La toma de decisin

La toma de decisiones es el proceso de seleccionar un curso de accin entre alternativas; es la

medula de la planeacin. Casi no es viable imaginar un campo de mayor trascendencia para el
humano que el de la toma de decisiones.La toma de decisiones es tambin una ciencia aplicada
que ha adquirido notable importancia y es el tema bsico de la Investigacin Operativa.
Una decisin puede tomarse de manera inmediata despus de hacer un estudio previo
identificando el problema, analizarlo, evaluarlo y planificarlo. Luego de aplicar estos procesos
definimos el objetivo, enumeramos las opciones posibles y elegimos la que mas nos convenga para
la buena gestin de la organizacin.
Documentacin y reporte de decisin
Una vez que se seleccionada la alternativa se debe recopilar toda la informacin que se ha
utilizado como soporte de la investigacin de los procesos utilizados para en la eleccin de la
misma. Al trmino de la investigacin se esta en la capacidad de generar un reporte que servira
de gua para decisiones futuras de esa manera se puede minimizar gastos, riegos, tiempo, recursos
humanos, financieros y materiales.
Consecuencias personales de las decisiones
Una vez que se ha tomado la decisin surgen las consecuencias bien sean positivas o negativas
dependiendo del impacto que estas puedan acarrear dentro de la organizacin o en mbito
personal, las ms comunes son:
Impuntualidad.
Conexiones no detectadas con otros problemas.
Incumplimiento de las secuencias para decidir adecuadamente.
No hacer seguimiento a las decisiones.
No establecer reglas claras de direccin.
Tomar la decisin reactivamente porque se acab el tiempo.
Parlisis del tomador de decisiones.
Inseguridad y falta de confianza.
Exceso de confianza que lo lleva a uno a creer que las cosas no le pasan a uno.
Falta de claridad personal.
Indefinicin personal.
Temores desmedidos.

Decisiones complejas
La dificultad de tomar decisiones debido en parte a la complejidad de clculo de las expectativas, o
bien por la complejidad de la propia organizacin que tiene que tomar las decisiones. En tales
casos la teora no se fija tanto en obtener un clculo basado en como se desva una decisin real

de una ptima, sino en la medida de la dificultad de determinar el comportamiento ptimo a la

hora de tomar la decisin.
Que son los problemas: como y por que se producen?
Los Problemas se definen como una situacin real o anticipada en la vida que requiere respuestas
por parte del sujeto para un funcionamiento adaptativo; pero que no estn disponibles o no son
identificables por l, debido a la existencia de barreras u obstculos. Cuando se va a resolver un
problema es necesario analizarlo y dilucidar cuales son los procesos y aspectos relevantes que
estn influyendo en la aparicin y mantenimiento del problema o qu hace amenazante la
situacin.
Cmo se producen?
Cuando no se ha identificado el o los problemas y las herramientas necesarias no se utilizan
acorde a la situacin, o el conflicto que se nos presenta en un momento determinado.
Por qu se producen?
Surge cuando la situacin actual que vivimos es diferente a la situacin deseada, ya que no han
considerado las herramientas y los mtodos adecuados para alcanzar los objetivos planteados
generalmente en una organizacin se presentan los problemas por no tener una coordinacin
dentro de la gerencia.
Tipos de problemas
En el mundo real pueden existir diferentes tipos de problemas que determinan los criterios y la
forma como son tomadas las decisiones, stas pueden ser clasificadas en: no estructurados,
estructurados y semiestructurados (Simn, 1977).
Problemas no estructurados: En este tipo de decisiones, quien toma la decisin debe establecer
los puntos de vista para la definicin del problema y los criterios de evaluacin. Estas decisiones
no cuentan con un procedimiento definido para tomarlas, por lo tanto no existe una receta de
solucin.
Problemas estructurados: Son repetitivas, rutinarias y cuentan con un procedimiento definido
para tomarlas, de esta forma cada vez que se presentan no se manejan como si fueran nuevas.
Problemas semiestructuradas: En este tipo de decisiones slo parte del problema tiene una
respuesta ya definida proporcionada por un procedimiento que es aceptado.
En el caso del proceso de toma de decisiones en la administracin, ste es mayoritariamente no
estructurado en los niveles gerenciales, debe plantearse y resolver el problema sobre la base de
criterios y variables identificadas en el mismo momento tanto internas como del entorno. Estas
decisiones estn presentes desde el momento de planificacin y en menor grado hasta en el

control como decisiones de carcter correctivo. A medida que se desciende en los niveles
organizacionales los problemas van siendo ms estructurados y repetitivos.
Resolucin de problemas
Comprender su estilo de aprendizaje, puede convertirlo en una persona efectiva resolviendo
problemas. Todos los problemas que usted encuentre en el trabajo o en su vida, comprenden las
siguientes destrezas:
Identificar el problema.
Definir los objetivos.
Generar alternativas.
Elaborar plan de accin.
Prever dificultades.
Comunicar a los implicados.
Implantar la solucin.
Las diferentes piezas del problema deben ser enfocadas de manera diferentes. Revise sus puntos
fuertes y dbiles en las cuatro modalidades de aprendizaje. Comprelas con el rndelo de
resolucin de problemas Si usted confa fuertentemente en la Experiencia Concreta, usted podra
encontrar que identifica fcilmente problemas, que requieren una Solucin. Sin embargo, es
posible que necesite aumentar su habilidad para evaluar posibles soluciones, como en la
Conceptualizacion Abstracta, o puede encontrar que sus puntos fuertes estn en llevar a cabo o
implantar. Soluciones como en le Experimentacin Activa. Si es as, es posible que necesite
trabajar cuidadosamente en la seleccin del problema, como en la Observacin Reflexiva.
El ambiente de la decisin
Situaciones o contextos de decisin: Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se
toman las decisiones, se pueden clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las
variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisin final o la solucin que se
tome va a estar condicionada por dichas variables.
Ambiente de certidumbre (certeza): Se tiene conocimiento total sobre el problema, las
alternativas de solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables.
Al tomar la decisin solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.
Ambiente de incertidumbre: Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tienen
ningn control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables
del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solucin pero no se le puede asignar
probabilidad a los resultados que arrojen.
Ambiente de riesgo: La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es
incompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce
con certeza los resultados que pueden arrojar.En este tipo de decisiones, las posibles alternativas

de solucin tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden
usar modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o
subjetiva para estimar el posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos
concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin. En la
probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en opiniones y juicios personales.
Costo de la toma de decisin: Es importante dentro de cualquier tipo de organizacin (lucrativa o
no), es contar con un buen control de costos. Esto se realiza como un esfuerzo para tratar de
obtener una produccin o servicio de calidad, gastando la menor cantidad de dinero que sea
posible. Lo anterior conducir a la empresa a ofrecer a sus clientes precios razonables y quiz
mejores que los de la competencia.
Es indispensable sobre todo en las empresas o negocios (sean de la magnitud que sean), pues una
resolucin mal tomada, puede llevarlos a un mal trmino. Por tal razn, las personas encargadas
de la toma de decisiones, deben estar capacitadas y saber ampliamente todas las caractersticas y
pasos de este proceso.
Sin embargo, para que tal cosa se convierta en una realidad, primeramente es necesario saber qu
son los costos, al igual que la manera en que estos se clasifican. Teniendo estos conocimientos,
nos ser mucho ms sencillo realizar las tareas antes descritas.
Uno de los aspectos ms importantes dentro del sector laboral, es la toma de decisiones. No
obstante, este proceso lo llevamos a cabo frecuentemente, aun cuando no lo notemos. Ejemplo: Si
vamos a comprar algn determinado producto y existen dos lugares en donde ste se encuentra a
la venta, debemos decidir en dnde comprarlo o incluso, si realmente nos conviene hacerlo.
Aunque posiblemente el ejemplo anterior pueda parecer intrascendente, en l est teniendo lugar
una eleccin y para estar seguros de que sta fue la correcta, o al menos la ms acertada, es
necesario que conozcamos, al menos, lo que es el proceso de toma de decisiones, as como cules
son los puntos que se deben tener en cuenta antes de disponernos a realizar tal o cual accin.
Principio de Pareto en la solucin de problemas: El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph
Juran en honor del economista italiano Wilfredo Pareto (Paris 1848 Turn 1923)
El Principio de Pareto es tambin conocido como la regla del 80:20 y recibe este nombre en honor
a Wilfredo Pareto, quien lo enunci por primera vez.
Descripcin: Pareto observ que la gente en su sociedad se divida naturalmente entre los pocos
de mucho y los muchos de poco, dividindose as en dos grupos de proporciones 80:20 tales
que uno el grupo minoritario, formado por un 20% de poblacin, ostentaba el 80% de algo y el
grupo mayoritario, formado por un 80% de poblacin, el 20% de algo. Estas cifras son meramente
descriptivas, no siendo exactas y pudiendo variar. Su aplicacin reside en la descripcin de un
fenmeno y como tal son aproximadas y ligeramente adaptables a cada caso particular.

El principio de Pareto se ha aplicado con xito a los mbitos de la poltica y la economa. Se

describi cmo una poblacin de aproximadamente el 20% ostentaba el 80% del poder poltico y
la abundancia econmica, mientras que el otro 80% de poblacin, lo que Pareto denomin las
masas, se reparta el 20% restante de la riqueza y tena poca influencia poltica. As sucede
aproximadamente en el reparto de los bienes naturales y la riqueza mundial.
Aplicaciones: Descubierto el principio, se ha observado que se aplica a muchas cosas.
El Principio dice que el 20% de cualquier cosa producir el 80% de los efectos, mientras que el 80%
restante slo cuenta para el 20% de los efectos.
Para un reparto equitativo hay que conseguir minimizar el principio de Pareto, de forma que el
reparto est lo ms alejado posible de una distribucin de proporciones 80:20.
Una de las aplicaciones ms conocidas es su uso para anlisis de ventas-comercial:
En casi todas las compaas donde se realiza un anlisis de facturacin/N de clientes suele
observarse que el 80% de la facturacin se realiza por el 20% de los clientes. Con esta informacin
se puede decidir qu clientes son estratgicos (hay que cuidar) y cuales no (entre comillas, ya
que todo cliente es importante -por su posible potencial).
Tambin el principio de Pareto se suele cumplir en la gama de productos: el 80% de la facturacin
proviene del 20% del catlogo de productos.
El Diagrama de Pareto consiste en un grfico de barras similar al histograma que se conjuga con
una ojiva o curva de tipo creciente y que representa en forma decreciente el grado de importancia
o peso que tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operacin o resultado.
El Dr. Juran aplic este concepto de calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla
80/20. Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el
20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del
problema.
La Regla del 80/20 puede servir como un recordatorio diario para enfocar el 80% de nuestro
esfuerzo en el 20% de nuestro trabajo que realmente produce altos rendimientos.
Ejemplo:(el 20% del diario trae el 80% de las noticias importantes, o que el 20% de los empleados
causan el 80% de los problemas).
Una grfica de Pareto es utilizada para separar grficamente los aspectos significativos de un
problema desde los triviales, de manera que un equipo sepa donde dirigir sus esfuerzos para
mejorar.

Cundo se utiliza?
Al identificar un producto o servicio para el anlisis para mejorar la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas de una forma sistmica.
Al identificar oportunidades para mejorar.
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (Ej.: por producto, por segmento del mercado,
rea geogrfica, etc.)
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.
Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y despus).
Cuando los datos puedan agruparse en categoras.
Cuando el rango de cada categora es importante.
Pareto es una herramienta de anlisis de datos ampliamente utilizada y es por lo tanto til en la
determinacin de la causa principal durante un esfuerzo de resolucin de problemas. Este permite
ver cules son los problemas ms grandes, permitindoles a los grupos establecer prioridades.
Principio de Pareto en la solucin de problema
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera (pocos
importantes, muchos insignificantes).
Es especialmente valiosa con la asignacin de prioridades a los problemas de calidad, en el
diagnostico de causas y en la solucin de las mismas.
Ventajas
Ayuda a concentrarse en las causas que tendrn mayor impacto en caso de ser resuelta
Proporciona una visin simple y rpida de la importancia relativa de los problemas
Ayuda a evitar que de empeoren alguna causa al tratar de solucionar otras y ser resueltas.
Utilidades
Determina cual es la causa clave de un problema, separndola de otras presentes pero menor
importantes.
Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos diagramas obtenidos en
momentos diferentes.
Pueden ser asimismo utilizados tanto para investigar efectos como causas.

Comunicar fcilmente a otros miembros de la organizacin las conclusiones sobre causas, efectos
y costos de los errores.
Minimizacin de costos de decisiones repetitivas
Son llamadas tambin programadas en la medida que son repetitivas y rutinaria es decir ocurren
con relativa frecuencias y su resolucin no requiere de mayores esfuerzos.
Al estar el problema bien desglosado, el mando no tiene necesidad de pasar por el gasto de
realizar un proceso completo de decisin.
Esto va a depender del control que tengamos al tomar la o las decisiones. Una vez tomada la
decisin se guardan todas las informaciones obtenidas, para ser utilizadas en un futuro. De esta
manera podemos minimizar los costos teniendo un precedente productivo que nos permitir
reducir todos aquellos esfuerzos que ya fueron invertidos.
El factor tiempo en las decisiones complejas
Al no abordar adecuadamente los conflictos al interior de grupos y organizaciones, las decisiones
que se deben tomar se limitan a la situacin y su calidad ser deficiente.
Las buenas decisiones se toman con base e informacin adecuada y segura, aisladas en lo posible
de los esfuerzos que se generan por el control y el poder de los grupos.
Factor tiempo es una de las variables que ms afecta no slo a la calidad de la decisin, sino a la
metodologa que se puede utilizar y a la eficacia de la decisin finalmente adoptada. De hecho, la
primera variable a considerar en cualquier proceso de toma de decisiones es: de qu tiempo se
dispone?, y cul es el punto de tiempo crtico?
Denominamos PTCD (Punto de Tiempo Crtico de Decisin) a ese momento temporal el cual, una
vez traspasado sin haber tomado una decisin, cualquier decisin tomada posteriormente no
surtir efectos positivos o no podr aplicarse. Por otra parte, denominamos PTCA (Punto de
Tiempo Crtico de Aplicacin) a ese momento temporal que, una vez traspasado sin haber aplicado
las decisiones tomadas, stas no tendrn el efecto esperado.
Las decisiones afectan eventos futuros
Nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, las decisiones operan hacia el futuro. Una
decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede se considerada una decisin de alto nivel es
decir difcil de revertir y debe estar encaminada hacia el logro de los objetivos y metas
institucionales sea a corto plazo o largo plazo pero siempre con visin a la consecuencias y logro
de la misin para la cual ha sido concebidas.
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectarn el
futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de

alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy
inferior.
Las decisiones requieren del momento oportuno
Si para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas que permiten
mantener a la organizacin o sistema en buen camino y depende de ella lograr los objetivos
propuestos y llegar al xito deseado.
Todos tomamos decisiones. Casi siempre, y a menos que nuestra decisin sea puramente emotiva,
usamos informacin que nos ayuda en nuestra decisin. La informacin incluye hechos, ideas y
conceptos que nos ayudan a comprender el mundo. El uso apropiado de buena informacin trae
consigo mejores decisiones. Al usar la informacin debemos interpretar y comprender sus
limitaciones. La informacin inadecuada o el mal uso de la informacin a menudo conducen a
decisiones equivocadas.
Uno de los retos ms importantes de la organizacin es alinear los objetivos de administracin del
rendimiento con los objetivos estratgicos. Es fundamental proporcionar herramientas integradas
de inteligencia empresarial que estn disponibles para los empleados de todos los niveles en una
economa cada vez ms controlada por los conocimientos.