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CAPTULO 14

AGREGA LAS VENTAS Y LAS OPERACIONES QUE


PLANEAN
Revisin y Cuestiones de Discusin
1. Qu es la diferencia importante entre agregar planeando en fabricacin y agregar planeando en
servicios?
Variable afectando operaciones de servicios pueden aumentar la necesidad para overtime, una
alternativa costosa. Tambin, operaciones de servicios a menudo tienen reglas nicas respecto
de las horas un empleado puede trabajar (p. ej., aerolneas, y trucking). Tambin intangibility
del producto puede hacer el uso de MRP difficulto.
2. Qu es las variables controlables bsicas de un problema de planificacin de la produccin?
Qu es los cuatro costes importantes?
Variables controlables bsicas: ndice de produccin, niveles de fuerza del trabajo, e inventarios.
Costes importantes: costes de produccin (fijo y variable), costes de cambio de ndice de
produccin, inventario holding costes, y backlog costes.
3. Distingue entre estrategias puras y mixtas en planificacin de produccin.
Las estrategias puras utilizan slo uno variable de absorber fluctuaciones de demanda. Las estrategias mixtas implican dos o estrategias ms puras.
4. Define el nivel que planifica. Cmo difiere de las estrategias puras en planificacin de
produccin.
Una aproximacin japonesa, el nivel que planifica foco en aguantar constante de produccin
sobre un periodo de tiempo. Es ms como una combinacin de estrategias en aquello para el
periodo mantiene constante de fuerza del trabajo, inventario abajo y depende en una demanda
backlog para estirar productos a travs de.
5. Comparar los planes mejores en el CA&J Empresa y el Tucson Parques y Recreacin Department. Qu tienen en comn?
Los planes haber poco en comn. El CA&J los planes utilizaron una fuerza de trabajo baja
constante y subcontrayendo. El Tucson plan de Parques, por otro lado, utiliz una fuerza de
trabajo alta constante y no subcontrayendo.
6. Qu hace precisin de previsin relaciona, en general, a la aplicacin prctica del agregar
planeando los modelos hablaron en el Captulo?
Una previsin altamente cuidadosa anima el uso de determinista techniques como lineal programming cul en vuelta permite el desarrollo de cercano optimal planes. Claramente, aun
as, cualquier reduccin en incertidumbre realza la precisin probable de cualquier mtodo de
planificacin de la produccin.
181

Captulo 14

7. En qu manera el horizonte de tiempo escogido para un agregar el plan determina si es el plan


mejor para la empresa?
Muchos factores afectan la seleccin de un horizonte de tiempo apropiado. Quizs, la mayora
de importante es lo que la empresa pretende planear durante aquel periodo de tiempo. Un
agregar el plan implica un periodo de hasta 18 meses wherein la empresa toma su previsin y
produccin de planes que utiliza inventario, medida de fuerza del trabajo, overtime y bajo
tiempo, subcontratando, y backlogging rdenes de conseguir un programa razonable en costes
razonables. Una empresa muy estable en un entorno muy estable con una demanda muy estable realmente no necesita para salir muy lejos con su agregar plan. Aun as, cundo hay variacin, especialmente cundo esta variacin es considerable, entonces un ms largo agrega el
plan mostrar la necesidad de encontrar subcontratistas, nuevo workforce disponibilidad, etc.
La planificacin para estas puede empezar temprano.
8. Revisin la apertura vignette, qu hace las ventas y las operaciones que planean la ayuda resuelve problemas de escasez del producto?
Las ventas y Las Operaciones que planean las ayudas reducen escaseces por conseguir todos
los jugadores claves (ventas, finance, operaciones y desarrollo de producto) para trabajar tog
ter para ayudar suministro de equilibrio y demand. Cundo una empresa un trabajo bueno de
las ventas y las operaciones que lo planean es menos probablemente para tener demanda y
suministrar tan lejos fuera de equilibrio que hay escaseces de producto. La apertura vignette
muestra que comunicacin mejor entre los ejecutivos mi tener averted el problema estn
hablando.
9. Cmo aplicas conceptos de administracin de la cosecha a una barbera? Una bebida blanda
vending munchine?
El primer paso sera para determinar cundo cumbre y fuera-tiempo de cumbre existi. Para
el barbertienda, los precios ms bajos podran ser dados durante fuera-tiempo de cumbre. Por
ejemplo, descuentos de precio podran ser dados durante das de la semana, o tiempo del da
cundo la demanda es abajo. Otra aproximacin sera para ofrecer un descuento y una cita a
personas que andan-dentro durante tiempo de cumbre, por ello transfirindoles a un fueratiempo de cumbre.
Hopefully, carencia de la capacidad no sera un problema para un vending mquina, tan reallocating demanda de cumbre no tendra que ser un asunto. Pero, intentando aumentar uso durante no-tiempo de cumbre es difcil porque la mayora de vending la mquina puede cobrar
slo uno tasa. Aun as, la tecnologa nueva podra dejar los precios para ser cambiaron basados puntualmente de da, o incluso el da de la semana. Por tanto, durante fuera-tiempo de
cumbre, un precio ms bajo podra ser cobrado para estimular ventas.

186

Agrega Planear

Problemas

Problema

Corte y
probar

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Dificultad

Tipo de Problema
Transporte

Modera
Modera
Modera
Modera
Modera
Modera
Modera
Modera
Modera
Modera
Modera

S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S

Problema
nuevo

Problema
modificado

Figura de control en
Apndice Un

1. Las respuestas variarn, pero Plan de Produccin 2 es muy difcil de batir en plazos de coste
total.
2. Utilizando un constante workforce de medida 10 y suponiendo ninguna escasez o backlogs, la
matriz siguiente sera optimal.
Enero
Comienzo
Inventario
Enero
RT

Febrero

Sobrante
Capacidad

Disponible
Capacidad

10

20

50

60

70

75

85

95

100

110

200

200

300

Enero
OT

140

440
90

Enero
Subcontratando
Febrero
RT

20
120

110
0

50

60

75

85

110

380

Febrero
OT

380

80

Febrero
Subcontratando
March
RT

30
100

110
5

50

75

100

420

March
OT
March
Subcontratando
Requisitos

March

420

110

110
5

500

600

650
187

35

5
1785

Captulo 14

186

Agrega Planear

3.
Previsin Beginning inventory

Cada
Invierno
Primavera
Summer

Production required

Production Las
horas
requirieron

Production Las
horas
disponibles

10000
8000
7000

500
-2300
0

9500
10300
7000

19000
20600
14000

14400
14400
14400

12000

200

11800

23600

14400

Atrs
Orden

Overtime Contratando

Cada
23,000$
Invierno
49,600$
Primavera
Summer
Total

Pone
fuera

Inventario

Overtime Real pro- Final


Los trabaHoras
duction
invento- jadores
ry
contrataron

6200

Tiempo
recto

7200
10300
7200

-2300
0
200

11800

Los trabajadores
pusieron
fuera

20*

20

Final
Los trainvento- bajadores
ry
contrataron

Los trabajadores
pusieron
fuera

Total

72,000$ 95,000$
72,000$ 121,600$
1,000$ 72,000$ 73,000$
2,000$

4,000$

118,000$ 124,000$
413,600$

*Los trabajadores contratados = (23,600-14400)/(8*60) = 19.17 trabajadores

4.
Previsin BeginProducning
tion reYonven- quired
tory
Febrero
March
April
Mayo

80000
64000
100000
40000
Atrs
Orden

Febrero
March
April
Mayo
Total

0 80000
0 64000
0 100000
-16000 56000
Overtime Contratando

Production Las
horas
requirieron

20000
16000
25000
14000
Pone
fuera

1250$
1750$
320000$ 75000$

Production Las
horas
disponibles

16000
16000
16000
16000
Inventario

Overtime Real proHoras


duction

5000

Tiempo
recto

200000$
160000$
160000$
80000$ 160000$

*(20,000-16,000)/(8*20) = 25 trabajadores

187

80000
0
64000
0
84000 -16000
64000 8000
Total

201250$
161750$
555000$
240000$
1158000$

25*
25

Captulo 14

5.
Previsin BeginProducning
tion reYonven- quired
tory
Primavera
Summer
Cada
Invierno

Production Las
horas
disponibles

Overtime Real proHoras


duction

20000

1000

19000

38000

28000

10000
15000
18000

0
0
0

10000
15000
18000

20000
30000
36000

28000
20000
30000

Atrs
Orden
Primavera
Summer
Cada
Invierno
Total

Production Las
horas
requirieron

OverTiempo

Contratando

Pone
fuera

Inventario

10000

Tiempo
recto

150000$
4000$
2500$
24000$

Final
Los trainvento- bajadores
ry
contrataron

19000

10000
15000
15000

0
0
-3000

Los trabajadores
pusieron
fuera

20
25

Total

280000$

430000$

200000$
300000$
300000$

204000$
302500$
324000$
1260500$

6.
Ene.
Previsin
Empezando
inventario
Requisitos de
produccin
Final inventory

Feb.

March April

Mayo Junio

Julio

August Sept.

Oct.

Nov.

Dec.

Unve.

2500

3000

4000

3500

3500

3000

3000

4000

4000

4000

3000

3000

500

1250

1500

2000

1750

1750

1500

1500

2000

2000

2000

1500

3250

3250

4500

3250

3500

2750

3000

4500

4000

4000

2500

3000 3458.3

1250

1500

2000

1750

1750

1500

1500

2000

2000

2000

1500

1500

2500

3000

4000

3500

3500

3000

3000

4000

4000

4000

3000

3000 40500

500

1360

1720

1080

940

800

1160

1520

880

240

-400

3360

3360

3360

3360

3360

3360

3360

3360

3360

3360

3360

1360

1720

1080

940

800

1160

1520

880

240

-400

-40

320

1250

1500

2000

1750

1750

1500

1500

2000

2000

2000

1500

1500

110

220

Total
Previsin
Empezando
inventario
Plan de
produccin
Final inventory
Stock de
seguridad
Sobrante
inventory
Orden posterior

20
400

40

Coste

-40
3360 40320 403,200.00$

350

1,750.00$

440

8,800.00$

Total

413,750.00$

Luego, prueba aumentar o decrecimiento el nmero de trabajadores por un, y recalculate el coste
total. Una solucin mejor puede ser encontrada.

186

Agrega Planear

7. hay ms entonces una solucin.


Enero
Enero
RT
Enero
OT

30.00
3800
45.00

35.00

March

April

Mayo

Junio

40.00

45.00

50.00

55.00

55.00

60.00

65.00

70.00

35.00

40.00

45.00

50.00

50.00

55.00

60.00

65.00

600

600

30.00

50.00

40.00

45.00

50.00

55.00

60.00

30.00

35.00

40.00

50.00

55.00

30.00

35.00

200
50.00

1200

Febrero
RT

40.00

February
OT

55.00

March
RT

50.00

March
OT

65.00

April
RT

60.00

April
OT

75.00

Mayo
RT

70.00

Mayo
OT

85.00

Junio
RT

80.00

Junio
OT

95.00

Unfilled
Demanda
Total
Demanda

Febrero

30.00
3800
45.00
40.00

200

4000
55.00

45.00
1200

50.00

40.00

4000
65.00

55.00

45.00
1200

60.00

50.00

40.00
200

75.00

65.00

55.00

3800
45.00

50.00

1200
70.00

60.00

50.00

40.00

30.00
4000

85.00

75.00

65.00

55.00

45.00

5000

4000

6000

6000

5000

4000

Coste total = 1,003,000$

187

Unused
Capacidad

Total
Capacidad

4000

1200

4000

1200

4000

1200

4000

1200

4000

1200

4000

1200

1200

Captulo 14

Enero
Enero
RT

30.00

Febrero

March

April

Mayo

Junio

35.00

40.00

45.00

50.00

55.00

4000

Enero
OT

45.00

50.00

55.00

60.00

65.00

70.00

Febrero
RT

40.00

30.00

35.00

40.00

45.00

50.00

50.00

55.00

60.00

65.00

1000

February
OT

55.00

March
RT

50.00

March
OT

65.00

April
RT

60.00

April
OT

75.00

Mayo
RT

70.00

Mayo
OT

85.00

Junio
RT

80.00

Junio
OT

95.00

Unfilled
Demanda
Total
Demanda

3000
45.00

1200
40.00
1000
55.00

30.00

50.00

40.00

45.00

50.00

55.00

60.00

3000
45.00

1200
50.00

40.00
3000

65.00

30.00

35.00

1000

55.00

45.00

50.00

1000
60.00

40.00

50.00

40.00

55.00
200

30.00

35.00

4000
75.00

65.00

55.00

45.00
1000

70.00

60.00

50.00

40.00

50.00
200
30.00

4000
85.00

75.00

65.00

55.00

45.00
1200

5000

4000

6000

6000

5000

4000

Coste total = 1,165,000$

186

Unused
Capacidad

Total
Capacidad

4000

1200

1200

4000

1200

4000

1200

4000

1200

4000

1200

4000

1200

Agrega Planear

8.
April
A

April
B

April
C

May
A

May
B

May
C

June
A

April
RT
April
OT
May
RT
May
OT
June
RT
June
OT
July
RT
July
OT
Unfilled
Demand
Demand
Dual P(j)

187

June
B

June
C

July
A

July
B

July
C

Supply

Dual
P(i)

Captulo 14

9.
Nmero de trabajadores = (6700-200)10/(249*8) = 32.6 o 33 trabajadores
Produccin mensual (excepto julio) = 22(8)33/10 580 unidades/mes
Ene.
Previsin
Empezando
inventario
Produccin
disponible
Final inventory

Feb.

March April

Mayo Junio

Julio

August Sept.

Oct.

Nov.

Dec.

600
200

800
180

900
0

600
0

400
0

300
180

200
460

200
444

300
824

700
1104

800
984

900
764

6700

580

580

580

580

580

580

184

580

580

580

580

580

6564

180

-40

-320

-20

180

460

444

824

1104

984

764

444

Total

Costes
Ventas perdidas
Inventario
Total

Total

900
900

800

6400

400

800

6400

400

7600
900
900

2300
2300

2220
2220

4120
4120

5520
5520

4920
4920

3820
3820

2220 26920
2220 34520

Desde all aparece para ser costes de inventario excesivo, otro plan tendra que ser intentado con
32 trabajadores para propsitos de comparacin.

10.
Previsin

Beginning
Inventory

Enero

1000

Stock Produc- Produc- Das


de
tion
tion
laseguri Requiri Horas
borables
gurirequired
dad
500 500
1000
10000
22

Febrero
March

1500
1200

503
751

750
600

1747
1049

17470
10490

19
21

Los
trabajadores
necesitaron
57
115
63

Empezando
trabajadores

El traba- Produc- Final


jador
tion
inventocontrat
ry

50

1003

503

57
115

58
-52

1748
1058

751
609

Coste
ContraLayoffs Total
tando
13,000$ 15,600$ 28,600$

Nota, coste de inventario es en el mnimo porque los niveles de inventario son en la seguridad
niveles accionarios. Por tanto, slo el coste de contratar y poniendo de los trabajadores ha sido
incluidos.

186

Agrega Planear

187

Captulo 14

11.
Capacidad actual por Mes
12 empleados de tiempo lleno = 2460 por mes para un cuatro total de mes de 9840 unidades
3 Parte-empleados de tiempo = 495 por mes para un cuatro total de mes de 1980 unidades
Dando capacidad Total para 11,820 unidades
La capacidad necesit:
La demanda total es 12,100 Inventario Actual es 403 producto Necesitado es 11,697
La capacidad actual conoce demanda y una reduccin en parte-trabajo de tiempo no es
factible
Demanda de mayo es 3200 403 = 2797
Esta produccin minimizes llevando el coste y coste de inventario nico est incluido en
la mesa. Carrying El coste sera 40$*(.24/12) = .80 por mes
Mayo
Mayo
Fulltime
Mayo
Temps

Junio

Julio

.80

1.60

2.40

.80

1.60

2.40

.80

1.60

.80

1.60

2460
337

35
0

Junio
Fulltime

2460
0

Junio
Temps

305

190
0

Julio
Fulltime

.80

2460
0

Julio
Temps

450

.80
45
0

August
Fulltime

2460
0

August
Temps
Unfilled
Demanda
Total
Demanda

August

495
0

2797

2800

3100

3000

Coste total =216.00

186

Unused
Capacidad

Total
Capacidad

2460

123

495

2460

495

2460

495

2460

495