicamente. Podra sealarse la falta de un esfuerzo en
la codificacin del mensaje por parte del informador, a juicio de este colectivo, el cual, en
cambio, cumple a la perfeccin su tarea de dirigirse al grupo de inversores con experiencia en
los mercados burstiles. En cuarto lugar, se exige de la informacin periodstica burstil que
sea clara y transparente, realizada por informadores altamente cualificados profesionalmente,
al margen de errores y basada sobre la credibilidad de las fuentes emisoras. En quinto lugar, a
la hora de realizar una inversin burstil, los actores ocasionales buscan la reputacin y la
experiencia de la entidad que les gestiona, siendo preferible un Banco o una Caja a las
gestoras que existen en el mercado. En sexto lugar, es importante conocer el significado de
los trminos utilizados en el lenguaje tcnicoburstil, demandando para ello, programas
informativos o pginas especiales con el fin de hacerlo ms comprensible y asequible al sujeto
no experto en inversiones.
SANCHEZ GALAN, JR (2008): La credibilidad de la informacin periodstica burstil para la toma de

decisiones financieras entre los particulares: especial consideracin a la bolsa y a los fondos de inversin, Visin
Libros, Madrid.
82
Por todo ello, la informacin financiera precisa de profesionales que la hagan

accesible, asequible y comprensible para el pblico, teniendo una parte esencial la actividad
de un Relaciones Pblicas preparado para ello.
Un segundo elemento a
destacar se
deriva precisamente de lo anterior: la
segmentacin del mercado hasta la individualizacin. Es decir, un cliente diferente que es

necesario hacerlo diferenciado. El cliente ya no percibe a la empresa como un todo
homogneo e igual para todos, ya que su percepcin se basa sobre los resultados que la
empresa le ofrece en materia de asesoramiento y recomendaciones.
Nace as un tipo de profesional ms especfico. Una categora de Relaciones Pblicas
que trata de combinar la imagen externa e la empresa compatible con un mercado segmentado
y una imagen interna de la empresa a tenor de la especializacin productiva actual.
6. LAS RELACIONES PBLICAS ACTUALES: CARACTERSTICAS Y REQUISITOS
Las Relaciones Pblicas en los mercados financieros han tenido que adaptarse a las
exigencias empresariales, dada la evolucin actual de los propios mercados. En este sentido,
se pueden distinguir las siguientes caractersticas de una nueva profesin emergente:
Formacin: Las relaciones Pblicas Financieras precisan de unos conocimientos diferentes
para desarrollar su actividad en este sector: trminos como financiacin, diversificacin,
as como del contenido y caractersticas de las actividades propias de los mercados
financieros. Es previsible que la profundidad de conocimientos no sea equiparable a la de un
asesor financiero, pero s de una manera general, tener cierta formacin que permita al
Relaciones Pblicas en Finazas manejarse con cierta soltura a la hora de representar la imagen
de la empresa a la opinin pblica. En este sentido, conocimientos bsicos sobre economa,
finanzas y Bolsa pueden ser de gran ayuda para desempear las tareas requeridas en este
segmento especializado de mercado.
Organizacin de eventos: Un evento financiero no diverge mucho de cualquier otro tipo de
evento, excepto quizs en un elemento fundamental: son servicios financieros. De ah que los
actos preparativos incluyen varias actividades paralelas que se dan al unsono en el mismo
recinto; aparte de los propios stands, ciclos de conferencias, seminarios, charlasuna gama
de actividades que precisan de una coherencia temporal y fsica.
Informacin: la imagen corporativa de una entidad de este tipo de mercado supone, en
ocasiones, un cierto parecido a un lobby, ya que los dictmenes y los informes que emanan de
las mismas pueden influir a favor o en contra de un mercado.
La imagen de la empresa: el mercado financiero es un mercado cruel. En la medida en que la
83
situacin es proclive a una demanda satisfecha la imagen de la empresa que ofrece productos
financieros es siempre favorable. Y en segundo lugar, las recomendaciones sobre los mismos
tambin son recogidos favorablemente por el mercado. La situacin se complica cuando el
mercado es adverso, esto es, cuando las cotizaciones caen bruscamente, el entorno econmico
no plantea buenas perspectivas y el sentimiento generalizado es cada vez ms pesimista. Es
entonces, cuando el papel del Relaciones Pblica es esencial. En un mercado bajista la
desconfianza se instale en el mercado. Y el pnico es mucho ms fuerte que la euforia.
Mantener la imagen corporativa de la empresa es clave para mantener la confianza de unos
clientes exigentes que, acostumbrados a un perodo de bonanza, observan como sus temores
se ven reflejados en los mercados. Aqu la relacin comunicativa con el cliente resalta el
papel del profesional de las relaciones pblicas, para transmitir una imagen de seriedad y
prestigio es ms complicado durante esta etapa.
Papel de Divulgacin y Asesoramiento: Quizs en ocasiones el rol del Relaciones Pblicas
pueda cruzarse con el del asesor financiero. Es decir, pudiera ser necesario aclarar o detallar a
algn cliente la situacin actual y las posibilidades de que tal situacin pueda ser paliada en
un perodo posterior. El Relaciones Pblicas en finanzas tambin deber estar dotado para un
tipo de comunicacin didctica en un segmento de informacin que no se destaca
precisamente por su claridad expositiva. Los trminos son confusos y, en ocasiones,
divergentes en contenido y apreciaciones sobre una determinada posicin de mercado. No es
este una caracterstica prioritaria dentro del papel que ha de desempear el relaciones pblicas
en finanzas, pero s de apoyo en casos especiales. No obstante, es precisamente en este
aspecto en el cual la capacidad didctica ha de ser necesariamente la cualidad fundamental
que debe resaltarse a la hora de su desempeo.
Relacin con otras reas de la empresa: dada la dificultad que entraa crear y mantener la
confianza del cliente, sobre todo en situaciones adversas del mercado, la interrelacin del
Departamento de Relaciones Pblicas en Finanzas con otros departamentos de la empresa es
fundamental, destacando las reas de Marketing y Publicidad. Si la opinin pblica es tarea
esencial de un profesional de Relaciones Pblicas, ms importancia tendr lugar en las
diferentes campaas y promociones de los productos financieros que la empresa desarrolle a
travs de sus actividades de marketing. La necesidad de un contacto con unas campaas
ajustadas al mercado define el papel del Relaciones Pblicas, ya que es a l, y no a otro, al
que se le encomienda fundamentalmente la tarea post venta del producto. Esto es, que el
producto o el servicio adquirido por el cliente mantenga la imagen corporativa y refuerce la
fidelizacin del cliente sobre todo, se insiste, en situaciones complicadas de mercado en la
84
cuales un reforzamiento de la confianza es trascendental para la empresa. Es en esta funcin,

dnde surge con mayor relieve la necesidad de una diferenciacin empresarial. El Relaciones
Pblicas en Finanzas se ocupa de dotar de mayor valor al servicio productivo en trminos de
una aportacin suplementaria intangible al resultado de la empresa. As, cuanto mejor
preparado e interrelacionado se encuentre el relaciones pblicas, ms calidad aportar al
producto o servicio final y, por extensin al conjunto de la empresa.
Nuevos mtodos de comunicacin: La proliferacin de herramientas tecnolgicas han
complementado la labor del Relaciones Pblicas; blogs, chats, foros son actualmente
instrumentos bsicos para desarrollarse en un ciberespacio en el cual las organizaciones de
hoy necesitan estar siempre disponibles para sus audiencias, lo que conlleva a apelar a la
creatividad y pericia informtica para desarrollar estrategias vigentes y relevantes.
7. CONCLUSIONES
Los mercados financieros y en especial, La Bolsa, forma hoy en da parte de la
cotidianeidad de la vida ordinaria actual. Los medios de comunicacin han ido incorporando
en sus contenidos aspectos relacionados con la economa hasta el punto de especializar sus
programas y cadenas en secciones especializadas en finanzas.
Desde la dcada de los 90 hemos asistido, por otro lado, a un progresivo aumento de la
oferta tanto desde el aspecto productivo (en la forma de diversas modalidades de productos
financieros) como empresarial (Agencias y Sociedades de Valores independientes o parte de
otras entidades financieras, Bancos y Cajas de Ahorro). Todo ello como resultado de una
segmentacin e individualizacin de una clientela que cuenta con mejoras y rapidez en la
informacin y precisa de una atencin especfica y personalizada.
De ah, si se toma como base la importancia de fidelizar un segmento de mercado que
hasta haca una dcada apenas precisaba de servicios especficos, el papel de las Relaciones
Pblicas es clave en este sentido. Pues el cliente no slo precisa de asesoramiento (que podra
obtener paralelamente a travs de la profusin de medios de comunicacin a su alcance), sino
de una atencin individualizada cuya imagen corporativa ha de adaptarse con las necesidades
de este tipo de demanda cada vez ms exigente. Surge aqu una nueva especializacin
profesional: Las Relaciones Pblicas Financieras. La publicidad ya no es suficiente. La
diferenciacin precisa de una herramienta ms concreta y especializada. Por ello, para
mantener la confianza de una demanda cada vez ms exigente, las relaciones Pblicas
Financieras podran ser la clave. Una profesin cualificada y aplicada a un tipo de demanda
sofisticada y distinta: la demanda financiera que requiere un profesional de Relaciones
85
Pblicas adaptado y, por tanto, con una preparacin especfica en la materia al margen de las
actividades habituales de su sector.
www.bolsasymercadosespaoles.es
ISTB (varios autores) (2007): Manual Prctico de Finanzas. Madrid: Instituto Superior de Tcnicas y Prcticas
Bancarias.
SANCHEZ GALAN, JR (2008): La credibilidad de la informacin periodstica burstil para la toma de
decisiones financieras entre los particulares: especial consideracin a la bolsa y a los fondos de inversin,
Madrid: Visin Libros.
WILCOX, D.J. et al (2007): Relaciones Pblicas. Estrategias y Tcticas. Madrid: Pearson Educacin.
86
3.2 PROPUESTA DE UN PLAN DE COMUNICACIN INTERNA PARA

LA FRANQUICIA BRUNO CARUSO
Profesora de la Universidad Miguel Hernndez. Elche. Alicante.
Licenciada en Publicidad y Relaciones Pblicas por la Universidad de Alicante;
Licenciada en Periodismo por la Universidad Cardenal Herrera CEU;
Doctorado en Bienestar Social y Desigualdades de la Universidad de Alicante. DEA
Experiencia profesional en medios de comunicacin como Agencia Efe, Onda Cero y Canal 9.
Actualmente imparte la asignatura Teora General de la Publicidad en la licenciatura de Periodismo de la
Universidad Miguel Hernndez de Elche.
1.INTRODUCCIN: JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

A lo largo de las tres ltimas dcadas, se viene desarrollando en Espaa un nuevo
sistema comercial, la franquicia. Es una forma peculiar de negocio que est obteniendo
mucho xito ya que los consumidores la han aceptado fcilmente, debido tambin a la
consolidacin previa en los Estados Unidos. Por tanto, es un ejemplo ms del proceso de
globalizacin que estamos viviendo. En este tipo de comercio se fusionan tanto los
procedimientos econmicos, como culturales. Con las franquicias se implanta un sistema de
negocio global en el que varios empresarios de diferentes localizaciones participan del mismo
xito profesional.
En este tipo de empresas, se desarrolla una comunicacin interna especial, ya que los
pblicos que la integran presentan diversas peculiaridades. La comunicacin interna debe
vertebrarse como un factor esencial para el funcionamiento de la misma. La coordinacin
perfecta entre los distintos pblicos de las distintas empresas es la clave del xito de este tipo
de negocio. Las polticas de comunicacin interna son una de las grandes preocupaciones de
los directivos espaoles. La comunicacin interna ha pasado de ser una utopa a convertirse
en una realidad. La participacin de los trabajadores en un proyecto comn de empresa, la
transmisin de informacin por canales rpidos y eficaces, as como la recogida de
informacin mediante herramientas que garantizan una doble direccin de informacin ha
llegado a ocupar uno de los primeros lugares en las agendas tanto de los responsables de
comunicacin como los directivos de empresa. Marisa Del Pozo(2000:27) afirma que la
eficacia de la comunicacin interna est garantizada por dos factores: el estilo de la direccin
y la estructura formal de la empresa. En este caso, al tratarse de una estructura ms compleja,
cabe prestar una atencin especial a la comunicacin interna, ya que los esfuerzos se
87
multiplican al ritmo que se multiplican los establecimientos que se abren dependientes a la

central. En este tipo de estructuras, considero que la comunicacin interna es una parte muy
importante de su xito porque garantiza que todos los establecimientos mantengan la misma
imagen corporativa y los idnticos hbitos de funcionamiento. La comunicacin interna es
fruto de la cultura empresarial, que caracteriza las normas y valores, el clima, la filosofa y en
fin, la construccin de los canales de comunicacin formales e informales que permitan la
participacin de todos los miembros de la organizacin.
2. AUDITORIA DE COMUNICACIN: INVESTIGACIN PREVIA
Para llevar a cabo este tipo de investigacin, sera necesario aplicar una metodologa
mixta: tcnicas cualitativas y cuantitativas. Por ello, aplicamos una encuesta a los pblicos
internos: franquiciados y empleados, tanto de la central como de cada establecimiento
franquiciado con el fin de medir el nivel de comunicacin y de satisfaccin de los mismos;
una entrevista al responsable del departamento de marketing; y consultamos los manuales
corporativos.
La encuesta. A travs de los cuestionarios comprobamos cmo se desarrolla la
relacin entre la central y los franquiciados y qu canales de comunicacin se utilizan y cules
consideran adecuados para emplear. Tambin se mide la satisfaccin y la motivacin de los
franquiciados con el proyecto empresarial.
Respecto a las preguntas relacionadas con la comunicacin, los resultados son
positivos en cuanto a la predisposicin de los franquiciados; pero negativos porque reconocen
no utilizar ni conocer apenas herramientas de comunicacin interna, ni el funcionamiento de
la central. Por tanto, demandan medios de comunicacin internos.
En lo respecta a los cuestionarios aplicados a los empleados, en materia de
comunicacin interna, utilizan los instrumentos bsicos, informales, ya que no
conocen
ningn programa ni canales formales; pero muestran una actitud amistosa ante nuevas
tcnicas formales de comunicacin interna. Saben que su formalizacin les puede beneficiar;
no se muestran reacios a actualizar sus conocimientos con las nuevas tecnologas. Las
respuestas dejan entrever que no reciben mucha informacin por parte de la central y que ellos
no saben mucho de cmo funciona ni conocen a los que trabajan all.
Por otra parte, para poder definir el posicionamiento y las estrategias de
comunicacin interna, as como comprobar en qu situacin se encuentra el global de la
empresa, es aconsejable aplicar un anlisis Dafo donde fijar las amenazas y las
oportunidades, as como las debilidades y las fortalezas detectadas a partir de los resultados
88
de los cuestionarios. Los puntos fuertes y los puntos dbiles, tanto los propios como los
externos, se contrastan para extraer el estado de partida tras la evaluacin.
Los actuales franquiciados y empleados muestran una actitud satisfactoria, estn
contentos de pertenecer a esta cadena y eso se nota en el trato al cliente, en las ganas de
trabajar, en la motivacin y en la involucracin por transmitir este bienestar al resto de
pblicos.
3. ANLISIS DE LA ENSEA BRUNO CARUSO
Historia. En 1988 naci la marca Bruno Caruso. Abri su primer restaurante en
Alicante, en la calle Benito Prez Galds, con una capacidad para cuarenta y ocho
comensales. En este pequeo local dio a conocer su gran variedad de productos, elaborados a
partir de los tradicionales procesos artesanales de la singular cocina mediterrnea. Los buenos
resultados de este primer establecimiento le permitieron crear una base de clientes fieles, con
la que se decide abrir un segundo restaurante en Alicante en 1991 y un tercero en 1997. Con
el xito de los tres restaurantes en Alicante, se abre en Elche el primer local franquiciado. Es
el 2002. Hasta hoy, le han seguido un continuo de aperturas tanto en la misma capital (tres
ms) como en diversas localidades importantes de la provincia, como son Alcoy, Novelda,
San Vicente del Raspeig, Petrer y Muchamiel. De modo que se puede considerar Bruno
Caruso una modesta red de franquicias a nivel provincial con un total de once
establecimientos que funcionan perfectamente a pleno rendimiento. Respondiendo a sus
objetivos de ampliacin del mercado, acaba de inaugurar un restaurante en el barrio de
Chueca de Madrid.
Filosofa. Bruno Caruso, con una buena relacin de calidad-precio y un ambiente
acogedor, consigue colocarse como una de las primeras elecciones de fin de semana por un
amplio segmento de la poblacin. La variada carta y el trato exquisito convierten a la cadena
de restaurantes en uno de los lugares preferidos para reuniones familiares, de compaeros de
trabajo y amigos. Para Bruno Caruso, el centro fundamental del negocio es el cliente. Por ello,
se preocupan por ofrecer un servicio rpido e impecable, con productos elaborados en su
propio obrador. El concepto de negocio se centra en la cocina mediterrnea tradicional.
Objetivos empresariales. Bruno Caruso pretende crecer como franquicia pero no de
forma acumulativa de nmero de establecimientos sino crecer como smbolo de referencia de
franquicia en el sector de la restauracin. Su planteamiento se centra en abrir establecimientos
poco a poco, conforme se consolida el xito y el rendimiento de los actuales. No busca un
89
crecimiento rpido y brusco, sino pausado, adaptndose a las necesidades del mercado y
siendo conscientes de la inversin por parte de cada franquiciado, a quien la marca debe
garantizarle un negocio rentable.
Su principal objetivo es consolidar su imagen de restaurante de calidad, de modo
que el adjetivo exquisito pueda calificar tanto el sabor de los platos como el trato de sus
empleados. El objetivo derivado es fidelizar a clientes.
Para conseguir estos objetivos, es necesario que la comunicacin interna funcione
perfectamente para que la imagen corporativa interna se traslade a la externa. No hay que
olvidar que los empleados son uno de los principales prescriptores de la marca. Por tanto, si
ellos se sienten cmodos y satisfechos, transmitirn ese sentimiento positivo al pblico
externo.
Organigrama. Es necesario conocer perfectamente el organigrama para establecer
los canales de comunicacin interna. La estructura departamental de la franquicia se
distribuye de este modo: Direccin General. Establece las directrices generales. Obrador y
cocina central. Elaboran a diario gran parte de los productos que se consumen en los
establecimientos. Departamento de expansin. Busca nuevos franquiciados, localiza posibles
ubicaciones, analiza el mercado, etc. Departamento de franquicia. Asesora al franquiciado y le
garantiza el proyecto de adecuacin del local. Departamento administrativo y gestin de
compras. Le compete todo el tema administrativo, la gestin de compras a proveedores y los
pagos, cobros y cnones de los franquiciados. Departamento de formacin. Trata tanto de
asesorar al inicio de la puesta en marcha de un local, tanto a lo largo de su desarrollo con el
fin de formar tanto a gerentes como a la totalidad de empleados. Aporta una actualizacin
constante de conocimientos de modo que todo el personal est cualificado para desempear su
puesto de trabajo. Departamento de calidad. Trabaja por mejorar la calidad en diversos
aspectos, tales como el estado de los productos, su manipulacin y acabado; el estado del
local, en perfectas condiciones de higiene y decoro, as como las comodidades de sus
instalaciones; y en el trato al cliente y la imagen del personal. Para comprobar la calidad de
cada una de las variables, la central realiza peridicamente auditoras. Departamento de
marketing y comunicacin. Planifica, coordina y gestiona todas las acciones de comunicacin
tanto internas como externas, tanto para franquiciados como para los clientes: crea y
desarrolla la imagen corporativa de la marca.
90
4. PROPUESTA DEL PLAN DE COMUNICACIN INTERNA

El plan de comunicacin interna seguir el modelo de la teora de las relaciones
humanas, basado en una organizacin estructurada, que apuntan Grunig y Hunt.(2003:376)
Este modelo surgiere que los empleados sern ms productivos si la direccin les presta una
atencin especial. Considera ms importantes las relaciones sociales, en lugar de las
relaciones econmicas. En este modelo, se apuesta por la comunicacin expresiva, que hace
que los trabajadores se sientan bien. Los trabajadores informados estarn deseosos de
cooperar con la direccin. Por tanto, abogan por relaciones simtricas entre directivos y
trabajadores; su intencin es intercambiar una comunicacin expresiva y un tratamiento
humano por el cumplimiento de las restricciones de la organizacin. Por tanto, abogo por
desarrollar una comunicacin con feedback entre directivos y empleados; que siga el modelo
simtrico bidireccional. Este planteamiento responde a una organizacin estructurada con
flujos de comunicacin vertical (ascendente y descendente), horizontal (interdepartamental) y
diagonal (entre directivos y empleados).
El manual de comunicacin interna debe recoger los procedimientos, los canales y
las tcticas que se desarrollan en este mbito de la empresa. Si la comunicacin interna
funciona perfectamente, es fcil obtener ptimos resultados en la comunicacin externa, ya
que los pblicos internos tambin son un soporte de la imagen corporativa de la marca.
El plan de comunicacin propone desarrollar explotar la pgina web como
herramienta bsica para llegar a todos los pblicos definidos. Asimismo, se considera
necesario elaborar un manual de identidad visual corporativa que permita la unificacin y la
divulgacin de la imagen corporativa a travs de la utilizacin de los colores y logos
corporativos y la apuesta por un programa de responsabilidad social. As, los
pblicos
internos estarn satisfechos de trabajar en una empresa preocupada por los problemas
sociales, respetuosa con el medio ambiente e involucrada en el desarrollo de la comunidad.
4.1. Pblicos. Antes de definir las lneas estratgicas que sigue la empresa, cabe
enumerar los diversos tipos de pblicos a los que se dirigen estas actividades. Para ello, es
necesario distinguir dos perfiles de la misma marca: la empresa como franquicia, segn su
sistema de operatividad, y la empresa como restaurante, segn el tipo de sector en el que
funciona. Desde la perspectiva de central de franquicias, sus pblicos internos son los
franquiciados. Y como empresa, dedicada al sector de la restauracin, cuenta con los
empleados, tanto de cada establecimiento franquiciado como del franquiciador. Es necesario
establecer estas distinciones para poder disear estrategias oportunas para cada pblico, de
91
modo que garanticen su eficacia. Estos tienen un vnculo funcional, ya que proporcionan
inputs y toman outputs. Los empleados aportan la mano de obra y experiencia necesarias y, si
son improductivos, la organizacin tambin lo ser.
4.2. Objetivos. A partir de la clasificacin de pblicos, definimos los siguientes
objetivos: Fidelizar a los empleados de cada establecimiento y a los de la central. Mantenerlos
contentos y satisfechos de pertenecer al proyecto de Bruno Caruso. Expandir la red de
franquicias en la provincia de Alicante; y tambin en Barcelona y Madrid. Captar nuevos
franquiciados utilizando los actuales como autnticos prescriptores.
4.3. Estrategia. La estrategia se establece para resolver un problema, para conseguir
los objetivos planteados y, finalmente, los de la empresa. Se describe qu vamos a hacer?
y se establecen tantas lneas estratgicas como objetivos se propongan. El objetivo final es
difundir una imagen corporativa positiva y fidelizar empleados y franquiciados. Por tanto, se
describen estas lneas de actuacin a partir de las que se van a configurar las tcticas:
1.Para fidelizar a los empleados, se va a presentar la empresa como la mejor
opcin para trabajar; Bruno Caruso es una gran familia donde se pueden hacer
buenos amigos y donde el trabajo es una actividad que permite que el empleado
se sienta autorrealizado ya que trabaja en un ambiente acogedor y ofrece un trato
exquisito a los clientes porque as lo recibe l de sus compaeros.
2.Para expandir la cadena, se mostrar la marca como la mejor opcin como
franquicia de restauracin rentable; con una estructura slida y una trayectoria
corta pero consolidada que augura un xito asegurado. Los actuales
franquiciados son el reflejo del triunfo empresarial.
4.4. Acciones. El plan de comunicacin se divide en varios apartados segn los
pblicos a los que se dirigen las acciones.
4.4.1.Comunicacin para los franquiciados: Los franquiciados son un segmento de
pblico a los que se debe mimar mucho pues son la razn y la base del negocio. Ellos
invierten en la marca y son ellos tambin los que transmiten al cliente final el buen hacer y las
connotaciones de la marca. Los franquiciados sirven de intermediarios entre la central y los
empleados de los establecimientos y entre la central y los destinatarios finales del mensaje,
los consumidores. Por tanto, deben actuar con fiel reflejo de la filosofa empresarial y estar
perfectamente en conexin con la central.
Intranet. La web es una herramienta esencial para mantener un flujo comunicativo
constante. La pgina web dispondr de una Intranet donde los franquiciados obtengan y
soliciten todo tipo de informacin a la central y que puede servir tambin de nexo entre ellos,
92
de modo que se configure un foro de franquiciados. Mediante la Intranet se comunicarn todo

tipo de novedades, instancias y mtodos de trabajo, en constante actualizacin. As mismo,
tambin se utilizar el email para mantener una comunicacin ms discreta y privada. El
email se considerar canal de comunicacin formal, junto con el telfono.
Responsabilidad social corporativa. A partir del plan de responsabilidad social
corporativa, la central animar a los franquiciados a apoyar actividades culturales, sociales y
deportivas de sus mercados de influencia o ciudades donde se localizan mediante patrocinios
y colaboraciones. Estas acciones sern sufragadas al cincuenta por ciento por la central y el
establecimiento promotor.
Jornada de franquiciados. Se convocar anualmente la jornada de franquiciados
que organizar el departamento de marketing y comunicacin con el fin de cohesionar el
desarrollo del negocio y los objetivos, as como la puesta en comn de opiniones, sugerencias
y preocupaciones de todos los franquiciados. Ser una reunin familiar en la que participen
los franquiciados, quienes propondrn e intercambiarn ideas sobre el negocio.
Comit de franquiciados. Tambin sera factible crear un comit que facilitara la
participacin de los franquiciados en la toma de decisiones que afectan a la cadena. Se
trataran temas como los productos, los proveedores, la poltica comercial, los procedimientos
de la cadena, las promociones puntuales y la publicidad centralizada. A partir de estas
materias, pueden formarse comisiones para estudiar cada uno de ellos de forma especfica. El
comit estara presidido por el director general de Bruno Caruso y lo compondran
representantes de los franquiciados, elegidos por un perodo de tiempo, y los responsables del
departamento de franquicias y del de marketing y comunicacin. El comit se reunir
semestralmente y de cada encuentro se remitir un informe al resto de franquiciados.
4.4.2.Comunicacin para los empleados: En el turno de la comunicacin para los
empleados, cabe distinguir entre los empleados de las franquicias y los de la central. Se
organizarn actividades en comn y otras definidas para cada categora.
Intranet. De nuevo, la web es la herramienta central de la comunicacin. A travs de
la Intranet, los empleados se informarn de todo acerca de su empresa, de la convocatoria de
cursos de reciclaje, de la solicitud de das libres y vacaciones y la sugerencia de contenidos de
los cursos o necesidades de informacin o formacin. Su actualizacin constante permite que
sea un instrumento fcil y rentable.
Formacin y reciclaje. El departamento de recursos humanos organizar con cierta
periodicidad cursos de formacin que sirvan para, adems de reciclar y ampliar los
93
conocimientos y aptitudes de los empleados, para fomentar relaciones entre ellos y cohesionar
sus inquietudes dentro de la empresa.
Jornada de empleados. Al igual que se organiza una jornada informativa y ldica
para los franquiciados, se planificara otra, de similar funcin, para los empleados, tanto de las
franquicias como de la central. De este modo, considerarn que son importantes para la
empresa y que ella se preocupa por su bienestar y sus aspiraciones laborales
Concurso de cocina. Una accin propia para los empleados de los establecimientos
ser la continuacin peridica del concurso de cocina que organiza actualmente el
departamento de marketing y comunicacin. As, adems de que los empleados muestran sus
talentos culinarios, disfrutan de una actividad ldica, que sirve tanto para fomentar las
relaciones como para involucrarles en la cultura de la empresa. Se trata de una actividad
divertida que tambin reconoce las aptitudes de los empleados, por lo que ellos se sienten
valorados por la empresa.
Manual de bienvenida. En el manual de bienvenida a los trabajadores se presenta la
empresa a los nuevos empelados de modo que conozcan sus valores, su cultura y filosofa; as
como sus objetivos, procedimientos y pautas de funcionamiento, medidas de seguridad y
protocolo de emergencia. Este documento es el primer contacto con la empresa y debe atraer
y confortar los nuevos empleados de modo que se sientan orgullosos de empezar a formar
parte de una gran familia.
Descuentos. Los empleados y sus familiares contarn con un 10% de descuento en
todas las facturas de todos los establecimientos de la cadena. Se efectuar mostrando un
carnet o tarjeta acreditativa de empleado.
Bolsa de empleo. En la pgina web se dispondr de una bolsa de empleo para los
futuros empleados y en la Intranet se introducir una bolsa de concurso de traslados y
ascensos de categora de los empleados. De este modo, se motiva ms al empleado para que
trabaje adecuadamente y sienta pasin por su tarea.
4.4.3.Comunicacin para ambos pblicos:
Boletn interno. Es interesante tambin distribuir un boletn interno de carcter
mensual que recoja las actividades tanto de la central como de cada franquiciado. En su
confeccin se incluirn noticias sobre la empresa y sobre el sector, comunicados de nuevas
incorporaciones de personal, calendario de actividades programadas como cenas, fiestas,
jornadas, cursos de formacin.... los artculos sobre iniciativas ldicas irn acompaadas de
fotos de los protagonistas, de los empleados...de modo que involucre ms al trabajador en el
inters por participar en ellas y leer el boletn. Tambin fotos de nuevos establecimientos
94
inaugurados, nuevos productos, nuevas cartas o nuevos uniformes... felicitaciones por los
aniversarios o nacimientos de hijos de los empleados. As como contar con un buzn de
sugerencias que permita un feedback entre la direccin y los empleados y franquiciados y que
stos tambin puedan redactar parte de los contenidos del boletn. De este modo, se facilitar
la comunicacin, actualmente inexistente, entre la central y los empleados.
Memoria anual. A parte del boletn interno, otro soporte que reforzara la pgina
web es la memoria anual. Este documento constituira un resumen de todos los boletines
internos del ao y transmitira, adems de los logros obtenidos a lo largo del ao por cada
uno de los establecimientos franquiciados, tambin los objetivos empresariales para el
siguiente ejercicio. La memoria se distribuir de forma impresa a todos los empleados y
franquiciados y tambin se colgar en la Intranet. Adems de exponer el balance anual y los
proyectos previstos, debe rendir cuentas de las acciones de relaciones pblicas efectuadas, la
eficacia de cada una de ellas y los resultados de comunicacin de modo que los franquiciados
comprueben que el cnon de publicidad que pagan es rentable. Puede funcionar tambin como
herramienta de comunicacin externa.
Memoria de responsabilidad social corporativa. De manera paralela a la memoria
anual, se redacta esta memoria que resuma todas las iniciativas llevadas a cabo con el fin de
mostrar una imagen implicada con los problemas sociales. Se rendirn cuentas de las acciones
ejecutadas y dirigidas a la comunidad, a los empleados y con fines solidarios: patrocinios
deportivos, mecenazgos culturales, presencias en actos benficos, fiestas populares,
procedimientos que respeten el medio ambiente o que no contaminen...
Manuales corporativos. Tambin son instrumentos de comunicacin interna los
manuales de gestin, logstica, marketing y operativo que la central facilita a los
franquiciados para asesorar y guiar en el funcionamiento del negocio. Adems, el responsable
del departamento de franquicias planificar visitas peridicas a los diversos establecimientos
para comprobar el buen desarrollo de la gestin e intercambiar impresiones con el gerente y
los empleados.
Y tambin considero interesante elaborar un plan de comunicacin de crisis, que
formar parte, como el de comunicacin interna, dentro del plan de comunicacin. Este
documento debe contemplar las actuaciones y comportamientos de cada segmento de pblico
interno ante posibles problemas, ya sea a nivel de poltica comercial, o que afecte a los
clientes. Se deben estipular unos procedimientos ante cualquier inconveniente que pueda
surgir como intoxicaciones por el mal estado de algn producto o su incorrecta manipulacin,
quejas por el estado o la presentacin de los platos, etc. Siempre se debe saber actuar y estar
95
preparado de antemano para mantener una actitud preventiva y que, una vez ms, muestre la
filosofa corporativa.
5. EVALUACIN
Las relaciones internas se evalan mediante comunicacin, retencin y aceptacin
de mensajes. Los instrumentos de evaluacin deben ser internos y externos; la herramienta
clave es la retroalimentacin, sta nunca falla y comprueba si los mensajes han llegado a sus
destinatarios. En este caso, sera necesario volver a pasar los mismos cuestionarios a los
empleados y los franquiciados para comprobar si la situacin ha mejorado y disponen de ms
conocimientos sobre la empresa, sus procedimientos y manejan las herramientas de
comunicacin interna. As, comprobaremos si las tcnicas comunicativas internas son
eficaces. Tambin sera adecuado aplicar la tcnica de observacin participante de manera
constante por parte del responsable del marketing y comunicacin; y, si el presupuesto lo
permite, efectuar una auditora externa, que obtenga datos ms objetivos. Y un anlisis de
contenido de los documentos emitidos a lo largo del ao verificaran el ritmo del programa.
Uno de los fenmenos que se debe combatir con este plan es la emisin de rumores, que
normalmente son falsos. Si no circulan rumores significa que la comunicacin est bien
canalizada y que sus canales son eficaces; no se escapa ninguna informacin de los mtodos
formales.
ALAMINOS, Antonio. (1993). Teora y prctica de la encuesta. Alicante: Editorial Club Universitario y Cedeal.
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Editorial Gestin 2000
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GRUNIG, James y HUNT, Todd. (2003). Direccin de Relaciones Pblicas. Barcelona, Editorial Gestin 2000.
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WIMMER, Roger D. y DOMINICK, Joseph R. (1994) La investigacin cientfica de los medios de
comunicacin. Una introduccin a sus mtodos. Barcelona: Ediciones Bosch
96
3.3 APORTACIONES DE LA GESTIN EMOCIONAL A LA

COMUNICACIN INTERNA
Profesora Universidad Camilo Jos Cela
Eva Garca Montero es licenciada en Psicologa Industrial por la UNED as como licenciada en Publicidad y
Relaciones Pblicas por la Universidad Complutense. Tambin cuenta con un ttulo de Especialista en Gestin
Publicitaria por la misma universidad.
Ha desarrollado su carrera profesional en Agencias de Publicidad (McCann-Erickson y J. Walter Thompson) y en
departamentos de marketing de empresas.
Actualmente es docente en la Universidad Camilo Jos Cela de Madrid donde imparte las asignaturas de: Psicologa de
la Comunicacin, Psicologa de la Publicidad, T y Tcnica de las RRPP, Protocolo Oficial e Imagen Corporativa.
En cuanto al mbito investigador forma parte de un proyecto de investigacin cuyo objeto es el anlisis de los impactos
de comunicacin y est a punto de depositar su tesis doctoral que vincula los mbitos de la oratoria y la inteligencia
emocional.
De nada vale que el entendimiento se adelante, si el corazn se queda atrs
Baltasar Gracin (El arte de la prudencia).
1. INTRODUCCIN
A pesar de lo que crean algunos, el ser humano no es un ser racional. Lo cierto es que
todos tenemos dos mentes una que piensa y otra que siente. Durante toda la historia del
pensamiento, filsofos, cientficos y psiclogos se han centrado en el estudio de la razn con
el convencimiento de que el punto diferenciador del ser humano resida en su capacidad de
raciocinio. Se ha considerado a la emocin como la parte oscura, la no controlable, la que
alejaba al hombre del ideal racional y lo acercaba a los animales, lo que le presupona su
demonizacin, se etiquetaron de pasiones y se les igual al pecado.
Afortunadamente los ltimos aos del siglo XX y principios del XXI estn siendo
favorables a lo emocional. La buena noticia es que los recientes descubrimientos de la
neurobiologa estn generando grandes avances que nos permiten conocer ms del lado
oscuro del ser humano, las pasiones o emociones y, consecuentemente, aprendemos a
manejarlas. Se ha producido una eclosin de investigaciones cientficas sobre la emocin.
Uno de los ejemplos el poder llegar a vislumbrar el funcionamiento del cerebro gracias a la
innovadora tecnologa del escner cerebral (desvela el funcionamiento exacto de esa
intrincada masa de clulas mientras estamos, pensando, sintiendo, imaginando o soando).
Los avances en neurobiologa nos informan de cmo se pueden tomar decisiones en
milsimas de segundo ante situaciones de peligro frente a los segundos que le cuesta
reaccionar a la corteza prefrontal y cmo esto puede llegar a salvarnos la vida. En este sentido
la publicacin de El cerebro emocional por parte de LeDoux (1996) clarificaba el papel de la
97
amgdala en el sistema lmbico como centro de las reacciones emocionales demostrando que
la emocin preceda al pensamiento.
Por su parte otro investigador clave de los procesos emocionales Antonio Damasio
(2007) no contrapone la emocin a la razn ni a la cognicin. Considera a las emociones una
ayuda a la razn y contempla una especie de dialogo entre ambas. De la misma manera que
considera que las emociones aportan informacin cognitiva a travs de los sentimientos.
En los ltimos aos, algunas voces han llamado la atencin acerca de la insuficiencia
del cociente intelectual (CI) para predecir el xito, tanto profesional como personal, del
individuo a lo largo de su vida. Frente al CI se han desvelado habilidades cuya carencia
condiciona, no slo la aceptacin social del sujeto sino tambin su propio autogobierno, y con
ello, la merma de sus posibilidades de ser feliz. Estas habilidades se han definido como
emocionales, y constituyen lo que Salovey y Mayer (1990) denominaron Inteligencia
Emocional (IE).
Para estos autores el xito est ligado a cualidades emocionales como la empata, el
control de nuestro genio, la capacidad de adaptacin, la expresin y comprensin de los
sentimientos, persistencia, cordialidad, respeto y la resolucin de problemas entre personas.
Distinguen cuatro dimensiones que abarcan de los procesos ms simples a otros de mayor
complejidad de procesamiento:
1.- Percepcin, valoracin y expresin de la emocin: que consiste en reconocer de forma
consciente nuestras emociones e identificar qu sentimos as como ser capaces de darle
una etiqueta verbal
2.- La emocin como facilitadora del pensamiento: que remite a la capacidad para generar
sentimientos que faciliten el pensamiento.
3.- Comprensin y anlisis de las emociones: esto es, integrar lo que sentimos dentro de
nuestro pensamiento y saber considerar la complejidad de los cambios emocionales.
4.- Regulacin de las emociones para promover el crecimiento emocional e intelectual:
Dirigir y manejar las emociones tanto positivas como negativas de forma eficaz.
Posteriormente el modelo de Goleman (1995), quien confiesa seguir los
planteamientos de Salovey y Mayer (1990), ha sido el que ms difusin ha tenido en el
mbito empresarial. En su libro La Inteligencia Emocional en la empresa (1998) define la
Inteligencia Emocional como la capacidad de reconocer los propios sentimientos y los ajenos,
de motivarnos y de manejar bien las emociones tanto en nosotros mismos como en nuestras
relaciones.
98
En esta definicin, Goleman (1999) ha considerado cinco aptitudes emocionales,

clasificadas a su vez en dos grandes grupos. Las tres primeras son de carcter personal
mientras que las dos ltimas son de carcter social:
Aptitudes personales que son las que determinan el dominio de uno mismo seran
autoconocimiento, autorregulacin y motivacin.
Conocimiento de uno mismo: comprensin de las reacciones emocionales
propias y reconocimiento de las fortalezas y limitaciones.
Gestin de uno mismo o autorregulacin: capacidad de controlar las emociones
propias. Se refleja en el autocontrol, la adaptabilidad.
Motivacin de uno mismo: energa necesaria para impulsarnos hacia el logro
de nuestros objetivos. La iniciativa, el optimismo y el compromiso con el
equipo y la organizacin son aspectos clave de esta dimensin.
Aptitudes sociales encargadas de dominar el manejo de las relaciones seran la

empata y las habilidades sociales.
Comprensin social: capacidad de entender los comportamientos y los
sentimientos de los dems, as como las redes de influencia que afectan a las
decisiones y las actuaciones de las personas en un grupo.
Habilidades sociales: todas aquellas capacidades que nos ayudan a cooperar y
ejercer una influencia positiva en los dems, como trabajo en equipo,
liderazgo, resolucin de conflictos o capacidad de influencia.
Cada vez somos ms conscientes de que el buen manejo de habilidades emocionales
como el autocontrol, la automotivacin o la empata nos pueden hacer conseguir el xito

laboral o profesional en mayor medida que el acopio de formacin o conocimientos
intelectuales.
2. EL LDER EMOCIONAL
Muchos autores han seguido los planteamientos de Goleman (1998). Autores como
Ridderstrale y Nordstrom (2000) describen la empresa emocional como aquella que sabe
construir una relacin emocional con sus stakeholders. Estos autores consideran que cada vez
ms los trabajadores demandarn que las estrategias, los lderes y las organizaciones les
emocionen. Las empresas, como sus productos, son cada vez ms similares. Cualquier
empresa puede ofrecer un plan de carrera ms atractivo y se puede atraer mediante
99
argumentos racionales a los empleados que se convierten en una suerte de mercenarios que
van y vienen en busca del mejor postor. Por eso, es preciso movilizar emocionalmente a los
colaboradores para conseguir una mayor implicacin y fidelidad. Estamos en la sociedad de
las sensaciones. Todo el mundo busca sentir y, al igual que el consumidor es capaz de pagar
un poco ms por una marca que le haga sentir (Roberts, 2005), nuestros empleados sern
capaces de sacrificar parte de su sueldo por sentirse parte de una empresa que les emocione.
En este sentido se manifiesta Fernndez Dvila:
Los motivos para comprar una Harley-Davidson dependen muy poco de la razn (relacin calidad/precio) y
mucho de la emocin, el deseo, la fantasa. Y los motivos de un profesional para entregarse con entusiasmo a un
proyecto dependen poco de las razones (la importancia del proyecto para la empresa, la necesidad de cumplir la
planificacin) y mucho del deseo de superar un reto, la ilusin de innovar, la pasin por aprender o el gusto
por trabajar con compaeros apreciados (Fdez. Dvila, 2005:400)
Pero lo cierto es que para gestionar las emociones de los dems debemos tener lderes
y directivos que sean capaces de reconocer la realidad emocional y gestionarla
adecuadamente. Que sean capaces de equilibrar emocin y razn. Ya hemos dejado claro que
el componente emocional es ms rpido y poderoso que el pensamiento pero adems es
imprescindible gestionarlo bien. Alude Fernndez Dvila (2005) a cmo, segn un estudio de
David McClelland en la Universidad de Harvard, las diferencias entre los directivos en una
empresa que utilizan eficientemente las competencias emocionales y los que no, pude suponer
un aumento del 140% en sus resultados de negocio.
En este sentido y segn afirman los gurs suecos Ridderstrale y Nordstrom (2000), el
jefe tradicional ha muerto. Los nuevos lderes emocionales deber ser capaces de asumir
(Fernndez Dvila, 2005):
Que la visin empresarial, lejos de ser compleja y extica, debe capturar la ilusin y
la imaginacin de la gente. Esta debera ser tan audaz y emocionante que pudiese estimular el
progreso a pesar de que el lder desapareciese de la organizacin.
Que en la era de la guerra del talento es preciso generar el compromiso de la gente
con la compaa para que se conviertan en colaboradores implicados y no en mercenarios.
Una de las primeras vas para retener y motivar es conseguir que la gente se divierta
trabajando. Segn Ridderstrale y Nordstrom (2000) el mejor barmetro del rendimiento de
una empresa es el promedio de veces que se re un empleado al da. No olvidemos que el 7080% del trabajo que se realiza hoy en da es con la mente y por lo tanto el trabajo no se
detiene cuando salimos del lugar de trabajo.
100
Otra va de retencin y motivacin es el aprendizaje continuo pues, paradjicamente,

el mayor talento demanda mayor aprendizaje. En relacin a esto debemos sealar que hay dos
tipos de aprendizaje. El aprendizaje intelectual, de los conocimientos, tcnicas y habilidades
que se desarrolla en la corteza cerebral y el aprendizaje emocional que involucra adems de a
la corteza cerebral al sistema lmbico que es la zona responsable del procesamiento
emocional. En el primer caso es suficiente con los manuales, las clases o las demostraciones
prcticas, pero en el segundo, cuando tratamos de aprender a trabajar en equipo, a desarrollar
a los colaboradores o dar un servicio de calidad a los clientes, las tcnicas tradicionales no son
suficientes. De alguna manera el aprendizaje emocional depende en un 70 % del aprendizaje
informal8 que a su vez est determinado por sus directivos y sus sistemas de gestin.
Por ltimo, la tercera va de retencin y motivacin es el trato individual y
personalizado. No olvidemos que en torno al 70% de los casos9 en los que un directivo
abandona la empresa son debidos a la falta de sintona con su jefe.
Que las empresas que potencien una cultura de innovacin sern las que logren
mayor crecimiento en detrimento de las sobrestimadas, optimizacin de procesos y reduccin

de costes. De esta manera los lderes deben ayudar a la gente a abandonar los lugares comunes
e imaginar nuevas posibilidades. Para ello es preciso crear las condiciones donde surja la
creatividad y se deben tolerar los fallos porque sin fallos no hay desarrollo.
Que en la nueva empresa se estn desmoronando las paredes internas y externas.
Los trabajadores se convierten en socios del cliente, se coopera con proveedores, se colabora
con competidores y dentro de la empresa los problemas y oportunidades se dan atravesando
distintas reas, funciones y departamentos. As, ninguna cooperacin est vedada y debe
difundirse el sentir de que para que uno gane no es necesario que otro pierda.
Que en la sociedad del siglo XXI el Estado y la Iglesia van cediendo poder a las
empresas que se convierten en las instituciones sociales dominantes. As, dentro de
la
empresa los trabajadores no slo no deben traspasar los lmites ticos sino que deben actuar
de manera proactiva para contribuir al desarrollo y mejora de la comunidad.
En la lnea de las tesis que planteaba Goleman (1998) el verdadero lder no lo es tanto
por su coeficiente intelectual o sus conocimientos profesionales sino por sus competencias
emocionales. El lder emocional es capaz de gestionar emocionalmente y se presta atencin,
no solo, al componente objetivo como es el rendimiento o el sueldo. Se habla de un salario
8
Estudio realizado por el Education Development Center, con el ttulo:The teaching frrm, para conocer la
naturaleza del aprendizaje en el lugar de trabajo. Conclusiones publicadas en 1998.
9
Estudio realizado por la profesora del IESE Nuria Chinchilla y citado por Fernndez Dvila, 2005.
101
emocional que tiene que ver con beneficios sociales no monetarios. El definitiva el nuevo reto
es conseguir que el trabajo tenga sentido para los colaboradores y al mismo tiempo que el
trabajo sirva para darle un sentido a la vida (Pattakos, 2008). Conseguir sto es mucho ms
fcil cuando en nuestro trabajo somos capaces de sentir emociones positivas y las relaciones
entre los colaboradores son enriquecedoras.
En este sentido Unilever puso en marcha en el 2007 un plan denominado La mejor
compaa donde trabajar con tres ejes: cultura ganadora, crecimiento personal y vitalidad.
Pretenden que el trabajador pueda conciliar su vida personal con la laboral. Entre estas
iniciativas contemplan un incremento del salario emocional en forma de horarios flexibles,
teletrabajo, polticas de reconocimiento, talleres de cocina, nutricin, clases de yoga, etc., en
definitiva acciones para que el empleado pueda sacar el mximo partido a la vida y viva la
misin de la empresa de un modo activo. Esta vinculacin emocional hace que el empleado
est ms motivado, ms comprometido y en definitiva resulte ms productivo. Aspiran a que
todos los trabajadores tengan en su cabeza y en su corazn un mantra: I like Mondays.
3. COMUNICACIN EMOCIONAL
Venimos defendiendo que el ser humano es al mismo tiempo un ser emocional y un
ser racional. As la comunicacin como proceso consustancial al ser humano, no puede ser
ajena a esta realidad. La consabida comunicacin racional o basada en la argumentacin
lgica parece no ser suficiente para persuadir y veremos como la comunicacin que llega
adems de al cerebro al corazn y a las tripas (Snchez y Velasco, 2008) resulta cuanto
menos ms efectiva.
Mientras que la mente racional establece conexiones lgicas entre causas y efectos, la
mente emocional es indiscriminatoria, y relaciona cosas que simplemente comparten rasgos
similares. Por eso, la manera de referirnos o apelar a la mente emocional no puede ser la
misma que la utilizada para llegar a la mente racional que fundamentalmente est conformada
en una red lingstica que subraya y enlaza nuestra representacin mental del Mundo. Los
grandes maestros espirituales, como Buda y Jess, por ejemplo, han movilizado los corazones
de sus discpulos hablando en parbolas, fbulas y leyendas: el lenguaje de la emocin.
Una manera de emocionar a travs del lenguaje verbal es el recurso a los smiles y
metforas y tambin el uso de los relatos y los mitos No olvidemos que las imgenes visuales
tienen mucha ms capacidad de emocionar que los datos o las cifras pero nos centraremos en
los ltimos, relatos y mitos, por ser fcilmente aplicables a los formatos de comunicacin
interna.
102
El recurso a relatos y mitos atiende a la capacidad de los cuentos para emocionar y

aleccionar. El hombre est acostumbrado a escuchar historias desde nio. Entiende
perfectamente el funcionamiento de las mismas pues se enfrenta a su estructura en novelas y
pelculas y, cuando nos referimos al relato susceptible de ser usado en
nuestras
comunicaciones persuasivas, no nos referimos simplemente a una narracin entretenida sino a

una herramienta de comunicacin estructurada en una secuencia de acontecimientos que
apelan a nuestros sentidos y emociones (Nez, 2007:29). El punto diferenciador entronca
directamente con nuestra hiptesis, esto es, la carga emocional. El relato que moviliza
emocionalmente compite mejor a la hora de captar la atencin con el resto de mensajes
aspticamente informativos. Al exponer un conflicto revela una verdad que aporta sentido a
nuestras vidas (Nez, 2007:93).
Contar algo en base a relatos no es ninguna novedad. El storytelling10 o arte de narrar
relatos fue un instrumento de comunicacin habitual en otras pocas. Los relatos le han
servido al hombre a lo largo de la historia para encontrar sentido a sus acciones y a la vida en
general. Pero si hay algo en el relato que lo hace especialmente persuasivo es la apelacin a la
colaboracin del receptor. Es preciso que el trabajador interprete la historia, no tratamos de
aleccionar, sino de que nuestro oyente aplique lo que le contamos y le sirva de inspiracin,
que de sentido a sus acciones o a su vida. Aplicamos al relato lo que el profesor Velasco
atribuye a la fbula: Requiere un ejercicio de interpretacin y reflexin por nuestra parte que conseguir
que los conocimientos queden mejor adheridos a nuestra mente, en un lugar ms profundo donde tambin
intervienen el corazn y las tripas (Snchez y Velasco, 2008:309)
Es ms, al invitar a la reflexin de una manera ldica hace que se asiente el

aprendizaje. Los conflictos y tramas ayudan a que se recuerde la informacin mejor que si
slo se hubiesen presentado datos inconexos. Existe adems un factor biolgico que ayuda a
entender la supremaca del relato para favorecer el aprendizaje y es que el sistema lmbico no
slo se encarga del procesamiento emocional, sino que adems se encarga de procesos de
memoria y aprendizaje. As, la implicacin emocional que posibilita el relato facilita el
recuerdo y el aprendizaje y una vez vividas sus emociones y aprehendido su mensaje el relato
nos moviliza a hacer cosas.
Desde el mbito empresarial Snchez y Velasco (2008) proponen una aplicacin del
mito como herramienta de comunicacin al servicio del Desarrollo Organizacional. Parten del
10
Entenderemos este trmino como Nez (2007), como el arte y la tcnica susceptible de ser usada para narrar
cualquier tipo de relato: desde una pelcula o una campaa publicitaria a un informe comercial o una
presentacin de empresa.
103
supuesto de que en las organizaciones existen mitos que cumplen la misma funcin que los
mitos en la sociedad, a saber, definen lo que la empresa es y cmo la ven (y se ven) sus
miembros.
Lo que aporta la gestin del mito son los elementos emocionales que facilitarn la
adhesin de los miembros de la organizacin al proyecto empresarial y la configuracin de la
cultura corporativa. Al mismo tiempo se constituir una identidad corporativa coherente
fundamentada en dicho mito que nos facilitar la comunicacin externa, la implicacin de los
distintos skateholders de la empresa y nos diferenciar de otras organizaciones.
As el compromiso con la organizacin, viene motivado por nuestras emociones y a su vez stas pueden verse
influidas por cmo se manejen los relatos (Snchez y Velasco, 2008:318)
Las tradicionales teoras de Desarrollo Organizacional se han remitido al uso de la

comunicacin para motivar e implicar al trabajador en la estrategia empresarial haciendo que
asumiera dicho proyecto a travs del conocimiento y asuncin de la visin, la misin y los
valores de la empresa. Por su parte estos autores proponen el mito vehiculado a travs del
relato como instrumento de comunicacin que aporta un componente sensorial y emocional
fundamental a la hora de conseguir alinear sin alienar (Snchez y Velasco, 2008). El
compromiso con la organizacin se consigue, segn estos autores, fundamentalmente en base
a emociones y relaciones de afecto. El relato mtico sirve en este sentido para movilizar los
sentidos, para emocionar y en consecuencia dar sentido de pertenencia a la organizacin.
El mito puede ayudar a sensibilizar en la mejora de las actitudes, y en la toma de conciencia de la necesidad
de desarrollo personal. () Desde esta perspectiva, el mito como uno de los modos del relato, fomenta la
cohesin de grupo, el alineamiento estratgico de personas () y favorece tanto el trabajo en equipo como un
modelo democrtico y participativo de liderazgo (Snchez y Velasco, 2008:319)
Se trata, entonces, de construir el mito de la organizacin a travs de la investigacin

de su historia y los diversos logros que han tenido lugar a lo largo de la misma. Lo ms
importante es que el cmulo de datos se configure en mito en forma de relato y sea
transmitido a travs del mismo. No olvidemos que inevitablemente en la organizacin ya
existen una serie de historias (rumores, leyendas, proyecciones personales que se trasladan de
una persona a otra) y condicionan la imagen que se tiene de la misma. Lo importante es
generar un relato mayor que todas ellas () gestionar el marco de sentido que las aglutina
(Snchez y Velasco, 2008). En este sentido Miguel Roig, director creativo de Saatchi &
Saatchi, seala en el prlogo que escribi para el libro de Salmon (2008) cmo en una de las
agencias en las que trabaj haba una historia en las paredes de la recepcin. Bsicamente
hablaba de un redactor publicitario que pasaba todos los das por delante de un indigente
ciego en Central Park y cada da le daba una moneda. Un da en lugar de una moneda decidi
104
modificar el cartel que utilizaba y en el que rezaba <<soy ciego>>. Ese da el ciego recibi
ms limosnas que nunca. En el cartel escribi <<soy ciego y hoy es primavera>>. En palabras
de Roig:
El efecto que provocaba esta pequea historia tanto en los clientes como en los empleados de la
agencia era extraordinario. A los primeros les reconfortaba saber que su comunicacin estaba en manos de
gente capaz de expresar de esa manera el carcter y la forma de su trabajo, y a los creativos los estimulaba y de
alguna manera les incitaba a dar ms de s, sin contar con el valor moral que todos adjudicaban al relato. Y se
trataba simplemente de un breve texto, una simple historia pintada en la pared y que llevaba apenas un par de
minutos leer. Pero tal era su influjo que () todos la daban por verdadera (Salmon, 2008:21)
Sirva este ejemplo de muestra de cmo el mito y en consecuencia el relato

fundamentado en el mismo sirve para dar sentido a la conducta. Comparte con el relato su
emocionalidad y sensibilidad en la medida que llega a los sentidos de manera ms directa que,
por ejemplo, un informe. En algunos casos apela directamente al sentido del olfato, el tacto, el
gusto, etc. Adems el relato mtico posee un tema, un argumento y diversos conflictos
(Snchez y Velasco, 2008). Es frecuente que, en el relato mtico, se maneje la figura del
hroe, la personalizacin lo hace si cabe ms emocional y cercano a la audiencia. El relato
mtico en tanto relato, como adelantamos, sirve para no slo persuadir sino inspirar, otorgar
un sentido a las acciones y a la vida. En la medida que nuestro relato se base en un mito el
trabajador dar una interpretacin al mismo, se identificar (o no) con dicho mito y, en
cualquier caso le servir como referente, como forma de entender el mundo o la situacin y le
alinear con nuestra causa. Se trata no slo de persuadir sino de inspirar (Snchez y Velasco,
2008), de dar sentido a la accin contando una historia que todo el mundo entiende porque
aporta elementos sensoriales y emocionales ms intensamente que los racionales.
4. CONCLUSIONES
Hasta este punto hemos puesto de manifiesto que el ser humano es emocin y razn y
la mejor manera de implicar y alinear a los trabajadores con nuestra visin es a travs de la
movilizacin emocional. De esta manera las empresas y los lderes con resonancia emocional,
que manejen adecuadamente las habilidades que conforman la inteligencia emocional
mejorarn el rendimiento de sus empresas. En el mbito empresarial, hoy se manifiesta
preocupacin por gestionar las emociones de manera adecuada. De hecho, en la actualidad
estamos en pleno debate de la conciliacin entre vida profesional y familiar, donde la
satisfaccin de los empleados ocupa un lugar preponderante, y se habla de conceptos como el
salario emocional, entendido como una forma de retribucin ms all de lo econmico para
fomentar la pertenencia a la empresa, a travs del sentido personal que tiene el empleo.
Valorar a los empleados requiere entonces la necesidad de desarrollar las habilidades
105
emocionales en el trabajo. Bien es cierto que los efectos de la facilitacin emocional, es

decir, la gran influencia de las emociones positivas en nuestro comportamiento, han venido
reseadas histricamente en multitud de libros sobre tcnicas de direccin de equipos y
liderazgo en la empresa. En todos ellos se insiste en la importancia de crear un buen ambiente
de trabajo, fomentar la cooperacin entre los miembros del equipo y, muy especialmente,
motivar a las personas. Todos estos elementos no son otra cosa que tcnicas encaminadas a
crear en los miembros del equipo esos estados de nimo que caracteriza la facilitacin
emocional. Cuando efectivamente se consigue crear ese ambiente constructivo, la experiencia
de trabajar en equipo se convierte en algo enormemente gratificante y productivo. En toda
convivencia y muy especialmente en la de la pareja-, si nos sentimos queridos y apoyados no
slo somos capaces de ser personas maravillosas, sin que adems no nos cueste nada serlo. En
consecuencia hemos defendido como las actividades que buscan la conexin emocional con el
empleado y que configuran el llamado salario emocional no slo mejorarn el rendimiento al
aumentar la implicacin y la motivacin, sino que conseguirn vincular al empleado con
nuestra causa de manera emocional y de esta manera conseguiremos retener el talento. A esto
contribuirn formas de comunicar que se alejen de los tradicionales discursos racionales y
proponemos cmo el uso del relato y del mito puede conseguir persuadir llegando a una parte
ms profunda, el corazn y las tripas.
En definitiva los empleados se implicarn y sern leales a aquellas empresas con los
que tengan un vnculo emocional, un vnculo de amor.
DAMASIO, A. (2007). El error de Descartes. Barcelona: Crtica.
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106
3.4 LA COMUNICACIN INTERNA EN LA COMUNICACIN

CORPORATIVA
Germn Llorca Abad
Profesor de la Universidad de Valencia.

Germn Llorca Abad es Doctor en Comunicacin Audiovisual por la Universidad de Valencia y mster
en Gestin de la Produccin Audiovisual por la misma universidad. Ha impartido diversos seminarios de
comunicacin empresarial y de cmo hablar en pblico en Valencia, Elche y Alcoy y es profesor de Relaciones
Pblicas en la Universidad de Valencia. En cuanto a su bagaje profesional, ha ejercido como reportero en
diversos medios de comunicacin escritos y audiovisuales [Peridic dOntinyent, Canal 9 y AlcoiDigital.com].
En la actualidad imparte clases de Comunicacin Corporativa en la Universidad de Valencia y es co-gerente de
la empresa de comunicacin comCom.
1. CUESTIN DE PARTIDA
Uno de los mayores inconvenientes del fenmeno de la comunicacin en el seno de las
organizaciones es que no sabemos cunto cuesta. El precio de la publicidad, el precio del
diseo de una pgina web o el precio del ltimo logotipo corporativo son elementos
mensurables. Sin embargo, determinar el coste que las deficiencias de comunicacin pueden
acarrearle a la organizacin es bastante ms complicado.
Partimos de un punto de inicio que, a fuerza de ser lgico y obvio, pasa desapercibido
en muchas organizaciones: la mala gestin de la comunicacin interna y externa repercute de
manera directa en el funcionamiento y rendimiento de dicha organizacin. Los problemas
habituales asociados a esta mala gestin se traducen en la merma continuada de la imagen
corporativa y en la merma, a medio y largo plazo, de las posibilidades de continuidad de la
organizacin.
El presente trabajo es el resumen resultado de un estudio de anlisis y aplicacin de un
plan de comunicacin llevado a cabo por el Ilustre Colegio Oficial de Podlogos de la
Comunidad Valenciana. Entendemos que este estudio ofrece elementos muy originales para el
anlisis. Asimismo, dichos elementos son exportables a otro tipo de organizaciones. Por este
motivo, en la primera parte del artculo detallamos, en una abreviada introduccin terica, los
aspectos que se tuvieron en cuenta en la realizacin del estudio. En todo momento hemos
pretendido adaptarnos a un planteamiento que evite los fuegos de artificio innecesarios y los
excesos verbales. Esperamos no fracasar en nuestro intento.
107
2. COMUNICACIN: UNA PROPUESTA TERMINOLGICA

Todo tiene un componente comunicativo en el seno de las organizaciones: una
campaa de publicidad, el color de la corbata de quien atiende al pblico, el acento de la
persona que contesta el telfono, el diseo del espacio, una falta de ortografa en una
nmina En este sentido, todo tiene una repercusin, ms o menos profunda, ms o menos
planificada, en trminos de comunicacin corporativa. No nos entretendremos en hacer un
anlisis profundo de esta situacin. Simplemente proponemos que el fenmeno de la
comunicacin, transversal a toda actividad organizativa, se separe en:
-
Comunicacin de gestin
Comunicacin corporativa
Esta divisin nos permite comprender la diferencia entre las
consecuencias
planificadas y las no planificadas de la gestin corporativa en trminos de comunicacin. En

este sentido, en el primer nivel ubicamos todo tipo de comunicacin, o componente con una
dimensin comunicativa, que no tenga como objetivo explcito transmitir un mensaje
corporativo. Por el contrario, en el segundo nivel descrito ubicamos todo tipo de
comunicacin que s tiene como objetivo planificado y meditado la transmisin del mensaje
corporativo.
ste es el origen del problema que hemos identificado en la introduccin: la no
comprensin de las repercusiones que en trminos corporativos tiene la comunicacin de
gestin. Huelga decir que a este respecto no debe hacerse distincin entre comunicacin
interna y externa, puesto que las consecuencias son y se dan en relacin con cualquier tipo de
pblico estratgico, fuera y dentro de la organizacin.
3. LAS RELACIONES PBLICAS Y LA CONCIENCIA DE COMUNICACIN
El valor de la comunicacin en el seno de las organizaciones es incierto, al menos en
trminos corporativos. Aludamos a este problema lneas atrs. Los miembros de una
organizacin, independientemente de su nivel de implicacin y responsabilidad, deben
comprender el valor del fenmeno comunicativo. Cobrar conciencia del fenmeno de la
comunicacin y de la dimensin comunicativa de todos los componentes de la organizacin
se nos antoja como la solucin necesaria. Una solucin idnea a este problema pasara por la
implantacin de una perspectiva de relaciones pblicas en todos los mbitos organizativos.
Las relaciones pblicas, segn la definicin de la reunin de Vic, son: la disciplina
cientfica que estudia la gestin del sistema de comunicacin a travs del cual se establecen y
108
mantienen relaciones de adaptacin e integracin mutua entre una organizacin o persona y

sus pblicos Xifra (2005: 19). Extradas de su contexto terico, podran ser la aplicacin en
todos los niveles de la organizacin de la citada conciencia de comunicacin.
El sistema de comunicacin de una empresa u organizacin implica la totalidad del
fenmeno de la comunicacin. En ese sentido, es coherente deducir que en esta perspectiva
est contenida la dimensin comunicativa del corporate. Arranz (2003: 219) establece, a
nuestro juicio, un resumen muy adecuado de la situacin: las empresas11 comunican
permanentemente, quieran o no, y en formas muy diversas. En la medida en que esta
comunicacin sea deliberada y controlada, podremos hablar de tcnicas de comunicacin.
Con toda seguridad, determinar el coste exacto en trminos corporativos de una
comunicacin incontrolada sea imposible, pero tiene un coste. Desde este punto de vista,
aceptamos como vlida la afirmacin de que slo tendr un valor potencialmente positivo la
comunicacin controlada. Por el contrario, la comunicacin incontrolada tendr un valor
potencialmente negativo. Desarrollar en todos los miembros de una organizacin la
conciencia de que todo comunica es un inicio del control [total].
4. LA COMUNICACIN INTERNA
Los pblicos estratgicos de una organizacin estn en ella y fuera de ella. La
diferencia cualitativa entre los pblicos internos y los pblicos externos es que los primeros
forman parte o pueden formar parte directa del sistema de comunicacin. Expresado en otras
palabras; la cohesin, el buen funcionamiento y la eficiencia de la comunicacin interna en
todos sus niveles repercute en la transmisin de una buena imagen corporativa hacia los
pblicos externos a la organizacin.
El mencionado principio de cohesin se consigue reduciendo la incertidumbre
[mediante una comunicacin] ascendente/descendente y recproca entre los miembros que
componen la organizacin (Martn,1995: 64). Esto es, estableciendo las vas de
comunicacin ms adecuadas entre los miembros de una organizacin y un protocolo de
utilizacin de las mismas. La disponibilidad de los recursos, los patrones de utilizacin, as
como de los objetivos de cada proceso concreto dependern de la naturaleza y articulacin de
la propia organizacin. Es decir, crear y mantener relaciones de adaptacin e integracin
mutua (Xifra, 2005: 71).
11
Arranz habla nicamente de empresas en este fragment. Sin embargo, el propio autor en su trabajo hace
extensible la definicin a cualquier tipo de organizacin, independientemente de su naturaleza.
109
Con independencia de la naturaleza de la organizacin, los miembros de la misma

forman un pblico cautivo (Xifra, 2007: 23) que participa siempre en los procesos de
comunicacin interna y, en mayor o menor medida, de los procesos de comunicacin hacia el
exterior. La responsabilidad de cada individuo estar determinada, entre otras razones, por el
lugar que ocupe en el rbol de organizacin y la responsabilidad que se le haya atribuido.
5. TRES VALORES: CONCEPTO, PLANIFICACIN Y RESPUESTA
Xifra (2007) ha descrito muy bien en su trabajo las tcnicas de relaciones pblicas
para la comunicacin interna. Nuestro objetivo no es detenernos en analizar la idoneidad de
las tcnicas, sino encontrar un planteamiento global a la problemtica de la comunicacin
interna. La idea desde esta perspectiva es sencilla: establecer un marco terico aplicable a
todo tipo de organizaciones, con el fin de vincular los problemas inherentes a la comunicacin
interna a la prdida de imagen en los pblicos.
Lneas atrs identificbamos el problema de origen: la falta de conciencia de
comunicacin en el seno de las organizaciones. ste puede detectarse en cualquier miembro
de la organizacin. Cuando los individuos afectados se encuentran en el nivel de direccin de
la organizacin, observamos la presencia de los dems impedimentos para desarrollar el antes
mencionado principio de cohesin: falta de concepto, falta de planificacin y falta de
respuesta.
-
El valor del Concepto o Identidad Corporativa: no es posible construir una mensaje
adecuado cuando no se tiene claro su contenido. Saber qu valores son los que integran la
Identidad de la organizacin es un paso fundamental en la cohesin interna. Torv (2003:
241 y ss.) vincula esta idea a la falta de motivacin por parte de los miembros de una
organizacin y destaca su presencia como objeto de estudio en la literatura sobre el tema. Si
la propia direccin de la empresa pasa por alto la construccin de la Identidad en tanto que
elemento aglutinador, con ms razn se pasar por alto en el resto de niveles de la
organizacin.
-
El valor de la Planificacin o Protocolo: es frecuente la presencia de lneas de telfono
fijas y mviles en las organizaciones, as como correos electrnicos habilitados para el uso
de los trabajadores, intranets de dudosa eficacia, o los tradicionales buzones de sugerencias.
En otras palabras, los puentes para la comunicacin interna existen en todas las
organizaciones. Lo que ya no es tan comn es la existencia de un plan ordenado de uso de
dichos canales. Xifra (2007: 20) destaca la necesidad de dar prioridad a los individuos en el
110
uso de los canales de comunicacin. Ningn recurso sirve de nada sin un protocolo de
utilizacin en el que el individuo sea consciente del valor del trabajo que est invirtiendo.
- El valor de la Respuesta o Valorizacin del mensaje: se trata del tramo final en la
carrera por cohesionar internamente la organizacin, en trminos de comunicacin.
Entendemos que el valor de respuesta es aquel obtenido de una comunicacin interna
eficiente. En otras palabras, podemos obtener un rendimiento en el mbito de la
comunicacin corporativa desde el mbito de la comunicacin que definamos como de
gestin. Capriotti (2004: 58) establece un anlisis muy elocuente de esta idea: La imagen
de la empresa la construye la propia compaa, y la comunica a travs de su accin
cotidiana y de su comunicacin corporativa.
La combinacin de estos factores es determinante en la construccin de una imagen

slida en las conciencias de los pblicos estratgicos, independientemente, como decamos,
de dnde se ubiquen. Una actuacin bien definida sobre estos tres pilares podra decidir sobre
el futuro de la organizacin. En la segunda mitad de nuestro trabajo, trataremos de exponer un
caso de xito en la resolucin de los problemas descritos.
6. EL COLEGIO OFICIAL DE PODLOGOS DE LA COMUNIDAD VALENCIANA12
Adelantbamos en la introduccin que se trata de un organismo, cuyas caractersticas
lo hacen especial desde un punto de vista de la comunicacin. Se trata de una institucin
oficial, sin nimo de lucro, con una estructura sencilla: un cuerpo directivo compuesto por 8
personas [Presidente, Secretario, Tesorero y 5 Vocales], un cuerpo administrativo compuesto
por 2 personas y un cuerpo de colegiados y colegiadas de 550 personas repartidas en las
provincias de Castelln, Valencia y Alicante. El colegio tiene su sede fsica estable en
Valencia.
Visto desde un punto de vista crtico, la institucin tiene un grave problema de
dispersin deslocalizacin de sus miembros. Prcticamente, ninguno de ellos comparte tiempo
y espacio fsicos, por lo que la comunicacin directa est muy limitada. Asimismo, se trata de
un colectivo numeroso que supera ampliamente el medio millar de personas. Adems de los
problemas inherentes a la propia estructura, existan otros vinculados al grado de
identificacin con la institucin. La decisin de la direccin del colegio para corregir dichos
12
Queremos agradecer al ICOPCV la amabilidad al darnos acceso a la informacin destacada en este trabajo, as
como el permiso para utilizarla. Para conocer ms acerca del colegio y de su actividad profesional, el lector de
esta lneas encontrar toda la informacin en su pgina web oficial: http://copocv.org
111
problemas se tradujo en el impulso de una estrategia de comunicacin renovada,

fundamentalmente hacia los pblicos internos.
1. Auditora de comunicacin
El enfoque de la misma se efectu desde una perspectiva funcionalista (Garrido, 2004:
75), puesto que la percepcin de la direccin del colegio sugera deficiencias en el
funcionamiento de los canales de comunicacin. En primera instancia, se pens que la
solucin de los problemas de comunicacin resolvera los del colectivo. El anlisis se efectu
en dos fases: en la primera se utiliz un cuestionario sobre 80 individuos, entrevistas
personales y el trabajo en dos sesiones con dos grupos. La segunda fase contemplaba el
anlisis de los mensajes que llegaban a travs de los correos electrnicos habilitados desde la
pgina web. Para esta segunda fase se utiliz una plantilla que meda la frecuencia y el
contenido de los mensajes.
La principal conclusin del primer enfoque fue esclarecedora y alejada de la primera
intuicin: una parte importante de los colegiados no se identificaban con la institucin. La
imagen del colegio hacia los pblicos internos era, en efecto, preexistente, pero dbil y, hasta
cierto punto, poco trabajada. En otras palabras, fallaba el valor concepto y, en consecuencia,
el ICOPCV careca de una planificacin adecuada de los esfuerzos de comunicacin y, en
consecuencia, no se dispona del material corporativo necesario para hacer valer el que hemos
denominado valor respuesta hacia los pblicos internos [y mucho menos hacia los pblicos
externos].
La auditora permiti efectuar una descripcin detallada de los siguientes parmetros:
1.1. Canales
La sede del colegio ejerce de centro fsico y conceptual de la institucin. Su ubicacin
geogrfica en una ciudad concreta obliga a los colegiados a desplazarse fsicamente para
realizar cualquier gestin. En otras palabras, el tiempo y el espacio en el que existe el colegio
es incompatible con un pblico disperso en tres provincias. Con el fin de paliar este
inconveniente, el ICOPCV dispone de una pgina web desde la que se accede a la intranet del
mismo y donde se aglutina la informacin de inters para el colectivo. Asimismo, el personal
administrativo y de direccin es accesible a travs de los diferentes correos electrnicos
habilitados y los nmeros de telfono existentes.
Se demuestra que los espacios virtuales habilitados para la comunicacin del
colectivo, aunque con alguna necesidad de ajuste, funcionan y, en este sentido, el nivel
funcional de gestin de la comunicacin, tambin. Sin embargo, el mayor problema se
concentra en dos de los elementos que mayores esfuerzos requiere en materia de recursos: el
112
boletn interno y los cursos de formacin continuada. El primero no refleja la identidad del
colectivo y la celebracin de cursos y encuentros obliga a efectuar un esfuerzo suplementario
en el reparto territorial de los mismos.
La visualizacin de este problema permiti detectar las reas pasivas del colectivo
(Garrido, 2004: 80) y poner en marcha las soluciones ms adecuadas. stas, en cuanto a
canales se refiere, supusieron la redefinicin de funciones del personal administrativo y la
reorientacin conceptual del boletn. Asimismo, se introdujeron cambios, en la medida de lo
posible, en la distribucin territorial de los encuentros fsicos [y de manera emblemtica en la
celebracin rotativa de las jornadas de especialidad cada dos aos en una capital de
provincia].
1.2. Pblicos
Siguiendo la propuesta de Hallahan (Xifra, 2003: 175 y ss.), se detect la presencia de
tres tipos de pblico: pblicos activos, pblicos informados y un colectivo significativo de
pblicos inactivos / no-pblicos. En otras palabras, un sector de los pblicos internos del
colegio que oscila entre no prestar atencin a los mensajes y a si les afectan, ni a buscar
informacin y ignorancia del emisor. Ante esta situacin, se opta por estimular la
participacin estableciendo una estrategia de motivacin del grupo que, por diversos motivos,
no se identifica con la institucin.
2. Plan de comunicacin
El ICOPCV es un colegio pequeo. A efectos prcticos este hecho significa que no
dispone de grandes recursos econmicos para invertir en comunicacin. Esta circunstancia
obliga a establecer una estrategia de comunicacin basada en la optimizacin de los recursos
existentes. En la base del plan se sita la necesidad, primero, de lograr la cohesin interna con
el objetivo a ms largo plazo de trasladar los resultados a los pblicos externos.
Las fases del plan se disean sobre un cronograma a seis meses. Despus de este
tiempo, se prev una revisin de los resultados con el fin de hacer los reajustes necesarios.
Los ejes del plan contemplan:
> Protocolos.
- se redefinen las funciones del personal administrativo y de los miembros de la junta
directiva con ajustes mnimos. Esta accin contempla, entre otras medidas, la supresin de
correos electrnicos muertos de la pgina web y el establecimiento estricto de unos horarios
de atencin telefnica. La finalidad est clara: entender que la relacin entre todos los
miembros del colectivo es, bsicamente, virtual y poner a trabajar todos los mecanismos
necesarios para que funcione correctamente.
113
> Acciones:
- se trabaja en la reconstruccin de la Identidad Corporativa hacia los pblicos
internos con los trabajos del renovado Cdigo Deontolgico de la institucin. El nuevo
documento trata de reflejar las sensibilidades del colectivo profesional.
- se traduce la pgina web del colegio al valenciano. Esta actuacin trata de responder
a una sensibilidad existente en una parte de los colegiados. La finalidad de esta accin es
recoger mejor la pluralidad del mismo.
- se hace un mayor esfuerzo explicativo de las acciones que emprende el colegio y que
implican o pueden implicar un reconocimiento con la institucin. Para este fin se reorienta la
utilizacin del boletn interno, con un enfoque ms participativo.
- se potencian las actividades formativas que no supongan un gran coste para los
colegiados. Se simplifican, tambin, los trmites de matrcula y de gestin. En ltima
instancia, se persigue incrementar en la medida de lo posible la atencin personalizada.
- las jornadas profesionales que se vienen organizando cada dos aos se deslocalizan y
celebran de manera rotativa en cada una de las tres capitales de provincia. En realidad se trata
de la sistematizacin de las rotaciones.
- se edita un pequeo declogo de buenas prcticas para que los colegiados lo
distribuyan en las consultas, potenciando la imagen del colegio.
- se canalizan y centralizan todas las quejas y sugerencias del colectivo para ser
analizadas con detenimiento y poder emprender las acciones correctivas pertinentes.
Estas acciones, como puede verse, estn centradas en los pblicos internos. La idea de
partida es sencilla: reconstruir la identidad como colectivo. El plan tambin contemplaba y
contempla acciones enfocadas hacia los pblicos externos. La prioridad, no obstante, sigue
siendo la cohesin interna. Por esta razn, las acciones hacia los pblicos externos se plantean
como una medida o condicin posterior a la cohesin.
3. Resultados
Siendo estrictos, no podemos establecer de manera taxativa una relacin de causaefecto entre los problemas de comunicacin internos y la proyeccin de identidad corporativa
[el estudio original no lo haba previsto]. Sin embargo, pudo percibirse claramente que la falta
de comunicacin interna redundaba en la prestacin de una imagen pblica muy limitada, no
slo hacia la sociedad en un sentido amplio, sino hacia los pblicos especializados
[administracin, otros colectivos sanitarios, empresas del sector ortopodolgico, etc.]. Las
consecuencias inminentes quedaban en el plano del ejercicio de una comunicacin externa
114
debilitada por la problemtica interna. En el momento de escribir estas lneas, se sigue

llevando a cabo un trabajo continuado.
Despus de dos aos de un trabajo continuado de explicacin y concienciacin
comienzan a percibirse avances. stos comienzan a ofrecer ms tmidamente resultados
positivos en el plano de la comunicacin externa. Los parmetros de control establecidos as
lo indican, al menos, hacia el nivel de la administracin, con la que existe un mayor contacto
y con la que se ha roto el aislamiento. De manera ms clara en el mbito de los pblicos
internos, un elemento positivo es que ha aumentado el nivel de participacin de los colegiados
en los cursos de formacin. Ambos ejemplos son prueba de la existencia del vnculo entre la
buena salud de la comunicacin interna y la comunicacin corporativa.
7. A MODO DE CONCLUSIN
Las conclusiones que pueden deducirse del estudio son mltiples. La principal de ellas
la avanzbamos lneas atrs: la demostracin de que la cohesin en trminos de comunicacin
interna repercute, de manera general, en la comunicacin corporativa. En segunda instancia,
se demuestra la estrecha relacin entre la construccin del concepto, de la identidad, en la
comunicacin funcional. En otras palabras, la relacin entre ambos niveles de comunicacin
es bidireccional.
En otro orden de razonamientos, el estudi demuestra que el xito de un plan de
comunicacin se establece siempre en el medio y el largo plazo. La aplicacin pausada de las
medidas en materia de comunicacin es esencial para que la conciencia de comunicacin cale
profundo en los pblicos internos. El valor repuesto es una consecuencia de la construccin
conceptual de los mensajes y de su planificacin. Los recursos de los que dispona el colegio
eran adecuados a las necesidades del colectivo. Sin embargo, su deficiente utilizacin
indicaba un problema ms profundo.
La implantacin del plan de comunicacin en los trminos expresados demuestra que
las soluciones en materia de comunicacin no son, necesariamente, costosas. Este hecho
desmiente algunas afirmaciones que se empean en identificar las inversiones en este terreno
por parte de las empresas y organizaciones como algo inasumible. No siempre se da el mismo
caso, pero en muchos casos similares, el aumento de la eficiencia radica, simplemente, en el
incremento del rendimiento de los recursos ya existentes o introduciendo pequeos cambios
en los patrones de utilizacin de los mismos.
Como conclusin final, podemos reafirmar algo que plantebamos en la primera parte
de nuestro trabajo: las instituciones siempre comunican, lo quieran o no. La influencia
115
negativa que una comunicacin descontrolada puede ejercer sobre los pblicos estratgicos es
una variable, en ocasiones, desdeada por las organizaciones. Corregir esta situacin desde
una perspectiva de relaciones pblicas propiciar siempre un cambio sustancial en la
percepcin corporativa de la organizacin.
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116
3.5 LA COMUNICACIN INTERMEDIA EN LAS ORGANIZACIONES

SOCIALES: UNA ESTRATEGIA PARA GENERAR CONFIANZA Y
TRANSPARENCIA DENTRO Y FUERA DE LA INSTITUCIN.
Profesores de la Universidad Miguel de Cervantes, Valladolid.

Jos Mara HERRANZ DE LA CASA es doctor en Ciencias de la Informacin y profesor de periodismo y
comunicacin en la Facultad de Ciencias Humanas y de la Informacin de la Universidad Europea Miguel de
Cervantes (Valladolid), donde en la actualidad tambin es director de comunicacin. Tienen distintos trabajos y
artculos publicados sobre comunicacin y transparencia en las organizaciones sociales; y responsabilidad social
y economa social. Adems ha participado como editor de la coleccin Economa Social de la Universidad
Catlica de vila.
M Begoa GMEZ NIETO es doctora en Ciencias de la Informacin por la IE Universidad (Segovia), y
profesora de publicidad y relaciones pblicas en la Facultad de Ciencias Humanas y de la Informacin de la
Universidad Europea Miguel de Cervantes (Valladolid). Ha participado en distintos congresos con trabajos y
artculos publicados sobre comunicacin empresarial, internacionalizacin y pymes.
Resumen
Son cada da ms las organizaciones sociales que incorporan estrategias y acciones de comunicacin interna
como elemento de gestin de la comunicacin, con el objetivo de generar compromiso, motivacin y
satisfaccin. Los grupos a los que se dirigen estas acciones son principalmente empleados y beneficiarios de la
ayuda o los servicios que prestan.
Asimismo, en las organizaciones sociales las figuras de los socios, donantes o voluntarios juegan un papel
fundamental a la hora de generar confianza y transparencia, y desde el punto de vista de la comunicacin son
pblicos que fluctan entre el mbito interno y externo.
La gestin de la comunicacin intermedia, que combina aspectos internos y externos, puede ser el mejor
instrumento para generar confianza y transparencia dentro y fuera de la organizacin.
1. INTRODUCCIN
Hoy en da, las organizaciones sociales (OS) que es un trmino que agrupa a todo el
conjunto de ONG, asociaciones, fundaciones, etc. son entidades que proponen modelos
alternativos de sociedad, fomentan el debate social, adelantan propuestas innovadoras, suplen
carencias sociales, protegen la calidad de vida, aportan voces diferentes, actan como grupos
de presin; son en definitiva, un termmetro social que mide la adecuacin o la inadecuacin
de las polticas impulsadas por los gobiernos, las organizaciones supranacionales o las
empresas.
Paralelamente, nos encontramos en un mundo cada da ms complejo, donde la
confianza en las empresas, en la situacin econmica y laboral, en los mandatarios polticos o
en las administraciones pblicas decrece por la falta de transparencia y la creciente sospecha
en algunas de sus actuaciones. Desde la crisis empresarial de ENRON en el ao 2001 y los
ataques terrorista del 11-S en Nueva York en ese mismo ao, la desconfianza se ha adueado
del panorama mundial, y un valor como la transparencia ha ido ganando enteros para las
empresas y para los gobiernos donde se han revelado la falta de tica, las malas prcticas de
117
gobierno o los casos de corrupcin. Esta necesidad de aumentar la transparencia, est

moviendo a las distintas organizaciones hacia nuevas tendencias: el incremento de las
polticas de responsabilidad social corporativa en las empresas o la aparicin de instituciones
que vigilan y observan a los gobiernos.
Por extensin, tambin las organizaciones sociales se han visto ensombrecidas por esta
falta de transparencia y confianza, no slo por la escasa informacin que se tiene del sector
sino tambin por la tica de sus prcticas y relaciones, el uso de los fondos, la eficacia de sus
actuaciones o la profesionalidad de su sistema de organizacin.
Paralelamente a todo este proceso cambiante, la comunicacin en las organizaciones
se est convirtiendo en una estrategia de rendicin de cuentas a todos los grupos de inters
stakeholders. Esto convierte a la comunicacin, y por aadidura todo lo que puede generar
buena reputacin o imagen de marca, en protagonista principal de la nueva era marcada por
las nuevas tecnologas.
Hoy en da las OS no pueden prescindir de la comunicacin para su supervivencia
puesto que el futuro augura el uso y gestin de nuevos conceptos como la reputacin, la
marca o el conocimiento. Estos conceptos son eslabones de la cadena de comunicacin y
apuntan hacia la comunicacin con un doble planteamiento, estratgico y operacional.
En este camino por mejorar su comunicacin para ser y demostrar su transparencia, las
organizaciones sociales no slo conseguirn aumentar la confianza de los ciudadanos sino
tambin lograrn una reputacin que les permita ganar apoyos, legitimidad, donantes, socios y
voluntarios. En definitiva, una tendencia que debe llevar a una mayor participacin e
implicacin de la sociedad civil en la vida de las organizaciones.
2. LA GESTIN DE LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
La gestin de la comunicacin como una estrategia dentro de las organizaciones
sociales (OS) es un elemento cada da ms necesario y relevante dentro del sector no
lucrativo. Las organizaciones sociales juegan un papel muy importante a la hora de comunicar
valores y romper prejuicios, puesto que esta funcin comunicativa est inserta en su propia
identidad como afirma Vicente Vidal (2004:322):
Las empresas comunican para existir, pero las organizaciones del tercer sector existen para
comunicar, para transmitir sus valores a la sociedad. Se puede decir que la comunicacin forma
parte de la esencia misma de estas organizaciones, y est presente en todos sus procesos, en toda
la gestin. No agotan su misin en la prestacin de servicios, con la mayor calidad posible, sino
que encuentran su razn de ser en la transmisin a la sociedad de determinados valores que la
hacen ms democrtica, ms habitable, ms humana. Ya se trate de una asociacin cultural, una
ONG de cooperacin o una organizacin ecologista, estas entidades existen fundamentalmente
118
para impregnar la sociedad con sus ideas. El reto es hacerlo cada vez con mayor profesionalidad,
creatividad y eficacia.
En las organizaciones no lucrativas catalanas, segn el Libro blanco (Vidal, 2002:35), el

30% de las organizaciones no lucrativas (ONL) analizadas no haban realizado nunca una
campaa de comunicacin, y del 63% restante que haban realizado una campaa de
comunicacin, slo el 28% lo hacan de manera habitual. Entre los medios para comunicarse
destacaban con un 65% las conferencias, con un 59% los envos por correo, los carteles y la
prensa local, y con un 45% la radio local (Vidal, 2002:38).
El estudio dirigido por Pin Arboledas (2007) ofrece informacin sobre el uso e
inversin en el rea de comunicacin. Slo el 31,7% de las organizaciones realiza campaas
de comunicacin externa con regularidad, el 35,5% las realiza puntualmente y el 32,7% no las
realiza nunca o no contesta. En cuanto al objetivo de dichas campaas se enfocan
principalmente a dar a conocer las actividades de la organizacin o sensibilizar a los
ciudadanos (Pin Arboledas, 2007:57)
En cuanto a la comunicacin interna, la encuesta pone de manifiesto una comunicacin
pasiva y unilateral ya que entre el 64% y el 75% de las ONLs se limitan a atender las
peticiones y enviar informacin a sus socios, donantes y usuarios y aprovechan los actos de la
entidad para establecer contacto (Pin Arboledas, 2007:56).
Hildegart Gonzlez (2006:216-218) destaca que en los ltimos aos, en el mbito de la
ONGD, se han incrementado los esfuerzos en materia de comunicacin, especialmente en las
organizaciones de tamao grande o mediano, dotndose de departamentos especficos con
profesionales y destinando recursos econmicos. Sin embargo, la eficacia de las acciones de
comunicacin es todava limitada debido a la ausencia de estrategias comunicativas claras que
provoca mezcla de objetivos e incoherencia de mensajes.
3. LA COMUNICACIN QUE GENERA CONFIANZA Y QUE SE DIRIGE A LOS GRUPOS DE INTERS
Las estrategias de comunicacin corporativa estarn determinadas en funcin del grupo
de inters o pblico al que van dirigidas. Los factores anteriormente mencionados influyen en
el deterioro de la reputacin y la confianza de todo el sector en general, en un conjunto de
entidades en las que como seala Drucker (1994:118-119) la confianza general es incluso ms
importante que en el sector empresarial:
Las organizaciones se fundan en la confianza. Confiar en los otros significa saber qu podemos
esperar de ellos. Confianza es sinnimo de entendimiento mutuo. No de amor mutuo, ni siquiera
de respeto mutuo, sino de previsibilidad. Esto es mucho ms importante en una entidad sin fines
de lucro que en una empresa comercial, porque tpicamente aqulla tiene que depender del
119
trabajo de un sinnmero de voluntarios y personas que escapan a su control. [...] En estas

entidades es muy importante (mucho ms que en una empresa) insistir en la claridad de los
compromisos y las relaciones, as como en la responsabilidad por hacerse entender y por educar
a los compaeros de trabajo
Las OS cuentan con un abanico de destinatarios hacia los que se transmitir su

comportamiento transparente. Estos pblicos son los que van a legitimar su labor. Hablar de
pblicos o grupos de inters significa, a partir de ahora, hablar del conjunto de personas que
forman la organizacin, de las personas que se relacionan con la OS, y de los potenciales
ciudadanos que pueden apoyarla y colaborar con ella.
En las empresas se habla de clientes, pblico objetivo, accionistas, empleados,
proveedores, etc.; en la administracin pblica, de contribuyentes, votantes, trabajadores,
consumidores; y en las organizaciones sociales, de beneficiarios, socios,
donantes,
voluntarios, colaboradores, etc. Saber diferenciar a cada uno de ellos claramente, es la mejor
manera de llegar a ser eficaces y eficientes en la comunicacin.
Como destaca Vernis et al. (1999:58),, la creacin de la confianza en la
organizacin es una funcin de todas y cada una de las personas que colaboran o trabajan
con la misma, y por lo tanto, convierte a todos los miembros de la base social no slo en
receptores de la comunicacin y la transparencia sino tambin en emisores y protagonistas de
transparencia.
La comunicacin atendiendo al lugar que ocupan estos pblicos como receptores con
respecto a una organizacin, se puede dividir bsicamente en un rea de comunicacin interna
y un rea de comunicacin externa. Sin embargo, en una OS, dada sus peculiaridades, a esta
dicotoma se puede aadir un rea de comunicacin intermedia, cuyos destinatarios son la
base social que agrupa a los socios, donantes, colaboradores y voluntarios.
El objetivo ser orientar la gestin de la comunicacin en funcin de cada uno de los
pblicos para lograr su confianza. Estos grupos de inters tienen la llave de la credibilidad y
la legitimacin de la organizacin. Sin ellos difcilmente una OS puede seguir adelante.
Partiendo de esta idea y teniendo siempre como referencia la misin y los principios de la OS,
es necesario que las acciones de comunicacin sean desarrolladas al unsono, con mensajes
homogneos. La conjuncin de las reas de comunicacin interna, intermedia y externa deben
guiar la estrategia de comunicacin de la OS para transmitir un mensaje de transparencia. En
una OS todo comunica y por ello hay que planificar la comunicacin desde las grandes
estrategias hasta los pequeos detalles.
120
La comunicacin, como explica La Porte (2001:127), debe transmitir los aspectos

esenciales de la institucin hacia dentro y hacia fuera. Esta transmisin de los valores se
realizar en primer lugar sobre los colaboradores ms prximos, beneficiarios, empleados,
voluntarios, socios y donantes, de manera que cada miembro de la organizacin entienda
mejor su contribucin a la organizacin. Despus, una vez implantada esta cultura de
comunicacin para la transparencia dentro, se expandir hacia el exterior.
La comunicacin interna es la que est destinada a aquellos pblicos que forman parte
directa de la organizacin: personal asalariado, expatriados y los beneficiarios de la ayuda. La
comunicacin interna se podra definir como el conjunto de acciones comunicativas
encaminadas a fomentar una cultura corporativa dentro de la OS bajo el manto de los valores
y principios que guan a la organizacin (identidad).
Segn La Porte (2001:109), la comunicacin permite a los empleados tener presente la
misin de la organizacin y adems, si la comunicacin se planifica, fundamentar a corto
plazo relaciones y a largo plazo, confianza. La comunicacin es un elemento que permite a la
organizacin unir, vivir y propagar una cultura que es la base para poder integrar los valores,
la misin y la filosofa de la organizacin en el quehacer diario.
En lo que respecta al rea de comunicacin externa, se puede definir sta como el
conjunto de acciones de comunicacin destinadas a mostrar transparencia y generar confianza
y reputacin en los pblicos externos a la OS como objetivo principal. Estos grupos de inters
son el conjunto de personas e instituciones cuyo contacto con la OS es menos frecuente, sin
dejar de ser necesario por su posicionamiento. Incluimos: los medios de comunicacin, la
administracin estatal, regional o local, las empresas, las entidades patrocinadoras o
cofinanciadores, otras organizaciones del mundo no lucrativo, el mundo acadmico y
cientfico, y la opinin pblica en general.
Cuanto mayor sea el abanico de interlocutores con los que se comunica y relaciona
una OS, mayor ser el grado de credibilidad y confianza que puede lograr. Las estrategias de
comunicacin externa irn dirigidas a potenciar la imagen de transparencia de la OS para
lograr legitimacin y reputacin en el entorno social.
4. LA GESTIN DE LA COMUNICACIN INTERMEDIA
El rea de comunicacin intermedia es la que est destinada a aquellos grupos de
inters que aportan voluntariamente a la organizacin su dinero, su tiempo, sus bienes, su
talento y su participacin para que la OS funcione. Aunque el trmino de comunicacin
intermedia ya ha sido utilizado por algunos autores como Losada Vzquez (1998), en el
121
mbito de las OS tiene una especial relevancia por el posicionamiento que ocupan socios,
donantes, colaboradores y voluntarios en estas organizaciones.
Segn algunas investigaciones, en estos momentos, la situacin de la base social de las OS en
Espaa no parece ser muy halagea. Los datos del Libro Blanco de las organizaciones
cvicas de Catalua (Vidal, 2002:39) muestran que el 66% de las organizaciones no realiza
ningn envo de informacin a sus socios ni base social. De la misma manera, Garca
Izquierdo (2001:46) destacan tambin una alta carencia de relacin entre la base social y las
ONGD:
En resumen, las ONGD espaolas cuentan con un apoyo social que resulta insuficiente y
desequilibrado a nivel cuantitativo, que se manifiesta pasivo, reactivo, e impulsivo en trminos
cualitativos y cuya tendencia habra que corregir para alcanzar una base social ms
comprometida tanto cuantitativamente como cualitativamente
Aqullos constituyen el verdadero motor de la organizacin y conforman su base

social. Cuanto mayor sea el grado de vinculacin de la base social a los proyectos, mayor ser
la credibilidad y legitimacin conseguida.
Una de las caractersticas que diferencia claramente al Tercer Sector de los otros dos
mercado y administracin es que la relacin entre los beneficiarios y los pblicos
intermedios, en muchos casos, no es directa especialmente en las Organizaciones No
Gubernamentales de Desarrollo. Esto contrasta con el sector privado donde el consumidor
paga por un servicio o producto que utiliza, y con el sector pblico donde se vota a un partido
u otro que va a representar los intereses del votante (Lewis, 2001:21). Este hecho implica que
dada esta distancia, en algunos casos, la motivacin y relacin entre donante/voluntario
organizacinbeneficiario
necesita
de
mayor
transparencia
comunicacin
para
fundamentarse y alargarse en el tiempo.

Sprinkel y Wendroff (2001:20) apuntan que cuando una persona dona, invierte en una
OS y est satisfecha con lo invertido, se siente dueo del xito del programa y quiere
implicarse y aumentar su donacin. Por esta razn, la comunicacin se convierte en un
elemento clave para conocer cmo evoluciona dicha aportacin, es decir, se transforma en una
va para mostrar la transparencia de la OS
En las OS debe ser cada da ms relevante el papel que jueguen sus pblicos
intermedios, como pblicos que forman parte del entramado democrtico y consultivo de la
propia organizacin. Fomentar la participacin enriquece a la organizacin y proyecta su
apertura hacia el exterior. Es claro que el fin ltimo es conseguir la misin y los objetivos de
la organizacin y para ello, todas las partes implicadas tienen algo que aportar. Las estrategias
122
de comunicacin para la transparencia en las OS pueden convertir a su base social en

transmisores de sus campaas y en verdaderos sensibilizadores. De hecho, son los principales
comunicadores de la organizacin con el entorno social ya que estn con un pie fuera y otro
dentro.
Por ejemplo, las OS deben trabajar la comunicacin con los voluntarios y poner en
juego todas las herramientas posibles. Los voluntarios son grandes sensibilizadores y
propagadores en su entorno de trabajo, de ocio, de estudio de la labor que realiza una OS. Si
las estrategias de comunicacin fomentan la participacin y el dilogo de los voluntarios en la
OS, la organizacin estar contribuyendo a generar un clima de transparencia y confianza
como seala Drucker (1994:121):
Las personas necesitan saber cmo se desempean. Los voluntarios lo necesitan ms que nadie
porque, si no se recibe un sueldo, la nica recompensa son los propios logros. Una vez
establecidas claramente las metas y las normas, se puede evaluar el desempeo de la gente.
La gestin de la comunicacin para generar confianza y transparencia es un proceso

dinmico que opera transversalmente en varios espacios interno, intermedio y externo y a
travs de mltiples mecanismos administrativo, financiero, organizativo, etc. que produce
un efecto positivo sobre la organizacin como es el incremento a medio plazo de la confianza
y a largo plazo de la reputacin. Esta cultura estar fundamentada por una estrategia
planificada y cimentada sobre un conjunto de acciones con periodicidad constante,
dependiendo del nivel de implicacin y compromiso. Irn desde recibir la revista mensual y el
boletn semanal va electrnica, hasta las reuniones peridicas para presentar acciones y lneas
de trabajo, el da del voluntario, el da de puertas abiertas, la Asamblea o la exposicin anual.
El conjunto de personas sus pblicos internos, intermedios y externos son
protagonistas de la comunicacin y la transparencia de OS. En estas organizaciones lo
fundamental son las personas que forman la organizacin, el principal activo de la misma
tanto para comunicar, sensibilizar, educar, informar, como para distorsionar, desconfiar,
tergiversar o ensombrecer. Ellos son los principales administradores de la confianza y los
representantes de la reputacin de la OS.
En este sentido, gestionar la comunicacin siempre debe arrancar desde dentro de la
organizacin para proyectarse hacia fuera. Presentar, discutir y consensuar los objetivos, los
proyectos y las actividades siempre tendrn lugar en la propia organizacin internamente para
posteriormente lanzarse externamente. La estrategia de comunicacin para generar confianza
y transparencia estar basada en una cultura de comunicacin personalizada que permita a
123
cada uno de los grupos de inters sentirse partcipes e integrados en la organizacin. Desde
este punto de vista, el voluntario es un debe ser un participante activo en este proceso.
El principal objetivo ser, en un primer momento aumentar el compromiso con la
organizacin como forma de ganar una mayor confianza y reputacin, con los voluntarios,
socios y donantes; y en un segundo momento, en convertirles en portavoces y embajadores de
la propia organizacin, y en fuentes de conocimiento que revierta sobre la propia
organizacin, de manera que se conviertan en sujetos responsables, comprometidos y
emprendedores.
Cada una de estas personas que forma la organizacin tiene conexin con la sociedad,
y es por ello tan importante gestionar la comunicacin para generar transparencia, tenindoles
como protagonistas portavoces de la OS. Para ello, es necesario que los interesados se formen
adecuadamente en comunicacin, adems de conocer la identidad, el funcionamiento y los
objetivos de la labor de la organizacin. Este conocimiento tambin estar contribuyendo a
frenar y controlar los rumores que nacen por falta de informacin.
La OS, en este camino por convertir en protagonistas de su trabajo, de su
comunicacin y de su transparencia a los pblicos intermedios debe ofrecerles todas las
posibilidades de participacin, de manera que se sientan partcipes de las acciones de la
organizacin. El compromiso de la OS supone ofrecer una implicacin por la transparencia
gestionando la comunicacin. Las estrategias de comunicacin para la transparencia estarn
orientadas a fidelizar a los voluntarios, socios y donantes, entendiendo esta fidelizacin como
una forma de hacerles protagonistas, participantes y militantes de la misin de la OS. Sin
duda, se trata del trabajo de comunicacin ms importante, porque se dirige al colectivo que
confa, cree y legitima la OS y por lo tanto, son los mximos destinatarios del valor
transparencia. Cualquier interesado puede pasar a formar parte de la OS, y puede dejar de ser
un destinatario externo y convertirse en interlocutor y protagonista de la organizacin.
5.
UNA PROPUESTA DE GESTIN DE LA COMUNICACIN PARA GENERAR CONFIANZA Y

TRANSPARENCIA EN LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
Si ya se ha sealado el valor que tiene la comunicacin para las organizaciones

sociales, y la relevancia que ocupan los pblicos intermedios en ese proceso, a continuacin,
presentaremos una propuesta que puede convertir a la comunicacin en una estrategia y
herramienta para mejorar la transparencia y la confianza. La frmula que a continuacin
aparece sintetiza el proceso de gestin de la comunicacin es la base para comprender como
124
la gestin de la comunicacin se convierte en un elemento fundamental para generar

transparencia y confianza en una OS (Herranz, 2007):
Transparencia (Valor) x Comunicacin (Estrategia / herramienta) = Imagen
(percepcin), Confianza (sentimiento) y reputacin (reconocimiento)
Podemos explicar los elementos de esta frmula de la siguiente manera. La
transparencia debe ser un valor que la OS debe tener incorporado en su misin, cultura y
comportamiento identidad, y ha de desear compartir con todos sus pblicos. Asimismo, en
esta frmula entendemos la comunicacin en su doble sentido. Por una parte como estrategia
que planifica y orienta el proceso y las lneas de accin para el cumplimiento de los objetivos;
y por otra parte, como conjunto de tcnicas y herramientas que ponen en marcha las acciones
previstas. En este contexto, la comunicacin permitir compartir y difundir el valor de la
transparencia. El objetivo de multiplicar sinrgicamente el valor transparencia por la
comunicacin como estrategia y herramienta posibilitadora dar como resultado:
En primer lugar, un conjunto de imgenes y percepciones que pueden aumentar la

notoriedad de la OS a corto plazo.
En segundo, un incremento de la confianza entendida como sentimiento perceptible

emocional y racionalmente a medio plazo.
Y en tercer lugar, si esta actitud se prolonga en el tiempo, la confianza entre los

distintos pblicos cristalizar en un reconocimiento que refuerza la reputacin de la
organizacin a largo plazo.
En esta formulacin la transparencia transciende lo puramente econmico y la
comunicacin se entiende mucho ms all de un proceso informativo, donde el emisor

controla el mensaje. La comunicacin se entiende como una estrategia y un instrumento, y
como un proceso global de relacin y de conocimiento de los grupos de inters, donde la OS
se esfuerza por lograr la empata y la participacin de todos ellos. Este proceso supone
dilogo, intercambio, puntos de encuentro, espacios de debate, participacin y adems
educacin, ya que como afirma por un lado Kaplun (1985:9), en efecto, todo proceso
educativo es un proceso de comunicacin, y como seala tambin Erro (2002:25, todo
proceso de comunicacin educa por naturaleza. Algo que a pesar de su obviedad no siempre
se tiene en cuenta en el trabajo de las ONGD..
Por todo ello, la gestin de la comunicacin es una forma de entender la organizacin
tanto en una dimensin interna como hacia el exterior. La gestin de la comunicacin estar
inmersa en la estrategia de la organizacin, y debe agrupar todas las acciones comunicativas.
125
Estas acciones tienen como objetivo en primer lugar transmitir valor y generar una percepcin
de la OS a todos sus pblicos de inters que fundamente en el tiempo confianza y reputacin.
En la medida en la cual, las organizaciones sociales sean capaces de integrar plenamente a
todos sus pblicos, y especialmente a los pblicos intermedios dentro de su funcionamiento
diario en la organizacin, estarn asentando las bases para generar confianza, y potenciar su
transparencia y comunicacin dentro y fuera de la institucin.
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126
3.6 LAS HERRAMIENTAS DE COMUNICACIN INTERNA EN LA

UNIVERSIDAD.
Profesores de la Universidad Europea Miguel de Cervantes.

Alejandro Tapia Frade es Licenciado en Publicidad y Relaciones Pblicas por la Universidad Complutense de
Madrid (1999) y Doctor por la misma universidad (2005), en el Departamento de Comercializacin e
Investigacin de Mercados, concretamente en el programa de Marketing. Actualmente es profesor adjunto en la
Universidad Europea Miguel de Cervantes, impartiendo docencia en la licenciatura de Publicidad y Relaciones
Pblicas.Tambin dirige proyectos de fn de carrera (aproximadamente seis al ao) de diversa temtica
relacionada con publicidad y marketing. Ha realizado un intercambio docente en el Instituto Politcnico de
Leiria (Portugal, abril 2008) y ha participado en diversas investigaciones. Tambin ha sido tribunal en una Tesis
Doctoral (Las Herramientas de Comunicacin en el proceso de internacionalizacin de la PYME segoviana,
en IE Universidad / SEK, en septiembre de 2008).
Mnica Matellanes es Licenciada en Publicidad y Relaciones Pblicas por la Universidad Complutense de
Madrid, con Postgraduado en Marketing y Gestin Comercial por Esic en la misma ciudad.
Actualmente finalizando Tesis Doctoral sobre la Gestin del Enoturismo en la D.O. Ribera del Duero 2004 2007 (inicio Tesis 2004). Responsable y coordinadora de Departamentos de Comunicacin y RR.PP. dentro del
sector vitivincola (Bodegas Grupo Matarromera, S.A. y Bodegas Hnos. Prez Pascuas, S.L (aos 2003 2006).
Profesora de Marketing y Publicidad en la Universidad Europea Miguel de Cervantes de Valladolid (aos 2005 2008). Ha dirigido varios proyectos de investigacin en la Universidad Europea Miguel de Cervantes sobre
temas de Marketing y Comunicacin (10 proyectos en total).
Ha realizado varios intercambios docentes en el Instituto de Arte, Diseo y Empresa (IADE Lisboa, febrero
2007) y en la Universidad de Aberystwyth (UK julio 2008).
Resumen
En el actual contexto universitario, toda universidad debe comunicar entre otros colectivos con el personal
docente e investigador. Dicho colectivo conforma una realidad sociolgica estructuralmente compleja, con
expectativas y demandas de informacin variopintas, que plantea retos de importancia a la comunicacin
interna.
Por ello, la adecuada gestin de los canales sobre los que trasmitir dicha informacin ha de ser tambin
peculiar. Sin embargo, y como elemento complejo a aadir, existen mbitos comunes donde el PDI comparte
informacin con otros colectivos. Qu comunicar en ese espacio de interrelacin al PDI?Qu soporte es el
adecuado?Posibilitan dichos medios un eficiente feedback informativo?
Este trabajo emprico examina los canales de informacin de la Universidad Europea Miguel de Cervantes
(Valladolid), de titularidad privada, sobre una muestra del PDI de la misma.
1. INTRODUCCIN
En el actual contexto universitario, dominado por el proceso de Bolonia, la
comunicacin interna se debe considerar elemento estratgico relevante. El creciente nmero
de publicaciones y estudios en nuestro pas al respecto dan buena f de ello (Romero Sanz, S.
et al, 2005; Palencia Lefler-Ors, M.,2008). Tambin son numerosos los trabajos realizados en
Sudamrica al respecto (Rivera, A.B et al,2005, Maran Rodriguez, E. et al., 2006 ).
Toda empresa o institucin rene, en el seno de una misma entidad genrica,
individualidades diferentes comprometidas por la consecucin de objetivos compartidos,
ligados entre s por el desempeo de tareas, y vinculadas por orden de relaciones que tiene
que ser conocido, al menos sustancialmente, por todos sus integrantes, y que, dependiendo de
127
cul sea el consenso alcanzado, facilitar mejor o peor la articulacin de objetivos y tareas,
garante del funcionamiento , estabilidad y reproduccin de la organizacin misma (Piuel,
J.L., 1997: 94). Planificar, pues, una poltica de comunicacin interna, es comprometerse a
llevar a cabo una mediacin que acta, no slo sobre la comprensin o inteligibilidad de la
organizacin misma, sino tambin sobre su propio desarrollo.
Ahora bien, los medios, soportes y rutinas de comunicacin, habituales o
coyunturalmente instalados en una organizacin, pueden servir prioritariamente a las
relaciones profesionales, a las de convivencia, o a las de identidad (Piuel, J.L., 1997: 95).
Los objetivos de comunicacin interna se integran en la poltica global de la empresa
cuando la comunicacin interna y comunicacin externa son interdependientes y
complementarias. Cualquier plan de comunicacin interna en una organizacin, arranca de
una jerarquizacin de objetivos.
Tambin el autor Villafae (1998) mantiene la necesidad de gestionar una eficaz
comunicacin interna en el seno de toda empresa para conseguir unos slidos objetivos como
mejorar la productividad de la misma, y establecer lazos de participacin e integracin entre
los diferentes pblicos que la componen.
La comunicacin interna utiliza diferentes medios y soportes sobre sus pblicos internos para
conseguir determinados fines como (Villafae, J., 1998: 241):
-
Reforzar la valoracin del receptor.
Incrementar el reconocimiento y lugar dentro de la organizacin.
Integracin y reforzamiento de la cohesin del grupo.

La gestacin de una cultura basada en slidos valores compartidos es fundamental e
importantsima en la estructura interna de la organizacin. La comunicacin favorecer, a

travs de un proceso gradual, la aplicacin del personal. Tal proceso, como indica la figura 1,
tiene tres etapas:
Comunicacin
Interna
Aceptacin de
objetivos
y valores
Orientacin hacia
el proyecto
de empresa
Participacin en
la empresa
Implicacin
Figura 1. Relacin comunicacin-cultura-implicacin
Fuente: Villafae, J. (1998)
En la eleccin de los instrumentos actualmente se dispone de una panoplia muy

extensa de canales y soportes de comunicacin, lo que exige una seleccin correcta de los
128
mismos, ya que de ello va a depender en buena medida su eficacia. En la eleccin de un

soporte bsicamente deben tenerse en cuenta tres criterios: el contenido del mensaje, el perfil
del destinatario y el efecto deseado.
La incorporacin de la mirada desde la comunicacin hacia la formacin y
compartimiento de los valores, as como a la consolidacin de la identidad, es una tarea
inminente en el marco de las universidades, si en verdad stas quieren desarrollarse y, desde
ellas, preservar, desarrollar y difundir cultura como respuesta a su encargo social. Para ello es
imprescindible abordar la comunicacin en el contexto universitario de una manera coherente,
integral; estudiarla, planificarla, organizarla y evaluarla de manera que contribuya a dar
respuesta a la proyeccin del desarrollo estratgico de los procesos sustantivos en funcin de
fomentar valores y actitudes que generen su propia identidad. En la prctica actual, constituye
una problemtica de las Instituciones de Educacin Superior el abordar la gestin de la
comunicacin desde lo interno, pero que trascienda a lo externo, a travs de un conjunto de
acciones y procedimientos que contribuyan a la creacin de espacios permanentes de
informacin, participacin y opinin, los cuales faciliten la integracin entre las realizaciones
personales e institucionales, fortalezcan la cohesin entre sus miembros y, con ello, fomenten
valores que los identifiquen.
Rojas (1995), insiste en expresar que actualmente la direccin de las organizaciones
est girando en torno a la informacin y la comunicacin. Por tal motivo la incorporacin de
las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin son elementos fundamentales
para enfrentar con xito los nuevos paradigmas que exige el modelo de Universidad del nuevo
Siglo.
Scheinsohn (1993), para quien la comunicacin es un hecho fundamental de las
relaciones, las cuales se entablan, mantienen y fomentan a travs de ella. Este autor considera
que el acto comunicativo cuando se desarrolla entre sujetos sociales ms complejos (pblicos,
instituciones, gobiernos, reparticiones, etc), las complicaciones propias de este acto se
agudiza an ms.
Como se puede inferir, la comunicacin hacia adentro de la organizacin desarrolla
relaciones de trabajo que se dan en un ambiente de sinceridad, de escuchar al otro y de
circulacin de la informacin, para tal efecto, la comunicacin corporativa tiene que ser
dinmica, planificada y concreta, constituyndose en una herramienta de direccin u
orientacin sinrgica, basada en una retroalimentacin constante.
Adems, hay que considerar que en la universidad conviven distintos pblicos muy
heterogneos que conforman realidades sociolgicas diversas y hacen de la comunicacin
129
interna un elemento especialmente complejo. En particular, este trabajo analiza la situacin

del PDI, personal docente e investigador, y de las herramientas de informacin que en la
universidad son usadas. Dichas herramientas en algunos casos se encuentran en espacios de
interrelacin entre distintos pblicos (PDI, PAS y estudiantes), lo que condiciona la
informacin que a travs de stas se gestiona.
Tambin existen interesantes estudios respecto del uso de herramientas, y ms
especficamente sobre las herramientas tecnolgicas, como la investigacin de Albarrn
Lozano (2001) sobre el uso del email por parte del PDI, donde prueban las relaciones entre
actitud y conocimiento, por un lado, y entre conocimiento y uso, por otro, del correo
electrnico, as como del resto de medios informticos. Tambin sealaban relacin de
semejanza entre el email, Internet y los procesadores de textos (Albarrn Lozano, I. et al,
2001:222). Por ltimo, tambin es de destacar el trabajo realizado por Toms Folch sobre el
uso de las TICs como elemento clave de la comunicacin entre el profesorado universitario
(Toms Folch et al, M., 2008).
La mensajera a travs de Internet cumple dos funciones principales: la creacin,
consulta, modificacin y tratamiento de bases de datos profesionales, por una parte, y la
mensajera interactiva, por otra, es decir, transmisin de mensajes de cualquier tipo
(mantenimiento de una agenda electrnica, convocatoria de una reunin, informacin, envo
de resmenes, reclamaciones, avisos, etc.) destinados a un individuo o a un grupo de
individuos. Por consiguiente, como dispositivo de comunicacin mediador, puede cumplir,
por su versatilidad, tanto funciones de mediacin social, como funciones de mediacin
ecolgica y metacomunicativa (Piuel, J.L., 1997: 107).
A diferencia de otros canales de comunicacin interna tradicional, la Intranet (o e
Room) no debe estar hecha para ser leda sino para ser utilizada. Podra decirse que las
empresas comienzan a entender que el verdadero poder no est en acaparar informacin, sino
en compartirla. A travs del business to employee (o Business to enterprise), las empresas
crean los llamados portales de empleados que, adems de ser elementos muy importantes a la
hora de retener y fidelizar, facilitan el intercambio de comunicacin y agilizan la labor diaria
de los trabajadores13. Mediante esta red interna todos los empleados a nivel nacional o
13
El grupo asegurador Winterthur cuenta con un manual de estilo de la Intranet que contiene normas de obligado
cumplimiento sobre el diseo y contenidos. La home est formada por diferentes sites: sites departamentales,
rincn interactivo y buscador de sites. Otro ejemplo de valoracin de la Intranet por parte de los empleados, lo
tenemos en la compaa IBM. Los empleados de este grupo valoran la Intranet como la mejor fuente de
informacin de que disponen y, adems, cerca del 70% de sus usuarios (116.000 personas en todo el mundo) la
consideran una herramienta clave para el correcto desempeo de su trabajo.
130
mundial, permanecen en contacto mediante el Outlook, u otras tecnologas, constituyendo un

elemento potenciador de la cultura corporativa (Cervera Fantoni, A.L., 2006: 325-326).
En cuanto a las hiptesis, este trabajo pretende validar las siguientes:
1) El personal docente e investigador considera que los medios virtuales de informacin
son herramientas de comunicacin ms valoradas que las situadas en espacios de
interrelacin.
2) La valoracin de la eficacia de la pgina Web es resultado exclusivo del propio
elemento tecnolgico, sin resultar relevante otros elementos que dan soporte al mismo.
2. METODOLOGA
Con el fin de conocer el estado de la comunicacin interna en el mbito universitario,
se seleccion el universo de PDI de una comunidad universitaria especfica, la Universidad
Europea Miguel de Cervantes, de titularidad privada y una antigedad de 6 aos, con sede en
Valladolid.
El mtodo de obtencin de informacin fue la encuesta estructurada. En dicha
encuesta se utilizaron esencialmente preguntas dicotmicas, de preferencia y basadas en
escalas. Se determin el uso de escalas pares, sin punto medio, con objeto de evitar valores
centrales y facilitar la dispersin de valores al forzar la decisin en un sentido u otro. Este tipo
de escalas han sido usadas en otros anlisis de anloga temtica (Marzal Garca-Quismondo,
M.A et al., 2003: 57.) y tambin defendidas por otros autores (Cox, P.E, 1980: 407).
En cuanto a la tcnica de muestreo, se utiliz el muestreo por cuotas, en consonancia
con estudios similares (Palencia - Lefler Ors, M.: 2008, 279). Se trataba de asegurar la
adecuada representatividad del universo, por lo que se reprodujo en dicho muestreo la
estructura exacta del universo de estudio en razn de sexo y facultad a la que pertenecen. El
muestreo por cuotas constituye una sntesis de diferentes tipos y como intencionado, en todo
caso ha de considerarse no probabilstica, por lo que en principio no soporta la generalizacin
de lo investigado.
En definitiva, los resultados aqu presentados han de tomarse con la debida cautela. El
procedimiento de investigacin se ha desarrollado durante el curso lectivo 2007-2008. Ms
concretamente, se sigui la siguiente secuenciacin:
131
Tabla 1. Secuenciacin de la Investigacin
Conceptualizacin del proyecto de investigacin.
Octubre 2007
Diseo del cuestionario.
Noviembre 2007
Crtica y revisin del cuestionario.
Noviembre 2007.
Seleccin de la muestra
Diciembre 2007.
Ejecucin del cuestionario.
Diciembre 2007.
Codificacin y tabulacin de las respuestas.
Enero 2008
Anlisis de las respuestas.
Enero 2008.
Elaboracin de conclusiones.
Febrero 2008
Confrontacin de resultados y contraste de hiptesis.
Febrero 2008
El cuestionario contiene 35 preguntas, abiertas y cerradas, referentes a cuestiones de

conocimiento en cuanta existencia, de frecuencia, uso, preferencia y opinin.
Tabla 2. Cuestionario utilizado
mbito
Castilla y Len / Valladolid / UEMC
Tcnica
Cuestionario autoadministrado
Poblacin.
Poblacin 125 PDI.
Elementos de la muestra
Estratificada y cuotada .Muestra 44 sujetos
De la muestra seleccionada, la mayor parte de la muestra perteneca a la Escuela

Politcnica Superior (20 elementos muestrales) y a la Facultad de Ciencias Humanas y de la
Informacin (13), siendo la misma compatible con la estructura docente de la universidad.
Figura 2. Facultades de la UEMC

Fuente: elaboracin propia a partir de los resultados obtenidos
Para la explotacin de datos se utiliz el software especfico SPSS v. 16.

132
3. RESULTADOS
Respecto de los canales de informacin ms usados y valorados, hay que mencionar en
primer lugar que, dependiendo de su naturaleza y ubicacin, unos tienen utilidad para cierto
tipo de informacin y otros razonablemente se usan para fines bien distintos. En ese contexto
hay que mencionar en primer lugar los canales de informacin cuyo soporte fsico se
encuentra en lugares de interrelacin de los diferentes colectivos universitarios (Estudiantes,
PDI y PAS), que naturalmente sern aptos para cierto tipo de informacin, en concreto
aquella que puedan compartir los grupos antes mencionados. Del mismo modo, existen otros
canales, especialmente los relacionados con las tecnologas de la informacin, donde la
privacidad y la particularidad de la informacin son elementos distintivos.
Considerado por tanto lo antes sealado, hay que mencionar en primer lugar que se
pretenda que eligiesen cuales usan en mayor medida y los ordenara jerrquicamente, y
posteriormente que cuantificasen su eficacia en una escala de seis posiciones concretamente
de cero a cinco -.
El colectivo objeto de estudio seala en como herramienta de informacin ms usada
los mensajes va email, la agenda semanal va email y la pgina Web. A cierta distancia las
pantallas de TV y el tabln de anuncios. Consideradas las tres primeras posiciones, se
observan con gran distancia en primer lugar las herramientas tecnolgicas (la pgina Web y
los mensajes va email) y posteriormente la agenda semanal va email, carteles y pantallas
informativas de TV. Dichos resultados son tambin compatibles con el valor asignado con la
escala mencionada, ya que las mayores puntuaciones son recibidas por los mismos elementos
tecnolgicos. As, las puntuaciones ms altas corresponden a los mensajes va email (media
de 4,23 y desviacin tpica de 1,23), la agenda semanal va email (media de 3,93 y desviacin
tpica de 1,05) y la pgina Web (media de 3,70 y desviacin tpica de 1,12), situndose las
pantallas informativas de TV a gran distancia (media de 2,74 y desviacin tpica de 1,13), al
igual que el tradicional tabln de anuncios (media de 2,61 y desviacin tpica de 1,17).
En conclusin, es de destacar la popularidad de uso del email, la agenda semanal va
email y la pgina Web, elementos tecnolgicos que gozan de gran difusin. Tambin resulta
notorio que las herramientas cuya ubicacin fsica ocupan espacios de interrelacin entre
colectivos son escasamente valoradas. Este hecho podra deberse a que la informacin que en
dichas herramientas figura ha de ser forzosamente de contenido genrico, poco especializado
a cada pblico concreto, situndose por tanto como herramientas de difusin de contenidos
133
genricos de sucesos que acontecen en la universidad (cursos, conferencias, etc.) que son de
inters para la comunidad universitaria en general, no exclusivamente para el PDI.
Una herramienta clave sin duda para la comunicacin interna es la pgina Web de la
universidad. En primer lugar, debe distinguirse en ella un rea pblica, de acceso en los
mismos trminos para todos los pblicos (y tambin los no pblicos), que se usa a modo de
tabln de anuncios para las grandes cuestiones que ataen a todos los colectivos. Sin
embargo, tambin hay que sealar un componente publicitario en el mismo. Del mismo modo,
tambin hay que sealar un rea privada para cada miembro de la universidad, donde la
informacin debe ser razonablemente particular.
Por todo ello, en este trabajo se pidi a los encuestados que valorasen ciertos
elementos de la pgina Web (diseo esttico, contenidos, servicios y funcionalidad) con la
intencin de valorar y sealar reas de mejora en la citada herramienta, usando para ello la
misma escala anteriormente citada.
Tabla 3. Valoracin de la pgina Web
Media
Desv. tp.
Valore...el diseo esttico
3,79
1,013
Valore...Contenidos
3,56
,743
Valore...Servicios
3,74
,715
Valore...Funcionalidad/Navegacin
3,67
,715
Los resultados obtenidos ponen de manifiesto valoraciones por trmino medio

elevadas (medias entre 3,56 y 3,79). Con el fin de analizar la compatibilidad e incidencia de
estas variables con la valoracin de la eficacia de la pgina Web -recordamos un valor medio
de 3,70- se realiz un anlisis preliminar de correlaciones que pusieron de manifiesto cierta
relacin, significativa, en sentido positivo entre la valoracin de la eficacia de la pgina Web
como instrumento de comunicacin y el diseo esttico de la misma, que condiciona la
disposicin de la informacin.
Posteriormente se realiz un modelo de regresin lineal mltiple entre la valoracin de
la eficacia de la informacin de la pgina Web y la incidencia de las variables de diseo
esttico, contenidos, servicios y funcionalidad, cuyos resultados no fueron satisfactorios -el
valor de r cuadrado fue de 0,417, y las mayora de variables explicativas no eran
significativas- , lo que implica que existen otras variables que inciden de forma significativa
en la explicacin de la valoracin de la eficacia informativa de la pgina Web mas all de las
contempladas. Hay que considerar por tanto que la aportacin de variables que estructuran la
134
pgina Web no es suficiente para explicar la valoracin sobre la eficacia de dicho elemento
tecnolgico. Dicha insuficiencia podra sugerir la importancia de otros elementos
intervinientes en el proceso comunicativo en cuestin, como la disponibilidad de ordenadores,
disponibilidad del servidor o grado de eficiencia de las redes que operan en la universidad.
4. CONCLUSIONES
Respecto de la primera hiptesis, el personal docente e investigador considera que
los medios virtuales de informacin son herramientas de comunicacin ms usadas y
valoradas que las situadas en espacios de interrelacin, puede sugerirse cierta tendencia
hacia lo virtual, y por tanto afirmar la hiptesis, ya que los tres elementos ms usados, y
tambin ms altamente valorados, son los pertenecientes a este grupo de herramientas (email,
pgina Web y agenda semanal por email).
Respecto de la segunda hiptesis, la valoracin de la eficacia de la pgina Web es
resultado exclusivo del propio elemento tecnolgico, sin resultar relevante otros elementos
que dan soporte al mismo, es de destacar que tanto el anlisis previo de correlaciones como
el posterior modelo de regresin lineal, en el que se incluan como explicativas las variables
estructurales intrnsecas al propio elemento Web - diseo, contenidos, servicios y
funcionalidad / navegacin - , permiten afirmar la existencia de otros elementos relevantes en
la valoracin de la eficacia de la pgina Web - dado el valor de r cuadrado obtenido - .
Afirmamos por tanto que existen otros elementos que inciden de forma significativa, como
pudieran ser disponibilidad de medios fsicos de acceso, disponibilidad y eficiencia de
conectividad, etc.
Por tanto, y considerando los datos aportados, procede rechazar la hiptesis enunciada.
5. BIBLIOGRAFA
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VILLAFAE, J. (1998): Imagen Positiva Madrid: Grupo Anaya, p.241.
136
3.7 CULTURA Y COMUNICACIN INTERNA EN LAS ORGANIZACIONES. ANLISIS

DE UN CASO PRCTICO
Profesora de la Universidad San Jorge

Es Doctoranda en Psicologa Social y de las Organizaciones por la UNED en el programa Procesos
Sociocognitivos, con especial atencin al conflicto entre grupos y los procesos asociados. Licenciada con Grado
en Psicologa por la Facultad de Ciencias de la Educacin de la Universidad de Deusto. Es profesora asociada de
Sociologa de las Organizaciones y Sociologa General en la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad
de Zaragoza y Tcnico de Direccin y Desarrollo de Personas en el Universidad San Jorge de Zaragoza.
Resumen
Este artculo tiene como finalidad describir la relacin interdependiente que existe entre la comunicacin
interna de las organizaciones y su posible relacin con la cultura organizativa.
Veremos el caso prctico de las acciones comunicativas que realiza una organizacin, y hasta qu punto
reflejan o siguen las directrices de su cultura organizativa e intentan conseguir la fidelizacin y adhesin a
dicha cultura a travs de dichas acciones o formas de comunicacin.
1. INTRODUCCIN
La habilidad de una organizacin para construir una cultura y una comunicacin
interna que genere implicacin, flexibilidad y compromiso, va a suponer en las prximas
dcadas un factor fundamental de competitividad. Nuestro propsito en este trabajo es
responder a las siguientes cuestiones: Cmo influye la cultura de una organizacin en la
forma de comunicarse dentro de esa organizacin? y a la inversa, Cmo influye la
comunicacin en la creacin de un determinado estilo cultural?, y cmo se desarrollan estos
procesos?. La investigacin en cultura y comunicacin corporativa, puede proveer de
instrumentos tiles para la generacin de prcticas organizativas que mejoren la comunicacin
interna de cualquier institucin. La cultura condiciona las formas de comunicacin, del mismo
modo que stas pueden llegar a condicionar la cultura.
2. UN MODELO DE COMUNICACIN
El despliegue de la Teora de la Accin Comunicativa de Habermas, lleva consigo
unas implicaciones hipotticas que se estableceran en el sistema vivo de un proceso
comunicativo.
En primer lugar, tiene que existir en este paradigma, una intencin comunicativa, y
para que exista tienen que darse las siguientes condiciones:
Debe de ser comprensible, es decir el receptor ha de entender el mensaje que le enva

el emisor.
137
La informacin debe ser verdadera y esto implica una comprensin comn del
contexto del conocimiento del que parte la informacin.
La intencin del emisor debe ser percibida por el receptor como fiable, lo que implica
que el receptor confa en su emisor.
El acto comunicativo debe ser apropiado dentro del contexto normativo en el que se va
a desarrollar, e implica compartir o estar de acuerdo con un mismo sistema de valores.
Cmo tienen que interaccionar estos factores es lo que vamos a tratar de exponer en el
presente artculo a modo de proposiciones para conseguir guas concretas de actuacin que
ayuden a las organizaciones y a las personas que las integran a trabajar mejor y ms a gusto,
con la exposicin final de un caso prctico en una organizacin particular.
El proceso comunicativo se lleva a cabo en un contexto y en unas condiciones
determinadas que tambin forman parte del proceso. El contexto es una estrategia
comunicativa ms, aunque no puede darse sin el resto de componentes de la actividad
comunicativa.
La estrategia comunicativa que implica objetivos como la motivacin, lleva implcito
un componente afectivo. Un mensaje es afectivo cuando implica la conexin y la afectacin
de emociones y estados de nimo, siendo las emociones ms efmeras que los estados de
nimo.
Otra estrategia comunicativa sera la que tiene por cometido la supervisin. Conlleva
un control y un discurso coherente para la coordinacin de tareas y procesos. El emisor en
este estado, tiene la responsabilidad de asegurar la llegada de la informacin para que el
proceso funcione, y por ello juega una parte ms activa.
El control planificado es un proceso redundante de comunicaciones utilizado para
asentar ideas y repetir procesos, de modo que se asegure el xito del propsito por el que se
da la comunicacin. En este control est claro quin hace qu.
En el control continuado, el emisor juega un papel ms activo, ms dinmico. El feedback
continuo es necesario para que el proceso comunicativo funciones bien (Teeni,1992), y el
emisor se va adaptando a las reacciones del receptor, a su nivel de comprensin o su demanda
de aclaracin.
Otra estrategia comunicativa, sera la manifestacin de un inters por los criterios y
percepciones personales del receptor. Es imprescindible para asegurar la comunicacin. Es
necesaria una concienciacin de qu y cmo ve y oye nuestro receptor lo que le estamos
transmitiendo (Schober, 1993).
138
Una ltima estrategia sera centrar la atencin, especialmente til cuando queremos
impactar en el receptor y que reciba y asimile con seguridad el contenido de nuestros
mensajes. Es esencial en el discurso poltico, marketing, etc.
Analizaremos a continuacin las proposiciones del proceso comunicativo en relacin
con la cultura organizacional.
3. MODELO DE ARQUETIPOS CULTURALES. CULTURAS ORGANIZATIVAS
MODELO DE VALORES RIVALES. Deshpand et al. (1993).
A PARTIR DEL
La Tipificacin de Culturas Organizativas a partir del Modelo de Valores Rivales,

(Deshpand et al. 1993), integra cuatro tipos de cultura organizacional o patrones culturales
que se dan en las organizaciones:
La cultura de clan est dominada por los siguientes atributos: cohesin, participacin,
espritu de equipo y sentido de familia.
El estilo de lder sera mentor, facilitador y figura paterna.
Los lazos que unen a los colaboradores de la organizacin seran: lealtad, tradicin y
cohesin interpersonal.
La orientacin estratgica que define a este estilo cultural sera: el desarrollo de los
recursos humanos, del compromiso y la moral.
La cultura de Adhocracia est dominada por los atributos de creatividad, espritu
emprendedor, adaptabilidad y dinamismo.
El estilo de lder es de empresario, innovador y arriesgado.
Los vnculos que unen a los colaboradores de la organizacin seran: el espritu

emprendedor, la flexibilidad y el riesgo.
La orientacin estratgica: la innovacin, el desarrollo y los nuevos recursos.

En el patrn cultural de Jerarqua los atributos dominantes son: el orden, reglas y
reglamentos, la uniformidad y la eficiencia.
El estilo de lder se define como: coordinador, organizador y administrador.
Los vnculos que unen a los colaboradores son: las reglas, las polticas y los
procedimientos y las expectativas claras.
La orientacin estratgica que la dirige es: la estabilidad, la predictibilidad, el

funcionamiento tranquilo y en calma.
En la cultura de Mercado, los atributos dominantes son: la competitividad, el logro de
objetivos y el intercambio con el ambiente.
El estilo de lder es de persona orientada hacia la produccin y el logro.

139
Los lazos que unen a los sujetos con la organizacin son: orientacin a objetivos,
productividad y competitividad.
La orientacin estratgica que se utiliza es la superacin de la competencia y descollar

el mercado.
La cultura Clan y la cultura Jerarqua tienen un enfoque interno en cuanto a
actividades y acciones integradoras. La cultura Clan con Adhocracia se caracteriza por

procesos orgnicos flexibles y espontneos. La cultura Jerarqua con Mercado se caracteriza
por procesos mecanicistas de control, orden y equilibrio. Adhocracia con Mercado
manifiestan un enfoque externo cuya tendencia es hacia la diferenciacin y la competitividad.
Existen diferentes escenarios en los que se desarrollan en mayor medida uno u otro
tipo de patrn cultural. Dichos escenarios pueden coexistir o no dentro de una misma
organizacin. La cultura organizacional definida por los vrtices jerrquicos o la direccin en
forma de misin, visin, valores, criterios de excelencia, etc. no tiene por qu corresponder
con la creacin cultural como producto organizacional que surge de los diferentes procesos
que conforman la organizacin.
4. PRCTICAS DE COMUNICACIN EN UNA ORGANIZACIN INDUSTRIAL. CASO PRCTICO.
Describiremos las prcticas de comunicacin desarrolladas en una planta productiva
perteneciente a una multinacional.
Metodologa
La obtencin de datos deriva del anlisis etnogrfico de un sujeto particular que
contribuy desde su rol como tcnico de recursos humanos a la puesta en marcha de una
prctica concreta de comunicacin, y a la observacin y resumen de las restantes prcticas (en
general, sin abordar su totalidad) que llevaba a cabo la organizacin durante los aos 2002,
2003 y 2004.
La Organizacin a la que pertenece la ubicacin objeto de estudio, se enmarca en el
sector industrial y el hecho de ser absorbida por una multinacional, va a condicionar cada vez
ms sus estructuras a todos los niveles. La ubicacin en la que desarrollamos el proceso de
observacin la componen 1200 trabajadores.
A nivel de la definicin cultural que realiza la organizacin, expresa la siguiente
Misin: La organizacin est configurada por equipos tcnicos, humanos y comerciales
integrados, que gestionan y suministran los recursos tcnicos, humanos y financieros de la
forma ms competitiva, con los sistemas ms apropiados y efectivos, de forma que cada rea
operativa de la organizacin ejecuta sus procesos del modo ms eficiente, consiguiendo un
140
posicionamiento competitivo de sus productos en el mercado. Tendra como Visin: Que

nuestros productos sean considerados como excelentes, garantizando tambin con el
esfuerzo y trabajo en equipo, la excelencia futura
Los criterios de excelencia que recoge la filosofa de esta organizacin como criterios
de xito y eficacia seran: la productividad, la satisfaccin y la innovacin. Valores que la
Direccin ha definido como caractersticos de esta organizacin: orientacin al cliente,
innovacin y desarrollo, calidad, empleados, proteccin del medio ambiente.
Si stas son las directrices que definen la filosofa y cultura de esta organizacin A
qu tipo o tipos de arquetipos culturales consideramos que correspondera y por qu?
Los arquetipos culturales que correlacionan ms con las lneas culturales que define la
organizacin en sus directrices seran las culturas Adhocracia y Mercado. Cuando
tenemos en cuenta los valores subyacentes de esta cultura y definidos por ellos mismos,
entonces vemos un acercamiento a la cultura de Clan, en cuanto al enfoque interno de
integracin de las personas con los valores y objetivos organizacionales y la cohesin y el
sentimiento de pertenencia.
La organizacin tiene un enfoque externo de posicionamiento competitivo en el
mercado. La ventaja competitiva, la eficacia y la productividad son constantes en su ideario.
Describiremos en primer lugar una prctica concreta que fue premiada como la mejor
iniciativa en la Innovacin del rea de Servicios del ao 2003.
Posteriormente, analizaremos en qu medida los valores de esta organizacin se ven
reflejados en sus prcticas comunicativas.
La prctica que describimos en primer lugar se denomin Reuniones Modulares. El
impulso de su ejecucin y puesta en prctica parte de las inquietudes de colaboradores de
nivel medio por realizar alguna iniciativa que contribuyera a la mejora de la comunicacin y
de las relaciones entre los empleados que menos informacin reciben: los trabajadores de
lnea.
Posteriormente, tras su positivo impacto en la organizacin fue introducida en los
Planes de Gestin como objetivo anual.
Este hecho puede dar muestra de la coexistencia de varios estilos culturales dentro de
la misma organizacin. Por una lado, se manifestara en los vrtices jerrquicos un estilo
cultural mixto de Adhocracia y Jerarqua, con componentes tradicionales de paternalismo y
normalizacin unidos a la innovacin, y por otro lado en ciertos segmentos medios se
observara una tendencia cultural de Adhocracia-Clan que emerge con valores sociales y con
141
preocupacin por los vnculos relacionales a la vez que emerge con pautas de innovacin,
movilizacin y espritu emprendedor.
El modelo democrtico, preocupado por la innovacin y la motivacin, garantiza de
modo ms efectivo la asuncin de valores y criterios a travs de una comunicacin directa,
cercana y transparente.
142
Prcticas
de
Comunicacin
Directo,
abierto
Clan
Adhocracia
Relacin,
ofrecer
orientacin y
gua
Directo,
abierto
Clan,
Adhocracia
Inmediato
Ascendente
en reunin
informar,
concienciar,
animar,
involucrar
hacia arriba
tarea y algo
de relacin
dirigido a un
pblico
(atril, can
de color)
Adhocracia,
Mercado y
Clan
Puntual:
Ruegos y
preguntas
Descendente
organizar,
coordinar,
delegar
tarea
jerarquizado
Jerarqua,
Mercado,
Adhocracia
instantneo
Productividad
Descendente
Informar e
integrar,
guiar.
Tarea
(estructural,
organizativo,
normativo)
dirigido
Jerarqua
Encuesta
Plan de
Acogida
Integracin,
Orientacin
Noticias,
consultas,
procesos y
proyectos.
Tarea
Tecnolgico
Imagen y
texto
Jerarqua
Canal de
sugerencias
Eficiencia en
las tareas.
Agilidad en
comunicacin
y procesos.
Entorno
aislado
(hotel...),
invitacin a
comida...
A veces se
transmite
informacin de
carcter
normativo.
Informaciones
no completas.
Se espera que
se renan
todos, no una
parte
Contexto
amenizado,
con animacin
e impacto.
Pierdo rigor
cuando no hay
tiempo
Interesante
enviar avisos
cuando se
introduce
informacin
Comprometer,
transmitir
visin de
futuro
Anlisis de la
Dirigido.
organizacin,
Gran
exposicin
impacto
de
audiovisual
proyectos
y ceremonial
Mercado,
Clan
Trasladar la
informacin
a todos los
grupos de la
organizacin
Incremento de
relaciones.
Informacin
estratgica.
Asegurar la
transmisin de
la valiosa
informacin.
2 Jefes de
Fbrica,
Moderador,
10/12
Operarios
Ascendente,
descendente
y horizontal
Detectar reas
de mejora y
satisfaccin,
motivar,
integrar
Tarea y
relacin
(aspectos
profesionales
y relaciones
personales)
anual
Jefes de
Fbrica,
Mandos
Intermedios
Jefes de
Fbrica,
Mandos
Intermedios
Ascendente
y
descendente
Incrementar
cohesin,
acercamiento,
romper
barreras
Reuniones de
personal
tcnico
mensual
Direccin +
Colaboradores
que exponen
proyectos
Personal
Tcnico
(todos Dptos.)
Reuniones
semanales
semanal
Jefe Directo
Colaboradores
intermitente
RRHH,
Calidad,
Medio
Ambiente,
Produccin
Nuevos
colaboradores
Intranet
Congreso
anual
semanal
2 Jefes de
Fbrica,
Moderador,
10/12
Operarios
Inmediato,
corto, medio
y largo
plazo +
cuestionario
de
valoracin
Contenido
Plan de
acogida
Receptor
Feedback
Objetivo
Workshop
MI-JF
Emisor
Patrn
cultural
Canal
Reuniones
Modulares
Frecuencia
continua
Gestores de
Intranet
Todos
Electrnico.
Descendente
anual
Direccin
General
Puestos
medios y
superiores de
direccin
Descendente,
horizontal
Dilogo
Impacto
Observaciones
Objetivos
sociales
Acciones de
mejora.
Distribucin de
sillas en
crculo.
Ambiente
relajado.
Entenderse,
relacionarse,
influenciar.
Compromiso
por la mejora
en las
relaciones
Sentimiento de
discriminacin
para
el personal
no tcnico
Estrategias
de
comunicacin
Motivar
Manifestar
Inters
Planificado?
Si: desde
mandos
medios y
tcnico de
Recursos
Humanos
Entenderse,
relacionarse,
influencias
Motivar
Manifestar
Inters
S: desde
mandos
medios
(jefes de
fbrica)
Influenciar
Supervisar
Manifestar
Inters
Motivar
S: desde
Direccin
Entenderse,
coordinarse
Supervisar:
control
planificado
No siempre.
Se disuelve
por asuntos
urgentes.
Influenciar.
Supervisar:
Control
planificado
S. Rigor en
funcin del
tiempo.
Entenderse,
coordinarse,
influenciar
Centrar la
atencin
Si. Por
Sistemas de
Informacin
y DG
Relacionarse,
influenciar
Contexto
Influenciar
S. Por
Direccin
General
(DG)
143
Comit de
gerencia
mensual
Gerencia,
mandos
medios
Todos
Descendente
Direccin,
Gerencia
Descendente,
ascendente,
horizontal
Planificar,
presentar
proyectos
Sucesos,
proyectos,
ancdotas
Tarea
Ascendente,
Horizontal
Anlisis
sindical de los
sucesos de la
organizacin
Tarea y
relacin
Entrevistas y
participacin
de los
trabajadores
directo
Mercado,
Clan
Jerarqua
Canal de
sugerencias
de la revista
Directo
rumores
Clan
Mercado
(hacia
dentro)
Rumores
Inmediato,
no
presencial
Mensual
sindicatos
Todos /
afiliados
Mail
diario
Todos
(excepto
operarios)
Todos
(excepto
operarios)
Descendente,
ascendente,
horizontal
Coordinacin
de tareas,
informacin
variada
Tares (en
ocasiones
relacin)
constante
Jerarqua
Clan?
Buzn de
sugerencias
intermitente
colaboradores
superiores
ascendente
Sugerencias,
reclamaciones,
quejas.
Tarea y
relacin
Anlisis
jefes directo
tras recogida
de buzn.
Adhocracia
Medio
plazo.
ascendente
Propuestas de
mejora de los
procesos y/o
de las
relaciones.
Sugerencias
Tarea y
Relacin
Tras anlisis
de Jefe
Directo
Adhocracia
Corto,
Medio
plazo.
Revista
sindical
Unidad de
Ideas
intermitente
colaboradores
superiores
Mayor
conocimiento
de todas las
actividades de
la
Organizacin
Posible sesgo
ante seleccin
de artculos
interesantes
para la DG
Influenciar,
Relacionarse
Centrar la
Atencin
Acciones de
mejora,
planificacin,
reconocimiento
Invitado a
exponer
proyecto
personal
tcnico por
mes.
Entenderse,
Coordinarse,
Relacionarse
Supervisar:
control
planificado
Si: desde
DG
Propaganda
sindical.
Crticas a la
Direccin,
parodias,
creacin de
subculturas
separadas.
Influenciar
Centrar la
Atencin
Si. Desde
Comit de
Empresa.
Excesivo uso,
en ocasiones
abuso
Entenderse,
coordinarse,
influenciar
Supervisar:
control
continuado
No.
Inexistencia
de
normativa
de uso.
Falta de rigor
en la rapidez
de respuesta.
Influenciar
Centrar la
Atencin
Si. Desde
DG
Falta de rigor
en la rapidez
de respuesta.
Coordinarse,
Influenciar
Centrar la
Atencin
S. Desde
DG.
Disgregacin
valores de la
organizacin,
valores de los
trabajadores.
Conseguir
mejoras para
los
trabajadores.
Rapidez de
respuesta,
informacin
rpida. Multitud
de utilidades.
Riesgo de usos
no laborales
Informacin
que no llegara
por canal
directo
Incremento
competitividad.
Si. Desde
DG y Dpto.
de
Marketing
144
Newsletter
trimestral
Comunicacin
y Marketing
Informar,
Incrementar
sentimiento
de pertenencia
Reuniones Modulares
El objetivo de esta prctica comunicativa consiste en detectar reas de mejora y reas
de satisfaccin mediante la participacin de un grupo de trabajadores pertenecientes a la
misma unidad o mdulo. La frecuencia de dichas reuniones se estableca 1 2 veces a la
semana con diferentes secciones.
El procedimiento de las reuniones o sondeos de opinin era moderado por un tcnico
en recursos humanos. El grupo de trabajadores tena que meditar y reflexionar y recoger en
fichas de una manera annima e individual: los aspectos de mayor satisfaccin en su trabajo,
los aspectos de mayor insatisfaccin, y los aspectos de mejora en concreto dentro del grupo de
trabajo al que pertenecan (guiados por las siguientes frases: En la Seccin Todo nos ira
mejor s...., Mis principales preocupaciones en el entorno de trabajo son..., Habra que
esforzarse en...).
Una vez recogidas y agrupadas las tarjetas con los aspectos descritos, para proceder a
su debate, se cambia el entorno de la reunin. Se incorporan a la reunin el jefe de fbrica y el
de produccin. Las sillas se colocan en crculo, para evitar jerarquas y facilitar una
conversacin distendida y fluida, en el centro se coloca una pequea mesita con caf y pastas.
Comienza as, la segunda parte de la Reunin Modular donde se produce un debate conjunto
con todos los datos expuestos.
El debate gira en tornos a diversos aspectos y diferentes conversaciones, en las que
unas veces los trabajadores explican sus situaciones y preocupaciones y en las que otras veces
los jefes de fbrica explican de primera mano aspectos cotidianos que los trabajadores no
conocan y de los que sentan curiosidad. Cuando finaliza la sesin, se recoge toda la
dinmica la cual se reflejar en acta y se establecern las acciones correctivas. Se priorizan las
acciones y se clasifican en comunes para toda la organizacin o especficas de la seccin o de
persona particulares.
Tras esto, el siguiente paso consista en realizar un acta donde se plasmaban todas las
notas y se comenzaban con las acciones correctoras desde el mismo momento. Muchos
aspectos se resolvan en la misma dinmica de la reunin con la charla y explicaciones de
muchos aspectos. Acciones de corto, medio y largo plazo era el siguiente paso (impulsar
proyectos: con su evolucin y seguimiento, realizar coaching, acciones de apoyo,
intercambiar experiencias y procesos:Buenas Prcticas, crear clulas, equipos de mejora
para afrontar cambios sugeridos y necesarios, implicar a departamentos adyacentes: reuniones
de intercambio, y ante soluciones no viables: explicar las razones). La involucracin y el
efecto domin que generaban estas sesiones era significativo.
El hecho de que los trabajadores de lnea escuchen de primera mano a los jefes de
fbrica explicar los por qu de las cosas, ya es enriquecedor para ellos, y as lo manifestaban.
Y a la inversa, escuchar a los trabajadores que son los que mejor conocen los problemas
cotidianos y cmo resolverlos, as como sus preocupaciones ms vivas y reales, es una
aportacin de gran valor para la organizacin.
Desde aqu, animara a todas las organizaciones a realizar acciones de este estilo
siempre que sean consideradas como un proceso de gran valor para la organizacin y fuente
de satisfaccin para los trabajadores.
A continuacin nos detenemos en el cuadrante para analizar las posibles simetras
observadas entre caractersticas de la comunicacin y su relacin con un patrn cultural u
otro.
La estrategia de Centrar la Atencin est presente en casi todos los patrones
culturales, quiz en Mercado y Jerarqua ms que en Clan y Adhocracia, pero en definitiva al
tratarse de una estrategia bsica que es inherente a las de mayor complejidad, se presenta en
todos los patrones... Recordemos que Centrar la Atencin es especialmente til cuando
queremos impactar en el receptor y que reciba y asimile con seguridad el contenido de
nuestros mensajes, lo cual es el objetivo primario de toda accin comunicativa.
La estrategia Manifestacin de un inters es ms propia de la cultura Clan y
Adhocracia. La organizacin segn la definicin de su filosofa, se caracteriza por una
cultura Adhocracia Mercado. Qu dinmicas concretas de las expuestas en el cuadrante
corresponderan con este estilo?. Las observamos principalmente en las siguientes prcticas:
Newsletter, Unidad de Ideas, Buzn de Sugerencias, Workshop, Convencin anual,
Reuniones Semanales, etc. Y a qu estrategias de comunicacin responden ms
frecuentemente? Manifestar inters, centrar la atencin, y control planificado y Contexto.
En consecuencia, si una organizacin pretende integrar a sus colaboradores con la
misin y valores y objetivos de la misma, sera recomendable que potenciara estrategias
comunicativas de Manifestacin de un Inters, que agrupadas con Motivacin y Centrar
la Atencin, se producira una integracin de los objetivos de cohesin junto con los de
innovacin y competitividad propios de la cultura Adhocracia y la Cultura Mercado
respectivamente.
Clan y Adhocracia seran los estilos culturales ms cercanos a la preocupacin por el
factor humano en las organizaciones de la mano de la innovacin y la competitividad.
146
5. CONCLUSIONES
Las acciones comunicativas que reflejan patrones culturales de Clan y de Adhocracia
seran reflejo de un estilo cultural democrtico ms que paternalista y correlacionaran en
mayor medida con las estrategias comunicativas Motivar, Manifestar Inters y Centrar la
atencin.
Esto podra significar que una organizacin que pretenda potenciar una misin, visin
y valores de carcter abierto y participativo (si as existen en su ideario), podra plantearse la
elaboracin de un Plan de Comunicacin que potenciase las estrategias de comunicacin
Motivar, Manifestar Inters y Centrar la atencin. (en sus diversas combinaciones con
otras) de modo ascendente y no slo descendente y en confluencia con objetivos sociales que
impulsen la relacin y la influencia. Se tratara de institucionalizar y potenciar cauces
adecuados que inciten a informar hacia arriba.
La existencia de acciones comunicativas de este estilo podra descender o disminuir
los canales de comunicacin informales, amortiguando los potenciales efectos negativos de
stos cuando se constatan.
El hecho de que existan prcticas comunicativas que proliferan desde los eslabones
medios de la organizacin, puede ser predictivo de la coexistencia de estilos culturales
paralelos en el interior de la organizacin, lo cual sera interesante que fuese analizado.
Previa a toda planificacin de la comunicacin sera recomendable realizar una
auditora o diagnstico interno a travs de grupos de discusin o similares para conocer las
caractersticas de la situacin de partida.
6. REFLEXIONES FINALES
Investigar si la comunicacin interna refleja un determinado modo de cultura, o si una
determinada cultura predefinida por la organizacin, conlleva la prctica o tendencia de unos
determinados
modos
de
comunicacin
con
sus
caractersticas
diferenciadoras
correspondientes, no ser lo mismo que investigar sobre la comunicacin y los estilos de

comunicacin que emergen de forma natural de las interacciones cotidianas de los miembros
que integran la organizacin.
Por tanto, una lnea de investigacin podra apuntar hacia la posible correspondencia
entre la cultura definida por la organizacin en su ideario y la que emerge de forma natural e
intrnseca.
147
Sera adecuado disear una herramienta en la que se pudiese recoger de modo

cualitativo y/o cuantitativo en qu grado las prcticas comunicativas que realiza una
organizacin se corresponden con uno u otro tipo de cultura. De este modo se conseguira un
anlisis diagnstico de lo que tienen y aplican en referencia a lo que les gustara tener y llegar
a aplicar, tanto en sus procesos comunicativos como en los impactos culturales que pueden
llegar a tener.
Habra que reflexionar y llegar a estudiar en qu medida los patrones culturales
desarrollados en determinadas organizaciones o grupos dentro de las organizaciones,
dependen de la forma de ser o personalidad de los lderes y directivos, del liderazgo en un
contexto concreto de interaccin. Por ejemplo, el liderazgo transformacional correlacionara
con la existencia de un estilo cultural Clan, Adhocracia o Mercado, y, un liderazgo
transaccional lo hara ms con un estilo Jerarqua?
Convendra reflexionar en la lnea de conceptualizar la comunicacin interna
recogiendo la faceta relacional en una proporcin adecuada, para conseguir as la implicacin
de todos los colaboradores en la generacin de un sistema de comunicacin abierto y
proactivo, donde cada persona individual, unidades, mdulos o departamentos adquiriesen un
compromiso, una voluntad y una responsabilidad ante su rol o funcionalidad con respecto a la
accin comunicativa.
ANDRU PINILLOS, A. (1996). Comunicacin interna, un paseo por el tiempo, Harvard Deusto Business
Review, nmero 70, enero-febrero, Bilbao: Ed. Deusto.
CAMERON, K. S.; FREEMAN, S. J. (1991): "Cultural congruence, strength and type: relationships to
Effectiveness". Research in Organizational Change and Development, vol. 5.
DESHPAND, R.; FARLEY, J.U. (1999): "Corporate culture and market orientation: comparing Indian and
Japanese firms". Journal of International Marketing, vol. 57 (1), pp. 111-127.
MARCONE, R.; MARTN DEL BUEY, F. (2003). Construccin y validacin de un inventario de cultura
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ROS, M.; GOUVEIA, V. (2001): Psicologa Social de los Valores Humanos. Desarrollos Tericos,
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TEENI, D. (2001). Review: A Cognitive-Affective Model of Organizational Communication for Designing
IT. MIS Quarterly Vol. 25 No. 2/June.
Informe Especial. El liderazgo en Comunicacin Interna. III Informe sobre el Estado de la Comunicacin
Interna en Espaa. Elaborado por: Instituto de Empresa, InforPress y Capital Humano.
148
3.8 LOS SISTEMAS DE EVALUACIN EN LAS CAMPAAS DE

RELACIONES PBLICAS EN ESPAA
Roco Huertas Jimnez. Dep. Comunicacin del Instituto de Prctica Empresarial.
Director: Antonio Castillo Esparcia. Profesor de laUniversidad de Mlaga

Licenciada en Periodismo por la Facultad de Ciencias de la Comunicacin de la Universidad de Mlaga en el
ao 2003. No fue hasta dos aos ms tarde, en 2005, cuando comenc en esa misma facultad el doctorado en
Comunicacin Organizacional, modalidad perteneciente al Dpto. de Publicidad y Relaciones Pblicas. El
Diploma de Estudios Avanzados lo consegu con la lectura de la lnea de investigacin 'Sistemas de Evaluacin
de las campaas de relaciones pblicas en Espaa' en marzo de 2008 con una calificacin de sobresaliente.
Actualmente me encuentro investigando sobre este mismo tema con motivo del inicio de la tesis doctoral,
dirigida por el profesor Antonio Castillo Esparcia. En cuanto a mi trayectoria laboral, comenc trabajando en
algunos medios de comunicacin como Radio Nacional de Espaa y Europa Press, pero rpidamente me decant
por la comunicacin empresarial, en cuyo mbito trabajo actualmente desde hace cuatro aos en el departamento
de Comunicacin del Instituto de Prctica Empresarial.
1. INTRODUCCIN
Denominados de muy diversas formas, los gabinetes de comunicacin o relaciones
pblicas en las empresas e instituciones surgen como consecuencia de la creacin de un
entorno cada vez ms competitivo en el mbito empresarial que hace que sean necesarias
aportaciones de valor aadido cada vez ms especficas. La globalizacin no hace ms que
aumentar el nmero de empresas competidoras a las que debe enfrentarse la empresa, por lo
que comienza a ser fundamental cuidar aspectos que hasta entonces pasaban inadvertidos.
Sin embargo, entre las dificultadas a las que se enfrenta la disciplina de relaciones
pblicas para conseguir ocupar finalmente el lugar que le corresponde en empresas e
instituciones, se encuentra la dificultad de cuantificar los resultados de las campaas que
llevan a cabo. Y cuando hablamos de cuantificar nos referimos a la falta de unos criterios
comnmente aceptados que rijan y midan la actividad de relaciones pblicas y sirvan para
justificar ante la direccin los recursos humanos y econmicos destinados a estos menesteres.
Cmo medir la efectividad de las campaas de relaciones pblicas se convierte, a nuestro
juicio, en una cuestin clave para otorgarle a esta disciplina un empuje definitivo.
2. OBJETIVO Y METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
La investigacin terico- prctica que nos disponemos a realizar lleva por ttulo
Sistemas de evaluacin de las campaas de relaciones pblicas en Espaa que contempla
como objetivo analizar en la prctica la utilizacin de los diferentes mtodos de evaluacin de
las campaas de relaciones pblicas expuestos en el punto anterior.
149
Para ello, la metodologa empleada en el anlisis de las empresas pertenecientes a

ADECEC se basa en la confeccin de una encuesta distribuida entre las consultoras de
relaciones pblicas pertenecientes a ADECEC, a travs de las direcciones de correo
electrnico facilitadas por la asociacin.
Las empresas que integran ADECEC, un total de 34 (a fecha de realizacin del estudio
en abril de 2007) cumplen los siguientes requisitos: tener una facturacin mnima de 240.404
euros en honorarios; un mnimo de cuatro empleados en plantilla, tres aos de ejercicio de la
profesin en Espaa, o en su defecto, cinco aos de ejercicio del director de la Agencia; y por
ltimo, que en la definicin del objeto social de la empresa conste como consultora de
relaciones pblicas y comunicacin.
Estimamos, por tanto, la conveniencia de centrar nuestro estudio en este grupo de
empresas de consultora de relaciones pblicas que operan en Espaa a la que distribuimos
una encuesta formada por un total de 30 tems estructurados de la siguiente forma:
A. Datos generales de la empresa (facturacin, nmero de empleados, nmero de clientes,

etc). El objetivo es conocer la dimensin de la empresa y de su actividad.
B. Datos relativos a los servicios que oferta. El fin que se persigue en este caso es
conocer las actividades que ofrece la empresa.
C. Datos sobre los procesos y sistemas de evaluacin que emplean en las campaas de
relaciones pblicas que llevan a cabo.
Debemos indicar que en los tres apartados se emplean preguntas tanto cerradas
(persiguen establecer comparaciones de las mismas variables) y abiertas (nos permiten
conocer los rasgos particulares de cada una de las organizaciones).
La investigacin se realiz en dos fases: una primera va email (segn los datos que
constan en la base de la propia ADECEC) dirigido al director de la consultora, y una segunda
fase a travs de telfono.
La primera fase se desarroll con fecha 25 de mayo de 2007 obtenindose un total de
cinco respuestas. La segunda etapa corresponde al da 6 de junio de 2007, en la que se
obtuvieron un total de tres respuestas, lo que hace un total de 8 encuestas rellenas de las 34
que se enviaron, lo que supone un 23% de respuesta.
Las empresas, por tanto, que colaboraron en el estudio fueron las siguientes: Asesores
de Relaciones Pblicas y Comunicacin; C&IC Comunicacin; GPS Imagen
Comunicacin; Ibersponsor; Inforpress; PowerAxle; Text 100; y Medialuna Comunicacin.
150
3. ESTADO DE LA CUESTIN
Desde que Bernays definiera por primera vez el concepto de relaciones pblicas,
pasando por las aportaciones de Grunig dcadas ms tarde, se comienza a hablar de la
evaluacin como una de las fases fundamentales del proceso de ejecucin de una campaa de
relaciones pblicas, y es precisamente ste ltimo uno de los primeros autores en llevar a cabo
procesos de evaluacin (Grunig, 2000).
Sin embargo, el autor que de manera ms clara aborda este tema es Wilcox en que
dedica un extenso captulo a desgranar la cuestin. (Wilcox, 2000, pag. 203)
De un modo ms detallado expone Wilcox (Wilcox, 2000, pag. 206) los mtodos ms
utilizados para la medicin de los resultados de las campaas de relaciones pblicas, aunque
en la mayora de los casos, afirma, un profesional utilizar una combinacin de mtodos para
evaluar la efectividad de un programa: Medicin de la produccin; medicin de la exposicin
al mensaje; medicin del grado de concienciacin del pblico; medicin de la actitud del
pblico; y medicin de las acciones del pblico.
4. ANLISIS PRCTICO EN EMPRESAS ASOCIADAS A ADECEC. RESULTADOS
tem n 3: Ao de creacin.
Observamos cmo todas las empresas analizadas sitan el ao de creacin entre desde
mediados de la dcada de los ochenta y mediados de los noventa. En el caso concreto de la
consultora multinacional Text 100, la empresa se cre en Londres en 1981 abriendo la oficina
en Espaa en 1997.
tem n 4: Sede central.
Las ciudades en las que se sitan las sedes centrales de las empresas analizadas son,
por orden: Madrid (en cinco de los casos), Barcelona, Sevilla y Londres.
tem n 5: Facturacin:
Referida al ao 2006, cinco de estas empresas sitan su facturacin entre 1 y 3
millones de euros anuales, mientras que tan slo en un caso de los analizados se factur el
pasado ao ms de 8 millones de euros. En dos de los casos, prefieren no responder a esta
cuestin.
En funcin de estos resultados, estamos hablando de una facturacin de ms de 17
millones de euros anuales de las empresas objeto de este estudio.
151
tem n 6: Nmero de trabajadores.

En cuatro de los casos el nmero de trabajadores se sita en la veintena, mientras que
dos de las empresas, el nmero de empleados supera los 35. Una de las empresas declara tener
13 trabajadores mientras que en extremo opuesto se sita otra con 120 empleados.
En total, hablamos de casi 300 profesionales empleados en las consultoras de
relaciones pblicas y comunicacin que estamos analizando.
tem n 7: Nmero de clientes.
Debemos aclarar que cuando nos referimos a clientes estamos hablando de aquellas
empresas que contratan sus servicios a la consultora de forma continuada, por lo que a los
nmeros que expondremos a continuacin habra que aadir a los proyectos puntuales de los
que se hacen cargo estas consultoras.
El total de clientes en Espaa de todas las empresas hace una suma de 374, contando
la de menor cartera con 17 y la de mayor volumen con 130.
tem n 8: Tamao de las empresas- clientes.
Segn las respuestas registradas, las clientes de estas consultaras son en su mayora
empresas grandes y/o multinacionales y medianas, mientras que en menor medida ofrecen sus
servicios empresas pequeas.
tems n 9- 20.
Los siguientes tems que analizaremos se corresponden con la segunda parte de la
encuesta, relativa a los servicios ofrecidos a los clientes por las consultoras de comunicacin
analizadas. A continuacin exponemos los resultados obtenidos en cada uno de los servicios
planteados:
-
Organizacin de ruedas de prensa: lo ofrecen todas.
Comunicacin interna: lo ofrecen todas.
Clipping de prensa: lo ofrecen 6 de las 8 analizadas.
Organizacin de eventos: lo ofrecen todas.
Confeccin de publicaciones corporativas: lo ofrecen todas.
Gestin de la imagen corporativa: lo ofrecen 7 de las 8 analizadas.
Comunicacin de crisis: la ofrecen todas.
Mantenimiento web: lo ofrecen 6 de las 8 analizadas.
Relaciones con los medios de comunicacin: lo ofrecen todas.
Diseo grfico: lo ofrecen 5 de las 8 analizadas.
Gestin de la publicidad: lo ofrecen 5, una de ellas lo hace puntualmente y 2 no

ofertan este servicio.
152
tem n 21: Realiza evaluacin de las campaas de relaciones pblicas?

El cien por cien de las empresas analizadas aseguran llevar a cabo la evaluacin de
las campaas que disean para sus clientes.
tem n 22: A peticin de su cliente o por iniciativa propia?
En este caso, 4 de ellas declara realizarla a iniciativa de la propia consultora,
mientras que 2 de ellas la llevan a cabo a peticin de sus clientes. Por ltimo, en dos de los
casos, la encuesta revela que, segn el caso concreto, la realizan de una forma u otra.
tem n 23: Le exige su cliente una justificacin econmica (en resultados de la
campaa) de las acciones que lleva a cabo?
En este punto existe diversidad de respuestas en las consultoras. Por una parte, 3 de
ellas afirman que s se da esta exigencia por parte de sus clientes, mientras que otra seala que
s pero segn el caso. En el otro lado, se encuentran 2 empresas que declaran que no se les
exige. Sin embargo, 2 consultoras manifiestan que en unos casos s se lo exigen y en otros no,
segn el cliente.
tem n 24: El coste de la evaluacin de los resultados es soportado por el cliente?
En cuatro de los casos ese coste no es soportado por el cliente, mientras que en los
otros cuatro s es ste quien corre con los gastos que acarree el proceso de evaluacin. En
trminos generales, existe una lgica vinculacin de sta cuestin con la planteada en el tem
n 22, ya que las empresas que declararon realizar la evaluacin por iniciativa propia sealan
que el coste no se le imputa al cliente.
tem n 25: Este coste supone para el cliente un porcentaje del presupuesto de la
actividad global o se factura al margen de la campaa?
De los cuatro casos afirmativos referidos a la cuestin anterior, en dos de los casos la
evaluacin se factura al margen de la campaa y, en los otros dos, sta supone un porcentaje
del presupuesto total.
tem n 26: Qu porcentaje supone del total del presupuesto?
En esta cuestin, tan slo una de las empresas manifiesta que un 5% del presupuesto
del cliente pertenece a los gastos derivados de los procesos de evaluacin.
En este sentido, tambin otro de las consultoras nos advierte de que, en lneas
generales, la medicin bsica forma parte de la metodologa de trabajo de la agencia, por lo
que slo supondra un coste aadido si el cliente estuvieses interesado en medir algn
indicador que se salga de los habituales.
153
tem n 27: A travs de qu medios realiza la evaluacin en trminos generales?

Se trata de una pregunta con opcin a multirrespuesta, por lo que analizaremos cada
uno de los modelos propuestos:
A. Medicin de las notas de prensa, comunicados, etc., que emite su agencia: este mtodo
es utilizado por 7 de las 8 empresas analizadas.
B. Medicin del nmero de recortes publicados en prensa: este mtodo es utilizado por el
100% de los encuestados.
C. Traduccin de los recortes en coste de ese espacio en publicidad: este mtodo es
utilizado por 6 de las 8 empresas encuestadas. En varios casos, nos matizan que
nicamente lo realizan a peticin del cliente ya que consideramos que el valor de la
informacin publicada no se puede comparar con la publicidad.
D. Mediante encuestas al pblico objetivo antes y despus de la campaa: este mtodo es
utilizado, con carcter general, por tan slo una de las empresas encuestadas, mientras
que en otro de los casos matizan que lo hacen puntualmente bajo peticin del cliente.
E. Mediante el anlisis de las acciones o cambios en el comportamiento del pblico: este
mtodo es utilizado por 3 de los encuestados.
F. Mediante la realizacin de auditoras de comunicacin: este mtodo es utilizado por 4
de las 8 empresas analizadas.
tem n 28: Frecuencia con que realiza la evaluacin.
En este caso, mayoritariamente y de forma genrica, la frecuencia de la evaluacin es
mensual, aunque en un gran nmero de casos se acuerda con el cliente al inicio de la
campaa. Por su parte, otras consultoras manifiestan realizarlas sin periodicidad fija.
tem n 29: Dispone de personas encargadas exclusivamente de la evaluacin de las
campaas de relaciones pblicas de sus clientes?
Tan slo en 3 de las consultoras analizadas disponen de profesionales destinados a este
fin dentro de la propia empresa.
tem n 30: Nmero de personas encargadas exclusivamente de llevar a cabo la
evaluacin.
De las 3 empresas que contestaron afirmativamente a la cuestin anterior, el nmero
de personas oscila entre 2 y 12.
5. CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIN
1. El total de clientes en Espaa de todas las empresas objeto de este estudio hace una
suma de 374, contando la de menor cartera con 17 y la de mayor volumen con 130.
154
En cuanto al tamao de los mismos, se trata en su mayora de empresas grandes y/o

multinacionales y medianas, mientras que en menor medida ofrecen sus servicios
empresas pequeas.
2. Respecto a los servicios ofrecidos por estas consultoras, la totalidad de las mismas
ofertan servicios de gestin integral de la comunicacin, haciendo especial hincapi en
las relaciones con los medios. No obstante, observamos que los servicios coincidentes
con otros campos como la publicidad, el diseo grfico o el mundo web los ofrecen la
mayora de las empresas aunque no se generalizan a la totalidad de las mismas. Por
ltimo, cabe destacar cmo estas empresas buscan nuevos campos de actuacin lo que
les supone un panorama prometedor en los prximos aos.
3. La iniciativa en la puesta en marcha de tcnicas de evaluacin de los resultados de los
programas de relaciones pblicas suele ser, en la mayora de los casos de la propia
consultora, mientras que en otros los exige el propio cliente.
4. Respecto a quien soporta el coste de los procesos de evaluacin de las campaas de
relaciones pblicas, en la mitad de los casos el coste no es soportado por el cliente,
mientras que en la otra mitad s. En trminos generales, existe una lgica vinculacin
de sta cuestin con la planteada en el tem n 22, ya que las empresas que declararon
realizar la evaluacin por iniciativa propia sealan que el coste no se le imputa al
cliente.
5. En cuanto al modo de facturacin de la evaluacin, en la mitad de los casos la
evaluacin se factura al margen de la campaa mientras que en la otra mitad sta
supone un porcentaje del presupuesto total.
6. En determinados casos, la medicin bsica forma parte de la metodologa de trabajo de
la agencia, por lo que slo supondra un coste aadido si el cliente estuvieses
interesado en medir algn indicador que se salga de los habituales.
7. Una de las cuestiones fundamentales del presente trabajo de investigacin consiste en
saber a travs de qu mtodos se lleva a cabo, de forma genrica, la medicin de los
resultados de los programas de relaciones pblicas. As, la medicin de las notas de
prensa, comunicados, etc., que emite su agencia es utilizado por 7 de las 8 empresas
analizadas; la medicin del nmero de recortes publicados en prensa es utilizado por
el 100% de los encuestados; la traduccin de los recortes en coste de ese espacio en
publicidad es utilizado por 6 de las 8 empresas encuestadas; las encuestas al pblico
objetivo antes y despus de la campaa las utilizan slo una de las empresas
encuestadas, mientras que en otro de los casos matizan que lo hacen puntualmente
155
bajo peticin del cliente; el anlisis de las acciones o cambios en el comportamiento

del pblico es utilizado por 3 de los encuestados; por ltimo, las auditoras de
comunicacin son utilizadas por 4 de las 8 empresas analizadas.
8. Por su parte, la frecuencia con la que estas empresas realizan la evaluacin es mensual,
aunque en un gran nmero de casos se acuerda con el cliente al inicio de la campaa.
Por su parte, otras consultoras manifiestan realizarlas sin periodicidad fija.
9. Tan slo en 3 de las consultoras analizadas disponen de profesionales destinados
exclusivamente a la evaluacin dentro de la propia empresa, oscilando el nmero de
personas entre 2 y 12.
ALVAREZ, T. Y CABALLERO, M.: "Vendedores de imagen los retos de los nuevos gabinetes de
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