INDICE

1
2
3

INTRODUCCION
ENFOQUE ACTUAL
CONTENIDO
3.1 CONCEPTO DE ROTACION
3.2 TIPOS DE ROTACION
3.2.1 ROTACION INTERNA
3.2.2 ROTACION EXTERNA
3.3 DETERMINACION DE LA ROTACION DE PERSONAL
3.3.1 COSTOS PRIMARIOS DE ROTACIN DE PERSONAL
3.3.1.1 COSTOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN:
3.3.1.2 COSTO DE REGISTRO Y DOCUMENTACIN:
3.3.1.3 COSTOS DE INTEGRACIN:
3.3.1.4 COSTO DE DESVINCULACIN
3.4 CAUSAS DE LA ROTACION DE PERSONAL
3.4.1 INADECUADA POLITICA SALARIA IMPUESTA
3.4.2 DEFICIENTE POLITICA DE BENEFICIOS SOCIALES
3.4.3 CARACTERSTICAS INCORRECTAS DE LA SUPERVISIN
3.4.4 FALTA DE OPORTUNIDAD PARA DESARROLLARSE
DENTRO DE LA EMPRESA
3.4.5 IMPACTO NEGATIVO EN LA MORAL DE LOS
TRABAJADORES
3.4.6 TIPO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
3.4.7 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
3.4.8 FALTA DE CAPACITACIN PARA EL TRABAJO

3.5 VENTAJAS DE LA ROTACION DE PERSONAL

3.6 DESVENTAJAS DE LA ROTACION DE PERSONAL

4
5
6

CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCION
La rotacin de personal es uno de los problemas frecuentes dentro de
las organizaciones, ya que resulta costoso en trminos: econmicos, de
tiempo y de esfuerzo, requeridos para reclutar, seleccionar y entrenar
personal nuevo, adems la salida de trabajadores puede ser un sntoma
de otros problemas, como casos reales de desmotivacin, insatisfaccin
laboral y mal ambiente laboral (Maltrato). Situacin que hace necesario
compensarlas mediante el aumento de entradas.
El 70% de la rotacin en las organizaciones sucede en los empleados de
entre 3 y 36 meses de servicio, generando adems un clima de
inestabilidad alrededor y un vaco que hay que llenar en ocasiones de
manera externa, lo cual es riesgoso, el nivel de servicio se ve afectado
con los clientes internos y externos, considerando adems el tiempo que
llevara capacitar a la nueva persona y la denominada curva de
aprendizaje (6 meses con resultados limitados y productividad baja),
dichos puestos son ocupados por diferentes personas en un lapso de
tiempo definido, es decir varios trabajadores rotan por un mismo puesto.
Es por eso que el manejo de los recursos humanos debe hacerse con la
asesora de especialistas en psicologa multidisciplinaria que manejen
de la mejor manera la gestin de RR.HH, de manera que los resultados
repercuten de manera positiva y as generen los resultados deseados
para la organizacin.
La siguiente monografa muestra su contenido y tiene por objetivo dar a
conocer informacin sobre la importancia de la rotacin de personal
dentro de una organizacin y a la vez de conocer e identificar los
factores causantes y sus consecuencias dentro de una empresa.

ENFOQUE ACTUAL
En la actualidad uno de los problemas que preocupa al rea de recursos
humanos es el aumento de salidas o perdidas de personal, situacin que
hace necesario compensarlas mediante el aumento de entradas. Es
decir, los retiros del personal deben ser compensados con nuevas
admisiones, a fin mantener el nivel de recursos humanos en
proporciones adecuadas para que opere el sistema, a este flujo de
entradas y salidas se conoce como Turnover o rotacin de personal
En toda organizacin saludable, es normal que se presente un volumen
de entradas y salidas de recursos humanos, lo cual ocasiona una
rotacin vegetativa (conservacin del sistema). Lo ideal es que la
rotacin se dote de nuevos recursos segn las necesidades de personal
que se presente en la entidad, para impulsar las operaciones, acrecentar
los resultados.
Sin embargo la rotacin de personal escapa del control de la
organizacin, como es de saber el trabajo es considerado como base
principal de sustentacin, transformndose en el medio por el cual las
familias pueden llegar a cumplir sus expectativas personales y
econmicas, la posibilidad de permanencia en las empresas a las que
ingresan es el anhelo fundamental. Visto de esta perspectiva, la rotacin
ira en contradiccin de la estabilidad deseada, y llama an ms la
atencin el descubrir que altos porcentajes de rotacin podran deberse
a la propia decisin del empleado de desvincularse de la empresa a la
que pertenecen. Tal situacin hace relevante analizar qu factores del
mercado laboral o de la gestin de recursos humanos de las
organizaciones influyen en la decisin de renuncia de un empleado.
Sin olvidar que en la actualidad el costo que significa el reclutamiento,
seleccin, induccin y capacitacin es un gasto irrecuperable si la
persona decide renunciar, ya que la inversin hecha por la empresa no
es compensada por el trabajo del empleado, crendose una prdida de
dinero y de tiempo puesto que se debe volver a iniciar el proceso de
bsqueda de un nuevo candidato que cubra el puesto vacante.

CONTENIDO
3.1

CONCEPTO DE ROTACION

Unos de los aspectos ms importantes de la dinmica organizacional es

la rotacin de recursos humanos o tunover.
La rotacin de personal o desgaste de la fuerza de trabajo, como suele
llamrsele, es una medida de la cantidad de retirados durante un
determinado perodo. (Armstrong, 1995, Pag.15)
El fenmeno de rotacin puede ser definido como el total de
trabajadores que se retiran e incorporan, en relacin al total de
empleados de una organizacin. Es decir una renovacin constante de
personas en una empresa debido a las altas y bajas en un periodo
determinado (Reyes, 2005, pg. 163)
Toda organizacin se caracteriza por el flujo incesante de recursos
necesarios para desarrollar sus operaciones y generar resultados, es por
esto que la entrada y salida de recursos deben mantener entre s
mecanismos homeostticos capaces de auto regularse, mediante
comparaciones entre ellos, y garantizar un equilibrio dinmico y
constante, estos mecanismos de control se denominan retroaccin o
retroalimentacin (feedback) (Chiavenato, 2000).
El trmino rotacin es utilizado para definir la fluctuacin de personal
entre una organizacin y su ambiente, que es dada por el volumen de
personas que ingresan en la organizacin y el de las que salen de ella
(Chiavenato, 2000), as este flujo de entrada y salida de personal se
denomina rotacin de personal o turnover. Tal fluctuacin es medida a
travs de la relacin porcentual entre las admisiones y los retiros, y el
promedio de trabajadores que pertenecen a la organizacin.
Toda organizacin se caracteriza por el flujo incesante de recursos
necesarios para desarrollar sus operaciones y generar resultados, es por
esto que la entrada y salida de recursos deben mantener entre s
mecanismos homeostticos capaces de auto regularse, mediante
comparaciones entre ellos, y garantizar un equilibrio dinmico y
constante, estos mecanismos de control se denominan retroaccin o
retroalimentacin (feedback) (Chiavenato, 2000).
Cuando el mercado laboral es competitivo y tiene intensa oferta, en
general aumenta la rotacin de personal, situacin que lleva a plantear
que las prdidas de recursos no slo son provocadas por la
organizacin, por lo que resulta esencial establecer los motivos que

provocan la salida de tales recursos humanos, para que la organizacin

pueda tomar acciones sobre este flujo y as hacer que el volumen de
renuncias disminuya. (Armstrong, 1995)
Considero que la rotacin de puesto es una tcnica de entrenamiento
gerencial que contempla el mover, para entrenamiento, al persona de
departamento en departamento para ampliar su experiencia y para
identificar puntos fuertes y dbiles de la persona. (Gary Dessler)
La rotacin se produce por una variedad de razones, que van desde la
terminacin por los malos resultados hasta la salida de los empleados
altamente cualificados que presentan su dimisin despus de que
ayudan al crecimiento de la puesta en marcha de las empresas a niveles
sostenibles (Reyes, 2005)

3.2 TIPOS DE ROTACION

3.2.1

ROTACIN INTERNA

Es aquella en la que los empleados no dejan la empresa sino que cambian

de puesto pero dentro de la misma. Hay varios tipos.
Transferencia: es un cambio estable a otro puesto, pero sin mayor
sueldo ni mayor jerarqua.
Ascensos: sera el cambio de puesto de un trabajador. Esto supone un
puesto y un salario de mayor importancia.
Promociones: se entiende por un incremento de categora, es decir, un
incremento del sueldo pero sin cambiar de puesto.
Descensos: cuando se pasa de un puesto de mayor importancia y
salario a otro que supone caractersticas inferiores.

3.2.2 ROTACIN EXTERNA

Se refiere a la entrada y salida de personas de la organizacin. Este tipo se

da en casos como; la muerte del empleado, jubilacin, incapacidad
permanente, despido, mala seleccin, etc.
3.2.3 ROTACION INVOLUNTARIA

La rotacin involuntaria ocurre cuando los empleadores despiden a un

empleado o piden que un empleado renuncie. Este ltimo puede ser
considerado en ltima instancia como rotacin voluntaria. Sin embargo, la
decisin inicial es llevar a cabo una rotacin involuntaria. Cuando los
empleados son despedidos por violar las polticas de trabajo, bajo rendimiento
o ralentizacin de la actividad, la partida se considera involuntaria. Algunos
ejemplos de rotacin involuntaria pueden provocar inquietud entre los
empleados restantes. Los empleados que son testigos de rotacin involuntaria

regular o terminaciones pueden estar preocupados por su propia seguridad en

el empleo. Otras terminaciones de los empleados pueden ser un alivio para los
empleados restantes, cuya moral y la productividad sufra cuando los
empleados afectan el clima laboral.
3.2.4 ROTACION VOLUNTARIA

La rotacin voluntaria ocurre cuando los empleados se van por su propia

voluntad. Los empleados que presentan su dimisin, se jubilan o simplemente
dejan la organizacin por otras razones se cuentan en los anlisis de volumen
de negocios como la rotacin voluntaria. El desgaste es a menudo parte del
anlisis de la rotacin. Los expertos en recursos humanos definen desercin
como una disminucin de la fuerza de trabajo por las salidas voluntarias. La
diferencia entre el desgaste y la rotacin voluntaria es que los empleadores no
sustituyen a los empleados que dejan en virtud de desgaste. Si bien puede
haber algunos casos de rotacin voluntaria si los empleados no estn
satisfechos, un nmero de empleados renuncian por razones ajenas a las
condiciones de trabajo. Ejemplos de rotacin voluntaria por razones no
laborales son empleados que dejan sus empleos para viajar con sus cnyuges
o estudiantes que dejan el trabajo para volver a la escuela
3.2.5 ROTACION DESEABLE
La rotacin deseable se produce cuando las experiencias cambian la fuerza de
trabajo debido a que los nuevos empleados que aportan ideas y nuevas
perspectivas a la empresa reemplazan a los trabajadores que fueron
despedidos por bajo rendimiento. El ingreso de nuevos talentos en una
organizacin puede reactivar el lugar de trabajo, la productividad e impulsar la
rentabilidad. Los empleadores pueden inicialmente ser aprensivos acerca de
este tipo de cifra de rotacin, simplemente porque la palabra rotacin tiene una
connotacin negativa. La sustitucin de una mano de obra estancada puede
ser costosa, aunque, en ltima instancia, los empleadores se dan cuenta del
rendimiento de invertir en los procesos de reclutamiento y seleccin de
empleados nuevos y totalmente comprometidos

3.2.6 ROTACION NEGATIVA

La rotacin negativa como se conoce a menudo indeseable. Es fcil entender
por qu se considera as cuando los empleados se marchan bajo una nube de
circunstancias, tales como despido injustificado sugerido, el xodo masivo de
trabajadores descontentos o los conflictos de trabajo. Los despidos masivos,
cierre de empresas y cierres de plantas tambin pueden ser clasificados como
rotacin negativa o indeseable (El despido tiene un impacto devastador sobre
los trabajadores y la comunidad circundante). Los efectos negativos de la
prdida de puestos de trabajo en ciertas reas pueden crear un efecto de
espiral descendente de las condiciones econmicas de los empleados de otras
empresas de la zona. Por ejemplo, cuando los empleados sufren la prdida de

trabajo por el cierre de una planta, las empresas circundantes que

proporcionan servicios tales como comidas y otros servicios de almuerzo y
descanso en tiempo tambin sufren de la prdida de ingresos.
3.3 COSTOS DE LA ROTACIN DE PERSONAL
3.3.1 COSTOS PRIMARIOS DE ROTACIN DE PERSONAL
3.3.1.1 COSTOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN:

Gastos de emisin y de procesamiento de solicitud del empleado.

Gastos de mantenimiento del rgano de reclutamiento ye seleccin.
Gastos en anuncios de peridicos, hojas de reclutamiento,
honorarios de empresas de reclutamiento, material de
reclutamiento, formularios.
Gastos de mantenimiento de seleccin de servicios mdicos.
3.3.1.2 Costo de registro y documentacin:
Gastos de mantenimiento del rgano de registro y documentacin de
personal;
Gastos en formularios, documentacin, anotaciones, registros, etc.
3.3.1.3 Costos de Integracin:
Gastos de la seccin de entrenamiento, divididos por el nmero
de empleados sometidos al programa de integracin;
Costo del tiempo del supervisor del rgano solicitante aplicado
en la ambientacin de los empleados recin admitidos en su
seccin.
3.3.1.4 Costo de desvinculacin:
Gastos del rgano de registro y documentacin relativos al proceso
de desvinculacin del empleado, divididos por el nmero de
empleados desvinculados. o Costo de la entrevista de
desvinculacin.
Costo de las indemnizaciones por el tiempo anterior a la opcin por el
FGTS.
Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones
proporcionales, salario proporcional, aviso previo.

3.4 CAUSAS DE LA ROTACION DE PERSONAL

Cuando los individuos de una organizacin deciden ubicarse en otra

empresa igual o diferente al de la organizacin, se retiran por perseguir
expectativas que satisfagan sus metas a corto a largo plazos. Estas
expectativas pueden ir desde una mejora en el nivel econmico,
satisfaccin plena dentro de la organizacin, el desarrollo personal, tiempo
para realizar otras actividades, problemas familiares, compromisos de
matrimonio, alumbramiento, por nombrar algunas, o simplemente porque
reaccionan ante factores de la empresa pueden ser:
3.4.1 INADECUADA POLITICA SALARIA IMPUESTA
La poltica salarial ms complicada que se aplican en una empresa, ya que
tiene que ver directamente con la satisfaccin monetaria a los empleados. A
pesar de su complejidad se aplica de manera superficial y subjetiva en
muchas empresas y no est de acuerdo al mercado laboral y ni siquiera a la
realidad de la empresa de acuerdo a los resultados obtenidos por el
desempeo de su actividad. La empresa puede est teniendo una buena
productividad y remunerar a sus empleados con bajas retribuciones o
remunerar o tomando como referencia los aumentos inflacionarios; lo que
es inconveniente ya que sera mejor evaluacin con referencia en el
desempeo de la actividad del empleado o aplicarse con base promedio de
salarios de la industria a que pertenece y a dems utilizando un tabulador.
En general, la decisin sobre los salarios depender de la posicin
financiera de la empresa, de la situacin del mercado laboral , de la
situacin econmica del pas, de los sindicatos o negociaciones laborales,
de la legislacin laboral, y por ltimo de la perspectiva aplicable en la
poltica a los recursos humanos de la empresa.
3.4.2 DEFICIENTE POLITICA DE BENEFICOS SOCIALES
En las empresas, pareciera ser que lo que interesa es obtener los servicios
de los trabajadores retribuyndoles nicamente su salario bueno o malo,
pero no reparan que los trabajadores estaran mejor si se establecieran
beneficios sociales adiciones al suelo tales como planes de jubilacin,
planes dentales, fondo de ahorro, seguro de vida, gastos mdicos,
actividades de integracin, msica ambiental, etc., Es mejor invertir en el
personal que se tiene y no gastar en contrataciones y mas contrataciones
generales por la insatisfaccin.
3.1.3 CARACTERSTICAS INCORRECTAS DE LA SUPERVISIN
Algunas personas toman ventaja de manera indebida de su posicin de
supervisores crean conflictos dentro de la organizacin e imponen
condiciones particulares a los trabajadores. Esta tarea debiera ser
equilibrada e institucional, con reglas por todos conocidas y sin favoritismos

que inclinen la balanza, con medicin de eficiencias que permitan alcanzar

mejores niveles de productividad (lo que debiera mejorar las
remuneraciones de los trabajadores), manteniendo la disciplina, ahorrando
desperdicios y en general llevando a la prctica los planes de la
administracin. Todo ello sin perder de vista el lado humano que permita
que los trabajadores sean considerados como elementos importantes en el
proceso productivo y no slo como un nmero ms. Dicha supervisin
debe ser ejercida por personas capacitadas, respetadas y con liderazgo ya
que las personas que desempean esta actividad estn ubicadas entre la
administracin y los trabajadores, son intermediarios entre ambos lados en
la cadena de autoridad e informacin
3.1.4 FALTA DE OPORTUNIDAD PARA DESARROLLARSE DENTRO DE
LA EMPRESA
Muchas empresas tienen una estructura organizacional casi plana, que no
permite que existan ascensos a puestos superiores de los empleados y
trabajadores. Otras definen una poltica para cubrir los puestos con personal
exterior porque el personal interno con que cuentan no tiene la preparacin
y perfil deseado para cubrir la posicin en otras por el contrario se
preocupan de darle la oportunidad al personal interno y si nadie puede
satisfacer los requerimientos s se recurre al mercado laboral.
Las empresas no participan en la planeacin de desarrollo a futuro de los
recursos humanos, han transferido esta responsabilidad a los empleados,
los cuales tienen que obtener diferentes conocimientos por medios tales
como carreras de estudios profesionales o tcnicos.
3.4.5 IMPACTO NEGATIVO EN LA MORAL DE LOS TRABAJADORES
Todas las acciones llevadas a cabo por los directivos a cargo de la toma de
decisiones afectarn de mayor o menor manera de forma positiva o
negativa a los trabajadores y empleados. Estos efectos generan situaciones
nocivas, se crear un ambiente enrarecido que originar que los
trabajadores y empleados no estn contentos con la empresa, bajndoles la
moral. Una supervisin estrecha crear problemas, ya que los empleados
perciben que no se confa en ellos, que no son capaces de desarrollar su
trabajo si no se est encima de ellos. Sin embargo, cuando a los empleados
se les da la debida confianza de manera que desarrollen sus labores con
una supervisin responsable, se perciben como personas valiosas para la
empresa, lo que har que se valoren ms, consecuentemente elevndose
su moral. Hay que considerar que todo es un efecto motivacin al entre los
empleados y trabajadores y los directivos que toman las decisiones, por lo
tanto, la planeacin gerencial debe considerar el efecto de cualquier accin
propuesta sobre las necesidades de los trabajadores

3.4.6 TIPO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

El conjunto de principios compartidos dentro de una organizacin por todos
sus miembros, la perspectiva particular de ver su entorno mediante lo cual
fijan su forma de actuar y pensar, o sea la forma de comportarse de sus
ejecutivos, de conducirse, las polticas impuestas para realizar las
actividades, para la conduccin de todo su personal, en general los atributos
del medio de vida dentro de la organizacin. Es algo que la identifica de las
dems organizaciones, en general es un sistema de significados
compartido entre sus miembros 59 por lo que en ocasiones la percepcin
de esta cultura por parte de los trabajadores y principalmente por los
empleados no operativos, es motivo de su salida de la empresa porque no
se logra compaginar con el mismo modo de pensar o hacer negocios
3.4.7 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Se debe sealar que este concepto es muy importante para la mayora de
las personas que laboran en una empresa. Es un parmetro de satisfaccin
que utilizan los empleados y trabajadores y si el ambiente est enrarecido
afectar a cada miembro de la organizacin. El ambiente organizacional se
refiere a la percepcin que tiene un empleado de las expectativas
organizacionales. Lo que le permitir determinar su estada en la
organizacin. Si los miembros de la organizacin no actan con los
principios establecidos por ella y adems no reciben una sancin inherente
y adecuada a la gravedad de la falta (su comportamiento moral, tico),
motivar que algunos elementos de su estructura que realmente estn
comprometidos se retiren por ser diferentes los principios a lo que realmente
se hace en la prctica.
Si la poltica de la empresa es que los altos cargos de mando deben ser
cubiertos con personal capturado del exterior con estudios de maestra o
doctorado en el extranjero o que provengan de determinadas escuelas
privadas en Mxico, obviamente las personas que laboran sabrn que
tienen un lmite de desarrollo y ascenso y que llegando ah deben empezar
a hacer sus maletas.
No hay que olvidar que la percepcin en general de la empresa es algo
subjetivo de cada individuo (posiblemente algunos percibirn lo mismo, pero
tendrn caractersticas propias que los har ser diferentes), y ser en mayor
o menor grado dependiendo del nivel o posicin que se desempee, de la
misma manera el efecto ser diferente. No todos son tratados con la misma
medida y eso, evidentemente cambia las opiniones y hace diferente la
percepcin del ambiente organizacional.

3.4.8 FALTA DE CAPACITACIN PARA EL TRABAJO

El personal debe estar capacitado para desarrollar su trabajo en caso de las
empresas especializadas que trabajan con base en eficiencias de
produccin, se da un entrenamiento dirigido para que alcancen dicha
eficiencia. En el caso de trabajos o empleos administrativos, esta capacidad
ya deber de traerla el empleado de forma genrica cuando llegue a la
organizacin, pero como cada empresa tiene sus caractersticas particulares
de operar, o el trabajador no ha laborado en el tipo de giro que desempea,
la empresa deber darle cursos que le permitan capacitarse en los
conocimientos particulares que en ella se manejen, adems de lograr que
est a la vanguardia de las necesidades de la empresa, se logra tener
personal que desempea bien sus actividades y por parte del trabajador
este se prepara obteniendo un mayor valor intrnseco. Cuando esto no
sucede, los empleados se retiran de la empresa ya que no se desempean
como debiera ser y obviamente tampoco se les remunera adecuadamente.

3.5 VENTAJAS DE LA ROTACION DE PERSONAL

REFERENCIA

VENTAJAS DE LA ROTACION

[Cosgel et al., 98]

Mecanismo
innovacin.

[Federal Register, 00; National Institute

for Ocuppational Safety and Health, 90a;
National Institute for
Ocuppational
Safety and Health, 90b; National Institute
for Ocuppational Safety and Health, 91;
National Institute for Ocuppational
Safety and Health, 92; National Institute
for Ocuppational Safety and Health, 95;
National Institute for Ocuppation Safety
and Health, 96]
[Huang, 99].

Estrategia
administrativa
para
la
reduccin del riesgo de TME en el
trabajo.

de

introduccin

de

Influye positivamente en la satisfaccin

de los trabajadores y en su formacin.
[Jonsson, 88; Hazzard et al., 92; Hinnen Disminuye la fatiga y el riesgo de
et al., 92; Grant et al., 97; Paul, 99]
aparicin
de
lesiones
msculoesquelticas y desrdenes traumticos
acumulativos (DTAs).
[Jorgensen et al., 05]
Permite el desarrollo de las habilidades
del los trabajadores, la disminucin de
los accidentes y los sntomas de
lesiones relacionadas con el trabajo, y el
aumento de la moral y la satisfaccin de
los empleados.
Es una alternativa al coste en
equipamiento y rediseo de los puestos
para prevenir los TME.

[Kogi et al., 03; Davis,05]

[Kogi et al., 03]

[Kuijer et al., 99]

Supone bajos costes de implantacin en

comparacin
con
otras
posibles
medidas de mejora de las condiciones
de trabajo.
til para evitar los movimientos
repetitivos y prevenir la sobrecargar
muscular.
Disminuye la carga percibida (definida
en funcin de la fatiga percibida y del
esfuerzo percibido).
Disminuye la carga energtica (definida
en funcin del ritmo cardiaco).
Disminuye el nivel de la carga postural
(definida como el tiempo durante el cual
la flexin del tronco estaba > 45 y la
elevacin de uno o dos de los brazos
superiores es

[MacLeod et al.]
Reduce el aburrimiento y el estrs.
Incrementa la innovacin.
Incrementa la libertad temporal de las
actividades.
Reduce los desrdenes traumticos
acumulativos. (DTAs)
Incrementa la produccin.
Reduce el absentismo.
Reduce la rotacin (abandono).de
personal

[Miller et al., 74]

[Eriksson et al., 06]

Incrementa la productividad.
Permite a la empresa adquirir un mayor
conocimiento sobre las capacidades de
sus
empleados
al
observar
su
rendimiento en diversos puestos.

[Oullet et al., 03]

[Rissen et al., 02]

Permite la ruptura con la monotona.

Tiene un efecto positivo sobre la

actividad muscular en el cuello y los
hombros.
Tiene un impacto positivo sobre la
percepcin subjetiva de los
trabajadores.
Aumenta el orgullo y el aprecio al
trabajo percibido por los trabajadores.

[St-Vincent et al., 03]

[Van Velzer et al., 92]

[Vzina, 04]

Beneficia la formacin, aumenta la

motivacin y la innovacin, reduce el
estrs y la monotona, disminuye el
absentismo, reduce el abandono de los
trabajos, incrementa la respuesta ante
cambios, incrementa la produccin y
reduce los desrdenes traumticos
acumulativos.
Es una estrategia de intervencin
ergonmica econmica.
Mecanismo de prevencin de los TME e
influencia positiva sobre los factores

3.6 DESVENTAJAS DE LA ROTACION DE PERSONAL

REFERENCIA

VENTAJAS DE LA ROTACION

[Vzina et al., 95; Abrahamsson, 02]

Problemas a la hora de que hombres y

mujeres participen en las rotaciones
bajo los mismos trminos (salario, nivel
de jerarqua).
La inclusin en la rotacin de
trabajadores con restricciones mdicas
provoca la rigidez del sistema de
rotaciones y limita sus posibles
beneficios.

[Aptel et al., 08]

Relativa ineficiencia del sistema de

rotaciones en relacin a la prevencin
de los TME

[Carnahan et al., 00]

[Cheraskin et al., 96]

Problemas
relacionados
con
la
existencia de una poblacin de
trabajadores diversa con capacidades
distintas.
Puede incrementar la carga de trabajo y
disminuir la productividad de los
empleados que rotan.
Puede incrementar los costes debido a
los errores en que los empleados
incurren cuando aprenden un nuevo
trabajo.

[Frazer et al., 03]

[Hazzard et al., 92; Triggs et al., 00]

[Jorgensen et al., 05]

La inclusin en la rotacin de puestos

con elevadas exigencias biomecnicas
expone al trabajador a una situacin de
riesgo elevado que aunque puntual o de
corta
duracin
puede
ocasionar
lesiones.
Resistencia de los sindicatos respecto a
las diferencias salariales entre los
trabajadores incluidos en la misma
agenda de rotacin
Disminucin de la calidad de los
productos.
Problemas derivados de la inclusin de
empleados con limitaciones mdicas
que provocan rigidez en la rotacin.
Escasez de trabajos para incluir en la
rotacin.
Escasa diversidad de los trabajos.
Problemas derivados de las diferentes
escalas salariales de los trabajadores.

[Kuijer et al., 05]

Resistencia de los trabajadores con

antigedad para aprender nuevos tipos
de trabajos.
Negativa de los operarios de las
mquinas a ceder su puesto a otros
trabajadores.
Problemas prcticos derivados del
traslado fsico desde un puesto de
trabajo a otro.
Requiere formacin y entrenamiento de
los trabajadores para que ocupen
nuevos puestos.
Dificultad para determinar los trabajos
adecuados a incluir en la rotacin.
Utilizacin inadecuada de las rotaciones
por los gestores.

[St-Vincent et al., 03]

[Triggs et al., 00; Frazer et al., 03]

[Vzina, 04]

Aumento de la preocupacin de los

trabajadores por el desarrollo de nuevas
competencias
derivadas
de
la
implantacin del sistema de rotaciones.
Incremento
del
riesgo
para
los
trabajadores si los trabajos no son
seleccionados adecuadamente.
Resistencia de los trabajadores con
cierta antigedad a cambiar su estacin
de trabajo por otras.
Resistencia de los trabajadores ms
antiguos a aprender nuevos trabajos.
La percepcin de propiedad de las
estaciones de trabajo por el
trabajador.
Problemas fsicos para pasar de un
puesto a otro.
Dificultad en la seleccin de los puestos
a rotar.
El miedo a los errores de los
trabajadores

5. CONCLUSIONES
A travs del trabajo monogrfico se llega a concluir:

Que el mejor concepto la rotacin es utilizada para definir la fluctuacin

de personal entre una organizacin y su ambiente, que es dada por el
volumen de personas que ingresan en la organizacin y el de las que
salen de ella.

Que en toda organizacin saludable, es normal que se presente un

volumen de entradas y salidas de recursos humanos, lo cual ocasiona
una rotacin vegetativa (conservacin del sistema).

Que el trabajo es considerado como base principal de sustentacin,

transformndose en el medio por el cual las familias pueden llegar a
cumplir sus expectativas personales y econmicas, la posibilidad de
permanencia en las empresas a las que ingresan es el anhelo
fundamental.

Que cuando el mercado laboral es competitivo y tiene intensas ofertas

laborales, en general aumenta la rotacin de personal, situacin que
lleva a plantear que las prdidas de recursos no slo son provocadas
por la organizacin sino por la oferta y la demanda de recursos
humanos en el mercado laboral

Que la poltica salarial es una de las polticas ms complicadas que se

aplican en una empresa, ya que tiene que ver directamente con la
satisfaccin monetaria a los empleados.

Que todas las acciones llevadas a cabo por los directivos a cargo de la
toma de decisiones afectarn de mayor o menor manera de forma
positiva o negativa a los trabajadores y empleados.

Que la rotacin de personal permite el desarrollo de las habilidades de

los trabajadores, la disminucin de los accidentes y los sntomas de
lesiones relacionadas con el trabajo, y el aumento de la moral y la
satisfaccin de los empleados.

Que la sustitucin de una mano de obra estancada suele ser costosa

para la empresa.

Los despidos masivos, cierre de empresas y cierres de plantas tambin

pueden ser clasificados como rotacin negativa o indeseable

6. RECOMENDACIONES
A travs del ese trabajo se llega a las siguientes recomendaciones:
A. Seleccionar adecuadamente al personal:
Ya que es importante reconocer si el perfil que buscamos no es el
adecuado y corregir esto inmediatamente.
B. Brindar una Remuneracin competitiva
Si tienes dificultades para encontrar buenos candidatos, debes
asegurarte de persuadirlos a travs de una buena remuneracin y
flexibilidad.
C. Realizar evaluaciones de clima laboral constantes:
Ya que esta herramienta nos brindara un panorama general a los
directivos del medio en el que se desarrolla el trabajador de la empresa.
Adems de que el clima laboral influye directamente en la satisfaccin
de los trabajadores y en consecuencia en su productividad.
D. Motivar y Reconocer constantemente los logros de los colabores.
Ya que la motivacin y el reconocimiento en los empleados es
importante que sus superiores reconozcan y valoren las aportaciones
que ellos hacen por la empresa y como eso repercute de manera
favorable a la misma.
E. Reforzar la cultura del trabajo en equipo:
Ya que en ocasiones se ve como enemigos a compaeros de otras
reas, lo que ocasiona relaciones interpersonales poco favorables
dentro del mbito laboral trayendo como consecuencia una elevacin de
la rotacin de personal. Perdindose de vista los objetivos que se tienen
en comn al formar parte de la empresa y la conciencia de lo que yo
hago repercute a otras puestos o reas y viceversa.
F. No sobrecargar al colaborador
Saber equilibrar la carga laboral de cada empleado es esencial tanto
para que su productividad no disminuya as como para que se sienta
bien en la compaa.
G. Flexibilidad por parte Lideres:
Ya que en la actualidad los trabajadores buscan un equilibrio entre la
vida laboral y la personal lo que, en ocasiones, se hace imposible debido
a los extensos horarios que se requiere al personal en las empresas o la
poca flexibilidad en cuanto a permisos para atender la vida que se tiene
fuera de las oficinas, negocios, tiendas, etc. y que finalmente no se

puede adecuar al horario que se tiene en el trabajo, lo que hace que la

gente se sienta insatisfecha en este mbito y repercuta en su
desempeo laboral.
H. Centro de trabajos adecuados
Ofrecer lugares de trabajo cmodos, limpios, con los recursos
necesarios para poder hacer el trabajo de forma productiva y
organizada.
I. Ofrecer oportunidades de ascenso.
Ya que a los empleados les gusta sentir que su trabajo es
recompensado adecuadamente, es brindarles la oportunidad de crecer
profesionalmente. Un empleado que asciende desde un puesto de nivel
bsico hasta desempear una funcin de gerente tiene muchas ms
probabilidades de ser leal con tu empresa que uno que ha realizado el
mismo trabajo durante aos a pesar de su duro esfuerzo.
J. Ofrecer beneficios competitivos
Ya que cada vez ms, las personas que buscan trabajo no solo
consideran el salario que les ofrece un empleador potencial, sino
tambin los beneficios brindados. Al ofrecer beneficios razonables hace
que un puesto de trabajo en la empresa sea ms atractivo.
K. Llevar a cabo entrevistas de salida.
Ya que nos brindaran la oportunidad para saber lo que sali mal con un
empleado descontento o improductiva.
Cul fue tu parte favorita y la que menos te gust del trabajo?
Hubo algo que dificult el desempeo adecuado de tus deberes?
En el futuro, cmo podramos evitar el tipo de problemas que tuviste en
tu empleo?"
Hay algo que quisieras que la empresa haya hecho pero que no hizo?
L. Ofrceles a los empleados la opcin de capacitarse en mltiples
reas.
Si bien hay muchos empleados que solo quieren saber de su propio
trabajo, muchos se aburren y prefieren desafiarse a aprender
habilidades nuevas. Se recomienda tener empleados que sepan ms
que solo su trabajo ya que beneficiara tanto a la empresa como a ellos
mismos

7. BIBLOGRAFIA

UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES

TEMA: ROTACIN LABORAL EN REPRESENTANTES DE VENTA
EN TERRENO DE UNA EMPRESA DE DISTRIBUCIN PARA
RETAIL DE PRODUCTOS DE CONSUMO MASIVO:
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE
CIENCIAS PSICOLGICAS
TEMA: INCIDENCIA DEL CLIMA LABORAL EN LA ROTACIN DEL
PERSONALDE TRAMACOEXPRESS CA. LTDA.
INSTITUTO POLITECO NACIONAL UNIDAD INTERNACIONAL
INTERDISIPLINARIA DE INGENERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS. LA ROTACION DE LOS EMPLEADOS DE LA
ORGANIZACIN Y SUS EFECTOS EN LA PRODUCTIVIDAD
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVA LEON FACULTAL DE
PSCOLOGIA TEMA: LA ROTACION DE PERSONAL COMO
ELEMENTO LABORAL
http://es.wikihow.com/reducir-la-rotaci%C3%B3n-de-personal
http://greatteammx.blogspot.com/2014/04/7-recomendaciones-paraevitar-la-alta.html
http://www.eumed.net/librosgratis/2008b/412/Seleccion%20y%20su%20influencia%20en%20la%
20Rotacion%20de%20personal%20sugerencias.htm
http://www.ergonautas.upv.es/arttech/rotaciones/Rotaciones_Bibliografia.htm
http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/la-rotacion-depersonal-en-las-organizaciones-mexicanas.htm
http://www.tesis.uchile.cl/tesis/uchile/2007/miranda_s/sources/mirand
a_s.pdf