Kenneth Blanchard y Paul Hersey, plantean en su modelo de Liderazgo Situacional, que los
gerentes deben utilizar varias formas de liderazgo, dependiendo de la situacin en la que se
encuentren. El Liderazgo Situacional permite el anlisis de la situacin y la evaluacin de las
necesidades para que se utilice el estilo que se acomode a la situacin presente. Este modelo tiene en
cuenta para su aplicacin las capacidades de los empleados en sus reas de trabajo y su compromiso
con las tareas.
El Liderazgo Situacional se aplica dependiendo de las personas y vara de acuerdo a las
caractersticas de cada empleado, dando una orientacin diferente incluso a la misma persona en
situaciones distintas, podemos concluir como una total flexibilidad y adaptabilidad del liderazgo
situacional. Como consecuencia de estas investigaciones, se han elaborado toda una serie de tcnicas
e instrumentos de gestin de recursos humanos, que han mostrado una gran eficacia en distintos tipos
de organizacin.
El Liderazgo Situacional se basa en dos variables: la cantidad de direccin (conducta de tarea) y la
cantidad de apoyo socio-emocional (conducta de relacin) que el directivo debe proporcionar a sus
colaboradores para lograr los objetivos de la organizacin, teniendo en cuenta el nivel de madurez
profesional y psicolgica de aquellos y las caractersticas especficas de cada situacin: tipo de
funciones y tareas a realizar ,complejidad del problema a resolver, grado de dificultad de los
objetivos a alcanzar, cultura empresarial, normas y polticas de la empresa, expectativas de la
direccin y de los trabajadores, caractersticas personales y profesionales de jefes, compaeros y
colaboradores, y diversos factores del entorno que influyen en la organizacin.
1. Principios del Liderazgo Situacional.
Tras las investigaciones sobre estilos de liderazgo, realizadas en la Universidad de Ohio, estudiando
y observando la conducta de un numeroso colectivo de directivos, de distintos tipos de
organizaciones, y en situaciones muy diversas, se lleg a la conclusin de que se poda clasificar la
mayor parte de los comportamientos de un lder, en dos categoras o dimensiones, que se
denominaron: conducta de tarea (estructuras de iniciacin), y conducta de relacin (estructuras de
consideracin).
Durante algn tiempo, se crey, que la conducta de tarea y la conducta de relacin representaban
estilos de liderazgo mutuamente excluyentes, y que por tanto, aparecan ambas en cada uno de los
extremos de un continuo. Hoy, se ha demostrado que dichas conductas pueden convivir y
complementarse eficazmente en un mismo estilo de direccin.
La conducta de tarea, expresa el grado en el que el lder inicia una comunicacin descendente
indicando a cada uno de sus colaboradores:
Qu tiene que hacer, cmo lo tiene que hacer, cundo, dnde y con qu tiene que realizar una
determinada tarea. Supone, por tanto, mantener una estrecho supervisin y control sobre el trabajo de
sus colaboradores, cuidando especialmente el cumplimiento de normas, procedimientos, estndares
de calidad, logro de metas y objetivos, etc.
Lo conducta de relacin, expresa el grado en el que el lder inicia una comunicacin bidireccional,
proporcionando apoyo socioemocional, mediante lo aplicacin de caricias psicolgicos,
reconociendo el trabajo bien hecho, reforzando la propia estima de los empleados, interesndose por
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relacin (reconociendo el trabajo bien hecho y manteniendo una comunicacin frecuente), hasta que
el colaborador alcance con ms eficacia sus objetivos.
En la medida en que el colaborador llegue a un nivel alto de madurez psicolgica y profesional, el
lder no solo disminuir la conducta de tarea sino que har lo mismo con la de relacin. Este
comportamiento del lder impulsar al colaborador a crecer ms en su madurez y a desarrollarse en el
mbito laboral.
El estilo de direccin que utilice un lder debe ser congruente con el nivel de madurez de cada
colaborador y de cada equipo de trabajo.
La teora del Liderazgo Situacional considera la madurez bajo dos dimensiones: madurez profesional
y madurez psicolgica.
Madurez Profesional
Aptitudes.
Formacin.
Competencias.
Experiencia.
Capacidad de solucin de problemas. .
Cumplimiento de plazos y compromisos.
Madurez: Psicolgica
Voluntad para asumir responsabilidades.
Autonoma.
Confianza en s mismo.
Inters.
Constancia.
Motivacin de logro.
Resumiendo, podemos afirmar que: persona madura es aquella que tiene un adecuado nivel de
aptitud (puede), de personalidad (es), de formacin (sabe) y de motivacin (quiere); en suma: que es
eficaz.
4. Caractersticas de los cuatro estilos de liderazgo.
Vamos a analizar los comportamientos de un lder, que caracterizan a los cuatro estilos bsicos de
direccin, teniendo en cuenta el mayor o menor nfasis que el lder debe poner en las dos variables:
conducta de tarea y conducta de relacin, para ser congruente con el nivel de madurez del
colaborador, que previamente ha debido de ser diagnosticado
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Hay que sealar que el poco nfasis que el lder pone en la relacin interpersonal con el colaborador,
no significa que sea inaccesible o poco amistoso con l, sino que al dedicar ms tiempo al control del
trabajo que al apoyo socioemocional, intenta que el colaborador sea ms eficaz.
Tan pronto como el lder perciba que su colaborador progresa en los resultados, ir aumentando la
conducta de relacin, al mismo tiempo que disminuye la de tarea.
Los distintos estilos de direccin, utilizados por el lder en cada situacin y para cada tipo de
colaborador, deben ser interpretados solamente como una tctica o herramienta de gestin, que
intenta lograr resultados con la mayor eficacia posible.
4.2. Estilo E.2: Persuadir
Alta conducta de tarea y alta conducta de relacin.
Fijar objetivos, escuchando al colaborador.
Supervisar.
Controlar.
Responsabilizar.
Convencer para que haga voluntariamente y bien, lo que tiene que hacer.
Comunicacin bilateral.
Potenciar la motivacin de logro, mediante el reconocimiento.
Animar.
Caricias psicolgicas.
Apoyar socioemocionalmente.
Instruir, adiestrar, formar, orientar.
Prestar ayuda para el logro de objetivos.
Porque:
a). El colaborador tiene un moderado nivel de madurez psicolgica: necesita ms apoyo para ir
progresando y lograr metas ms difciles aunque alcanzables, el reconocimiento en caliente del
trabajo bien hecho aumenta su nivel de auto concepto, el lder debe despertar su inters por la calidad
y aplicar una poltica de puertas abiertas.
b). El colaborador tiene un moderado nivel (creciente) de madurez profesional: ha desarrollado ms
su potencial y competencias para desempear ms eficientemente las funciones y tareas de su puesto
de trabajo, su experiencia laboral es positiva (aunque todava insuficiente), necesita ms formacin
Este estilo de direccin es el ms adecuado para dirigir a colaboradores con un nivel de madurez
moderado. El lder mantiene un buen nivel de relacin, variando el comportamiento de tarea. Se
aprovecha la motivacin para desarrollar las competencias profesionales y el logro.
Es un estilo seguro, muy frecuente en los pases industrializados, en los que la competencia y
madurez del mayor porcentaje de la poblacin laboral se sita en un trmino medio
4.3. Estilo E.3: Hacer participar
Alta conducta de relacin y baja conducta de tarea.
Dirigir por objetivos, elaborados participativamente.
Anlisis de problemas en grupo.
Toma de decisiones conjunta: jefe/ colaborador.
Implicar.
Cogestionar.
Animar.
Elogiar.
Apoyar.
Dar facilidades para que el colaborador tenga xito.
Comunicacin bidireccional
Porque:
a). El colaborador tiene un nivel de madurez psicolgica moderadamente alta: suficiente confianza
en s mismo, gran autoestima, alta motivacin, mucho inters por la tarea, constancia, deseo de
integracin en grupos de trabajo, responsabilidad.
b). El colaborador tiene un alto nivel de madurez profesional: competencia profesional, mucha
experiencia para realizar las funciones y tareas especficas de su puesto de trabajo, un nivel alto de
formacin, preparacin para el trabajo en equipo y paro lo toma de decisiones.
Esto conducto del lder suele ser altamente motivadora para los colo boradores maduros, yo que
supone el reconocimiento del status alcanzado, un aumento de su autoestima, y una mayor
integracin en su empresa.
Frecuentemente, los trabajadores consideran al estilo participativo como la mejor manera de
motivarles o de tomar una decisin empresarial, por aquello de que: lo que no es suficientemente
consensuado es inmediatamente contestado.
Esto es relativamente cierto, pero no es menos cierto que el dar participacin en lo solucin de un
problema empresarial importante, a colaboradores cuyo nivel de madurez es bajo, sera cuando
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