Inteligencia Emocional: Cmo aplicarla en assessment?

El Assessment Center o Centro de Evaluacin es una herramienta que le permite a las organizaciones obtener
mejores resultados de su talento humano. Se enfoca en la valoracin de las personas, en examinar su potencial,
sus experiencias y en el desarrollo profesional. Tambin es til, pues permite detectar comportamientos y conocer
las competencias de los trabajadores.
La Inteligencia Emocional es una de sus aplicaciones. Javier Zapata, consultor de HayGroup, y experto en el tema
del Assessment Center enfocado hacia la IE asegura que esta herramienta permite medir las competencias para
que las personas se puedan relacionar mejor, sepan escuchar y aprendan a dar retroalimentacin.
El uso de los Assessment puede darse en todos los niveles de la organizacin. No importa si son mandos medios,
lderes, jefes o personas que se desempeen en la parte operativa o administrativa, asegura el experto.
Lo importante, aclara Zapata es que las personas se den cuenta de cul es la capacidad que tienen de relacionarse
con otras, adicionalmente, saber escuchar, aprender a responder preguntas y conocer cmo las emociones se
desprenden adecuadamente.
Qu razones existen para realizar un Assessment Center?
Es necesario tener un objetivo claro y real de lo que esta herramienta aportar a la organizacin dentro de su
estrategia. Es relevante conocer el por qu se quiere medir y para qu.
Lo anterior, porque si la empresa se est encaminando hacia unos resultados es necesario articularlos con el de los
individuos que se evaluaron para que generen mejores consecuencias en los equipos de trabajo.
Antes de hacer cualquier medicin es importante tener claridad con los motivos que llevan a realizarlo para que
cuando se den los resultados se sepa cmo y cundo se van a utilizar y cmo va a aportar a la organizacin en
funcin de la inversin que se hizo en ello.
El efectuar un Assessment Center da a entender a los colaboradores de la empresa que en la empresa existe
preocupacin por su desarrollo profesional y personal.
Qu tener en cuenta al efectuar un Assessment Center de Inteligencia Emocional (IE)?
En trminos de hacer un Assessment es necesario tener un objetivo claro, a quines va dirigido y saber qu hacer
con el grupo de personas al que se les va aplicar el Assessment Center.
Javier Zapata aconseja seguir las siguientes recomendaciones en el momento de llevar a cabo un assessment en
Inteligencia Emocional.
1. Tener establecidos cules son los objetivos del proyecto. Es trascendente determinar cul es el propsito de
efectuar este assessment. El experto recalca que esta metodologa no puede realizarse simplemente por moda o
porque por referencias de otras organizaciones ha mejorado el ambiente laboral y ha contribuido al mejor

desempeo de las personas.

Es importante establecer por ejemplo, si uno de los propsitos es encontrar las falencias que han impedido que la
comunicacin entre los equipos de trabajo no sea efectiva y productiva.
2. Adquirir la claridad en las preguntas que se van a efectuar en el assessment y saber si estn bien direccionadas
y la gente lo entiende. Para referirse a un tema es importante que todo est acorde con un lenguaje apropiado, es
decir, que sea claro y que pueda ayudar a que la evaluacin sea ms precisa, afirma Zapata.
3. Establecer quienes son los evaluadores de esas personas. En este proceso se elige a un grupo de participantes
que sern evaluados por su jefe, por otros lderes de las reas, personas que estn a su cargo y pares. Esto se
hace con el objeto de tener ms informacin detallada de quienes estn en contacto con esa persona y de ese
modo se tendrn diferentes perspectivas para tener mejores resultados.
4. Anlisis de los resultados. Despus de haberlos visto y basados en el diagnstico se pueden ejecutar acciones
como la inclusin de talleres de retroalimentacin entre los evaluados para que se puedan vislumbrar cules son los
tpicos ms comunes que se evidenciaron en el assessment.
As mismo, se pueden programar entrevistas individuales que permiten profundizar sobre lo que se manifest en la
evaluacin.
5. Proyectar un plan de accin. En este paso se establece un dilogo con las personas y en l se crea un plan de
accin en donde se establecen los aspectos a los que cada persona se va a comprometer y la manera en que se
van a apalancar los bajos resultados para mejorarlos. As mismo, cmo se van a enfocar para alinearlos a lo que la
empresa necesita.
6. Seguimiento en conjunto con la persona proveedora o los consultores que apoyaron el proceso. Se configuran
los talleres necesarios para que las necesidades que se presenten tengan una solucin
Qu contiene un centro de evaluacin?
En gran porcentaje, el Assessment Center contiene ejercicios de simulacin previamente estructurados a travs de
los cuales se ofrece un ambiente artificial por medio del cual se recrea una situacin real de trabajo para los
participantes. En estas se mide capacidad de respuesta de las personas ante diferentes estmulos y las habilidades
y debilidades de un talento en determinado cargo. Sin embargo, tambin contiene otras serie de elementos como
prueba de orden psicomtrico y diversidad de entrevistas.
De esta forma, el conjunto de herramientas utilizadas en un centro de evaluacin pueden agruparse as:
entrevistas, simulaciones, canasta de papeles (in basket) y pruebas psicomtricas.
Entrevistas: las que ms se utilizan en los modelos de evaluacin creado son las conductuales. Permiten una
aproximacin previa al perfil del participante. En ellas se describen eventos laborales posibles y se interroga sobre
qu comportamiento asumira la persona si se viera involucrada en la situacin. No obstante, algunas empresas

que practican el assessment tambin aplican entrevistas de referencia conocer los antecedentes del evaluado y
verificar algunos de los datos suministrados en el resumen profesional previamente suministrado.
Simulaciones: en ellas los orientadores y evaluadores someten al participante a una serie de dinmicas en las que
se ambientan situaciones que probablemente afrontara si estuviera al frente del cargo. Pueden ser situaciones de
negociacin, ejercicios de anlisis de situaciones crticas y eventos de interaccin en grupo. Todas se rigen a un
libreto elaborado y en ningn caso son fruto de la improvisacin. Daro Mendoza explica que regularmente se
clasifican en situaciones de tres tipos: reuniones con subordinados, reuniones con superiores y comportamientos en
una junta directiva. Por ejemplo, suponiendo que el cargo para el cual se esta aplicando el assessment center es el
de gerente de Gestin Humana. En el primer tipo de simulacin se podra someter al evaluado a la interaccin con
un empleado que viene a quejarse por su remuneracin actual y las condiciones de seguridad en su trabajo. De
acuerdo con las comportamientos y competencias previamente definidas para ese puesto de trabajo, se hace la
medicin estandarizada de los actitudes frente a la situacin. En esa misma va, se evaluaran sus
comportamientos frente a una simulacin en la cual tiene que negociar la entrega de determinados proyectos frente
al gerente general y a posteriori, su actitud y su desempeo frente a la presentacin de las metas de la unidad a
cargo (Gestin Humana) frente a los accionistas de la compaa.
Canasta de papeles: consiste en ambientar al participante en un entorno real de oficina. Es decir, prever su
comportamiento en el manejo de asuntos cotidianos como agenda, correo electrnico, calendario, planeador, entre
otros.
Pruebas psicomtricas: algunos centros de evaluacin que pretenden profundizar en las valoraciones
complementan las entrevistas, las simulaciones y la canasta de papeles con la aplicacin de pruebas psicotcnicas
tradicionales como el 16 PF, por ejemplo. De acuerdo con Mendoza, estas pruebas hacen que los evaluados se
motiven y los asuman con responsabilidad y sinceridad. Primero, porque les permite conocer si el cargo les permite
desarrollar sus potencialidades y segundo, porque los ambientes creados son adecuados para medir su capacidad
personal. Son ms reales.
Recogida toda la informacin de las valoraciones en las diferentes herramientas se obtienen las conclusiones
necesarias, se da el espacio para comparaciones ms objetivas entre los participantes y se recogen los elementos
necesarios para tomar decisiones frente a los objetivos trazados al desarrollar el assessment center.
A la hora de evaluar
Una vez explicados los componentes ms comunes del assessment center vale la pena definir las diferentes etapas
e instancias de esta metodologa.
1. Anlisis del cargo: comprende el mtodo empleado por la empresa para determinar las competencias
vinculadas con el desempeo exitoso en determinado puesto de trabajo.
2. Clasificacin de los comportamientos: determinar la metodologa cuantitativa y cualitativa de valoracin para
las competencias definidas.
3. Definicin de los instrumentos: es una de las etapas ms difciles. Consiste en el diseo de todas las

entrevistas y simulaciones.
4. Capacitacin de los evaluadores: escoger e instruir a los evaluadotes. Deben dominar el assesment en todos
sus aspectos para evitar imprevistos.
5. Eleccin de los participantes: escoger las personas que van a ser sometidas a la evaluacin, avisarles con la
debida anticipacin y suministro de la informacin de ambientacin. Normalmente se les entregan datos sobre la
compaa referentes al cargo, al comportamiento, financiero, al tipo de productos que ofrece, a las caractersticas
de la compaa. Esto permite la creacin de u escenario adecuado.
6. Desarrollo: durante la implementacin, tener especial cuidado con el manejo del tiempo. No hay espacio para el
error porque es un proceso intenso que puede durar entre un da y medio hasta cuatro. Por ese motivo se debe
manejar un cronograma estricto en la aplicacin de las pruebas para evitar sobrecostos logsticos o evaluacin
asimtricas entre candidatos (cuando participa ms de una persona).
Normalmente se inicia con una sesin de introduccin en la que se orienta a los evaluados sobre los objetivos de
los ejercicios, su metodologa y sus horarios de aplicacin. Posteriormente viene la aplicacin de las herramientas.
7. Evaluacin: de acuerdo con los parmetros de calificacin preestablecidos, se califican los resultados de cada
participante. Esa valoracin debe ser inmediata, y debe estar acompaada de otras observaciones que faciliten la
elaboracin de las conclusiones. All se identifican reas de fortaleza y debilidad de cada persona. De acuerdo con
el consultor, es importante hacer un proceso de retroalimentacin, preferiblemente una vez terminada la prueba.
Pueden definirse criterios como efectivo, no efectivo y altamente efectivo .
8. Recopilacin de informacin: terminado todo el ejercicio, recoger y tabular los puntajes y observaciones para
elaborar un criterio final sobre cada participante.
Los evaluadores
Reconocida la importancia de las personas que estarn encargadas de aplicar las pruebas, se identifican algunos
requisitos para identificar quien debe asumir esa responsabilidad. En primer trmino, se debe realizar un proceso
de capacitacin para conocer el contenido de todas las pruebas y simulaciones, la forma de aplicarlas y cmo
valorarlas .
Acto seguido, debe designarse un coordinador de todo el proceso (lead asesor)quien ser el encargado de los
eventos logsticos y de administrar los recursos. Debern utilizar un procedimiento sistemtico con el cual registrar
los comportamientos, al mismo tiempo de realizar la observacin. Estos procedimientos pueden incluir desde notas,
checklists de comportamientos, escalas, etc. En el caso de utilizar grabaciones de audio o video, las mismas
debern ser analizadas en una reunin posterior.
No sobra recalcar que quienes sean designados deben reunir las competencias necesarias para participar de un
centro de evaluacin. Entre otras se destacan la capacidad de observacin, de registro, y de clasificacin de
informacin. Lo ideal, en nmero, es que haya un evaluador por cada dos evaluados.

De la correcta eleccin de los evaluadores depende la reduccin del riesgo de observaciones alejadas de la
realidad. Esto se traduce en malas decisiones aplicables a todas las reas de la organizacin.
Un puesto de trabajo no es una mera acumulacin de tareas, en l juegan muchos factores que histricamente no
se tenan en cuenta en los procesos organizacionales, como las motivaciones, rasgos de carcter, actitudes, etc.,
Es decir, lo que hoy en da conocemos como competencias. No hay competencias buenas o malas, sino adecuadas
o no para cada cargo, organizacin y persona en determinado momento.