37

BAB DUA
SOROTAN LITERATUR

2.0 Pengenalan
Konsep konflik adalah berbeza daripada perspektif ahli politik, ahli
sosiologi dan ahli pengurusan. Ini kerana bidang kajian tentang konflik sangat luas
dan mencakupi aspek pertikaian antarabangsa, konflik antara kaum, konflik
pelbagai kelas dalam masyarakat, konflik dalam organisasi, konflik keluarga dan
konflik antara individu.

Pada amnya, apabila wujud matlamat yang berbeza,

keutamaan yang berlainan, pandangan hidup dan sistem nilai yang tidak sama,
maka timbul kelainan pendapat dan perbezaan tanggapan mengenai aspek-aspek
tertentu dalam organisasi.
Konflik boleh dibahagi kepada tahap makro dan tahap mikro. Konflik
tahap makro biasanya wujud pada tahap institusi dan konflik jenis ini kurang
berlaku dalam organisasi. Manakala konflik tahap mikro pula adalah konflik
interpersonal dan inter-organisasi dan konflik jenis ini kerap berlaku di manamana.
Kewujudan fenomena konflik telah menarik perhatian ahli-ahli sains sosial
untuk mengkaji bidang pengurusan konflik.

Kewujudan konflik wajar diberi

perhatian memandangkan konflik tidak boleh dihalang. Terdapat pelbagai kategori

konflik yang berpunca daripada pelbagai jenis faktor. Pengurusan konflik yang

38
cekap memerlukan kepimpinan yang berwibawa dan peka terhadap konflik yang
berlaku dalam organisasi.
Di peringkat organisasi pendidikan, kelazimannya, pentadbir dan guru
sekolah sering berdepan dengan kewujudan konflik yang berpunca daripada faktor
dalaman organisasi. Ada kalanya pentadbir terlibat secara langsung dalam konflik
organisasi dan ada kalanya pentadbir menjadi orang tengah untuk mendamaikan
pihak-pihak yang berkonflik dalam organisasi sekolah. Cara sesuatu konflik itu
diselesaikan bergantung kepada orientasi pihak yang terlibat dalam konflik tersebut.
Tingkahlaku pentadbir sekolah akan berubah mengikut situasi dan proses
menyelesaikan konflik yang tertentu.

2.1 Kategori Konflik

Secara umunya, konflik boleh dikategorikan kepada beberapa kategori
konflik seperti konflik intrapersonal, konflik interpersonal, konflik individu dengan
kumpulan dalam organisasi, konflik individu-organisasi, konflik intra-organisasi,
konflik inter-organisasi, konflik organisasi-komuniti (Robbins, 1998).

Konflik

intrapersonal merupakan konflik yang berlaku dalam diri seseorang individu.

Konflik intrapersonal berlaku disebabkan oleh peranan yang tidak jelas, tuntutan
kerja yang bertentangan dengan kehendak dan keupayaan diri serta tidak berupaya
mencapai matlamat yang hendak dicapai.

Manakala konflik interpersonal

merupakan konflik yang berlaku antara individu dalam organisasi yang sama.
Konflik interpersonal berpunca daripada perbezaan personaliti, persepsi dan
kelemahan komunikasi yang meninggalkan kesan emosi kepada individu. Konflik

39
antara individu dengan kumpulan pula berlaku disebabkan oleh individu dalam
kumpulan mengutamakan kehendak diri, melanggar norma-norma kumpulan dan
merasai kumpulannya tidak dapat memenuhi hasrat atau kepentingannya.
Seterusnya, konflik antara individu dengan organisasi berlaku disebabkan individu
tidak dapat memenuhi jangkaan organisasi. Ini kerana kelemahan individu tersebut
dan perbezaan orientasi birokrasi dengan orientasi profesional.

Konflik intra-

organisasi pula merupakan konflik yang wujud antara kumpulan dalam sesebuah
organisasi. Kebiasaannya konflik intra-organisasi ini berlaku di sekolah, misalnya;
pertentangan antara pentadbir sekolah dengan kakitangan sekolah (guru dan staf
sokongan). Menurut Hitt, Middlemist dan Mathis (1979) konflik antara kumpulan
boleh berlaku di mana-mana kumpulan organisasi sama ada formal atau tidak
formal. Manakala konflik inter-organisasi merupakan konflik yang berlaku antara
satu organisasi dengan organisasi yang lain.

Konflik inter-organisasi berlaku

disebabkan oleh persaingan untuk mencapai matlamat organisasi mereka. Konflik

organisasi-komuniti merupakan konflik yang biasa berlaku di antara pihak sekolah
dengan komuniti. Konflik jenis ini disebabkan oleh percanggahan antara pihak
sekolah dengan nilai, norma, tanggapan dan kepercayaan masyarakat. Masalah
disiplin pelajar yang menjadi polemik antara sekolah-komuniti adalah satu contoh
konflik sekolah-komuniti.

2.2 Punca Konflik

Pondy (1967) telah memperkenalkan tiga model konseptual iaitu model
sistem, birokratik dan tawar-menawar untuk menerangkan fenomena punca konflik

40
dalam organisasi. Model-model akan melalui satu siri episod konflik yang terdiri
daripada lima tahap.

Model tawar-menawar adalah berkaitan dengan masalah

persaingan antara kumpulan berkepentingan.

Model birokrasi pula berkaitan

dengan masalah pengawalan atau dikenali sebagai model autoriti-struktur.

Manakala model sistem adalah berkaitan dengan masalah kordinasi dalam
organisasi.
Boulding (1964 dan 1972) pula memperkenalkan model sistem konflik yang
terdiri daripada sekurang-kurangnya dua pihak. Pihak yang terlibat dalam konflik
merupakan orang, kumpulan, organisasi atau negara yang secara tersendirinya
merupakan sistem. Ahli-ahli dalam sistem memperolehi input-input seperti tenaga,
sumber bahan mentah dan informasi dari persekitaran luaran. Konflik di kalangan
sistem wujud apabila dua atau lebih sistem memerlukan input yang sama dari
persekitaran luaran. Input yang menyebabkan kewujudan konflik akan membentuk
bidang konflik.

Bidang konflik merupakan set variabel yang berkaitan iaitu

kewujudan konflik akan menguntungkan sesuatu pihak dan merugikan pihak yang
lain.
Mengikut Wofford (1982), faktor kebergantungan tugas dan faktor
ketidakserasian pelbagai aspek merupakan dua punca utama kewujudan konflik.
Faktor kebergantungan tugas merangkumi perbezaan matlamat, sumber yang terhad,
permuafakatan dan perubahan. Manakala faktor ketidakserasian pelbagai aspek
merangkumi ketidakserasian dalam konteks persepsi, nilai, emosi, peranan dan
tingkahlaku.

Wofford menegaskan faktor semulajadi kewujudan konflik

interpersonal ialah tindakan salah satu pihak menghalang keinginan pihak yang lain.

41
Berdasarkan Rajah 3 di bawah, terdapat dua cara asas yang menghasilkan konflik
interpersonal. Cara pertama adalah tindakan individu A untuk mencapai matlamat
Y menghalang keinginan individu B untuk mencapai matlamat X. Cara kedua
adalah individu A menggunakan segala sumber (X) yang diingini oleh individu B.

Rajah 3: Jenis-jenis Situasi Konflik Interpersonal

Halangan Interpersonal

Persaingan Interpersonal

X
A

X
B

B
Tindakan individu A yang menghalang
keinginan B (As action block Bs desire)

A mengambil matlamat dan sumber yang

diingini oleh B (A takes goal/resource
desired by B)

Sumber : Wofford, J.C., (1982) Organizational Behavior : Foundation for Organizational

Effectiveness, Boston: Kent Publishing Co.

Manakala Newhouse & Neely (1993) menyenaraikan punca-punca konflik

yang biasa wujud di sekolah ialah peranan yang tidak jelas, kepentingan individu,
halangan komunikasi, kebergantungan kepada satu pihak, perbezaan dalam
organisasi, keperluan untuk permuafakatan, peraturan tingkahlaku dan kesan-kesan
konflik yang belum selesai.

Robbins (1998) dan Vecchio (1995) pula

memperkenalkan tiga faktor utama yang menyumbangkan kepada kewujudan

konflik iaitu faktor komunikasi, struktural dan perbezaan ciri peribadi. Selain itu,
Gulbranson (1998) telah menyenaraikan empat faktor kewujudan konflik yang
berpunca daripada faktor struktural.

Faktor pertama adalah sebab politik iaitu

persepsi terhadap kehilangan kuasa atau kawalan.

Faktor kedua adalah sebab

pengorganisasian semula yang akan mengancam status quo dan mewujudkan

42
kekecewaan terhadap staf. Faktor ketiga adalah sebab perubahan dalam polisi yang
menyebabkan staf meninggalkan zon selesa dan faktor keempat adalah sebab
ketakutan terhadap perkara yang tidak diketahui.

Manakala Booher (1999)

mendapati punca konflik boleh dibahagi kepada empat kategori iaitu kategori
personaliti, matlamat, situasi dan fakta (perbezaan sumber, kuasa dan tafsiran).
George dan Jones (1999) pula menerangkan empat faktor kewujudan konflik iaitu
faktor pembezaan ketidak-konsistenan status, faktor hubungan tugas dan
ketidakserasian sistem penilaian.

2.2.1 Kajian-kajian tentang Punca-punca Konflik

2.2.1.1 Punca Konflik yang Disebabkan oleh Domain Kebergantungan Tugas
Terdapat dua dapatan kajian dalam negara menunjukkan kewujudan
konflik di sekolah adalah disebabkan oleh Domain Kebergantungan Tugas.
Hasilan kajian oleh Kalimuthu (1975) menunjukkan guru-guru sekolah menengah
mengalami konflik berperanan kerana perbezaan persepsi dalam peranan guru dan
keperluan peribadi berkonflik dengan permintaan institusi. Begitu juga hasilan
kajian oleh Siti Rahmah (2004) yang menunjukkan enam punca utama konflik
yang berlaku di sekolah menengah adalah berkaitan dengan tugas di sekolah.
Enam punca utama konflik yang berlaku di sekolah menengah merangkumi aspek
menghabiskan sukatan, program perkembangan staf, penggunaan bahan bantu
mengajar, agihan tugas, hubungan sesama guru dan sikap pelajar.
Terdapat juga beberapa dapatan kajian dari luar negara yang menunjukkan
kewujudan konflik di sekolah adalah disebabkan oleh Domain Kebergantungan

43
Tugas.

Dapatan kajian oleh Asong (2004) menunjukkan guru-guru di sekolah

menengah menghadapi pelbagai masalah dalam kerja berpasukan kerana interaksi

dalam

mesyuarat

tidak

memperlihatkan

peranan

berpasukan.

Malah,

kebergantungan tugas hanya memfokuskan kepada tugas sekolah sahaja dan bukan
aspek lain. Kajian Asong mendapati walaupun budaya sekolah mencorakkan guru
boleh berkerja dalam satu struktur kerja berpasukan, namun tiada pemahaman
konseptual tentang peranan kerja berpasukan di kalangan guru dan ketua pasukan.
Manakala hasilan kajian oleh Bamberger & Hasgall (1995) pula menunjukkan
konflik berasaskan peranan meningkat apabila berlaku pelucutan terhadap tahap
pembuatan keputusan dan peningkatan terhadap tahap kecekapan.

Begitu juga

hasilan kajian oleh Bond (1995) menunjukkan faktor kepentingan profesional (tugas)
selain daripada faktor kepentingan peribadi yang menyebabkan guru-guru sekolah
terlibat dalam konflik. Faktor kepentingan profesional merangkumi kurikulum,
kaedah pengajaran, kawalan terhadap pelajar, isu-isu equiti kerja dan dasar
pengredan untuk pelajar. Manakala kepentingan peribadi mengunakan kuasa untuk
mencapai kepentingan individu yang merangkumi persaingan terhadap kekurangan
sumber, estim kendiri dan reputasi profesion.
Sementara hasilan kajian oleh Corwin (1965) dan Friedson (1970)
menunjukkan kewujudan konflik berlaku kerana percanggahan pandangan di antara
guru dengan pentadbir sekolah. Begitu juga hasilan kajian oleh Di Paola & Hoy
(2001) yang menegaskan kewujudan konflik di sekolah biasanya disebabkan oleh
kepelbagaian ahli-ahli kumpulan yang mengakibatkan perbezaan matlamat, persepsi,
keutamaan dan kepercayaan. Malah, hasilan kajian oleh Nicholson & Goh (1983)

44
menunjukkan persekitaran kerja (tugas) secara semulajadi merupakan faktor
signifikan dalam mempengaruhi tekanan dan konflik berasaskan peranan. Aspek
ini dibuktikan juga melalui hasilan kajian oleh Oyebade (1995) yang menegaskan
bahawa konflik biasa berlaku kerana percanggahan antara matlamat individu dan
matlamat organisasi. Malah kajian oleh Dessler (1998) menerangkan bahawa faktor
utama kewujudan konflik di dalam sesebuah organisasi merangkumi perbezaan nilai
dan persepsi antara individu atau kumpulan, perbezaan matlamat, keadaan
kebergantungan dan perkongsian sumber-sumber yang sama, kekaburan dalam
tugas dan tanggungjawab dan ketidakseimbangan kuasa di kalangan kakitangan.
Dapatan kajian oleh Harrison (1998) menunjukkan konflik antara pentadbir
dan guru di Israel tidak dapat dielakkan kerana pelbagai persepsi yang berbeza
tentang kuasa governance terutamanya di peringkat sekolah menengah. Kajian
Harrison menunjukkan pandangan yang bercanggah dan persaingan di kalangan ahli
profesional adalah disebabkan oleh segmentasi pekerjaan, perbezaan fungsional
dalam institusi pendidikan dan polisi kerajaan yang berkembang selaras dengan
struktur, tradisi dan halatuju di tempat kerja masing-masing. Hasilan kajian oleh
Harrison (1998) menyokong kajian Abbott (1988) dan Halpern (1992). Kedua-dua
kajian tersebut menunjukkan konflik dan persaingan di kalangan profesional adalah
dipengaruhi oleh perbezaan semulajadi yang merangkumi pekerjaan, kuasa, budaya
dan sejarah institusi yang tertentu dalam masyarakat yang berbeza. Ini selaras
dengan hasilan kajian oleh Rahim (1986) yang melihat konflik dari sudut yang lebih
luas dan umum. Rahim menegaskan konflik boleh tercetus akibat daripada unsur

45
pertentangan kepentingan, tiada kata sepakat atau akibat perbezaan ciri-ciri sosial
antara individu dan juga organisasi.
Selain itu, hasilan kajian oleh Henkin et al. (2000) pula menunjukkan
pembuatan keputusan secara kolaboratif dalam sistem pendidikan selalu
mengakibatkan percanggahan pendapat yang mendorong kepada kewujudan konflik.
Ini disebabkan oleh perbezaan pelbagai pendapat, perspektif, minat dan status quo
di kalangan ahli organisasi. Ini dapat diperkukuhkan melalui hasilan kajian oleh
Caudron (2000) yang menegaskan kebanyakan pentadbir beranggapan bahawa
seakan-akan semua konflik yang berlaku dalam organisasi adalah disebabkan oleh
masalah komunikasi. Malah, mereka mengenepikan percanggahan pendapat yang
sebenarnya menyebabkan kewujudan konflik. Hasilan kajian oleh Henkin et al.
(2000) menyokong hasilan kajian oleh Lissak & Sheppard (1983). Kedua-dua
kajian tersebut menunjukkan konflik wujud disebabkan oleh isu-isu ketidaksetujuan
keputusan organisasi, pelaksanaan polisi, pencapaian kerja dan diskriminasi di
kalangan subrdinat. Ini selaras dengan saranan oleh Johnson & Johnson (1989)
yang menegaskan bahawa konflik biasa berlaku di dalam organisasi yang
mempunyai ramai kakitangan yang terdiri daripada pelbagai latarbelakang kerana
perbezaan tanggapan, pendapat, maklumat dan minat di kalangan pekerja mahupun
antara pekerja dan majikan. Selain itu, ia juga diperkukuhkan melalui hasilan
kajian oleh Martin (1989) yang menunjukkan 97% daripada pengetua dari sekolah
rendah, sekolah menengah dan sekolah tinggi mengalami keletihan yang serius
kerana matlamat daripada pelbagai kumpulan guru di sekolah kerap berkonflik
antara satu sama lain. Tambahan lagi, hasilan kajian oleh Buckingham (2004)

46
menunjukkan sebanyak 82% daripada pengetua dalam kajian yang mengalami
tahap tekanan yang sederhana tinggi adalah berkaitan secara positif dengan beban
tugas dan konflik berperanan.

2.2.1.2 Punca Konflik yang Disebabkan oleh Domain Peribadi

Walau bagaimanapun, dapatan kajian yang menunjukkan punca konflik
adalah disebabkan oleh Domain Kebergantungan Tugas bertentangan dengan
saranan yang dibuat oleh Baron (1997) dan Rubin et al. (1994). Baron (1997)
menegaskan konflik tugas yang tulen tanpa faktor peribadi adalah jarang berlaku.
Ini kerana kebanyakan konflik tugas yang berlaku adalah disebabkan oleh faktor
peribadi seperti percanggahan dalam kepercayaan secara peribadi, nilai dan
keutamaan. Rubin et al. (1994) pula menegaskan kebanyakan konflik organisasi
yang berlaku melibatkan elemen tugas dan peribadi iaitu isu-isu hubungan.
Mengikut Rubin, perbezaan di antara ke dua-dua elemen tersebut adalah salah satu
elemen yang akan lebih dominan kepada kewujudan konflik sahaja.
Dapatan kajian oleh Mohd Yusof (1999) menunjukkan sebanyak 69%
daripada guru di sekolah menengah bersetuju dengan kenyataan bahawa sikap
negatif yang ditunjukkan oleh guru-guru menyebabkan tercetusnya konflik di
sekolah. Terdapat juga beberapa hasilan kajian dari luar negara yang menunjukkan
faktor nilai budaya di bawah Domain Peribadi merupakan punca utama kepada
kewujudan konflik. Kajian-kajian seperti Hultman (1979), Kirkman & Shapiro
(1997), Kotter & Schlesinger (1979), Odiorne (1981) dan Zaltman & Duncan
(1977) menunjukkan punca utama konflik pekerja adalah disebabkan oleh faktor

47
nilai budaya selain daripada faktor kepercayaan dan toleransi yang rendah. Kajiankajian tersebut juga mempunyai persamaan dengan beberapa kajian seperti
Bochner (1994), Cox, Lobel, & McLeod, (1991), Ramamoorthy & Carroll (1998),
Thomas (1999) dan Wagner (1995).

Kesemua kajian tersebut menunjukkan

kewujudan konflik berlaku kerana nilai-nilai budaya organisasi mempengaruhi ciriciri individu seperti sikap dan tingkahlaku individu terhadap kerja.

Walau

bagaimanapun, kajian-kajian tersebut bercanggah dengan hasilan kajian oleh

Gibson & Kirkman (1999), Kirkman (2000), Kirkman & Shapiro (1997) serta
Manz & Sims (1993) yang menunjukkan kewujudan konflik bukan disebabkan oleh
nilai budaya tetapi disebabkan oleh faktor kepercayaan dan toleransi yang rendah.
Mereka menekankan Pengurusan Kendiri Kerja Berpasukan adalah tidak serasi
dengan nilai-nilai budaya pekerja.
Selain itu, terdapat juga beberapa dapatan kajian yang memperlihatkan
kewujudan konflik yang disebabkan oleh gaya tingkahlaku individu dalam
organisasi.

Hasilan kajian oleh Bickmore (1998) menunjukkan perkara yang

berkaitan dengan orang akan mewujudkan konflik. Begitu juga hasilan kajian oleh
Darling & Walker (2001) yang menunjukkan kewujudan konflik dalam organisasi
adalah disebabkan oleh gaya tingkahlaku di kalangan individu.

Mereka

menegaskan bahawa kebanyakan individu terpaksa bertoleransi terhadap situasi

pekerjaan untuk menyesuaikan gaya tingkahlaku dalam persekitaran kerja. Kajian
mereka dapat diperkukuhkan dengan hasilan kajian oleh McKenna, Shelton, &
Darling (2002) yang menunjukkan ahli-ahli organisasi lebih berpuas hati,
bermotivasi, produktif atau efektif apabila persekitaran budaya di tempat kerja

48
adalah serasi dengan gaya tingkahlaku individu itu sendiri.

Malah, saranan

daripada beberapa pengkaji seperti Darling (1990: hlm. 86), Edgley (1992: hlm. 90),
Ginn & Sexton (1990: hlm. 324), OConner, Shewchuk, & Raab, (1992: hlm. 444),
Rideout & Richardson (1989 : hlm. 529) serta Taylor, Krajewski, & Darling, (1993:
hlm. 51) menegaskan kerja berkumpulan yang terdiri daripada pelbagai gaya
tingkahlaku cenderung ke arah yang lebih efektif dalam kewujudan konflik.
Selain itu, terdapat juga beberapa dapatan kajian yang memperlihatkan
faktor kewujudan konflik adalah berkaitan dengan ciri-ciri perbadi seperti minat,
air muka dan emosi di kalangan individu dalam organisasi. Dapatan kajian oleh
Bell (2002) menunjukkan faktor percanggahan minat di kalangan guru di sekolahsekolah bandar merupakan faktor utama kepada kewujudan konflik. Sementara
hasilan kajian oleh Jabs (2005) menunjukkan punca konflik di negeri Uganda
adalah disebabkan oleh tindakan menjaga air muka orang lain kesan daripada faktor
kolektivisme di negeri tersebut. Manakala hasilan kajian oleh Gibson & Schroeder
(2003) menunjukkan faktor emosi merupakan punca utama kepada kewujudan
konflik di sekolah. Begitu juga hasilan kajian oleh Whitaker (1996) menunjukkan
keletihan emosi di kalangan pengetua adalah disebabkan oleh konflik dengan
pejabat pusat.

Beliau menegaskan keletihan emosi merupakan masalah yang

signifikan yang menyebabkan para pengetua tidak mahu kekal dalam jawatan
mereka kerana konflik dengan pejabat pusat.

Sementara hasilan kajian oleh

Thomas (1992) menunjukkan emosi negatif menghadkan keupayaan pihak yang

berkonflik untuk mempersepsikan penyelesaian integratif dan mendorong kepada
orientasi menang-kalah atau kalah-kalah. Kajian Gibson & Schroeder (2003) juga

49
menunjukkan faktor emosi merupakan punca utama kepada kewujudan konflik.
Kajian mereka menunjukkan pihak yang menggunakan kata-kata cacian lebih
menyumbangkan kepada kewujudan konflik berbanding dengan pihak yang
mempunyai nilai hormat yang tinggi. Mereka juga menegaskan individu yang
mempunyai nilai hormat yang rendah lebih menyumbangkan kepada kewujudan
konflik.

Ini kerana tindakbalas yang kuat terhadap kata-kata cacian tanpa

menyedari bahawa mereka telah menyinggung perasaan pihak yang mempunyai

nilai hormat yang tinggi.

2.2.1.3 Punca Konflik yang Disebabkan oleh Domain Struktural

Terdapat dua dapatan kajian dalam negara yang menunjukkan kewujudan
konflik di sekolah adalah disebabkan oleh Domain Struktural. Dapatan kajian oleh
Mohd Yazid (1998) dan Mohd Yusof (1999) menunjukkan faktor kepimpinan dan
pengurusan pentadbir merupakan punca utama kepada kewujudan konflik. Mohd
Yusof (1999) mendapati faktor utama kewujudan konflik di sekolah adalah
disebabkan oleh rasa kurang puas hati guru-guru terhadap pengurusan pengetua di
sekolah. Dapatan tersebut menunjukkan pengurusan pengetua merupakan faktor
penentu kepada kecenderungan konflik di sekolah, iaitu perkaitan antara
keberkesanan pengurusan pengetua dengan kewujudan konflik yang ketara.
Manakala Mohd Yazid (1998) yang mengkaji perhubungan di antara gaya
kepimpinan dengan iklim organisasi menunjukkan terdapat perhubungan yang
signifikan di antara kepimpinan dan iklim organisasi.

50
Selain itu, terdapat juga beberapa kajian luar negara yang menunjukkan
faktor kuasa formal di bawah Domain Struktural menyumbang kepada kewujudan
konflik di sekolah. Kajian oleh French (1969) dan Barker et al. (1988) menegaskan
konflik akan meletus apabila wujud ketidakpuasan hati. Ini menyokong pendapat
beberapa pengkaji seperti Allen (1996), Blackmore (1989), Capper (1993),
Hartsock (1983) dan Miller (1992) yang mengkaji dominasi struktur kuasa dalam
kehidupan seharian di sekolah. Mereka memperlihatkan faktor kuasa pentadbir
sekolah yang menyebabkan faktor utama kepada kewujudan konflik di sekolah. Ini
kerana kebanyakan pengalaman pengetua adalah berdasarkan kepada perkongsian
kuasa, kolaborasi dan disentralisasi dalam pembuatan keputusan yang berkaitan
secara semulajadi. Kajian oleh Fennell (2002) tentang pengalaman pengetua di
Kanada menunjukkan usaha pengetua melepaskan kuasa sementara mengekalkan
akauntabiliti di sekolah boleh menambahkan cabaran kerja pengetua sehingga
menghasilkan konflik di sekolah. Kajian beliau menunjukkan penekanan terhadap
kuasa dalam jangkamasa pendek adalah berguna untuk menghasilkan persekitaran
tanpa konflik.

Namun, dengan terlalu bergantung kepada kuasa sering

menyebabkan peningkatan terhadap konflik sehingga menjejaskan penglibatan

persekitaran budaya kerja. Kajiannya menyokong dapatan kajian oleh Hurty (1995),
Cherryholmes (1988) dan Kreisberg (1992) yang menunjukkan penggunaan kuasa
formal dalam pentadbiran harian sekolah boleh menyumbangkan kepada situasi
konflik. Kajian-kajian tersebut menunjukkan penggunaan kuasa yang sah secara
bertimbangrasa dan bijaksana boleh mewujudkan situasi kerja dan peraturan yang

51
jelas, tetapi akan membawa situasi konflik semasa menjalankan pentadbiran harian
sekolah.
Selain itu, dapatan kajian oleh Fennell (2002) juga menyokong kajian oleh
Weedon (1987) yang menunjukkan pengalaman harian pengetua yang dipenuhi
dengan kuasa sah adalah penting untuk menyelesaikan struktur kerja secara
produktif dan efektif. Ini adalah kerana hubungan kuasa antara pengetua dengan
guru membolehkan pengetua mengembangkan visi yang dapat membantu mereka
mencapai matlamat sekolah. Begitu juga hasilan kajian oleh Meier (2001) yang
menunjukkan penilaian terhadap kakitangan merupakan faktor utama kepada
kewujudan konflik di sekolah. Malah hasilan kajian oleh Nir (2001) menunjukkan
pentadbir sekolah mengalami konflik berasaskan peranan, tekanan berasaskan
peranan dan pendedahan terhadap kritikan kerja kesan daripada persepsi tentang
peranan dan tanggungjawab sebagai pengetua. Hasilan kajian oleh Turnow (2002)
pula menunjukkan faktor konflik yang berlaku di sekolah adalah disebabkan oleh
sikap yang berbeza terhadap kuasa di kalangan pentadbir sekolah. Manakala kajian
oleh Vecchio (1995) pula menunjukkan perbezaan di kalangan ahli staf dari segi
kuasa, tempoh perkhidmatan dan nilai merupakan punca utama kepada konflik.
Begitu juga hasilan kajian oleh Zaretsky (2004) juga menunjukkan faktor
ketidakseimbangan kuasa, ketidakadilan dan politik dalam organisasi yang
menyumbangkan kepada konflik di sekolah.

52
2.2.1.4 Punca Konflik yang Disebabkan oleh Domain Komunikasi
Terdapat juga beberapa kajian luar negara yang menunjukkan faktor
komunikasi merupakan punca utama kepada kewujudan konflik di sekolah.
Hasilan kajian oleh Johnson & Evans (1997) dalam Dymek-Thompson (2004)
menunjukkan faktor komunikasi dan kuasa merupakan faktor-faktor konflik yang
biasa berlaku di sekolah. Ini dapat diperkukuhkan melalui saranan oleh Olorunsola
(1997) yang menegaskan bahawa komunikasi yang negatif, lemah dan kurang
berkesan boleh merupakan sumber konflik yang paling berpotensi. Sementara
hasilan kajian oleh Stackman (2001) menunjukkan faktor yang paling kerap
menyumbangkan kepada kewujudan konflik di kolej adalah faktor komunikasi dan
faktor kepelbagaian iaitu interaksi di antara individu yang mempunyai pelbagai
budaya dan latar belakang yang berbeza. Malah, hasilan kajian oleh Tjosvold &
Sun (2001) menunjukkan komunikasi yang berbentuk pujukan akan cenderung ke
arah hubungan yang berbentuk koperatif. Manakala komunikasi yang berbentuk
penguasaan cenderung ke arah hubungan yang bersifat persaingan yang membawa
kesan kepada percanggahan pendapat.

2.2.1.5 Punca Konflik yang Disebabkan oleh Pelbagai Domain Konflik

Hasilan kajian oleh Koo (1989) menunjukkan faktor ketidakpuasan kerja di
kalangan guru merangkumi pentabiran yang tidak saksama, peluang kenaikan
pangkat, masalah disiplin pelajar, penambahan enrolmen pelajar dan masalah sikap
negatif daripada ibu bapa dan masyarakat terhadap profesion perguruan yang
menjejaskan status guru. Selain itu, terdapat juga beberapa kajian luar negara yang

53
menunjukkan pelbagai faktor dan domain konflik yang berbeza yang menyebabkan
kewujudan konflik di sekolah. Hasilan kajian oleh Alanis (1989) menunjukkan
faktor konflik yang kerap berlaku di kalangan pentadbir sekolah adalah berkaitan
dengan belanjawan tahunan, perancangan dalam pentadbiran, kekurangan
komunikasi, peranan tanggungjawab dan kekurangan dalam kepercayaan di sekolah.
Hasilan kajian oleh Boone (2003) pula menunjukkan isu-isu personel, belanjawan
dan komunikasi merupakan faktor utama konflik di kalangan pentadbir sekolah.
Manakala isu-isu peranan dan tanggungjawab, belanjawan, komunikasi dan politik
merupakan faktor utama konflik di kalangan guru sekolah. Deutsch (1973) pula
menimbulkan tiga isu asas yang mendorong kepada kewujudan konflik. Isu-isu
tersebut adalah merangkumi kawalan terhadap sumber yang terhad, sikap dan
tingkahlaku yang suka mengganggu, perbezaan nilai dan kepercayaan serta
percanggahan keperluan antara pihak yang berkonflik. Malah, hasilan kajian oleh
Martinez (1987) menunjukkan faktor konflik di kalangan pentadbir sekolah adalah
peranan dan tanggungjawab, kegagalan komunikasi, perbezaan dalam pengurusan,
pengorganisasian semula pentadbiran, saluran informasi yang tidak dijangka,
ekspektasi terhadap pencapaian dan perkongsian maklumat daripada pelbagai
sumber. Beliau menegaskan isu yang menyebabkan kewujudan konflik di antara
pentadbir sekolah adalah berpusatkan kepada hubungan di antara dua kumpulan
pentadbir, iaitu berkaitan dengan kepercayaan, komunikasi dan kepimpinan dan
pengurusan. Sementara Morton (1991) pula menegaskan faktor konflik di sekolah
bandar adalah disebabkan oleh saiz sekolah yang besar, sumber yang terhad dan
populasi sekolah yang terdiri daripada pelbagai latarbelakang.

54

2.3 Pandangan terhadap Nilai Konflik

Robbins (1998) mengesan kewujudan konflik dengan menekankan kepada
tiga jenis pandangan terhadap nilai konflik mengikut peredaran masa iaitu
pandangan tradisional, pandangan hubungan manusia dan pandangan interaksionis.

2.3.1 Pandangan Tradisional

Pandangan tradisional berkembang pada tahun 1930an dan 1940an.
Pandangan ini menganggap konflik adalah sesuatu yang negatif yang mesti
dielakkan kerana ia disamakan dengan keganasan, kemusnahan, kemudaratan dan
tidak rasional. Pandangan ini juga menganggap kewujudan konflik merupakan
petunjuk berlakunya sesuatu yang tidak kena dalam organisasi. Mengikut Getzels
& Guba (1957), penghapusan konflik merupakan matlamat yang ideal untuk
pentadbiran organisasi.

Kelazimannya, pandangan ini memperlihatkan konflik

sebagai sesuatu yang tidak baik, memudaratkan perhubungan dan menghalang

pencapaian matlamat kerana ia mengancam kuasa hiraki.
Pandangan tradisional menganggap konflik berpotensi ke arah kesan yang
distruktif. Pandangan ini melihat konflik sebagai disfungsional akibat daripada
masalah komunikasi, kekurangan sikap terbuka dan kepercayaan di antara ahli-ahli
organisasi serta kegagalan untuk bertindakbalas terhadap keperluan dan aspirasi
subordinat. Oleh kerana pandangan tradisional beranggapan bahawa kewujudan
konflik akan menggugat prestasi ahli organisasi, justeru itu pihak pengurus atau
pentadbir wajar menghapuskan konflik supaya organisasi dapat diurus dengan baik.

55

2.3.2 Pandangan Hubungan Manusia

Pandangan hubungan manusia berkembang pada akhir 1940an hingga
pertengahan 1970an.

Pandangan ini beranggapan kewujudan konflik adalah

semulajadi dan tidak dapat dielakkan dalam semua kumpulan dan organisasi.
Pandangan ini juga melihat konflik sebagai satu fenomena yang berpunca daripada
pelbagai faktor seperti struktur organisasi, perbezaan matlamat, nilai, tanggapan dan
kepercayaan anggota organisasi. Walaupun pandangan ini masih melihat konflik
sebagai sesuatu yang tidak menguntungkan, namun sesetengah konflik boleh
membawa manfaat dan kesan yang efektif kepada organisasi jikalau ia diurus
dengan baik (Robbins, 1998). Hakikatnya sesiapa pun tidak dapat mengelakkan diri
daripada konflik apabila berlaku pertemuan individu dalam kumpulan untuk
mencapai pelbagai matlamat (Newhouse & Neely, 1993).

2.3.3 Pandangan Interaksionis

Pandangan ini berkembang pada pertengahan 1970an sehingga kini.
Pandangan ini menggalakkan kewujudan konflik. Pandangan ini beranggapan
bahawa organisasi tanpa konflik adalah statik dan kurang responsif terhadap
keperluan untuk mengubah dan menggalakkan inovasi. Organisasi boleh mengubah
orientasinya ke arah perubahan dan pembaharuan melalui kewujudan konflik.
Pengurus organisasi digalakkan untuk mengekalkan konflik pada tahap minima
supaya aktiviti anggota dalam organisasi dapat diaktifkan dan menjadi lebih kritis
dan kreatif (Robbins, 1998).

Pandangan ini menyenaraikan kebaikan konflik

56
seperti membantu mewujudkan identiti peribadi dan kumpulan, menghasilkan
kesepaduan dalaman dan kesetiaan, meningkatkan minat dan perasaan ingin tahu
serta menggalakkan inovasi, perubahan dan progres dalam kumpulan. Selain itu,
pandangan interaksionis juga dapat membuahkan isu semasa untuk berdepan
dengan konflik, mengenalpastikan kewujudan isu konflik, menggalakkan
penglibatan, menambahbaikan kualiti penyelesaian masalah, menghasilkan
kespontanan

dalam

komunikasi,

menggalakkan

perkembangan

organisasi,

mengeratkan hubungan secara kreatif dan meningkatkan produktiviti. Menurut

Heffron (1989), organisasi yang aman dan harmoni boleh dianggap sebagai
organisasi yang bersifat apati, tidak kreatif, tidak berkembang dan tidak responsif.
Justeru itu, konflik adalah baik dan diperlukan untuk membawa peluang kepada
perkembangan peribadi dan penambahbaikan organisasi (Mcnamara, 2003).

2.3.4

Kajian-kajian tentang Pandangan terhadap Konflik

2.3.4.1 Kajian-kajian tentang Pandangan Tradisional

Dapatan kajian oleh Longaretti & Jeni Wilson (2006) menunjukkan konflik
dianggap sebagai satu fenomena yang negatif di kalangan guru. Kajian mereka
menunjukkan tidak ada seorang guru yang menganggap konflik sebagai sesuatu
yang positif dan mereka hanya menggunakan strategi yang terhad untuk mengurus
konflik.

Begitu juga hasilan kajian oleh Stackman (2001) yang menunjukkan

pentadbir kolej sangat benci terhadap konflik. Kedua-dua dapatan tersebut selaras
dengan pendapat Robinson (1972) yang menegaskan bahawa individu cenderung

57
melihat konflik sebagai satu daya yang negatif yang menjadi penghalang kepada
pencapaian matlamat.
Kajian oleh Newhouse & Neely (1993) menegaskan bahawa secara amnya
kebanyakan guru menerima pendekatan interaksionis tetapi pada hakikatnya mereka
sebenarnya masih mengamalkan pandangan tradisional. Kajian Newhouse & Neely
mendapati pandangan tradisional telah berakar umbi secara mendalam dalam
masyarakat yang mengamalkan nilai-nilai anti-konflik.

Masyarakat yang

mengamalkan pandangan tradisional merangkumi ciri-ciri tingkahlaku seperti

menghancurkan semangat, mempolarisasi individu dan kumpulan, mendalamkan
lagi perbezaan, menghalang tindakan koperatif atau kerjasama, menghasilkan
tingkahlaku yang tidak bertanggungjawab, mewujudkan syak wasangka dan ketidak
percayaan serta mengurangkan produktiviti.

Kajian oleh Newhouse & Neely

menyokong kebanyakan hasil kajian awal seperti Getzels & Guba (1957), Fisher
(1964), Frank (1968), Osgood (1962), Pruitt (1971) dan Rapoport (1962) yang
menunjukkan pandangan tradisional adalah pandangan yang cuba mencari cara
yang terbaik untuk menyingkirkan punca-punca konflik.

Ini kerana konflik

merupakan masalah yang akan menghalang pencapaian matlamat organisasi. Selain

itu, kajian oleh Gardner (1990) menegaskan bahawa kebanyakan organisasi cuba
untuk menghapuskan konflik demi untuk mewujudkan kesepaduan dan tolerasi
bersama.

Pandangan Gardner menyokong pendapat Owens (1998) bahawa

organisasi pendidikan wujud hanya untuk menggalakkan usaha kerjasama manusia

seperti koperasi, harmoni dan kolaborasi demi untuk mencapai matlamat yang tidak
dapat dicapai oleh individu.

58
Walau bagaimanapun, kajian oleh Robbins (1998) menegaskan bahawa
organisasi yang mengamalkan pandangan tradisional adalah dianggap tidak baik.
Memandangkan penilaian terhadap pencapaian pengurus adalah dibuat oleh pihak
atasan, pengurus yang tidak berjaya menyelesaikan konflik akan dinilai secara
negatif dan keadaan sedemikian akan mengugat peluang untuk kemajuan atau
kenaikan pangkat.

Pengurus yang berazam untuk kenaikan pangkat akan

terpengaruh dengan pandangan tradisional terhadap konflik iaitu konflik harus

dihapuskan sama sekali. Tambahan lagi, kajian oleh Robinson (1972) menegaskan
bukan semua konflik adalah tidak baik dan bukan semua kerjasama adalah baik.
Individu cenderung melihat konflik sebagai satu daya yang negatif yang menjadi
penghalang kepada pencapaian matlamat.

2.3.4.2 Kajian-kajian tentang Pandangan Hubungan Manusia dan Interaksionis

Hasilan kajian oleh Adomi & Anie (2006) menunjukkan kebanyakan staf di
Universiti Nigeria melihat konflik antara rakan sekerja dan antara staf dengan
pentadbir sebagai satu pandangan yang positif. Malah kajian oleh Brett, Goldberg
dan Ury (1990) dan Pulhamus (1991) menegaskan bahawa konflik memang
sebahagian daripada aktiviti organisasi dan kewujudannya tidak dapat dielakkan
walaupun organisasi menggunakan prinsip-prinsip pengurusan yang berasaskan
kepada kajian pengurusan yang terbaru. Kedua-dua kajian tersebut menyokong
kajian oleh Coser (1956) dan Lorenz (1966) yang menganggap konflik sebagai
situasi yang tidak dapat dielakkan dalam semua hubungan sosial dan berpotensi ke
arah kesan konstruktif atau positif.

Ini diperkukuhkan melalui saranan oleh

59
Deutsch (1991) yang menegaskan bahawa konflik merupakan akar umbi kepada
perubahan peribadi dan sosial. Ini adalah kerana masalah peribadi dan organisasi
dapat dikemukakan dan diselesaikan melalui konflik. Tambahan lagi, Deutsch
(1973) dan Brickman (1974) pula menganggap konflik sebagai syarat yang berguna
untuk individu tertentu menikmati kebebasan memilih jalan tindakan mereka sendiri.
Selain itu, terdapat juga beberapa kajian seperti Barrick et al. (1998), Kenny
& LaVoie (1985), Kozlowski & Hattrup (1992) dan Cheung (1999) yang
menunjukkan komposisi pandangan konflik dapat menghasilkan penafsiran yang
mendalam tentang pencapaian dan kepuasan seseorang individu. Ini diperkukuhkan
oleh kajian-kajian dari kognisi sosial seperti Bazerman (1998) dan Tversky &
Kahneman (1981) yang mendapati ahli-ahli orgainisasi dapat mempersepsikan
konflik dengan jelas bergantung kepada tahap penglibatan mereka secara peribadi
terhadap isu-isu tertentu yang boleh merangsangkan konflik.
Kajian oleh Cottringer (2003) menegaskan bahawa konflik di kalangan
pekerja adalah satu aktiviti yang normal dan sihat dari segi perkembangan tempat
kerja yang produktif. Malahan, ia bukan sesuatu yang harus dielakkan. Konflik
antara pekerja boleh menghasilkan peluang untuk pertumbuhan dan menyebabkan
organisasi yang produktif.

Pendapat Cottringer mempunyai persamaan dengan

pendapat Lan (1997) iaitu konflik bukanlah satu ancaman tetapi menghasilkan
peluang kepada pengurusan yang lebih baik. Ini diperkukuhkan melalui hasilan
kajian oleh Di Paola & Hoy (2001) yang menunjukkan pemahaman isu-isu konflik
yang berbeza dan hubungan antara konflik dengan perubahan boleh membantu
pihak sekolah melatih diri mereka untuk menambahbaikan iklim di sekolah.

60
Mereka juga menegaskan pengurus sekolah bukan sahaja bertugas untuk
menghapuskan konflik malahan konflik diurus untuk meminimakan unsur-unsur
konflik

yang

merugikan

dan

memaksimakan

unsur-unsur

konflik

yang

menguntungkan.

2.4 Gaya Pengurusan Konflik

Salah satu pendekatan untuk memahami dengan lebih mendalam tentang
kesesuaian antara individu dengan persekitaran adalah dengan mengkaji gaya
peribadi individu dalam mengatasi konflik. Darling dan Walker (2001: hlm. 232)
mendefinisikan gaya tingkahlaku sebagai set tingkahlaku interpersonal yang
memfokuskan kepada cara seseorang individu bertindak melalui pertuturan dan
tindakan.

Individu cenderung menunjukkan bentuk tingkahlaku melalui cara

bertutur, bertindak dan melaksanakan tugas atau memproses informasi. Seseorang

memutuskan sesuatu isu dengan cepat manakala seseorang menganalisis fakta
dengan terperinci sebelum membuat keputusan. Seseorang berdepan dengan situasi
konflik manakala seseorang mengelakkan situasi konflik.

2.4.1 Sejarah tentang Kajian Gaya Pengurusan Konflik

Pada awalnya Follett (1940) telah mengenalpasti beberapa gaya utama untuk
mengurus konflik seperti penguasaan, berkompromi, integratif, pengelakkan dan
penyekatan.

Kemudian, Boulding (1964 dan 1972) pula memperkenalkan

pendekatan imej dalam pengurusan konflik.

Berdasarkan pendekatan imej,

tingkahlaku setiap sistem adalah dipandu oleh imej yang merupakan struktur yang

61
penting dalam sesuatu sistem.

Penyelesaian konflik dapat diperolehi dengan

menyekutukan dua pihak yang berkonflik.

Boulding mencadangkan gaya

pengelakkan adalah penyelesaian yang munasabah untuk menyelesaikan konflik.

Boulding juga mencadangkan bahawa keseriusan konflik dapat dikurangkan dengan
mengubah imej pihak yang berkonflik. Dengan mengubah imej, keadaan yang
lebih serius dapat dihalang atau dikurangkan. Model Boulding boleh membantu
pengurus menganalisis secara konseptual sesuatu sistem konflik tetapi tidak
menerangkan cara-cara untuk mengubah imej dalam sistem konflik.
Kemudian Blake & Mouton (1964) memperkenalkan grid untuk
mengklasifikasikan lima jenis gaya pengurusan konflik iaitu paksaan, pengunduran,
kelancaran, kompromi dan konfrantasi.

Lima gaya pengurusan konflik

diklasifikasikan sepanjang dua dimensi yang berkaitan dengan sikap pengurus iaitu
mementingkan pengeluaran dan mementingkan pekerja.

Klasifikasi Blake dan

Mouton telah diinterpretasi dan dihalusi semula oleh Thomas (1976). Thomas
menekankan kepentingan sesuatu pihak terhadap elemen kerjasama dan ketegasan
melalui lima jenis mod pengurusan konflik yang berasaskan kepada dua dimensi
pengurusan konflik. Dimensi pertama adalah berkaitan dengan sifat ketegasan atau
ketidaktegasan setiap pihak di dalam mengejar kepentingan sendiri. Manakala
dimensi kedua adalah berkaitan dengan sifat kerjasama atau tidak kerjasama setiap
pihak di dalam memuaskan kepentingan orang lain.

Kedua-dua dimensi ini

menghasilkan lima orientasi untuk mengawal konflik iaitu gaya menguasai,

mengelak, berkompromi, bekerjasama dan menyesuai.

Mengikut Thomas,

orientasi individu terhadap penyelesaian konflik berbeza mengikut situasi.

62
Sesungguhnya orientasi ini akan berubah-ubah bergantung kepada sesuatu situasi.
Walau bagaimanapun, teori ini bertentangan dengan Robbins (1998) yang
menyatakan orientasi lima gaya adalah tetap dan bukan berubah mengikut situasi.
Kajian Thomas dihalusi oleh kajian Rubble & Thomas (1976) yang menunjukkan
pelbagai cara untuk mengurus konflik.

Pendekatan mereka menegaskan

pengurusan konflik bergantung kepada tujuan individu dalam situasi konflik.

Pendekatan ini menerangkan jenis tingkahlaku untuk menghadapi situasi konflik
dengan menggunakan kuasa ataupun bekerjasama.

Ketegasan bermaksud

menggunakan kuasa ke atas pihak lawan. Kerjasama pula bermaksud berusaha

mencari satu penyelesaian bersama. Pendekatan ini bergantung kepada tujuan dan
cara menguruskan konflik iaitu sama ada menggunakan cara bersaing,
berkerjasama, berdamai, mengelak atau menyerah sahaja.
Kemudian kajian oleh Rahim & Bonama (1979) membezakan gaya
pengurusan interpersonal konflik berdasarkan dua dimensi yang asas iaitu
mementingkan diri sendiri dan mementingkan orang lain.

Dimensi pertama

menerangkan tahap seseorang individu cuba memuaskan kepentingan sendiri dan

dimensi kedua menerangkan tahap seseorang individu cuba memuaskan
kepentingan orang lain.

Kedua-dua dimensi tersebut menerangkan orientasi

motivasi seseorang individu semasa konflik. Kombinasi terhadap dua dimensi ini
menghasilkan lima gaya pengurusan konflik yang spesifik iaitu gaya integratif,
menyesuai, menguasai, mengelak, dan berkompromi. Beberapa kajian di Amerika
Syarikat dan negara lain seperti Rahim & Magner (1995), Ting-Toomey, Gao,
Trubisky (1991) dan Lee (1990) telah menggunakan pendekatan Rahim & Bonama

63
(1979) untuk membina kesahan konstruk terhadap gaya pengurusan konflik
interpersonal dalam organisasi dan konteks sosial.
Klasifikasi lima gaya tingkahlaku oleh Rahim & Bonama (1979) telah
dihalusi melalui kajian oleh Rahim (1983).

Kajian oleh Rahim (1983)

menunjukkan pembinaan skala faktor bebas (factorially independent scales)

untuk mengukur lima gaya pengurusan konflik.

Kajian oleh Rahim (1983)

menunjukkan perbezaan gaya pengurusan konflik interpersonal dalam dua dimensi

yang asas iaitu mementingkan diri sendiri dan mementingkan orang lain.
Gabungan dua dimensi ini mewujudkan lima gaya pengurusan konflik. Seterusnya,
kajian oleh Pruitt (1983) menunjukkan empat gaya pengurusan konflik iaitu gaya
menyesuaikan, integratif, mengelak dan bersaing. Gaya-gaya tersebut berasaskan
kepada model dwi-kepentingan. Walau bagaimanapun, model Pruitt (1983) tidak
memasukkan gaya kompromi. Kemudian kajian oleh Bolton & Bolton (1984)
memperkenalkan konsep gaya menyokong (back-up styles) untuk mengurus
konflik interpersonal berdasarkan empat tingkahlaku iaitu menanya, memberitahu,
mengada-ada dan mengawal. Kajian ini menekankan keperluaan untuk mengukur
hubungan antara individu dengan pencapaian kumpulan bagi pihak yang terlibat
dalam penilaian gaya tingkahlaku.
Seterusnya, kajian oleh Cornelius & Faire (1989) mengenalpasti lima reaksi
mengurus konflik iaitu pengunduran, penahanan, berkompromi, menang-kalah dan
menang-menang.

Walau bagaimanapun, pendekatan oleh Cornelius & Faire

berbeza dengan pendekatan oleh Thomas & Kilmann (1977). Pendekatan oleh
Thomas & Kilmann (1977) menekankan penggunaan cara yang berbeza untuk

64
mengatasi konflik.

Mereka tidak bersetuju bahawa semua konflik dapat

diselesaikan melalui pencarian situasi menang-menang.

Mengikut Thomas &

Kilmann terdapat banyak cara yang berbeza untuk mengatasi konflik dan setiap
mod pengurusan konflik adalah bergantung kepada bentuk keadaan yang berbeza.
Seterusnya, kajian oleh Hodgetts (1996) memfokuskan empat cara
pengurusan konflik yang merangkumi konfrantasi, kolaborasi, kompromi dan
mengubah struktur organisasi.

Manakala kajian oleh Matteson (1999) pula

menerangkan dua cara untuk mengurus konflik antara kumpulan iaitu pengurusan
konflik secara resolusi dan stimulasi. Cara untuk mengurus konflik secara resolusi
merangkumi gaya dominasi, menyesuai, menyelesaikan masalah, mengelak dan
berkompromi.

Manakala cara mengurus konflik secara stimulasi merangkumi

langkah membawa individu luar ke dalam kumpulan organisasi, mengubah struktur

organisasi, memberangsangkan persaingan, menjalankan program konflik dan
perundingan. Selain itu, kajian oleh Booher (1999) pula menekankan empat gaya
pengurusan konflik yang merangkumi gaya menyesuai, berkompromi, menguasai
dan kolaborasi. Kemudian kajian oleh Darling & Walker (2001) memfokuskan
kepada dua dimensi tingkahlaku interaktif iaitu ketegasan dan responsif untuk
menentukan gaya pengurusan konflik.

Ketegasan bermaksud tahap di mana

tingkahlaku dilihat secara tegas manakala responsif bermaksud tahap di mana

tingkahlaku dilihat sebagai ekspresi. Pendekatan ini terdiri daripada empat gaya
tingkahlaku yang asas iaitu pengait, penganalisa, pengarah dan pengaul.

65
2.4.2 Kajian-kajian tentang Gaya Pengurusan Konflik
2.4.2.1 Gaya Integratif dan Gaya Berkompromi
Kebanyakan dapatan kajian telah menunjukkan kecenderungan penggunaan
gaya integratif dan berkompromi untuk mengurus konflik. Dapatan kajian oleh
Adams (2006) menunjukkan pentadbir kolej cenderung kepada penggunaan gaya
integratif dan berkompromi semasa mengurus konflik di North Carolina. Kajian
beliau menunjukkan pentadbir yang lebih muda dan pentadbir perempuan lebih
memberi keutamaan kepada gaya berkompromi daripada gaya koloborasi. Kajian
beliau juga menunjukkan pentadbir sekolah luar bandar memberi keutamaan
kepada gaya integratif dan mengelak manakala pentadbir sekolah bandar memberi
keutamaan kepada gaya berkompromi dan menguasai untuk mengurus konflik.
Dapatan kajian oleh Alanis (1989) dan Allison (1991) menunjukkan gaya integratif
merupakan gaya yang paling kerap digunakan oleh pentadbir sekolah untuk
mengurus konflik.

Begitu juga dapatan kajian oleh Biediger-Collins (2000)

menunjukkan pentadbir pendidikan khas lebih menggunakan gaya integratif yang

berorientasikan penyelesaian masalah dan gaya berkompromi tetapi kurang
menggunakan gaya penguasaan untuk mengurus konflik. Malah, kajian oleh Gross
& Guerrero (2000) menunjukkan gaya integratif dianggap sebagai gaya yang paling
sesuai dan efektif untuk digunakan di sekolah. Manakala gaya menguasai dilihat
sebagai gaya yang tidak sesuai untuk mengurus konflik tetapi adalah efektif apabila
digunakan bersama-sama dengan gaya integratif.

Ini diperkukuhkan melalui

hasilan kajian oleh Leung et al. (2005) yang menunjukkan penyelesaian konflik
yang melibatkan gaya integratif adalah pendekatan yang dihasratkan untuk

66
mengurus konflik.

Tambahan pula, kajian oleh Parsons (1994) menunjukkan

pengetua sekolah tanpa mengira lokasi lebih kerap dan cenderung menggunakan
gaya integratif untuk mengurus konflik berbanding dengan gaya-gaya yang lain.
Mengikut Parsons, pengetua menggunakan gaya mengelak untuk mengurus konflik
antara pengetua dengan pelajar tetapi menggunakan gaya integratif untuk mengurus
konflik antara pengetua dengan guru. Begitu juga hasilan kajian oleh Indelicato
(2005) menunjukkan pengetua sekolah di Texas lebih menggunakan gaya integratif
(kolaborasi) semasa mengurus konflik antara guru dan pentadbir. Dapatan kajian
oleh Sirivun (2001) juga menunjukkan gaya mengurus konflik yang paling kerap
digunakan di universiti di Thailand adalah gaya integratif dan gaya berkompromi.
Selain itu, kajian oleh DiPaola & Hoy (2001) menegaskan bahawa
pentadbir wajar menggunakan strategi penyelesaian masalah dengan sepenuhnya
untuk mengurus isu-isu konflik afektif dengan berkesan dan menggalakkan konflik
kognitif.

Kajian oleh Patti & Tobin (2001) yang berbentuk kualitatif dalam

mengkaji

pengalaman

pengetua-pengetua

sekolah

melaksanakan

Program

Penyelesaian Konflik Secara Kreatif menunjukkan kecenderungan yang kuat dalam

penggunaan gaya kolaborasi untuk mengatasi konflik.

Hasilan kajian Patti &

Tobin menunjukkan setiap pengetua wajar menggunakan tahap gaya kepimpinan

kolaboratif yang tinggi dalam resolusi konflik supaya wujud teladan berasaskan
peranan yang efektif untuk mencapai visi sekolah. Ini diperkukuhkan lagi oleh
kajian Lee (2001) yang menunjukkan gaya integratif di kalangan pengetua adalah
gaya yang paling membawa kesan yang positif terhadap kerelaan untuk mengubah
di kalangan guru.

Tambahan pula, kajian oleh Senge (1990) menegaskan

67
kolaborasi adalah strategi yang menggalakkan sifat ketegasan dan tingkahlaku
kerjasama.

Sifat ketegasan sangat penting untuk mengenalpasti kedudukan

individu secara terbuka manakala tingkahlaku kerjasama sangat penting untuk

menggalakkan penyelesaian menang-menang dalam situasi konflik ke arah
penyelesaian yang lebih baik.

Malah, dapatan kajian oleh Martinez (1987)

menunjukkan pentadbir sekolah (penguasa dan ahli jawatankuasa) menggunakan

gaya integratif sebagai gaya utama untuk mengurus konflik dan bersetuju bahawa
konfrantasi tentang isu-isu konflik dan penyelesaian masalah dalam gaya integratif
merupakan strategi yang terbaik untuk mengurus konflik di sekolah.
Selain itu, kajian oleh Dyson (2002) menunjukkan guru di sekolah
menengah kerap menggunakan gaya berkompromi dan gaya mengelak untuk
mengurus konflik. Kajian oleh McKenna & Richardson (1995) menyimpulkan
gaya berkompromi merupakan gaya yang selalu digunakan semasa situasi konflik.
Manakala kajian oleh Phillips & Cheston (1979) mendapati pendekatan
berkompromi lebih kerap digunakan untuk kedua-dua pihak yang mempunyai
kuasa yang sama rata atau rakan sejawat dalam situasi konflik. Begitu juga kajian
oleh Welt (2000) yang menunjukkan pengetua sekolah menengah lebih kerap
menggunakan gaya berkompromi berbanding dengan sekolah tinggi.

2.4.2.2 Gaya Mengelak, Menyesuai dan Menguasai

Dapatan

kajian

dalam

negara

yang

menunjukkan

kecenderungan

penggunaan gaya lain selain daripada gaya integratif untuk mengurus konflik di
sekolah adalah kajian oleh Saripah (2005) dan Siti Rahmah (2004). Hasilan kajian

68
oleh Saripah (2005) menunjukkan kebanyakan guru lebih cenderung mengamalkan
gaya mengelak dan tolak ansur untuk menangani konflik di sekolah menengah di
negeri Sembilan. Sementara hasilan kajian oleh Siti Rahmah (2004) menunjukkan
strategi yang paling kerap digunakan untuk menyelesaikan konflik ialah tolak ansur,
perdamaian, tolong-menolong, persaingan dan mengelak di sekolah menengah di
Batang Kali.
Selain itu, terdapat beberapa dapatan kajian dari luar negara yang
menunjukkan kecenderungan penggunaan gaya mengelak untuk mengurus konflik
di sekolah. Hasilan kajian oleh Bond (1995) menunjukkan walaupun guru-guru
sekolah menggunakan pelbagai strategi pengurusan konflik tetapi strategi yang
kerap digunakan adalah gaya mengelak dan bukan gaya kolaborasi (integratif).
Kajian Bond menyokong hasilan kajian oleh Stackman (2001) yang menunjukkan
satu pertiga daripada pentadbir kolej menggunakan gaya mengelak semasa
mengurus konflik. Ini selaras dengan dapatan kajian oleh McKenna & Richardson
(1995) yang menunjukkan wujud kecenderungan terhadap sifat ketidakketegasan
dengan sifat tidak kerjasama dalam mengatasi konflik di sekolah.

Selain itu,

dapatan kajian oleh Lan (1997) menunjukkan pihak pentadbir awam mengamalkan
gaya mengelak untuk menyelesaikan konflik kerana tidak didedahkan dengan
kemahiran dan rasional resolusi konflik serta program latihan yang mencukupi.
Dapatan kajian oleh Lan menyokong pendapat OBrien (1992) yang menegaskan
bahawa seseorang individu cuba melepaskan tanggungjawab dan tindakannya
semasa percubaan untuk mengelakkan hubungan dengan pihak berlawanan atau
situasi yang berkaitan dengan konflik. Malah, dapatan kajian oleh Bennis (1966)

69
dan Peter (1985) pula menunjukkan kepatuhan yang tegas terhadap peraturan selalu
mendorong kepada penggunaan gaya mengelak dalam konflik. Ini kerana struktur
pentadbiran yang berbentuk birokrasi diamalkan di dalam organisasi. Sementara
dapatan kajian oleh Chan (1963), Ding (1995), Hofstede (1980), Kozan (1997),
Leung (1997), Morris et al. (1998), Tjosvold & Sun (2002) dan Triandis et al.
(1990) pula menekankan bahawa penggunaan gaya mengelak berleluasa dan sesuai
digunakan di kalangan masyarakat yang berbentuk kolektif yang mementingkan
nilai-nilai yang berorientasikan hubungan seperti masyarakat China.

Walau

bagaimanapun, terdapat juga kajian-kajian barat yang menegaskan penggunaan

gaya mengelak berleluasa di barat seperti kajian oleh Dean et al. (1998), Folger &
Skarlicki (1998) dan Reichers et al. (1997).
Terdapat beberapa dapatan kajian dari luar negara yang menunjukkan
kecenderungan penggunaan gaya menyesuai untuk mengurus konflik di sekolah.
Dapatan kajian oleh Cornille et al. (1999) menunjukkan guru-guru di sekolah awam
lebih cenderung mengelak konflik dan lebih tertumpu kepada gaya menyesuai
jikalau dibandingkan dengan ahli professional yang lain. Manakala dapatan kajian
oleh Title (1987) juga menunjukkan gaya menyesuai lebih digunakan oleh guru
sekolah terhadap pelajar. Malah dapatan kajian oleh Adomi & Anie (2006) pula
menunjukkan gaya menyesuai merupakan gaya utama diikuti dengan gaya
mengelak untuk mengurus konflik oleh staf perpustakaan di Universiti Nigeria.
Terdapat juga pengkaji-pengkaji lain yang menegaskan kesesuaian
penggunaan gaya pengurusan konflik adalah berdasarkan kepada situasi konflik.
Rahim (2001) dan Rahim & Bonoma (1979) menegaskan kesesuaian gaya

70
pengurusan konflik adalah bergantung kepada situasi konflik demi untuk mengurus
konflik secara fungsional. Begitu juga Thomas (1976) menyokong penggunaaan
sesuatu gaya yang terbaik untuk menyelesaikan sesuatu situasi konflik. Kajian oleh
Thomas disokong oleh kajian Keashy & Fisher (1990) dan Sheppard (1984) yang
juga menegaskan situasi konflik yang berbeza memerlukan strategi campurtangan
yang berbeza bagi resolusi yang efektif. Terdapat beberapa kajian seperti Blake &
Mouton (1964), Rahim (2001, 1989), Rahim & Blum (1994), Thomas (1992) dan
Van de Vliert & Kabanoff (1990) yang memperkenalkan penggunaan pendekatan
kontigensi untuk mengurus konflik.

Kajian-kajian tersebut mengaplikasikan

strategi yang paling efektif dan sesuai terhadap situasi konflik yang tertentu.
Kajian oleh Van de Vliert (1997) dan Van de Vliert et al. (1995) menegaskan
bahawa pengurus organisasi tidak semestinya menghadkan penggunaan satu
strategi sahaja malah harus menggunakan kombinasi strategi-strategi yang tertentu
untuk mengurus konflik. Aspek ini diperkukuhkan dengan hasilan kajian oleh Welt
(2000) yang menekankan pengetua sekolah sanggup mengubah gaya pengurusan
konflik yang lain dengan segera apabila mengalami tekanan. Kajian oleh Welt
selaras dengan kajian oleh Thomas (1992) yang menunjukkan emosi negatif boleh
menghadkan

keupayaan

pihak

yang

berkonflik

untuk

mempersepsikan

penyelesaian integratif dan mendorong kepada orientasi menang-kalah atau kalahkalah.

Terdapat juga beberapa kajian yang menekankan kepentingan penggunaan
gaya menguasai untuk mengurus situasi konflik yang tertentu. Dapatan kajian oleh
Calabrese (2003) menunjukkan individu yang berkonflik akan menggunakan gaya

71
menguasai dan tidak lagi menggunakan gaya berkompromi apabila tahap konflik
menjadi semakin hebat. Ini disebabkan oleh kedudukan pihak yang berkonflik
semakin rigid apabila konflik semakin meningkat. Kajian oleh Calabrese selaras
dengan dapatan kajian oleh Hoover (1990) yang menunjukkan pengetua sekolah
lebih kerap menggunakan gaya integratif, berkompromi dan menyesuai untuk
mengurus tahap konflik yang rendah tetapi lebih menggunakan gaya menguasai
dan gaya mengelak untuk mengurus tahap konflik yang tinggi. Selain itu, dapatan
kajian oleh Imler (1980) dan Kilmann & Thomas (1977) menunjukkan bahawa
golongan lelaki lebih gemar menggunakan gaya menguasai untuk mengurus konflik
jikalau dibandingkan dengan golongan perempuan dalam situasi konflik. Manakala
dapatan kajian oleh Lee (1996), Kozan (1989) dan Philips & Cheston (1979)
menekankan penggunaan gaya menguasai adalah lebih kerap untuk mengatasi
perbezaan dengan subordinat tetapi sangat jarang digunakan terhadap pihak atasan
dan rakan sebaya. Walau bagaimanapun, dapatan kajian oleh Dillard (2005) dan
Martinez (1987) menunjukkan pentadbir sekolah paling jarang menggunakan gaya
menguasai untuk mengurus konflik di sekolah.

Dillard (2005) menegaskan

penolong kanan sekolah menengah di Texas jarang menggunakan gaya menguasai

jikalau dibandingkan dengan pentadbir-pentadbir kerajaan dan perniagaan yang lain.
Manakala dapatan kajian oleh Martinez (1987) menunjukkan gaya menguasai dan
gaya mengelak merupakan gaya yang paling jarang digunakan untuk mengurus
konflik di sekolah.

72
2.4.2.3 Perbezaan Signifikan dalam Penggunaan Gaya Pengurusan Konflik
Terdapat beberapa dapatan kajian dari luar negara yang menunjukkan
perbezaan penggunaan gaya pengurusan konflik untuk mengurus konflik di sekolah.
Kajian oleh Hoover (1990) menunjukkan terdapat perbezaan signifikan di antara
guru sekolah tentang strategi pengurusan konflik semasa mengurus konflik di
sekolah. Ini disokong oleh kajian Achinstein (1998) yang menunjukkan guru-guru
sekolah menggunakan pelbagai gaya pengurusan konflik yang berbeza-beza untuk
mengurus konflik. Terdapat guru sekolah yang menggunakan gaya integratif dan
terdapat juga guru sekolah yang menggunakan gaya menguasai untuk
menyelesaikan konflik.

Manakala kajian oleh Truslow (2004) menunjukkan

terdapat perbezaan yang signifikan dalam gaya pengurusan konflik antara pentadbir
lelaki dan perempuan di sekolah. Ini diperkukuhkan lagi oleh kajian Blackburn
(2002) yang menunjukkan pengetua wanita di sekolah menengah cenderung
memilih gaya pengurusan konflik yang sesuai untuk menyokong perkembangan
profesional dan mewujudkan kolaborasi di kalangan guru. Begitu juga kajian oleh
Brewer et al. (2002) yang menunjukkan individu dari status yang tinggi dalam
organisasi lebih menggunakan gaya integratif manakala individu dari status yang
rendah pula lebih menggunakan gaya mengelak atau menyesuai.
Selain itu, hasilan kajian oleh Bloomfield (1981) menunjukkan faktor
peribadi dan emosi boleh mempengaruhi tingkahlaku seseorang individu dalam
pemilihan gaya untuk mengurus konflik. Malah, dapatan kajian oleh Desivilya &
Yagil (2005) juga menunjukkan perbezaan dalam pemilihan gaya pengurusan
konflik adalah bergantung kepada keadaan emosi di kalangan ahli dalam sesuatu

73
kumpulan. Begitu juga dapatan kajian oleh Harper (2004) yang menunjukkan
perbezaan penggunaan gaya pengurusan konflik di kalangan guru kaunselor
sekolah bergantung kepada ciri-ciri demografi seperti umur, gender, kaum, tempoh
pengalaman bertugas, tempoh latihan pengurusan konflik, tahap gred sekolah dan
lokasi sekolah.
Walau bagaimanapun, terdapat juga beberapa dapatan kajian yang
menunjukkan tiada perbezaan signifikan di dalam penggunaan gaya pengurusan
konflik di kalangan guru dan pentadbir sekolah.

Kajian oleh Harris (1988)

menunjukkan tiada perbezaan signifikan antara pengunaan gaya pengurusan konflik

di antara guru dan pentadbir sekolah. Ini diperkukuhkan lagi oleh kajian BiedigerCollins (2000) yang menunjukkan tiada perbezaan signifikan antara gaya
pengurusan konflik dengan tempoh pengalaman bekerja, kursus konflik di kolej,
dan pengalaman konflik. Manakala kajian oleh Cornille et al. (1999) menunjukkan
tiada perbezaan wujud antara guru sekolah bandar dan sekolah luar bandar dalam
penggunaan gaya pengurusan konflik. Begitu juga kajian oleh Ellis (1990) yang
menunjukkan tiada perbezaan signifikan tentang pengurusan konflik di kalangan
pentadbir sekolah. Kajian-kajian tersebut juga disokong oleh kajian Welt (2000)
yang menunjukkan tiada perbezaan signifikan antara gaya pengurusan konflik yang
di kalangan pengetua sekolah untuk mengurus konflik interpersonal dan kerelaan
untuk mengubah gaya pengurusan konflik.

74
2.4.2.4 Hubungan Signifikan Gaya Pengurusan Konflik dengan Variabel Lain
Terdapat beberapa kajian yang menunjukkan terdapat hubungan antara gaya
pengurusan konflik dengan variabel lain seperti ciri-ciri demografi, faktor
kepimpinan, iklim sekolah dan sebagainya.

Kajian oleh Adams (2006)

menunjukkan peranan kepimpinan merupakan satu-satunya variable yang

mempunyai hubungan secara signifikan dengan keutamaan gaya pengurusan
konflik. Manakala kajian oleh Biediger-Collins (2000) pula menunjukkan terdapat
hubungan signifikan di antara latihan dengan pengurusan konflik iaitu apabila
kehadiran pentadbir di bengkel meningkat, maka kekerapan penggunaan gaya
konfrantasi, berkompromi dan penguasaan akan semakin meningkat. Kajian oleh
Blackburn (2002) juga menunjukkan terdapat hubungan antara gaya pengurusan
konflik di kalangan pengetua sekolah menengah dengan faktor perkembangan
profesional dan kolaborasi guru.
Selain itu, kajian oleh Gibson & Schroeder (2003) menunjukkan
kepelbagaian di tempat kerja mempunyai implikasi yang penting untuk pengurusan
konflik.

Ini diperkukuhkan oleh kajian Lee (2003) yang menunjukkan tahap

kepintaran emosi, gender dan jawatan mempengaruhi gaya pengurusan konflik di

kalangan staf kolej di Taiwan.

Lee menegaskan bahawa motivasi kendiri,

pengurusan emosi dan kesedaran kendiri tentang kepintaran emosi mempunyai

hubungan yang signifikan dengan penggunaan gaya integratif dan gaya
berkompromi untuk mengurus konflik. Manakala kajian oleh Hau & Ding (2002)
menunjukkan terdapat hubungan yang signifikan antara tahap perkembangan moral
dengan penggunaan gaya integratif dalam pengurusan konflik. Hasilan kajian oleh

75
Hau & Ding juga menunjukkan individu yang mempunyai tahap perkembangan
moral yang tinggi memberi lebih keutamaan kepada gaya integratif dalam
pengurusan konflik.

Sementara kajian oleh Polkinghorn & Byrne (2001)

menunjukkan individu yang mementingkan nilai-nilai keagamaan lebih cenderung

menggunakan gaya kolaborasi atau menyesuai tetapi jarang menggunakan gaya
mengelak. Kajian oleh Rahim & Buntzman (1999) pula menunjukkan tahap dalam
perkembangan moral adalah berkaitan dengan penggunaan gaya pengurusan konflik.
Kajian mereka menegaskan tahap yang tinggi dalam perkembangan moral adalah
berkaitan dengan penggunaan gaya integratif dalam pengurusan konflik
interpersonal. Manakala tahap yang sederhana dalam perkembangan moral adalah
berkaitan dengan penggunaan gaya kompromi dalam pengurusan konflik
interpersonal dan tahap yang rendah dalam perkembangan moral adalah berkaitan
dengan penggunaan gaya menguasai dan mengelak dalam pengurusan konflik
interpersonal.
Sementara kajian oleh Title (1987) menunjukkan tempoh pengalaman
mengajar mempunyai hubungan secara positif dengan gaya menyesuai. Kajian oleh
Truslow (2004) pula menunjukkan terdapat hubungan antara empat faktor teori
kepimpinan sinergi dengan setiap gaya pengurusan konflik. Manakala kajian oleh
Van Duser (2002) menunjukkan terdapat hubungan yang signifikan antara etnik
dengan gaya pengurusan konflik yang digunakan di sekolah. Kajian oleh Whitfield
(1987) pula menunjukkan pengurusan konflik adalah berbeza bergantung kepada
jumlah pendidikan yang terdapat di sekolah tersebut. Ini diperkukuhkan melalui
kajian oleh Lee (2001) menunjukkan terdapat perbezaan yang signifikan tentang

76
kepuasan kerja guru, keberkesanan diri dan kerelaan untuk mengubah dengan
persepsi guru terhadap gaya pengurusan konflik oleh pengetua.
Selain itu, kajian-kajian seperti Blake & Mouton (1964), Rahim (1989,
2001), Rahim & Blum (1994), Thomas (1992) dan Vande Vliert & Kabanoff (1990)
menunjukkan penggunaan gaya pengurusan konflik adalah bergantung kepada
gabungan isu-isu konflik dan individu yang terlibat dalam konflik. Ini selaras
dengan pendapat Rahim & Bonoma (1979) yang menegaskan pengaplikasian gaya
pengurusan konflik di kalangan pemimpin adalah bergantung kepada dan ciri-ciri
peribadi individu yang terlibat dalam konflik dan situasi konflik yang berbeza-beza.
Ini juga diperkukuhkan oleh pendapat Kilmann & Thomas (1977) yang
menegaskan kepentingan matlamat peribadi boleh mempengaruhi pemilihan gaya
pengurusan konflik yang tertentu.
Walau bagaimanapun, terdapat juga banyak hasilan kajian yang
menunjukkan tiada hubungan antara gaya pengurusan konflik dengan variabel lain.
Beberapa kajian seperti Bigoness et al. (1980), Shockley-Zalabak (1988) dan
Korabik et al. (1993) menunjukkan tidak ada kesan gender terhadap gaya
pengurusan konflik. Ini disokong oleh kajian Dillard (2005) yang menunjukkan
tiada hubungan signifikan antara penggunaan gaya pengurusan konflik dengan
gender di kalangan penolong kanan di sekolah. Kajian oleh Saripah (2005) juga
menunjukkan tidak terdapat perbezaan yang signifikan di antara faktor umur dan
jantina terhadap pemilihan gaya pengurusan konflik di sekolah. Begitu juga kajian
oleh Parsons (1994) yang menunjukkan variabel demografi seperti umur, jantina,
kaum, saiz sekolah, tahap pendidikan, tempoh pengalaman dan jumlah masa latihan

77
konflik tidak berkaitan dengan pemilihan gaya pengurusan konflik untuk mengurus
konflik. Ini diperkukuhkan lagi oleh kajian Van Duser (2002) yang menunjukkan
tiada hubungan signifikan antara gaya pengurusan konflik dengan gender, tempoh
pengalaman perjawatan dan saiz pengajian institusi.

2.5 Pendekatan Pengurusan Konflik

Pendekatan atau strategi resolusi konflik adalah penting kepada organisasi
sekolah kerana kebanyakan konflik adalah sukar untuk diatasi (McKenna &
Richardson, 1995).
subordinat

atau

Pengurus biasanya campurtangan dalam konflik antara

kumpulan

dengan

percubaan

untuk

menyelesaikannnya

(Karambayya & Brett, 1989; Pinkley, Brittain, Neale, & Nothcraft, 1995). Kajiankajian seperti Deutsch, (1993), Hicks (1988) dan Horton & Freire (1990)
menegaskan kandungan pendekatan resolusi konflik adalah bertujuan untuk
memahami konflik, hubungan sosial, kesan akibat konflik dan mengendalikan
pelbagai proses ke arah keamanan. Justeru itu, pendekatan atau strategi pengurusan
konflik bertujuan untuk membantu pengurus menghasilkan kesan-kesan fungsional
seperti suasana bekerjasama, mengubah tingkahlaku dan sikap individu yang
berkonflik, mengubah hubungan tugas yang bermasalah dan mengubah struktur
organisasi yang menyebabkan konflik. Menurut Johnson et al. (1998), pengurusan
konflik merupakan satu kemahiran yang berkembang dalam jangkamasa yang
panjang tetapi tidak dapat dikuasai secara sepenuhnya. Kajian oleh Marrow &
Bernardi (1999) menunjukkan wujud beberapa manfaat dalam melaksanakan proses
resolusi konflik di tempat kerja seperti mengurangkan konflik dan meningkatkan

78
produktiviti, mengurangkan aduan daripada staf, menyelesaikan aduan dengan
cepat dan efektif, mengurangkan kadar ponteng kerja yang berkaitan dengan
konflik, menghasilkan komitmen, kepercayaan dan kesetiaan di kalangan pekerja
serta dapat memastikan pekerja bertanggungjawab terhadap tindakan mereka.
Robbins (1974) telah memperkenalkan dua jenis teknik pengurusan konflik
iaitu teknik resolusi konflik dan teknik stimulasi konflik. Teknik resolusi konflik
terdiri daripada penyelesaian masalah, matlamat kongsi bersama, meluaskan
sumber, pengelakkan, keredaan, kompromi, kuasa formal, mengubah variabel
manusia dan struktural. Teknik stimulasi konflik pula terdiri daripada komunikasi,
melantik orang luar ke dalam organisasi, menstruktur semula organisasi dan
melantik pengkritik organisasi. Manakala pendekatan pengurusan konflik oleh
Wofford (1982) melibatkan dua strategi. Strategi yang pertama ialah stimulasi dan
pengawalan terhadap konflik konstruktif dan strategi yang kedua ialah resolusi dan
pencegahan terhadap konflik distruktif.

Wafford tidak begitu setuju dengan

pendekatan yang diperkenalkan oleh Robbins (1974) tentang enam pendekatan

terhadap stimulasi konflik kerana menurut beliau, konflik konstruktif boleh
distimulasikan dengan cara yang tidak mengancam aspek-aspek lain dalam
kehidupan organisasi. Beliau telah memperkenalkan enam pendekatan stimulasi
konflik kognitif iaitu menilai prosidur dan idea-idea, mengelakkan diri dari
mengambil posisi awal, melantik pengkritik organisasi, menggunakan pakar dari
luar sebagai pencabar idea, menubuhkan pasukan persaingan untuk penyelesaian
masalah dan mewujudkan pelbagai jenis kumpulan. Kajian oleh Brown (1979)
pula menunjukkan cara untuk mengatasi elemen sikap, tingkahlaku dan struktur

79
organisasi yang sering menyebabkan kewujudan konflik ialah dengan cara
mengendalakan proses kitaran konflik yang terhasil daripada interaksi sikap,
tingkahlaku dan struktur. Strategi mengubah sikap melibatkan cara mempengaruhi
pihak yang berkonflik untuk mentafsir sesuatu. Strategi mengubah tingkahlaku
dalam kumpulan melibatkan usaha mengemukakan perbezaan yang wujud dalam
kumpulan tersebut supaya semangat untuk bertelingkah dengan kumpulan luar akan
berkurangan.

Strategi untuk mengubah struktur adalah melatih wakil-wakil

kumpulan untuk mengurus konflik dengan lebih efektif melalui induksi kerjasama
atau penyelesaian masalah.
Selain itu, kajian oleh George & Jones (1999) pula menyenaraikan teknik
pengurusan konflik tahap individu, tahap kumpulan dan tahap organisasi.
Pengurusan konflik tahap individu dapat diatasi melalui teknik mengubah
tingkahlaku atau sikap individu yang terlibat dalam konflik. Pengurusan konflik
tahap kumpulan bertujuan untuk mengubah tingkahlaku dan sikap kumpulan yang
berkonflik dengan mengasingkan kumpulan pekerja dan mengurangkan peluang
berinteraksi secara bersemuka.

Pengurusan konflik tahap organisasi adalah

melibatkan pengubahsuaian struktur dan budaya organisasi dengan mengurangkan

potensi tahap konflik terpendam.

Manakala kajian oleh Fisher (1994) pula

menekankan tiga tahap pengurusan konflik iaitu tahap analisis konflik, tahap
berdepan dengan konflik dan tahap resolusi konflik.

Tahap analisis konflik

melibatkan tahap permulaan dalam penerokaan, pembezaan dan pengklasifikasian

punca-punca konflik serta ciri-ciri proses interaksi secara bersama.

Tahap

berdepan dengan konflik melibatkan orientasi penyelesaian masalah secara

80
kolaboratif. Tahap resolusi konflik melibatkan prosidur pembuatan keputusan,
polisi dan struktur sosial untuk mengubah konflik dalam konteks hubungan di
kalangan pihak yang berkonflik.
Kajian oleh Robbins (1998) menekankan tujuh kaedah untuk mengurus
konflik mengikut urutan kos seperti menjalankan peraturan dan prosidur, hiraki,
perancangan, peranan dalam hubungan, pasukan petugas, pasukan kerja dan
penyatuan jabatan. Selain itu, kajian oleh Kaye (1994) pula menekankan beberapa
pendekatan untuk menggalakkan konflik yang produktif melalui penyelesaian
masalah secara koperatif.

Penyelesaian masalah secara koperatif merangkumi

strategi-strategi seperti matlamat kongsi bersama, situasi menang-menang, menilai

perbezaan yang wujud, komitmen untuk mengubah sikap dan cara komunikasi,
menganalisa punca-punca konflik dan menggalakkan individu mengubah
personaliti kendiri.

2.5.1 Kajian-kajian tentang Pendekatan Pengurusan Konflik

2.5.1.1 Pendekatan Campurtangan Pihak Ketiga
Dapatan kajian oleh Pinkley et al. (1995) menekankan bahawa
campurtangan pengurus organisasi adalah penting dalam pengurusan konflik. Ini
kerana mereka lebih kerap terlibat dalam konflik dan mempunyai kepentingan diri
dalam proses yang digunakan untuk menyelesaikan konflik.

Pengurus yang

mempunyai hubungan yang berterusan dengan pihak yang berkonflik akan sentiasa
berinteraksi dengan pekerjanya setelah konflik diselesaikan. Ini selaras dengan
kajian oleh Vey (2004) yang menunjukkan pengetua biasanya berpegang kepada

81
aspek kepimpinan partisipatif pada peringkat awal konflik tetapi bertindak untuk
mengurus konflik apabila konflik masih tidak dapat diurus dengan gaya kepimpinan
partisipatif. Ini dapat diperkukuhkan dengan dapatan kajian oleh Rieger (1999)
yang menunjukkan pendekatan yang dianggap sangat penting untuk mengurus
konflik adalah teknik mendengar masalah dan luahan pihak yang berkonflik. Ini
diselaras dengan kajian oleh Judson (2006) yang mendapati strategi yang berkesan
untuk mengurus konflik adalah teknik mendengar dengan memastikan individu
berkonflik terasa luahan mereka telah didengar dan membina hubungan yang baik.
Kajian oleh Judson juga disokong oleh kajian Indelicato (2005) yang menunjukkan
pengetua menggunakan pendekatan teknik mendengah luahan untuk memastikan
bahawa guru merasai bahawa diri mereka dihargai sepanjang proses pengurusan
konflik dan mewujudkan situasi menang-menang serta memfokuskan pemusatan
pelajar semasa mengurus konflik. Ini selaras dengan dapatan kajian oleh McCarthy
(1981). Kajian oleh McCarthy (1981) menunjukkan beberapa pendekatan yang
berjaya dilaksanakan di sekolah seperti peranan pengetua sebagai pihak pengantara,
penyelesaian masalah, penyelesaian melalui permuafakatan, proses bekerjasama
dan mengelakkan antagonisme yang boleh memudaratkan hubungan profesional.
Walau bagaimanapun, dapatan kajian oleh Sheppard et al. (1989)
menunjukkan pengurus organisasi yang tanpa latihan dalam resolusi konflik adalah
berbeza dengan pihak ketiga yang formal seperti pihak penimbangtara dan
pengantara. Hasilan kajian oleh Gadlin & Pino (1997) dan Ury et al. (1988)
menegaskan ombudspersons (pihak pengantara yang formal) mempunyai kuasa
autoriti dalam organisasi semasa mengurus konflik manakala pihak pengantara yang

82
lain pula kurang berkuasa dan kerelaan untuk menjalankan penyelesaian. Dapatan
kajian-kajian seperti Kelman & Cohen (1986), Burton (1987) dan Fisher (1972,
1993) menegaskan bahawa pengurus organisasi wajar menjalankan penyelesaian
atau proses penimbangtaraan apabila tahap konflik tinggi dalam jangkamasa pendek
dan rendah dalam dimensi jangkamasa panjang untuk mewujudkan hubungan dan
situasi yang saling percaya-mempercayai.

Pendapat-pendapat tersebut selaras

dengan dapatan kajian oleh Folberg & Taylor (1984), Kelman (1979), Kressel
(1985), Kressel et al. (1989) dan Rubin (1980) yang mendapati bahawa strategi
pihak ketiga boleh membantu pihak yang berkonflik mengawal dan mengurangkan
unsur ketidakpercayaan dan pemusuhan.

Tambahan pula, dapatan kajian oleh

Kilmann &Thomas (1978) dan Lewicki et al. (1992) menunjukkan strategi

pengantaraan dan kolaborasi merupakan strategi yang paling efektif bagi resolusi
konflik kerana dapat mengenalpasti kepentingan bersama pihak berkonflik semasa
mengurus konflik secara konstuktif. Ini selaras dengan kajian oleh Rubin (1994)
yang mendapati campurtangan pihak ketiga merupakan kuasa yang penting dalam
pengurusan konflik yang konstruktif. Tambahan lagi, hasilan kajian oleh Kolb
(1986) dan Kressel (1972) mendapati latihan, pendidikan dan pengalaman yang ada
pada pihak pengantara dapat memberi pandangan yang positif kepada pihak yang
berkonflik tentang kepakaran pihak pengantara dalam penyelesaian konflik.
Manakala hasilan kajian oleh Carnevale & Pruitt (1992) dan Kressel & Pruitt (1989)
menekankan bahawa walaupun pihak pengantara tidak dapat mewujudkan
penyelesaian secara langsung namun mereka dapat memberi cadangan kepada pihak
berkonflik untuk bekerjasama ke arah penyelesaian.

83
Selain perantaraan oleh pengetua, dapatan kajian oleh Marcinko (2001)
yang menunjukkan perantaraan rakan sejawat merupakan sumber yang positif
dalam pengurusan konflik kerana merupakan pilihan yang menguntungkan dalam
menyelesaikan konflik di kalangan rakan sejawat. Walau bagaimanapun, dapatan
kajian Marcinko bercanggah dengan hasilan kajian oleh Arnold & OConnor yang
menunjukkan kesukaran untuk menyelesaikan konflik secara efektif dengan
membiarkan resolusi konflik di tangan rakan sejawat yang kurang kepakaran dan
latihan dalam pengurusan konflik.

Walau bagaimanapun, dapatan kajian oleh

Rubin (1994) menegaskan bahawa walaupun pendekatan perundingan dan

campurtangan pihak ketiga merupakan pengurusan konflik yang konstruktif namun
kedua-dua strategi bukan penyelesaian yang unggul kerana bukan semua konflik
dapat diselesaikan melalui perundingan ataupun campurtangan pihak yang ketiga.

2.5.1.2 Pendekatan Komunikasi

Terdapat beberapa kajian yang menunjukkan pendekatan komunikasi
berkesan merupakan pendekatan yang paling sesuai digunakan untuk mengurus
konflik di sekolah. Dapatan kajian oleh Meier (2001) menunjukkan komunikasi
yang jelas, terbuka dan tepat pada masanya merupakan strategi yang paling utama
untuk mengurus konflik. Ini selaras dengan saranan dalam kajian oleh Razali
(1993) iaitu komunikasi adalah elemen yang terpenting untuk menjayakan
hubungan yang baik sesama rakan dan majikan. Justeru itu, jaringan komunikasi
yang baik dalam organisasi harus dijaga dengan sempurna serta dilaksanakan
dengan bijaksana. Malah, kajian oleh Mohd. Kassim (1999) menyarankan bahawa

84
pengetua sekolah perlu mempunyai gaya komunikasi yang berkesan dan sesuai
dengan budaya sekolah. Ini kerana pengetua sekolah dapat memupuk kerjasama
yang erat dan berfungsi sebagai pelaksana dasar untuk menyampaikan segala
maklumat kepada guru dengan jelas. Aspek ini dibuktikan melalui saranan oleh
Abdul Halim (1994) bahawa penggunaan gaya komunikasi yang berkesan dapat
mengurangkan konflik antara pengetua dan guru. Ini kerana maklumat yang jelas
dan tepat serta jujur semasa memberikan arahan oleh pengetua akan mengurangkan
halangan-halangan yang menjejaskan pemahaman guru untuk melaksanakan tugas
mereka. Aspek ini juga diperkukuhkan lagi oleh beberapa kajian seperti Johnson &
Johnson (1987), Lewicki & Litterer (1985) dan Prutzman et al. (1988) yang
mendapati bahawa perasaan yang difahami dengan komunikasi yang efektif dapat
membantu resolusi konflik ke arah yang konstruktif. Kajian-kajian mereka juga
menyokong pendapat Mcnamara (2003) yang menegaskan keseluruhan proses
untuk mengatasi konflik secara konstruktif memerlukan kemahiran komunikasi
yang penting.

2.5.1.3 Pendekatan Matlamat Bersama

Terdapat beberapa kajian yang menunjukkan pendekatan matlamat bersama
merupakan pendekatan yang paling sesuai digunakan untuk mengurus konflik di
sekolah.

Dapatan kajian oleh Adomi & Anie (2006) menunjukkan matlamat

organisasi merupakan elemen yang paling penting untuk dipertimbangkan semasa

menyelesaikan konflik selain daripada elemen-elemen lain seperti percubaan untuk
mengenali individu dengan lebih mendalam dari segi perasaan, minat, peribadi dan

85
peluasan sumber. Aspek ini dapat diperkukuhkan lagi oleh hasilan kajian Henkin
et al. (2000) yang menunjukkan pengetua sekolah menggunakan pendekatan
pengurusan konflik yang berorientasikan penyelesaian masalah secara kolaboratif
dan bersepadu untuk mencapai kebaikan bersama. Aspek ini juga selaras dengan
dapatan kajian oleh Sheppard (1983, 1984) yang menegaskan jenis strategi
campurtangan yang dipilih oleh pengurus adalah bergantung kepada matlamat yang
hendak dimaksimakan.

Begitu juga kajian oleh DiPaola & Hoy (2001) yang

menegaskan pengetua harus mengintegratifkan usaha individu dan menggalakkan

staf sekolah supaya komited ke arah matlamat bersama demi menghasilkan situasi
menang-menang. Ini kerana dengan kerjasama di kalangan guru dan penyatuan
matlamat individu dengan matlamat sekolah dapat menyumbang kepada kewujudan
situasi menang-menang. Tambahan pula, hasilan kajian oleh Kirkman (2000),
Manz & Sims (1993), Osterman (1994) dan Yeatts & Hyten (1998) juga
memperlihatkan pengurusan kendiri kerja berpasukan sebagai pendekatan
pengurusan konflik ke arah pencapaian matlamat bersama dalam organisasi.

2.5.1.4 Pendekatan Kuasa Formal

Terdapat juga beberapa dapatan kajian yang menunjukkan pendekatan
menggunakan kuasa formal sesuai untuk mengurus konflik. Dapatan kajian oleh
Bond (1995) menunjukkan kebanyakan guru dan pengetua menggunakan kuasa dan
perundingan untuk mengurus konflik dan bukan pendekatan berbentuk kolaborasi
untuk mencapai kepentingan peribadi dan profesional sekolah. Dapatan kajian oleh
Bond menyokong dapatan kajian oleh Asmah et al. (2004). Kajian oleh Asmah et

86
al. menunjukkan kebanyakan guru besar bersikap tegas tetapi lembut dan mesra
dalam kepimpinan dengan menggunakan kuasa autokratik untuk memastikan
semua tugas di sekolah berjalan lancar mengikut jadual selain daripada pendekatan
kolaboratif. Kajian-kajian oleh Bond dan Asmah et al. juga selaras dengan kajian
oleh Weedon (1987) dan Cherryholmes (1988) yang menunjukkan pengalaman
harian pengetua yang dipenuhi dengan kuasa sah penting untuk menyelesaikan
struktur kerja secara produktif dan efektif.

Ini kerana hubungan kuasa antara

pengetua dengan guru membolehkan pengetua mengembangkan visi yang dapat

membantu mereka mencapai matlamat sekolah. Tambahan pula, hasilan kajian
oleh Fennell (2002) menunjukkan penekanan terhadap kuasa dalam jangkamasa
pendek berguna untuk menghasilkan persekitaran tanpa konflik.
Selain itu, dapatan kajian oleh Meier (2001) menunjukkan penetapan
norma-norma, peranan dan tanggungjawab dapat membina hubungan yang kuat di
kalangan staf sekolah.

Malah, kajian oleh Conti (1994) juga menunjukkan

penyelesaian konflik yang sangat baik iaitu melalui kewujudan asas-asas peraturan
(ground rules) seperti prosidur dan cara untuk menyelesaikan pertelingkahan di
antara dua pihak. Begitu juga kajian oleh Gulbranson (1998) dan Vodra (1996)
yang memperlihatkan semua individu dapat bekerja dengan lebih selesa jikalau
peraturan-peraturan asas dinyatakan dengan jelas dan difahami oleh semua pekerja.
Malah, kajian oleh Phillips dan Cheston (1979) mendapati pendekataan paksaan
lebih kerap digunakan terhadap pihak bawahan. Ini disokong oleh kajian Turnow
(2002) yang menunjukkan pentadbir sekolah lebih kerap menggunakan kepimpinan
profesional dan orientasi polisi di sekolah untuk mengurus konflik. Ini kerana

87
peningkatan terhadap kepimpinan profesional, orientasi dasar, struktur pembuatan
keputusan dan pengurusan berasaskan fakta boleh mengurangkan konflik di
kalangan staf sekolah.

Sementara kajian oleh Haynes & Licata (1995) juga

menunjukkan pengetua sekolah cenderung mematuhi polisi yang sedia ada dan
jarang mengubal polisi bersesuaian dengan persekitaran sekolah mereka. Aspek ini
diperkukuhkan lagi oleh kajian oleh Lewicki & Sheppard (1985) yang
menunjukkan pengurus boleh mengurus konflik secara fleksibel berdasarkan
kepada kuasa dan pengaruh dalam organisasi.

2.5.1.5 Pendekatan Perkongsian Kuasa

Dapatan kajian oleh Epp & MacNeil (1997) menunjukkan perkongsian
kuasa dengan guru juga merupakan salah satu pendekatan mengurus konflik yang
konstruktif.

Epp & MacNeil menegaskan perkongsian kuasa memerlukan

perubahan dalam persepsi dan peribadi guru tentang kepimpinan dan peranan
masing-masing. Ini kerana guru-guru diandaikan mempunyai kesaksamaan hak
dan tanggungjawab dengan pengetua dalam proses pembuatan keputusan di sekolah.
Justeru itu, elemen yang diperlukan dalam perkongsian kuasa adalah komitmen dan
jangkaan tentang perubahan dan kaedah untuk mengurus konflik di kalangan guru.
Hasilan kajian oleh Epp & MacNeil selaras dengan hasilan kajian oleh Aronow
(2006) yang menunjukkan apabila pentadbir sekolah memberi kuasa kepada ketua
jabatan untuk menjalankan tugas, mereka harus melengkapkan sistem sokongan
yang sesuai kepada ketua jabatan supaya ketua jabatan dapat melaksanakan tugas
dengan berjaya demi mengelakkan kewujudan konflik.

88
2.5.1.6 Pendekatan Menarik Diri dari Konflik
Terdapat juga kajian-kajian yang menunjukkan pendekatan menarik diri
dari konflik sesuai digunakan untuk mengurus konflik. Kajian oleh Tunku Ismail
(1973) menunjukkan pengetua akan merujuk kepada pihak luar iaitu sama ada
Jabatan Pendidikan Negeri atau Kementerian Pelajaran semasa mengalami masalah
yang berkaitan dengan peraturan dalam pentadbiran sekolah. Dapatan kajian oleh
McKenna & Richardson (1995) pula menunjukkan amalan budaya barat
menekankan kolaborasi manakala amalan budaya orang Asia menekankan
ketidaktegasan dalam penyelesaian konflik organisasi.

Hasilan kajian oleh

McKenna & Richardson mendapati kumpulan Melayu lebih menunjukkan

kecenderungan mengundur diri dari konflik. Ini kerana nilai budaya Melayu yang
cuba mengelak diri daripada gangguan keseimbangan dan keharmonian sosial.
Begitu juga kajian oleh Bond & Hwang (1986) yang menunjukkan nilai budaya
Cina yang kurang cenderung meluahkan emosi dan bertindak secara terbuka serta
gemar menggunakan tindakan yang tidak aktif seperti menarik diri atau
mengelakkan konflik. Kajian oleh Bond & Hwang selaras dengan kajian oleh
Tang & Kirkbride (1986) dan Leung (1988) yang menunjukkan masyarakat Cina
lebih suka menggunakan pendekatan tanpa konfrantasi untuk menyelesaikan
konflik disebabkan oleh nilai tradisional budaya Cina yang berunsurkan tindakan
yang tidak tegas. Kajian oleh Bond & Hwang juga menyokong dapatan kajian oleh
Folger et al. (1993) yang menegaskan ketidaktentuan merupakan perkara yang
semulajadi dalam tindakbalas terhadap konflik. Ini kerana kebanyakan individu

89
tidak biasa untuk menghadapi konflik dan terdapat kecenderungan secara budaya
untuk mengelakkan situasi yang tidak menyenangkan.
Walau bagaimanapun, dapatan-dapatan tersebut bercanggah dengan
dapatan kajian oleh Allison (1991). Hasilan kajian oleh Allison menunjukkan
strategi menarik diri dari konflik tidak digunakan apabila pentadbir sekolah
mengurus masalah subordinat. Aspek ini diperkukuhkan oleh kajian Thomas (1976)
yang menunjukkan individu yang mengamalkan gaya menarik diri dari konflik
cenderung bersikap tidak mengendahkan kepentingan sendiri dan orang lain. Ini
selaras dengan dapatan kajian oleh Townhead (1991) yang melabelkan pendekatan
mengelak diri dari konflik sebagai tidak tegas atau pasif.

Tambahan pula,

dapatan kajian oleh OBrien (1992) menegaskan bahawa seseorang individu cuba
melepaskan tanggungjawab untuk cuba mengelakkan hubungan konflik dengan
pihak berlawanan atau situasi yang berkaitan dengan konflik. Kajian oleh Thomas
(1976) juga menegaskan bahawa walaupun gaya mengelak digunakan apabila
menghadapi isu yang remeh-temeh tetapi pengurus wajar mengambil langkah yang
sesuai untuk mengenalpasti sifat-sifat emosi dalam pertelingkahan supaya konflik
yang remeh temeh tidak menjadi lebih serius.

2.5.1.7 Pendekatan Sosialisasi

Terdapat

juga

beberapa

hasilan

kajian

menunjukkan

kepentingan

menggunakan pendekatan sosialisasi untuk mengurus konflik. Hasilan kajian oleh

Allison (1991) menunjukkan interaksi antara pengetua dan penolong kanan adalah
sangat penting semasa mengurus konflik. Semakin banyak interaksi berlaku antara

90
pengetua dan penolong kanan di sekolah menengah, semakin produktif kesan
konflik apabila konflik diselesaikan. Aspek ini diperkukuhkan lagi oleh hasilan
kajian oleh Yahya (2005). Beliau menegaskan pengetua harus pandai berinteraksi
dengan kakitangan di bawahnya bagi mendapatkan kerjasama serta mewujudkan
sikap tanggungjawab dan amanah terhadap tugas masing-masing di sekolah. Selain
itu, kajian oleh Nusbaum (2002) menunjukkan strategi-strategi dalam buku
panduan dapat melengkapkan pengetua-pengetua di sekolah rujukan yang mudah
untuk mengurus konflik.

Buku panduan berfungsi sebagai sumber untuk

memperolehi idea dan aktiviti bagi menyesuaikan keperluan subordinat.

2.5.1.8 Program Pengurusan Konflik

Dapatan kajian oleh Teh (1985) menunjukkan masalah pentadbiran yang
dihadapi oleh pengetua sekolah ialah kekurangan latihan pentadbiran. Mengikut
Teh, pengetua-pengetua sekolah hanya bergantung kepada pengalaman sendiri dan
rakan sekerja untuk mentadbir sekolah.

Malah, kajian oleh Lan (1997)

menunjukkan pihak pentadbir awam mengamalkan gaya mengelak untuk

menyelesaikan konflik kerana tidak didedahkan dengan kemahiran resolusi konflik
dan program latihan yang mencukupi. Dapatan kajian oleh Miller (2000) juga
menunjukkan penglibatan pengetua adalah minima sekali dalam merancang
program

pengurusan

konflik.

Mengikut

Miller,

kebanyakan

pengetua

mendelegasikan pelaksanaan program pengurusan konflik kepada kaunselor

sekolah dan tidak mempunyai sistem yang teratur untuk menilai program
pengurusan konflik. Tambahan pula, hasilan kajian oleh Stackman menunjukkan

91
cara mengurus konflik di kalangan pentadbir kolej adalah melalui trial dan error
dan bukannya melalui pendidikan formal. Ini menyokong kajian oleh Mukherjee
(1970) yang berpendapat bahawa bakal pengetua di negara kita wajar mempunyai
kemahiran tertentu dan sikap yang membolehkan mereka bertindak sebagai
pemimpin staf.

Bakal pengetua perlu memperolehi kelayakan akademik yang

tinggi, latihan profesional dan latihan kemahiran interpersonal selain daripada

pengalaman.
Kajian oleh Taylor (1995) menunjukkan guru-guru sekolah memerlukan
latihan dalam pemahaman tentang konflik selain dari strategi pengurusan konflik
yang berbentuk pemberian kuasa dan pembuatan keputusan secara bersama.
Tambahan pula, dapatan kajian oleh Rieger (1999) menunjukkan latihan dalam
pengurusan konflik yang mengandungi teori dan perbincangan kes-kes yang
berkaitan dengan konflik adalah berguna untuk mengurus konflik dengan lebih
efektif.

Dapatan kajian oleh Lantieri (1995) pula menunjukkan program

pengurusan konflik dapat mengajar pelajar, guru, ibubapa dan pentadbir kemahiran
yang praktikal untuk mencari penyelesaian yang kreatif kepada konflik di sekolah.
Kajian beliau menekankan proses mendengar masalah dan bekerjasama untuk
mencari penyelesaian melalui perbincangan terbuka dalam atmosfera yang kondusif
untuk memahami konflik dan akar umbi konflik. Program tersebut juga mengajar
pelajar, guru, ibubapa dan pentadbir tentang kemahiran yang praktikal untuk
mencari penyelesaian yang kreatif terhadap konflik di sekolah serta menekankan
latihan dan perkembangan profesional di kalangan guru.

92
Selain itu, kajian oleh Deutsch (1973) mendapati kebanyakan program
latihan resolusi konflik berjaya menyemai sikap, pengetahuan dan kemahiran yang
kondusif ke arah penyelesaian masalah yang koperatif. Namun, program latihan
resolusi konflik tidak menggalakkan nilai dan tabiat yang boleh mewujudkan
pergelutan menang-kalah.

Tambahan lagi, kajian oleh Deutsch (1993)

menggambarkan empat komponen utama dalam program resolusi konflik iaitu

pembelajaran yang koperatif, latihan resolusi konflik, penggunaan konstruktif
dalam pengajaran dan mewujudkan pusat resolusi di sekolah. Kajian oleh Deutsch
(1993) menggariskan program sekolah yang boleh menggalakkan nilai, sikap dan
pengetahuan yang mengamalkan hubungan konstruktif dan distruktif ke arah
menyediakan kanak-kanak hidup dalam dunia yang aman. Hasilan kajian oleh
Gahr et al. (1995) juga menunjukkan program pengurusan konflik telah
menggalakkan pihak pentadbir dan ahli fakulti bekerja secara kolaboratif untuk
mencapai persetujuan, mengurangkan penguasaan hiraki dan memberi kuasa
kepada peserta program untuk bekerja dengan cara demokratik.
Dapatan kajian oleh Davidson & Wood (2004) pula menunjukkan tempoh
latihan yang pendek dalam pengurusan konflik dapat menghasilkan pencapaian
yang menjurus kepada kepentingan bersama semasa menjalankan ujian interaksi
penyelesaian konflik. Manakala latihan program pengurusan konflik yang panjang
dapat menghasilkan perubahan dalam jangkamasa yang panjang dan pengaplikasian
kemahiran pengurusan konflik yang sesuai dengan sepenuhnya. Begitu juga kajian
oleh Baxley (1982) yang menunjukkan kejayaan penyelesaian konflik memerlukan
pengukuran yang tepat, perancangan yang terperinci, teori yang konsisten dan

93
latihan yang menyeluruh. Selain itu, kajian oleh Ballek (1997) yang mengkaji
program proses campurtangan secara permuafakatan di sekolah menengah
mendapati program tersebut menawarkan pemahaman yang mendalam kepada
pemimpin sekolah tentang keperluan proses bekerjasama untuk mengurus konflik
dan membina permuafakatan di kalangan pemimpin sekolah. Manakala kajian oleh
DOosterlinck & Broekaert (2003) menunjukkan pelaksanaan program pengurusan
konflik dapat mempengaruhi iklim sosial sekolah dengan menambahbaikkan
atmosfera sekolah. Kajian mereka menekankan pelaksanaan program pengurusan
konflik yang bersepadu di sekolah termasuk keperluan emosi dan tingkahlaku yang
dapat menghasilkan kesan yang baik kepada sekolah.
Kajian oleh Garibaldi, Blanchard & Brooks (1996) pula menunjukkan kesan
program pengurusan konflik di New Orleans dapat membantu guru sekolah
mengesan masalah yang tidak dapat dikenalpasti dan berupaya untuk memindahkan
fokus penyelesaian masalah kepada pelajar dengan campurtangan guru yang
minimum. Begitu juga kajian oleh Tschannen-Moran (2001) tentang keberkesanan
program pengurusan konflik di Ohio. Kajian beliau menunjukkan impak program
pengurusan konflik berjaya mewujudkan perubahan yang besar dalam iklim
sekolah, kecekapan secara kolektif, sikap saling percaya-mempercayai dan
perubahan dalam diri pelajar. Kajian tersebut mendapati implimentasi program
pengurusan konflik mempunyai hubungan yang positif secara signifikan dengan
kepimpinan pengetua, profesionalisme guru dan penekanan akademik dalam
sekolah.

Kajian Tschannen-Moran menyokong kajian yang dijalankan oleh

Bandura (1997) dan Goddard et al. (2001) bahawa pelaksanaan program

94
pengurusan konflik juga berkaitan dengan kecekapan secara kolektif iaitu terdapat
kesan positif dalam percapaian pelajar dan pembelajaran pelajar.

2.5.1.9 Pendekatan-pendekatan Lain

Terdapat juga beberapa kajian yang menunjukkan pendekatan-pendekatan
lain untuk mengurus konflik.

Hasilan kajian oleh Currey Zalman (2001)

menunjukkan tingkahlaku pengetua yang mengurus konflik dengan berjaya adalah

mengumpul informasi, pilihan untuk tempat pertemuan dengan pihak berkonflik,
gerak-geri secara fizikal dan verbal, berteraskan dasar atau peraturan, tindakan
susulan, perbincangan secara positif, membentuk garispanduan, bertemu dengan
individu atau kumpulan, pengaturan masa, teknik mendengar, memberikan kuasa
kepada orang lain dan menggunakan dengan sebaik-baiknya sumber luar.
Manakala tingkahlaku pengetua yang mengurus konflik dengan tidak berjaya
adalah andaian yang tidak jitu, pembuatan keputusan sehala, tindakbalas secara
beremosi, tidak membentuk garispanduan, penggunaan masa yang tidak efektif,
kurang berfokus dan kemahiran komunikasi yang tidak bijak.

Kajian oleh

Davidson & Wood (2004) pula menegaskan pentadbir sekolah harus berusaha
untuk memupuk kemahiran di kalangan guru dengan menggunakan konflik secara
berkesan.

Kemahiran yang berkaitan dengan pembinaan hubungan kerja yang

efektif, keberkesanan komunikasi, kepercayaan dan membolehkan formalisasi

dilaksanakan adalah elemen yang penting dalam penyelesaian konflik. Pendekatan
ini menyokong saranan Deutsch (1991) yang menegaskan kelengkapan yang
diperlukan oleh pentadbir sekolah untuk mengurus konflik merangkumi kemahiran

95
penyelesaian masalah yang koperatif, mengembangkan proses kumpulan yang
kreatif dan pembuatan keputusan di kalangan pengetua sekolah.
menyokong

kajian

oleh

Ikram

(1992)

yang

mendapati

Aspek ini

usaha

untuk

menambahbaikan perspektif tentang konflik, estim kendiri dan tingkahlaku untuk

berdepan dengan konflik adalah penting semasa mengurus konflik.

2.6 Kajian-kajian tentang Masalah Pengurusan Konflik

Terdapat beberapa kajian yang menunjukkan pentadbir sekolah menghadapi
masalah komunikasi semasa mengurus konflik. Kajian oleh Abdul Halim (1994)
menegaskan komunikasi antara pengetua dan guru sering menimbulkan masalah
terutamanya kesan daripada kekurangan yang ada pada pengetua tanpa disedarinya.
Abdul Halim menegaskan kekurangan yang tanpa disedari di kalangan pengetua
merangkumi sifat empati, teknik komunikasi yang sesuai kebolehan bercakap,
mendengar, menyampai, menarik perhatian dan membuat keputusan yang adil,
memberi arahan dan keterangan yang jelas, kepercayaan terhadap gurunya serta
mementingkan komunikasi formal dan verbal. Begitu juga kajian oleh Hoe (1985)
tentang ketidakberkesanan komunikasi di sekolah.

Dapatan kajian oleh Hoe

menunjukkan cara komunikasi yang digunakan di sekolah yang besar terdiri

daripada mesyuarat guru, jawatankuasa bilik guru, pekeliling-pekeliling yang
diedarkan, arahan-arahan mulut, perjumpaan dengan guru-guru dan perbincangan.
Ia berbeza dengan sekolah yang lebih kecil yang menggunakan cara bersemuka dan
berhubung terus dengan guru-guru.

Dapatan kajian oleh Razali (1993) pula

menegaskan masalah komunikasi dari bawah ke atas berlaku kerana pihak pekerja

96
bawahan jarang mempunyai peluang untuk berkomunikasi dengan pihak
pengurusan atasan. Selain itu, kebanyakan pekerja lebih suka menerima arahan
daripada memberikan maklumat. Ini kerana ia adalah lebih mudah mengikut apa
sahaja arahan yang diberi daripada berbincang dengan pihak atasan yang terpaksa
melalui banyak tapisan sebelum informasi itu sampai kepada pihak atasan.
Dapatan kajian oleh Razali (1993) menegaskan tentang kesukaran untuk
menyelami setiap perasaan orang lain kerana tidak dapat melihat dengan mata kasar
apa-apa yang tersirat dalam hatinya. Tambahan pula, hasilan kajian oleh Haji
Fadzilah (1990) menunjukkan sistem pendidikan secara berpusat yang tinggi
menyebabkan pengetua terlalu dipengaruhi oleh pekeliling dan arahan yang telah
ditetapkan oleh Kementerian Pelajaran Malaysia sehingga tidak menggunakan
kebijaksanaan dan budi bicara di dalam pentadbiran dan kepimpinan mereka.
Terdapat beberapa kajian yang menunjukkan pentadbir sekolah menghadapi
masalah peribadi semasa mengurus konflik. Hasilan kajian oleh Livers (2003)
menunjukkan kebanyakan pentadbir sekolah di Virginia mengalami kehausan
emosi semasa mengurus konflik.

Dapatan kajian oleh Taravella (2004) juga

menunjukkan aspek pemusuhan dan ciri-ciri yang berkaitan dengan kemarahan

boleh mempengaruhi tingkahlaku interpersonal di kalangan guru sekolah. Dapatan
kajian tentang sikap negatif guru juga menyokong dapatan kajian oleh Tunku
Ismail (1973). Tunku Ismail menegaskan guru-guru tidak mahu melibatkan diri
dalam proses pembuatan keputusan di sekolah kerana berpendapat bahawa
kebanyakan perkara yang dibincangkan dalam mesyuarat adalah perkara-perkara
rutin sahaja. Aspek ini dapat diperkukuhkan lagi oleh kajian Hamilton (2002).

97
Kajian oleh Hamilton menunjukkan pengurusan konflik memerlukan nilai-nilai
peribadi dan nilai-nilai organisasi.
berunding

dan

interpersonal,

Nilai-nilai tersebut merangkumi kemahiran

kejujuran,

keupayaan

untuk

bekerjasama,

menghormati orang lain, kerelaan untuk belajar, boleh diharap dan dipercayai,
keutuhan, keadilan dan kesetiaan. Aspek ini menyokong dapatan kajian oleh Yariv
& Coleman (2005) yang mengkaji cara yang digunakan oleh pentadbir sekolah
rendah di Israel untuk mengurus tingkahlaku guru yang mencabar di sekolah
rendah di Israel. Hasilan kajian oleh Yariv & Coleman menunjukkan guru-guru
yang berkonflik meninggalkan sekolah pada akhir tahun apabila pengetua sekolah
membincang situasi yang melibatkan kritikan secara langsung dengan guru-guru.
Malah, hasilan kajian oleh Norbaini (1998) menunjukkan terdapat perhubungan
yang signifikan di antara persepsi guru-guru terhadap gaya kepimpinan pengetua
dengan kepuasan kerja di kalangan guru-guru di Selangor.
Walau bagaimanapun, terdapat hasilan kajian yang menunjukkan pentadbir
sekolah berkeupayaan untuk mengurus konflik. Hasilan kajian oleh Stackman
(2001) menunjukkan pentadbir kolej mempunyai pemahaman yang mendalam
tentang bagaimana untuk mengurus konflik. Mengikut Stackman, pentadbir kolej
melihat pengurusan konflik sebagai tanggungjawab mereka dan berpotensi untuk
melibatkan diri dalam situasi konflik secara langsung atau tidak langsung.

2.7 Kesan Konflik Konstruktif dan Kesan Konflik Distruktif

Konflik boleh membawa dua kesan utama kepada organisasi iaitu sama ada
kesan konstruktif atau kesan distruktif. Pondy (1967) menegaskan cara pengurusan

98
konflik dapat menentukan sama ada organisasi itu konstruktif (fungsional) atau
distruktif

(disfungsional).

Model-model

tentang

konflik

konstruktif

menggambarkan matlamat utama akan tercapai dalam semua konflik (Deutsch,

1973). Manakala perspektif konflik distruktif pula menggambarkan wujud situasi
menang-kalah semasa kewujudan konflik (Burke, 1970).

Kesan konflik yang

konstruktif dapat menyumbangkan kepada kewujudan inovasi, kreativiti dan

perubahan yang diperlukan untuk keberkesanan jangkamasa panjang. Manakala
kesan konflik yang distruktif akan menghalang pencapaian matlamat, pembaziran
sumber,

menghasilkan

kekeliruan,

melemahkan

semangat

personel

dan

mewujudkan ketidakpuasan hati di kalangan ahli-ahli organisasi (Robbins, 1998).

Cosier & Rose (1977) telah mengenalpasti beberapa kesan konflik
konstruktif yang dapat membantu dalam pembuatan keputusan dan perubahan.
Kesan-kesan konflik yang konstruktif dapat memberi definisi yang lebih sesuai
terhadap masalah yang dihadapi, menghasilkan proses keputusan yang lebih baik,
pemahaman yang lebih baik dalam aspek teknikal terhadap sesuatu situasi,
mengetahui dengan lebih jelas tentang sikap berat sebelah orang yang membuat
keputusan, memperolehi perspektif keputusan yang lebih holistik, kurang
kecenderungan untuk menghadapi keadaan yang terdesak dan percubaan yang aktif
untuk mendamaikan pandangan yang berbeza.
Berdasarkan kepada Rajah 4 di atas, konflik kognisi yang berpunca
daripada perbezaan pandangan, nilai dan kepercayaan akan menghasilkan
perubahan, inovatif dan pembuatan keputusan yang cenderung ke arah bentuk yang
konstruktif secara semulajadi.

Manakala konflik emosi dan tingkahlaku yang

99
wujud kesan daripada perbezaan matlamat, sumber yang terhad, ketidakserasian
peranan dan tugas akan cenderung ke arah bentuk distruktif yang akan membawa
kesan kepada ketidakharmonian, kerisauan dan pembaziran sumber.

Rajah 4 : Punca-punca dan Kesan Konflik Konstruktif dan Distruktif

PUNCA

BENTUK KONFLIK

Kognisi/Kesedaran:
Persepsi/pandangan
Nilai
Kepercayaan

KESAN
Perubahan
Inovasi
Pembuatan Keputusan

Konflik
Konstruktif

Perbezaan Matlamat
Sumber yang Terhad
Ketidakserasian Sumber

Ketidakharmonian
Kerisauan
Pembaziran Sumber

Konflik
Distruktif

Sumber: Wofford, J. C. (1982). Organizational behavior: Foundation for organizational

effectiveness.
Boston: Kent Publishing Co.(hlm. 247)

2.7.1 Kajian-kajian tentang Kesan Konflik yang Berbentuk Konstruktif

Terdapat

beberapa

kajian

yang

menunjukkan

kewujudan

konflik

menyumbang ke arah yang konstruktif. Dapatan kajian oleh Achinstein (1998)

menunjukkan kewujudan konflik dapat membentuk norma-norma kolaborasi di
kalangan guru. Sementara dapatan kajian oleh Bickmore (1998) pula menunjukkan
konflik merupakan proses reformasi sekolah dan juga sebagai peluang yang baik
untuk pembelajaran guru. Kedua-dua dapatan tersebut selaras dengan kajian oleh
Hahn (1996), Houser (1996) dan Mason & Mudrack (1997). Dapatan kajian oleh
Hahn (1996) dan Houser (1996) menunjukkan konflik boleh memberangsangkan
pemikiran

semula

dengan

mengklarifikasikan

pemahaman

masalah

dan

100
ketidaksetujuan di antara satu sama lain. Manakala dapatan kajian oleh Mason &
Mudrack (1997) menunjukkan pemikiran seseorang individu dapat dikembangkan
dengan lebih kompleks dan matang setelah melalui konflik.

Tambahan pula,

Deutsch (1973) menegaskan bahawa konflik konstruktif menggambarkan matlamat

utama akan tercapai dalam semua konflik dan diakhiri dengan kepuasan hati semua
pihak.

Lebih-lebih lagi, dapatan kajian oleh Jandt & Paderson (1996) pula

menunjukkan konflik boleh mendorong kepada proses menguatkan hubungan

antara ahli dalam kumpulan. Malah, dapatan kajian oleh Fisher (1972) menegaskan
bahawa kesan konflik yang konstruktif akan ternampak apabila interaksi
berkembang ke arah motivasi bersama, komunikasi terbuka dan hormatmenghormati secara bersama.
Selain itu, dapatan kajian oleh Morton (1991) menegaskan konflik
merupakan akar umbi kepada perubahan peribadi dan sosial. Ini kerana kewujudan
konflik bukan sahaja dapat menghalang stagnasi dalam sekolah malah ia dapat
merangsangkan minat dan sikap ingin tahu supaya masalah dapat diketahui.
Tambahan lagi, dapatan kajian oleh Tjosvold & Johnson (1989) berpendapat
bahawa sesebuah organisasi perlu menghadapi konflik untuk membolehkannya
berfungsi secara berkesan.

Ini kerana tanpa konflik, interaksi di kalangan

kakitangan organisasi juga tidak akan berlaku secara positif. Dapatan kajian oleh
Tjosvold & Johnson juga mempunyai pandangan yang selari dengan Bryson (1990)
dengan mengatakan bahawa konflik yang berlaku merupakan satu petanda yang
sihat untuk pertumbuhan sesebuah organisasi. Ini kerana kewujudan konflik dapat
mengenalpasti permasalahan dan isu-isu penting yang memerlukan penyelesaian.

101
Kesemua kajian tersebut selaras dengan pendapat Pondy (1989) dan Rahim (1986)
yang menegaskan bahawa konflik bukan sahaja fungsional kepada organisasi tetapi
ia diperlukan dalam organisasi. Ini diperkukuhkan lagi oleh saranan Dyson (2002)
yang menegaskan konflik berpotensi untuk mentransformasikan kehidupan dan
perhubungan yang boleh mendatangkan kejayaan dan perkembangan yang
menggalakkan. Dapatan kajian oleh Coser (1964) dan Notz et al. (1983) pula
menunjukkan konflik boleh membawa manfaat kepada organisasi dengan
mengekalkan sempadan yang mengelakkan pekerja keluar dari organisasi.
Sementara dapatan kajian oleh Di Paola & Hoy (2001) menegaskan pihak pentadbir
wajar menggunakan konflik untuk membantu perubahan yang konstruktif dan
menghadkan perubahan yang distruktif. Ini selaras dengan pendapat Lan (1997)
yang menegaskan kesedaran terhadap impak konflik boleh membantu pentadbir
awam mengubah konflik distruktif ke arah usaha yang lebih konstruktif. Dapatan
kajian oleh Lan menyokong beberapa dapatan kajian seperti Blake & Mouton
(1964), Johnson (1996) dan Johnson & Evans (1997) yang menunjukkan konflik
organisasi boleh disalurkan ke arah konstruktif bergantung kepada bagaimana
konflik diurus atau dikawal.

2.7.2 Kajian-kajian tentang Kesan Konflik yang Berbentuk Distruktif

Dapatan kajian oleh Burke (1970) dan Coser & Rosenberg (1964)
menunjukkan bahawa tidak semua konflik dapat menguntungkan kumpulan,
malahan akan wujud satu pihak akan menang dan satu pihak akan kalah. Aspek ini
diperkukuhkan lagi oleh kajian OBrient & Drost (1984) yang menunjukkan

102
konflik yang tidak dapat diatasi akan membawa kesan negatif seperti tingkahlaku
untuk berhenti kerja, aktiviti kesatuan dan semangat yang rendah. Begitu juga
dapatan kajan oleh Kochan & Verma (1983) yang menunjukkan konflik yang tidak
dapat diselesaikan akan menyebabkan tahap pencapaian matlamat yang rendah.
Dapatan kajian oleh Rahim (1986) juga menggambarkan konflik yang bersifat
distruktif akan meninggalkan kesan buruk kepada organisasi seperti perasaan
kekecewaan, jurang antara kakitangan akan bertambah jauh, timbul sikap tidak
ingin bekerja dalam satu pasukan, sesetengah pekerja mungkin akan meninggalkan
organisasi dan timbul perasaan kurang mempercayai serta syak wasangka di
kalangan kakitangan. Malah, kajian oleh Smith (2003) mentafsirkan bahawa lebih
daripada 65% daripada masalah pencapaian adalah disebabkan oleh ketegangan
hubungan di antara pekerja. Begitu juga kajian oleh Hackman & Oldham (1976)
yang menegaskan konflik berasaskan peranan sering dikaitkan dengan nilai-nilai
yang negatif seperti tekanan, ponteng kerja, kepuasan, penglibatan kerja, ekspektasi
dan motivasi kerja yang rendah.

Selain itu, kajian oleh Vey (2004) juga

menunjukkan konflik interpersonal mempengaruhi suasana budaya sekolah

menengah. Ini diperkukuhkan oleh pendapat Calabrese (2003) yang menegaskan
bahawa semakin ahli-ahli organisasi komited kepada budaya, nilai, kepercayaan
dan paradigma organisasi, semakin sukar untuk mereka mengubah kepada
perubahan yang menghasilkan persekitaran yang konstruktif.

Malah, Robbins

(1987) menegaskan bahawa konflik akan menjadi disfungsional dan membawa

impak yang negatif kepada keberkesanan organisasi apabila ia menjadi semakin
serius.

103
2.7.3 Kajian-kajian tentang Sumbangan Faktor Konflik terhadap Kesan
Konflik
Terdapat beberapa dapatan kajian menunjukkan konflik yang berkaitan
dengan tugas boleh menyumbangkan kepada kesan konflik konstruktif manakala
konflik yang berkaitan dengan peribadi boleh menyumbangkan kepada kesan
konflik yang distruktif. Dapatan kajian oleh Amason (1996), Amason & Sapienza
(1997), Amason & Schweiger (1994), Jehn (1994, 1995, 1977) dan Jehn dan
Mannix (in press) menunjukkan konflik hubungan (faktor peribadi) menghalang
pencapaian kumpulan manakala konflik tugas yang membawa manfaat kepada
organisasi iaitu menggalakkan pencapaian kumpulan. Dapatan kajian oleh Jehn
(1994) menunjukkan konflik yang disebabkan oleh emosi adalah lebih sukar untuk
diselesaikan dan boleh membawa kesan yang memudaratkan organisasi. Ini kerana
konflik emosi mengandungi komponen peribadi dan hubungan yang dicirikan
melalui perselisihan, kekecewaan, kemarahan dan pertelingkahan secara peribadi
dalam kumpulan.

Tambahan pula, dapatan kajian oleh Jehn (1995) juga

menunjukkan konflik yang disebabkan oleh faktor tugas boleh meningkatkan

kerelaan ahli-ahli organisasi bekerja dalam pasukan tetapi konflik hubungan
mengurangkan kerelaan ahli-ahli organisasi bekerja dalam pasukan. Kajian oleh
Jehn (1997) pula menunjukkan organisasi yang mempunyai pencapaian tinggi lebih
mengalami konflik tugas dan bukan konflik hubungan. Malah, kajian oleh Jehn
(2000) menunjukkan konflik hubungan dan konflik proses mempunyai hubungan
yang negatif terhadap komitmen, kesepaduan kepuasan dan pencapaian individu
manakala konflik tugas mempunyai hubungan yang positif dengan pencapaian dan

104
sikap ahli kumpulan. Kajian-kajian oleh Jehn selaras dengan kajian oleh Schweiger
et al. (1986) dan Staw et al. (1981) yang menunjukkan konflik tugas lebih
menggalakkan strategi kolaboratif dan menyumbangkan kepada kesan konstruktif
seperti penambahbaikan kualiti, penambahbaikan keputusan, pencapaian, kepuasan
dan komitmen kepada kumpulan. Ini diperkukuhkan lagi oleh kajian Johnson et al.
(1998) yang menegaskan konflik berorientasikan tugas adalah lebih mudah untuk
diatasi berbanding dengan konflik emosi. Ini kerana penyelesaian konflik tugas
berasaskan kepada kelogikan dan disetujui oleh undian pihak yang terlibat.
Johnson et al. juga menegaskan konflik emosi adalah sukar untuk diatasi kerana ia
berpunca daripada set nilai-nilai peribadi. Aspek ini dapat diperkukuhkan lagi
melalui dapatan kajian oleh De Dreu (1997) yang menegaskan pengurus wajar
memfokuskan kepada konflik tugas dan bukannya konflik yang berorientasi
hubungan.

Begitu juga kajian oleh DiPaola & Hoy (2001) yang menyatakan

konflik kognitif (tugas) berpotensi ke arah perubahan yang konstruktif manakala

konflik afektif (peribadi) berbentuk distruktif dan menghalang perubahan
konstruktif. Kajian oleh DiPaola & Hoy menyokong kajian oleh Brehmer (1976)
yang menunjukkan konflik kognitif boleh menggalakkan individu untuk mencari
informasi atau penyelesaian masalah yang baru ke arah merangsangkan kemajuan
dan membantu dalam proses perubahan. Begitu juga dapatan kajian oleh Caudron
(2000) yang menunjukkan pencanggahan pendapat merupakan satu perkara yang
sihat dalam proses kolaboratif dalam perkembangan profesional pekerjaan.
Tambahan lagi, dapatan kajian oleh Cosier & Rose (1977) berjaya mengenalpasti
beberapa kesan konflik konstruktif yang dapat membantu dalam pembuatan

105
keputusan dan menggalakkan perubahan. Begitu juga kajian oleh Gruenfeld et al.
(1996) yang menunjukkan faktor yang berkaitan dengan isu-isu tugas dapat
meningkatkan keupayaan ahli-ahli kumpulan menilai pelbagai situasi yang
kemudian dapat mencapai keputusan dan pencapaian yang optima.
Manakala dapatan kajian oleh Evan (1965), Baron (1991) dan Peeled
(1996b)

menunjukkan

konflik

hubungan

tentang

isu-isu

peribadi

akan

meningkatkan jumlah masa ahli-ahli organisasi untuk menyelesaikan masalah

interpersonal yang sepatutnya tenaga dan usaha disalurkan kepada penyelesaian
tugas. Begitu juga kajian oleh Walton & Dutton (1969) dan Jehn (1995) yang
menunjukkan tindakbalas emosi yang negatif dalam konflik hubungan juga boleh
mempengaruhi kepuasan ahli-ahli dalam kumpulan sehingga mengurangkan
kerelaan terhadap kerja berkumpulan. Ini selaras dengan pendapat Thomas (1992)
yang menegaskan bahawa emosi negatif menghadkan keupayaan pihak yang
berkonflik untuk mempersepsikan penyelesaian integratif dan mendorong kepada
orientasi menang-kalah atau kalah-kalah.
Selain itu, terdapat juga dapatan kajian yang menunjukkan konflik proses
yang disebabkan oleh faktor Domain Struktural juga boleh menyumbangkan
kepada konflik distruktif. Kajian oleh Jehn (1995 dan 1997) menunjukkan konflik
proses seperti gangguan yang disebabkan oleh pergelutan sumber, keadilan dan
deligasi tugas juga akan mengurangkan kesan attribut yang positif terhadap konflik
tugas. Ini selaras dengan dapatan kajian-kajian lain seperti Jehn & Mannix (in
press), Jehn et al. (1999), Kabanoff (1991) yang menunjukkan konflik proses boleh
membawa kesan yang negatif kepada pencapaian dan semangat kumpulan. Malah,

106
dapatan kajian oleh Kramer (1991) juga menunjukkan pertikaian antara ahli-ahli
organisasi tentang peruntukan sumber dan tugas serta tanggungjawab akan
mengganggu perjalanan tugas.
Dapatan kajian oleh Stackman (2001) menunjukkan pentadbir kolej
berpendapat isu-isu kepelbagaian merupakan faktor konflik yang sukar untuk
diurus kerana ia melibatkan emosi yang mendalam. Dapatan kajian Stackman
bercanggah dengan dapatan kajian oleh Vecchio (1995) yang menunjukkan
kepelbagaian staf boleh meningkatkan keberkesanan pencapaian.

Ini kerana

perbezaan idea boleh menghasilkan cabaran di kalangan ahli organisasi ke arah

pencapaian yang tinggi. Walau bagaimanapun, terdapat juga beberapa dapatan
kajian yang menunjukkan konflik tugas bukan faktor utama yang menyumbangkan
kepada konflik konstruktif.

Hasilan kajian oleh DeChurch & Marks (2001)

menunjukkan hubungan antara konflik tugas dengan pencapaian kumpulan adalah

positif apabila konflik diurus secara aktif tetapi pencapaian kumpulan adalah
negatif apabila konflik diurus secara pasif.

Ini kerana konflik tugas akan

mengancam kepuasan kumpulan apabila diurus melalui percanggahan dan

tingkahlaku. Selain itu, dapatan kajian oleh De Dreu & Weingart (in press) pula
menyimpulkan bahawa konflik tugas tidak menjana kepada kesan yang positif.
Kesan konflik yang positif wujud disebabkan oleh variabel lain seperti kepercayaan
dalam kumpulan. Dapatan kajian ini juga bertentangan dengan kajian oleh Socci
(2001) yang menunjukkan konflik kognitif dan afektif mempunyai hubungan yang
signifikan dengan keputusan berkualiti.

107
2.7.4 Kajian-kajian tentang Sumbangan Gaya Pengurusan Konflik terhadap
Kesan Konflik
Terdapat beberapa pengkaji-pengkaji yang menganggap gaya integratif
sebagai gaya yang ideal sekali di dalam menyumbangkan kesan yang konstruktif.
Hasilan kajian oleh Pruitt & Carnevale (1993) menghasilkan bukti dari kajian
empirikal bahawa gaya integratif atau penyelesaian masalah merupakan pengurusan
konflik sosial yang paling baik. Ini kerana gaya integratif sesuai untuk berurusan
dengan isu-isu yang berkaitan dengan objektif dan dasar organisasi. Kajian oleh
Graham (1998) juga menunjukkan gaya integratif adalah gaya yang lebih unggul
atau hebat daripada gaya berkompromi dalam pengurusan konflik. Begitu juga
kajian oleh Thomas (1976) yang menunjukkan gaya kolaborasi atau kerjasama
adalah dianggap sebagai gaya yang unggul dalam menyelesaikan konflik.
Mengikut Thomas, gaya kolaborasi melibatkan konfrantasi dan menghindarkan isu
pengelakkan kerana gaya tersebut menekankan strategi menang-menang atau
kepuasan untuk kedua-dua pihak yang berkonflik. Selain itu, Blake & Mouton
(1964) dan Likert & Likert (1976) juga menegaskan bahawa gaya integratif atau
penyelesaian masalah merupakan gaya yang paling sesuai untuk mengurus konflik.
Ini selaras dengan kajian oleh Rahim et al. (1992) yang menunjukkan gaya
integratif menyifatkan semua pihak yang berkonflik dengan penuh hormat. Kajian
oleh Rahim (1983) pula menunjukkan responden kajian lebih menggunakan gaya
integratif dan gaya kompromi semasa bersama dengan pihak bawahan dan rakan
sekerja tetapi menggunakan gaya menyesuai semasa bersama dengan majikan.
Manakala Wilmot & Hocker (2001) menegaskan gaya kolaborasi adalah gaya yang

108
paling ideal sekali dalam pengurusan konflik. Begitu juga Ohbuchi & Suzuki
(2003) yang menyatakan strategi kolaboratif yakni strategi integratif atau
penyelesaian masalah merupakan strategi yang paling efektif dalam menghasilkan
kesan konflik yang positif. Hasilan kajian Rahim et al. (1992) menunjukkan gaya
integratif atau penyelesaian masalah dipandu dengan gaya lain akan membawa
kepada pengurusan konflik yang efektif.
Selain itu, dapatan kajian oleh Andrees (1996) menunjukkan pengetua yang
menggunakan pendekatan berorientasikan penyelesaian masalah secara konfrantasi
boleh mewujudkan iklim terbuka dan percaya-mempercayai antara satu sama lain.
Begitu juga dapatan kajian oleh Hoover (1990) yang menunjukkan pengetua yang
lebih kerap menggunakan pendekatan kolaborasi dalam menyelesaikan masalah
akan lebih menghasilkan iklim sekolah yang terbuka. Malah, dapatan kajian oleh
Aritzeta et al. (2005) menunjukkan gaya integratif adalah penting dalam program
pembinaan kerja berpasukan secara teorikal dan praktikal. Begitu juga dapatan
kajian oleh Tjosvold et al. (2003) yang menunjukkan penggunaan gaya berbentuk
koperatif dan produktif untuk mengurus konflik dapat menyumbangkan kepada
asas-asas refleksitiviti kerja berpasukan yang membawa kesan kepada pencapaian
kumpulan dan kerja berpasukan yang efektif. Tambahan pula, kajian Rubin et al.
(1994) dan Tjosvold (1997) menyimpulkan bahawa strategi kolaboratif boleh
memberangsangkan interaksi yang produktif dalam persekitaran kerja dan
membawa kesan yang positif kepada individu dan organisasi. Selain itu, kajian
oleh Carroll (1992) pula menunjukkan semangat guru yang positif adalah berkaitan
dengan kepimpinan pengetua dalam mengekalkan hubungan baik dalam organisasi

109
dan menyelesaikan konflik di antara guru. Ini disokong oleh kajian Chen et al.
(2005) yang menunjukkan pengurusan konflik yang berbentuk kerjasama (gaya
integratif dan berkompromi) merupakan kaedah yang penting untuk mengatasi
halangan budaya malah dapat mengembangkan hubungan untuk semua sempadan
budaya. Dapatan kajian oleh Nicotera (1995) juga menegaskan konflik yang diurus
secara koperatif dan berbentuk penyelesaian masalah akan menghasilkan kesan
konflik yang positif.

Begitu juga dapatan kajian oleh DeDreu (1997) yang

menyarankan gaya yang menyelesaikan konflik kognitif dengan mewujudkan

situasi menang-menang merupakan pemangkin kepada pertumbuhan dan perubahan
yang positif.
Selain itu, dapatan kajian oleh Ayoko et al. (2002) menunjukkan semakin
banyak ahli kumpulan menggunakan strategi pengurusan yang berbentuk
perbincangan, maka semakin produktif konflik yang dialami.

Aspek ini

diperkukuhkan juga melalui kajian oleh Rahim (2002) yang mendapati gaya
integratif adalah berkesan dan sesuai apabila berurus dengan masalah yang lebih
kompleks. Malah, dapatan kajian oleh Chia (1984) juga menunjukkan kerajinan
untuk bekerja, permuafakatan dan hubungan yang baik semakin meningkat apabila
konflik diurus dengan cara kerjasama antara pihak atasan dengan subordinat. Ini
selaras dengan saranan oleh Blake et al. (1964) yang menegaskan bahawa gaya
kolaborasi dapat membantu untuk mencari jalan menyesuaikan perbezaan dan
mengubah hubungan menang-kalah antara kumpulan kepada kolaborasi yang
efektif.

110
Walau bagaimanapun, terdapat beberapa kajian yang menunjukkan gaya
pengurusan konflik tidak berkaitan dengan kesan konflik yang konstruktif. Hasilan
kajian oleh Lee (2001) menunjukkan tiada hubungan signifikan antara gaya
mengurus konflik dengan variabel kesan organisasi. Lee menegaskan penggunaan
gaya mengurus konflik tidak berkaitan dengan kesan konflik yang konstruktif atau
distruktif. Malah kajian oleh Leung et al (2005) menunjukkan gaya integratif yang
melibatkan hubungan yang mendalam tidak dapat menghasilkan tahap kepuasan
yang paling tinggi di kalangan ahli organisasi. Begitu juga kajian oleh Schilling
(1988) yang menunjukkan terdapat hubungan signifikan yang lemah antara iklim
terbuka dengan penggunaan gaya berkompromi di kalangan pengetua.
Malahan, terdapat beberapa kajian yang menunjukkan penggunaan gaya
pengurusan konflik seperti gaya mengelak dan menguasai boleh menyumbang ke
arah kesan yang distruktif. Dapatan kajian oleh Rahim et al. (1992) menunjukkan
bahawa gaya menguasai dan mengelak yang dimotivasikan dengan motif yang
kurang etika akan membawa kerugian kepada organisasi. Ini kerana pencapaian
yang positif dalam organisasi adalah berkaitan dengan aplikasi etika ke dalam gaya
tertentu dalam pengurusan konflik.

Selain itu, kajian oleh Johnson (1989)

mendapati gaya menguasai menunjukkan hubungan signifikan yang negatif dengan

iklim sekolah.

Begitu juga dapatan kajian oleh Tjosvold & Sun (2001) yang

menunjukkan gaya menguasai boleh memberangsangkan hubungan yang berbentuk

persaingan. Ia berbeza dengan gaya koperatif yang lebih membawa kepada konteks
keterbukaan dan menggalakkan pengurusan konflik yang produktif .

111
Kajian oleh Stackman (2001) juga menegaskan konflik sama ada dielakkan
atau tidak diurus dengan baik akan membawa kesan negatif yang berpanjangan
termasuk lemah semangat, percapaian yang rendah dan ketidak berkesanan yang
menyeluruh dalam organisasi. Kajian beliau menyokong kajian oleh Jehn (1995,
1997) yang menegaskan konflik yang tidak diurus dengan baik akan memudaratkan
kejayaan organisasi dan menghasilkan kepuasan kerja yang negatif. Tambahan
pula, kajian oleh Tjosvold (1993) juga menyatakan bahawa konflik biasanya dielak
atau tidak diurus dengan baik akan menyebabkan pihak berkonflik akan menjadi
lebih bermusuhan, syak wasangka dan perasaan sedih di antara satu sama lain.
Kajian oleh Rahim (1983) juga menegaskan gaya mengelak tidak kerap digunakan
oleh individu yang mempunyai tahap perkembangan moral yang tinggi secara
teoritikal. Ini kerana gaya tersebut akan melanjutkan kepada situasi yang tidak
memuaskan. Aspek ini diperkukuhkan melalui dapatan kajian oleh Livers (2003)
yang menunjukkan gaya mengelak mempunyai hubungan signifikan dengan
kesemua dimensi keletihan (burnout). Aspek ini juga diperkukuhkan lagi dengan
kajian oleh Amason (1996) yang menegaskan pengabaian konflik akan
mewujudkan disfungsional.

Ini kerana ahli-ahli organisasi akan menjadi lebih

beremosi dan memfokuskan kepada pertikaian dan ketidakserasian peribadi.

Kajian oleh Bond (1995) menunjukkan gaya kepimpinan pengetua dalam
pengurusan konflik boleh mempengaruhi konflik guru secara positif atau negatif.
Kebanyakan guru lebih suka kepada pengetua yang tegas dalam mengurus konflik
dan bukan mengelakkan diri daripada konflik. Kajian oleh Bennis (1966) dan Peter
(1985) pula menunjukkan kepatuhan yang tegas terhadap peraturan dan kerigidan

112
selalu menghasilkan gaya mengelakkan diri dari konflik disebabkan oleh struktur
pentadbiran yang berbentuk birokrasi.

Kajian oleh Lippitt (1983) melaporkan

bahawa konflik mempunyai kesan yang negatif apabila dielak atau tidak diurus
dengan baik seperti tidak bertumpu kepada tugas yang sebenar, menjejaskan
semangat bekerja, mempolarisasikan individu dan kumpulan, menghalang tindakan
bekerjasama, mewujudkan syak wasangka dan tidak mempercayai, menghasilkan
tingkahlaku yang tidak bertanggungjawab dan mengurangkan produktiviti.
Walau bagaimanapun, masih terdapat kajian-kajian yang mempertahankan
penggunaan gaya mengelak dan menguasai di dalam pengurusan konflik. Kajian
oleh Richardson (1995) menunjukkan gaya mengelak merupakan kaedah aktif
untuk membina pasukan kerja yang dapat menghasilkan perasaan kesepaduan di
kalangan pekerja.

Dapatan kajian oleh Richardson menunjukkan proses

pengelakkan adalah kondusif kepada pembinaan pasukan yang bertujuan untuk

meningkatkan keberkesanan staf, mewujudkan kesepaduan dan ikatan kumpulan.
Kajian oleh Richardson menyokong kajian oleh Scott (1985) yang menegaskan
bahawa pengelakkan adalah proses yang berterusan dan boleh menghasilkan kualiti
kepada kesan yang berterusan dalam organisasi. Begitu juga kajian yang dikaji
oleh pengkaji dalam negara, Saripah (2005) yang menunjukkan terdapat hubungan
positif yang sederhana di antara gaya mengelak dengan faktor kemesraan &
sokongan. Tambahan lagi, kajian oleh Tjosvold & Sun (2002) juga mendapati gaya
mengelak boleh berbentuk konstruktif dengan syarat penggunaan gaya mengelak
diaplikasikan semasa perhubungan pihak yang berkonflik adalah erat. Aspek ini
dapat diperkukuhkan oleh kajian Goleman (1998) yang menyokong gaya

113
menyesuai dengan membincangkan kepentingan kepintaran emosi dalam
memimpin individu dalam organisasi.

2.8 Kajian-Kajian tentang Penggunaan Masa Pentadbiran untuk Mengurus

Konflik
Dapatan kajian oleh Stackman (2001) menunjukkan pentadbir kolej
menggunakan sebanyak tiga perempat daripada masa pentadbiran untuk mengurus
konflik. Manakala dapatan kajian oleh Zehner (1991) bercanggah dengan kajian
oleh Stackman (2001). Zehner menunjukkan interaksi harian di antara pentadbir
dengan pentadbir boleh mengurangkan masa yang diperlukan untuk menyelesaikan
konflik memandangkan peraturan telah ditetapkan dan perkongsian kuasa
diamalkan di sekolah. Mengikut Zehner, pemilihan strategi pengurusan konflik
oleh pengetua adalah tidak berkaitan dengan masa dan jumlah masa yang digunakan
oleh pengetua untuk menyelesaikan konflik. Pemilihan strategi pengurusan konflik
adalah berbeza-beza bergantung kepada jenis masalah konflik yang dihadapi di
sekolah.

2.9 Kajian-kajian tentang Peringkat Tahap Konflik

Kajian oleh Leung et al. (2005) menunjukkan tahap konflik yang sederhana
dapat menambahbaikkan kepuasan kepada sesuatu tahap yang tertentu di mana
kepuasan akan berkurangan apabila konflik akan menjadi semakin hebat. Untuk
menghasilkan tahap kepuasan yang optimum, konflik perlu dirangsangkan di dalam
proses pembentukan matlamat dan diselesaikan di kalangan ahli yang terlibat

114
dengan menggunakan gaya integratif, sikap neutral terhadap dimensi emosi dan
dimensi tugas-hubungan dalam konflik. Kajian oleh Johnson (1989) mendapati
terdapat hubungan signifikan yang negatif antara jumlah konflik yang dialami oleh
guru dengan iklim sekolah. Ini bercanggah dengan kajian oleh Lee (2001) yang
mendapati tiada hubungan signifikan antara tahap kehebatan konflik dengan
variabel kesan organisasi. Kajian oleh Lee mendapati tahap kehebatan konflik
adalah dipengaruhi oleh gaya pengurusan konflik yang digunakan oleh pengetua.
Kajian oleh Zehner (1991) mendapati masalah yang tidak diselesaikan oleh
pengetua akan meningkatkan tahap kehebatan konflik tetapi penggunaan strategi
pengurusan konflik oleh pengetua tidak dipengaruhi oleh tahap kehebatan konflik.
Kajian oleh Allison (1991) pula menunjukkan tahap kehebatan konflik boleh
mempengaruhi penggunaan gaya konflik di kalangan pentadbir dan penolong kanan.

2.10 Rumusan
Bab ini telah membuat sorotan kajian-kajian lalu yang berkaitan dengan
variabel-variabel kajian seperti faktor-faktor kewujudan konflik, pandangan
terhadap konflik, gaya pengurusan konflik, pendekatan pengurusan konflik,
masalah pengurusan konflik dan kesan konflik. Walaupun tinjauan kajian-kajian
lalu membincangkan pelbagai faktor kewujudan konflik dalam organisasi sekolah,
namun kebanyakan kajian cenderung menunjukkan faktor-faktor konflik yang
berkaitan dengan faktor tugas dan peribadi adalah lebih ketara dalam menyumbang
ke arah kewujudan konflik. Seperti yang dibincangkan dalam kajian-kajian lalu,
kebanyakan kajian-kajian terkini menunjukkan ahli-ahli organisasi sekolah lebih

115
mengamalkan pandangan hubungan manusia dan pandangan interaksionis di
sekolah.

Walau bagaimanapun, terdapat juga setengah-setengah kajian yang

mempertahankan pengamalan pandangan tradisional di sekolah kerana anggapan

kewujudan konflik merupakan penghalang kepada pencapaian matlamat sekolah.
Sorotan literatur juga membincangkan kecenderungan penggunaan pelbagai
gaya untuk mengurus konflik di dalam organisasi sekolah. Walaupun terdapat
kajian-kajian yang menekankan kecenderungan penggunaan gaya integratif dan
gaya berkompromi, namun terdapat juga kajian-kajian yang menekankan
kepentingan penggunaan gaya mengelak, gaya menguasai dan gaya menyesuai.
Walau bagaimanapun, terdapat juga setengah-setengah kajian yang menekankan
kecenderungan gabungan penggunaan gaya pengurusan konflik untuk mengurus
konflik.

Selain itu, terdapat juga setengah-setengah kajian yang menekankan

kesesuaian penggunaan gaya pengurusan konflik adalah berdasarkan kepada situasi

konflik.

Sorotan literatur juga membincangkan pelbagai pendekatan yang

digunakan untuk mengurus konflik di sekolah serta masalah yang dihadapi semasa
mengurus konflik. Pendekatan yang paling popular yang ditekankan dalam kajiankajian lalu adalah pelaksanaan program pengurusan konflik di sekolah-sekolah. Ini
kerana pelaksanaan program pengurusan konflik merupakan aktiviti yang biasa
dilaksanakan di negara-negara barat.

Walaupun kajian-kajian sorotan literatur

menunjukkan terdapat pelbagai jenis masalah yang dihadapi oleh ahli organisasi
sekolah semasa mengurus konflik, namun masalah yang lebih ketara adalah
masalah komunikasi, masalah tugas dan masalah peribadi.

116
Kebanyakan kajian dalam sorotan literatur menunjukkan faktor-faktor
konflik yang berkaitan dengan tugas lebih menyumbangkan kepada kesan konflik
yang konstruktif manakala faktor-faktor konflik yang berkaitan dengan faktor
peribadi dan faktor struktur organisasi lebih menyumbang kepada kesan konflik
yang distruktif. Selain itu, sorotan literatur juga menunjukkan kebanyakan kajian
menunjukkan gaya yang berorientasikan kolaborasi dan penyelesaian masalah lebih
menyumbang ke arah kesan konflik yang konstruktif.

Manakala gaya yang

berkaitan dengan gaya mengelak, menguasai dan menyesuai lebih menyumbang ke

arah kesan kesan konflik yang distruktif. Walau bagaimanapun, masih terdapat
juga kajian-kajian yang mempertahankan penggunaan gaya mengelak dan gaya
menguasai yang menyumbangkan kepada kesan konstruktif di dalam pengurusan
konflik. Bab seterusnya akan membincangkan tentang kaedah kajian.