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REVISO BIBLIOGRFICA - PROCESSOS

Curso: Tecnologia em Gesto Pblica
Disciplina: Fundamentos de Administrao
Alunos: Alyson Moreira Fernandes
Andr Luiz Amncio
Joo Henrique Cunha da Silva
Maria ngela de Souza Lima
PatryckAladir de Arajo Fernandes
NOME DO PATRICK e ESTA JUNTO FAZER A SEPRAO
E alyson no seria com dois s alysson

Braslia, 21 de outubro de 2014.

Sumrio:
1. Introduo__________________________________________________pg.1
2. Desenvolvimento_____________________________________________pg.1
3. Concluso___________________________________________________pg.5
4. Bibliografia___________________________________________________pg.6

Introduo.
Com o advento das altas tecnologias, o crescimento da concorrncia entre as
empresas acentuado pela globalizao e a maior necessidade das organizaes dos
setores pblico e privado de buscarem a excelncia na gesto das suas atividades,
a gesto por processos tornou-se um caminho pretendido para muitas organizaes
buscarem se destacar no mercado.
Geralmente a introduo fica em pagina unica
Desenvolvimento.
Para que seja agregado valor a um determinado produto ou servio
necessrio que seus insumos passem por uma etapa de criao ou transferncia de
valor. A essa etapa damos o nome de processo, pois a partir dele que produtos de
entrada so transformados em produtos de sada com valor agregado.
No mbito da administrao pblica o processo tem o carter de gerar valor a
produtos ou servios prestados a sociedade. conveniente considerarmos
processos como um conjunto de decises que transformam insumos em valores
gerados ao cliente/cidado. (Gesto de processos; Um guia rpido orientado a
resultados, 2009). Segundo Harrington (1991): Os processos utilizam os recursosda
organizao para oferecer resultados objetivos aosseus clientes.
A gesto baseada em processos visa organizar o trabalho da organizao de
acordo com as necessidades externas e internas. Nesse tipo de gesto a informao
flui pelo caminho mais vivel ao seu usurio, reduzindo o endurecimento hierrquico
da centralizao excessiva.

A gesto por processos organizacionais difere da gesto por funes

tradicional por pelo menos trs motivos: ela emprega objetivos externos, os
empregados e recursos so agrupados para produzir um trabalho completo
e a informao segue diretamente para onde necessria, sem o filtro da
hierarquia (Stewart, 1992). O sucesso da gesto por processos est ligado
ao

esforo

de

minimizar

subdiviso

dos

processos

empresariais.(GONALVES, Jos; Processo, que processo?, 2000)

A gesto do setor pblico vm adotando ferramentas para aumentar sua

capacidade de trabalho. Entre as medidas implementadas est a simplificao dos
processos, que visa reduzir o grau de segmentaes e burocracia na administrao
pblica, a fim de tornar as atividades mais dinmicas e de maior qualidade,
proporcionando maior satisfao ao cidado.Segundo Gonalves (2000, p.11): [...] a
organizao por processos valoriza o trabalho em equipe, a cooperao, a
responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor.
Para que uma organizao possa bem implementar a gesto por processos
ela deve estabelecer os resultados que deseja obter, posicionar-se do ponto de vista
do cliente para avaliar o grau de satisfao das necessidades e identificar os
impactos que podem resultar do processo. Posteriormente, a organizao dever
reunir, entre os participantes do processo, as sugestes que possam contribuir para
a melhoria dos processos e utiliz-las para pautar a tomada de decises que
produziro um guia de processos e o estabelecimento de um nvel de aceitao, que
ir desencadear um plano de ao para cada falha no processo. Segundo
Gonalves (2000, p.10): A implementao do ponto de vista do cliente na gesto
das empresas praticamente exige que se faa o redesenho de seus processos de
negcio.

O conceito de processo foi inicialmente abordado dando nfase gesto de

ambientes industriais, ambiente no qual fica mais fcil identificar a perda de tempo, o
desperdcio, os avanos produtivos e o clculo da produo, mas com o passar do
tempo e a evoluo da gesto por processos foi possvel aplicar essa estrutura para
atividades puramente administrativas. Nesse rol de atividades h a distino de
processos finalsticos e processos de apoio.
Segundo a Base Conceitual do Guia D Simplificao, os processos
finalsticos e de apoio so respectivamente: Os processos organizacionais
[...] diretamente relacionados ao objetivo maioria das organizaes , e os
processos de apoio so diretamente relacionados gesto dos recursos
necessrios ao desenvolvimento de todos os processos da instituio.

Se por um lado a gesto por processos faz com a atividade da organizao

seja dividida em grupos de trabalho que dispem de maior autonomia e liberdade
hierrquica,

ou

seja,

grau

de

diferenciao

da

organizao

aumenta

horizontalmente, permitindo que as tomadas de deciso possam ser feitas de

maneira mais gil e dando uma maior flexibilidade s aes do gestor. Por outro,
essa forma de organizao faz com que seja necessrio o gasto de mais recursos
para que se possa manter a integrao entre os diversos departamentos da
organizao, podendo correr o risco de haver divergncias de objetivos entre
departamentos, ou at mesmo entre organizaes, quando o processo passa por
empresas distintas.
Ao analisarmos a situao de uma empresa no que se refere ao seu
funcionamento e sua relao com os processos essenciais da sua
indstria, vamos notar que a nfase em processo no sempre a nica
nem a melhor soluo para qualquer situao. Na verdade, a opo pela
organizao por processos deve sempre ser feita depois de cuidadosa

anlise das condies e circunstncias da empresa naquela situao.

.(GONALVES, Jos; Processo, que processo?, 2000)

Tendo em vista a tendncia de descentralizao da gesto por processos,

podemos perceber que ela mais adequada para ambientes que adotam uma
estrutura orgnica de trabalho.A importncia dos processos de trabalho aumenta
medida que as empresas ficam com contedo cada vez mais intelectual ou nas
empresas de contedo puramente intelectual (Quin, 1992), afastando-se do modelo
fabril.
Nos processos podemos citar a identificao de 4 elementos essenciais, o
fornecedor, a entrada, a sada e o cliente. Fornecedor aquele responsvel por
fornecer o insumo necessrio ao processo de criao de valor, a sada do processo
do fornecedor corresponde entrada do processo do cliente. A entrada ou insumo
o material propriamente dito, que ser transformado em produto com gerao de
valor. A sada o produto com o valor agregado, que corresponder entrada do
processo de um novo usurio. O cliente aquele que se beneficia ou a quem se
destina o produto que foi transformado. Dentro dessas concepes de elementos do
processo podemos ressaltar que fornecedores, entradas, sadas e clientes podem
estar dentro de uma mesma organizao, e os diversos processos existentes podem
ser continuao uns dos outros. Segundo o Guia de Gesto de Processos, A essas
combinaes, em geral, damos o nome de cadeias de valor, sendo valor
conceituado como o resultado a ser gerado pelos processos e que so percebidos
pelos seres humanos.

Podemos perceber que muitas organizaes, embora com atividades

compatveis com a gesto por processos, no optaram por utiliz-la porque nunca
buscaram pensar seriamente neste tipo de gesto.
Parte do sucesso que as empresas japonesas tiveram com relao
s suas concorrentes americanas nas dcadas de 80 e 90 decorreu do fato
de

terem

as

empresas

japonesas

descoberto

(ou

pelo

menos

implementado) o gerenciamento de processos muito antes de as empresas

ocidentais entenderem a que o assunto se referia. (Davenport, 1994)

Uma grande vantagem estratgica da utilizao de processos na gesto de

uma organizao a vasta disponibilidade de ferramentas de gesto estratgica
compatveis com esse modelo de gesto. Atravs de fluxogramas a organizao
pode definir graficamente o caminho dos seus processos com uma viso integrada
das atividades, bem como estabelecer contornos s condies que se apresentem
duramente a transformao. Com o uso da rvore de solues podemos estabelecer
a relao causa e efeito que afetam o processo de trabalho. Atravs do ciclo PDCA
a organizao pode manter a manuteno contnua dos seus processos com um
sistema de permanente de planejamento, direo, controle e correo.
Concluso tambm fica em pagina nica
Concluso.
De tudo que pode ser observado sobre o uso da gesto por processos
podemos entender que esse tipo de gesto ainda de certa forma um enigma para
as organizaes. Dessa forma, a simples implementao desse modelo de gesto
no garante por si s que os recursos esto sendo aplicados da forma correta ou
que os problemas sero corrigidos com eficincia. Tambm ressaltamos que a
5

compatibilidade das atividades da organizao com a gesto por processos nem

sempre possvel, pois vai depender muito do ramo de atuao da organizao e
das regras as quais ela est submetida.
Bem como a bibliograifa tambm fica em pagina nica

4. Bibliografia.
- GONALVES, Jos; Processo, que processo?; So Paulo, 2000.
- GONALVES, Jos; As empresas so grandes colees de processos; So Paulo,
2000.
- Guia d Simplificao Administrativa 10 passos; Ministrio do Planejamento;
www.gespublica.gov.br.