Anda di halaman 1dari 9

Pendahuluan

Pembicaraan mengenai organisasi tidak akan terlepas dari konsepsi kepemimpinan. Berdasarkan
beberapa literatur dapat dikatakan bahwa esensi kepemimpinan adalah upaya seseorang untuk
mempengaruhi orang lain agar berperilaku sesuai dengan yang diinginkan olehnya. Dalam rangka
mempengaruhi orang lain, seorang pemimpin mempunyai banyak pilihan gaya kepemimpinan yang
akan digunakannya. Salah satu gaya kepemimpinan yang relatif populer adalah kepemimpinan
transformasional.
Konsepsi Kepemimpinan Transformasional
Konsepsi kepemimpinan transformasional pertama kali dikemukakan oleh James McGregor Burns.
Dalam kaitannya dengan kepemimpinan transformasional, Bernard Bass (Stone et al, 2004)
mengatakan sebagai berikut: Transformational leaders transform the personal values of followers to support
the vision and goals of the organization by fostering an environment where relationships can be formed and by
establishing a climate of trust in which visions can be shared. Selanjutnya, secara operasional Bernard
Bass (Gill et al, 2010) memaknai kepemimpinan transformasional sebagai berikut: Leadership and
performance beyond expectations. Sedangkan Tracy and Hinkin (Gill dkk, 2010) memaknai
kepemimpinan transformasional sebagai berikut: The process of influencing major changes in the
attitudes and assumptions of organization members and building commitment for the organizations mission or
objectives.
Dari beberapa pengertian tersebut kepemimpinan transformasional merupakan gaya kepemimpinan
yang berupaya mentransformasikan nilai-nilai yang dianut oleh bawahan untuk mendukung visi dan
tujuan organisasi. Melalui transformasi nilai-nilai tersebut, diharapkan hubungan baik antar anggota
organisasi dapat dibangun sehingga muncul iklim saling percaya diantara anggota organisasi.
Adapun, karakteristik kepemimpinan transformasional menurut Avolio dkk (Stone et al, 2004) adalah
sebagai berikut:
(1) Idealized influence (or charismatic influence)
Idealized influence mempunyai makna bahwa seorang pemimpin transformasional harus kharisma
yang mampu menyihir bawahan untuk bereaksi mengikuti pimppinan. Dalam bentuk konkrit,
kharisma ini ditunjukan melalui perilaku pemahaman terhadap visi dan misi organisasi, mempunyai
pendirian yang kukuh, komitmen dan konsisten terhadap setiap keputusan yang telah diambil, dan
menghargai bawahan. Dengan kata lain, pemimpin transformasional menjadi role model yang
dikagumi, dihargai, dan diikuti oleh bawahannya.
(2) Inspirational motivation
Inspirational motivation berarti karakter seorang pemimpin yang mampu menerapkan standar yang
tinngi akan tetapi sekaligus mampu mendorong bawahan untuk mencapai standar tersebut. Karakter
seperti ini mampu membangkitkan optimisme dan antusiasme yang tinggi dari pawa bawahan.
Dengan kata lain, pemimpin transformasional senantiasa memberikan inspirasi dan memotivasi
bawahannya.
(3) Intellectual stimulation
Intellectual stimulation karakter seorang pemimpin transformasional yang mampu mendorong
bawahannya untuk menyelesaikan permasalahan dengan cermat dan rasional. Selain itu, karakter ini
mendorong para bawahan untuk menemukan cara baru yang lbih efektif dalam menyelesaikan
masalah. Dengan kata lain, pemimpin transformasional mampu mendorong (menstimulasi) bawahan
untuk selalu kreatif dan inovatif.
(4) Individualized consideration

Individualized consideration berarti karakter seorang pemimpin yang mampu memahami perbedaan
individual para bawahannya. Dalam hal ini, pemimpin transformasional mau dan mampu untuk
mendengar aspirasi, mendidik, dan melatih bawahan. Selain itu, seorang pemimpin transformasional
mampu melihat potensi prestasi dan kebutuhan berkembang para bawahan serta memfasilitasinya.
Dengan kata lain, pemimpin transformasional mampu memahami dan menghargai bawahan
berdasarkan kebutuhan bawahan dan memperhatikan keinginan berprestas dan berkembang para
bawahan.
Gaya kepemimpinan transformasional diyakini oleh banyak pihak sebagai gaya kepemimpinan yang
efektif dalam memotivasi para bawahan untuk berperilaku seperti yang diinginkan. Menurut
Bernard Bass (NN, 2009), dalam rangka memotivasi pegawai, bagi pemimpin yang menerapkan gaya
kepemimpinan transformasional, terdapat tiga cara sebagai berikut:
1.

Mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil usaha.

2.

Mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok.

3.

Meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga diri dan aktualisasi diri.
Pemahaman akan pentingnya hasil usaha harus diterapkan kepada para pegawai. Dengan kata lain,
orientasi proses mendapat prioritas dibandingkan dengan sekedar hasil. Kemudian, penekanan
untuk mendahulukan kepentingan kelompok dibandingkan dengan kepentingan pribadi menjadi
krusial mengingat hubungan yang baik dan iklim kerja yang kondsif menjadi perhatian utama dalam
penerapan gaya kepemimpinan ini. Selanjutnya, mengingat kebutuhan bawahan bukan hanya
materi, maka seorang pimpinan harus mampu mendorong pegawai untuk mempunyai kebutuhan
yang lebih tinggi sesuai dengan kapasitas mereka.
Seorang pemimpin yang ingin secara efektif menerapkan gaya kepemimpinan transformasional,
harus mampu melakukan beberapa hal sebagai berikut:

1.

memahami visi dan misi organisasi;

2.

memahami lingkungan organisasi melalui analisis lingkungan strategis (SWOT);

3.

merumuskan rencana strategis organisasi;

4.

menginternalisasikan visi, misi, kondisi lingkungan strategis, dan rencana startegis pada seluruh
anggota organisasi;

5.

mengendalikan rencana strategis melalui manajemen pengawasan yang tepat;

6.

memahami kebutuhan para pegawai;

7.

memahami kapasitas para pegawai;

8.

mendistribusikan pekerjaan sesuai dengan kapasitas pegawai; dan

9.

mengapresiasi hasil pekerjaan pegawai.


Penutup
Kepemimpinan merupakan bagian tidak terpisahkan dalam kehidupan berorganisasi. Banyak gaya
kepemimpinan dapat dipilih untuk kemudian diterapkan oleh seorang pemimpin dalam organisasi
yang dipimpinnya. Sekalipun gaya kepemimpinan transformasional diyakini oleh banyak pihak
sebagai salah satu gaya kepemimpinan yang terbaik, namun pelaksanaanya membutuhkan beberapa
kondisi, baik dalam diri si pemimpin maupun kondsi organisasinya.
Referensi
Gill, A., Fitzgerald, S., Bhutani, S., Mand, H., and Sharma, S. The Relationship Between Transformational
Leadership and Employee Desire for Empowerment. International Journal of Contemporary Hospitality
Management, Vol. 22 No. 2, 2010, pp. 263-273.
NN. tersedia di: http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/06/kepemimpinan-transformasional-dan.html. diunduh
pada tanggal 19 Maret 2011.

Stone, G.A., Russel, R.F., and Patterson, K. Transformational Versus Servant Leadership: A Difference in
Leader Focus. The Leadership & Organization Development Journal, V

Kepemimpinan Transformasional
(Transformational Leadership)
OPINI | 31 March 2014 | 19:09

Dibaca: 1096

Komentar: 3

Perdebatan di sekitar topik kepemimpinan kharismatis bergeser secara


dramatis dengan diterbitkannya buku karangan James MacGregor
Burns, LEADERSHIP, New York: Harper & Row, 1978 (lebih dari 350
halaman). Burns adalah seorang ahli ilmu politik terkenal yang sepanjang
karirnya di arena politik nasional (AS) menekuni topik kepemimpinan. Saya
sudah menyinggung sedikit soal Burns dan tulisannya ini dalam tulisan
saya yang berjudul Kepemimpinan Kharismatis (Charismatic Leadership)
dalam KOMPASIANA, 16 Februari 2014. Uraian tentang kepemimpinan
kharismatis yang memang erat berhubungan dengan kepemimpinan
transformasional juga terdapat dalam tulisan saya tanggal 16 Februari
2014 tersebut.
TRANSACTIONAL LEADERSHIP & TRANSFORMATIONAL
LEADERSHIP
Menurut Burns, kepemimpinan itu dapat mengambil salah satu dari dua
bentuk ini: Kepemimpinan transaksional (transactional leadership) dan
kepemimpinan transformasional (transformational leadership). Yang
disebutkan belakangan sangat erat berhubungan dengan kepemimpinan
kharismatis.
Transactional Leadership. Kepemimpinan transaksional ini terwujud
ketika para pemimpin dan para pengikut (konstituen) berada dalam sejenis
hubungan pertukaran (exchange relationship) satu sama lain agar
kebutuhan masing-masing pihak dipenuhi. Jadi, semacam barter (tukarmenukar). Pertukaran ini dapat berupa pertukaran yang bersifat
ekonomis, politis atau psikologis, dan contoh-contohnya dapat mencakup
menukar tenaga kerja yang disumbangsihkan dengan imbalan bayaran
upah, memberi suara untuk memperoleh political favors (dalam suasana
pemilu kita sekarang: memberi suara untuk uang yang diterima dari caleg
atau tim suksesnya dslb.), bersikap setia agar dapat dipertimbangkan
untuk promosi jabatan dalam perusahaan, dst. Ada contoh lagi dalam
dunia bisnis: Seorang pemimpin transaksional membantu para pengikutnya
mencapai tujuan-tujuan mereka; jadi, para pengikutnya pun mengikuti sang
pemimpin transaksional karena jelas-nyata inilah yang terbaik bagi mereka.

Kepemimpinan transaksional adalah sesuatu yang sangat biasa kita temui


dalam kehidupan sehari-hari, namun sifatnya tidaklah untuk jangka
panjang artinya transitoris -, tidak ada tujuan bersama yang perlu
dipertahankan agar membuat kedua pihak itu terus-menerus nempelnempelan, sekali transaksi dibuat. Burns juga mencatat, bahwa jenis
kepemimpinan ini dapat cukup efektif, namun tidak akan berakibat dalam
perubahan dalam organisasi atau masyarakat, malah cenderung untuk
melestarikan dan melegitimasi status quo yang ada.
Transformational Leadership. Kepemimpinan transformasional
mencakup dua unsur yang bersifat hakiki, yaitu relasional dan berurusan
dengan perubahan riil. Kepemimpinan transformasional terjadi ketika
seorang (atau lebih) berhubungan dengan orang-orang lain sedemikian
rupa sehingga para pemimpin dan pengikut saling mengangkat diri untuk
sampai kepada tingkat-tingkat motivasi dan moralitas yang lebih tinggi
(Burns, 1978, hal. 20).
Kepemimpinan transformasional ini adalah dalam rangka perubahan status
quo lewat nilai-nilai yang dianut para pengikut (konstituen) dan pandangan
mereka terkait dengan tujuan yang lebih tinggi. Seorang pemimpin
transformasional mengartikulasikan masalah-masalah yang ada dalam
sistem yang berlaku dan dia mempunyai visi yang sangat mendesak
berkenan dengan apa dan bagaimanakah organisasi atau masyarakat
yang baru itu. Visi baru tentang organisasi atau masyarakat ini secara erat
terkait dengan nilai-nilai yang dianut oleh sang pemimpin dan para
pengikutnya. Visi ini mewakilkan suatu ideal yang sama dan sebangun
dengan sistem-sistem nilai mereka. Menurut Burns, kepemimpinan
transformasional pada akhirnya merupakan suatu praktek moral dalam
artian meningkatkan standar-standar perilaku manusia. Jadi,
kepemimpinan transformasional mempunyai dimensi moral juga, karena
mereka yang terlibat di dalamnya dapat diangkat kepada diri mereka yang
lebih baik (Burns, 1978, hal. 462). Artikulasi tentang dimensi moral ini
dengan tajam membedakan kepemimpinan transformasional dari
pandangan-pandangan kepemimpinan yang dipromosikan oleh para ahli
manajemen. Hal ini berarti bahwa tes yang paling mendasar terhadap
kepemimpinan transformasional dapat merupakan jawaban terhadap
pertanyaan, Apakah perubahan-perubahan yang diadvokasikan oleh sang
pemimpin sungguh memajukan atau malah menghambat perkembangan
organisasi atau masyarakat? Seorang pemimpin transformasional juga
cekatan dalam membingkai kembali isu-isu; mereka menunjukkan
bagaimana masalah-masalah atau isu-isu yang dihadapi para pengikutnya
dapat dipecahkan apabila mereka mendukung dan mewujudkan visi sang
pemimpin tentang masa depan.

Seorang pemimpin transformasional juga mengajar para pengikutnya


bagaimana mereka sendiri dapat menjadi pemimpin-pemimpin dan
mendorong mereka untuk memainkan peranan yang aktif dalam gerakan
perubahan. Contohnya adalah bagaimana seorang Nelson Mandela
memimpin perubahan di Republik Afrika Selatan, dan merupakan presiden
pertama negara itu yang dipilih secara demokratis (lihatlah tulisan saya
yang berjudul, Mengenang Seorang Pemimpin Besar: Nelson Mandela
[1918-2013], dalam Kompasiana tanggal 5 Maret 2014).
Bagi Burns, Mahatma Gandhi secara khusus merupakan gambaran ideal
dari seorang pemimpin transformasional. Kepemimpinan Gandhi
mengedepankan nilai non-kekerasan dan nilai-nilai lainnya yang bersifat
egalitarian, nilai-nilai mana sungguh memberikan dampak perubahan
dalam diri orang-orang dan lembaga-lembaga di India. Kepemimpinan
Gandhi sungguh memiliki tujuan secara moral, karena tujuannya adalah
memenangkan kemerdekaan pribadi bagi orang-orang sebangsanya
dengan membebaskan mereka dari penindasan oleh pemerintah kolonial
Inggris. Kepemimpinan Gandhi diangkat ke atas, dalam artian dia
mengangkat para pengikutnya ke tingkat moral yang lebih tinggi dengan
melibatkan mereka dalam aktivitas-aktivitas non-kekerasan guna mencapai
keadilan sosial. Dengan melakukan begitu, Gandhi meminta pengorbanan
dari para pengikutnya, bukannya sekadar mengobral janji-jani.
Karya Burns ini mencerahkan kita supaya mampu melihat bahwa
kepemimpinan pada dasarnya adalah mengenai transformasi.
Kepemimpinan transformasional adalah suatu relasi antara para pemimpin
dan para pengikut mereka di mana kedua pihak diangkat ke tingkat moral
yang lebih tinggi. Kepemimpinan transformasional adalah tentang para
pemimpin dan pengikut-pengikut mereka yang terlibat dalam proses
perubahan.
Memang kepemimpinan kharismatis saling berhubungan secara erat
dengan kepemimpinan transformasional (lihat tulisan saya mengenai hal
ini dalam Kompasiana tanggal 13 Februari 2014). Pada dasarnya
semua transformational leaders adalah charismatic leaders, namun
tidak semua charismatic leaders adalah transformational leaders (lihat
coretan saya pada bagian akhir tulisan saya yang berjudul Sukarno !!!,
dalam Kompasiana tanggal 26 Januari 2014).
Seorang pemimpin transformasional adalah kharismatis karena mereka
mampu untuk mengartikulasikan visi masa depan yang terasa meyakinkan
dan membentuk serta membangun kelekatan-kelekatan emosional dengan
para pengikutnya. Akan tetapi, visi ini dan hubungan-hubungan ini
disejajarkan dengan sistem-sistem nilai dari para pengikut dan menolong
agar kebutuhan-kebutuhan mereka terpenuhi. Seorang pemimpin

kharismatis yang bukan sekaligus seorang pemimpin transformasional


dapat menyampaikan suatu visi dan membentuk ikatan-ikatan emosional
dengan para pengikutnya, namun dia melakukan semua itu guna
pemenuhan kebutuhan dirinya. Baik pemimpin kharismatis maupun
pemimpin transformasional berupaya untuk tercapainya perubahan dalam
organisasi atau masyarakat. Perbedaannya adalah apakah perubahan
tersebut adalah untuk kepentingan sang pemimpin atau kepentingan para
pengikutnya?
Ada baiknya untuk dicatat, bahwa seorang pemimpin transformasional
senantiasa merupakan seseorang yang kontroversial. Konflik mungkin
timbul karena perbedaan-perbedaan dalam nilai-nilai yang dianut atau
definisi-definisi terkait apa yang baik dalam arti sosial. Kontroversi ini juga
timbul karena orang-orang yang berkemungkinan paling besar untuk
merugi dalam sistem yang ada, merekalah yang paling kuat dalam hal
resistensi atau melakukan perlawanan terhadap inisiatif perubahan
transformasional. Tingkat-tingkat emosional dari mereka yang melakukan
resistensi terhadap gerakan perubahan transformasional seringkali sama
tingginya atau bobotnya dengan orang-orang yang mendukung gerakan
perubahan transformasional tersebut, dan hal ini dapat membantu
menjelaskan bagaimana Mahatma Gandhi, John F. Kennedy, Martin Luther
King, Jr. atau bahkan Yesus Kristus sampai mati dibunuh oleh lawanlawan mereka.
Menurut Burns, para pemimpin transformasional selalu terlibat dalam
konflik dan perubahan, dan mereka harus bersedia untuk merangkul konflik
(artinya bukan malah menghindarkan/melarikan diri dari konflik), membuat
musuh-musuh, menunjukkan suatu tingkat pengorbanan-diri yang tinggi,
berkulit tebal (maksudnya nggak sensi!) dan senantiasa fokus dalam
mewujudkan cita-cita mereka.
PERKEMBANGAN SELANJUTNYA
Tulisan Burns pada tahun 1978 ini merupakan sebuah pemicu yang
luarbiasa dari dilakukannya berbagai studi baru oleh para ahli terkait
pengembangan gagasancharismatic leadership dan transformational
leadership. Studi-studi tersebut dilakukan dengan menggunakan titik tolak
dan sudut pandang yang berbeda-beda.
N.M. Tichy & M.A. Devanna, dalam tulisannya yang berjudul The
Transformational Leader (New York: Wiley, 1986), setelah mengamati
sejumlah pemimpin transformasional yang berpraktek, mengambil
kesimpulan bahwa para pemimpin transformasional itu mempunyai
sejumlah karakteristik yang sama, yang membedakan mereka dari para

pemimpin transaksional. Karakteristik-karakteristik itu adalah sebagai


berikut:

Mereka (para pemimpin transformasional) dengan jelas memandang


diri mereka sendiri sebagai agen-agen perubahan (change agents).
Mereka berjuang untuk membuat suatu perbedaan dan untuk
mentransformasikan organisasi di bawah tanggung jawab mereka.
Mereka berani (courageous). Mereka mampu berurusan dengan
resistensi (pihak-pihak yang melawan), mereka mengambil posisi,
mengambil risiko, mengkonfrontir realitas.
Mereka percaya kepada orang-orang yang dipimpinnya (believe in
people). Mereka mempunyai kepercayaan-kepercayaan yang sudah
dikembangkan dengan baik perihal motivasi, menaruh kepercayaan
dan pemberdayaan.
Mereka didorong oleh seperangkat nilai yang kuat (a strong set of
values).
Mereka terus belajar (life-long learners). Mereka melihat kesalahan
baik kesalahan mereka sendiri atau kesalahan orang lain sebagai
kesempatan untuk belajar.
Mereka dapat mengatasi masalah-masalah yang mengandung
kompleksitas (complexity), ketidakpastian (uncertainty) dan
kemenduaan (ambiguity).
Mereka adalah visioner-visioner (visionaries).

Tichy dan Devanna melakukan studi atas 14 orang pemimpin dalam dunia
bisnis untuk sampai kepada kesimpulan-kesimpulan di atas. Dalam hampir
setiap kasus mereka memakai waktu berjam-jam lamanya untuk
mewawancarai orang-orang bersangkutan secara mendalam. Orang-orang
itu dipilih atas dasar kenyataan bahwa mereka telah menunjukkan
kepemimpinan yang sukses pada berbagai tingkat yang berbeda-beda
dalam organisasi dan hampir sepanjang karir mereka. Studi ini dilakukan
oleh Tichy dan Devanna pada awal tahun 1980-an. Di antara tokoh paling
dikenal yang menjadi objek studi terdapat nama-nama seperti Jack Welch,
John Harvey-Jones dan Lee Iacocca. Bagi anda yang belum mengenal
nama-nama ini, carilah di Wikipedia!
Uraian di atas mengenai kepemimpinan transformasional mengindikasikan
adanya komitmen para pengikut (karyawati-karyawan atau konstituen)
dalam konteks nilai-nilai yang disepakati bersama (shared values) dan
suatu visi yang disepakati bersama (a shared vision). Hal ini secara khusus
relevan dalam konteks manajemen perubahan (managing change).
Manajemen perubahan menyangkut relasi saling-percaya antara pemimpin
dan orang-orang yang dipimpinnya.

B.M. Bass & B.J. Avolio, dalam tulisan mereka yang berjudul Developing
transformational leadership 1992 and beyond, dalam Journal of
European Industrial Training, vol. 14 no. 5 (1990), pages 21-27,
menyarankan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki empat
komponen:
1. Pengaruh yang diidealisasikan (idealized influence). Karena
mempunyai suatu visi yang jelas dan bertujuan (sense of purpose), maka
pemimpin-pemimpin transformasional mampu untuk memenangkan
kepercayaan dan respek dari para pengikut mereka. Dengan menunjukkan
kepada para pengikutnya bahwa mereka dapat mencapai lebih daripada
yang mereka percayai sebagai mungkin, maka para pemimpin
transformasional mendirikan sebuah dasar/basis untuk misi-misi di masa
depan yang memampukan mereka untuk memperoleh upaya-upaya ekstra
dari para pengikut mereka.
2. Pertimbangan secara pribadi (individual consideration). Para
pemimpin transformasional memperhatikan kebutuhan-kebutuhan dan
potensi pengembangan diri pribadi setiap pengikut mereka. Pendelegasian
(delegating), coaching dan pemberian umpan balik yang konstruktif (giving
constructive feedback).
3. Stimulasi intelektual (Intellectual stimulation). Secara aktif mencari
ide-ide baru dan cara-cara baru dalam mengerjakan segala sesuatu.
4. Inspirasi (Inspiration). Memotivasi orang-orang yang dipimpin,
membangkitkan entusiasme, memberi contoh, dilihat sebagai ikut ambil
bagian dalam menanggung beban.
CATATAN AKHIR
Para pakar yang melakukan riset atas topik charismatic
leadership dantransformational leadership banyak memakai waktu mereka
untuk mencoba mengidentifikasikan karateristik-karakteristik unik dari dua
macam kepemimpinan yang erat berhubungan satu sama lain itu.
Beberapa pakar malah berargumentasi bahwa kualitas-kualitas pribadi
seorang pemimpin merupakan kunci untuk memperoleh pemahaman di
bidang kepemimpinan kharismatis dan transformasional. Walaupun
demikian kita harus tetap berpegangan pada kenyataan bahwa
kepemimpinan adalah inter-aksi dinamis antara sang pemimpin, para
pengikutnya (konstituen) dan juga situasi khusus yang dihadapinya. Jadi
kualitas pribadi semata-mata dari seorang pemimpin tidak akan berakibat
dalam kepemimpinan kharismatis atau transformasional.

Akan tetapi kita harus mengakui bahwa ada sejumlah hal sama yang
diperagakan dalam perilaku dan gaya kepemimpinan kharismatis dan
transformasional, termasuk visi dan nilai-nilai yang mereka anut,
keterampilan dalam beretorika, kemampuan untuk membangun citra diri
(imaji = image) dalam hati dan pikiran para pengikut, dan gaya
kepemimpinan yang mempribadi (personalized).
Pada hakikatnya, baik kepemimpinan transformasional maupun
kepemimpinan kharismatis berorientasi pada masa depan, artinya juga
menyangkut perubahan. Kedua jenis kepemimpinan ini menolong sebuah
kelompok bergerak dari sini ke sana. Para pemimpin kharismatis dan
transformasional melihat adanya perbedaan-perbedaan fundamental
antara kenyataan yang ada dan apa yang seharusnya dilakukan.
Dalam kesempatan ini, untuk memahami soal visi ini dengan lebih baik,
baiklah anda mengambil sedikit waktu untuk mempelajari tulisan saya yang
berjudul Peranan Visi dalam Kepemimpinan (KOMPASIANA, 31
Desember 2013). Insya Allah, dalam kesempatan lain kita soroti dengan
lebih mendalam kaitan antara kepemimpinan kharismatis/transformasional
dengan visi ke depan dan perubahan.