Anda di halaman 1dari 21

1

MARKAS BESAR
KEPOLISIAN NEGARA REPUBLIK INDONESIA
SEKOLAH STAF DAN PIMPINAN

OPTIMALISASI SISTEM PEMBINAAN KARIER DALAM PENEMPATAN JABATAN


KAPOLSEK GUNA MEWUJUDKAN PEMBINAAN KARIER YANG TRANSPARAN
DAN AKUNTABEL

BAB I
PENDAHULUAN

1. LATAR BELAKANG
Pembinaan Sumber Daya Manusia merupakan syarat mutlak dalam
suatu organisasi seperti Polri, di mana pengambilan kebijakan yang telah dan
sedang dilakukan harus memberikan kontribusi yang positif bagi organisasi.
Dengan telah dirumuskannya program akselerasi transformasi Polri menuju
Polri yang mandiri dan dipercaya oleh masyarakat. Di dalam pencapaiannya
Kapolri telah membuat akselerasi program, termasuk di dalamnya adalah
akselerasi program di bidang Sumber Daya Manusia. Penetuan program
akselerasi ini, tentunya dititik beratkan dalam mendukung perubahan perilaku
setiap

anggota

Polri

dalam

menjalankan

tugas-tugasnya,

menjawab

tantangan tugas yang semakin kompleks serta tuntutan dan harapan


masyarakat akan pelayanan prima Polri dan terwujudnya keamanan dalam
negeri yang kondusif.
Agar Polri dapat menghadapi tantangan yang semakin komplek
tersebut, maka pada tataran implementasinya diperlukan strategi tertentu
yang dapat menjamin tercapainya tujuan organisasi. Salah satu aspek
strategis dalam Manajemen Pembinaan Polri adalah penataan sistem
manajemen SDM Polri, mengingat Polri adalah organisasi yang human
oriented, dimana peran SDM sangat vital bagi keberhasilan tujuan organisasi.

Hal ini telah disadari oleh Polri. Berbagai upaya telah dilakukan dalam
pembinaan personel Polri. Salah satu tugas yang sangat penting dan
strategis bagi Biro Pembinaan Karier Polri sebagai unsur pelaksana dalam
sistem pembinaan SDM Polri adalah penempatan dalam jabatan Kapolsek.
Kapolsek diharapkan memiliki kemampuan manajerial tingkat menengah,
memiliki kemampuan koseptual taktis dan strategis yang mampu memimpin
organisasi KOD yang bersifat taktis operasional.
Sistem pembinaan karier yang selama ini dilakukan Polri yang
didasarkan kepada Surat Keputusan Kapolri

No. Pol. Skep/977/XII/2004

tanggal 28 Desember 2004 tentang Pedoman administrasi Pembinaan karier


anggota Polri. Pada proses penempatan dalam jabatan Pamen Polri sebagai
Kapolsek, berpedoman pada usulan satker/satwil dan data riwayat hidup,
yang hanya menjelaskan secara tertulis tentang riwayat pendidikan umum,
pendidikan kepolisian, pendidikan kejuruan dan riwayat tugas, dan tidak
menjelaskan

kompetensi

yang

meliputi

skill

(keahlian),

knowledge

(pengetahuan) dan attitude (perilaku) secara nyata dari masing-masing


Pamen yang diusulkan tersebut. Sementara data kompetensi seperti kondisi
psikologi,

kemampuan

komunikasi,

kemampuan

manajerial

dan

kepemimpinan (leadership) masing-masing Pamen Polri serta persyaratan


jabatan yang dibutuhkan pada setiap jabatan Kapolsek tersebut justru yang
sebenarnya sangat menentukan dalam menempatkan The right man on the
right place.
2. PERMASALAHAN DAN PERSOALAN
a. PERMASALAHAN
Berdasarkan uraian di atas, maka yang menjadi pokok permasalahan
adalah : Sistem pembinaan karier belum optimal

dalam penempatan

jabatan Kapolsek guna mewujudkan pembinaan karier yang transparan


dan akuntabel

b. PERSOALAN

Berdasarkan permasalahan di atas, maka pokok-pokok persoalan


dapat diidentifikasi sebagai berikut :
1. Penempatan Kapolsek hanya berdasarkan usulan satker/satwil.
2. Data personel yang terbatas.
3. Masih adanya Kapolsek yang bermasalah.
3. RUANG LINGKUP
Mengingat luasnya pembahasan, maka ruang lingkup penulisan ini
dibatasi pada pembahasan khusus terhadap "sistem pembinaan karier
dengan penerapan uji kompetensi oleh SDE SDM Polri dalam penempatan
jabatan Kapolsek guna mewujudkan pembinaan karier yang transparan dan
akuntabel

BAB II
KONDISI AWAL

Penempatan jabatan Kapolsek merupakan penempatan jabatan yang


menjadi kewenangan Kapoda, diharapkan personel yang dipilih memiliki
kemampuan konseptual politis dan kepemimpinan yang bersifat strategis
dengan mekanisme sebagai berikut:
1.

Melihat formasi/ruang jabatan yang kosong, Pamen/Pama yang akan


pensiun, dalam rangka pendidikan dan yang bermasalah.

2.

Karo SDM mengajukan konsep rencana mutasi, untuk diajukan dalam


sidang Wanjak yang dipimpin oleh Kapolda

3.

Tetap memperhatikan persyaratan pendidikan dan persyaratan jabatan,


mempertimbangkan usulan Kasatker, Sosiometri, Meryt System and
achievement, reward and punisment dan catatan personel.

4.

Dalam konsep rencana mutasi, selalu dilampirkan data pendukungnya


(data Pamen/Pama yang pensiun, data Pamen/Pama yang sudah Dik
PTIK/Sespimma dan data Kapolsek yang sudah menjabat lebih dari 1
tahun).

5.

Pada kelompok penempatan ini, usulan Kasatker dan keputusan


sidang Wanjak lebih dominan dalam menentukan seseorang yang akan
menduduki jabatan Kapolsek.

Dari mekanisme tersebut terdapat kelemahan, khususnya pada datadata Pamen yang akan diusulkan menjadi Kapolsek, yaitu :
1.

Hanya melihat data personel yang meliputi data pribadi, riwayat


pendidikan, riwayat penugasan, dan riwayat kepangkatan. Data tersebut
tidak menjelaskan secara detail tentang kompetensi, kondisi psikologi,
kemampuan komunikasi, kemampuan manajerial dan kepemimpinan
(leadership) masing-masing Pamen Polri serta persyaratan jabatan yang
dibutuhkan pada setiap jabatan Kapolsek. Di samping itu data pribadi

2.

tersebut terkadang tidak up-to date dan kurang lengkap.


Terjadinya proses pengambilan keputusan dalam menentukan Pamen
/pama Polri yang layak untuk menjabat sebagai Kapolsek yang tidak
akurat dan tidak obyektif. Karena didasarkan kepada data yang berasal
dari informasi lisan yang parsial, serta berdasarkan kedekatan personal

3.

dan senioritas.
Munculnya berbagai masalah di tingkat Polres yang ditimbulkan oleh
Kapolsek menyangkut pelayanan terhadap masyarakat, penanganan
laporan/aduan masyarakat, penangangan tindak pidana, hubungan
dengan Muspika, tokoh agama, tokoh masyarakat dan kepemimpinan
Kapolsek. Sehingga terjadi degradasi citra Polri baik di mata masyarakat
maupun pemerintah.

Dengan hanya melihat secara tertulis tentang riwayat pendidikan


umum, pendidikan kepolisian, pendidikan kejuruan dan riwayat tugas,
tentunya tidak dapat menjelaskan

menjelaskan kompetensi-kompetensi

lainnya seperti skill (keahlian), knowledge (pengetahuan) dan attitude


(perilaku) secara nyata dari masing-masing Pamen yang diusulkan tersebut.
Sementara data kompetensi seperti kondisi psikologi, kemampuan
komunikasi, kemampuan manajerial dan kepemimpinan (leadership) dari
masing-masing Pamen Polri serta persyaratan jabatan yang dibutuhkan pada
setiap jabatan Kapolsek tersebut justru yang sebenarnya sangat menentukan
dalam menempatkan The right man on the right place.
Beberapa Pama/Pamen Polri mungkin cocok untuk menjadi Kapolsek
di daerah perkotaan, atau di daerah yang lingkungan pesantren, atau di
daerah yang masyarakatnya keras dan ancaman kamtibmas-nya relatif tinggi.
Oleh karena

itu dengan mengetahui kompetensi masing-masing personal

Pamen Polri, maka dapat ditempatkan sesuai dengan situasi dan kondisi tiaptiap Polres.
Sebab seperti yang dinyatakan oleh Alex S. Nitisemito, bahwa dengan
penempatan yang keliru ini dapat menimbulkan beberapa akibat, antara lain
keresahan, turunnya semangat dan kegairahan kerja, produktivitas yang
menurun, tanggung jawab yang kurang, kekeliruan dalam melaksanakan
tugas dan sebagainya. Akibat ini bukan hanya berpengaruh dalam bidang
personalia saja, tetapi juga dalam bidang yang lain dengan segala akibatnya.
Dalam hal ini ada beberapa contoh kasus yang telah terjadi dan
dilakukan oleh oknum pejabat Kapolsek, antara lain sebagai berikut :
1. KAPOLSEK TERLIBAT KASUS NARKOBA - Seorang perwira polisi wanita di Polres Jakarta
Selatan dicopot karena positif menggunakan narkoba. Iptu R diketahui memiliki hubungan
dengan Kapolsek Cibarusah AKP H . H lebih dulu ditangkap karena memakai narkoba.
Menurut Kapolres Metro Jakarta Selatan, Kombes Imam Sugianto , terungkapnya hal ini
ketika Propam Polda Metro Jaya mendapati Iptu R melakukan komunikasi intensif dengan H
via telepon. Namun saat H ditangkap di rumah dinasnya, Iptu R tidak ada.
"Kita tes urine ternyata positif," ujar Imam saat dihubungi merdeka.com, Selasa (13/3). Ketika
hasilnya positif, kata Imam, Iptu R langsung dicopot dari jabatannya. Langkah ini diambil
sebagai bukti polisi tidak main-main memerangi narkoba. "Langsung kita copot," katanya.
Mengenai hubugan Iptu R dengan H, Imam mengaku tidak tahu. "Kalau pacaran atau tidak,
kurang tahu," tandasnya. H ditangkap tim Propam Polda Metro Jaya di rumah dinasnya di
Jalan Raya Loji, Cibarusah, Kabupaten Bekasi, Jawa Barat, Jumat (9/3) malam. Selain H,

6
polisi juga menangkap dua orang lainnya. Polisi menyita sabu seberat 0,87 gram berikut dua
alat isap sabu dan sebuah cangklong. ( merdeka.com Selasa, 13 Maret 2012 09:20 )
2. KAPOLSEK TERLIBAT KASUS NARKOBA - Secara mendadak serah terima jabatan
Kapolsek Cisarua dilakukan Rabu (02/05/07) secara tertutup. Kini Kapolsek Cisarua yang
baru dijabat Ajun Komisaris Polisi Mantiri Jhon Dwi Arya menggantikan Ajun Komisaris Polisi
J akibat terlibat kasus narkoba. Pelantikan terkesan tertutup dan sangat terbatas untuk diliput
oleh wartawan.
Ajun Komisaris Polisi Mantiri Jhon Dwi Arya akhirnya dilantik sebagai Kapolsek Cisarua yang
baru oleh Kapolres Bogor AKBP Irlan menggantikan Kapolsek lama Ajun Komisaris Polisi J di
Aula Mapolres Bogor di Cibinong tadi malam. Pengganti J sebelumnya menjabat sebagai
Wakil Kepala Sub Direktorat Gegana Satuan Brimob Polda Jabar. Penggantian AKP J secara
mendadak oleh Kapolwil Bogor Kombes Sukrawadi Dahlan ini karena J terlibat kasus
peredaran narkoba berupa sabu - sabu, heroin dan pil ekstasi.
AKP J sendiri saat ini masih berstatus sebagai tahanan Direktorat Narkoba Polda Metro Jaya
dan masih menjalani pemeriksaan. Saat ditangkap tim Buser Narkoba Polda Metro Jaya
dirumahnya beberapa waktu lalu dalam tas kerja J sendiri ditemukan 1.800 butir pil ekstasi
serta sejumlah sabu - sabu dan heroin. Diduga J merupakan salah satu kaki tangan dalam
peredaran narkoba di Indonesia. (indosiar.com 02/05/07)
3. KAPOLSEK DI COPOT KARNA TUNGGAKAN KASUS BANYAK -Pengungkapan kasus
kriminal di empat polsek di Sumenep minim. Sepanjang 2013 hingga Juli 2014, sejumlah
polsek masih menunggak 32 kasus, dari 51 kasus diterima korps baju cokelat tersebut.
Keempat polsek tersebut, yaitu Polsek Manding, Ganding, Dasuk dan Talango. Kapolres
Sumenep, AKBP Marjoko, mengatakan, kasus 2013 yang harus diselesaikan Polsek
Ganding, yakni pencurian hewan, senjata tajam, senjata api atau handak, masing-masing
satu kasus. Lalu, dua kasus pencurian dengan kekerasan. Sedangkan 2014, Polsek Ganding
masih memiliki dua tunggakan kasus, yakni curwan dan kasus curas.
Untuk Polsek Manding, pada 2013 menunggak empat kasus. Yakni kasus pencurian dengan
pemberatan, curanmor, curwan dan kebakaran, masing-masing satu kasus. Pada 2014,
kasus yang belum selesai, yaitu dua kasus penganiayaan, dan pembunuhan. Polsek Dasuk
juga memiliki tunggakan 10 kasus kriminal. Yakni pembunuhan, senpi atau handak, serta
kasus penganiayaan. Sementara polsek talango, tunggak enam kasus, yaitu pembunuhan,
penemuan mayat, pencurian, dan curat. Marjoko meminta, empat kapolsek baru yang
memimpin wilayah tersebut, segera menuntaskannya, sehingga masyarakat merasa tenang.
(NADA NEWS )

4. KAPOLSEK MAIN PUKUL DI DEMO ANGGOA Mapolsek Denpasar Selatan digeruduk


puluhan aparat berbaju coklat menyusul dugaan aksi main pukul yang dilakukan Kapolsek
AKP L terhadap beberapa anggota Pol Air Polda Bali. Keterangan dihimpun, sekira pukul
10.00 WITA, mereka mendatangi Mapolsek Denpasar Selatan di Jalan I Gusti Ngurah Rai,
Sanur, guna menanyakan perihal aksi kekerasan yang diduga dilakukan mantan
Kasatreskrim Polres T itu. "Kemarin ada teman-teman yang dipukul Kapolsek gara-gara
terlambat datang di Pos Suwung dan Pos Pesanggrahan serta tidak ada yang jaga di
beberapa ruas jalan," ujar Brigadir Suk, salah satu polisi kepada okezone di Mapolsek
setempat, Jumat (6/1/2011). Suk menjelaskan, akibat main pukul itu beberapa rekannya
mengalami luka di wajah, beruntung mereka memilih mengalah tidak melakukan perlawanan.
Tragisnya, di antara para korban ada yang berusia lanjut atau menjelang masa pensiun
sehingga kejadian itu mengundang keprihatinan rekan-rekannya. Tak terima dengan peristiwa
tersebut, rekan-rekan sesama korps baju coklat lainnya menggeruduk Mako. Beruntung,
kedatangan mereka tidak sampai menimbulkan hal yang tidak diinginkan, karena petugas
provost langsung diterjunkan. Hingga kini, belum diperoleh konfirmasi dari Kapolsek perihal
kasus tersebut. Namun dari beberapa sumber di kepolisian, AKP L telah dilaporkan ke
Propam Polda Bali. Tampak sejumlah petugas Provost Polda Bali berdatangan ke mapolsek
guna memeriksa sejumlah anggota termasuk Kapolsek hingga sore ini masih dalam
pemeriksaan intensif. Dikonfirmasi terpisah, Direktur Pol Air Polda Bali Kombes Agoes Doetta

7
Supranggono mengatakan situasi saat ini sudah kondusif. "Semua baik, sudah ditangani
Polda
Bali,"
kata
Agoes
(
Oke
zone
6/1/2011).
5. KAPOLSEK JARANG MASUK KANTOR
Liputan6.com, Lampung: Enam kepala
kepolisian sektor di jajaran Kepolisian Daerah Lampung dipacat dari jabatannya, baru-baru
ini. Keenam kapolsek itu adalah kapolsek Purbolinggo, Kabupaten Lampung Timur, kapolsek
Cukuh Balak, kapolsek Pagelaran, Kabupaten Tanggamus, kapolsek Palas, Kabupaten
Lampung Selatan, dan kapolsek Pesisir Tengah, Kabupaten Lampung Barat. Mereka dinilai
melakukan berbagai pelanggaran dan tak mampu menuntaskan sejumlah tindak kriminal.
Kepala Polda Lampung Brigadir Jenderal Polisi Sugiri menjelaskan, kapolsek Pesisir Tengah
diberhentikan karena jarang masuk kantor. Kapolsek Purbolinggo terlibat urusan kayu ilegal.
Sedangkan kapolsek yang lain tidak mampu menyelesaikan kasus kriminal yang menonjol,
seperti
pembunuhan,
narkoba,
senjata
api
ilegal,
dan
perampokan.
Pada saat berbeda, Sugiri juga memberikan penghargaan kepada Suharto, pedagang bakso
yang berhasil menggagalkan perampokan. Padahal, leher Suharto sudah tertembak. Selain
menggagalkan aski tersebut, Suharto juga berhasil menangkap pelaku serta mengamankan
sebuah senjata api.(ICH/Bisri Merduani)

Berdasarkan kenyataan-kenyataan yang sering terjadi sebagaimana


diulas di atas, untuk itu dalam pembinaan personel Polri harus benar-benar
dilakukan secara profesional, akuntabel dan transparan dengan disesuaikan
dengan kompetensi. Sehingga dengan upaya untuk menempatkan orang
yang tepat pada tempat yang tepat dapat semakin memantapkan organisasi
Polri yang kuat dan profesional.

BAB II
KAJIAN KEPUSTAKAAN
1. Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Alex S. Nitisemito (1982 : 10), manajemen personalia atau
manajeman sumber daya manusia (SDM), didefinisikan sebagai : Suatu ilmu
seni untuk melaksanakan antara lain planning, organizing, actuating,
controlling, sehingga efektivitas dan efesiensi personalia dapat ditingkatkan
semaksimal mungkin dalam pencapaian tujuan.
Tugas-tugas manajemen personalia antara lain adalah menetapkan
analisa jabatan, menarik karyawan, melatih, menempatkannya, memberikan
kompensasi yang adil dan merata, memotivasi karyawan dan sebagainya. Hal

ini semua bertujuan agar perusahaan tersebut

dapat

meningkatkan

efektivitas dan efesiensi dalam rangka pencapaian tujuan yang telah


ditetapkan.

Dalam

penempatan

karyawan,

instansi

harus

dapat

melaksanakan penempatan secara baik sesuai ungkapan terkenal yaitu :


The right man on the right place, atau orang yang tepat pada tempat yang
tepat. Dengan penempatan yang keliru ini dapat menimbulkan beberapa
akibat, antara lain keresahan, turunnya semangat dan kegairahan kerja,
produktivitas yang menurun, tanggung jawab yang kurang, kekeliruan dalam
melaksanakan tugas dan sebagainya. Akibat ini bukan hanya berpengaruh
dalam bidang personalia saja, tetapi juga dalam bidang yang lain dengan
segala akibatnya (Alex S. Nitisemito, 1982 : 12).
Demikian juga dengan pengelolaan sumber daya manusia Polri, harus
dilakukan dengan tepat untuk memberikan kepastian kepada setiap anggota
Polri dalam menjalani kariernya, sudah menjadi kewajiban dari manajemen
sumber daya manusia Polri untuk melayani semua aspek dalam pembinaan
karier dari anggota. Untuk memberikan rasa keadilan dan pemenuhan
kebutuhan, antara kebutuhan organisasi dan kebutuhan dari individu dalam
organisasi, pembinaan karier memerlukan sistem yang dapat memberikan
masukan tentang kompetensi dan kemampuan anggota, yang digunakan
untuk menempuh setiap jenjang karier. Sistem manajemen yang berbasiskan
pada penilaian kompetensi merupakan sistem manajemen SDM yang tepat
untuk dapat diterapkan dalam sistem pembinaan karier anggota Polri.
2. Assessment Center
Penilaian kompetensi seorang pegawai menggunakan beberapa
metode yang komprehensip dan terintegrasi berupa simulasi-simulasi (multi
method atau multiple tools) serta dinilai oleh lebih dari satu orang assessor
(multi assessor).
Dari berbagai metode tentang penilaian kompetensi yang mempunyai
validitas paling tinggi adalah metode dan multi method atau yang ada dalam
assessment center, yaitu suatu metode penilaian yang berstandar, guna
menilai/mengukur potensi dan prediksi kesuksesan seseorang dalam suatu
jabatan yang akan datang, melalui beberapa simulasi/alat ukur berdasarkan
kompetensi suatu jabatan dan dilakukan oleh beberapa orang penilai. Dengan

metode ini, diharapkan penelusuran kompetensi, potensi dan minat sumber


daya manusia Polri untuk menduduki jabatan tertentu dapat dilakukan lebih
optimal.
Kegunaan assessment center adalah sebagai tools atau alat.
Kegunaan tersebut meliputi :
a.

Seleksi dan promosi jabatan, rotasi jabatan, di gunakan untuk

b.

mendapatkan calon sesuai dengan kompetensi yang dipersyaratkan.


Rencana pengembangan keahlian, karena dapat memberikan
gambaran

c.

potensi

anggota

yang

akan

dikembangkan

kemudian sesuai dengan persyaratan jabatan.


Penentuan kebutuhan pelatihan yang memberikan gambaran tentang
pelatihan

d.

tentang

yang

diperlukan

untuk

pengembangan

individu

dan

organisasi.
Identifikasi kader-kader pimpinan, dimana hasilnya dapat memberikan
gambaran sekelompok orang yang mempunyai keahlian tertentu (talent
pool).
Selain itu penilaian dengan metode assessment center dapat

bermanfaat dalam memperoleh kriteria jabatan tertentu, identifikasi kaderkader pimpinan, menyusun strategi dan tindakan pengembangan yang tepat,
identifikasi kebutuhan pengembangan manajerial skill, feedback bagi peserta.
3. Analisa SWOT
Hasil Seminar Pelayanan Masyarakat dan Upaya Peningkatannya
Kualitas SDM (1993), merumuskan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi
kualitas SDM dalam bekerja pada dasarnya dapat dilihat dengan pendekatan
internal organisasi maupun eksternal dalam artian faktor lingkungan di luar
yang mempengaruhinya. Faktor internal, adalah berupa sistem, sumber daya,
budaya organisasi. Faktor eksternal, terbagi dua, yaitu lingkungan eksternal
lapis pertama serta lingkungan eksternal lapis kedua.
Organisasi yang mempunyai prospek/pertumbuhan yang berkelanjutan
harus menganalisa lingkungan luar dan lingkungan internal sedini (secepat)
mungkin supaya melihat kekuatan dan kelemahan organisasi dan melihat
peluang dan ancaman lingkungan luar. Analisis yang sering dipergunakan
untuk

melihat

kekuatan

(Strength),

kelemahan

(Weakness),

peluang

10

(Opportunity) dan ancaman dari luar (Treats) melalui analisa S-W-O-T.


ini

menggambarkan

penyesuaian

diri

Hal

kepada lingkungan luar sampai

melihat realisasi diri organisasi terealisasikan dengan baik. (Gabriel A.


Silalahi, 2003 : 1-3).
Keberhasilan suatu strategi yang telah ditentukan sangat tergantung
pada seberapa besar strategi tersebut sesuai dengan perubahan lingkungan,
persaingan dan situasi organisasi. Faktor-faktor yang mempengaruhi startegi
suatu organisasi dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan
eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis
SWOT.

BAB IV
FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI

Berdasarkan pendapat Gabriel A. Silalahi, organisasi yang mempunyai


prospek/pertumbuhan yang berkelanjutan harus menganalisa lingkungan luar
dan lingkungan internal sedini (secepat) mungkin supaya melihat kekuatan
dan kelemahan organisasi dan melihat peluang dan ancaman lingkungan luar.
Analisis yang sering dipergunakan untuk melihat kekuatan (Strength),
kelemahan (Weakness), peluang (Opportunity) dan ancaman dari luar
(Treats) melalui analisa S-W-O-T.
diri

Hal ini menggambarkan penyesuaian

kepada lingkungan luar sampai melihat realisasi diri organisasi

terealisasikan dengan baik.


Sehingga dalam hal ini faktor-faktor yang mempengaruhi penempatan
Jabatan Kapolsek dapat diuraikan sebagai berikut :
1.

Faktor Internal

11

a.

Kekuatan (Strenghts)

1.

Adanya kebijkan Polri merubah paradigma lama menjadi


paradigma Polisi Sipil yang profesional dan humanis.

2.

Adanya Komitmen Moral Anggota Polri pada Sarasehan Polri


2009.

3.

Ada komitmen Pimpinan Polri untuk merubah perilaku dan


karakter kepemimpinan yang humanis pada Rapim Polri 2009.

4.

Adanya kompetensi anggota Polri yang semakin baik.

b.

Kelemahan (Weakness)

1.

Masih adanya resistensi Pimpinan Polri terhadap perubahan


paradigma Polisi Sipil.

2.

Masih adanya pendekatan militeristik dan feodalisme.

3.

Masih adanya

pembinaan

karier berdasarkan

kedekatan

personal.
4.

Masih adanya personel Polri yang berorientasi pada materi dan


gaya hidup hedonisme.

2.

Faktor Eksternal
a.

Peluang (Opportunities)

1.

Kebijakan KIB II untuk mewujudkan "Good Government dan


Clean Governance".

2.

Harapan masyarakat agar Polri lebih profesional dan humanis.

3.

Adanya LSM dan media massa yang memonitor tugas Polri,


sehingga Polri harus bekerja secara profesional dan humanis.

4.

Perkembangan informasi teknologi yang dapat dimanfaatkan


untuk mendukung tugas Polri.

b.

Ancaman (Threats)
1.

Adanya intervensi dari pejabat pemerintah dan DPR terhadap


pelaksanaan tugas Polri.

2.

Rendahnya dukungan masyarakat dalam berpartisipasi dalam


mewujudkan kamtibmas.

3.

Banyaknya media massa yang menayangkan pemberitaan


tentang Polri secara sepihak dan tidak obyektif.

12

4.

Adanya upaya untuk memposisikan Polri dibawah Departemen


atau kembali bergabung dengan TNI.

BAB V
KONDISI PENEMPATAN
JABATAN KAPOLSEK YANG DIHARAPKAN

Untuk mewujudkan organisasi yang memiliki sumber daya manusia Polri yang
baik, bermoral dan profesional, serta kuantitas dan kualitas sesuai dengan
kebutuhan organisasi, diperlukan perencanaan personil yang tepat dan
akurat. Untuk itu diperlukan analisis di setiap satuan organisasi dan jabatanjabatan yang ada di dalamnya dari segi aspek peran, fungsi, dan aspek
pemangku jabatan, baik mengenai jumlah, kualifikasi personil yang
dibutuhkan, sesuai dengan beban tugas. Penempatan jabatan yang tepat
sesuai dengan kompetensi yang dimiliki, sangat menentukan tingkat kinerja
organisasi.
Demikian pula dalam permasalahan penempatan karier jabatan
Kapolsek di tubuh Polri, proses di atas telah dilaksanakan dan akan terus
dilakukan perbaikan. Pola-pola tersebut disusun untuk memberikan kepastian
kepada anggota dalam menempuh kariernya, di samping itu untuk
mengurangi serta meminimalisir intervensi dalam proses penempatan dan
pengangkatan dalam jabatan.
Hal ini terkait dengan pengembangan sumber daya manusia Polri ke
depan yang harus didasarkan kepada peningkatan kompetensi :
1)

Kompetensi anggota agar mampu melaksanakan tugas dan jabatan


yang diduduki hingga dapat bekerja optimal;

13

2)

Kompetensi agar anggota mampu menerapkan ilmu dan pengetahuan


yang dimiliki guna peningkatan kinerja organisasi;

3)

Kompetensi agar anggota mampu dan layak untuk menduduki jabatan


lebih tinggi atau tugas yang lebih berat.

Diharapkan untuk ke depan penempatan anggota diarahkan kepada


kesesuaian antara kebutuhan organisasi (kompetensi jabatan) dengan
kompetensi yang dimiliki oleh anggota yang akan ditempatkan dalam jabatan
secara konsisten (the right man on the right job), sehingga permasalahanpermasalahan yang dapat saja muncul akibat penempatan yang keliru selama
ini dapat terhindarkan.
Salah satu alternatif metode yang dapat digunakan dalam rangka
penempatan jabatan Kapolsek, adalah dengan penerapan assessment center
dalam pembinaan karier jabatan seorang Kapolsek. Melalui penerapan
metode assessment center diharapkan menjadi supporting data kader-kader
yang telah memenuhi syarat kompetensi yang nyata untuk ditempatkan dalam
jabatan yang sesuai dengan kompetensi individunya, dan bukan sekedar
hanya didasarkan pada data pribadi secara tertulis maupun informasi lisan
berdasarkan kedekatan personal dan senioritas.
Disamping itu perlu adanya biro khusus sebagai pelaksana pada
pembinaan karier anggota Polri, yang bertugas menghimpun data yang
meliputi: data pokok anggota dibuat dalam suatu buku bersifat perorangan
yang memuat; nama, pangkat, NRP (Nomor Registrasi Polri), jabatan, tempat,
tanggal lahir; jenis kelamin; agama; riwayat pendidikan umum; riwayat
pendidikan Kepolisian; riwayat Kejuruan; riwayat kepangkatan; penugasan
Khusus

(penugasan

luar

negeri,

penugasan

operasi);

riwayat

jabatan/penugasan; tanda penghargaan/tanda jasa; riwayat penghukuman;


keterangan; dan data lain yang dijabarkan dalam petunjuk pelaksanaan
tersendiri.
Sehingga penempatan jabatan Kapolsek benar-benar didasarkan pada
data personel yang akurat dan up-to date serta kompetensi yang memang
seharusnya dimiliki sebagai persyaratan jabatan yang dibutuhkan pada setiap

14

jabatan Kapolsek tersebut, seperti kondisi psikologi, kemampuan komunikasi,


kemampuan manajerial dan kepemimpinan (leadership).

BAB VI
UPAYA PEMECAHAN MASALAH

Sebagai bagian dari reformasi birokrasi Polri, maka dalam hal


penerapan sistem pembinaan karier haruslah benar-benar dapat diukur dan
dilakukan koreksi terhadap sistem, serta terbuka untuk dilakukan perubahan
yang bersifat proses, atau berkelanjutan. Perubahan tersebut disesuaikan
dengan standar yang telah ditentukan dan kemungkinan perubahan yang
didasarkan kepada perkembangan lingkungan dan tuntutan organisasi dan
pelanggan (anggota Polri).
Dengan penerapan metode assessment center ini diharapkan sistem
pembinaan karier bagi anggota Polri khususnnya penempatan jabatan
Kapolsek dapat dilakukan secara lebih terbuka, fair, sesuai dengan keinginan
individu dalam menempuh karier, serta sesuai dengan kepentingan organisasi
Polri.
Dengan penerapan metode assessment center ini diharapkan

juga

akan mendorong peningkatan kinerja bagi anggota Polri, karena arah, dan
pola karier yang ditempuh anggota akan tahu sejauh apa dia akan dapat
menempuh kariernya di Kepolisian dan bisa mengetahui keadaan kompetensi
yang dimiliki dari hasil penilaian kompetensi.
Dengan metode assessment center organisasi Polri pun akan
mengetahui

kemampuan

sesungguhnya

dari

masing-masing

anggota

sehingga pengembangan akan bakat dan kemampuan akan sesuai dengan


jalurnya. Sehingga dalam kebijakan penempatan jabatan Kapolsek pun dapat
sungguh-sungguh didasarkan pada kompetensi untuk mendapatkan the right
man on the right job.

15

Penerapan dalam assessment center, yaitu memberikan penilaian yang


berstandar, guna

menilai/mengukur

potensi

dan

prediksi

kesuksesan

seseorang dalam suatu jabatan yang akan datang, melalui beberapa


simulasi/alat ukur berdasarkan kompetensi suatu jabatan dan dilakukan oleh
beberapa orang penilai.
Dalam pelaksanaan penilaian dijalankan dengan personel inti yang
terdiri dari; administrator, yaitu orang yang bertanggung jawab atas
kelancaran pelaksanaan assessment; assessor, orang yang melaksanakan
penilaian sesuai dengan kriteria ketentuan yang berlaku; koordinator
pelaksanaan, orang yang mengkoordinir pelaksanaan assessment; observer,
orang yang bertugas membantu Assessor dengan mengamati dan mencatat
personel/SDM yang dinilai (assessed) dalam melaksanakan assessment.
Alat utama dalam proses assessment, merupakan suatu rangkaian tes
dan simulasi yang digunakan sebagai alat pengukuran kompetensi, tes dan
kompetensi tersebut antara lain meliputi :
1.

Psikometri,

yang

menggunakan

pengukuran

penalaran

angka,

penalaran verbal, penalaran abstraksi yang mendukung beberapa


kompetensi,
2.

antara

lain

berpikir

analitis,

berpikir

konseptual,

pengambilan keputusan, serta perencanaan dan pengorganisasian;


Simulasi, dengan mengikuti simulasi assessed akan menampilkan
perilaku yang dapat dinilai berdasarkan kompetensi jabatan. Simulasi
yang digunakan adalah simulasi individu dan simulasi diskusi

3.

kelompok.
Self assessment/inventory, tes ini untuk mengacu kepada kompetensi
yang berkaitan dengan kemampuan pengelolaan diri sendiri (managing

4.

oneself) dan kemampuan mengarahkan orang lain (managing people).


Wawancara yang dilakukan merupakan wawancara terstruktur
berdasarkan

kepada

indikator

perilaku

yang

digunakan

untuk

melengkapi kompetensi yang terukur oleh psikometri dan simulasi.


Selain itu juga digunakan untuk silang (cross check) kompetensi yang
muncul dalam psikometri atau simulasi.
Disamping hal-hal tersebut, alat tambahan dalam proses assessment
ini digunakan untuk membidik hal-hal yang bersifat khusus dapat berupa Alat
simulasi tambahan tersebut berupa: Interview Simulation (role Play), yang

16

berupa simulasi interaksi interpersonal yang dapat digunakan untuk


memunculkan perilaku tertentu yang menggambarkan kompetensi yang akan
dinilai; Analisis kasus, untuk digunakan bila pada suatu jabatan tertentu yang
akan diduduki (job target) memerlukan kemampuan analisis secara
mendalam; Presentasi, yaitu simulasi presentasi assessed memaparkan
program kerja sesuai dengan job target. Simulasi ini dapat ditambahkan bila
job target memerlukan kemampuan berpikir konseptual, mempengaruhi orang
lain, komunikasi lisan, dan kompetensi lain mengenai kemampuan interaksi
social; serta Tes proyektif yang dapat ditambahkan untuk mendukung
pengukuran kompetensi yang berhubungan dengan pengelolaan diri sendiri
(managing oneself).
Dalam proses pelaksanaan assessment centre tersebut ada beberapa
langkah yang harus di laksanakan pengemban fungsi pembinaan sumber
daya manusia, sebagai pelaksanaan penggunaan metode assessment
centre:

terutamanya adalah penyiapan tempat assessment, penyiapan

personel yang akan menjalankan assessment baik dari administrator maupun


assessor, serta ahli terkait, pelaksanaan kegiatan assessment dapat dibagi
dalam :
1)

Pra assessment, sebelum melaksanakan assessment, tim assessment


centre harus melakukan kegiatan, Menyusun Kompetensi jabatan,
menyusun materi dan simulasi, membuat rundown pelaksanaan/jadwal,
uji coba simulasi dan jadwal pelaksanaan, menyiapkan ruangan,
peralatan;

2)

Proses assessment, pelaksanaan proses assessment biasanya dibagi


dalam menjadi beberapa /kelompok bagian, tiap bagian terdiri dari 6
assesses (peserta assessment) dan setiap kelompok akan berjalan 2
sampai dengan 3 hari. Proses kegiatan assessment akan mengikuti
urutan: pengarahan, pengisian daftar riwayat hidup, Psikometri
(menggunakan alat tes Psikologi), simulasi, wawancara, assessor
meeting, pembuatan laporan.

3)

Pasca assessment, hasil dari proses assessment ini akan berupa;


untuk assesses, berupa feedback mengenai kekuatan dan kelemahan
dirinya. Kemudian assessor akan memberikan saran kepada assesses

17

dan atasannya untuk pengembangan ke depan; sedangkan untuk


assessment

evaluasi seluruh program (sarana, simulasi, dsb)

berdasarkan feedback dari assesses maupun assessor. Dan untuk


pengemban pembinaan karier, hasil assessment ini merupakan bahan
pertimbangan penempatan dalam jabatan Kapolsek.
Dengan penggunaan metode assessment center ini, diharapkan
penelusuran kompetensi, potensi dan minat sumber daya manusia Polri untuk
menduduki jabatan tertentu dapat dilakukan lebih optimal, karena teknik ini
digunakan untuk menilai para manager tingkat menengah yang diperkirakan
memiliki potensi untuk menduduki jabatan manajerial yang lebih tinggi.
Keuntungan

dalam

penggunaan

assessment

center

dalam

mewujudkan pembinaan karier khususnya dalam penempatan jabatan


Kapolsek antara lain adalah :
a.

Individu mengetahui kompetensinya saat ini dan target kompetensi


yang ingin dicapainya.

b.

Proses rekrutmen, penilaian, dan promosi lebih terbuka dan obyektif.

c.

Mengurangi tingkat kesalahan judgment saat placing/penempatan


dalam jabatan.

d.

Adanya garis keserasian antara tujuan organisasi dan individu.

e.

Adanya proses yang standar dan terukur sehingga bisa diterapkan


diberbagai organisasi dan situasi.
Oleh sebab itu metode penilaian kompetisi dengan assessment center,

merupakan alternatif atau bahkan sebagai sistem yang paling tepat untuk
diterapkan dalam melakukan penilaian terhadap kompetensi dan prestasi
/kinerja anggota Polri, terutama lagi seperti yang telah di jelaskan di atas
sebagai talent pool organisasi Polri dalam menyiapkan kader pemimpin di
masa datang, dasar untuk menentukan peningkatan kemampuan, dan dasar
penyusunan kebijakan dalam pembinaan karier.
Upaya penempatan jabatan Kapolsek melalui metode assessment
center ini dapat mengurangi permasalahan-permasalahan yang sering
muncul dikemudian hari akibat pembinaan karier di kalangan kepolisian,

18

seperti siapa yang akan menjadi calon pemimpin, dan siapa yang akan
menjadi pendamping yang tidak bisa tersusun secara berkesinambungan,
dan ketika akan dihadapkan untuk memilih kader pemimpin ditingkat satuan
bawah, menengah maupun di tingkat pucuk pimpinan Polri seperti sulit
menemukan orang yang tepat karena penggunaan sistem penempatan
jabatan belum sesuai.

BAB VII
PENUTUP
1. Kesimpulan
Berdasarkan

uraian

yang

telah

disampaikan

pada

bab-bab

sebelumnya terkait dengan upaya penempatan jabatan Kapolsek secara


akurat dan obyektif melalui metode assessment center guna mewujudkan
Polri yang profesional, akuntabel dan humanis, maka dapat dikemukakan
beberapa kesimpulan sebagai berikut :
a.

Kondisi awal penempatan jabatan Kapolsek selama ini sampai saat ini
masih berpedoman pada usulan satker/satwil, yang hanya menjelaskan
secara tertulis dan tidak menjelaskan kompetensi yang meliputi skill
(keahlian), knowledge (pengetahuan) dan attitude (perilaku) secara
nyata dari masing-masing Pamen yang diusulkan tersebut. Sehingga
perlunya

assessment

mengetahui
b.

terhadap

kompetensinya

setiap

sebagai

calon

Kapolsek

persyaratan

jabatan

untuk
yang

dibutuhkan sesuai prinsip The right man on the right place.


Saat ini penempatan jabatan Kapolsek bukan sekedar hanya
didasarkan pada data pribadi secara tertulis maupun informasi lisan
berdasarkan kedekatan personal dan senioritas. Untuk itu penempatan
Kapolsek ke depan harus benar-benar didasarkan data personel yang
akurat dan up to-date serta data hasil kompetensi calon Kapolsek yang

c.

mengikuti assessment.
Masih ada Kapolsek

yang

ditempatkan

dengan

mekanisme

penempatan lama, yang bermasalah dalam melaksanakan tugas, baik


dalam kepemimpinan, manajemen dan pelayanan masyarakat. Dengan
mekanisme penempatan Kapolsek dengan penerapan uji kompetensi

19

(assessment) diharapkan Kapolsek yang dipilih dan ditempatkan


mempunyai knowledge, skill dan attitude yang baik dalam memimpin
KOD dan melayani masyarakat.

2. Saran
Dari hasil kesimpulan di atas, maka dapat direkomendasikan beberapa
hal sebagai berikut :
a.

Perlunya dukungan dan komitmen dari seluruh jajaran pimpinan,


maupun

dari

seluruh

anggota

Polri

guna

keberhasilan

dan

kelangsungan penggunaan penilaian kompetensi dalam penempatan


jabatan, khususnya dengan metode assessment center ini.
b.

Upaya penempatan jabatan sesuai dengan kompetensi sumber daya


manusia dengan berbasis penilaian kompetensi dengan metode
assessment centre ini, merupakan program yang membutuhkan waktu
yang cukup dan biaya yang besar serta dibutuhkan ahli untuk dapat
menjadi pendamping dalam penyusunan sistem ini. Oleh karena itu
perlu diatur struktur baru untuk Pusat Uji Kompetensi Polri dibawah
SDE SDM Polri sehingga mempunyai anggaran tersendiri dan personel
yang mengawakinya.

DAFTAR PUSTAKA

20

Komarudin. 2000. Ensiklopedia Managemen, Jakarta.


Nitisemito, Alex S. 1982. Manajemen Personalia (Manajemen Sumber
Daya Manusia), Jakarta : Ghalia Indonesia.
Rangkuti, Fredi. 2005. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis,
Jakarta : PT Gramedia.
Silalahi, Gabriel A. 2003. Strategi Manajemen, Sidoarjo : Citramedia.
Suparlan, Parsudi. 2000. Metode Penelitian Kualitatif, Jakarta.

Lain-lain :
Kamus Besar Bahasa Indonesia.
Undang-undang No. 2 tahun 2002 tentang Kepolisian Negara Republik
Indonesia.
Undang-Undang

Nomor

Tahun

1974

tentang

Kepegawaian.
www.polri.go.id
idsps.org/headlone-news/berita-media/program-polri.
www.antaranews.com
http://hariansib.com
http://rusdyembasberbagi.blogspot.com
www.tempointeraktif.com

Pokok-Pokok

21