Tesis Ing William Mercado

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA
VICERRECTORADO ACADMICO
COORDINACIN GENERAL DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
POSTGRADO EN GERENCIA MENCIN OPERACIONES Y PRODUCCIN
SISTEMA DE GESTIN DEL DESEMPEO PARA LABORATORIOS

INFORMTICOS UTILIZANDO UN MODELO ESTRATGICO DECISIONAL
BASADO EN BPM Y BI
Autor: Ing. William Mercado.

Tutor: Dr. Henry Izquierdo.
Proyecto de Trabajo de Grado para Optar el Ttulo de Magster en

Gerencia. Mencin: Operaciones y Produccin
Puerto Ordaz, Abril 2010
AGRADECIMIENTO
Dios Padre y al esfuerzo que todos hacemos por mejorar en la vida.
Mis Padres queridos, que han sido y sern un eje vital de enseanza
con sus valores, modelos y especialmente como un apoyo
desinteresado e incondicional en la trayectoria de mi vida.
Dr. Henry Izquierdo, tutor, amigo, motivador de la idea del presente

trabajo de investigacin y que en todo momento brind su apoyo,
colaboracin, ayuda y fue la fuerza impulsora para seguir adelante.
Profesora Gisela Pinedo, por sus grandes aportes y disposicin

para orientar los aspectos metodolgicos de investigacin.
Profesor Irvin Gonzlez, por sus consejos, orientaciones y apoyo

incondicional para este importante logro.
Lesme Duerto, quien aport elementos tcnicos importantes en la

edicin y diagramacin del producto final.
Todo el personal responsable de los laboratorios informticos de la

UDO, UNEXPO, UBV y UNEG, quienes colaboraron con el suministro
de la informacin necesaria para la investigacin.
Profesores del rea de informtica, procesos fsico - qumico y

postgrado, por su receptividad incondicional y haberme permitido
aclarar dudas sobre informacin necesaria para el logro de este
proyecto.
Quienes se merecen mi afecto y cario por haber aportado su granito

de arena.
ii
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA

VICERRECTORADO ACADMICO
COORDINACIN GENERAL DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
POSTGRADO EN GERENCIA: MENCION OPERACIONES Y PRODUCCIN
SISTEMA DE GESTIN DEL DESEMPEO PARA LABORATORIOS
INFORMTICOS UTILIZANDO UN MODELO ESTRATGICO DECISIONAL
BASADO EN BPM Y BI
CASO DE APLICACIN: LABORATORIOS DE COMPUTACIN DE LAS
UNIVERSIDADES PBLICAS DE CIUDAD GUAYANA
Autor: Ing. William Mercado
Tutor: Dr. Henry Izquierdo.
RESUMEN
El presente trabajo de investigacin consisti en el diseo de Modelo Estratgico
Decisional basado en BPM o Administracin del Desempeo de Negocio (Business
Performance Management) y BI o Inteligencia de Negocio (Business Intelligence)
para los laboratorios informticos de las universidades pblicas. El diagnstico se
realiz en las universidades pblicas de Ciudad Guayana y la universidad de
referencia seleccionada para la validacin del modelo, fue la Universidad Nacional
Experimental de Guayana (UNEG). El tipo de investigacin, segn su propsito, es
de tipo Aplicada y segn su nivel de conocimiento se considera descriptiva. Se
emplearon como tcnicas para recoleccin de datos, la entrevista no estructurada y
la observacin directa. Asimismo, se realizaron arqueos bibliogrficos, anlisis
causal, revisin de documentacin electrnica e institucional; con el objeto de
realizar un anlisis de los diferentes enfoques para modelos de gestin y una sntesis
de los aspectos significativos vinculados con el propsito de investigacin. La
informacin recopilada, clasificada y ordenada permiti disear el modelo
proporcionado, tomando en consideracin su flexibilidad para aplicarlo en cualquier
universidad, independientemente de sus particularidades. Se deja a disposicin de
los responsables de los laboratorios informticos de las universidades,
un
diagnstico de su situacin actual, propuestas de mejoras y un mapa de estrategia, a
fin de guiarlos en la administracin de su desempeo y en la deteccin de
oportunidades para mejoras.
Descriptores: Cuadro de Mando Integral, Administracin del Desempeo,
Inteligencia de Negocios, Mapa de Estrategia, Modelo estratgico, Anlisis Causal,
Perspectivas.
iii
TABLA DE CONTENIDO
AGRADECIMIENTO.....
ii
RESUMEN..
iii
TABLA DE CONTENIDO...................
iv
LISTA DE FIGURAS.
viii
LISTA DE TABLAS.......
ix
LISTA DE GRFICOS.....
xiii
LISTA DE CUADROS.............
xx
LISTA DE ANEXOS.............................................................................
xxi
LISTADO DE ABREVIATURAS.
xxii
INTRODUCCIN..
23
CAPTULO I. EL PROBLEMA...
26
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General..
Objetivos Especficos..
33
33
CAPTULO II. MARCO TERICO
34
Antecedentes....
La gerencia
La evolucin de la gerencia y sus diferentes paradigmas.
Funciones bsicas de la gerencia.
Definicin de gestin....
Control de gestin..................
Enfoques del control de gestin ....
Funciones del control de gestin...
Indicadores de gestin....
Metodologa para el establecimiento de indicadores de gestin..
Decisiones gerenciales y sus modelos.....
Decisin.....
Toma de decisiones gerenciales...
Modelos y tomas de decisiones...............
Factores o variables a considerar en la construccin de
modelos.
Balanced Scorecard (BSC) .
La gestin del rendimiento empresarial (Bussines Performance
Management)
34
36
36
38
39
40
40
44
45
46
48
48
49
50
iv
52
53
55
Sistemas de tecnologa Bussines Performance Management

(BPM)..
Los sistemas Bussines Performance Management (BPM) y
Cuadro de Mando Integral (CMI)/Balanced Scorecard (BSC)..
Bussiness Intelligence o Inteligencia de negocio (BI).
Software Bitam Strategos...
Strategos Acadmico Empresarial.
Nuevo contexto del modelo o mapa estratgico.
El cuadro de mando integral como herramienta de gestin
estratgica.
El CMI como instrumento de control estratgico.
Elementos estratgicos del modelo Kaplan y Norton.
Procesos de gestin de operaciones....
Procesos de gestin del cliente.....
Procesos de innovacin..
Procesos reguladores y sociales..
Aprendizaje y crecimiento...
Matrices de evaluacin para factores externos e internos.......
La matriz de evaluacin del factor externo (EFE)..
La matriz de evaluacin del factor interno (EFI).
Concepto de sistemas.....
Sistemas de informacin.....
Administracin proactiva. Anlisis causal...
Proceso del anlisis causal....
Clases del anlisis causal...
Toma de decisiones en el anlisis causal
Proceso de toma de decisiones estndar
Anlisis de la situacin....
69
69
70
70
71
71
71
72
72
73
75
79
80
81
82
83
84
85
86
CAPTULO III.- MARCO METODOLGICO
88
Tipos de Investigacin.....
Diagnostico para el proceso de gestin gerencial .
Laboratorio de estudio
Definicin de Variables..........
Instrumento para recoleccin de datos ..
Validacin del Instrumento............................
Fiabilidad del instrumento....
88
89
89
90
94
95
95
56
58
58
59
62
66
Anlisis de datos..... 96
Anlisis de factores incidentes en el proceso de gestin..
96
Elaboracin de la cadena de valor para los laboratorios de
computacin... 97
Matriz de anlisis: factores externos e internos
...
97
Diseo del prototipo para el modelo estratgico.
99
Validacin del prototipo.. 100
Mtodo de expertos (Delphi). 103
CAPITULO IV.- RESULTADOS....
106
Diagnostico para el proceso de gestin gerencial.. 106
Anlisis de los datos... 106
Planificacin... 107
Misin. 107
Visin.. 107
Evaluacin de entornos.. 108
Objetivos estratgicos..... 109
Control de gestin..... 112
Medicin.... 112
Evaluacin. 113
Sistemas de Informacin.... 114
Elaboracin de informes. 116
Toma de decisiones. 116
Perfil resultante para modelo de gestin actual de la UNEG,
UDO y UNEXPO . 117
Perfil promedio general resultante para modelo actual de
gestin los laboratorio de computacin de las universidades
caso Ciudad Guayana 121
Anlisis de los factores incidentes en el proceso de gestin 122
Cadena de valor para los laboratorios de computacin de
Universidades publicas.. 122
Matriz de Anlisis 125
Evaluacin de los factores externos ... 129
Evaluacin de los factores internos. 132
Diseo de Prototipo para los modelo estratgico 134
Componentes de la estrategia corporativa. 134
Diagrama causa efecto... 136
Validacin del modelo 138
vi
Evaluacin de las estrategias del modelo decisional basado en

BPM y BI para los laboratorios de computacin UNEG.
Resultados de evaluacin en la perspectiva presupuestaria...
Resultados de evaluacin en la perspectiva usuario
Resultados de evaluacin en la perspectiva procesos internos..
Resultados de evaluacin en la perspectiva aprendizaje y
Crecimiento..
Anlisis de resultados para el radar de objetivos Caso UNEG.
Anlisis del motor y radar de calificaciones Caso UNEG..
Detalle para el desempeo de los indicadores Caso UNEG.
CONCLUSIONES.
Generales..
Diagnstico....
Modelo estratgico decisional....
RECOMENDACIONES
140
143
143
144
148
152
155
158
160
160
162
163
165
PRINCIPALES APORTES................................................................... 166

REFERENCIAS. 168
ANEXOS. 173
vii
LISTA DE FIGURAS
FIGURA
1. El Balanced Scorecard..
54
2. Sistema BPM...
57
3. Mapa conceptual del Bitam Strategos.
60
4. Componentes de la estrategia corporativa.
64
5. Modelo estratgico general modificado..
66
6. Cadena de valor para los laboratorios de computacin... 123

7. Componentes de la estrategia corporativa para los laboratorios
de computacin de universidades pblicas Caso UNEG.. 134
8. Diagrama causa efecto BSC para laboratorios de computacin
de universidades pblicas. 137
9. Mapa de estrategia para los laboratorios de computacin
UNEG............ 141
viii
LISTA DE TABLAS
TABLA
1. Tablero de mando integral del software Bitam Strategos................61
2. Ejemplo para la matriz de evaluacin del factor externo de UST, Inc.
(Empresa americana de tabaco sin humo)..74
3. Ejemplo para la matriz de evaluacin del factor interno de Mandalay
Bay.....78
4. Matriz de evaluacin del impacto de los factores externos en los
laboratorios de computacin de las universidades pblicas...131
5. Matriz de evaluacin del impacto de los factores internos en los
laboratorios de computacin de las universidades pblicas.. 133
6. Monitor para desempeo efectividad laboratorios UNEG.......150
7. Evaluacin de objetivos - Laboratorios UNEG......153
8. Monitor de calificaciones - Laboratorios UNEG........156
9. Desempeo para indicadores Laboratorios UNEG.. 158
10. Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves
adscritos a los Laboratorios Informticos de la UNEG, sobre la Misin,
la Visin y la Evaluacin del Entorno durante la Planificacin.
Entrevista aplicada ao 2009...180
11. Matriz de Doble entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los
Laboratorios Informticos UNEG sobre los Objetivos Estratgicos y la
Comunicacin durante la Planificacin. Entrevista aplicada. Ao 2009.
..181
12. Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los
Laboratorios Informticos UNEG sobre la Medicin durante el Control
de Gestin. Entrevista aplicada. Ao 2009...182
ix
LISTA DE TABLAS
TABLA
Laboratorios Informticos de la UNEG sobre la Evaluacin durante el
Control de Gestin. Entrevista aplicada. Ao 2009..183
Laboratorios Informticos de la UNEG sobre los Sistemas de
Informacin durante el Control de Gestin. Entrevista aplicada. Ao
2009..184
Laboratorios de Computacin de la UNEG sobre los Reportes durante
el Control de Gestin. Entrevista aplicada. Ao 2009..184
Laboratorios Informticos de la UNEG sobre la toma de Decisiones
durante el Control de Gestin. Entrevista aplicada. Ao 2009..185
adscritos a los Laboratorios Informticos de la UNEXPO, sobre la
Misin, la Visin y la Evaluacin del Entorno durante la Planificacin.
Laboratorios Informticos UNEXPO sobre los Objetivos Estratgicos y
la Comunicacin durante la Planificacin.
Entrevista aplicada ao
2009..187
Laboratorios Informticos UNEXPO sobre la Medicin durante el
Control de Gestin. Entrevista aplicada ao 2009..187
LISTA DE TABLAS
TABLA
Laboratorios Informticos de la UNEXPO sobre la Evaluacin durante
el Control de Gestin. Entrevista aplicada ao 2009...188
Laboratorios Informticos de la UNEXPO sobre los Sistemas de
Informacin durante el Control de Gestin. Entrevista aplicada ao
2009.188
Laboratorios de Computacin de la UNEXPO sobre los Reportes
durante el Control de Gestin. Entrevista aplicada ao 2009189
Laboratorios Informticos de la UNEXPO sobre la Toma de Decisiones
durante el Control de Gestin. Entrevista aplicada ao 2009189
adscritos a los Laboratorios Informticos de la UDO, sobre la Misin,
la Visin y la Evaluacin del Entorno durante la Planificacin.
Laboratorios Informticos UDO sobre los Objetivos Estratgicos y la
Comunicacin durante la Planificacin. Entrevista aplicada ao 2009.
..191
Laboratorios Informticos de la UDO sobre la Medicin durante el
xi
LISTA DE TABLAS
TABLA
Laboratorios Informticos de la UDO sobre la Evaluacin durante el
Laboratorios Informticos de la UDO sobre los Sistemas de
Informacin durante el Control de Gestin. Entrevista aplicada ao
2009..194
Laboratorios de Computacin de la UDO sobre los Reportes durante el
Laboratorios Informticos de la UDO sobre la Toma de Decisiones
Durante el Control de Gestin. Entrevista aplicada ao 2009...195
31. Matriz de Valoracin para Priorizar la Matriz DOFA y las Estrategias
Formuladas.229
32. Control plan presupuesto trimestral laboratorio de computacin UNEG
.230
xii
LISTA DE GRFICOS
GRFICOS
1. Respuesta de los participantes sobre la misin de los laboratorios de
computacin de la UNEG..................................................................196
computacin de la UNEXPO....196
computacin de la UDO....197
4. Respuesta de los participantes sobre la visin de los laboratorios de
computacin UNEG 197
computacin UNEXPO.........198
computacin UDO.....198
7. Respuesta de los participantes sobre la evaluacin del entorno
durante el proceso de planificacin en los laboratorios de computacin
de la UNEG........199
durante el proceso de planificacin en los laboratorios de computacin
de la UNEXPO..............199
durante
el proceso
de
planificacin
en
los
laboratorios
de
computacin de la UDO ......200

10. Respuesta de los participantes sobre la identificacin de las variables
claves
durante
el
proceso
de
planificacin
de
la
UNEG......200
xiii
LISTA DE GRFICOS
GRFICOS

claves durante el proceso de planificacin de la UNEXPO ...201
claves durante el proceso de planificacin de la UDO....201
13. Respuesta de los participantes sobre la definicin de relaciones entre
las variables durante el proceso de planificacin de la UNEG...202
las variables durante el proceso de planificacin de la UNEXPO .202
las variables durante el proceso de planificacin de la UDO..203
16. Respuestas de los participantes sobre la formulacin de objetivos
estratgicos durante el proceso de planificacin de los laboratorios de
computacin de la UNEG.203
computacin de la UNEXPO....204
computacin de la UDO...........204
19. Respuestas de los participantes sobre la fijacin de metas para el
logro de los objetivos estratgicos durante el proceso de planificacin
de los laboratorios de computacin UNEG...205
xiv
LISTA DE GRFICOS
GRFICOS
de los laboratorios de computacin UNEXPO......205
de los laboratorios de computacin UDO..206
22. Respuestas de los participantes sobre el despliegue de los objetivos
estratgicos en los niveles de la organizacin (Caso UNEG)...206
estratgicos en los niveles de la organizacin (Caso UNEXPO)..207
estratgicos en los niveles de la organizacin (Caso UDO)..207
25. Respuestas de los participantes sobre la alineacin entre los objetivos
estratgicos de los laboratorios con los planes, programas y proyectos
del nivel funcional de la universidad (Caso UNEG)....208
del nivel funcional de la universidad (Caso UNEXPO)..208
del nivel funcional de la universidad (Caso UDO)209
28. Respuestas de los participantes UNEG sobre la clara comprensin de
los objetivos estratgicos y los mtodos para llevarlos a cabo..209
xv
LISTA DE GRFICOS
GRFICOS
29. Respuestas de los participantes UNEXPO sobre la clara comprensin
de los objetivos estratgicos y los mtodos para llevarlos a cabo.210
30. Respuestas de los participantes UDO sobre la clara comprensin de
los objetivos estratgicos y los mtodos para llevarlos a cabo......210
31. Opinin de los participantes sobre la definicin de datos, indicadores y
estndares para los objetivos estratgicos de los laboratorios
UNEG...211
UNEXPO..211
UDO..212
34. Opinin de participantes de la UNEG sobre la interrelacin de los
indicadores......212
35. Opinin de participantes de la UNEXPO sobre la interrelacin de los
indicadores..213
36. Opinin de participantes de la UDO sobre la interrelacin de los
indicadores......213
37. Respuesta de los participantes UNEG sobre la existencia de un
sistema de rendicin de cuentas.....214
38. Respuesta de los participantes UNEXPO sobre la existencia de un
sistema de rendicin de cuentas. ......214
39. Respuesta de los participantes UDO sobre la existencia de un sistema
de rendicin de cuentas. .....215
xvi
LISTA DE GRFICOS
GRFICOS
40. Opinin de los participantes sobre la proyeccin del desempeo caso
UNEG...215
UNEXPO..216
UDO..216
43. Opinin de los participantes UNEG sobre la retroalimentacin..217
44. Opinin de los participantes UNEXPO sobre la retroalimentacin217
45. Opinin de los participantes UDO sobre la retroalimentacin....218
46. Opinin de los participantes sobre la disposicin de un sistema de
informacin integral, caso UNEG.......218
informacin integral, caso UNEXPO..219
informacin integral, caso UDO...219
49. Opinin de los participantes de la UNEG sobre la accesibilidad a un
sistema de informacin.220
50. Opinin de los participantes de la UNEXPO sobre la accesibilidad a un
sistema de informacin.....220
51. Opinin de los participantes de la UDO sobre la accesibilidad a un
sistema de informacin.....221
52. Respuestas de los participantes UNEG sobre la evaluacin peridica
del sistema de informacin......221
xvii
LISTA DE GRFICOS
GRFICOS
53. Respuestas de los participantes UNEXPO sobre la evaluacin
peridica del sistema de informaci...222
54. Respuestas de los participantes UDO sobre la evaluacin peridica
del sistema de informacin .....222
55. Respuestas de los participantes UDO sobre la existencia de planes
para auditar la informacin..223
56. Opinin de los participantes UNEG sobre la presentacin de la
informacin y su comparacin con perodos anteriores..223
57. Opinin de los participantes UNEXPO sobre la presentacin de la
informacin y su comparacin con perodos anteriores.....224
58. Opinin de los participantes UDO sobre la presentacin de la
informacin y su comparacin con perodos anteriores.....224
59. Opinin de los participantes UNEG sobre la informacin proveniente
de los informes y su empleo para la determinacin de proyectos de
mejoras e innovacin........225
60. Opinin
de
los
participantes
UNEXPO
sobre
la
informacin
proveniente de los informes y su empleo para la determinacin de

proyectos de mejoras e innovacin........225
61. Opinin de los participantes UDO sobre la informacin proveniente de
los informes y su empleo para la determinacin de proyectos de
mejoras e innovacin....226
62. Opinin
de
los
participantes
UNEG
sobre
la
aplicacin
de
herramientas para facilitar la toma de deciciones....226

63. Opinin de los participantes UNEXPO sobre la aplicacin de
herramientas para facilitar la toma de deciciones....227
xviii
LISTA DE GRFICOS
GRFICOS
64. Opinin
de
los
participantes
UNEG
sobre
la
aplicacin
de
herramientas para facilitar la toma de deciciones...227

65. Opinin de los participantes UNEXPO sobre la aplicacin de
herramientas para facilitar la toma de deciciones228
66. Opinin de los participantes UDO sobre la aplicacin de herramientas
para facilitar la toma de deciciones.228
67. Perfil del modelo actual de gestin de los laboratorios de computacin
de la UNEG.....118
de la UNEXPO... 119
de la UDO....120
70. Perfil promedio general para el modelo actual de gestin de los
laboratorios de computacin de las universidades pblicas...121
71. Radar para monitor desempeo efectividad de los laboratorios UNEG
......151
72. Radar de objetivos de los laboratorios UNEG .....154
73. Radar de calificaciones para los laboratorios UNEG .....157
xix
LISTA DE CUADROS
CUADRO
1. Paradigmas Gerenciales....... 37
2. 2. Modelos de decisin................ 51
3. Definicin conceptual para las variables de investigacin...91
4. Definicin conceptual y dimensionamiento para la variable de
investigacin: Planificacin.92
5. Definicin conceptual y dimensionamiento para la variable de
investigacin: Control de gestin...93
6. Matriz DOFA para laboratorios de computacin de universidades
pblicas
que
relaciona
oportunidades
amenazas
con
las
fortalezas.....126
7. Matriz DOFA para laboratorios de computacin de universidades
pblicas
que
relaciona
oportunidades
amenazas
con
las
debilidades..128
8. Cuadro BSC para las perspectivas: Presupuestaria, Usuarios..135
9. Cuadro BSC para la perspectiva: Procesos internos...135
10. Cuadro BSC para la perspectiva: Aprendizaje y crecimiento.....136
xx
LISTA DE ANEXOS
ANEXO
A.
Modelo de entrevista aplicada al personal de los laboratorios

informticos de las universidades pblicas de Ciudad
Guayana........174
B.
Matrices de doble entrada que tabulan los datos obtenidos por la

aplicacin de la entrevista en la UNEG (Universidad Nacional
Experimental de Guayana)..180
C.

aplicacin de la entrevista en la UNEXPO (Universidad Nacional
Experimental Politcnica).......186
D.

aplicacin de la entrevista en la UDO (Universidad de
Oriente)......190
E.
Grficos para representacin estadstica de los datos tabulados

en las matrices de doble entrada aplicadas a la UNEG, UDO y
UNEXPO....196
F. Matriz de valoracin para priorizar la matriz DOFA y las estrategias

formuladas.....229
G.
Control plan presupuesto trimestral laboratorio de computacin

UNEG..230
xxi
LISTA DE ABREVIATURAS
BI
Business Intelligence
BSC
Balanced Scorecard
BPM
Business Performance Management
CLCA
Coordinacin de laboratorios de computacin acadmicos
CANTV
Compaa Annima Nacional Telfonos de Venezuela
CMI
Cuadro de mando integral
DOFA
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas.
EDELCA
Electrificacin del Caron
FCE
Factores Crticos de xito
ISO
Internacional Standard Organization
OLAP
procesamiento analtico en lnea (On-Line Analytical

Processing)
OPSU
Oficina de planificacin del Sector Universitario
SI
Sistema de Informacin
MDBMS
Bases de datos multidimensionales
TIC
Tecnologas de Informacin y Comunicacin
UBV
Universidad Bolivariana de Venezuela
UDO
Universidad de Oriente
UNEG
Universidad Nacional Experimental de Guayana
UST
Empresa Americana productora de tabaco sin humo Skoal
UNEXPO Universidad Nacional Experimental Politcnica

UEN
Unidad Estratgica de Negocios
UPEL
Universidad Pedaggica Experimental Libertador
xxii
INTRODUCCIN
Las organizaciones cada da se preocupan ms en tomar decisiones
oportunas y correctas, pues estas ltimas representan la clave para el xito
en los fines perseguidos. En los ltimos aos, la tecnologa de informacin y
comunicacin (TIC) ha ofrecido diversas herramientas que facilitan la toma
de decisiones con tan slo presionar un botn, pero la tecnologa por s sola,
no puede garantizar el xito si no va acompaado de una inteligencia de
negocio. Al respecto, Espieira, Sheldon y Asociados, (2004), afirman que
las TIC proporcionan
la capacidad de convertir datos operativos en
informacin clave para la toma de decisiones que proporcione un panorama

completo de cmo est el negocio hoy? y permita visualizar hacia dnde
se dirigir maana?.
Los modernos sistemas de medicin del desempeo normalmente
estn vinculados con la gerencia estratgica, sin embargo, en los ltimos
aos ha sido necesario un mejoramiento sustancial de los resultados
operacionales y financieros de las organizaciones. Esto ha llevado a una
bsqueda progresiva en la aplicacin de nuevas y eficientes prcticas
gerenciales para el logro de sus fines.
Para lograrlo se debe tener conciencia que la clave del xito para
emprender sistemas de esta naturaleza, es buscar la alineacin de los
objetivos con las estrategias de la organizacin, identificacin de indicadores
claves que permitan medir los objetivos, un adecuado balance de los
indicadores, fcil acceso, informacin oportuna, en tiempo real y confiable
para la toma de decisiones.
Actualmente, la razn de ser de una organizacin, es la de interactuar
y servir a su entorno, respondiendo as, a la evidente aplicacin de la teora
general de sistemas y sus fundamentos.
Dado que el ambiente es
inminentemente cambiante, la organizacin debe tambin estar en
23
permanente
estado
de
retroalimentacin,
mejoramiento,
adaptacin,
cambios, entre otros.

Las organizaciones, tanto del sector pblico como el sector privado,
desarrollan sus actividades en sistemas dinmicos con acelerados cambios,
donde
intervienen
factores
econmicos,
sociales,
polticos,
legales,
tecnolgicos, ambientales, entre otros. Dichos cambios hacen que el entorno

interno y externo donde se desenvuelven, sea cada vez ms complejo y lleno
de incertidumbre, exigiendo as, respuestas apropiadas al mismo; por tanto,
conlleva a que las organizaciones requieran adoptar modelos de gestin que
les permitan alcanzar los objetivos propuestos con eficacia, eficiencia y
calidad.
Los modelos de gestin requieren de un enfoque sistmico y
estratgico, con una alineacin entre la visin, objetivos y estrategias, las
cuales
son
definidas
por
la
organizacin,
adems,
debern
estar
fundamentados en metodologas y herramientas que les permitan medir su

desempeo de una forma holstica, a fin de facilitar toma de decisiones
oportunas.
En este orden de ideas, la Universidad Nacional Experimental de
Guayana (UNEG), especficamente en la Coordinacin de los Laboratorios
de Computacin Acadmicos (CLCA), est llevando a cabo un plan de
transformacin
integral
para
adecuar
sus
procesos
acadmicos-
administrativos a los retos exigidos entre comunidad, industria y universidad.

Siendo sta la estrategia tomada por la CLCA, de esta manera ha ido
incorporando, dentro de un marco de proyectos anuales, el desarrollo de un
sistema de toma de decisin soportado en herramientas de tecnologas de
informacin innovadoras que ayuden a la consecucin de una gestin
efectiva. En este sentido, el objetivo o propsito fundamental de la
investigacin, es desarrollar un sistema que permita evaluar la gestin del
desempeo en los laboratorios informticos de las universidades pblicas, a
travs de un modelo estratgico decisional basado en BMP y BI.
24
El sistema de administracin del desempeo fue desarrollado bajo el

enfoque de administracin de desempeo de negocio (BPM) que integra
dentro de sus herramientas, el Cuadro de Mando Integral (CMI) y novedosas
herramientas del hardware y el software. Asimismo, dicho sistema integra el
Business Intelligence como una plataforma que consiste en procesar los
datos y hacerlos visibles en una organizacin.
Todas estas herramientas estarn enmarcadas en la actualizacin y
administracin de indicadores estratgicos requeridos por la organizacin,
que al combinarse permitan a sus responsables tomar decisiones acertadas
a objeto de minimizar las desviaciones originadas en los procesos de
planificacin.
La investigacin, se organiz en cuatro (04) captulos. En el primer
captulo se expone el planteamiento del problema, el objetivo general y los
objetivos especficos. En el segundo captulo, se inserta la estructura del
marco terico, el cual comprende los antecedentes, el estado del arte de las
teoras para gestin, sistema BPM, anlisis causal y toma de decisin que
soporta la investigacin. En el tercer captulo, se expone la estructura del
marco metodolgico empleado en la investigacin y finalmente, el captulo IV
incluye los resultados para el diagnstico de la situacin actual en los
laboratorios de computacin de las universidades pblicas, el diseo y
validacin del modelo estratgico decisional proporcionado, sobre la base de
los resultados obtenidos durante el diagnstico y en correspondencia con los
objetivos especficos planteados; dando respuesta a las preguntas de
investigacin.
Para los efectos de este trabajo de investigacin, la norma aplicada es
la referida en el manual de trabajo de grado de especializacin, maestra y
tesis doctorales de la UPEL (Universidad Pedaggica Experimental
Libertador) en su edicin de noviembre 2004. Asimismo la expresin
laboratorios de computacin es sinnimo de laboratorios informticos.
25
CAPTULO I
EL PROBLEMA
Venezuela ha sido objeto, en los ltimos aos, de transformaciones en

su entorno poltico, econmico, tecnolgico y social. El Estado, como entidad
poltica que dirige los destinos colectivos de la sociedad venezolana, requiere
responder oportunamente al entorno para crear las condiciones necesarias
en el desarrollo social de la poblacin, lo cual se traduce en calidad de vida
digna para cada una de las personas que la integran. De ah que, la funcin
administrativa del Estado debera estar fundamentada bajo una serie de
principios constitucionales, entre los cuales se precisan la celeridad,
responsabilidad, transparencia, eficiencia, eficacia, entre otros.
El Estado como estructura organizativa, en su distribucin vertical est
conformado por el poder nacional, el poder estadal y el poder municipal. El
poder Pblico Nacional, se divide en Ejecutivo, Legislativo, Judicial,
Ciudadano y Electoral. Cada una de las ramas del Poder Pblico tiene sus
funciones propias, pero los rganos a los que incumbe su ejercicio
colaborarn entre s, en la realizacin de los fines de Estado.
El Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior, es el
rgano del Ejecutivo Nacional encargado de la direccin estratgica de la
educacin superior venezolana.
El mismo ejerce la rectora del Sistema
Nacional de Educacin Superior y le corresponde la formulacin, adopcin,

seguimiento y evaluacin de las polticas, estrategias, planes generales,
26
programas y proyectos dirigidos a garantizar una educacin superior de

calidad.
Asimismo, se apoya en el Consejo Nacional de Universidades
(CNU) y en consecuencia, la Oficina de Planificacin del Sector Universitario

(OPSU), para instrumentar las polticas y estrategias de la educacin
superior inmersas en los planes de la Nacin.
De acuerdo a la Ley de Universidades (1970), la OPSU es una oficina
tcnica auxiliar del CNU que presta su apoyo para el cumplimiento de las
funciones de planificacin, programacin financiera y evaluacin de
proyectos e instituciones. Esta oficina fue creada en el ao 1972 en
cumplimiento a lo dispuesto en la Ley de Universidades reformada en el ao
1970. De modo que las universidades pblicas venezolanas, deben
responder y reportar a la OPSU lo referente a la asignacin y ejecucin
presupuestaria anual.
En este sentido, los departamentos, reas o
direcciones que conforman la universidad pblica que manejen presupuesto,

deben formular y ejecutar los mismos de acuerdo a un plan de compras
anual, elaborado en funcin de los proyectos, planes y metas formuladas.
Dentro del plan presupuesto anual de la nacin, los laboratorios de
computacin de las universidades pblicas se encuentran especificados bajo
un cdigo de apertura OPSU denominado laboratorios y bioterios.
Este
cdigo, permite a la OPSU llevar un control y seguimiento en la ejecucin del

presupuesto asignado.
Los laboratorios de computacin acadmicos de las universidades
estn orientados al apoyo de los procesos acadmicos-administrativos y su
finalidad, es asegurar la calidad de los servicios, bienes, productos de calidad
intelectual e innovacin y desarrollo del subsistema de educacin superior,
empleando para ello, las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin
(TIC). En la Universidad Nacional Experimental de Guayana (UNEG), los
laboratorios de computacin se encuentran registrados con apertura OPSU:
Cdigo PR0702, laboratorios y bioterios.
27
Esta apertura OPSU es
responsabilidad de la Unidad Ejecutora 210000 (Coordinacin General de

Pregrado), a travs, de la Coordinacin de los Laboratorios de Computacin
Acadmicos (CLCA) de la UNEG, inmerso en un proyecto o mbito global de
la misma denominado A004 (Laboratorios de Computacin).
La CLCA de la UNEG, tiene como misin administrar y dotar los
recursos y servicios que se ofrecen a los diferentes proyectos de carreras,
con el fin de garantizar el acceso a las tecnologas de informacin a todos los
usuarios naturales del mbito.
Representa una unidad organizativa
que
depende directamente de la Coordinacin General de Pregrado ubicada en la

sede Atlntico, Puerto Ordaz, Mdulo de Informtica, Piso N 02. Se divide
en nueve (09) sub mbitos diferentes por sedes: Santa Elena de Uairn, El
Callao, Guasipati, Upata, Ciudad Universitaria, Villa Asia, Chilemex, Ciudad
Bolvar y Caicara del Orinoco.
El responsable de los mbitos antes mencionados, es un Coordinador
General, electo de acuerdo a lo establecido en el Art. 23 del Reglamento de
Departamentos Acadmicos, Resolucin No. CU-0-005-084 de fecha 25-0398. El Coordinador apoya y gestiona los procesos administrativos y
acadmicos pertinentes, mediante coordinacin, canalizacin de actividades
y procesos a objeto de lograr la solucin efectiva y eficiente de las
situaciones en las mejores condiciones de calidad y oportunidad.
Desde el ao 2000 aproximadamente, se vienen llevando a cabo
evaluaciones continuas de las necesidades tecnolgicas en todas las sedes
de la universidad, es a partir de all, cuando se observa un crecimiento
acelerado de las demandas por servicios de laboratorios de computacin,
como una respuesta al incremento de matricula estudiantil; convirtindose
as, en un proceso de carcter cclico-continuo con evaluaciones y
dotaciones
permanentes
de
recursos
adaptados
los
avances
necesidades, tanto del recurso humano de la institucin, como del contexto

socioeducativo.
28
Actualmente,
se
vienen
formulando
de
manera
reiterativa,
observaciones de los usuarios del servicio prestado en los laboratorios de

computacin, especficamente lo relacionado con la calidad y oportunidad en
la prestacin del mismo. Generalmente, se presentan limitaciones para dar
respuestas oportunas relacionadas con informacin estadstica requerida por
las diferentes instancias UNEG (Coordinacin General de Pregrado,
Departamento Ciencia y Tecnologa, Coordinacin de los diferentes
proyectos de carreras, Coordinadores de sedes, Direccin de Informtica,
Direccin de Planificacin y Direccin de servicios generales) concernientes
a: uso de los laboratorios, frecuencia de usuarios de acuerdo a sus diferentes
perfiles, servicios demandados, control de siniestros y/o fallas,
informes
requeridos por la OPSU, reportes de ingresos por concepto de servicios de

impresin, entre otros.
Lo anteriormente descrito, se deriva principalmente de la prctica de
una gestin sin ningn lineamiento formal estratgico que permita medir el
desempeo de un mbito que actualmente tiene un alcance amplio, donde
necesariamente se requiere de un patrn organizado y sistematizado que
permita llevar una gestin eficiente. Es evidente, que la expansin que han
tenido los laboratorios de computacin de la UNEG, ha conllevado al
aumento de los niveles de responsabilidad y desempeo en cada uno de los
laboratorios ubicados en las diferentes sedes de la misma y en
consecuencia, el direccionamiento estratgico queda implcito en la ejecucin
intuitiva de acciones que no siguen un modelo formal.
As como esta
situacin ocurre en la UNEG, se pudo apreciar, a travs de los resultados del

diagnstico realizado, que existe una situacin similar en las diferentes
universidades pblicas establecidas en Ciudad Guayana como son:
Universidad Nacional Experimental Politcnica (UNEXPO) con sede en Villa
Asia-Puerto Ordaz, Universidad de Oriente (UDO) con sede en la avenida
principal de la urbanizacin UD-145-San Flix y Universidad Bolivariana de
Venezuela (UBV) con sede en la urbanizacin Nueva Chirica, Liceo Joaquina
29
Snchez-San Flix; trayendo como consecuencias perturbaciones y/o

sntomas tales como:
1.
En visitas, observaciones y conversaciones realizadas en
universidades
pblicas
como
la
Universidad
Nacional
Experimental
Politcnica (UNEXPO), Universidad de Oriente (UDO) y Universidad

Bolivariana de Venezuela (UBV) de manera informal con personal clave
adscritos a los laboratorios, se pudieron constatar una serie de debilidades
relacionadas con informacin dispersa, careciendo de los atributos de
integridad y oportunidad, por no ofrecer un panorama completo de una
situacin en tiempo real. No disponer de informacin actualizada incide, en
gran medida, en la toma de decisiones y en la orientacin del desempeo.
2. Problemas en la efectividad y eficiencia en los procesos internos
propios de los laboratorios, relacionados con personal, infraestructura,
formulacin y ejecucin de presupuestos, proyectos, planes de compras,
entre otros.
3.
En el caso especfico UNEG, se observa que los informes
elaborados para los controles de planes operativos trimestrales de todos los

mbitos de la misma, se sustentan generalmente de informacin sin
soportes,
intuitivas,
provenientes
de
la
percepcin,
observacin
consideracin del coordinador de los laboratorios de computacin, dado que

no dispone de indicadores, mapas estratgicos o alguna herramienta de
apoyo en la gestin. Esto origina en consecuencia, que datos como por
ejemplo porcentajes de eficiencia (metas cumplidas con un porcentaje mayor
o igual a 100%), avance total (promedio del porcentaje de ejecucin de las
metas),
aspectos
cumplimientos,
cuantitativos,
causas
de
aspectos
incumplimiento,
cualitativos,
causas
desviaciones
de
positivas,
desviaciones negativas, entre otros, se colocan en stos informes de manera

generalmente subjetiva, de acuerdo a una apreciacin del coordinador que
30
se encuentre en ese momento, en base a su experiencia o tiempo de

permanencia en el cargo; adems del da a da organizacional.
4.
Porcentaje de ejecucin de las metas propuestas por ao,
generalmente por debajo de lo esperado.

5. Debilidades en la generacin de informacin gerencial en
correspondencia con las exigencias de la OPSU, dado que uno de los
lineamientos de la misma, es corregir, dentro de los lmites que establece la
Ley, distorsiones y desviaciones existentes en las instituciones de educacin
superior; ya que el CNU exige a cada universidad la presentacin de un
presupuesto y su correcta ejecucin, a tal efecto, designa contralores
internos en cada una de ellas.
Las posibles causas que originan los sntomas anteriormente
sealados, son:
1. La carencia de informacin integral y actualizada en tiempo real,
que facilite la toma de decisiones gerenciales que apunten hacia la visin de
la universidad y de manera especial en el mbito de laboratorios informticos
o de computacin.
2. Carencia de indicadores estratgicos formales de gestin para la
evaluacin del desempeo de los laboratorios de manera holstica, atribuido
al ejercicio de una gestin de tipo emprica, que no refleja valores
cuantitativos y cualitativos objetivos; por tanto, los proyectos, planes y metas
propuestas, evidencian la carencia de herramientas objetivas gerenciales que
permitan medir estos logros.
3. El Coordinador de los laboratorios de computacin no dispone de
indicadores, mapas estratgicos o alguna herramienta de apoyo en la
gestin.
Como consecuencia de la problemtica descrita anteriormente, se
puede plantear la siguiente pregunta general:
31
1. Cul estrategia gerencial proporciona indicadores para la

evaluacin de la gestin de laboratorios informticos?.
De esta interrogante general, se derivan las siguientes preguntas:
2. La gestin actual de los laboratorios informticos de las
universidades pblicas de Ciudad Guayana se puede considerar eficiente?
3. Qu implicaciones pudiera tener la permanencia de la prctica de
una gestin emprica en los laboratorios de computacin de las universidades
pblicas de Ciudad Guayana?.
4. La gestin de los laboratorios informticos de las universidades
pblicas de Ciudad Guayana se apoya en un modelo de gestin formalmente
constituido?.
5. Cules son los factores que inciden en la gestin de los
laboratorios de computacin de las universidades pblicas de Ciudad
Guayana?
6. De ser necesario, Cmo se puede mejorar la gestin de los
laboratorios informticos de las universidades pblicas de Ciudad Guayana?
Por lo antes expuesto, son mayores los requerimientos de la CLCA
para disponer de un sistema integral de gestin que permita evaluar su
desempeo para la toma de decisiones, que convertidas en acciones,
contribuyan a incrementar los niveles de eficiencia y efectividad requeridos.
No obstante, la toma de decisiones va a depender, mayormente, de la
calidad de la informacin proveniente del desempeo de la misma.
El propsito fundamental de la investigacin, se orient bsicamente
en la creacin de un modelo de mapa estratgico que pudiese conectar
mediante una relacin causa-efecto, los indicadores tangibles e intangibles
(capital humano - tecnologa de informacin) con los procesos internos que
crean valor en la universidad. En este sentido, se plantearon las bases para
32
el desarrollo de futuros sistemas de gestin para administrar el desempeo

de los laboratorios informticos de las universidades pblicas.
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Desarrollar un sistema que permita evaluar la gestin del desempeo
en los laboratorios informticos de las universidades pblicas, a travs de un
modelo estratgico decisional basado en BMP (Business Performance
Management) y BI (Business Intelligence).
Objetivos Especficos
1. Diagnosticar el proceso de gestin gerencial de los laboratorios
informticos de las universidades pblicas de Ciudad Guayana.
2. Determinar los factores que inciden en el proceso de gestin
gerencial de los laboratorios informticos de las universidades
pblicas de Ciudad Guayana.
3. Disear un prototipo para el modelo estratgico decisional basado
en BMP y BI.
4. Validar el prototipo para el modelo estratgico decisional basado
en BMP y BI.
33
CAPTULO II
MARCO TERICO
En este captulo, se enmarcan las bases tericas bajo las cuales se

sustentar el objetivo general de la investigacin. En consecuencia, estar
estructurado principalmente en dos partes: descripcin de los antecedentes
del problema, donde se consideran tanto las investigaciones similares
realizadas por otros autores sobre aspectos generales de la institucin objeto
de la investigacin; la segunda, abarca las bases tericas que fundamentan
la investigacin.
Antecedentes
Las organizaciones a nivel mundial, tanto del sector pblico como del
sector privado, estn aplicando Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced
Scorecard (BSC) para evaluar el desempeo de sus gestiones. Estudios
realizados revelan que ms del 60% de las corporaciones norteamericanas y
un 50% europeas han utilizado la metodologa del BSC, de modo que un
nmero considerable de organizaciones pblicas y privadas, hoy por hoy,
han sentido la necesidad de romper con los esquemas tradicionales y tratan
de adoptar modelos de gestin que tengan como base un sistema de
informacin con indicadores que midan el desempeo organizacional (Vogel,
2003).
34
Es as, como pasan de un sistema de medicin basado en indicadores

financieros a un sistema de gestin del desempeo, que facilita la toma de
decisiones a nivel estratgico, con el cual se refuerza y afianza la visin
estratgica en todos los niveles de la organizacin. Este enfoque, asumido
por BPM, se emple para el desarrollo del producto de la investigacin.
En Amrica Latina diversos organismos gubernamentales han
aplicado la metodologa del BSC para sus modelos de gestin. Por ejemplo,
en Mxico el presidente Vicente Fox, confiado en la utilidad de los
indicadores para la toma de decisiones, as como de la tecnologa, consider,
a travs de sus colaboradores, la metodologa del BSC para la elaboracin
del plan estratgico de la presidencia 2001-2006. El plan incluye indicadores
claves para desempeo de las perspectivas del ciudadano, procesos internos
de gobierno, aprendizaje y crecimiento organizacional y medidas financieras,
producto de la investigacin de los habitantes de toda la Repblica
(Hernndez, 2002).
En Venezuela, en los ltimos aos, algunas universidades han venido
realizando trabajos de investigacin sobre modelos de gestin, dirigidas al
sector pblico y privado, basados en la metodologa del BSC. Entre stos, se
pueden
mencionar
dos
de
ellos,
an
cuando
no
estn
dirigidas
especficamente al mbito de laboratorios de computacin de las

universidades pblicas, pero s, hacia la elaboracin de modelos propuestos
para la toma de decisiones gerencial:
Marchn e Izquierdo (2004), disearon un modelo del sistema de
indicadores para el control de la gestin de procura e inventario de la Divisin
de Administracin de EDELCA (Electrificacin del Caron), aplicando la
metodologa del BSC.
Por otro lado, Izquierdo (2008) dise un modelo de evaluacin para
la mejora de gestin de desarrollo endgeno en la Alcalda del Municipio
35
Autnomo Caron, basado en la metodologa del BSC validado con Bitam

Strategos.
Estos trabajos representan una referencia importante sobre la cual se
sustenta la investigacin, ya que reflejan el uso del BSC integrado con BPM y
BI, la formulacin de estrategias, perspectivas, mapas estratgicos,
indicadores de gestin, tcnicas y herramientas de anlisis que agregan valor
al modelo propuesto para los laboratorios de computacin.
La Gerencia
Drucker (1976 citado en Vsquez 2003, p. 5), afirma que la gerencia
es el rgano de la sociedad encargado especficamente de hacer
productivos los recursos, es decir, responsable del proceso econmico
organizado, refleja como consecuencia de ello, el espritu bsico de esta
era. En este sentido, se puede afirmar que la gerencia permite coordinar
esfuerzos entre los miembros de una organizacin para cumplir con las
metas establecidas bajo una administracin eficiente de recursos, con miras
al alcance de niveles elevados de productividad.
Evolucin de la Gerencia y diversos Paradigmas Gerenciales
Las organizaciones, definidas como un sistema abierto, se encuentran
inmersas en un ambiente que cambia constantemente de forma rpida. La
evolucin de la gerencia abarca dos perodos fundamentales: el Clsico y el
Contemporneo. En el perodo clsico (1890-1950) se desarrollaron los
siguientes paradigmas gerenciales: gerencia sistmica, gerencia cientfica,
gerencia administrativa, gerencia de relaciones humanas y burocracia. Por su
parte, en el perodo contemporneo (1950-1999), se fueron desarrollando
nuevas tcnicas y modelos gerenciales, tales como: conducta organizacional,
teora de sistemas, calidad total, reingeniera, gerencia estratgica, entre
otras, (Falcn, 2002).
En el Cuadro 1, se muestra un resumen de los
paradigmas o teoras gerenciales de mayor relevancia en el mbito:
36
Cuadro 1
Paradigmas Gerenciales
PARADIGMA
CARACTERSTICAS
Divisin
ADMINISTRATIVO
(Henri Fayol)
1890-1950
del
disciplina,
trabajo,
unidad
APORTES
autoridad,
de
comando,
unidad de direccin, supremaca de

inters
general,
centralizacin,
equidad,
remuneracin,
jerarqua,
estabilidad
La gerencia como profesin.
orden,
laboral,
iniciativa, espritu corporativo.

CONDUCTA
Promueve
la
eficiencia
del
Se
requiere
capacitacin
ORGANIZACIONAL
empleado mediante el conocimiento
entrenamiento del recurso humano.
(Douglas Mac Gregor:
del individuo. Supremaca de la
Mayor autonoma puede incrementar
relacin gerente-trabajador.
el desempeo de los empleados.
La empresa es vista como una
Considera
(Ludwy von Bertalanfy,
sistema
gerencia
relacin con el ambiente externo. La
Keneth Boulding, Anatol
requiere interactuar con el medio
principal aportacin es comprender la
externo. Principio de Sinergia.
visin de conjunto de la realidad y las
Teora X y Teora Y)
1950-1999
TEORA DE SISTEMAS
Rapport y Ralf Gerald)
abierto.
La
1950-1999
la
importancia
de
la
mltiples interdependencias de las

variables que la conforman.
CALIDAD TOTAL
Considera la importancia de los
Incrementa la calidad del producto
(Edwuards Deming)
controles
para satisfaccin del cliente.
1950-1999
retrabajo.
REINGENIERA
(Michael Hammer y James
de
calidad.
No
el
Reinvencin de procesos. Uso de la
Nuevas formas y procesos para hacer
tecnologa.
negocios.
Champy) 1950-1999
Identifica
Gerencia estratgica
(Igor Ansoff 1950-1999)
las
debilidades
Viabiliza la toma de decisiones de una
fortalezas de la organizacin, as
organizacin, con base a informacin
como amenazas y oportunidades
cualitativa y cuantitativa proveniente
externas.
del entorno externo e interno de la
Direccionamiento
estratgico:
organizacin que se transforman en
misin, visin, valores, objetivos,
acciones
formulacin de estrategias.
incertidumbre.
efectivas
en
medio
de
Fuente: Falcn, J. L. (2002). Gerencia y toma de decisiones. Caracas: CEC,

S.A. Modificado por Mercado, W. (2009).
37
El Cuadro 1, muestra una sntesis de los aportes dados por los

paradigmas gerenciales en el mbito administrativo estudiados entre 1890 y
1999, siendo uno de los ms relevantes e identificado con la realidad actual,
la gerencia estratgica. Para efectos del estudio, se toma como referencia
un enfoque eclctico de los paradigmas: Gerencia Estratgica y Teora de
Sistemas, en virtud de que incluyen aportes de otros paradigmas, toma en
cuenta el entorno, principio de sinergia, formula estrategias, anlisis DOFA
(debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), direccionamiento
estratgico, aplica toma de decisiones, entre otros.
Funciones Bsicas de la Gerencia
David (2003), seala que las funciones de la gerencia comprenden
cinco actividades bsicas: planificacin, organizacin, motivacin, factor
humano y control. A continuacin se describen brevemente cada una de
estas:
1. Planificacin: son todas las actividades de la gerencia relacionadas
con la previsin del futuro. Durante el proceso se establecen
objetivos, formulan estrategias, desarrollan polticas y fijan metas.
2. Organizacin: ordena las actividades de la gerencia que, a travs de
una estructura, relaciona las tareas y la autoridad. La funcin de la
organizacin
consiste
en
tres
actividades
secuenciales:
especializacin del trabajo y combinar los trabajos para formar los

departamentos.
3. Motivacin: Inherente al comportamiento humano. Entre los temas
especficos se encuentran el liderazgo, la comunicacin, los equipos
de trabajo, las modificaciones del comportamiento, la satisfaccin en
el trabajo, la satisfaccin de necesidades, el cambio organizacional,
entre otros.
4. Factor humano: las actividades estn centradas
seleccin,
orientacin,
capacitacin,
38
en reclutamiento,
desarrollo,
recompensa,
disciplina, promocin y despido de los empleados, as como el manejo

de las relaciones entre la empresa y los trabajadores.
5. Control: se circunscribe a todas aquellas actividades realizadas con el
fin de garantizar que las operaciones reales concuerden con las
operaciones planificadas. Los gerentes de las organizaciones tienen
responsabilidades de control, como lo son la evaluacin del
desempeo organizacional y la toma de acciones para reducir al
mnimo las deficiencias.
Su propsito principal es garantizar el
cumplimiento de lo planeado, corregir las desviaciones y mejorar el

desempeo.
Definicin de Gestin
Pacheco, Castaeda y Caicedo (2002, p. 4), sealan que en su
dimensin tcnica la gestin comprende un conjunto de procedimientos y
normas, validados en la prctica, que en su forma ms concreta son
herramientas.
La gestin empresarial est implcita en las prcticas directivas que se
relacionan con la forma de autoridad, toma de decisiones, los flujos de la
informacin, el control, la evaluacin y el direccionamiento estratgico (ob.
cit.).
Pacheco, Castaeda y Caicedo (2002, p. 9) definen la gestin de la
siguiente manera:
Es la capacidad organizada de supervivencia y proyeccin a
largo plazo, el conjunto de instrumentos y mtodos que
permiten la adaptacin de la organizacin al entorno, es una
forma de regulacin que se constituye en mecanismo de
orientacin, control y contribuye a la vigencia de la lgica de las
relaciones existentes, mediando entre los proyectos globales,
los comportamientos individuales y garantizando la estabilidad
dinmica.
39
Este concepto incluye aspectos medulares de la gestin que permiten

cubrir aspectos relevantes requeridos en la actualidad, donde no slo es el
control lo importante, sino un control que permita tomar decisiones acertadas
con base en informacin confiable procesada eficientemente con el apoyo de
las tecnologas de informacin y comunicacin. Adems, toma en cuenta el
impacto bidireccional de la gestin con el entorno, en consecuencia se deben
considerar tambin la sinergia, la globalizacin, la responsabilidad social, la
tica empresarial, entre otros, como aspectos fundamentales aplicables a
una gestin eficiente.
Control de Gestin
En su forma ms simple y generalizada, el control de gestin se
entiende como el proceso de determinar desviaciones entre lo planificado y lo
programado, a fin de establecer las medidas correctivas que permitan
mantener la accin dentro de los lmites fijados.
Por su parte, Beltrn (1998, p. 25), define el control de gestin como:
Un
sistema
de
informacin
estadstico,
financiero,
administrativo y operativo que puesto al servicio de la directiva
de la organizacin, le permite tomar decisiones acertadas y
oportunas, adoptar las medidas correctivas que correspondan,
controlar la evolucin en el tiempo de las principales variables y
procesos.
El control de gestin involucra actividades como: planificacin,
coordinacin, comunicacin de la informacin, evaluacin de la informacin,
toma de decisiones e influencia sobre las personas para que cambien su
comportamiento.
Enfoques del Control de Gestin
El control de gestin tiene muchos puntos de vista entre sus diferentes
autores.
Todos
incluyen
elementos
40
como:
rentabilidad,
produccin,
informacin, objetivos y metas organizacionales, toma de decisiones,

acciones correctivas, el entorno, entre otros, sin embargo; es significativo
agregar tambin un aspecto que pudiera influir en una gestin eficiente como
lo es la tica y responsabilidad social de los miembros de la organizacin
como un elemento inmerso dentro de su entorno interno o externo. En este
sentido, se citan a continuacin algunos conceptos de diferentes autores
respecto al control de gestin:
Mallo, C. y Merlo J. (1995, p. 23), conciben a un sistema de control de
gestin moderno como un sistema de Informacin-Control superpuesto y
enlazado continuamente con la gestin que tiene por objetivo definir los
objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y
proponer las soluciones especficas para corregir las desviaciones.
En este sentido, debe estar siempre apuntando en medir el logro de
los objetivos que se hayan establecido para un perodo determinado, por
tanto, un control de gestin debe tener la habilidad necesaria para que las
ideas creativas sean aplicadas a la gestin real y para que la organizacin
enfoque sus esfuerzos a la consecucin jerarquizadas de los objetivos
previamente aprobados.
Tambin Beltrn, J. (2003), seala que:
El control de Gestin es un sistema de informacin estadstica,
financiera, administrativa y operativa que puesta al servicio de
la directiva de la organizacin, le permite tomar decisiones
acertadas y oportunas, adoptar las medidas correctivas que
correspondan y controlar la evolucin en el tiempo de las
principales variables y procesos. (p.5)
Por su parte, Gmez, H. (2001, p. 1), define un sistema de medicin
de gestin o control de gestin como un conjunto de indicadores, medibles
derivados del plan estratgico que permite evaluar mediante ndices, el
alineamiento entre las estrategias, los objetivos, las acciones y los
41
resultados; y por tanto determinar el desempeo de la organizacin frente a

su direccionamiento estratgico.
En este mismo orden de ideas Gmez, H. (2001, p.1) define el ndice
como una expresin cuantitativa que permite medir el comportamiento o
desempeo de una determinada variable del negocio y que al ser comparado
con una referencia, permite identificar desviaciones sobre las cuales tomar
acciones correctivas.
Bsicamente un control de gestin o sistema de medicin bien
concebido, permite a una organizacin monitorear y evaluar su desempeo
de manera integral en relacin a los objetivos estratgicos, medir alineacin
entre la estrategia y el desempeo de la organizacin, la medicin no puede
entenderse slo como un proceso de recoger datos, sino debe insertarse
adecuadamente en el proceso de toma de decisiones.
Pacheco y otros (2002), sostienen que, dependiendo de las
dimensiones de la gestin, el control de gestin puede tener diferentes
enfoques, entre los cuales se puede concluir lo siguiente:
1. El control de gestin como sistema de informacin financiero: muestra
a la alta gerencia, mediante indicadores numricos, el desempeo de
la empresa frente a las variables crticas de xito, a fin de determinar
las debilidades y tomar las acciones correctivas.
2. El control de gestin como sistema para fijar metas cuantitativas y
evaluar el desempeo de los directivos: se establecen indicadores
para evaluar el desempeo de los directivos, a travs del cumplimiento
de metas fijadas.
3. El control de gestin como sistema de mejoramiento continuo:
es
visto como un programa de cambio basado en indicadores que miden

el mejoramiento de la productividad, la calidad de los procesos y la
creacin de equipos que involucra a la mayora de los trabajadores.
42
4. El control de gestin como sistema integral de evaluacin: se toman

en cuenta las diferentes dimensiones de la gestin mediante
herramientas de evaluacin y control que consideran indicadores, a
travs de los cuales se evala peridicamente el desempeo global de
la organizacin. El valor reflejado por cada indicador se compara con
un estndar.
Las tcnicas de controles tradicionales, no son insuficientes a la actual
necesidad de las organizaciones, lo que conlleva a que el concepto de
control evolucione. Bajo estos enfoques, el control de gestin debe ser un
proceso que satisface las necesidades actuales de la organizacin porque
puede ser capaz de englobar todas las funciones organizacionales, no
limitndose slo a las operativas, y transformndose en una herramienta
valiosa para la administracin de la empresa.
Para cumplir con los resultados esperados que se desean conseguir a
travs del control de gestin, se debe cumplir con una serie de pasos, que al
ser bien clarificados, permitirn que la organizacin disponga de informacin
oportuna y confiable. Estas fases son las que se describen a continuacin:
1. Fijacin
de
los
objetivos,
para
garantizar
los
resultados
una
actuacin
satisfactoria.
2. Medida
comparacin
de
alcanzados
en
comparacin con los previstos.

3. Explicacin de las diferencias.
4. Medidas a tomar.
Todo control de gestin lleva implcito a tomar una accin o decisin,
de tal manera que contribuya a lograr el cumplimiento de los objetivos
planificados, por lo tanto objetivos y decisin representan una relacin
directamente proporcional.
43
En los enfoques de estos autores, se observa la coincidencia en que

un control de gestin debe estar basado fundamentalmente en indicadores o
medidas, que son definidos con base a objetivos. Sin embargo, el enfoque de
Gmez (2001) va ms all de objetivos, establece una alineacin con las
estrategias de la organizacin.
Combinando el enfoque de Gmez con el de gestin como sistema
integral de evaluacin propuesto por Pacheco, Castaeda y Caicedo (2002);
se concibe el enfoque eclctico aplicado en esta investigacin, donde el
primero establece el enfoque que considera un conjunto de indicadores,
medibles derivados del plan estratgico empleado para evaluar mediante
ndices, el alineamiento entre las estrategias, los objetivos, las acciones y los
resultados, por tanto, determina el desempeo de la organizacin frente a su
direccionamiento estratgico. El segundo por su parte, toma en cuenta todos
estos aspectos mencionados anteriormente e incorpora las diferentes
dimensiones de la gestin mediante un cuadro de mando integral (CMI).
Funciones del Control de Gestin
El control de gestin es un elemento de vital importancia para el
direccionamiento estratgico de una organizacin. De modo que, sus aportes
a la gerencia resultan de la ejecucin de sus funciones, las cuales se
mencionan a continuacin:
1. Servir de apoyo al proceso de toma de decisiones.
2. Facilitar el diagnstico permanente.
3. Mejorar la planificacin y las posibilidades futuras de la
organizacin
4. Controlar los factores estratgicos de la organizacin.
5. Generar informacin vlida y oportuna.
6. Crear la memoria institucional.
7. Servir de base para evaluar el desempeo de una manera ms
exacta.
44
8. Propiciar la participacin de las personas en la gestin de la

organizacin.
9. Servir de apoyo para que la organizacin responda a cambios y
nuevas necesidades.
Indicadores de Gestin
En las secciones anteriores, se mencion el trmino indicador como
un elemento propio del control de gestin, sin llegar a realizar una definicin
clara y precisa del mismo. Con mucha frecuencia el trmino tiende a
emplearse como sinnimo de parmetro, estndares, razones, entre otros.
En el contexto del estudio, se hace particular referencia a los indicadores
para la medicin de gestin, entendido como la expresin cuantitativa del
comportamiento y desempeo de un proceso, cuya magnitud, al ser
comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una
desviacin sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas segn
sea el caso.
Francs (2001, p. 50) sostiene que los indicadores son variables
asociadas a los objetivos, que se utilizan para medir su logro y para la fijacin
de metas. Constituyen un elemento central en el control de gestin.
En
este
sentido,
Cohen
Franco
(1992),
sealan
que
operacionalmente, el indicador es la unidad que permite medir el alcance de

una meta. Los indicadores responden a dos principios bsicos de gestin: lo
que no es medible no es gerenciable y el control se ejerce a partir de hechos
y datos.
Las definiciones realizadas por los autores antes mencionados
coinciden en afirmar que los indicadores son criterios de referencia para
vigilar, controlar, hacer seguimiento y evaluar las acciones emprendidas por
la organizacin. De all, la importancia de que la informacin proveniente de
los indicadores sea confiable, oportuna, integral y relevante.
45
Al respecto, Beltrn (1998), seala que los indicadores de gestin son,

ante todo, informacin, es decir, agregan valor, no son slo datos. Por lo
tanto, deben tener los atributos propios de la informacin como son:
exactitud, forma, frecuencia, origen, temporalidad, relevancia, integridad y
oportunidad.
Metodologa para el Establecimiento de Indicadores de Gestin
Una de las etapas para el desarrollo del control de gestin es
establecer los indicadores para la medicin del desempeo organizacional.
Beltrn (1998), propone nueve fases que se describen a continuacin:
1. Contar con objetivos y estrategias: es fundamental que sean
claros, precisos, cuantificables y tener definidas las estrategias
para lograrlos. La cuantificacin de los objetivos se realiza
asocindola a patrones que los hagan verificables, tales como:
atributo, escala, meta, status, umbral, horizonte, fecha de inicio,
fecha de finalizacin y responsable.
2. Identificar los factores crticos de xito: se entiende por estos, la
capacidad clave de la empresa que toma en cuenta los aspectos
que se requieren mantener bajo control para lograr el xito de la
gestin.
3. Establecer indicadores para cada factor crtico de xito: consiste en
establecer los indicadores para permitir el control y seguimiento
antes, durante y despus de la ejecucin del proceso respectivo.
4. Determinar para cada indicador: el estado que corresponde a su
valor inicial o actual, el valor que se requiere mantener y el rango
de gestin referido al espacio comprendido entre los valores
mnimos y mximos que puede tomar.
5. Disear la medicin: determinar las fuentes de informacin,
frecuencia de medicin, presentacin de la informacin, asignacin
de los responsables de la recoleccin, tabulacin, anlisis y
46
presentacin de la informacin. La fuente de la informacin

requiere ser lo ms especfica posible. La frecuencia de la
medicin, por su parte, se adecuar en trminos de poder tomar
decisiones a tiempo.
6. Determinar y asignar recursos: se establecen las necesidades de
recursos que se requieren para realizar las mediciones.
7. Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores de gestin:
cuando se realizan mediciones por primera vez, seguramente
habr que hacer ajustes en aspectos como: pertinencia del
indicador, valores y rangos establecidos, fuentes de informacin
seleccionadas,
proceso
de
captura
presentacin
de
la
informacin, destinatario de la informacin, entre otros. Con los

correspondientes ajustes se mejorarn las posibilidades de xito
en la medicin.
8. Estandarizar y formalizar: es un proceso que consiste en
especificar, documentar, divulgar e incluir entre los procesos
operativos de la organizacin los indicadores de gestin.
9. Mantener y mejorar continuamente: los indicadores de gestin
requieren ser revisados en alineacin con los objetivos, estrategias
y procesos, tomando en consideracin los constantes cambios del
entorno organizacional.
Con un adecuado establecimiento de indicadores, las actividades
organizacionales pueden medirse con parmetros, que enfocados a la toma
de decisiones, aportan seales para monitorear la gestin, as se asegura
que las actividades vayan en el sentido correcto y se evala en los resultados
de la gestin frente a objetivos, metas y responsabilidades.
Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema
que vaya desde la correcta comprensin del hecho o de las caractersticas
hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar
el proceso del cual dan cuenta.
47
Decisiones Gerenciales y sus Modelos

Decisin
Prat, M. (2000, p. 16), explica que la decisin de aplicar un modelo de
gestin acorde con el negocio depende de el proceso de seleccin de una
alternativa o curso de accin. A su vez, cada alternativa de accin posee una
estructura compuesta por los tres tipos de elementos acciones, reacciones y
consecuencias.
Gibson, Ivancevich, Donnelly (1996, p.440), sealan que las
decisiones son medios y no fines, pues son el proceso por el cual los
gerentes tratan de lograr sus objetivos, son la manera de responder a los
problemas de los gerentes y, por ende, de la organizacin.
Para Cohen, D. (1996), los tipos de decisiones son:
1. Planeacin estratgica, la cual est orientada a largo plazo, al
desarrollo de objetivos y a la asignacin de recursos para
cumplirlos.
2. El control administrativo, se enfoca al mediano plazo, al uso de los
recursos en la organizacin.
3. El control operacional, se enfoca al corto plazo, a la bsqueda de
la solucin de los problemas cotidianos.
Los responsables de los laboratorios de computacin de las
universidades pblicas centran sus decisiones, por una parte, en el control
administrativo, porque debe asegurar que los recursos se usen de acuerdo a
los objetivos y metas establecidos, y por otra parte, en el control operacional,
porque debe asegurarse que se preste un servicio permanente en
condiciones de calidad y oportunidad a sus usuarios; para ello deben decidir
sobre la mejor alternativa, en el caso que se presenten desviaciones durante
el proceso.
Al respecto, Gibson, Ivancevich, Donelly (1996) explican que:
48
la toma de decisiones puede concebirse como una sucesin de

pasos que van desde la identificacin clara del problema hasta la ejecucin y
evaluacin de las acciones pertinentes. El punto crtico es que la toma de
decisin es algo ms que una simple eleccin: es un proceso dinmico. (p.
442).
Al respecto se puede concluir, que la toma de decisiones se debe
hacer sobre la base de la informacin confiable y oportuna que se maneje,
tomando en cuenta que la misma refleje el desempeo de los aspectos que
son objeto para la toma de decisin en un momento determinado. Es por
esto, que se debe considerar un proceso dinmico.
Toma de Decisiones Gerenciales
Bonini, Bierman, Hausaman, (2000. p. 248) dicen la toma de
decisiones gerenciales es un proceso a travs del cual la gerencia, cuando
afronta un problema, selecciona un plan de accin especfico o solucin, a
partir de un conjunto de posibles cursos de accin.
Len Orfelio (1994), lo enfoca como un proceso comn y generalizado
en la toma de decisin, el cual est basado en su experiencia y en el uso del
sentido comn, consta de tres etapas:
1. Clarificar la situacin actual, que es ms que ordenar las ideas y
elementos que intervienen en el problema.
2. Comparar la situacin actual con la situacin deseada, con la
finalidad de identificar las brechas, en caso de que existieran.
3. Anlisis de las causas que explican el por qu de las diferencias
encontradas y presentacin de soluciones por las causas
principales.
Es importante resaltar, que en un proceso de toma de decisiones no
se deben exceptuar las decisiones que se toman de manera intuitiva, ya que
esto est implcito porque es un proceso humano. La toma de decisiones
intuitiva o basada en la experiencia del individuo pueden no ser efectivas ya
que el entorno cambia constantemente. La toma de decisiones sistemticas
basadas en hechos y datos recoge tanto las variaciones del entorno como las
49
internas por lo que puede marcar la diferencia hacia decisiones ms

efectivas.
En tal sentido, se puede decir que una decisin es el resultado de la
escogencia de una accin, entre varias alternativas previamente analizadas,
la cual fue tomada mediante un proceso que es posible modelarlo en varias
etapas,
lo que facilita estructurar la situacin del problema en forma
significativa y sistemtica.
Modelos y la Toma de Decisiones
En cualquier tipo de organizacin los gerentes toman decisiones que
pueden ser simples o complejas dependiendo de los niveles de
responsabilidad asignados, lo cual es funcin directa de la posicin
jerrquica que ocupe dentro de la organizacin. Tomar decisiones sobre la
base de informacin confiable y oportuna, implica lograr un menor nmero de
decisiones errneas y un mayor nmero de decisiones acertadas
independientemente de sus tipos. Para disminuir, en lo posible, las
decisiones erradas, se crean modelos o prototipos que permiten simular en
tiempo real el comportamiento de las diferentes variables del ambiente
interno y externo de la organizacin.
Braverman (1980, p. 17), define un modelo como:
Una representacin de alguna situacin de inters o inquietud.
Es sinttico en el sentido de que reduce el objeto o el sistema
de inters, que existe en el mundo real, a una representacin
que puede visualizarse y manejarse con mayor facilidad,
aunque sea sinttica, al eliminar lo no esencial y lo poco
relevante.
Para Bonini et. al. (2000), los modelos de toma de decisiones se
clasifican en funcin a los factores y variables presentes en el problema.
Seala que existen tres tipos de modelos: simples, complejo y dinmicos.
Los simples, tienen como resultado un nmero pequeo de factores o
50
variables con pocas opciones a considerar, son muy tiles tanto para
problemas simples como para problemas de decisin muy importantes.
Cuadro 2
Modelos de decisin
El problema de decisin es:
SIMPLE
Las principales variables del problema son:

Ciertas
Inciertas
Modelos de caso.
Anlisis de decisin
(rboles de decisin).
Modelos de caso
COMPLEJO
Programacin lineal y
Simulacin.
de enteros.
Modelos de Inventario
DINMICO
Modelos Pert (ruta

crtica).
Simulacin.
Modelos de Inventario.
Modelos de colas.
Fuente: Bierman, Bonini & Hausman (2000). Anlisis cuantitativos para la

toma de decisiones. USA: Addison-Wesley Iberoamericana, S.A.
Los modelos complejos y dinmicos consideran la simulacin, porque

generalmente, dentro del problema hay variables inciertas. La simulacin es
una de las herramientas tiles que puede ser aplicada a una eficaz toma de
decisiones. La simulacin ha sido utilizada por los gerentes en entrenamiento
por medio de casos prcticos.
Vsquez (2003, p. 35) seala que:
51
la simulacin, a travs del uso de modelos matemticos y

computarizados es una tcnica relativamente nueva que
presenta al ejecutivo proyectos interesantes. En la medida en
que pueda simularse de manera razonable un evento
administrativo por medio de la construccin de un modelo, el
administrador puede probar de mejor manera los resultados
de cualquier curso individual propuesto. De esta forma, ningn
administrador, que se enfrente a una decisin difcil o compleja
debe descartar la tcnica de simulacin () por medio de ella
se puede encontrar los resultados de una decisin que un
gerente no ha previsto
Hoy en da, las organizaciones deben dar respuestas rpidas y con
mayor frecuencia al entorno, probar nuevos mtodos, experimentar ms y
crear prototipos que proporcionen mayores oportunidades de realizar
simulaciones o pruebas orientadas a la toma de decisiones.
Factores o variables a considerar en la construccin de modelos
Para Bonini (ob. cit.), son los siguientes.
1. Variables de decisin, son aquellas que se encuentran bajo el
control de quin toma la decisin, por tanto representa las
diferentes opciones para el mismo.
2. Variables exgenas o externas, son aquellas que son importantes
para el problema de decisin, pero estn condicionadas por
factores que estn fuera del alcance del decidor, tales como
condiciones econmicas, acciones de los competidores, precios de
las materias primas y factores similares.
3. Polticas y restricciones, son aquellas que limitan el campo de
accin de quin debe tomar la decisin, tales como: restricciones
impuestas por las polticas de la empresa, restricciones legales o
limitaciones fsicas.
4. Medidas de desempeo, son las expresiones cuantitativas de los
objetivos que se quieren alcanzar.
52
5. Variables intermedias, son aquellas que se utilizan para relacionar
las variables de decisin y las variables exgenas con las medidas

de desempeo; por consiguiente son variables intermedias porque
se encuentran en medio de otras variables.
Para el trabajo de investigacin, los tipos de variables tomados en
cuenta son: variables de decisin y medidas de desempeo, por cuanto las
medidas de desempeo reflejan el valor cuantitativo del comportamiento de
un evento, la cual representa una variable que ser la base para tomar una
decisin cuando los valores no sean los esperados.
Balanced Scorecard (BSC)
El desarrollo de la propuesta del modelo estratgico decisional basado
en BPM y BI, objeto de esta investigacin, se sustenta en la metodologa del
BSC (inmersa en un sistema BPM) porque proporciona un mtodo
estructurado para desarrollar estrategias al hacer la relacin transparente de
los indicadores financieros y no financieros. Kaplan y Norton (2004),
manifiestan que el BSC es uno de los modelos ms divulgados y empleados
actualmente en la medicin de la actividad empresarial que permite traducir o
transformar la visin y estrategias de la compaa en objetivos estratgicos
concretos e identificar sus inductores crticos.
El BSC traduce la estrategia y la misin de una organizacin (ob. cit.),
y se define como una herramienta til para la direccin de las empresas en
el corto y en el largo plazo, porque permite combinar indicadores financieros
y no financieros para adelantar tendencias y realizar una poltica estratgica
proactiva. Describen al proceso como un ciclo, de modo que la visin se
hace explcita y compartida, se comunica en trminos de metas e incentivos
que se usan para centrar el trabajo, asignar recursos y fijar metas. El
seguimiento origina como resultado el aprendizaje, que a su vez lleva a un
nuevo examen de la visin. En cada paso, el cuadro de mando sirve como
53
medio de comunicacin. Con el modelo es posible trasladar la visin a la

accin a partir de las perspectivas y se entiende que las empresas
innovadoras usan el BSC para administrar la estrategia a largo plazo, se
busca la manera de viabilizar los procesos crticos gerenciales, siendo los
principales objetivos de esta metodologa:
1. Esclarecer y traducir la visin en estrategias.
2. Comunicar y asociar los objetivos y medidas estratgicas;
3. Planear, establecer metas y alinear iniciativas estratgicas;
4. Mejorar el feedback y el aprendizaje estratgico.
Las cuatro perspectivas del BSC se relacionan y describen ente si
como se observa en la figura 1:
EL BALANCED SCORECARD
traduce la Visin en perspectivas
con objetivos e Indicadores
PERSPECTIVA FINANCIERA
Si logramos el xito,
cmo nos verian
nuestros accionistas?
Rentabilidad
Crecimiento
Valor a los Accionistas
PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Para alcanzar nuestra Precio
visin, cmo debemos ver Servicio
a nuestros clientes?
Calidad
PERSPECTIVA INTERNA
Para satisfacer a nuestros clientes, Tiempo de
respuesta
en qu procesos debemos ser
Productividad
excelentes?
Costo/Ingreso
FORMACION Y CRECIMIENTO
....DE LA ESTRATEGIA A LA
ACCI N
Para alcanzar nuestra Transformacin

visin, cmo debe aprender Innovacin
Aprendizaje Continuo
y mejorar nuestra
Activos Intelectuales
organizacin?
www.tablero-decomando.com
Figura 1.
El Balanced Scorecard.
Tomado de Using the Balanced
Scorecard as a Strategic Management System por Kaplan y Norton, 1996.

54
Normalmente las perspectivas del cliente y del proceso interno

identifican los factores ms crticos, por eso son las reas que se revisan y
modifican para garantizar el xito actual y futuro del negocio.
La Gestin del Rendimiento Empresarial
En los negocios relacionados con el diseo de software, existe todo un
movimiento en el mercado dirigido hacia la gestin del rendimiento
empresarial,
denominado en sus siglas en ingls (BPM). Por otra parte
existe un movimiento denominado inteligencia de negocios (BI), el cual

persigue poner a disposicin los datos originados en la organizacin.
Proveedores tradicionales y no tradicionales
estn desarrollando
herramientas que irrumpen en el mercado internacional. Basta con realizar

investigaciones por va Internet para hallar publicaciones especializadas en
las plataformas antes mencionadas, adems de la aparicin de libros que
tratan el tema. Hoy vemos como los congresos ms importantes relacionados
con la gerencia y el control de gestin tienen en sus programas
investigaciones dirigidas hacia el BPM y BI.
El BPM est transformando a las organizaciones que funcionan en
base a presupuesto; planeamiento, consolidacin, inteligencia de negocio y
aplicaciones analticas.
Se define el BPM como un conjunto de herramientas de software,
procesos de negocio y mediciones acerca de las actividades del mismo
(mtricas e indicadores claves de rendimientos), permitiendo que se conozca
una organizacin, con la finalidad de que se acte y se influencie en el
rendimiento de la misma.
Porqu esta necesidad? y porqu los que toman decisiones no slo
requieren ndices financieros para conducir sus organizaciones?. La
metodologa del Cuadro de Mando Integral en su nuevo enfoque permite la
elaboracin de un cuadro mucho ms equilibrado de indicadores, no slo
55
financieros sino que adems de incluir sus perspectivas tradicionales,

permite incorporar subprocesos ms detallados en donde se pueden incluir
las variables sociales.
Los sistemas BPM no son slo utilizados por el nivel corporativo, sino
que son utilizados por todos los niveles de la organizacin, ya sean stas
grandes o pequeas. Independientemente de su tamao, las organizaciones
necesitan sistemas BPM que le faciliten visualizar su gestin y evalen su
impacto en la estrategia general de las mismas.
Los sistemas BPM integran a todas las reas de la organizacin, para
alcanzar las metas provenientes de los objetivos estratgicos definidos por el
nivel corporativo y la comunidad. La integracin se logra a travs de la Data
Warehouse, la cual almacena los datos de forma centralizada generados por
las organizaciones por medio de sus sistemas informticos.
Sistemas de Tecnologa Business Performance Management (BPM)
Los sistemas BPM o Sistemas de Administracin del Desempeo de
Negocios, segn Voguel (2004), son un conjunto de herramientas que sirven
de aplicacin bsica a los modelos de toma de decisiones, donde se integran
herramientas de software, procesos de negocio e indicadores estratgicos,
que al combinarse permiten que una organizacin conozca, acte e
influencie en el desempeo de la misma. BPM contribuye, en gran medida, a
que una empresa pueda maximizar su desempeo. Se basa en tecnologas
existentes focalizndose en indicadores estratgicos y tableros de control o
CMI.
La mayora de las bases BPM hacen uso de tecnologas OLAP
(administracin de procesos en lnea); Bases de datos multidimensionales

(MDBMS); herramientas BI de Report y Query; Metadata, entre otros. Todas
estas herramientas estn enmarcadas dentro del marco de las Data
Warehouse Corporativo y Data Marts especializados en la actualizacin y
administracin de indicadores estratgicos requeridos por la organizacin,
56
todas inmersas en BI. Las organizaciones necesitan sistemas BPM que le

faciliten el monitoreo de su gestin (ob. cit.), evalen su impacto en la
estrategia general e integren todas las reas de la misma para alcanzar las
metas provenientes de los objetivos estratgicos definidos por el nivel
corporativo. Actualmente, la tendencia es que las organizaciones comiencen
a desarrollar sistemas BPM, adaptados a su naturaleza, para atender sus
distintas problemticas. Segn afirmaciones realizadas por Younker (2002
citado en Vogel, 2004), antes del ao 2005 ms del 40% de las empresas
medianas y grandes habrn implementado sistemas BPM.
BUSINESS PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM
Tablero de control estratgico
Finanzas
Produccin
Marketing
Semforos
Data Marts
Semforos
Data Warehouse
Corporativo
Data Warehouse
Procesos
ETL
Sistemas
operacionales
Figura 2.
Tablero de
control
directivo y
operativo
Tablero de
control
directivo y
operativo
Tablero de
control
directivo y
operativo
Sistema BPM.
Sistemas
ERP
Sistemas
Legacy
Tomado de la llegada de BPM a las
organizaciones por Voguel, M., 2004
57
Los sistemas Business Performance Management (BPM) y Cuadro de

Cuadro de Mando Integral (CMI) / Balanced Scorecard (BSC)
El enfoque de gestin basado en BPM (ob. cit.), incluye mapas
estratgicos y CMI en la parametrizacin del software seleccionado para
estos fines, de modo que se integran perspectivas, objetivos, indicadores,
metas, tareas, subtareas, entre otros aspectos relevantes dentro de una
gestin estratgica controlada y/o monitoreada por herramientas de software.
Tomar decisiones es una de las principales responsabilidades que
todo gerente asume durante su gestin en una organizacin, lo cual significa
que requiere de las metodologas y herramientas
que
le permitan
seleccionar alternativas con el menor nivel de riesgo y de manera efectiva.

Respondiendo a los requerimientos de excelencia en la gestin, diversas
organizaciones han asumido sistemas de medicin que han evolucionado a
la par con los cambios del entorno.
Business Intelligence - Inteligencia de Negocio (BI)
Se denomina inteligencia empresarial o inteligencia de negocios
(Business Intelligence, BI) al conjunto de estrategias y herramientas
enfocadas a la administracin y creacin de conocimiento mediante el
anlisis de datos existentes en una organizacin, Vitt, Luckevich y Mister
(2003).
El trmino inteligencia empresarial se refiere al uso de los datos de
una empresa para facilitar la toma de decisiones a las personas que deciden,
la comprensin del funcionamiento actual y la anticipacin de acciones para
dar una direccin a la empresa en trminos estratgicos en base a
informacin confiable.
Las herramientas de inteligencia se basan en la utilizacin de un
sistema de informacin inteligente que se forma con distintos datos extrados
58
de los datos de produccin, con informacin relacionada con la empresa o

sus mbitos y con datos econmicos.
Mediante las herramientas y tcnicas para extraer, transformar y
cargar, se obtienen los datos de distintas fuentes para ser depurados y
preparados con la finalidad de realizar homogeneizacin de los datos y
cargarlos en un almacn destinado para los mismos, Vitt, et. al. (2003).
Las herramientas de inteligencia analtica posibilitan el modelado de
las representaciones en base a consultas para crear tablas y otros
instrumentos para presentacin de informes automatizados.
Software Bitam-Stratego
Segn Bitam (2004), Stratego es un simulador de estrategias de
gestin. Proporciona la estructura para la evaluacin de metas establecidas.
Las apoya al compararlas con el desempeo de los objetivos, lo cual permite
identificar rpidamente desviaciones en la estrategia para tomar acciones
correctivas. Adems, se pueden realizar anlisis avanzados profundizando
en diferentes escenarios, as como recibir notificaciones a travs del motor
de alertas que funciona en base al establecimiento previo de reglas y
condiciones. El software dispone de un sistema Web que incluye un Cuadro
de Mando Integral (ver tabla 1), donde se puede observar el avance de la
estrategia organizacional.
El cuadro de mando integral muestra la informacin como un rbol de
decisin al permitir al usuario recorrer diferentes niveles y consultar diversas
perspectivas, objetivos, indicadores, iniciativas y tareas. A travs de esta
solucin, las compaas pueden alinear la accin con la estrategia para
mejorar el desempeo, al permitirle a cada empleado, proceso y sistema
comprender los impulsores de negocios, disear soluciones y ejecutar planes
compartidos.
59
Lo anterior permite concluir, que el Bitam representa una solucin

disponible en el mercado con el propsito de apoyar la administracin del
desempeo empresarial, sobre la base de los CMI. En este sentido, puede
ser una referencia para futuros desarrollos de software a la medida dentro de
las mismas organizaciones, si se dispone del capital intelectual requerido y
los insumos necesarios.
A continuacin, se muestra un mapa conceptual de Bitam Strategos:
Per spect i v a
Obj et i v o
Indi cador
Ini ci at i v a
Met a
T ar ea
Met a
Subt ar ea
Figura 3.
Mapa conceptual del Bitam Stratego.
Tomado de Bitam
Strategos Entreprise Strategy Planning Suite. Manual del usuario por Bitam,
2004.
Bitam-Stratego (ob. cit), es una herramienta que permite al usuario

crear enlaces con otras herramientas como: Artus Enterprisey Performance
60
Management Suite,
Papiro Enterprise Report y Advisor Intelligent Agent.
Trabajando con Bitam-Stratego el usuario podr tomar ventajas de los

beneficios que ofrece Artus, por ejemplo, la extraccin de indicadores o el
enlace de escenarios.
A continuacin se muestra un CMI ejemplo implementado en Bitan
Strategos:
Tabla 1
Tablero de Mando Integral del Software Bitam-Strategos
Fuente: Bitam, (2004).
61
Strategos Acadmico Empresarial

Fantin y Downing (2002) explica:
...Strategos provee de soporte automtico a los procesos de
Planificacin Estratgica y Control del Negocio. El sistema
provee de soporte especfico a la formulacin de Planes
Estratgicos, as como a su extensin tctica y operativa,
usando la metodologa Balanced Scorecard (p. 3)
Fantin, et. al. (2002), manifiesta que Strategos soporta la formulacin
de planes estratgicos con exactitud y est diseado bajo los lineamientos
de interfaz de usuarios convencionales de Microsoft, permitiendo al usuario
familiarizarse rpidamente con las funciones del sistema.
Bitam (2004), describe que el sistema permite definir el esquema que
se necesite para implantar el plan estratgico mediante las plantillas de
cuatro perspectivas estndar en empresas: Accionistas, Clientes, Procesos y
Aprendizaje y Crecimiento. Estas perspectivas pueden ser modificadas
segn la naturaleza de la organizacin a planificar. Se definir un plan
estratgico para cada una de las unidades organizativas indicadas en el rbol
organizacional ya definido: corporacin, unidades de negocios y unidades
funcionales.
La creacin del diagrama causa-efecto es la representacin grfica de
la estrategia (ob. cit.). Mediante l se visualizan todas las hiptesis
establecidas entre los objetivos estratgicos en cada una de las perspectivas
o dimensiones para la implantacin de un plan estratgico. Los vectores son
diagramas causa-efecto parciales que muestran las diferentes vertientes de
las relaciones causales que componen en su conjunto el diagrama causaefecto. Tambin son denominados temas estratgicos por que ayudan a
crear el plan estratgico del negocio.
Los indicadores son los elementos de medicin. Existen dos tipos
principales: los de gestin, que evalan el da a da de la organizacin y los
estratgicos, asociados a los objetivos estratgicos. Los indicadores
62
estratgicos son los elementos que miden el logro de los objetivos del plan,
de modo que en Strategos se pueden manejar tanto los indicadores
estratgicos como los de gestin (ob. cit).
Los indicadores estratgicos creados son necesarios asociarlos a los
objetivos del plan. El logro de los objetivos se mide a travs de los
indicadores asociados a ellos. Un paso importante en la formulacin del plan
consiste en establecer las metas para cada uno de los indicadores a lo largo
del periodo planificado.
El logro de los objetivos de un plan estratgico se alcanza mediante
un plan de accin formado por un conjunto de iniciativas estratgicas. Las
iniciativas se manejan como proyectos con su respectivo programa de
actividades, recursos y costos.
Facilidades del Strategos acadmico:
1. Modelacin completa de planes estratgicos manejando:
a. Perspectivas.
b. Objetivos estratgicos.
c. Indicadores estratgicos
d. Metas
e. Modelos causa-efecto y vectores estratgicos
f. Control de Gestin
2. Acceso total a las herramientas de anlisis:
a. rbol de Dupont
b. Reportes preconfigurados
c. Asistente
de
reportes
para
elaboracin
de
informes
personalizados y exportacin a Excel.

d. Asistente de grficos con importacin a PowerPoint.
e. Mdulo de indicadores para manejo de control de gestin.
f. Impresin de reportes y grficos.
3. Soporte a usuario:
a. Mdulo de importacin de datos.
63
b. Tutorial con un ejemplo hipottico desarrollado

c. Instalacin y configuracin automtica del sistema.
d. Manejo de la base de datos (Copiado)
Antonio Francs (2001), desarroll un control de gestin usando el
software Strategos, empleando la metodologa del BSC. Su modelo consiste
en definir por cada perspectiva, los objetivos que se desean alcanzar y por
cada objetivo se definen los indicadores que medirn su cumplimiento, a
cada indicador se le formula la meta y a su vez se definen las iniciativas que
son necesarias emprender para lograr el objetivo planteado. Esta informacin
puede observarse grficamente a continuacin.
Perspectiva Accionista
Objetivos Indicadores
metas Iniciativas
Perspectiva Clientes
metas Iniciativas
Lineamientos
Estratgicos
Perspectiva Procesos
metas Iniciativas
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

metas Iniciativas
Figura 4. Componentes de la estrategia corporativa. Tomado de

Estrategia para la empresa en Amrica Latina por Francs, 2001.
64
Francs (2001), seala que el punto de partida para definir un Cuadro

de Mando Integral o Balanced Scorecard de una organizacin lo constituye la
visin, que describe los grandes logros a alcanzar en el largo plazo,
generalmente en un horizonte de 10 aos.
La visin se define a partir de los fines (objetivos estratgicos), la
misin y valores. Los fines estn relacionados con la perspectiva de los
accionistas, mientras que la misin lo est con los clientes. El destino
estratgico es un concepto del BSC que representa los objetivos temporales
a ser alcanzados en el mediano plazo, tres o cinco aos, como logro parcial
de lo establecido en la visin.
Los objetivos y las medidas del BSC son indicadores de actuacin
financiera y no financiera; se derivan de un proceso vertical impulsado por el
objetivo y la estrategia de la unidad de negocio. El BSC debe transformar el
objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores
tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores
externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los
procesos crticos de negocios, innovacin, formacin y crecimiento. (Kaplan y
Norton, 1999).
Lo ms resaltante del enfoque de los autores es que por medio del
BSC, se destacan aquellos procesos que son decisivos e importantes para
alcanzar una actuacin realmente extraordinaria de cara a los clientes y
accionistas. Es posible que esta identificacin revele procesos internos
completamente nuevos, en los que la organizacin debe ser excelente y por
lo tanto sobresalir, a fin de que su estrategia tenga xito.
La vinculacin final con los
objetivos de formacin y crecimiento
revela la razn fundamental para realizar inversiones importantes en el

perfeccionamiento de los empleados, en tecnologa, sistemas de informacin
y en procedimientos organizativos.
65
Nuevo Contexto del Modelo o Mapa Estratgico

En la figura 5 se puede apreciar, que el modelo permite incorporar o
eliminar
nuevas perspectivas, al igual que ocurre con los objetivos
estratgicos planteados por Kaplan y Norton (2004).

En la figura 5, se aprecia el nuevo modelo estratgico desagregado
que integra los elementos nuevos y sus interrelaciones.
En el caso particular de esta investigacin, se modific el modelo
original adaptndolo a los requerimientos particulares del objeto de la misma
y de este modo evaluar los laboratorios de computacin de las universidades
pblicas en funcin de sus propias perspectivas.
Figura 5. Modelo estratgico general modificado. Tomado de Mapas

estratgicos por Kaplan y Norton, (2004).
66
El mapa estratgico es un sistema de aprendizaje que, de acuerdo a

Kaplan et. al (2004), permite una comunicacin entre todo el personal de la
organizacin.
Los procesos que pertenecen a las perspectivas internas,
aprendizaje y crecimiento son las que le dan el impulso; y de alguna manera

describen de qu forma las organizaciones las pondrn en prctica?.
Las organizaciones deben focalizar sus estrategias en la perspectiva
de procesos internos claves que brindan el valor de la organizacin, con la
finalidad de que los mismos sean eficientes, efectivos y eficaces. El modelo
permite que la referida perspectiva se pueda subdividir en cuatros reas o
subprocesos:
1. Gestin de operaciones: producir, entregar productos y servicios a
los clientes. En el caso particular de esta investigacin, se enfoca
hacia los usuarios de los laboratorios.
2. Gestin del cliente: establecer y potenciar las relaciones con los
clientes (usuarios de laboratorios).
3. Innovacin: desarrollo de nuevos productos, servicios, procesos y
relaciones.
4. Procesos reguladores y sociales: cumplir con las regulaciones,
expectativas sociales y construir comunidades ms fuertes.
Partiendo de estos subprocesos, los mismos se pueden dividir en
cientos de procesos que de alguna forma generan valor para las
organizaciones.
En la base del modelo, existe la estrategia denominada
perspectiva de aprendizaje y crecimiento en la cual se describen los

procesos intangibles de las organizaciones, pero que realmente son los
elementos que impulsan a que las mismas disfruten de xitos. Se subdividen
en tres grandes reas, segn Bert, Gellynck, Hans y Viaene (2008):
1. Capital humano: tiene que ver con todo aquello que est vinculado
con las habilidades, competencias y conocimientos de los
empleados.
67
2. Capital de informacin: tiene sus races en las bases de datos,

sistemas de informacin, redes e infraestructura tecnolgica.
3. Capital organizacional: se encuentra vinculado con los aspectos de
cultura, liderazgo, alineacin de los empleados, trabajo en equipo y
gestin del conocimiento.
Para lograr la viabilidad del mapa estratgico, hay que instrumentar
acciones desde la base, donde cada uno de los elementos descritos en la
Figura 5, deben estar alineados al capital humano, la tecnologa de
informacin y las telecomunicaciones, incluyendo el cambio organizacional,
(ob. cit.).
El mapa estratgico se encuentra soportado en la alineacin que
pueda haber entre los tres elementos antes citados. Esto generar una
sinergia del modelo, capaz de responder a las interrogantes y a la dinmica
de los continuos cambios del entorno.
De aqu que el CMI proporciona un marco para evaluar las estrategias
vinculadas a los activos intangibles en los procesos de creacin de valor.
La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de las
estrategias en trminos financieros o presupuestarios y la perspectiva del
cliente proporciona el valor para el mismo. Por su parte, la perspectiva de
procesos internos identifica los procesos crticos que se esperan que tengan
impacto sobre las estrategias de la organizacin y la perspectiva de
aprendizaje tiene el mayor peso de la organizacin. Es donde el capital
humano, los sistemas de informacin y capital organizacional generan los
vectores impulsadores del resto de las estrategias.
Las cuatro perspectivas antes mencionadas y las nuevas que se
puedan elaborar, se encuentran vinculadas entre s, a travs de relaciones
causa y efecto. Esta arquitectura de es un enfoque holstico para construir un
mapa estratgico.
68
El Cuadro de Mando Integral como Herramienta de Gestin Estratgica

Segn Kaplan, et. al. (2004), afirman que para gestionar la estrategia
a largo plazo, las organizaciones innovadoras estn utilizando la herramienta
de Cuadro de Mando Integral como sistema de control de gestin estratgica.
En funcin de lo antes mencionado, consideran los siguientes principios:
1. Aclarar y traducir la visin estratgica: El equipo de alta direccin
debe traducir la estrategia en objetivos estratgicos especficos,
para cada una de las perspectivas: financieras, clientes, procesos
internos, aprendizaje y crecimiento.
2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos:
Estos son comunicados a toda la organizacin con el fin de indicar
a los empleados y la comunidad en general, los objetivos crticos
que se deben alcanzar para que la estrategia global tenga xito.
3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas:
Permite a la organizacin cuantificar los resultados que se desean
alcanzar a largo plazo, adems establecer metas a corto plazo
para los indicadores financieros y no financieros con la herramienta
de CMI.
4. Aumentar la retroalimentacin y formacin estratgica: El CMI
permite vigilar y ajustar la puesta en prctica de la estrategia y las
hiptesis en las que se basa la misma, mediante el establecimiento
de los indicadores asociados a los objetivos.
El CMI como Instrumento de Control Estratgico
El CMI es percibido como un instrumento de control de gestin que
propone complementar dos tipos de medidas, (ob. cit). Las financieras, que
informan sobre la gestin de la organizacin a corto plazo (indicadores de
resultados) y las no financieras (indicadores de actuacin), que comunican
69
sobre la gestin a largo plazo, orientando a la organizacin hacia la

trayectoria correcta y hacia la obtencin de los objetivos a largo plazo. La
metodologa que emplea la herramienta relaciona de una manera integrada y
equilibrada las estrategias con la visin de la organizacin.
El vnculo con las estrategias surge cuando las organizaciones eligen
un equilibrio entre las fuerzas que conforman las perspectivas.
Elementos Estratgicos del Modelo Kaplan Y Norton
Las premisas con las cuales se inicie el desarrollo del modelo de
gestin son importantes, debido a que se gestionarn los procesos internos y
el desarrollo del capital humano, de informacin u organizacional, para
generar y satisfacer los requerimientos de los ciudadanos.
En el modelo bsico de Kaplan y Norton (2004), los procesos internos
estn conformados por cuatro grupos:
1. Procesos de operaciones.
2. Procesos de gestin de clientes.
3. Procesos de innovacin.
4. Procesos reguladores y sociales.
Procesos de Gestin de Operaciones
Los procesos de gestin y operaciones estn ligados a la cadena de
valor de la organizacin. Para la presente investigacin esta vinculada con la
cadena de valor de los laboratorios de computacin (ver figura 6, captulo IV).
En los procesos de gestin de operaciones es donde se genera la
produccin, la entrega de bienes y servicios a los clientes.
En los procesos de gestin y operaciones se evidencian cuatros
elementos que conllevan a que el proceso de gestin de operaciones se d,
entre los cuales podemos citar:
1. Desarrollar y sostener relaciones con los proveedores.
2. Producir bienes y servicios (ciudadano).
70
3. Distribuir y entregar productos y servicios a los clientes

(ciudadanos).
4. Gestionar el riesgo.
Procesos de Gestin del Cliente
Es el proceso que ampla y profundiza las relaciones con los clientes
objetivos, donde lo que trata es de identificar aquellas reas locales
objetivos, para que la propuesta de valor de la organizacin sea ms
deseable.
Procesos de Innovacin
Consiste en generar nuevos servicios y productos a los clientes
(comunidad). Aqu de lo que se trata es de identificar oportunidades, generar
procesos de investigacin y desarrollo dirigidos a mejorar la calidad de vida
de los ciudadanos. Las organizaciones para continuar prestando servicios de
calidad deben innovar cada momento. Requieren mantener un ritmo de
transformaciones y cambios que conduzcan a la organizacin a prestar
excelentes servicios y productos.
Procesos Reguladores y Sociales
Los procesos reguladores sociales permiten que las organizaciones
participen directamente y continuamente en las comunidades, esto se ha
observado en pases donde operan. En este proceso se toma en cuenta todo
lo relacionado con el medio ambiente, seguridad, salud y condiciones de
empleo.
Dentro de las organizaciones hay un sin nmero de procesos y
estrategias, la finalidad es lograr distinguir aquellas que agregan valor, y
sean las ms importantes para la organizacin.
71
Aprendizaje y Crecimiento
Esta perspectiva est integrada por tres elementos importantes que
son: el capital humano, capital de informacin y el capital organizacional. A
continuacin se explican cada uno de ellos:
Capital humano: est dirigido hacia las habilidades, competencias y
conocimientos requeridos para apoyar las estrategias (ISO/IWA 4, 2005,
p.30).
Capital de la informacin: est dirigido a la disponibilidad de la
informacin, bases de datos y redes e infraestructura de soporte para
respaldar las estrategias. Tambin pone a disposicin toda la informacin
generada en la organizacin, con la finalidad de hacerle seguimiento.
Hoy en da con los avances de Internet, la comunidad podr acceder y
hacer seguimiento a cada uno de los proyectos, obras y servicios que se
estn realizando en su seno e inclusive en otras reas.
Capital organizacional: capacidad que tiene la organizacin para
movilizar, sostener el proceso de cambio y ejecutar las estrategias de la
misma. Una de las particularidades del CMI, es que sirve como sistema para
gerenciar el conocimiento en las organizaciones, ayuda a facilitar y compartir
la informacin dentro de ella y a generar una cultura de aprendizaje.
La cultura organizacional, debe estimular y mejorar los procesos
internos de la organizacin. En este sentido, cada uno de los elementos
tomados en consideracin en la nueva concepcin del CMI, deben estar
alineados entre s con la visin y misin de la organizacin, con el propsito
de lograr los resultados deseados.
Matrices de Evaluacin para Factores Internos y Externos
De acuerdo a David (2005), las matrices empleadas para el anlisis de
los factores externos e internos de la industria son las siguientes:
72
La Matriz de Evaluacin del Factor Externo (EFE)

Una Matriz de evaluacin del factor externo (EFE) permite a los
estrategas resumir y evaluar la informacin econmica, social, cultural,
ambiental, gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva. Como ilustra la
Tabla 2, la matriz EFE se desarrolla en cinco (5) pasos:
1. Se elabora una lista de los factores externos que se identificaron
en el anlisis DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas). Luego se incluye un total de diez (10) a veinte (20)
factores, tanto oportunidades como amenazas, que afecten a la
empresa y a su sector. Se elabora primero una lista de las
oportunidades y despus de las amenazas. Se sugiere ser lo ms
especfico
posible,
usando
porcentajes,
ndices
cifras
comparativas.
2. Se asigna a cada factor un valor que vare de 0.0 (sin importancia)
a 1.0 (muy importante). El valor indica la importancia relativa de
dicho factor para tener xito en el sector de la empresa. Las
oportunidades reciben valores ms altos que las amenazas, pero
estas tambin pueden recibir valores altos si son demasiado
adversas o severas.
3. Los valores adecuados se determinan haciendo comparaciones
con los competidores exitosos, o bien analizando el factor y
logrando un consenso de grupo. La suma de todos los valores
asignados a los factores debe ser igual a 1.0.
4. Se asigna una clasificacin de uno a cuatro a cada factor externo
clave para indicar con cunta eficacia responden las estrategias
actuales de la empresa a dicho factor, donde cuatro corresponde a
excelente, tres por encima del promedio, dos significa nivel
promedio
uno
referido
la
respuesta
deficiente.
Las
clasificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la

empresa; mientras que los valores del paso b, se basan en el
73
sector. Es importante observar que tanto las amenazas como las

oportunidades pueden clasificarse como uno, dos, tres o cuatro.
5. Luego se multiplica el valor de cada factor por su clasificacin para
determinar un valor ponderado y se suman los valores ponderados
de cada variable para determinar el valor ponderado total de la
empresa.
Sin importar el nmero de oportunidades y amenazas claves incluidas
en una matriz EFE, el valor ponderado ms alto posible para una empresa es
de 4.0 y el ms bajo es de 1.0; as como tambin, el valor ponderado total
promedio debe ser 2.5.
Un puntaje de valor ponderado total de 4.0 indica que una empresa
responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas
presentes en su sector; en otras palabras, las estrategias de la empresa
aprovechan en forma eficaz las oportunidades existentes y reducen al
mnimo los efectos adversos potenciales de las amenazas externas. Un
puntaje total de 1.0 significa que las estrategias de la empresa no
aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas.
Tabla 2
Ejemplo de la matriz de evaluacin de factor externo para UST, Inc.
FACTORES EXTERNOS CLAVES
Oportunidades
1. Los mercados globales estn prcticamente sin explotar
por los mercados del tabaco sin humo
2. Incremento de la demanda causada por la prohibicin de
fumar en pblico
3. Crecimiento gastronmico de la publicidad por Internet
4. Pinkerton es el lder en el mercado de tabaco con
precios bajos
5. Ms presiones sociales para dejar de fumar, dirigiendo a
los usuarios a cambiar a productos alternativos
74
VALOR
CLASIFICACIN
VALOR
PONDERADO
.15
.15
.05
.15
.05
.15
1
4
.05
.60
.10
.30
Tabla 2 (cont.)
Amenazas
1. Legislacin en contra de la industria del tabaco
2. Lmites de produccin en el tabaco aumenta la
competencia por la produccin
3. El mercado del tabaco sin humo se concentra en la
regin del sureste de los Estados Unidos
4. La mala publicidad en los medios de comunicacin
patrocinada por FDA
5. Administracin Clinton
TOTAL
.10
.05
2
3
.20
.15
.05
.10
.10
.20
.20
1.00
.20
2.10
Fuente: David, (2005)
La Tabla 2 muestra un ejemplo de una matriz EFE para UST, Inc.,

empresa productora de tabaco sin humo (Skoal and Copenhagen). Observe
que la administracin Clinton fue considerada como el factor ms importante
que afecta a esta industria, segn indica el valor de 0.20. UST no segua
estrategias que aprovecharan con eficacia esta oportunidad, segn indica la
clasificacin del 1.0. El puntaje de valor total de 2.10 indica que UST se
encuentra por debajo del promedio en sus esfuerzos por aplicar estrategias
que
aprovechen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Es
importante observar que una comprensin minuciosa de los factores usados

en la matriz EFE es ms importante que las clasificaciones y valores reales
asignados.
La Matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI)
Un paso que constituye un resumen en la conduccin de la direccin
estratgica es la elaboracin de una matriz de evaluacin del factor interno
(EFI). Esta estrategia, para la formulacin de la misma resume y evala las
fortalezas y debilidades principales en las reas funcionales de una empresa,
al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones
entre estas reas.
75
Se requieren juicios intuitivos para elaborar una matriz EFI, as que no

se debe interpretar con la apariencia de un mtodo cientfico y que sta es
una tcnica infalible. Una comprensin detallada de los factores incluidos es
ms importante que los valores absolutos. De manera similar a la matriz
EFE, la matriz EFI se elabora en cinco pasos (ob. cit.):
1. Se enumeran los factores internos claves identificados en la matriz
DOFA. Utilice un total de diez (10) a veinte (20) factores internos,
incluyendo tanto fortalezas, como debilidades. Se elabora primero
una lista de las fortalezas y despus de las debilidades. Se sugiere
ser lo ms especfico posible, usando porcentajes, ndices y cifras
comparativas.
2. Luego se asigna un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0
(muy importante) a cada factor. El valor asignado a determinado
factor indica la importancia relativa del mismo para que sea exitoso
en la industria.
Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad
interna, los factores considerados como aquellos que producen los
mayores efectos en el rendimiento de la empresa, deben recibir los
valores ms altos. La sumatoria de todos los valores debe ser igual
a 1.0.
3. Se asigna una clasificacin de uno hasta cuatro a cada factor para
indicar si el mismo representa una debilidad mayor (clasificacin de
uno), una debilidad menor (clasificacin de dos), una fortaleza
menor (clasificacin de tres) o fortaleza mayor (clasificacin de
cuatro).
En este sentido, las fortalezas deben recibir una clasificacin de
cuatro o tres y las debilidades deben recibir una clasificacin de
uno o dos.
De este modo, las clasificaciones se basan en la empresa,
mientras que los valores del paso b se basan en la industria.
76
4. Se multiplica el valor de cada factor por su clasificacin para

determinar un valor ponderado para cada variable.
5. Finalmente, se suman los valores ponderados de cada variable
para determinar el valor ponderado total de la empresa.
Sin importar cuntos factores estn incluidos en una matriz EFI, el
puntaje de valor total vara de 1.0 a 4.0, siendo el promedio esperado 2.5.
Los puntajes de valor muy por debajo de 2.5 caracterizan a las empresas
como dbiles internamente, mientras que los puntajes que son muy por
encima de 2.5, indican una posicin interna slida.
Al igual que la matriz EFE, una matriz EFI debe incluir de diez (10) a
veinte (20) factores claves. El nmero de factores no produce ningn efecto
en el total de los puntajes de valor, porque los valores suman siempre 1.0.
Cuando un factor interno clave es tanto una fortaleza como una
debilidad, dicho factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y asignar
un valor con una clasificacin a las dos modalidades; por ejemplo, el logotipo
de Playboy beneficia y perjudica a Playboy Enterprises, ya que este logotipo
atrae a los clientes de la revista Playboy, pero mantiene al canal de cable de
Playboy fuera de muchos mercados.
La Tabla 3 muestra un ejemplo de una matriz EFI para Mandalay Bay.
Esta nos indica, que las principales fortalezas de la empresa son su tamao,
sus tareas de ocupacin, la propiedad y la planeacin a largo plazo, segn
indica la clasificacin de cuatro. Las principales debilidades son las
ubicaciones y la empresa conjunta reciente.
El puntaje de valor total de 2.75 indica que la empresa, como
corporacin de juegos de azar, en sus fortalezas internas generales est por
encima del promedio.
77
Tabla 3
Ejemplo de la matriz de evaluacin de factor interno para Mandalay Bay.
FACTORES INTERNOS CLAVES
Fortalezas internas
1. El casino ms importante de Estados unidos
2. Tasa de ocupacin de habitaciones mayor de 95% en las
Vegas
VALOR
CLASIFICACIN
VALOR
PONDERADO
.05
.10
4
4
.20
.40
3. Incremento de los flujos

de capital libre
4. Propiedad de una milla en la franja de las Vegas
5. Slido equipo de gerentes
6. Restaurantes en la mayora de las instalaciones
7. Provee cortesas mnimas
8. Planeacin a largo plazo
9. Reputacin como empresa con orientacin a las familias
10. Indicadores financieros
.05
.15
.15
.05
.05
.05
.05
.05
.05
4
3
3
3
4
3
3
.60
.15
.15
.15
.20
.15
.15
.05
.05
.05
1
2
2
.05
.10
.10
.10
.10
1.00
1
1
.10
.10
2.75
Debilidades internas
1. La mayora de las propiedades estn ubicadas en las vegas
2. Poca diversificacin
3. Reputacin familiar, no hay orientacin a los apostadores
fuertes
4. Propiedades Laughlin
5. Prdida reciente de alianzas estratgicas
TOTAL
Fuente: David, (2005)
En las empresas de divisiones mltiples, cada divisin autnoma o

unidad de negocios estratgica debe elaborar una matriz EFI. Las matrices
de divisiones se integran despus para elaborar una matriz EFI corporativa
general.
La direccin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la
produccin, las operaciones, la investigacin y el desarrollo como los
sistemas de informacin de la gerencia; representan las operaciones
principales de la mayora de las empresas. La realizacin de una auditora de
la direccin estratgica de las operaciones internas de una empresa es vital
para la salud de la organizacin. Muchas empresas prefieren an ser
evaluadas nicamente con base en su rendimiento financiero; sin embargo,
78
un nmero cada vez mayor de empresas exitosas utilizan mtodos para

lograr ventajas competitivas sobre sus empresas rivales.
Segn David (2005), las metodologas sistemticas para realizar
evaluaciones de las fortalezas y las debilidades no se abordan de manera
adecuada en la literatura sobre direccin estratgica; sin embargo, es
evidente que los estrategas deben identificar y evaluar las fortalezas y
debilidades internas para formular y elegir entre alternativas de estrategias
con eficacia. La matriz EFE, la matriz EFI y las declaraciones definidas de la
visin y la misin, proporcionan la informacin bsica necesaria para formular
estrategias competitivas en forma exitosa.
Concepto de Sistemas
Un sistema es un conjunto de componentes que interactan entre si
para lograr un objetivo comn. Nuestra sociedad esta compuesta de un
conjunto de sistemas.
Por ejemplo, las personas se comunican con el
lenguaje, que es un sistema muy desarrollado formado por palabras y

smbolos que tiene un significado para el que habla y para quienes lo
escuchan. Asimismo las personas viven en un sistema econmico en el que
se intercambian bienes y servicios por otros de valor compatible.
Chiavenato (1998), afirm que el primer expositor de la teora general
de los sistemas fue Ludwing Von Bertalanffy, cuyos textos fueron publicados
entre 1950 y 1968, en el intento de lograr una metodologa integradora para
el tratamiento de problemas cientficos. La meta de la Teora General de los
Sistemas no es buscar analogas entre las ciencias, sino tratar de evitar la
superficialidad cientfica que ha estancado a las ciencias. Para ello emplea
como instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios continentes
cientficos, toda vez que dicha extrapolacin sea posible e integrable a las
respectivas disciplinas.
Se define sistema como un conjunto organizado de elementos
interactuantes e interdependientes; un grupo de unidades combinadas que
79
forman un todo organizado y cuyo resultado es mayor que el resultado que

las unidades pudieran tener si funcionaran independientemente. (ob. cit).
En la misma definicin de sistema, se hace referencia a los
subsistemas que lo componen cuando se indica que el mismo esta formado
por partes o cosas que forman el todo. Estos conjuntos o partes pueden ser a
su vez sistemas (en este caso seran subsistemas del sistema de definicin);
ya que conforman un todo en s mismos y estos seran de un rango inferior al
del sistema que componen.
En este sentido, los laboratorios de computacin de las universidades
pblicas, representan un subsistema medular (inmerso en el sistema
universidad) que incide considerablemente en las actividades de formacin
acadmica y profesional de los egresados de las mencionadas universidades
como sistema educativo.
Sistemas de Informacin
Un sistema de informacin (SI) es un conjunto organizado de
elementos, los cuales formarn parte de alguna de las siguientes categoras:
personas, datos, actividades o tcnicas de trabajo y recursos materiales en
general (tpicamente recursos informticos y de comunicacin, aunque no
tienen por qu ser de este tipo obligatoriamente).
Todo interacta entre s para procesar los datos y la informacin
(incluyendo procesos manuales y automticos) y distribuirla de la manera
ms adecuada posible en una determinada organizacin en funcin de sus
objetivos. Normalmente el trmino es usado de manera errnea como
sinnimo de sistema de informacin informtico, estos son el campo de
estudio de la tecnologa de la informacin (IT), y aunque puedan formar parte
de un sistema de informacin (como recurso material), por s solos no se
pueden considerar como sistemas de informacin, este concepto es ms
amplio que el de sistema de informacin informtico. No obstante un sistema
de informacin puede estar basado en el uso de computadoras.
Interpretando la definicin de Laudon, Jane y Kenneth (2006), se puede
80
decir que este tipo de sistemas representan un medio implementado

tecnolgicamente para grabar, almacenar y distribuir informacin.
Las bases de datos organizativas residen en el entorno ms amplio de
los sistemas de informacin. Para Huang, Lee y Wang (2000) los sistemas de
informacin incluyen: bases de datos, sistemas informticos, procesos,
procedimientos y funciones organizativas empleadas en la recopilacin,
tratamiento, distribucin y empleo de los datos.
Administracin Proactiva. Anlisis causal
Lorne C, Plunkett, Guy A. Hale (1990), explican que al presentarse el
concepto de anlisis causal, es importante abordar el tema con la perspectiva
apropiada, o sea, considerando la necesidad que tiene el gerente de obtener
resultados. Un gerente vive en lucha constante con las leyes de causa y
efecto. Cuando los efectos llegan al punto en que se requiere entrar en
accin, el debe definir su posicin respecto a los eventos que son parte de la
cadena de causa - efecto.
Si los efectos que requieren su atencin son indeseables y no se
pueden explicar fcilmente, entonces el anlisis causal es el procedimiento
adecuado. Esta no siempre es tan simple como parece. Por lo general, es
fcil reconocer los problemas grandes tan pronto como surgen, pero no as
los pequeos e insidiosos que crean situaciones intolerables.
Cuando en una organizacin surge un efecto indeseado, el gerente
reacciona, y, tiene tres opciones:
1. Corregirlo de inmediato.
2. Ganar tiempo y corregirlo posteriormente.
3. Adaptarse a su nueva situacin.
El verdadero significado de la palabra corregir es eliminar la causa. Si
un problema amerita una solucin, merece un enfoque lgico y analtico, con
81
el cual se eliminan las pruebas y los errores; y se obtiene un slo curso de

accin como respuesta.
En el anlisis causal, es til pensar que el problema es como un
iceberg: lo que se ve slo indica de manera indirecta el verdadero tamao del
mismo.
Segn Lorne C, et. Al. (1990), slo mediante el anlisis el gerente
puede determinar el tamao y el alcance de su problema. Uno de los errores
ms comunes que cometen los gerentes en esta tarea es el de confundir lo
sntomas con causas y efectos.
Las siguientes definiciones sirven para
abordar este punto:

Sntoma: son las partes perceptibles del problema, las cuales revelan
la existencia del mismo.
Causa: eventos o condiciones identificables que hacen que algo
suceda.
Efecto: representan la secuela o resultado del problema.
El anlisis causal se justifica si existen tres condiciones al respecto:
1. Debe haber efectos indeseables perceptibles.
2. Los eventos deben de estar fuera de fase, en comparacin con lo
que se podra esperar.
3. Deben conocerse las causas para que sea apropiada la reaccin
ante dichos efectos.
Debe definirse el proceso de solucin de problemas de la manera ms
exacta posible para que se pueda resolver.
Proceso del Anlisis Causal
Para presentar el proceso de anlisis causal (ob. cit.), se utiliza una
hoja de trabajo para tabular los datos pertinentes, conforme se explica paso
por paso. Primero se obtienen y organizan los datos necesarios para la
obtencin de una buena descripcin del problema:
82
1. Identidad (En qu objeto se observ el defecto?)

2. Localizacin (Dnde se encuentra el objeto defectuoso?)
3. Tiempo (Cundo se observ el defecto por primera vez?)
4. Magnitud (Qu tan grande es el defecto del objeto?)
Clases del Anlisis Causal
El administrador se enfrenta al problema en situaciones donde
interactan y se entrelazan de manera compleja los sistemas y subsistemas,
as como la causa de los problemas y sus efectos. Por eso conviene
examinar algunas de las variantes del anlisis causal que se utilizan para
resolver problemas en situaciones ms complejas, entre los cuales se
pueden citar, (ob. cit.):
1. Problema de origen: Desempeo inferior al esperado.
2. Anlisis proyectivo: El uso del proceso del anlisis causal en
reversa: de la causa al efecto.
3. Cadenas causales: Seguimiento jerrquico de las relaciones causa
- efecto, hasta la causa original.
Cuando se afronta un problema de origen, el gerente debe reconocer
que los procedimientos del anlisis causal estndar requieren ciertas
modificaciones, las principales son:
1. Antes de iniciar un anlisis, cuestionar la validez de las normas de
desempeo.
2. Intensificar la bsqueda de datos de comparacin en sistemas
similares pero ajenos al estudiado.
3. Se elimina el paso de bsqueda de cambios y el anlisis se centra
en el proceso de identificacin de las diferencias.
El anlisis causal se relaciona con el desempeo de la funcin de
vigilancia y control, como parte del trabajo de un gerente. Aqu es frecuente
que localice cierto tipo de situacin que vale la pena verificar.
83
El motivo de este inters pudiera ser una diferencia notable entre el

desempeo y la norma, o bien, la existencia de condiciones asociadas con
las causas de efectos indeseables; a esto se le llama anlisis causal
proyectivo.
Cuando se detecta una causa, la conclusin inmediata es que ya existen los
efectos esperados o no tardaran en aparecer, el gerente puede enterarse de
una posible causa a travs de su persona o de los de otros departamentos.
Una cadena causal es una sucesin jerrquica de causas y efectos.
Es frecuente en el anlisis causal que la identificacin de la causa ms
probable slo obliga a realizar otro anlisis, enfocado hacia un nivel ms
bajo. Encontrar la causa primordial es la meta de las cadenas causales. El
proceso es el mismo que el usado en el anlisis causal. Aqu la dificultad
radica en no perder la pista una vez que se ha avanzado en la cadena de
causa y efecto.
Toma de Decisiones en el Anlisis Causal
En un momento dado, el gerente debe dejar el anlisis y pasar a la
accin. El tipo de incertidumbre en la toma de decisiones es muy diferente a
la que se tiene en el anlisis causal.
Nunca se sabr con certeza que
hubiera sucedido si se hubiese escogido otra alternativa. El gerente tambin

debe saber que la toma de decisiones significa analizar cuidadosamente los
datos pertinentes, antes de determinar la mejor de las opciones.
La toma de decisiones implica un estado de incertidumbre creado por
la necesidad de formar un curso de accin que logre ciertos resultados
predeterminados. Esta incertidumbre puede presentar varias formas:
1. Decisin estndar, donde existe un espectro fijo y limitado de
opciones.
2. Decisin binaria, donde las alternativas son "si" o "no".
84
3. Opciones mltiples, donde se tiene un nmero excesivo de

opciones aparentemente buenas.
4. Decisin innovadora, donde se requiere accin, pero de pronto no
se vislumbra ninguna opcin apropiada o aceptable.
Proceso de Toma de Decisiones Estndar
No existe una receta o patrn fijo para organizar de forma algortmica
o secuencial, una serie de pasos que permitan tomar decisiones ms cerca
de la realidad, sin embargo, se pueden citar los siguientes (ob. cit.):
Se utilizan 8 pasos:
Enunciar el objetivo de la decisin.
1. Se debe indicar el camino a seguir para resolver el problema y
eliminar los efectos del mismo. Tambin se debe escribir el
resultado final esperado.
2. Establecer criterios.
3. Para expresar los criterios generales en trminos ms especficos,
simplemente usan cada factor como sujetos de enunciados que
estipulan:
"cualquiera que sea la seleccin, el factor debe..." Al completar
estos enunciados se obtienen definiciones precisas y claras de los
criterios de decisin.
4. Clasificar los criterios.
5. El proceso en que se evalan los criterios y se clasifican en
limitantes y deseables, proporciona una imagen clara de lo que
debe ser una buena opcin.
6. Buscar alternativas.
7. Se dispone de un rango ilimitado y definido de opciones.
8. Comparar alternativas.
9. Eliminar alternativas por medio de limitantes.
10. Identificar riesgos.
85
11. Para identificar los riesgos de manera apropiada, se debe

examinar cada opcin separadamente y prever las contingencias
que pudieran afectar el resultado final del curso de accin elegido.
12. Evaluar riesgos (probabilidad e impacto).
13. En la evaluacin del riesgo se deben considerar dos factores: la
probabilidad de que ocurra el riesgo y la gravedad. Estos
conceptos pueden ser tiles en la administracin, si se presentan
en frmulas simplificadas y aplicables a los problemas diarios del
gerente.
14. Tomar la decisin correcta.
15. El gerente se forma una serie de juicios. Todo juicio debe ser lgico
y en que la decisin se basa en una combinacin de juicios de
valor.
Anlisis de la Situacin
El anlisis de la situacin, se refiere al hecho de encontrar las causas
para poder solucionarlas efectivamente. En este sentido, se puede concluir
entonces, que el anlisis de la situacin se atribuye a los casos que el
gerente maneja y los clasifica por su importancia, a los cuales les establece
prioridades antes de atenderlos. Tienen que descubrirse las causas, tener
algunas alternativas para implantar un plan y para esto se tienen cuatro
pasos bsicos en el proceso (ob. cit):
1. Identificar y enlistar los asuntos de inters: se manejan los efectos
que pueden pasar y se crean otros para poder mejorar sus efectos
y
proteger
los
intereses,
por
lo
que
se
revisan
las
responsabilidades del gerente para ver si no requieren atencin.

Se manejan asuntos de inters y efectos por lo que el gerente
debe saber si el asunto es importante o n, y tener un plan trazado
para resolverlo. Los administradores tienen una capacidad de
detectar los problemas e identificarlos para que no se vuelvan
86
crisis, estos asuntos pueden ser escritos en lista de mayor a menor

importancia.
2. Desglosar los asuntos de inters complejos: son problemas en
forma general, los cuales, el administrador debe separarlos para
resolver uno a uno, existiendo un mtodo adecuado para
desglosarlos, el cual se basa en preguntas claves, las cuales son:
a. De qu clase de asunto se trata?
Referida a la descripcin poco especifica (baja moral de la base,
relaciones personales). Preguntas de seguimiento: Qu quiere
decir con problemas de comunicacin? , Cmo se manifiesta este
problema?, Qu ms esta mal?.
Algunas veces se requiere de un anlisis diferente (anlisis causal,
toma de decisiones, anlisis de planeacin). El desglose sirve para buscar
solucin al problema sin la perdida de tiempo.
3. Establecer las prioridades: una vez que se enlistaron los asuntos e
importancia, se debe entrar en accin, pero antes, analizar cada uno
mediante un mtodo para informar el ms importante.
Se puede basar en
herramientas de trabajo para realizarlo, y, algunos criterios tpicos pueden

ser: efecto (magnitud), urgencia, tendencia (crecimiento), rendimiento,
potencial, recurso y plazo para resolver (estimado).
Para un gerente
experimentado, los ms importantes son los primeros tres.

4. Determinar el punto de partida para el anlisis: Esta etapa sirve
para comprobar que realmente sirvi el anlisis a cada asunto de inters. El
anlisis de situacin sirve para aclaraciones y para enlistar los resultados
deseados por orden de importancia.
87
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO DE INVESTIGACIN
En este captulo se describe el tipo y el nivel de conocimiento de la

investigacin y las fases desarrolladas para el diseo del prototipo.
Tipo de Investigacin
El propsito de la investigacin es ofrecer un sistema para evaluacin
del desempeo para los laboratorios informticos de las universidades
pblicas de Ciudad Guayana, a travs de un modelo estratgico decisional
basado en BPM y BI. El modelo estratgico para la gestin del desempeo
de los laboratorios de informtica, se intenta implantar como herramienta
gerencial.
En este sentido, el tipo de investigacin se considera de tipo
aplicada (segn su propsito), ya que la misma se encuentra inmersa en

estudios que explotan teoras cientficas previamente validadas para la
solucin de problemas prcticos y el control de situaciones de la vida
cotidiana, enmarcadas en una secuencia programtica de bsquedas que
tienen como ncleo el diseo de teoras cientficas.
En el Manual de
Trabajos de Grado de Especializacin y Maestra y Tesis Doctorales de la

UPEL se propone la expresin Proyecto Factible para referirse a la
Investigacin Aplicada entendida como aquella que incluye cualquier
esfuerzo sistemtico y socializado por resolver problemas o intervenir
situaciones, aunque no sea programtico, es decir, aunque no pertenezca a
una trayectoria de investigaciones descriptivas y tericas (Padrn, 2006).
88
En ese sentido se concibe como investigacin aplicada tanto la innovacin

tcnica, artesanal e industrial como la propiamente cientfica. Aunque esto no
se menciona expresamente en el referido manual, puede deducirse del
hecho de que en el texto no se hace nfasis en alguna secuencia
programtica en cuyo seno se considere la ubicacin del Proyecto Factible
como sucesor de investigaciones tericas. Por otro lado, en virtud de que un
sistema se caracteriza por ser abierto conformado por un conjunto
estructurado de elementos que interactan sinrgicamente con un objetivo o
propsito, esta investigacin, de acuerdo a su nivel de conocimiento, se
considera de tipo descriptiva; ya que no se explica el fenmeno de estudio,
sino que se describe por su rama de ciencia aplicada.
El conocimiento
generado es un modelo de gestin, en consecuencia el mismo requiere de la

descripcin de sus componentes y funcionamiento.
Para efectos del
prototipo para el modelo estratgico decisional, la investigacin se desarroll

en base a tres etapas principales: diagnstico para el proceso de gestin
gerencial, anlisis de los factores incidentes en el proceso de gestin y
diseo del prototipo para el modelo estratgico.
A continuacin se describe la metodologa utilizada en cada una de las
fases:
Diagnstico para el Proceso de Gestin Gerencial
Para el diagnstico se realiz una seleccin intencional de las
universidades pblicas de Ciudad Guayana y sus respectivos laboratorios
informticos, as como tambin, se realiz la definicin de las variables, se
elabor el instrumento para recoleccin de datos y en consecuencia la
validacin y fiabilidad del mismo.
Laboratorios en Estudio
Los laboratorios informticos de las universidades representan un
espacio fsico donde se albergan equipos
que permiten el uso de las
tecnologas de informacin y donde se resuelven necesidades de informacin

89
y comunicacin sobre los distintos aspectos relacionados con la formacin

acadmica de sus usuarios.
El objeto de estudio para esta investigacin fue el espacio para
laboratorios de computacin de las universidades pblicas de Ciudad
Guayana (UNEG, UNEXPO, UDO y UBV), por lo tanto, los empleados
adscritos al mismo representan los informantes claves,
ya que son las
personas que conocen sobre los procesos y/o actividades diarias llevadas a
cabo en el referido espacio, de modo que fueron
indispensables para
obtener los datos que aportaron los elementos fundamentales para lograr los
objetivos de investigacin.
En este caso de estudio, inicialmente los informantes claves estn
conformados por 56 empleados, dentro de los cuales se encuentran los
coordinadores o jefes, profesores responsables de salas y/o tcnicos
asistentes
de
los
laboratorios
de
computacin
de
las
diferentes
universidades.
Definicin de Variables
En la investigacin, el anlisis se realiz partiendo de las variables
contenidas en los objetivos especficos con el propsito de facilitar su
medicin, partiendo de su nivel general hasta un nivel especfico. Cada
variable se defini conceptualmente y operacionalmente estn definidas por
la aplicacin del instrumento.
En este sentido, las variables de estudio
fueron: planificacin y control de gestin. Estas se definen en los siguientes

cuadros:
90
Cuadro 3
Definicin conceptual para las variables de investigacin
OBJETIVO
1. Diagnosticar el
proceso de gestin
gerencial de los
laboratorios
informticos de las
universidades
pblicas de Ciudad
Guayana.
VARIABLES
Planificacin
Control de
Gestin
DEFINICIN
CONCEPTUAL
DEFINICIN
OPERACIONAL
Proceso por el cual

los
miembros
dirigentes de una
organizacin prevn
su
futuro,
desarrollan
los
procedimientos
y
operaciones
necesarias
para
alcanzarlo.
Goodstein, Nolan y
Pfeiffer (2000, p. 5).
Respuestas dadas por

los informantes claves
a
las
preguntas
formuladas
en
la
entrevista,
sobre:
proceso de establecer
objetivos,
formular
estrategias, desarrollar
polticas y fijar metas,
partiendo de la Misin,
la Visin y entorno de
la organizacin.
Proceso
de
visualizar
la
estrategia de la
organizacin para
comprobar si se
ajusta
a
lo
planificado y tomar
las
acciones
preventivas
y/o
correctivas.
91
Respuestas dadas por

los informantes claves
a
las
preguntas
formuladas
en
la
entrevista, sobre: las
caractersticas de la
medicin, evaluacin,
sistema de informacin,
reportes y toma de
decisiones durante el
proceso de control de
gestin.
92
PLANIFICACIN
VARIABLE
Proceso de establecer
objetivos,
formular
estrategias,
desarrollar polticas y
fijar metas, partiendo
de la misin, visin y
entorno
de
la
organizacin.
DEFINICIN
CONCEPTUAL
Comunicacin
Objetivos
estratgicos
Mecanismos
para
evaluar el entorno.
Evaluacin del
entorno
Mecanismos para el
despliegue
de
los
objetivos
y
comunicacin de la
estrategia
Fijacin de metas
de
Formulacin / revisin y
difusin de la Visin.
Visin
Formulacin
objetivos
Formulacin / revisin y
difusin de la Misin.
DEFINICIN DE
DIMENSIN
Misin
DIMENSIN
el
c. Los trabajadores de todos los niveles de la universidad

poseen una clara comprensin de los objetivos
estratgicos de los laboratorios informticos?
b. La Coordinacin o jefatura de laboratorios informticos

de la universidad posee y ejecuta planes, programas y
proyectos enfocados a los lineamientos y objetivos
estratgicos del nivel corporativo de la institucin?
a. Existen mecanismos para el despliegue de los

objetivos estratgicos hacia los niveles funcionales y
operativos de los laboratorios?
b. Para el logro de los objetivos estratgicos, los

laboratorios fijan metas bien definidas y cuantificables con
medicin, al menos, anual?
a. Se formulan objetivos estratgicos para garantizar la

satisfaccin de las necesidades de la comunidad
universitaria modificando capacidades en la programacin,
asignacin de recursos y responsabilidades?
c. Se definen las relaciones entre las variables del

sistema laboratorios informticos de la universidad?
b. Se identifican las variables claves para

direccionamiento estratgico de los laboratorios?
a. Al evaluar la estrategia de los laboratorios, se

consideran las variables internas y externas del entorno?
a. Se encuentra formulada la Visin de los laboratorios

informticos; se revisa peridicamente y es conocida por
todos su miembros?
a. Se encuentra formulada la Misin de los laboratorios

informticos y es conocida por todos sus miembros?
TEMS (INDICADORES)
Deficinin conceptual y dimensionamiento para la variable de investigacin: Planificacin
Cuadro 4
1= menor que
10%; 2=mayor
que 10% y
menor que 30%;
3= mayor que
30% y menor que
60%; 4= mayor
que 60 % y menor
que 90%; 5=
mayor que 90% y
menor que 100%
Calificacin:
ESCALA DE
CALIFICACIN
93
CONTROL DE
GESTIN
VARIABLE
Determinar
las
caractersticas de la
medicin, evaluacin,
sistema
de
informacin, reportes
y toma de decisiones
durante el proceso de
control de gestin.
DEFINICIN
CONCEPTUAL
Toma
Decisiones
Informes
de
DIMENSIN
El sistema de informacin est apoyado con

tecnologas de informacin que facilitan la toma
de decisiones?
Se aplican prcticas de gerencia visibles para

facilitar y estimular el uso de la informacin y
de los indicadores, tales como: tableros de
control, pizarras, luces, alarmas, entre otros?
la
Tecnologa
informacin
de
La informacin proveniente de los informes se

utiliza para la definicin y despliegue de
objetivos de cada nivel estratgico de la
universidad y para la determinacin de
proyectos de mejoras e innovacin?
b. Los resultados de la gestin estn

expresados de manera grfica, concentrando la
atencin en los hechos ms relevantes y
haciendo comparaciones con relacin a
periodos anteriores, umbral de los indicadores
y rangos de gestin?
a.
Los
informes
de
gestin
estn
estrictamente referenciados a los indicadores
estratgicos de la Coordinacin o Jefatura de
laboratorios
sin
sacrificar
informacin
relevante?
TEMS (INDICADORES)
Informacin
Normalizacin
Diseo
Complejidad
DEFINICIN DE
DIMENSIN
1= menor que
10%; 2=mayor
que 10% y
menor que 30%;
3= mayor que
30% y menor que
60%; 4= mayor
que 60 % y menor
que 90%; 5=
mayor que 90% y
menor que 100%
Calificacin:
ESCALA DE
CALIFICACIN
Deficinin conceptual y dimensionamiento para la variable de investigacin: Control de Gestin
Cuadro 5
Instrumento para Recoleccin de Datos

Durante el desarrollo la investigacin, se utilizaron las tcnicas de
recoleccin de informacin, cuyos criterios de seleccin se basaron en el
propsito y nivel de conocimiento de la misma. En este sentido se tomaron
en cuenta las siguientes tcnicas para recabar informacin de fuentes
primarias:
1. Observacin directa no participante: se realizaron las visitas a cada
una de las universidades, antes citadas, con el propsito de contactar
a los informantes claves y observar principalmente las condiciones
actuales
de
infraestructura,
como
estn
organizados
su
funcionamiento. Una vez culminada las visitas, se pudo determinar de

manera
general
que
los
laboratorios
presentan
debilidades
relacionadas con la administracin de su desempeo. Por otra parte,

este contacto inicial, permiti excluir del grupo a la UBV debido a que
no exista correspondencia entre lo observado y lo recabado en la
entrevista (laboratorios no propios). En consecuencia, el nmero de
informantes claves qued reducido a 46 participantes.
2. Entrevistas no estructuradas: sobre la entrevista no estructurada
Garca (2000, p. 23), seala que ... se lleva a cabo tomando como
base un guin, pero las preguntas son abiertas sin estandarizacin.
En la investigacin se realizaron preguntas abiertas, a los informantes
claves conocedores del objeto de estudio, sobre la filosofa de gestin
del mismo, situacin actual sobre la planificacin y control de gestin,
estructura
organizativa,
recursos
disponibles,
tecnologa
de
informacin, sistemas de informacin gerencial e interaccin con las

comunidades, entre otros. Como resultado de la aplicacin de esta
tcnica, se elabor un formato de entrevista (Ver Anexo A).
94
Validacin de instrumento para recoleccin de datos

En el proceso de construccin de la entrevista usada en esta
investigacin, se aplic el mtodo Delphi (Cheng, 2009). Se consult a
expertos en el rea de laboratorios de computacin en las diferentes
universidades pblicas objeto de estudio (coordinadores o jefes, profesores
responsables de salas y tcnicos asistentes de los laboratorios de
computacin) en relacin a los elementos seleccionados. El resultado de
este proceso culmina con la propuesta final de una entrevista (Ver Anexo A).
Las preguntas se formularon de acuerdo a los aspectos a investigar y
se utiliz una escala de calificacin de 5 puntos, con una dimensin donde el
valor de 1 determina el nivel ms bajo de aplicacin del propsito de la
pregunta formulada y el valor de 5 representa el valor ms alto de aplicacin
de la misma.
Para facilitar la comprensin de la escala por parte de los
participantes, la escala de calificacin se expres en trminos porcentuales
de la siguiente manera:
1= de 0% a 20%; 2= mayor que 20% y menor o igual que 40%; 3=
mayor que 40% y menor o igual que 60%; 4= mayor que 60 % y menor o
igual que 80%; 5= mayor que 80% y menor o igual que 100%. El rango
porcentual de valores asociados del 1 al 5, determina el grado de
cumplimiento o no de la pregunta formulada en el instrumento.
Fiabilidad de la medida para el instrumento
Una vez determinada la entrevista, se pas a medir la fiabilidad del
instrumento. Para ello se utiliz el mtodo ms frecuente, que es el Alfa de
Cronbach (Snchez, 1998), con el total de las entrevistas (para 56
empleados), a travs de la ecuacin siguiente:
K
1
K 1
95
S
ST
2
i
Dnde:
a. Coeficiente de Alfa de Cronbach
b. K: El nmero de tems
c. Si2 : Sumatoria de varianza de los tems
d. ST2 : Varianza de la suma de los tems
Tanto la validacin del instrumento, como la determinacin de su
fiabilidad, se realizaron antes de aplicar los mismos. Una vez culminado este
proceso, se realizaron los clculos y se pudo comprobar que la fiabilidad del
instrumento con el coeficiente Alfa de Cronbach se ubic en = 0,80; lo que
significa que la fiabilidad es elevada.
Anlisis de los datos
Para una muestra intencional de 46 participantes, se derivaron 1196
datos como producto de 26 preguntas por cada entrevistado. En este sentido,
se aplic el anlisis de datos, a travs de matrices de doble entrada
(distribucin estadstica bidimensional); ya que permiti realizar anlisis
porcentuales agrupando los datos y promediando los mismos. Este anlisis
ayud a determinar el nivel o grado de cumplimiento de las preguntas
formuladas en la entrevista y de este modo describir la situacin actual en
general de las universidades, en relacin a sus laboratorios informticos (ver
anexo B,C y D respectivamente).
Tambin se graficaron con barras 3D los datos obtenidos y tabulados
en la matriz, con el propsito de ofrecer una mejor comprensin al lector (ver
anexo E).
Anlisis de los Factores Incidentes en el Proceso de Gestin
Para determinar los factores que inciden en el proceso de gestin
gerencial de los laboratorios, se tomaron en cuenta los siguientes aspectos:
96
Elaboracin de cadena de valor para los laboratorios de computacin

La cadena de valor se utiliz para identificar el conjunto de actividades
de los procesos internos que generan valor en las universidades. Tomando
como base la cadena de valor para empresas de servicio sealada por
Francs (2001), se desarroll la cadena de valor que representa el punto de
partida para la determinacin de los factores incidentes.
Para ello se
derivaron actividades primarias y actividades de apoyo propias del mbito de

los laboratorios.
Matriz de anlisis: factores externos e internos
Segn Francs (2001), para la determinacin de las factores internos
y externos, es necesario detectar, en primer lugar, las debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenzas que abarcan: la organizacin formal, la
organizacin informal, el funcionamiento prctico, recursos, entre otros. Para
ello se examinaron cada una de las actividades primarias y de apoyo de la
cadena de valor anteriormente mencionada, en este sentido, la matriz DOFA
(oportunidades, amenazas fortalezas y debilidades), se aplic como base
para la formulacin de las estrategias.
Luego de obtener la matriz DOFA, la cual fue priorizada, a travs de
las matrices de valoracin aplicando el mtodo estadstico de Kendall, se
procedi a la elaboracin de las matrices de anlisis para factores internos y
externos, aplicando los cinco (5) pasos segn David (2005):
1. Elaborar una lista de diez (10) a veinte (20) factores incidentes
extraidos del anlisis DOFA.
2. Se valoran los factores y cada factor debe variar entre 0.0 (sin
importancia) a 1 (muy importante). El valor indica la importancia
para tener xito en el sector o mbito de la organizacin. Los
valores adecuados se determinan comparando a los competidores
exitosos con los no exitosos, o bien analizando el factor y logrando
97
un consenso de grupo (juicio de expertos). La suma de todos los

valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0.
3. Luego se debe asignar una clasificacin de uno (1) a cuatro (4) a
cada factor clave para indicar con cunta eficacia responden las
estrategias actuales de la empresa a dicho factor?; donde cuatro
corresponde a la respuesta es excelente, tres a la respuesta est
por arriba del promedio, dos a la respuesta es de nivel promedio y
uno a la respuesta deficiente. Las clasificaciones se basan en la
eficacia de las estrategias de la empresa; por lo tanto, las
clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores
del paso dos se basan en el sector.
4. Posteriormente debe multiplicar el valor de cada factor por su
clasificacin para determinar un valor ponderado.
5. Finalmente
proceda a sumar los valores ponderados de cada
variable para determinar el valor ponderado total.

En el anlisis externo, sin importar el nmero de oportunidades y
amenazas claves incluidas en la matriz, el valor ponderado ms alto posible
para una empresa es de 4.0 y el ms bajo posible es de 1.0. El valor
ponderado total promedio es de 2.5. Un puntaje de valor ponderado total de
4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las
oportunidades y amenazas presentes en su sector; en otras palabras, las
estrategias de la empresa aprovechan en forma eficaz las oportunidades
existentes y reducen al mnimo los efectos adversos potenciales de las
amenazas externas. Un puntaje total de 1.0 significa que las estrategias de la
empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas.
En el anlisis interno, sin importar cuntos factores estn incluidos en
la matriz, el puntaje de valor total vara de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de
2.5. Los puntajes de valor muy por debajo de 2.5 caracterizan a las empresas
que son dbiles internamente, mientras que los puntajes que son muy por
arriba de 2.5 indican una posicin interna slida.
98
Diseo de Prototipo para el Modelo Estratgico

El diseo del prototipo para el modelo estratgico decisional basado
en BPM y BI, se realiz partiendo de la determinacin de factores, como
base para la formulacin de las estrategias y continua con los siguientes
pasos:
1. Se determinaron los componentes de la estrategia corporativa
(Francs, 2001), obtenindose cuatro (4) perspectivas propias para
los laboratorios informticos.
2. Se establecieron, a travs del mtodo de expertos (ver descripcin
al final), los objetivos e indicadores estratgicos para los
laboratorios de computacin. Tanto para el punto 1 y punto 2, se
emplearon los mtodos Delphi y Kendall para priorizar cada factor
estratgico y conformar el modelo de indicadores.
3. Se elabor una hoja de clculo en Excel para organizar todos los
datos necesarios que permitieron formular el mapa de estrategia,
originados a partir del punto 2.
La referida hoja consta de los
siguientes atributos por cada perspectiva: nombre de perspectiva,

objetivo estratgico, valor real, valor objetivo, responsable,
indicador o unidad de medida, metas, valor de las metas e
iniciativas.
4. Tomando como referencia Kaplan y Norton (2001), se elabor el
diagrama causa efecto, con el propsito de que los objetivos
especficos en cada una de las perspectivas (componentes de la
estrategia
corporativa)
satisfagan
los
objetivos
generales
establecidos en el destino estratgico, a travs de una relacin

causal entre ellos mismos.
5. Sobre la base del diagrama causa efecto obtenido en el paso 4,
se elabora el mapa de estratega como producto principal que
99
representa el prototipo; ya que el mismo permite evaluar el

desempeo de los laboratorios de computacin y adems es el
insumo requerido para la validacin del prototipo en el software.
6. Una vez finalizado el diseo, se procedi a su validacin con el
software Bitam Strategos con el propsito de mostrar los resultados
obtenidos a partir de la instalacin, configuracin, carga de datos y
corridas del programa.
Validacin del prototipo
Para validar el prototipo del modelo estratgico, se inici en el mapa
de estrategia, como base para la configuracin y parametrizacin del
software. En este sentido, el modelo se valida haciendo uso de un software
que soporte BPM y BI para cargar, en ste, todos los datos generados a
partir del diseo del prototipo. Para ello se tomaron en cuenta los siguientes
pasos:
1. Se seleccion el software Bitam Strategos, entre otros, para hacer la
instalacin, configuracin, carga de datos y corridas del programa.
Dado que las licencias de este tipo software son costosas y que la
empresa BITAM, a travs de contacto electrnico y va telefnica dio
respuesta satisfactoria a la solicitud de una versin de prueba del
referido software, la validacin del prototipo se realiz con strategos.
Sin embargo, se pudo haber realizado en cualquier software que
soporte BPM y BI.
2. Se consideraron los siguientes criterios de configuracin en el
software en correspondencia con el mapa estratgico o prototipo:
2.1. La evaluacin se realiz en trminos porcentuales. El modelo
contempla cuatro (4) perspectivas para la evaluacin de los
laboratorios de computacin y a cada uno se le asign un peso de
100
25%, como se muestra en la ecuacin uno (1). Este criterio fue

sometido al juicio de expertos.
Peso % de los mdulos =
100%
= 25%
N total de mdulos (4)
[1]
2.2. La escala de calificacin fu dada, en funcin del 1 al 10. En la

medida que sus objetivos se acercan a lo planificado, existir una
valoracin ms prximo a 10.
2.3. En la valoracin de los pesos establecidos para los objetivos e
indicadores, se dividi el total de stos entre 100, es decir, como se
seala en la ecuacin dos (2).
Peso % Objetivo =
100
N total de objetivos
[2]
2.4. El Bitam Stratego utiliza semforos para facilitar la visualizacin

de objetivo e indicadores. Para realizar la configuracin se establecieron las
siguientes escalas de evaluacin, en base de 1 a 10 puntos y en porcentajes
en base a 100%, requeridos por el software para hacer las corridas:
Verde
X 8;
X 98%
Amarillo
6 X < 8;
80% X < 98%
Rojo
X < 6;
X < 80%
La sealizacin verde indica que se cumpli la programacin

establecida. El color amarillo significa precauciones, se deben tomar las
acciones correctivas para evitar que cambie al color rojo de alerta. Por ltimo,
el rojo indica alerta no se lograron las metas establecidas, lo que implica
tomar acciones de forma inmediata.
101
3. Se elabor en el software el mapa de estrategia y sus respectivas

relaciones entre las perspectivas programadas.
Este mapa de
estrategia es una rplica del obtenido en la fase de diseo del

prototipo, pero ahora parametrizado en Bitam Strategos.
4. Se cre, en el software, el monitor de desempeo y efectividad para
los laboratorios. Para ello fue necesario cargar, por cada perspectiva
del mapa estratgico: los objetivos, metas, iniciativas, indicadores,
responsables,
valores
meta,
cumplimientos,
tendencias
calificaciones,
sealizacin
de
porcentajes
las
de
tendencias,
necesarios para evaluar la efectividad del desempeo con la

sealizacin de semforos.
5. Una
vez
creado
el
monitor
del
desempeo,
se
generaron
automticamente: el radar de desempeo (para observar grficamente

el desempeo), evaluacin de objetivos, radar de objetivos, monitor de
calificaciones (evaluacin general de la organizacin o mbito de la
misma), radar de calificaciones y tabla para desempeo de
indicadores. Todas estas son herramientas automatizadas que sirven
de apoyo para la toma de decisiones y permiten evaluar el desempeo
actual de la organizacin, as como tambin simular escenarios.
Finalmente, el xito de la validacin del modelo en el software se mide
operativamente segn Bitam (2004), por el hecho de que al cargar los datos
en el software y hacer las corridas, a partir del mapa de estrategia y las
relaciones entre sus perspectivas; los valores y clculos generados
automticamente
estn
dentro
de
los
parmetros
correctos
de
funcionamiento. Si por el contrario, las corridas generan mensajes de error,

esto significara que el modelo o mapa de estrategia est mal formulado, en
consecuencia, tambin sus objetivos, metas e indicadores.
102
Mtodo de expertos (Delphi)

El mtodo de expertos utiliza como fuente de informacin un grupo de
personas a las que se supone un conocimiento elevado de la materia que se
va a tratar. Este mtodo se emplea cuando por ejemplo, no existen datos
histricos con los que se pueda trabajar. Un caso tpico de esta situacin es
la previsin de implantacin de nuevas tecnologas (Chen, 2009).
Antes de iniciar el Delphi se realizaron una serie de tareas previas,
como son:
1. Se delimit el contexto y el horizonte en el que se desea realizar el
juicio sobre el tema en estudio.
2. Se seleccion el panel de expertos y su compromiso de
colaboracin. Las personas elegidas no slo son grandes
conocedores del tema sobre el que se realiza el estudio, sino que
deben presentar una pluralidad en sus planteamientos. Esta
pluralidad debe evitar la aparicin de sesgos en la informacin
disponible en el panel.
3. Se explic a los expertos en qu consiste el mtodo. Con esto se
pretendi conseguir la obtencin de previsiones fiables, pues los
expertos van a conocer en todo momento, cul es el objetivo de la
cada una de los procesos que requiere la metodologa.
Luego se aplic un Delphi clsico en cuatro circulaciones o fases:
1. Primera circulacin
1.1
En la primera convocatoria, se pidi a los expertos que
establezcan una lista de los eventos y tendencias ms importantes

dentro del marco del propsito de la convocatoria.
1.2 Con la informacin anterior, se realiz una labor de sntesis y
seleccin, obtenindose un conjunto manejable de eventos que los
incluya a todos y en el que cada uno ,est definido de la forma ms
clara posible. Este conjunto representa el punto de partida para la
segunda convocatoria.
103
2. Segunda circulacin
2.1
Los expertos recibieron la nueva lista del conjunto anterior
para someter a juicio cuales elementos se deberan incorporar o

no. Con ello el moderador realiz un anlisis estadstico de las
respuestas. El anlisis se centr en el clculo de la mediana (un
50% de expertos que coinciden en los elementos seleccionados),
el primer cuartil o cuartil inferior (en el que se produce lo mismo
para el 25% de los expertos) y tercer cuartil o cuartil superior (para
el 75%).
3. Tercera circulacin
3.1 En base a los resultados anteriores, los expertos recibieron
nuevamente la lista de elementos y se les solicit que realicen
nuevo juicio. Si se reafirman en su respuesta anterior y sta queda
fuera de los mrgenes entre los cuartiles inferior y superior, deben
dar una explicacin del motivo por el que creen que la misma es
correcta y la del resto del panel no. Estos argumentos se
realimentarn al panel en la siguiente circulacin. Al ser estos
comentarios annimos, los expertos pueden expresarse con total
libertad, no estando sometidos a los problemas que aparecen en
las reuniones cara a cara.
3.2 El moderador recibi las respuestas, realiz nuevamente el
anlisis estadstico y; adems organiz los argumentos dados por
los expertos cuyas previsiones se salen de los mrgenes
intercuartiles. La cuarta circulacin contiene el anlisis estadstico
y el resumen de los argumentos.
4. Cuarta circulacin
4.1 Se solicit a los expertos que emitieran nuevo juicio, teniendo
en cuenta las explicaciones dadas anteriormente. Se pidi a todos
que den su opinin en relacin con las discrepancias que han
surgido. Cuando el moderador recibi los resultados, realiz un
104
nuevo anlisis y sintetiz los argumentos utilizados por los

expertos.
Tericamente, ha terminado el Delphi, quedando la elaboracin de un
informe final en el que se indicaron los elementos resultantes sometidos a
juicio, a partir del anlisis de las respuestas de los expertos y los comentarios
realizados por los panelistas.
Sin embargo, si no se hubiese llegado a un consenso, existiendo
posturas muy distantes, el moderador debera confrontar los distintos
argumentos para averiguar si se ha cometido algn error en el proceso.
105
CAPTULO IV
RESULTADOS
Diagnstico para el Proceso de Gestin Gerencial

Anlisis de los datos
Con el propsito de identificar y describir el modelo actual de gestin
de la UNEG, UNEXPO, UDO Y UBV, se diagnostic el perfil de la situacin
actual con base en los resultados de la aplicacin de la entrevista mostrada
en el Anexo A, para cada una de las universidades referidas.
Los elementos tratados en la entrevista fueron: Planificacin (misin,
visin, evaluacin del entorno, objetivos estratgicos y comunicacin) y
control de gestin (medicin, evaluacin, sistema de informacin, informe y
toma de decisiones, entre otros), por ser los elementos considerados de
mayor relevancia en la gestin estratgica de la Coordinacin de los
laboratorios de computacin, derivados del sistema universidad, as como
tambin para una buena administracin del desempeo.
Dada la cantidad considerable de datos obtenidos por cada una de las
universidades estudiadas, se tabularon en las matrices de doble entrada (Ver
matrices en Anexo B, Anexo C y Anexo D) obtenindose una representacin
grfica de los tem antes mencionados.
A continuacin se presenta el anlisis de los resultados obtenidos por
la aplicacin del instrumento para recoleccin de datos. En este orden de
106
ideas, se tratan, por cada elemento considerado simultneamente todas las

universidades objeto de estudio.
Planificacin
Misin.
El anlisis realizado a la misin de los laboratorios de computacin en
las universidades referidas, muestra que la misin es conocida en un
promedio de 66% aproximadamente (Ver Anexo E, Grficos 1, 2 y 3
respectivamente). Las opiniones muestran que existe una brecha de 44% en
el conocimiento de la misin por parte de todos los empleados de las
diferentes universidades que forman parte de la gestin de los laboratorios,
con lo cual se infiere que existe un conocimiento sobre cul es el propsito
de los mismos.
La misin documenta la finalidad de la existencia de una organizacin,
es la formulacin de sus propsitos. De modo que, como una parte
considerable del recurso humano que forma parte de la gestin de los
laboratorios conocen la misin, se atribuye esta fortaleza a la naturaleza
acadmica de la organizacin en estudio (la universidad). En este sentido,
se puede aprovechar la misma como soporte para crear compromisos e
inducir comportamientos en alineacin con los objetivos de los laboratorios.
Visin.
La visin representa una gua estratgica de toda organizacin, bajo
un enfoque de motivacin que estimule y promueva el sentido de
compromiso de sus integrantes.
Como resultado del diagnstico, la visin mostr una cobertura
promedio aproximada de 66% de todas las universidades objeto de estudio
(Ver Anexo E, Grficos 4, 5 y 6 respectivamente). Segn ste, la visin es
desconocida en un 44% por sus integrantes, de modo que un porcentaje
considerable del recurso humano de los laboratorios conoce el rumbo
estratgico de los mismos; sin embargo, para alcanzar mayor grado de
107
motivacin y compromiso por parte de los integrantes de la gestin de los

laboratorios, se requiere difundir la visin en todos los niveles de la estructura
organizativa de los laboratorios, a fin de que se convierta en el eje de las
acciones de la mayora de sus miembros, en especial este 44%
anteriormente referenciado y as minimizar el riesgo del sentido de
compromiso aislado entre el personal.
Evaluacin del entorno.
De acuerdo con los resultados mostrados en el Anexo E,
especficamente Grficos 7, 8 y 9 respectivamente, en los laboratorios de
computacin de las universidades objeto de estudio se consideran en un
promedio aproximado del 7% las variables del entorno, existiendo una brecha
del 93% durante la etapa del diagnstico para el proceso de planificacin.
Esto nos permite inferir, que para la elaboracin del Plan Operativo Anual, la
coordinacin y/o jefatura responsable de los laboratorios no toman en cuenta
todos los factores del entorno; de modo que la estrategia se fundamenta en
atender las necesidades para el uso de los mismos en la medida en que un
ente interno o externo lo solicite y de acuerdo a su disponibilidad, es decir, no
se planifican, pero se programan de acuerdo al surgimiento de los
requerimientos del da a da organizacional.
Conocer el ambiente interno y externo de los laboratorios de
computacin de nuestras universidades, permite ofrecer informacin sobre el
uso adecuado de los mismos,
disponibilidad, con qu recursos cuenta:
econmicos, polticos, organizacionales y cognitivos, entre otros, establecer

alianzas estratgicas interinstitucionales, convenios
especficos y apoyo
social a las comunidades de su entorno.

En relacin a las respuestas de los participantes sobre la identificacin
de las variables claves durante el proceso de planificacin, se puede
observar en el Anexo E, especficamente Grficos 10, 11 y 12
respectivamente, que los datos reflejan un promedio aproximado (de todas
108
las universidades objeto de estudio) de 15% en la identificacin de las

variables calves para el direccionamiento estratgico de los laboratorios,
existiendo una brecha de 85% en el requerimiento para establecer cules
son los elementos claves que definen la estrategia?. Esto permite inferir que
la carencia de identificacin y el manejo de las variables claves pueden
incidir en la eficiencia para dar direccionamiento a la planificacin, impidiendo
definir con certeza y claridad hacia donde se requieren focalizar los
laboratorios y cules sern las estrategias que conduzcan al logro de la
visin de la mejor manera posible.
En el Anexo E, especficamente los Grficos 13, 14 y 15
respectivamente, se pueden observar los resultados de los participantes
sobre la definicin de relaciones entre las variables durante el proceso de
planificacin en los laboratorios de computacin de las universidades
pblicas objeto de estudio. En este sentido, muestra que en un rango entre
10% y 30% se definen las relaciones entre las variables del sistema,
existiendo una brecha no menor del 70%, lo cual dificulta ver como la
organizacin puede crear valor.
Objetivos estratgicos.
De acuerdo con los datos mostrados en el Anexo E, especficamente
los Grficos 16, 17 y 18 respectivamente, donde se muestran respuestas de
los participantes sobre la formulacin de objetivos estratgicos durante el
proceso de planificacin de los laboratorios de computacin de las
universidades pblicas; con un perfil entre 10% y 30% se formulan objetivos
estratgicos para garantizar el servicio ptimo de los mismos, modificando
capacidades
en
la
programacin,
asignacin
de
recursos
responsabilidades.
En relacin con las metas podemos observar que de acuerdo al Anexo
E, especficamente los Grficos 19, 20 y 21 respectivamente, que un
promedio general aproximado en la fijacin de metas cuantificables es de
109
23% para las universidades objeto de estudio. Sin embargo es importante

sealar, que para el caso especfico de la UNEG, los laboratorios de
computacin fijan metas bien definidas y cuantificables con medicin, al
menos anual, en un porcentaje aproximado del 70%; la UDO y UNEXPO por
su parte reflejan que estn por debajo del 30%.
Esto nos permite concluir que en la UNEG se fijan y se revisan metas
especficas para los laboratorios de computacin, a travs de la Direccin de
Planificacin durante el proceso de formulacin del Plan Presupuesto de
cada ao. En consecuencia, la UDO y la UNEXPO por su parte, reflejan que
existe una brecha de 70% donde los mismos no definen parmetros claros
para medir el logro de los objetivos. Esto nos permite inferir que los objetivos,
en su mayora, carecen de valores asociados que fijen y comuniquen el nivel
de desempeo esperado del mbito, en un periodo de tiempo determinado
en general.
El posible desconocimiento por parte del personal de los laboratorios y
sus dependencias en relacin a cules son las metas que se deben
alcanzar para el logro de la estrategia?, puede conllevar al poco o nulo
aporte para contribuir al logro del xito de la gestin de los laboratorios de
computacin.
En correspondencia con las respuestas de los participantes sobre el
despliegue de los objetivos estratgicos en los diferentes niveles de las
universidades, se puede observar en el Anexo E, especficamente los
Grficos 22, 23 y 24 respectivamente, una manifestacin de existencia de
mecanismos para el despliegue de los objetivos estratgicos de los
laboratorios hacia los diferentes niveles de las universidades se encuentra
entre 10% y 30% para las universidades objeto de estudio, a excepcin de la
UNEG, quien refleja en sus resultados estar en un rango entre 30% y 90%.
Los datos muestran que al menos un 70% del personal de los
laboratorios de la UDO y UNEXPO carecen de mecanismos que hagan
posible la comunicacin de los objetivos estratgicos en todos sus niveles y
110
sedes, lo cual sugiere que la estrategia de los laboratorios es desconocida

por la mayora de sus miembros, en los casos especficos sealados.
Para que la estrategia de la organizacin tenga xito, se requiere
extender y reforzar el proceso de comunicacin interno de la misma. Es
fundamental para el mbito de laboratorios de las universidades pblicas, el
conocimiento de los objetivos estratgicos por parte del personal, de modo
que se estimule el compromiso de sus colaboradores y se propicie su
participacin en el desarrollo de proyectos y planes de accin para elevar la
eficiencia de la gestin y en consecuencia su desempeo.
En este orden de ideas, tambin podemos observar, a travs del
Anexo E, especficamente los Grficos 25, 26 y 27 respectivamente, las
respuestas de los participantes sobre la alineacin entre los objetivos
estratgicos de los laboratorios de computacin con los planes, programas y
proyectos del nivel funcional de las universidades pblicas objeto de estudio;
los cuales reflejan que la mayor concentracin de los datos se encuentran
entre 30% y 60%, existiendo una brecha de al menos 40%. En consecuencia,
existe debilidad en la formulacin de objetivos estratgicos, minimizando el
apoyo a la estrategia global de las universidades.
Uno de los aspectos importantes que inciden en una buena gestin, es
el conocimiento y en especial la compresin de los objetivos estratgicos
formulados. En este sentido, las respuestas de los participantes sobre la
clara comprensin de los objetivos estratgicos y los mtodos para llevarlos
a cabo, sealados en el Anexo E, especficamente los Grficos 28, 29 y 30
respectivamente, reflejan que existe una debilidad bien pronunciada en este
aspecto, de modo que se tienen que tomar acciones correctivas que permitan
manejar
un claro conocimiento de los objetivos estratgicos, y de los
mtodos para llevarlos a cabo. En consecuencia, el personal de los

laboratorios realiza las tareas ignorando el impacto que ocasiona sobre los
objetivos estratgicos, el cumplimiento o no de las mismas.
111
Control de Gestin
Medicin.
En el Anexo E, especficamente los Grficos 31, 32 y 33
respectivamente, se refleja la opinin de los participantes sobre la definicin
de datos, indicadores y estndares para los objetivos estratgicos de los
laboratorios de computacin de las universidades pblicas. Esta nos indica,
que un promedio aproximado general de todas las universidades objeto de
estudio es de un 26%, como mximo, de los objetivos estratgicos tienen
determinados los datos requeridos, sus indicadores y estndares para ser
medidos y evaluados.
Este resultado permite inferir que un 74% aproximadamente de los
objetivos estratgicos carecen de variables que hagan posible medir sus
logros. De ah que a los laboratorios de computacin se le dificulte vigilar,
controlar, hacer seguimiento y evaluar las acciones promovidas para el logro
de las estrategias, en cada una de las universidades pblicas.
En correspondencia con la opinin de los participantes de las
universidades objeto de estudio sobre la interrelacin de los indicadores (Ver
Anexo E, especficamente los Grficos 34, 35 y 36), se puede observar que
los indicadores asociados a los objetivos estratgicos estn interrelacionados
en un 10%.
Por lo tanto existe una brecha no menor del 90% donde los
indicadores de cada objetivo estratgico, carecen de relacin entre s,
impidiendo evaluar el logro o incumplimiento de un objetivo estratgico. Para
observar el rendimiento de los laboratorios, se requiere disponer de un
sistema para medicin holstico e integral, basado en indicadores asociados
a cada objetivo estratgico, que permita controlar y medir su desempeo. En
el caso especfico de la UNEG, se manejan de forma centralizada o general
en todos los mbitos los siguientes indicadores de gestin: eficiencia, eficacia
y efectividad; para los controles de los planes operativos anuales.
112
Evaluacin.
Las respuestas de los participantes sobre la existencia de un sistema
de rendicin de cuentas de los laboratorios en las universidades pblicas
(Anexo E, especficamente los Grficos 37, 38 y 39), reflejan cmo funciona
el sistema de rendicin de cuentas que estn relacionados con los objetivos,
programas, proyectos y presupuestos. En este sentido, se observa que la
UNEXPO y la UDO estn por debajo del 30%, infiriendo que carecen de un
sistema para rendicin de cuentas en este mbito. Por el contrario, la UNEG,
refleja en su mayora en un rango entre el 60% y 90% que existente un
mecanismo para rendicin de cuentas de los laboratorios que permite de
alguna manera evaluar la gestin. Este sistema para rendicin de cuentas,
es una herramienta automatizada elaborada en Excel
(Ver Anexo G) que enva trimestralmente la Direccin de Planificacin de la
UNEG, donde se hace una evaluacin cuantitativa y cualitativa del plan
operativo.
Al respecto, como observador directo participante de estos procesos,
puedo afirmar que esta evaluacin se hace de forma subjetiva dado que no
existen formalmente maneras de medir variables o indicadores que permitan
una objetividad en este tipo de evaluaciones.
En cuanto a la opinin de los participantes sobre la proyeccin del
desempeo en las universidades pblicas mostradas en el Anexo E,
especficamente los Grficos 40, 41 y 42), se observa que un promedio
aproximado del 18%, considera la proyeccin del desempeo; sin embargo,
en el caso especfico de la UNEG, slo se llevan controles trimestrales bajo
indicadores generales de eficiencia, eficacia y efectividad, ms no se
referencia en desempeo en s.
Sobre la base de la informacin mostrada, se infiere que existe una
brecha de al menos 82%, donde no se consideran los aspectos relacionados
con el desempeo propiamente. La razn es la debilidad que existe en los
113
controles de planes trimestrales que impiden observar de forma integral el

referido desempeo de los laboratorios. Por otra parte, existe una deficiencia
en la formulacin de la estrategia, por no considerar las variables claves del
entorno.
Por otra parte, la opinin de los participantes sobre retroalimentacin
en el mbito de los laboratorios (Ver Anexo E, especficamente los Grficos
43, 44 y 45) muestra que en un promedio de 20% manifiesta que si se hace
retroalimentacin, sin embargo, slo en el caso de la UNEG se observa que
estn concentrados 60% de la referida opinin.
En este sentido la UNEXPO y la UDO respectivamente estn por
debajo del 30%.
Esto permite inferir que los laboratorios
de las
universidades carecen de un enfoque especfico para el mejoramiento

continuo de sus procesos internos, y de la calidad del servicio ofrecido. Al
respecto, en el caso particular de la UNEG, como observador participante
directo puedo confirmar que se hace un proceso de retroalimentacin
emprico, sobre la marcha en funcin de los eventos ocurridos y es esa
precisamente la razn del vertiginoso crecimiento del nmero de laboratorios
existentes actualmente.
responsabilidad
conlleva
En consecuencia el alcance de los niveles de

a
la
necesidad
de
que
el
proceso
de
retroalimentacin se haga sujeto a una planificacin estratgica, que permita

medir desempeo en base a patrones de comparacin adecuados.
Esto permite inferir que los laboratorios de las universidades pblicas,
deberan tener un modelo de evaluacin para la mejora de la gestin, que le
permita observar sus variables ms importantes dentro del proceso de toma
de decisin.
Sistemas de informacin.
La opinin de los participantes sobre la disposicin de un sistema de
informacin integral para en control y seguimiento de los laboratorios de
computacin de las universidades pblicas, muestra que un 20%
114
concentrado slo en la UNEG, manifiesta que dispone de un sistema de

informacin.
En este sentido, se le atribuye a este pequeo porcentaje el
conocimiento de una herramienta automatizada slo para llevar inventarios y
publicar informacin como reglamentos, procedimientos y normas. Tambin
existe una herramienta en Excel que permite llevar el control del plan
operativo de cada ao, pero en s no existe una herramienta automatizada o
un sistema de informacin integral que permita apoyar al control de gestin y
mucho menos la administracin del desempeo en un determinado
momento.
Para el caso especfico del resto de las universidades objeto de
estudio, manifiestan que efectivamente no cuentan con ninguna herramienta
o sistema de informacin automatizada con estos fines (Ver Anexo E,
especficamente los Grficos 46, 47 y 48).
Lo anterior revela la indisposicin de un sistema de informacin, por
cuanto carecen de indicadores que proporcionen de forma sintetizada la
informacin en todo el mbito de laboratorios de forma generalizada en las
universidades pblicas.
En relacin a la accesibilidad de un sistema de informacin, segn
Anexo E, especficamente los Grficos 49, 50 y 51 respectivamente,
podemos observar que slo en el caso de la UNEG se refleja un 20%
atribuido a la existencia de la herramienta de Excel para el control del plan
operativo, sin embargo el resto de las universidades objeto de estudio
manifiestan la indisposicin de un sistema de informacin. Esto podra ser
una causa de dificultad para la comunicacin entre los diferentes niveles de
los cuales dependen los laboratorios y en consecuencia sus usuarios.
En este orden de ideas, las respuestas de los participantes sobre la
evaluacin
peridica
del
sistema
de
informacin
(Ver
Anexo
E,
especficamente los Grficos 52, 53 y 54), obviamente reflejan como

consecuencia
de
los
resultados
anteriores,
115
que
el
93%
promedio
aproximadamente
manifiesta
que
no
se
realiza
dicha
evaluacin
precisamente porque carecen de herramientas automatizadas integrales que

apoyen la gestin de los laboratorios de computacin en las universidades
objeto de estudio.
Por su parte las respuestas de los participantes sobre la existencia de
planes para auditar la informacin (Ver Anexo E, especficamente los
Grficos 55, 56 y 57) reflejan un resultado anlogo al anlisis anterior de un
promedio aproximado del 93%, es decir, se manifiesta la ausencia de una
auditoria en estos trminos, dado que no existen sistemas de informacin
orientados al apoyo de la gestin de los laboratorios de computacin.
Elaboracin de informes.
En cuanto a la opinin de los participantes sobre los informes de
gestin y los indicadores estratgicos (Ver Anexo E, especficamente los
Grficos 58, 59 y 60), se evidencia una brecha de 93% promedio aproximado
donde los informes no contienen elementos que tengan valor estratgico de
manera general de los laboratorios en las universidades pblicas.
Sin
embargo, basndome en el rol de observador directo participante, se puede

afirmar que en el caso especfico de la UNEG, los informes son elaborados
con datos en la mayora de los casos subjetivos, originados a partir de las
experiencias y acciones rutinarias del da a da organizacional de forma
intuitiva y no precisamente porque provengan de algn sistema automatizado
o manual que reflejen datos reales; como por ejemplo el caso de las
evaluaciones cualitativas y cuantitativas que se elaboran trimestralmente
para el plan operativo de los laboratorios.
Toma de decisiones.
De acuerdo al Anexo E, especficamente los Grficos 61, 62 y 63, la
opinin de los participantes sobre la informacin proveniente de los informes
y su empleo para la determinacin de proyectos de mejoras e innovacin,
116
reflejan claramente un promedio aproximado de un 93% de dudas en la

confiabilidad de la informacin proveniente de los informes habituales;
permitiendo inferir que la debilidad est precisamente en los informes de
gestin actuales que carecen de elementos para observar los laboratorios de
las universidades de forma holstica e integral.
Tomando como referencia la toma de decisiones, la opinin de los
participantes sobre la aplicacin de herramientas para facilitar las mismas, se
puede observar en el Anexo E, especficamente los Grficos 64, 65 y 66; que
un promedio del 93% aproximadamente manifiesta que no existen
herramientas formalmente constituidas en los laboratorios de computacin de
las universidades pblicas que apoyen la toma de decisiones acertadas o en
correspondencia con la realidad objetiva.
En este sentido, las prcticas gerenciales visibles para tomar
decisiones, a travs del uso de la informacin y de los indicadores se puede
inferir que es pobre; en consecuencia existe una carencia de plataforma
tecnolgica, que contribuya a brindar informacin veraz, ntegra y oportuna,
lo cual dificulta la toma de decisiones acertadas en torno a las acciones
estratgicas que se deben seguir.
La toma de decisiones acertadas es llevada a cabo en gran medida
por la calidad de la informacin de que se disponga. La carencia de
exactitud, forma, frecuencia, temporalidad, oportunidad, relevancia e
integridad conlleva a la toma de decisiones no alineadas con la estrategia de
la organizacin.
Perfil Resultante para Modelo de Gestin Actual de los Laboratorios de
Computacin de la UNEG, UNEXPO y la UDO
Con el objeto de integrar los datos obtenidos de los Grficos 4 al 66
del Anexo E, se procedi a elaborar el perfil del modelo actual de gestin de
los laboratorios de computacin de las universidades pblicas objeto de
estudio. Para ello se representa seguidamente (Ver Grficos 67, 68 y 69) el
117
valor promedio obtenido por cada elemento estratgico para las variables de
Planificacin (misin, visin, evaluacin del entorno, objetivos estratgicos y
comunicacin) y Control de Gestin (medicin, evaluacin, sistema de
informacin, informe y toma de decisiones, entre otros) para la UNEG,
UNEXPO y la UDO.
Grfico 67. Perfil del modelo actual de gestin de los laboratorios de

computacin de la UNEG.
Perfl del Modelo actual de Gestin de los laboratorios de
computacin de la UNEG
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
80%
80%
60%
60%
20%
M isin
Visin
Evaluacin del
entorno
20%
Objet ivos
est rat gicos
Comunicacin
M edicin
Planificacin
20%
Evaluacin del
desempeo
20%
Sist ema de
Inf ormacin
20%
Report es
20%
Toma de decisiones
Control
En este Grfico podemos observar que en la UNEG, el proceso de

planificacin evidencia un valor promedio de 60%, lo cual indica una brecha
de 40%; siendo esta brecha mayor durante la evaluacin del entorno.
De la misma forma se obtuvo un promedio del 20% para el proceso
actual de control de gestin de los laboratorios de computacin de la UNEG,
aprecindose una brecha del 80%.
118

computacin de la UNEXPO.
computacin de la UNEXPO
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
90%
90%
10%
10%
10%
33%
33%
10%
M isin
V isin
Evaluacin del
ent orno
Objet ivos
est rat gicos
Comunicacin
M edicin
Evaluacin del
desempeo
Planificacin
Sist ema de
Inf ormacin
10%
10%
Report es
Toma de
decisiones
Control
En este Grfico podemos observar que en la UNEXPO, el proceso de

de 58%; siendo esta brecha mayor durante la evaluacin del entorno,
objetivos estratgicos y comunicacin.
De la misma forma se obtuvo un promedio del 19,2% para el proceso
actual de control de gestin de los laboratorios de computacin de la
UNEXPO, aprecindose una brecha del 80,8%.
119

computacin de la UDO.
Perfl del Modelo actual de Gestin de los laboratorios

de computacin de la UDO
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
50%
M isin
50%
10%
Visin
Evaluacin del
entorno
25%
Objetivos
estratgicos
25%
25%
Comunicacin
Planificacin
M edicin
10%
Evaluacin del
desempeo
10%
Sistema de
Informacin
10%
10%
Reportes
Toma de
decisiones
Control
En este Grfico podemos observar que en la UDO, el proceso de

de 68%; siendo esta brecha mayor durante la evaluacin del entorno.
actual de control de gestin de los laboratorios de computacin de la UDO,
aprecindose una brecha del 87%.
Todo el anlisis anterior permite afirmar que en la gestin de los
laboratorios de computacin de la UNEG se aplica un mejor proceso de
planificacin que el resto de las universidades, sin embargo se debe hacer
una revisin del entorno ya que all es donde la brecha tiene mayor
incidencia.
120
Como observador, puedo inferir que esta ventaja se debe a la

constante interaccin de trabajo que mantienen los laboratorios con la
Direccin de Planificacin de la UNEG en la bsqueda progresiva de las
mejoras en los procesos de planificacin, tomando en cuenta que an existen
muchos aspectos que considerar y abordar.
Perfil Promedio General Resultante para Modelo de Gestin Actual de
los Laboratorios de Computacin de las Universidades Pblicas
El Grfico 70 mostrado a continuacin, relaciona de forma integral
todos los datos obtenidos, tabulados y analizados durante el proceso de
diagnstico. Para ello tom en cuenta, el valor promedio obtenido por cada
elemento estratgico en las variables Planificacin y Control de Gestin de
las universidades objeto de estudio.
Grfico 70. Perfil promedio general para el modelo actual de gestin de

los laboratorios de computacin de las universidades pblicas.
computacin de las universidades pblicas
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
M isin
66%
66%
38%
38%
13%
Visin
Evaluacin del
entorno
26%
Objetivos
estratgicos
Comunicacin
Planificacin
M edicin
21%
Evaluacin del
desempeo
13%
Sistema de
Informacin
Control
121
13%
Reportes
13%
Toma de decisiones
Finalmente, en el Grfico anterior podemos observar que en los

laboratorios de computacin de las universidades pblicas, el proceso de
planificacin refleja un valor promedio de 44%, lo cual indica una brecha de
56%; siendo esta brecha mayor durante la evaluacin del entorno.
actual de control de gestin de los laboratorios de computacin de las
universidades pblicas, aprecindose una brecha considerable del 83%.
De lo anterior se puede concluir, que la debilidad ms fuerte esta
concentrada en la variable control de gestin en todos sus aspectos
relacionados.
La variable planificacin por su parte, a pesar de mostrar una brecha
ms pequea, tambin debe atenderse en sus aspectos relacionados con el
entorno, objetivos estratgicos y comunicaciones.
Anlisis de los Factores Incidentes en el Proceso de Gestin
Cadena de Valor para los Laboratorios de Computacin de
Universidades Pblicas
De acuerdo a los resultados del anlisis anterior y para tener una base
de conocimiento organizado de los procesos inmersos en el da a da
operativo de los laboratorios, se requiri complementar el estudio con la
aplicacin de la Cadena de Valor (Francs, 2001) para empresas de servicio
como herramienta de diagnstico interno, que permiti representar de
manera sistemtica las actividades.
En este sentido, se muestra a continuacin, en la Figura 6, la cadena
de valor resultante para los laboratorios de computacin:
122
eg
ad
Relaciones internas y externas
Legal (lineamientos UNEG y lineamientos OPSU)

Seguridad e Higiene
Recurso
Presentacin
humano.
Documentos
Equipos para
proyectos
procesamiento
de datos.
Redes y
comunicacin
Informacin
Mobiliario.
Papelera, otros
ad
Internos:
Pregrado,
Postgrado,
Extensin y
Direccin de
Informtica.
Externos:
Entes pblicos,
privados,
comunidad.
Servicios
relacionados
re g
Usuarios con
dominio de TIC
va Docencia,
Investigacin y
Extensin.
Desarrollo de
Software por el
personal
de
laboratorios.
Dotacin
de recursos
Ag
Vnculos
Permanentes
lo r
Actividades
productivas
Va
Actividades de Apoyo
Presupuesto
Recurso Humano
gr
Apoyo docente,
investigacin y
extensin.
Soporte tcnico
Acceso a TIC
Resguardar
bienes
Asistencia
personalizada a
usuarios
Tecnologa de Informacin y Comunicacin / infraestructura
rA
Servicios
Permanentes
lo
Plataforma
Estrategia
Entorno
Personas con
habilidades en el
uso de TIC
Administracin
del desempeo.
Direccin y Coordinacin General

Organizacin
Planificacin y Control de Gestin
Va
Desempeo de
laboratorios de
computacin
Actividades Primarias
Figura 6. Cadena de valor para los laboratorios de computacin.
En esta cadena de valor, se pueden observar los elementos tomados

en consideracin, los cuales fueron:
1. Actividades de apoyo: se toma como referencia la administracin del
desempeo y sus factores relevantes como son la plataforma,
estrategias, entorno, personas con habilidades y destrezas bsicas o
avanzadas en el uso de las TIC. En este orden de ideas, se hace
necesario para el logro exitoso de las actividades primarias una
direccin y coordinacin de los laboratorios, organizacin formal de los
mismos, planificacin y control de gestin, infraestructura tecnolgica,
presupuesto, recursos humanos capacitados, relaciones internas y
externas, aspectos legales, entre otros.
123
2. Actividades primarias: estas se dividieron en cinco grupos los cuales

son:
a. Servicios permanentes: apoyo docente, investigacin y extensin,
soporte
tcnico
para
la
plataforma
tecnolgica
existente
(mantenimientos preventivos y correctivos), ofrecer y garantizar el

acceso de las tecnologas de informacin y comunicacin a los
usuarios, resguardar los bienes existentes en cada uno de los
laboratorios y asistencia personalizada a los mismos en el uso de
los equipos de computacin, redes, hardware, software, entre
otros.
b. Actividades productivas: desarrollo de software como proyectos
asignados a los diferentes profesionales a cargo de los laboratorios
que permiten automatizar procesos que ayuden a incrementar la
calidad del servicio ofrecido.
Dado al acceso en el uso de las
tecnologas y su respectiva orientacin, se garantiza que los

usuarios tengan dominio bsico o avanzado de las tecnologas,
independientemente del proyecto de carrera que curse, la actividad
de investigacin o extensin que desempee.
c. Vnculos permanentes: se mantiene una interaccin con las
dependencias
internas
entes
externos,
estrechamente
relacionadas con los laboratorios de computacin. En este sentido,

las relaciones internas son directamente con la coordinacin
general de pregrado, coordinacin general de investigacin y
postgrado, direccin de extensin y educacin permanente y
direccin de informtica; permitiendo as, ofrecer el servicio a los
estudiantes de los diferentes proyectos de carreras, profesores,
personal administrativo y obrero, se dictan cursos, talleres,
seminarios, clases prcticas en el uso de las tecnologas.
Direccin de informtica por su parte, presta asesora y apoyo para
efectos de adquisicin de licencias, actualizacin y dotacin de
124
equipos para el procesamiento de datos, entre otros.
Por otra
parte, las relaciones externas se establecen con instituciones o

empresas pblicas, privadas, fundaciones y comunidad en general.
Esta relacin ayuda en el intercambio de ideas entre las partes,
estimula el aporte tanto de capital intelectual como de bienes a
travs de cursos especializados y donaciones.
d. Dotacin de recursos: para el da a da de los laboratorios de
computacin, se hace necesaria la dotacin de materiales y
suministros claves para prestar un servicio ptimo. De modo, que
entre otras cosas, se requiere de mobiliario, equipos de
computacin, materiales para equipos de procesamiento de datos,
repuestos
de
partes,
materiales
de
oficina,
medios
para
transmisin y comunicacin. Asimismo, tambin se hace necesaria

la dotacin de personal para la expansin del servicio, espacio
fsico para hacer realidad proyectos que son necesarios, como por
ejemplo laboratorios para educacin a distancia y apoyo a las
comunidades del entorno.
e. Servicios relacionados: este tipo de servicio es parte importante del
proceso de gestin, ya que estn directamente relacionados con
reportes, manejo de inventarios, planes operativos anuales, control
de
planes
formulacin,
operativos
seguimiento
trimestrales,
de
exposiciones,
proyectos
para
minutas,
actualizacin,
mantenimiento y mejora de las infraestructuras de los laboratorios,

informes, documentos, administracin de correos, entre otros.
Matriz de Anlisis: Factores Externos e Internos
Para ello se examinarn cada una de las actividades primarias y de
apoyo de la cadena de valor anteriormente mostrada (Ver Figura 6).
La finalidad fu la de evaluar los diferentes factores que se originan en
el
entorno,
formulando
estrategias
125
que
permitan
aprovechar
las
oportunidades externas y reducir al mnimo las consecuencias de las

amenazas potenciales.
A continuacin se muestra la matriz DOFA para los laboratorios de
computacin de las universidades pblicas objeto de estudio, la cual fu
priorizada, a travs de las matrices de valoracin donde intervienen K jueces,
aplicando el mtodo estadstico de Kendall. (Ver Cuadros 6 y 7
respectivamente):
Cuadro 6
Matriz DOFA para Laboratorios de Computacin de Universidades
Pblicas que relaciona Oportunidades y Amenazas con las Fortalezas
Matriz DOFA y ESTRATEGIAS
Ambiente Externo
Ambiente Interno
OPORTUNIDADES
1) Desarrollo de la
infraestructura
y
plataforma
tecnolgica
y
donaciones por parte
de
empresas
forneas.
2) Educacin
a
distancia
(e
_learning).
3) Desarrollo
del
personal en TIC de
ltima generacin.
4) Autogestin
a
travs de Ingresos
propios por concepto
de servicios.
5)
Aumento
de
cursos
de
especializacin,
maestra
y
doctorados.
126
AMENAZAS
1) Impacto presupuestario
en las metas formuladas.
2) Reduccin
de
los
proyectos LOCTI.
3) Nuevas tecnologas.
4) Reduccin de nuevos
proyectos de ingresos
econmicos.
5) Prdida
de
capital
intelectual producto de la
competencia
remunerativa.
6) Contratacin de mano
de obra especializada.
7) Nuevos competidores
en cuanto a prestacin de
servicios.
8) Implantacin
de
la
norma ISO 9000-2000.
9) Prdida de credibilidad
con
la
sociedad
Guayanesa.
Cuadro 6 (cont.)
FORTALEZAS
1) Estudiantes y docentes bien
posicionados en el mercado.
2) Infraestructura y plataforma
tecnolgica propia.
3) Personal altamente calificado
y competitivo en el rea tcnica
y gerencial.
4) Apoyo
entre
las
dependencias internas.
5) Disposicin de trabajo.
6) Instructivo procedimental y
normas propias formales por
resolucin.
7) Cumplimiento
de
las
disposiciones
legales
y
normativas OPSU asociadas al
plan Operativo anual.
8) mbito presupuestario propio.
9) Formulacin y ejecucin
presupuestaria anual.
10)
Empresas
de
TIC
establecidas
en
la
zona
muestran inters en establecer
alianzas estratgicas con la
universidad.
(2,2) Formular y
consignar
proyectos
LOCTI
(Ley orgnica de
Ciencia, Tecnologa
e Innovacin) de
actualizacin
y
mejoramiento
continuo para la
plataforma
tecnolgica
de
laboratorios
existentes,
adaptndola a las
nuevas tendencias
de TIC.
(3,5)
Fomentar
el
sentido de pertenencia y
compromiso
del
personal
con
la
universidad a travs de
incentivos relacionados
con
beneficios
socioeconmicos,
planes de carreras,
estabilidad laboral y
similares.
(9,1) Formular y ejecutar

el
presupuesto
considerando garantizar
de forma permanente
los servicios bsicos en
(10,3)
Establecer correspondencia con las
convenios
para limitaciones
capacitacin
y presupuestarias.
entrenamiento
Planificar
y
continuo
del (4,8)
ejecutar
trabajos
personal
de
laboratorios
con permanentes con las
pertinentes
empresas
o instancias
orientados
a
la
instituciones
implantacin
de
las
forneas y recurso
normas de calidad en
humano interno.
los
laboratorios
de
computacin.
127
Cuadro 7
Matriz DOFA para Laboratorios de Computacin de Universidades
Pblicas que relaciona Oportunidades y Amenazas con las Debilidades
Matriz DOFA y
ESTRATEGIAS
Ambiente Externo
Ambiente Interno
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1) Desarrollo de la
infraestructura y
plataforma
tecnolgica.
2) Educacin
a
distancia
(e _learning).
3) Desarrollo
del
personal en TIC
de
ltima
generacin
a
travs
de
convenios
con
empresas
o
instituciones
forneas.
4) Autogestin
a
travs
de
ingresos propios
por concepto de
servicios.
5) Aumento
de
cursos
de
especializacin,
maestra
y
doctorados.
1) Impacto
presupuestario en las
metas formuladas.
2) Reduccin de los
proyectos LOCTI.
3) Nuevas tecnologas.
4) Reduccin de nuevos
proyectos
de
ingresos
econmicos.
5) Prdida de capital
intelectual producto
de la competencia
remunerativa.
6) Contratacin de mano
de
obra
especializada.
7) Nuevos competidores
en
cuanto
a
prestacin
de
servicios.
8) Implantacin de la
norma ISO 90002000.
9) Prdida
de
credibilidad con la
sociedad
Guayanesa.
128
Cuadro 7 (cont.)
(1,4)
Implementar
DEBILIDADES
polticas
de
autogestin
por
concepto
de
1) Presupuesto deficiente.
servicios prestados
2) Espacio fsico disponible.
para reformular los
3) Herramientas
para ingresos propios en
administracin
del el plan presupuesto
desempeo.
anual.
4) Carencia de modelos o
filosofas formales para (3,3) Desarrollar con
personal
de
control de gestin.
laboratorio
5) Poca o nula interaccin con
herramientas
el entorno.
6) Plataforma para educacin automatizadas para
control
y
a distancia.
administracin
del
7) Carencia de licencias de
software propietarios para desempeo.
desarrollo de aplicaciones (2,3)
Formular
y
ofimtica y antivirus.
tramitar
8) Vencimiento de licencias implementacin de
de software.
proyectos
para
9) Impacto poltico dentro de expansin
de
la organizacin.
espacios fsicos a fin
de construir nuevos
laboratorios
de
computacin.
(5,9)
Implementar
estrategias
comunicacionales
de
intercambio
con
la
sociedad en general.
(5,9)
campaas
divulgacin
bondades
universidad y
a travs de
medios.
Promover
para
de
las
de
la
sus logros
diferentes
(9,9)
Sensibilizar
progresivamente a todo
el
personal
de
la
universidad
para
el
trabajo institucional.
(7,3) Formular y tramitar
proyectos para dotacin
de licencias de software
propias
de
forma
permanente, a travs de
convenios
con
las
empresas de la zona.
Evaluacin de los Factores Externos

Para la determinacin de la matriz de evaluacin del factor externo
(EFE), se tomaron en consideracin los cinco pasos de su desarrollo, segn
David (2005). En este sentido, se requiere como insumo una lista de 10 a 20
factores, tanto oportunidades como amenazas, los cuales fueron extrados
del anlisis DOFA (Ver Cuadro 6 y Cuadro 7 respectivamente).
129
Se pudo evaluar la forma cmo los participantes y el personal clave

responsable, perciben a los laboratorios de computacin en las universidades
pblicas. Posteriormente se realiz la medicin del impacto de los factores
evaluados en el anlisis del contexto externo, el cual se muestra en la tabla
4.
El resultado obtenido de la matriz de evaluacin del impacto de los
factores externos es de 2.23 como valor promedio (ver Tabla 4).

Dicho resultado se encuentra por debajo del promedio ponderado total
que debe ser 2,5; lo cual significa, que la reduccin presupuestaria, la
reduccin de nuevos proyectos econmicos de ingresos y la prdida de
capital intelectual, producto de la competencia remunerativa, entre otros, son
los factores ms importantes que afectan la gestin de los laboratorios de
computacin, segn indican valores de 0.1 los cuales reflejan que no se
siguen estrategias que aprovechen con eficiencia las oportunidades, de
acuerdo a la clasificacin de 1.0 de los referidos factores.
El puntaje de valor total de 2.23, indica que los laboratorios se
encuentran por debajo del promedio en centrar sus esfuerzos para aplicar las
estrategias que aprovechen las oportunidades externas y eviten las
amenazas. Este valor refleja que las amenazas prevalecen sobre las
oportunidades.
130
Tabla 4
Matriz de Evaluacin del Impacto de los Factores Externos en los
Laboratorios de Computacin de Universidades Pblicas
Valor
Valor Clasificacin Ponderado
FactoresExternosClaves
Oportunidades
Desarrollodelainfraestructurayplataforma
tecnolgica
0,15
0,6
Educacinadistancia(E_learning)
0,05
0,1
DesarrollodelpersonalenTICdeltimageneracin,
0,1
0,4
atravsdeconveniosconempresasoinstituciones
Forneas
Autogestinatravsdeingresospropiospor
concepto
0,15
0,45
0,05
0,1
Doctorados
Amenazas
Reduccinpresupuestaria
0,1
0,1
ReduccindeproyectosLOCTI
0,03
0,06
Nuevastecnologas
0,03
0,03
Reduccindenuevosproyectosdeingresos
0,1
0,1
0,1
0,1
Contratacindemanodeobraespecializada
0,03
0,03
Nuevoscompetidoresencuantoaprestacinde
0,03
0,03
ImplantacindelanormaISO9002000
0,03
0,03
PrdidadecredibilidadconlasociedadGuayanesa
0,05
0,1
Total
2,23
Media
2,5
deservicios
Aumentodecursosdeespecializacin,maestray
Econmicos
Prdidadecapitalintelectualproductodela
competenciaremunerativa
Servicios
131
Evaluacin de los Factores Internos

Para la determinacin de la matriz de evaluacin del factor interno
(EFI), se tomaron en consideracin los cinco pasos de su desarrollo, segn
David (2005).
En este sentido, se requiere como insumo una lista de 10 a 20
factores, tanto fortalezas como debilidades, los cuales fueron extrados del
anlisis DOFA (Ver Cuadro 6 y Cuadro 7 mostrados anteriormente).
El resultado obtenido de la matriz para evaluacin del impacto de los
factores internos es de 2.19 como valor promedio (Ver Tabla 5).
Dicho resultado se encuentra por debajo del promedio ponderado total
que debe ser 2,5; lo cual significa, que los laboratorios de computacin de las
universidades pblicas son dbiles internamente, adems de indicar que
prevalecen las debilidades sobre las fortalezas.
En el referido anlisis, se pudo observar que las principales fortalezas
son: estudiantes y docentes bien posicionados en el mercado, infraestructura
y plataforma propia, personal altamente calificado y competitivo; y que las
empresas de TIC establecidas en la zona muestran inters en establecer
alianzas estratgicas con la universidad, segn reflejan valores de
clasificacin cuatro.
Sin embargo, estas fortalezas no estn siendo
aprovechadas, incidiendo considerablemente en su debilidad interna.

Las principales debilidades reflejadas en la Tabla 5 son el presupuesto
deficiente, las herramientas para administracin del desempeo, relacin con
el entorno e impacto poltico interno, segn valores de uno (1) asignados a
estos factores, a travs de la metodologa sistemtica para realizar la
evaluacin.
132
Tabla 5
Matriz de Evaluacin del Impacto de los Factores Internos en los
Laboratorios de Computacin de Universidades Pblicas
Valor
Valor Clasificacin Ponderado
FactoresInternosClaves
Fortalezasinternas
Estudiantesydocentesbienposicionadosenel
mercado
Infraestructurayplataformatecnolgicapropia
Personalaltamentecalificadoycompetitivo
Apoyoentrelasdependenciasinternas
Disposicindetrabajo
Instructivoprocedimentalynormaspropiasformales
porresolucin
Cumplimientodelasdisposicioneslegalesynormas
OPSUasociadasalplanoperativoanual
mbitopresupuestariopropio
Formulacinyejecucinpresupuestariaanual
EmpresasdeTICestablecidasenlazonamuestran
intersenestableceralianzasestratgicasconla
universidad
Debilidadesinternas
Presupuestodeficiente
Espaciofsicodisponible
Herramientasparaadministracindeldesempeo
Carenciademodelosofilosofasformalesparacontrol
degestin
Pocaonulainteraccinconelentorno
Plataformaparaeducacinadistancia
Carenciadelicenciasdesoftwarepropietariospara
desarrollodeaplicaciones,ofimticayantivirus
Vencimientodelaslicenciasdesoftware
Impactopolticodentrodelaorganizacin
Total
Media
133
0,01
0,1
0,1
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
0,01
4
4
4
3
3
3
3
3
0,04
0,4
0,4
0,03
0,03
0,03
0,03
0,03
0,03
0,1
0,13
0,01
0,13
0,1
0,1
0,01
0,01
0,01
0,13
1
2,5
1
2
1
2
1
2
2
2
1
0,4
0,13
0,02
0,13
0,2
0,1
0,02
0,02
0,02
0,13
2,19
Diseo de Prototipo para el Modelo Estratgico

El diseo del prototipo para el modelo estratgico decisional basado
en BPM y BI, se realiz tomando en cuenta la determinacin de factores,
como base para la formulacin de las estrategias.
Componentes de la Estrategia Corporativa para los Laboratorios de
Computacin de las Universidades Pblicas
Segn Francs (2001), el cuadro de mando integral (balanced
scorecrad) es una herramienta propuesta por Kaplan y Norton (1996;2001)
para formular la estrategia y evaluar el desempeo de una organizacin o
parte medular de esta.
En este sentido, para plantear el modelo propuesto basado en BPM,
como una herramienta que integra hardware y software (automatizacin) del
desempeo de las organizaciones, se requiere como insumo importante,
plantear las perspectivas o componentes de estrategia corporativa.
A continuacin se presentan las perspectivas consideradas, de
acuerdo al mtodo de expertos realizado (Delphi):
Figura 7. Componentes de la estrategia corporativa de los laboratorios

de computacin de las universidades pblicas.
134
El detalle de los elementos asociados a las perspectivas planteadas

que explican y describen a cada una de las mismas, se puede apreciar en los
Cuadros 8, 9 y 10 respectivamente:
Cuadro 8
Cuadro BSC para las perspectivas: Presupuestaria, Usuarios
Cuadro 9
Cuadro BSC para la perspectiva: Procesos Internos
135
Cuadro 10
Cuadro BSC para la perspectiva: Aprendizaje y crecimiento
Como se puede apreciar en los Cuadros 8, 9, y 10, cada una de las

columnas representa un dato insumo importante para el modelo estratgico
decisional basado en BPM de los laboratorios de computacin. Tenemos
para cada perspectiva, sus objetivos, valores reales y valores deseados de
los mismos. Asimismo, las metas por cada objetivo con sus valores reales y
esperados; finalmente las iniciativas o tareas que se deben realizar por cada
meta para lograr los diferentes objetivos planteados en las perspectivas.
Diagrama Causa - Efecto
Segn Kaplan y Norton (2001), Los objetivos especficos en cada una
de las perspectivas deben satisfacer los objetivos generales establecidos en
el destino estratgico e inscribirse en una relacin causal entre ellos mismos,
en este sentido, a continuacin se muestra el diagrama causa efecto BSC
para los laboratorios informticos de las universidades pblicas:
136
Figura 8. Diagrama Causa Efecto BSC

Computacin de Universidades Pblicas
para los Laboratorios de
En la Figura 8, se ilustran las perspectivas con sus respectivos

objetivos estratgicos resultantes del diagnstico, anlisis de factores y
consenso
de
expertos
realizado
anteriormente.
La
perspectiva
presupuestaria tiene como objetivo estratgico aumentar el presupuesto

ordinario del mbito y mejorar administracin del mismo.
En
esta,
se
busca el aumento de la asignacin presupuestaria en correspondencia con el

presupuesto real requerido y su efectiva administracin, la cual incide
137
directamente en la evaluacin de los planes operativos anuales del plan

presupuesto.
La perspectiva de usuarios, contempla dos objetivos: garantizar
disponibilidad permanente de los laboratorios y mejorar calidad de servicio.
En esta se busca principalmente darle una propuesta de valor al usuario,
buscando
principalmente
la
satisfaccin
del
mismo;
esto
depende
principalmente de las perspectivas presupuestaria y de procesos internos.

La perspectiva de procesos internos por su parte, se divide en cuatro
(4) subprocesos: operaciones, servicios, innovacin y relaciones. Todas
stas, alineadas con la cadena de valor de los laboratorios de computacin
propuesta (ver figura 6) con el objeto de identificar plenamente aquellos
objetivos medulares que inciden directamente en la prestacin de los
servicios de los laboratorios.
Finalmente, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, est
planteada en base a tres (3) ejes fundamentales: capital humano (vinculado
con las habilidades, competencias y conocimientos del personal), capital de
informacin (vinculado con bases de datos, sistemas de informacin, redes e
infraestructura tecnolgica) y capital organizacional (alineados con aspectos
de cultura, liderazgo y trabajo en equipo).
Validacin del Modelo Estratgico Decisional basado en BPM para
Evaluar el Desempeo de los Laboratorios de Computacin de las
Universidades Pblicas
Se
crea
el
modelo
estratgico
decisional
basado
en
BPM
automatizado. En este sentido, se utiliza el software Bitam Stratego versin

V, para valorar el desempeo global de los laboratorios en la universidad, a
travs de la integracin de un sistema de indicadores derivados de las
perspectivas: presupuestaria, usuarios, procesos internos, aprendizaje y
crecimiento.
138
Es importante sealar que tomando como referencia los resultados de

la observacin del investigador en las universidades visitadas; adems de los
resultados obtenidos del diagnstico realizado anteriormente, con la
aplicacin del instrumento para recoleccin de datos, se pudo determinar que
la UNEG, a pesar de reflejar muchas debilidades que se deben atender, es la
universidad donde el mbito de laboratorios est mejor organizado y en
condiciones aceptables en trminos de plataforma, normativas, proyectos y
planificacin; por lo tanto fue la universidad seleccionada para el caso de
aplicacin especfico de este estudio (validacin). Por lo antes sealado, en
lo sucesivo el anlisis de resultados para las corridas estar referido al caso
especfico UNEG.
En este apartado se configura y parametriza el modelo conceptual
utilizando el software Bitam Stratego V, que permite observar el desempeo
global de la organizacin a travs de la integracin de un sistema de
indicadores de las perspectivas: (I) aprendizaje y crecimiento , (II) procesos
internos, (III) usuarios y (IV) presupuestaria.
La metodologa Bitam Stratego se basa en el modelo Balanced
Scorecard conocido en espaol como Cuadro de Mando Integral (CMI),
creada por Kaplan y Norton, (1996).
En este sentido, Bitam Stratego usando el CMI y mapas estratgicos,
provee un marco comn para definir estrategias, comunicar responsabilidad,
supervisar desempeo contra objetivos e iniciativas y analizar resultados
para determinar relaciones causa-efecto; por lo tanto permiti:
1. Ver el estado de los objetivos y las metas a travs de componentes
visuales tales como fechas de tendencias y semforos.
2. Ordenar las metas e iniciativas por estado, tipo, responsable y
tendencia.
3. Comparar el desempeo actual contra metas a travs de patrones de
desempeo.
4. Ver qu mtricas han cambiado ms, ltimamente o frecuentemente.
139
5. Enfocar la atencin de los empleados en puntos que requieren

inmediata atencin.
6. Visualizar relacin causa-efecto entre metas y patrones de referencia
con el uso de mapas de estrategia.
7. Promover la responsabilidad en los planes estratgicos para alinear la
ejecucin con la estrategia.
8. Administrar eficientemente la ejecucin de la estrategia a travs de
todos los niveles usando la vista Mis Responsabilidades.
9. Evaluar el avance de las iniciativas usando grficas de Gantt.
10. Un conglomerado totalmente integrado de productos de inteligencia de
negocios.
Evaluacin de las Estrategias del modelo decisional basado en BPM
para los laboratorios de computacin UNEG
El propsito de la evaluacin de las estrategias (objetivos e
indicadores) de los laboratorios, es medir el desempeo global de los
mismos, a travs de un sistema de indicadores derivados del desarrollo de
cada perspectiva del modelo propuesto, utilizando software Bitam Stratego V.
El software Bitam Stratego est certificado por Balanced Scorecard
Collaborative Inc., lo que significa que cumple con los estndares de
funcionamiento del modelo CMI. Plasma la estrategia y la misin de una
organizacin en un amplio conjunto de medidas de actuacin, que
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin
estratgica.
Para comprender la tablas y grficos generados con el software Bitam,
es necesario recordar los criterios que se utilizaron para elaborar el modelo
explicados en el marco metodolgico.
El referido modelo inicia con la
creacin del mapa de estrategia (Ver Figura 9), donde se parametriza el

diagrama causa efecto de los laboratorios:
140
Figura 9. Mapa de estrategia para los laboratorios de computacin UNEG. Fuente: Generado por el autor en el
software Bitam Strategos.
141
La Figura 9 representa la simulacin del mapa estratgico del modelo

propuesto, el cual fue realizado con el software Bitam Stratego. El modelo
permite evaluar el desempeo de los laboratorios de computacin. El mismo
vincula cada uno de los objetivos estratgicos con cada perspectiva. La
finalidad es lograr un efecto impulsador y alcanzar as el cumplimiento de las
estrategias.
Con el modelo se pueden obtener diversas informaciones entre las
cuales podemos mencionar: la distribucin de cada perspectiva, la
calificacin de los objetivos, sealizacin de cumplimiento de los objetivos
(verde, amarillo y rojo), diagrama causa y efecto, Qu objetivos influyen a
otros?, frecuencia de los datos, fecha en la cual se est haciendo la consulta,
cumplimiento de cada perspectiva y el aporte de cada una de ellas a la
general (Laboratorios de Computacin), entre otras.
Asimismo,
admite incorporar o excluir variables, permite simular
diferentes escenarios, sin que su naturaleza cambie. La finalidad es que los

tomadores de decisin observen un abanico de posibles opciones. De este
modelo se desprende toda la dinmica planteada, por cuanto permite evaluar
cada parmetro o factor analizado durante el proceso de la investigacin.
Como se puede apreciar, en el mapa estratgico de la Figura 9,
especficamente en la parte superior izquierda, se encuentra un atributo
denominado Calif:6,3 con una esfera de color amarillo. Esto significa
precauciones, se deben tomar las acciones correctivas para evitar que
cambie al color rojo de alerta, es decir, en general los laboratorios de
computacin de la UNEG no se encuentran en estado de alerta rojo, sin
embargo, se debe prestar atencin y tomar medidas para evitarlo.
Si
observamos los criterios sealados en el captulo III, podemos observar que

los laboratorios se encuentran en el punto mnimo del valor aceptable: 6 X
< 8; pero si se toman las acciones necesarias podria pasar al color verde
como valor esperado.
142
La base de los anlisis realizados en este apartado, estan sustentadas

en la Tabla 6 y el Radar del Grfico 71 mostrado ms adelante.
Seguidamente se presenta un anlisis detallado de todas las
perpectivas con cada uno de sus objetivos e indicadores.
Resultados de Evaluacin en la Perspectiva Presupuestaria
En esta perpectiva se evalu un (1) objetivo y dos (2) indicadores y se
obtuvo una calificacin global de la misma de 3/10 puntos con un porcentaje
de cumplimiento de 26% de las metas establecidas, encendiendo el
semforo en alerta roja. Esto significa que deben tomarse acciones
correctivas de inmediato, ya que su aporte a la estrategia general es muy
dbil (Ver Tabla 6).
Esta perspectiva tiene como objetivo nico: aumentar presupuesto
ordinario del mbito y mejorar administracin del mismo.
Al realizar el anlisis detallado del referido objetivo, se encontr que el
mismo presenta una calificacin tambin de 3 puntos, con un porcentaje de
cumplimiento de 26%, en el cual se evaluaron los indicadores: porcentaje de
laboratorios
que
asignado/requerido
generan
con
ingresos
puntos,
con
es
decir,
puntos
los
presupuesto
indicadores
estan
comprometiendo la calificacin del objetivo.

En resumen, este objetivo mide el aporte del presupuesto ordinario del
mbito de laboratorios al desempeo global de los mismos. Su resultado se
encuentra en alerta de sealizacin de color rojo. Es decir no se lograron las
metas planteadas, lo que evidencia que se debe trabajar en el aumento de
dicho presupuesto por la va de una asignacin en correspondencia con lo
requerido y complementada con la generacin de ingresos propios como
aporte importante al mismo.
Resultados de Evaluacin en la Perspectiva Usuarios
En esta perpectiva se evaluaron dos (2) objetivos y un (1) indicador
para cada uno. Se obtuvo una calificacin global de la misma de 8/10 puntos
143
con un porcentaje de cumplimiento de 83% de las metas establecidas,

encendiendo el semforo en color verde. Esto significa que, a pesar de las
limitaciones presupuestarias reflejadas en el anlisis anterior, los objetivos de
esta perspectiva estan bajo control y que su aporte a la estrategia general es
significativo. Sin embargo, podemos apreciar en la Tabla 6 que slo uno de
los dos objetivos evaluados en esta perspectiva (garantizar disponibilidad
permanente de los laboratorios con calificacin de 10/10 puntos y un 97% de
cumplimiento) proporciona el aporte significativo, cuyo indicador (porcentaje
horas de servicio) tiene una calificacin de 10 puntos.
Por su parte el
objetivo: mejorar calidad de servicio, tiene una calificacin de 7 puntos, al

igual que su indicador: satisfaccin del usuario con porcentajes de 69% y
71% respectivamente.
En este sentido, se debe prestar atencin inmediata a este segundo
objetivo para evitar su incidencia negativa en el aporte de la perspectiva
usuarios; por tanto, se deben ejecutar las metas e iniciativas orientadas a la
satisfaccin del usuario de forma inmediata, ya que este indicador esta
comprometiendo la calificacin del objetivo.
En esta parte, seria bien
interesante indagar ms sobre las necesidades del usuario.

Resultados de Evaluacin en la Perspectiva Procesos Internos
En esta perpectiva se evaluaron siete (7) objetivos y diez (10)
indicadores en forma general . Se obtuvo una calificacin global de la misma
de 7/10 puntos con un porcentaje de cumplimiento de 66% de las metas
establecidas, encendiendo el semforo en color amarillo. Esto significa que si
no se toman las acciones correspondientes podra cambiar al alerta rojo,
pero si se toman las previsiones necesarias podra pasar al color verde.
Seguidamente se presenta un anlisis detallado de cada objetivo con sus
respectivos indicadores.
144
1. Objetivo: Consolidar sistemas de informacin con las dependencias

internas.
Al realizar el anlisis detallado por objetivos presentado en la tabla 6,
se encontr que consolidar sistemas de informacin con las
dependencias internas presenta una calificacin de 7 puntos, con un
porcentaje de cumplimiento de 66%, en el cual se evalu el indicador:
porcentaje de comunicacin con 7 puntos.
Este objetivo mide las
condiciones que garantizan la fluidez y efectividad de la comunicacin

entre los laboratorios y sus dependencias. Su resultado se encuentra
en alerta de sealizacin de color rojo. Es decir no se lograron las
metas planteadas, lo que evidencia que se debe trabajar en los
mecanismos necesarios para una efectiva comunicacin con las
dependencias; ya que este indicador est comprometiendo la
calificacin del objetivo.
2. Objetivo: Crear nuevos proyectos para ingresos propios y expansin
de espacios fsicos.
Este objetivo alcanz una calificacin de 1 punto y 10% de
cumplimiento.
Se
programados/ejecutados,
valor
tambin
un
con
indicador:
1
punto
proyectos
y
10%
de
cumplimiento, lo que significa un alerta rojo y que no se cumpli con

las metas propuestas.
Se evidencia la inexistencia de la programacin y ejecucin de
proyectos orientados a la generacin de ingresos propios y expansin
de espacios fsicos, afectando negativamente la estrategia general con
el aporte al presupuesto ordinario y la creacin futura de nuevos
laboratorios.
3. Objetivo: Establecer integracin armnica con el entorno.
El objetivo alcanz una calificacin de 4 puntos y 41% de
cumplimiento. Se valor un indicador: porcentaje de integracin con 3
145
puntos y 26% de cumplimiento, lo que significa un alerta rojo y que no

se cumpli con las metas propuestas.
Se evidencia la poca o nula interaccin con el entorno, afectando la
oportunidad de establecer convenios con entes interesados en
participar
activamente
en
la
gestin
de
los
laboratorios
de
computacin, en aportes relacionados con donaciones de hardware y

software, entre otros elementos importantes que no se pueden cubrir
con el presupuesto oridinario.
Asimismo, limita propiciar espacios
para la participacin de la comunidad en general. Este es un objetivo

estrategico medular que se debe atender inmediatamente, ya que su
aporte a la estrategia global, a travs de su impacto positivo en el
presupuesto, es altamente significativo.
4. Objetivo: Garantizar la dotacin de insumos y materiales necesarios.
Este objetivo, por su parte, alcanz una calificacin de 8 puntos y 77%
de cumplimiento, siendo su aporte individual un 20% del
global
(100%) que incluye todos los objetivos. Se valor un indicador

denominado presupuesto asignado/requerido, con 7 puntos y 66% de
cumplimiento, lo que significa un alerta rojo y que no se cumpli con
las metas propuestas.
Esto significa que a pesar de que la perspectiva usuario, analizada
anteriormente, muestra una sealizacin verde, a travs de su primer
objetivo (garantizar disponibilidad permanente de los laboratorios con
calificacin de 10/10 puntos y un 97% de cumplimiento), es evidente
que existe una disponibilidad permanente de los laboratorios pero con
muchas limitaciones relacionadas con materiales y suministros, que
dependen principalmente de la asignacin presupuestaria y la
existencia en almacen de los artculos solicitados cuando se ejecutan
los planes de compras trimestrales. En este sentido, se requiere con
carcter de urgencia tomar las medidas necesarias de mejoras en este
146
objetivo para no comprometer la perspectiva usuarios y en

consecuencia afectar negativamente el aporte a la estrategia general.
5. Objetivo: Maximizar accesos.
En cuanto al objetivo maximizar accesos, se ubic en 9/10 puntos, con
un porcentaje de cumplimiento de 91%, integrado por los indicadores:
cantidad de equipos operativos con 10 puntos y 100% de
cumplimiento, cantidad de equipos x laboratorios con 8 puntos y 82%
de cumplimiento y cantidad de laboratorios con 8 puntos y 82% de
cumplimiento. Se puede apreciar que el indicador sobresaliente es el
primero con 100% de cumplimiento, lo que significa que un alto
porcentaje de los equipos de computacin existentes en los diferentes
laboratorios estan completamente operativos, sin embargo, el objetivo
tiene una sealizacin de amarillo indicando que se deben tomar
medidas para avanzar hacia el color verde y evitar rojo.
En
consecuencia, se debe prestar atencin especial a los indicadores:

cantidad de equipos por laboratorio y cantidad de laboratorios
existentes.
6. Objetivo: Mejorar asistencia a usuarios.
cumplimiento. Se valor un indicador: porcentaje de asistencia a
usuarios con 9 puntos y 92% de cumplimiento, lo que significa una
sealizacin de clor amarillo, indicando precausin. Se evidencia que
la asistencia prestada por el personal de laboratorio al usuario esta
dentro de lo esperado, sin embargo, debe mejorar en trminos de
entrenamiento y capacitacin con las tecnologas emergentes,
elaboracin de manuales del usuario a disposicin en los diferentes
laboratorios, entre otros aspectos de valor agregados que se pueden
ofrecer.
147
7. Objetivo: Optimizar uso de plataforma existente y distribucin de los

recursos disponibles.
Al realizar el anlisis detallado de este objetivo, se encontr que
presenta una calificacin de 9 puntos, con un porcentaje de
cumplimiento de 89%, en el cual se evaluaron los indicadores:
porcentaje de demanda con 8 puntos y porcentaje de uso con 8
puntos, es decir, indica una sealizacin de amarillo, por lo que se
debe tener precausin. Este objetivo mide el uso que se le d a la
plataforma existente y la distribucin de los recursos disponibles en
funcin de la demanda real de mismos, por lo tanto, es prudente
iniciar cuanto antes las iniciativas o tareas asociadas a las metas para
cada indicador sealado.
Resultados de Evaluacin en la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
En esta perpectiva se evaluaron tres (3) objetivos y cuatro (4)
indicadores en forma general . Se obtuvo una calificacin global de la misma
de 8/10 puntos con un porcentaje de cumplimiento de 75% de las metas
establecidas, encendiendo el semforo en color amarillo (Ver Tabla 6). Esto
significa que si no se toman las acciones correspondientes podra cambiar al
alerta rojo, pero si se toman las previsiones necesarias podra pasar al color
verde. Seguidamente se presenta un anlisis detallado de cada objetivo con
sus respectivos indicadores.
1. Objetivo: Fomentar la investigacin, desarrollo y aprendizaje sinrgico
del personal.
cumplimiento. Se valoraron los indicadores:
horas dedicadas a la
investigacin con 3 puntos mostrando 31% de cumplimiento y nivel de

integracin y aprendizaje en equipo con 10 puntos reflejando 99% de
cumplimiento, lo que significa que el nivel de aprendizaje en equipo
del personal est en su mejor momento, al cual hay que sacar
provecho de su potencialidad, sin embargo, el primer indicador esta
148
comprometiendo la evaluacin del objetivo con un alerta rojo,

indicando que se deben tomar medidas de inmediato relacionadas con
las horas dedicadas a la investigacin y desarrollo.
2. Objetivo:
Fortalecer infraestructura tecnolgica (hardware, SI y
comunicaciones).
Este objetivo, por su parte, alcanz una calificacin de 7 puntos y 66%
de cumplimiento. Se valoraron los indicadores: porcentaje de
automatizacin, con 5 puntos mostrando 51% de cumplimiento y el
indicador cantidad de proyectos programados/ejecutados, tambin con
5 puntos y reflejando un 51% de cumplimiento; lo que significa un
alerta rojo y que no se cumpli con las metas propuestas,
comprometiendo asi la evaluacin de la perspectiva.
Esto significa que de forma inmediata se deben tomar las acciones
necesarias que permitan fortalecer la infraestructutra tecnolgica de
los laboratorios de computacin de la universidad. En este sentido, se
deben centrar esfuerzos en las metas, tareas o iniciativas orientadas a
la auomatizacin de los procesos medulares y ejecucin de proyectos
para dotacin.
3. Objetivo: Propiciar clima de confianza, motivacin, satisfaccin y
pertinencia del personal.
cumplimiento. Se valor un indicador: sugerencias realizadas/acciones
implementadas, tambin con 7 puntos y 73% de cumplimiento, lo que
significa una sealizacin de color rojo, indicando alerta (Ver Tabla 6).
Se evidencia la necesidad imperante de tomar acciones correctivas en
beneficio del capital organizacional de la universidad, en especial en
aspectos
relacionados
con
la
cultura,
liderazgo,
gestin
del
conocimiento, entre otros. Este objetivo esta comprometiendo tambin

la evaluacin de la perspectiva.
149
150
=valor real actual; Calif= calificacin real actual; Meta= valor esperado de la meta propuesta.
Nota. ST=sealizacin de tendencia; T=tendencia; resp=responsable; % Cumpl= porcentaje de cumplimiento; Valor
Monitor de Desempeo Efectividad Laboratorios UNEG
Tabla 6
151
Grfico 71. Radar para monitor desempeo efectividad de los laboratorios UNEG.
Anlisis de Resultados para el Radar de Objetivos Caso UNEG

En la Tabla 7 y el Grfico del Radar 72, se aprecian los valores de
calificacin que han tomado los objetivos que van desde la escala de 1 a 10.
Se observa un abanico de posibilidades, siendo la media 6,92, en la medida
en que los objetivos se acercan al valor de 10 estn prximos a cumplirse las
estrategias propuestas.
En la Tabla 7, se observa con mayor claridad el comportamiento de
todos los objetivos durante el ciclo evaluado, enero-octubre del 2009.
El objetivo 7 equivalente al 7,69% del total es el que realmente llega a
la calificacin de 10, es decir, que alcanz el valor establecido por la meta,
mientras que los objetivos 9, 10 y 12 (23,07%), no alcanzan a llegar a la
calificacin de 10, pero se encuentran por encima de la media, lo que
significa que alcanzaron medianamente la meta establecida. El resto de los
objetivos correspondiente al 69,2% muestran valores por debajo de la media,
no llegndose a cumplir con las metas propuestas. Como se puede apreciar,
a pesar de que la clasificacin de la estrategia global es de 6,3 con
sealizacin amarillo, el color predominante de los objetivos es rojo
inidicando alerta. Esto significa que se deben atender de forma inmediata los
las metas e iniciativas de stos objetivos.
De igual forma, aquellos con
sealizacin amarillo, se deben tomar las previsiones para evitar su cambio

al color de alerta y buscar su cambio al color verde.
Asimismo, en la columna T (tendencia) de la la Tabla 7, se puede
apreciar un triangulo de color azul
indicando que la tendencia de todos los
objetivos es de crecimiento, lo cual representa una oportunidad que se debe

aprovechar.
152
Tabla 7
Evaluacin de objetivos Laboratorios UNEG
%
Resp
Objetivo
Calif
Valor
1
Aumentar presupuesto ordinario del mbito
y mejorar administracin del mismo
25%
25
2
Consolidar sistemas de informacin con las
dependencias internas
15%
65
3
Crear nuevos proyectos para ingresos
propios y expansin de espacios fsicos
25%
10
4
Establecer integracin armnica con el
entorno
25%
40
5
Fomentar la investigacin, desarrollo y
aprendizaje sinrgico del personal
50%
87
6
Fortalecer infraestructura tecnolgica
(hardware, SI y comunicaciones)
50%
65
7
Garantizar disponibilidad permanente de los
laboratorios
80%
10
95
8
Garantizar la dotacin de insumos y
materiales necesarios
80%
75
80%
89
Maximizar accesos
10
Mejorar asistencia a usuarios
80%
85
11
Mejorar calidad de servicio
75%
68
12
Optimizar uso de plataforma existente y
distribucin de los recursos disponibles
80%
87
13
Propiciar clima de confianza, motivacin,
satisfaccin y pertinencia del personal
50%
72
ST
Nota. ST=sealizacin de tendencia; T=tendencia; resp=responsable; %

Avance= porcentaje de avance del objetivo; Valor =valor actual del objetivo;
Calif= calificacin real del objetivo.
A continuacin se muestra el radar de objetivos de la Tabla 7:
153
154
Grfico 72. Radar de objetivos de los laboratorios UNEG.
Anlisis del Monitor y Radar de Calificaciones Caso UNEG

En la Tabla 8 y en el Radar del Grfico 73,
se aprecia el
comportamiento de los 31 indicadores respecto a los valores reales del

perodo evaluado entre Enero 2009-Octubre del 2009 y las metas propuestas
para los objetivos estratgicos de los laboratorios UNEG, las cuales fueron
determinados bajo el consenso de expertos (mtodo Delphi).
El 6,45% de los indicadores se encuentran sealizados con el color
verde, es decir estn en control y sus metas fueron cumplidas. El 32,25% se
encuentran a un nivel intermedio (color amarillo - precausin) y el resto
61,29% se encuentra fuera de control (color rojo - alerta).
La Tabla 8 y el Radar del Grfico 73, son sumamente importantes para
la toma de decisiones, debido a que proporciona informacin relevante al
nivel corporativo y a todos los beneficiarios de los laboratorios de
computacin de la universidad, sobre los avances y el grado de escala de
calificacin con los que se inician los indicadores. Suministra la variacin de
los rangos segn se encuentre el valor real, se observan los valores de
alerta, a travs de la coloracin que tomen los indicadores, esto con la
finalidad de tomar las previsiones necesarias en tiempo real, evitando
desviaciones negativas de las estrategias propuestas.
Asimismo, en la columna T (tendencia) de la la Tabla 8, se puede
apreciar un triangulo de color azul
indicando que la tendencia de todos los
indicadores es de crecimiento, lo cual representa una oportunidad que se

debe aprovechar.
Por otro lado, se puede observar que el color
predominante del 100% de los indicadores es de color rojo, lo cual indica

alerta.
En este sentido, se deben tomar las acciones necesarias para
mejorar su condicin actual.
155
156
Nota. Valor real=es el valor que el objetivo posee en el perodo mostrado; unidades= medida en la que se presenta
el indicador; Meta=punto extremo superior; rea de valores=formada por tres divisiones en base a los lmites
configurados para el modelo; Color rojo= rea que muestra estado no aceptable; Color amarillo=rea que muestra
estado de aceptacin media; Color verde= valor deseado; Calificacin=rango de 1 a 10 que indica la comparacin
del valor real respecto a la meta; Peso=proporcin del indicador calculado a partir del porcentaje del mismo por el
porcentaje total del padre del indicador, todo esto dividido entre 100; Evaluacin=peso/100.
Monitor de calificaciones Laboratorios UNEG
Tabla 8
157
Grfico 73. Radar de calificaciones para los laboratorios UNEG.
Detalle del desempeo para los indicadores Caso UNEG

En la Tabla 9 se aprecia otra forma en que el modelo proporciona los
valores de los indicadores que estn vinculados con el modelo causal (mapa
de estrategia de los laboratorios de computacin UNEG).
En la referida tabla, se aprecian las metas establecidas, el valor
alcanzado durante el perodo de evaluacin de enero 2009 a octubre 2009, y
sus correspondientes porcentajes de avance, su tendencia y sealizaciones
segn sea el estado de cada indicador.
Se observa que el color predominante es el rojo, lo que indica el
incumplimiento de un porcentaje importante de las metas establecidas para
los objetivos estratgicos de los laboratorios de computacin.
Tabla 9
Desempeo para los indicadores Laboratorios UNEG
158
Tabla 9 (cont.)
Nota. ST=sealizacin de tendencia; T=tendencia; resp=responsable; %

Avance= porcentaje de avance del indicador; Valor real=valor actual del
indicador; Meta= valor deseado del indicador.
159
CONCLUSIONES
GENERALES
1. Esta investigacin representa un aporte importante e indito en el
mbito de laboratorios de computacin de la universidad, ya que no
existe, en Venezuela, este tipo de modelo para evaluar el desempeo
en este mbito. Esta experiencia ayudar a identificar e implementar
las oportunidades de mejora que impactan en el desempeo; as como
tambin puede ser extensiva a la universidad como un todo.
2. Los sistemas BPM se diferencian de los BI porque los primeros
permiten que una organizacin sea capaz de redefinir y automatizar
sus procesos de negocio simplificndolos, minimizando su duracin y
nmero de errores. Los sistemas BI por su parte, ofrecen una visin
analtica y permiten observar en lnea (tiempo real) el rendimiento de
la organizacin trasladando estrategias a planes y logrando el
aumento del rendimiento corporativo.
3. La implementacin exitosa de un BPM depende de la capacidad que
tengan las organizaciones de entender su negocio, por lo tanto, una
organizacin que comprenda que BPM es un concepto estratgico y
no
slo
de
tecnologa,
podr
aprovechar
mejor
todas
las
potencialidades que ste ofrece.

4. La carencia de un modelo estratgico, holstico e integral, limita la
coordinacin de estrategias, polticas y control de gestin de los
laboratorios de computacin, dando lugar a posibles incertidumbres en
la toma de decisiones.
5. La investigacin proporciona un modelo y las bases para el desarrollo
de futuros sistemas de gestin con el propsito de evaluar el
desempeo de los laboratorios informticos de las universidades en
general.
160
6. La carencia de un sistema de informacin integral dificulta la oportuna

toma de decisin, por cuanto no se dispone de informacin en tiempo
real.
161
CONCLUSIONES
DIAGNSTICO
1. En los laboratorios de computacin de las universidades pblicas, el
proceso de planificacin refleja un valor promedio de 44%, lo cual
indica una brecha de 56%; siendo esta brecha mayor durante la
evaluacin del entorno. De la misma forma se obtuvo un promedio del
17% para el proceso actual de control de gestin, aprecindose una
brecha considerable del 83%.
2. Las personas entrevistadas en las diferentes universidades pblicas
de Ciudad Guayana, comprenden, manifiestan y reconocen que existe
una gran deficiencia en las prcticas actuales sobre las cuales se
orienta
la gestin de los laboratorios de computacin de las
universidades donde trabajan.

3. No se percibe cultura de evaluacin del desempeo y de control para
la gestin en los laboratorios de las universidades pblicas de Ciudad
Guayana.
4. El trabajo realizado por los responsables de los laboratorios, se hace
prcticamente de forma intuitiva bsicamente con tres opciones de
accin rutinarias: corregir los errores de forma inmediata, ganar tiempo
y corregir los errores posteriormente o finalmente adaptarse a su
nueva situacin.
162
CONCLUSIONES
MODELO ESTRATGICO DECISIONAL
1. El modelo proporcionado ofrece una visin holstica del modelo
causal, de manera que se puede observar qu objetivos estn
afectando a otros, las metas, actividades, tareas o iniciativas
relacionadas con los objetivos.
2. El modelo es flexible, ya que permite incorporar o eliminar elementos
sin que se altere su concepcin para la toma de decisin.
3. El modelo permite simular diferentes escenarios, por tanto ayuda a
tomar previsiones oportunas.
4. El modelo permite que cada institucin universitaria evale sus
parmetros de desempeo en funcin de su idiosincrasia y cultura, en
el mbito de los laboratorios informticos.
5. El modelo estratgico presentado es
holstico e integral, ya que
permite relacionar la planificacin, el control de gestin, los procesos y

el recurso humano; que es lo ms importante de los laboratorios,
permitiendo la toma de decisiones en tiempo real.
6. El modelo permite incorporar nuevos conceptos de mapas estratgicos
y permite incorporar nuevas metodologas de las ya existentes, se
crea un nuevo modelo para organizaciones de servicios donde se
evala el capital humano.
7. El modelo permiti la incorporacin de la cadena de valor, donde se
logran visualizar las actividades que le dan valor a la organizacin y
en especial las de servicios.
163
8. En la perspectiva aprendizaje y crecimiento, se agrupan tres (03)

objetivos estratgicos alineados con el capital humano, de informacin
y organizacional. Su sealizacin indica precaucin para los
indicadores: horas dedicadas a la investigacin y porcentaje de
automatizacin.
9. En la perspectiva procesos internos, se encuentran los resultados de
las acciones emprendidas por los laboratorios de sus procesos de
innovacin, servicios, relaciones y operaciones. Los resultados de
evaluacin, entre otros, indican que los objetivos: crear nuevos
proyectos para ingresos propios y expansin de espacios fsicos,
garantizar la dotacin de materiales, suministros y la integracin
armnica con el entorno; son los de menor evaluacin (alerta roja) por
lo que se requieren de su oportuna intervencin.
10. La perspectiva presupuestaria es la que mayor incidencia negativa
tiene en la estrategia global, ya que es la de menor evaluacin y la
nica (de las 4 propuestas) que se encuentra con sealizacin roja (de
alerta). En este sentido, se deben tomar acciones inmediatas con el
propsito de coadyuvar al presupuesto ordinario asignado, a travs de
los ingresos propios y de manera especial, sincerar el porcentaje de
asignacin presupuestaria en relacin al presupuesto real requerido.
11. El modelo refleja que existe una debilidad importante en los
mecanismos de divulgacin de la informacin desde el nivel
corporativo hasta los niveles funcionales y operativos, por lo cual se
deben centrar esfuerzos en la mejora de los sistemas de
comunicacin con las dependencias internas y su entorno.
164
RECOMENDACIONES
1. Proponer la aplicacin formal del modelo proporcionado al mbito de
los laboratorios de computacin de la UNEG, acompaado de una
permanente evaluacin, seguimiento y actualizacin en trminos de un
nuevo plan estratgico sobre el cual se debe orientar la gestin de los
mismos.
2. Proponer, a travs de la Coordinacin de Postgrado en Gerencia y
Capital Humano en conjunto con el Centro de Investigaciones
Gerenciales de Guayana (CIGEG); la disponibilidad de la investigacin
al sector universitario en general con el propsito de evaluar la gestin
y la toma de decisiones en el mbito de sus laboratorios de
computacin.
3. Planificar proyectos orientados a la aplicacin progresiva de sistemas
para administracin del desempeo basados en BPM y BI en todas las
unidades funcionales de la universidad o UEN (unidad estratgica de
negocio) .
4. Debido a las limitaciones presupuestarias que imposibilitan la compra
de una licencia de software para implementar sistemas BPM en la
universidad, se sugiere aprovechar el capital intelectual (egresados,
estudiantes de nivel profesional de informtica, maestras de TI,
Diplomados en TI y empleados del rea informtica) para disear,
desarrollar e implementar una herramienta automatizada propia que
ofrezca las potencialidades del Bitam Strategos y similares, para la
universidad aplicando Benchmarking.
5. Proponer, ante el Centro de Investigaciones Gerenciales de Guayana
(CIGEG), una lnea de investigacin que permita profundizar el
modelo, en trminos de aplicar otras tcnicas y herramientas de
gestin para la toma de decisin.
165
PRINCIPALES APORTES DE LA TESIS

1. Las estrategias estn orientadas a coadyuvar al presupuesto y no lo
contrario.
2. En trminos globales, el trabajo de investigacin realizado presenta una
aplicacin del nuevo concepto de mapas estratgicos.
3. Introduce la aplicacin de la cadena de valor para empresas de servicios.
4. Introduce la aplicacin de la herramienta de CMI y su variacin respecto a
las plataformas (BPM y BI).
5. El sistema permite observar todos los indicadores y distinguir su variacin
en funcin de un semforo (amarillo, verde y rojo).
6. El estudio demuestra que el mbito de laboratorios en las universidades,
ha evolucionado de un recurso opcional hacia un recurso crtico medular
en el proceso de formacin de los egresados; por lo que merece especial
atencin.
7. Incorpora un aporte econmico significativo, en virtud de que permite una
mejor administracin de los recursos disponibles, a travs del plan
estratgico global; haciendo nfasis principalmente, en la prestacin de
los servicios orientados a satisfacer y fortalecer las necesidades de
formacin de los egresados.
8. En el aspecto financiero, como una rama de la economa, se aportan
metas e iniciativas para mejoras en la obtencin y manejo de los recursos
presupuestarios del mbito de los laboratorios; as como tambin, la
optimizacin de los criterios para el uso de los activos existentes en los
mismos.
9. El proyecto permite la mejora en la expansin de su alcance actual,
abriendo espacios hacia el entorno, maximizando as el nivel de
participacin, no slo de los usuarios naturales de los laboratorios, sino
tambin al colectivo en general; sin perder de vista el propsito principal
de los mismos en la universidad.
166
10. La estrategia global propuesta sigue un esquema que permite la toma de

decisiones para ejecutar iniciativas en funcin del desempeo resultante
de la gestin, en consecuencia la poltica (en este contexto) est referida
a seguir una estrategia y no una ideologa.
11. Como aporte terico, el estudio de los diferentes enfoques permiti tomar
como referencia el enfoque eclctico de la gerencia estratgica y la
gerencia sistmica. Teoras basadas en la administracin del desempeo
empresarial orientadas al rea de servicio y soportadas en el cuadro de
mando integral con el apoyo de las tecnologas, a travs de los sistemas
BPM y BI.
12. En acuerdo con las posiciones de Hernndez (2000) y Padrn (2006), el
estudio se oriento hacia un proyecto de tipo aplicado y no factible, ya que
los proyectos de tipo factible, de acuerdo al manual de la UPEL,
contemplan dentro de los mismos, esfuerzos sistemticos para resolver
problemas o intervenir situaciones, aunque no sea pragmtico, es decir,
aunque no pertenezca a una trayectoria de investigaciones descriptivas y
tericas cientficas previamente validadas para la solucin de problemas
prcticos y el control de situaciones de la vida cotidiana.
167
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173
ANEXOS
ANEXO A
MODELO DE ENTREVISTA APLICADA AL PERSONAL DE LOS

LABORATORIOS INFORMTICOS DE LAS UNIVERSIDADES PBLICAS
DE CIUDAD GUAYANA CASO _____________
Escala de calificacin
1= de 0% a 10%; 2= mayor que 10% y menor o igual que 30%; 3= mayor que 30% y
menor o igual que 60%; 4= mayor que 60 % y menor o igual que 90%; 5= mayor que 90% y
menor o igual que 100%.
ENTREVISTA NO ESTRUCTURADA APLICADA AL PERSONAL DE

LABORATORIOS INFORMTICOS DE LAS UNIVERSIDADES PBLICAS DE
CIUDAD GUAYANA
AO 2009
NIVEL DE LA ORGANIZACIN : CORPORATIVO (Auxiliares docentes,
Tcnicos y/o asistentes de sala, jefes y/o coordinadores de laboratorios)
CARGO:
A. PLANIFICACIN
1
1.Misin
a) Se encuentra formulada la Misin de los laboratorios
informticos y es conocida por todos sus miembros?.
Observaciones:
2.Visin
a) Se encuentra formulada la Visin de los laboratorios
informticos; se revisa peridicamente y es conocida por
todos su miembros?.
Observaciones:
3.Evaluacin del entorno
a) Al evaluar la estrategia de los laboratorios, se
consideran las variables internas y externas del entorno?.
Observaciones
174
PERFIL
3 4
Anexo A (cont.)
b) Se identifican las variables claves para
direccionamiento estratgico de los laboratorios?.
el
Observaciones:
A. PLANIFICACIN
PERFIL
1
3.Evaluacin del entorno

c) Se definen las relaciones entre las variables del sistema
laboratorios informticos de la universidad?.
Observaciones:
4.Objetivos estratgicos
a) Se formulan objetivos estratgicos para garantizar la
satisfaccin de las necesidades de la comunidad
universitaria modificando capacidades en la programacin,
asignacin de recursos y responsabilidades?.
Observaciones:
b) Para el logro de los objetivos estratgicos, los
laboratorios fijan metas bien definidas y cuantificables con
medicin, al menos, anual?.
Observaciones:
5.Comunicacin
a) Existen mecanismos para el despliegue de los objetivos
estratgicos hacia los niveles funcionales y operativos de
los laboratorios?.
175
Anexo A (cont.)
Observaciones:
b). La Coordinacin o jefatura de laboratorios informticos
de la universidad posee y ejecuta planes, programas y
proyectos enfocados a los lineamientos y objetivos
estratgicos del nivel corporativo de la institucin?.
Observaciones:
c) Los trabajadores de todos los niveles de la universidad

poseen una clara comprensin de los objetivos estratgicos
de los laboratorios informticos?.
Observaciones:
PERFIL
B. CONTROL DE GESTIN
1
1.Medicin
a) Los objetivos estratgicos en la Coordinacin o Jefatura
de laboratorios informticos de la universidad, tienen
definidos los datos requeridos, sus indicadores y
estndares para ser medidos y evaluados?.
b) Cada indicador contiene las variables que permiten
medir su comportamiento?.
c) Los indicadores, de cada objetivo estratgico, estn
interrelacionados y son conocidos en todos los niveles de la
universidad?.
d) Existen mecanismos de medicin, prueba y ajuste de
los indicadores?.
Observaciones:
176
Anexo A (cont.)
2.Evaluacin
a) Existe un sistema de rendicin de cuentas vinculado a
objetivos, programas, proyectos y presupuestos para
evaluar lo ejecutado?.
Observaciones:
b) Como producto de la aplicacin de la estrategia, la
Coordinacin o jefatura de laboratorios informticos elabora
proyecciones de desempeo considerando el impacto de la
gestin en la comunidad universitaria; la disponibilidad de
recursos econmicos; el capital humano, procesos y
proyectos claves?.
Observaciones:
c) Se vigila y ajusta la puesta en prctica de la estrategia,
hacindole cambios fundamentales de ser requeridos?.
Observaciones:
3.Sistema de Informacin
a) Se dispone de un sistema de informacin integral con
base en indicadores y estndares?.
Observaciones:
3.Sistema de Informacin
b) El sistema de informacin es accesible a todos los
miembros de la comunidad universitaria?.
Observaciones:
c) Se evala peridicamente la utilidad del sistema de
informacin y se optimiza en funcin de los resultados de la
evaluacin?.
Observaciones:
177
Anexo A (cont.)
d) Existen y se aplican planes para auditar la informacin
proveniente del sistema, su veracidad y confiabilidad?.
Observaciones:
4.Informes
a) Los informes de gestin estn estrictamente
referenciados a los indicadores estratgicos de la
Coordinacin o Jefatura de laboratorios sin sacrificar
informacin relevante?.
Observaciones:
b) Los resultados de la gestin estn expresados de
manera grfica, concentrando la atencin en los hechos
ms relevantes y haciendo comparaciones con relacin a
periodos anteriores, umbral de los indicadores y rangos de
gestin?.
Observaciones:
5. Toma de Decisiones
a) La informacin proveniente de los informes se utiliza
para la definicin y despliegue de objetivos de cada nivel
estratgico de la universidad y para la determinacin de
proyectos de mejoras e innovacin?.
5. Toma de Decisiones
178
Anexo A (cont.)
b) Se aplican prcticas de gerencia visibles para facilitar y
estimular el uso de la informacin y de los indicadores, tales
como: tableros de control, pizarras, luces, alarmas, entre
otros?.
c) El sistema de informacin est apoyado con tecnologas

de informacin que facilitan la toma de decisiones?.
Observaciones:
179
ANEXO B
MATRICES DE DOBLE ENTRADA QUE TABULAN LOS DATOS
OBTENIDOS POR LA APLICACIN DE LA ENTREVISTA EN LA UNEG
(Universidad Nacional Experimental de Guayana)
Tabla 10
ENTREVISTA
Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves adscritos a los

Laboratorios Informticos de la UNEG, sobre la Misin, la Visin y la Evaluacin del
Entorno durante la Planificacin. Entrevista aplicada ao 2009.
A.1.a) Se encuentra
formulada la Misin
de los laboratorios
informticos y es
conocida por todos
sus miembros.
Perfil
1
Persona 1-3
Perfil
4
A 3.c) Se definen
las relaciones entre
las variables del
sistema laboratorios
informticos de la
universidad.
Perfil
4
A 3.b) Se identifican
las variables claves
para el
direccionamiento
estratgico de los
laboratorios.
Perfil
4
Persona 7-9
A 3. a) Al evaluar la
estrategia de los
laboratorios, se
consideran las
variables internas y
externas del
entorno.
Perfil
4
Persona 4-6
Persona 10-12
A. 2.a) Se encuentra
formulada la Visin
de los laboratorios
informticos; se
revisa peridicamente
y es conocida por
todos sus miembros.
Persona 13-15
2
0
1
1
1
2
0
1
1
1
3
1
1
0 0
2
0
2
1
0
2
1
2
0 0
Total
40
0
20
20
20
40
0
20
20
20
60
20
20 0 0 40 0 40
20 0 40
20
40 0 0
%
100
100
100
100
100
% Total
Observaciones: No se consideran todos los factores del entorno de los laboratorios; la estrategia se fundamenta en
atender las necesidades los mismos y requerimientos de sus usuarios en funcin de los eventos ocurridos;
administrando los recursos econmicos disponibles limitados.
180
Tabla 11
ENTREVISTA
Matriz de Doble entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los Laboratorios

Informticos UNEG sobre los Objetivos Estratgicos y la Comunicacin durante la
Planificacin. Entrevista aplicada. Ao 2009.
A 4.a) Se formulan
objetivos
estratgicos para
garantizar la
satisfaccin de las
necesidades de la
comunidad
universitaria
modificando
capacidades en la
programacin,
asignacin de
recursos y
responsabilidades
A 4.b) Para el logro

de los objetivos
estratgicos, los
laboratorios fijan
metas bien definidas
y cuantificables con
medicin, al menos,
anual.
A 5.a) Existen
mecanismos para el
despliegue de los
objetivos
estratgicos hacia
los niveles
funcionales y
operativos de los
laboratorios.
A 5.b) La
coordinacin o
Jefatura de los
laboratorios
informticos posee y
ejecuta planes,
programas y
proyectos enfocados
a los lineamientos y
objetivos
estratgicos del
nivel corporativo de
la organizacin.
A 5.c) Los
trabajadores de
todos los niveles de
la universidad
poseen una clara
comprensin de los
objetivos
estratgicos y los
mtodos para
llevarlos a cabo
Perfil
Perfil
Perfil
Perfil
Perfil
Total
20
40
40
40
100
40
20
20
100
181
40
40
60
100
100
Persona 13-15
Persona 10-12
% Total
Observaciones:
Persona 4-6
Persona 7-9
Persona 1-3
20
20
20
40
40
100
Tabla 12
ENTREVISTA
Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los Laboratorios

Informticos UNEG sobre la Medicin durante el Control de Gestin. Entrevista
aplicada. Ao 2009.
B.1.a) Los objetivos
estratgicos en La
Coordinacin o
Jefatura de los
laboratorios
informticos de la
universidad tienen
definidos los datos
requeridos, sus
indicadores y
estndares para ser
medidos y evaluados
B.1.b) Cada indicador

contiene las variables
que permiten medir
su comportamiento.
Perfil
1
Persona 1-3
Perfil
4
Persona 10-12
Persona 13-15
B.1.d) Existen
mecanismos de
medicin, prueba y
ajuste de los
indicadores.
Perfil
4
Persona 4-6
Persona 7-9
B.1.c) Los
indicadores, de cada
objetivo estratgico,
estn
interrelacionados y
son conocidos en
la universidad.
Perfil
4
Total
40
40
20
100
60
20
20
100
% Total
Observaciones:
100
100
100
182
100
Tabla 13
ENTREVISTA

Informticos de la UNEG sobre la Evaluacin durante el Control de Gestin. Entrevista
aplicada. Ao 2009.
B.2.a) Existe un sistema de
rendicin de cuentas
vinculado a objetivos,
programas, proyectos,
presupuestos para evaluar lo
ejecutado
B.2.b) Como producto de la

aplicacin de la estrategia, la
coordinacin o Jefatura de
laboratorios elabora
proyecciones de desempeo
considerando el impacto de la
gestin en la comunidad
universitaria; la disponibilidad
de recursos econmicos; el
capital humano, procesos y
proyectos claves.
B.2.c) Se vigila y ajusta la

puesta en prctica de la
estrategia, hacindole
cambios fundamentales de ser
requeridos
Perfil
Perfil
Perfil
Persona 1-3
Persona 4-6
Persona 7-9
Persona 10-12
Persona 13-15
Total
20
20
40
20
40
40
20
40
20
40
% Total
100
100
100
Observaciones: El mecanismo que existe para evaluar la gestin es mediante un informe anual que se
elabora sin una estructura formalmente definida. Tambin se evala por los controles de planes
operativos trimestrales que se hacen por ao. Sin embargo, en los informes se reflejan slo el porcentaje
las metas alcanzadas durante el perodo, no se comparan los resultados con un valor esperado.
183
Tabla 14
ENTREVISTA

Informticos de la UNEG sobre los Sistemas de Informacin durante el Control de
Gestin. Entrevista aplicada. Ao 2009.
B.3.a) Se dispone de
un sistema de
informacin integral
con base en
indicadores y
estndares.
B.3.b) El sistema de
informacin es
accesible a todos los
miembros de la
comunidad
universitaria.
B.3.c) Se evala
peridicamente la
utilidad del sistema
de informacin y se
optimiza en funcin
de los resultados
de la evaluacin.
B.3.d) Existen y se
aplican planes para
auditar la
informacin
proveniente del
sistema, su
veracidad y
confiabilidad.
Perfil
Perfil
Perfil
Perfil
Persona 1-3
Persona 4-6
Persona 7-9
Persona 13-15
Total
80
20
80
Persona 10-12
20
80
20
80
20
% Total
100
100
100
100
Observaciones: Se cuenta slo con un sistema Web netamente informativo, cuyo alcance es
slo para control de inventario e historial de siniestros.
Tabla 15
ENTREVISTA
Matriz de Doble Entrada. Respuestas de los Informantes Claves de los Laboratorios de

Computacin de la UNEG sobre los Reportes durante el Control de Gestin. Entrevista
aplicada. Ao 2009.
B.4.a) Los informes de gestin
estn estrictamente
referenciados a los indicadores
estratgicos de la Coordinacin
o Jefatura de los laboratorios
sin sacrificar informacin
relevante.
B.4.b) Los resultados de la gestin

estn expresados de manera grfica,
concentrando la atencin en los hechos
ms relevantes y haciendo
comparaciones con relacin a periodos
anteriores, umbral de los indicadores y
rangos de gestin.
Perfil
Perfil
Persona 1-3
Persona 7-9
Persona 13-15
Persona 4-6
Persona 10-12
Total
3
1
0
0
1
3
1
0
1
%
60
20
0
0
20
60
20
0
20
% Total
100
100
Observaciones: Se utilizan herramientas computacionales como Excel, para los
controles de planes operativos trimestrales, a travs de la direccin de planificacin.
184
0
0
Tabla 16
ENTREVISTA

Informticos de la UNEG sobre la toma de Decisiones durante el Control de Gestin.
Entrevista aplicada. Ao 2009.
B.5.a)La
informacin
proveniente de los
indicadores se
utiliza para la
definicin y
despliegue de
objetivos de cada
nivel y para la
determinacin de
proyectos de
mejoras e
innovacin.
informacin est
apoyado con
tecnologas de
informacin que
permiten disponer,
en tiempo real, de
informacin fiable e
importante
facilitando la toma
de decisiones.
B.5.c) Se aplican
prcticas de
gerencia visibles
para facilitar y
estimular el uso de
la informacin y de
los indicadores,
tales como: tableros
de control, pizarras,
luces, alarmas,
entre otros.
Perfil
Perfil
Perfil
Persona 1-3
Persona 4-6
Persona 7-9
Persona 13-15
Total
60
20
20
60
20
20
60
20
20
Persona 10-12
% Total
100
100
100
Observaciones: Se utilizan herramientas de Excel para los controles de
planes operativos trimestrales.
185
ANEXO C
OBTENIDOS POR LA APLICACIN DE LA ENTREVISTA EN LA UNEXPO
(Universidad Nacional Experimental Politcnica)
Tabla 17
ENTREVISTA

Laboratorios Informticos de la UNEXPO, sobre la Misin, la Visin y la Evaluacin del
A.1.a) Se encuentra
formulada la Misin
de los laboratorios
informticos y es
conocida por todos
sus miembros.
Perfil
1
Persona 7-9
Total
67
33
100
A 3.c) Se definen
las variables del
sistema
laboratorios
informticos de la
universidad.
Perfil
Perfil
para el
direccionamiento
estratgico de los
laboratorios.
Perfil
4
Persona 4-6
estrategia de los
laboratorios, se
consideran las
externas del entorno.
Perfil
4
Persona 1-3
% Total
Observaciones:
formulada la Visin
de los laboratorios
informticos; se
revisa
peridicamente y es
conocida por todos
sus miembros.
67
33
33
67
100
100
67
33
100
186
100
100
Tabla 18
ENTREVISTA

Informticos UNEXPO sobre los Objetivos Estratgicos y la Comunicacin durante la
Planificacin. Entrevista aplicada ao 2009.
A 4.a) Se formulan
objetivos estratgicos
para garantizar la
satisfaccin de las
necesidades de la
comunidad universitaria
modificando
capacidades en la
programacin,
asignacin de recursos y
responsabilidades
A 4.b) Para el
logro de los
objetivos
estratgicos, los
laboratorios fijan
metas bien
definidas y
cuantificables
con medicin, al
menos, anual.
A 5.a) Existen
mecanismos para el
despliegue de los
objetivos
estratgicos hacia
los niveles
funcionales y
operativos de los
laboratorios.
A 5.b) La
coordinacin o
Jefatura de los
laboratorios
informticos posee
y ejecuta planes,
programas y
proyectos
enfocados a los
lineamientos y
objetivos
estratgicos del
la organizacin.
A 5.c) Los
trabajadores de
la universidad
poseen una clara
comprensin de los
objetivos
estratgicos y los
mtodos para
llevarlos a cabo
Perfil
Perfil
Perfil
Perfil
Perfil
Persona 1-3
Persona 4-6
Persona 7-9
Total
100
100
60
100
67
33
% Total
100
100
60
100
100
Tabla 19
ENTREVISTA

Informticos UNEXPO sobre la Medicin durante el Control de Gestin. Entrevista
aplicada ao 2009.
estratgicos en La
Coordinacin o Jefatura
de los laboratorios
informticos de la
universidad tienen
definidos los datos
requeridos, sus
indicadores y estndares
para ser medidos y
evaluados
B.1.b) Cada
indicador contiene
las variables que
permiten medir su
comportamiento.
B.1.c) Los indicadores,

de cada objetivo
estratgico, estn
interrelacionados y son
conocidos en todos los
niveles de la
universidad.
B.1.d) Existen
mecanismos de
medicin, prueba y
ajuste de los
indicadores.
Perfil
Perfil
Perfil
Perfil
Persona 1-3
Persona 7-9
Persona 4-6
Total
67
33
100
100
100
% Total
100
100
100
187
100
Tabla 20
Informticos de la UNEXPO sobre la Evaluacin durante el Control de Gestin.
Entrevista aplicada ao 2009.
B.2.b) Como producto de
la aplicacin de la
estrategia, la coordinacin
o Jefatura de laboratorios
elabora proyecciones de
desempeo considerando
el impacto de la gestin
en la comunidad
universitaria; la
disponibilidad de recursos
econmicos; el capital
humano, procesos y
proyectos claves.

estrategia, hacindole
cambios fundamentales de
ser requeridos
Perfil
Perfil
Perfil
ENTREVISTA

rendicin de cuentas vinculado
a objetivos, programas,
proyectos, presupuestos para
evaluar lo ejecutado
Persona 1-3
Persona 4-6
Persona 7-9
Total
100
67
33
100
% Total
100
100
100
Tabla 21
ENTREVISTA

Informticos de la UNEXPO sobre los Sistemas de Informacin durante el Control de
Gestin. Entrevista aplicada ao 2009.
un sistema de
informacin integral
con base en
indicadores y
estndares.
informacin es
miembros de la
comunidad
universitaria.
B.3.c) Se evala
peridicamente la
de informacin y se
optimiza en funcin
de los resultados
de la evaluacin.
B.3.d) Existen y se
aplican planes para
auditar la
informacin
proveniente del
sistema, su
veracidad y
confiabilidad.
Perfil
Perfil
Perfil
Perfil
Persona 1-3
Persona 4-6
Persona 7-9
Total
100
100
60
100
% Total
100
100
60
Observaciones: Cada tcnico lleva su propia administracin y autogestin.
188
100
Tabla 22
ENTREVISTA

Computacin de la UNEXPO sobre los Reportes durante el Control de Gestin.
B.4.a) Los informes de gestin estn
los laboratorios sin sacrificar informacin
relevante.
B.4.b) Los resultados de la gestin estn

expresados de manera grfica, concentrando
la atencin en los hechos ms relevantes y
periodos anteriores, umbral de los
indicadores y rangos de gestin.
Perfil
Perfil
Persona 4-6
Persona 7-9
Persona 1-3
Total
100
100
% Total
100
Observaciones: Llevan su propio control manual.
100
Tabla 23
ENTREVISTA

Informticos de la UNEXPO sobre la Toma de Decisiones durante el Control de
B.5.a) La
informacin
proveniente de los
indicadores se utiliza
para la definicin y
despliegue de
objetivos de cada
nivel y para la
determinacin de
proyectos de
mejoras e
innovacin.
informacin est
apoyado con
tecnologas de
informacin que
permiten disponer,
en tiempo real, de
informacin fiable e
importante
facilitando la toma
de decisiones.
B.5.c) Se aplican
prcticas de
gerencia visibles
para facilitar y
estimular el uso de
la informacin y de
los indicadores, tales
como: tableros de
control, pizarras,
luces, alarmas, entre
otros.
Perfil
Perfil
Perfil
Persona 1-3
Persona 4-6
Persona 7-9
Total
100
100
100
% Total
100
100
100
Observaciones: No existen sistemas automatizados para los laboratorios.
189
ANEXO D

OBTENIDOS POR LA APLICACIN DE LA ENTREVISTA EN LA UDO
(Universidad de Oriente)
Tabla 24
Laboratorios Informticos de la UDO, sobre la Misin, la Visin y la Evaluacin del
ENTREVISTA
A.1.a) Se encuentra
formulada la Misin
de los laboratorios
informticos y es
conocida por todos
sus miembros.
formulada la Visin
de los laboratorios
informticos; se
revisa
peridicamente y es
conocida por todos
sus miembros.
Perfil
1
Perfil
4
Persona 1-3
Persona 7-9
para el
direccionamiento
estratgico de los
laboratorios.
A 3.c) Se definen
las variables del
sistema laboratorios
informticos de la
universidad.
Perfil
Perfil
Perfil
4
Persona 10-12
Persona 4-6
estrategia de los
laboratorios, se
consideran las
externas del entorno.
Total
50
25
25
25
75
75
25
75
25
100
100
100
100
100
100
% Total
Observaciones: No se consideran todos los factores del entorno de los laboratorios; la estrategia se fundamenta en
atender las necesidades los mismos y requerimientos de sus usuarios en funcin de los eventos ocurridos.
190
Tabla 25
ENTREVISTA

Informticos UDO sobre los Objetivos Estratgicos y la Comunicacin durante la
Planificacin. Entrevista aplicada ao 2009.
A 4.a) Se formulan
objetivos
estratgicos para
garantizar la
satisfaccin de las
necesidades de la
comunidad
universitaria
modificando
capacidades en la
programacin,
asignacin de
recursos y
responsabilidades.
A 4.b) Para el logro

de los objetivos
estratgicos, los
laboratorios fijan
metas bien
definidas y
cuantificables con
medicin, al menos,
anual.
A 5.a) Existen
mecanismos para el
despliegue de los
objetivos
estratgicos hacia
los niveles
funcionales y
operativos de los
laboratorios.
A 5.b) La
coordinacin o
Jefatura de los
laboratorios
informticos posee
y ejecuta planes,
programas y
proyectos
enfocados a los
lineamientos y
objetivos
estratgicos del
la organizacin.
A 5.c) Los
trabajadores de
la universidad
poseen una clara
comprensin de los
objetivos
estratgicos y los
mtodos para
llevarlos a cabo.
Perfil
Perfil
Perfil
Perfil
Perfil
Persona 1-3
Persona 4-6
Persona 7-9
Persona 1012
Total
25
50
25
25
75
100
75
25
25
75
% Total
100
100
100
191
100
100
Tabla 26
ENTREVISTA

Informticos de la UDO sobre la Medicin durante el Control de Gestin. Entrevista
aplicada ao 2009.
Persona 1-3

estratgicos en LA
Coordinacin o Jefatura de
los laboratorios
informticos de la
universidad tienen
definidos los datos
requeridos, sus
indicadores y estndares
para ser medidos y
evaluados
Perfil
1
Perfil
4
Perfil
4
Persona 4-6
B.1.d) Existen
mecanismos de
medicin, prueba y
ajuste de los
indicadores.
B.1.c) Los
indicadores, de cada
objetivo estratgico,
estn
interrelacionados y
son conocidos en
la universidad.
B.1.b) Cada
indicador contiene
las variables que
permiten medir su
comportamiento.
Perfil
3
Persona 7-9
Persona 1012
Total
50
25
25
100
100
100
% Total
100
100
100
192
100
Tabla 27
ENTREVISTA

Informticos de la UDO sobre la Evaluacin durante el Control de Gestin. Entrevista
aplicada ao 2009.
rendicin de cuentas vinculado
a objetivos, programas,
proyectos, presupuestos para
evaluar lo ejecutado
B.2.b) Como producto de la

aplicacin de la estrategia, la
coordinacin o Jefatura de
laboratorios elabora
proyecciones de desempeo
considerando el impacto de la
gestin en la comunidad
universitaria; la disponibilidad
de recursos econmicos; el
capital humano, procesos y
proyectos claves.
Perfil
1
Persona 1-3
Perfil
3
Persona 7-9
Persona 10-12
Perfil
3
Persona 4-6

estrategia, hacindole cambios
fundamentales de ser
requeridos
Total
25
75
25
75
100
% Total
100
100
100
Observaciones: No existen mecanismos formales. En la UDO ncleo Puerto Ordaz, los laboratorios de
computacin no manejan mbito presupuestario independiente, se encuentra dentro de la gestin del
responsable del ncleo. Los responsables son los profesores de las diferentes carreras y un tcnico
encargado.
193
Tabla 28
ENTREVISTA

Informticos de la UDO sobre los Sistemas de Informacin durante el Control de
un sistema de
informacin integral
con base en
indicadores y
estndares.
informacin es
miembros de la
comunidad
universitaria.
B.3.c) Se evala
peridicamente la
de informacin y se
optimiza en funcin
de los resultados
de la evaluacin.
B.3.d) Existen y se
aplican planes para
auditar la
informacin
proveniente del
sistema, su
veracidad y
confiabilidad.
Perfil
Perfil
Perfil
Perfil
Persona 1-3
Persona 4-6
Persona 7-9
Persona 10-12
Total
100
100
100
100
% Total
100
100
100
100
Observaciones: Todo esta concentrado en una administracin centralizada del ncleo.
Tabla 29
ENTREVISTA

Computacin de la UDO sobre los Reportes durante el Control de Gestin. Entrevista
aplicada ao 2009.
B.4.a) Los informes de gestin estn
los laboratorios sin sacrificar informacin
relevante.
B.4.b) Los resultados de la gestin estn

expresados de manera grfica, concentrando
la atencin en los hechos ms relevantes y
periodos anteriores, umbral de los
indicadores y rangos de gestin.
Perfil
Perfil
Persona 1-3
Persona 4-6
Persona 7-9
Persona 1012
Total
100
100
% Total
100
100
Observaciones: No se evala de forma independiente, todo esta centralizado en la gestin
del ncleo.
194
Tabla 30
ENTREVISTA

Informticos de la UDO sobre la Toma de Decisiones Durante el Control de Gestin.
B.5.a) La
informacin
proveniente de los
indicadores se
utiliza para la
definicin y
despliegue de
objetivos de cada
nivel y para la
determinacin de
proyectos de
mejoras e
innovacin.
informacin est
apoyado con
tecnologas de
informacin que
permiten disponer,
en tiempo real, de
informacin fiable e
importante
facilitando la toma
de decisiones.
Perfil
1
Persona 1-3
Perfil
4
Persona 7-9
Perfil
4
Persona 4-6
Persona 10-12
B.5.c) Se aplican
prcticas de
gerencia visibles
para facilitar y
estimular el uso de
la informacin y de
los indicadores, tales
como: tableros de
control, pizarras,
luces, alarmas, entre
otros.
Total
50
50
100
100
% Total
100
100
100
Observaciones: No se emplean herramientas para este particular.
195
ANEXO E
GRFICOS PARA REPRESENTACIN ESTADSTICA DE LOS DATOS
TABULADOS EN LAS MATRICES DE DOBLE ENTRADA APLICADAS A
LA UNEG, UDO Y UNEXPO.
1-. PLANIFICACIN
1.1 MISIN
Grfico 1. Respuesta de los participantes sobre la misin de los laboratorios de
computacin de la UNEG.
A.1.a) Se encuentra formulada la Misin de los laboratorios informticos y es conocida
por todos sus miembros?.
20%
90%< Rango 100%
20%
Perfil
60%< Rango 90%
20%
30%< Rango 60%
10%< Rango 30%
0%
40%
Rango 10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computacin de la

UNEG

computacin de la UNEXPO.
A.1.a) Se encuentra formulada la Mis in de los laboratorios informticos y es conocida
por todos s us miembros?.
0%
90%< Rango =100%
33%
Perfil
60%< Rango =90%
67%
30%< Rango =60%
10%< Rango =30%
Rango =10%
0%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Res puestas del personal que labora en los laboratorios de computacin de la

UNEXPO
196

computacin de la UDO.
A.1.a) S e encuentra formulada la Mis in de los laboratorios informticos y es conocida

por todos s us miembros ?.
0%
90%< Rango =100%
25%
Perfil
60%< Rango =90%
25%
30%< Rango =60%
50%
10%< Rango =30%

0%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Res pues tas del pers onal que labora en los laboratorios de computacin de la UDO
1.2-. VISIN
Grfico 4. Respuesta de los participantes sobre la visin de los laboratorios de
computacin UNEG.
A.2.a) Se encuentra formulada la Visin de los laboratorios informticos; se revisa
peridicamente y es conocida por todos sus miembros?.
20%
90%< Rango =100%
20%
Perfil
60%< Rango =90%
20%
30%< Rango =60%
0%
10%< Rango =30%
40%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

UNEG
197

computacin UNEXPO.
A.2.a) S e encuentra formulada la Vis in de los laboratorios informticos ; s e revis a

peridicamente y es conocida por todos s us miembros ?.
0%
90%< Rango =100%
33%
Perfil
60%< Rango =90%
67%
30%< Rango =60%
0%
10%< Rango =30%
0%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Res pues tas del pers onal que labora en los laboratorios de computacin de la
UNEXPO

computacin UDO.
A.2.a) Se encuentra formulada la Vis in de los laboratorios informticos; se revisa
peridicamente y es conocida por todos sus miembros ?.
0%
90%< Rango =100%
25%
Perfil
60%< Rango =90%
25%
30%< Rango =60%
50%
10%< Rango =30%
0%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Res puestas del personal que labora en los laboratorios de computacin de la UDO
198
1.3.- EVALUACIN DEL ENTORNO
Grfico 7. Respuesta de los participantes sobre la evaluacin del entorno durante el

proceso de planificacin en los laboratorios de computacin de la UNEG.
A .3 . a) A l e valuar la e s tr ate g ia de los labor ator ios , s e c ons ide r an las var iable s inte r nas y
e xte r nas de l e ntor no? .
0%
90% < Ra n g o =100%
0%
Perfil
60% < Ra n g o =90%
20%
30% < Ra n g o =60%
20%
10% < Ra n g o =30%
60%
Ra n g o =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Re s p u e s ta s d e l p e rs o n a l q u e la b o ra e n lo s la b o ra to rio s d e c o mp u ta c i n d e la
U N EG

proceso de planificacin en los laboratorios de computacin de la UNEXPO.
A.3 . a) Al evaluar la es trateg ia de los laboratorios , s e cons ideran las variables internas y
externas del entorno? .
90% < Ran g o =100%
Perfil
60% < Ran g o =90%

30% < Ran g o =60%
0%
0%
0%
67%
10% < Ran g o =30%

33%
Ran g o =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Res p u es tas d el p ers o n al q u e lab o ra en lo s lab o rato rio s d e co mp u taci n d e la

UNEXPO
199

proceso de planificacin en los laboratorios de computacin de la UDO.
A.3. a) Al evaluar la estrategia de los laboratorios, se consideran las variables internas y

externas del entorno?.
0%
90%< Rango =100%
0%
Perfil
60%< Rango =90%
0%
30%< Rango =60%
25%
10%< Rango =30%
75%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computacin de la UDO
Grfico 10. Respuesta de los participantes sobre la identificacin de las variables

claves durante el proceso de planificacin de la UNEG.
A.3.b) Se identifican las variables claves para el direccionamiento estratgico de los

laboratorios?.
90%< Rango =100%
Perfil
60%< Rango =90%
0%
0%
20%
30%< Rango =60%
20%
10%< Rango =30%
60%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

UNEG
200

claves durante el proceso de planificacin de la UNEXPO.

laboratorios?.
0%
90%< Rango =100%
0%
Perfil
60%< Rango =90%
0%
30%< Rango =60%
100%
10%< Rango =30%
0%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

UNEXPO

claves durante el proceso de planificacin de la UDO.

laboratorios?.
0%
90%< Rango =100%
0%
Perfil
60%< Rango =90%
25%
30%< Rango =60%
75%
10%< Rango =30%
0%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
201
Grfico 13. Respuesta de los participantes sobre la definicin de relaciones entre las
variables durante el proceso de planificacin de la UNEG.
A.3.c) Se definen las relaciones entre las variables del sistema labortorios informticos de
la universidad?.
0%
90%< Rango =100%
Perfil
60%< Rango =90%
0%
40%
30%< Rango =60%

20%
10%< Rango =30%
40%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

UNEG
variables durante el proceso de planificacin de la UNEXPO.
A.3.c) Se definen las relaciones entre las variables del sistema labortorios informticos de
la universidad?.
0%
90%< Rango =100%
Perfil
60%< Rango =90%

30%< Rango =60%
0%
0%
33%
10%< Rango =30%
67%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

UNEXPO
202
variables durante el proceso de planificacin de la UDO.
A.3.c) S e definen las relaciones entre las variables del s is tema labortorios informticos de
la univers idad?.
0%
90%< Rango =100%
0%
Perfil
60%< Rango =90%
0%
30%< Rango =60%
100%
10%< Rango =30%

0%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Res pues tas del pers onal que labora en los laboratorios de computacin de la UDO
1.4.- OBJETIVOS ESTRATGICOS

Grfico 16.
Respuestas de los participantes sobre la formulacin de objetivos
estratgicos durante el proceso de planificacin de los laboratorios de computacin

de la UNEG. Elaborado por el autor.
A.4.a) S e formulan objetivos es tratgicos para garantizar la s atis faccin de las
neces idades de la comunidad univers itaria modificando capacidades en la programacin,
as ignacin de recurs os y res pons abilidades ?.
0%
90%< Rango =100%
40%
Perfil
60%< Rango =90%
40%
30%< Rango =60%
0%
10%< Rango =30%
20%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
UNEG
203
100%
Grfico 17.

de la UNEXPO.
A.4.a) Se formulan objetivos estratgicos para garantizar la satisfaccin de las
necesidades de la comunidad universitaria modificando capacidades en la programacin,
asignacin de recursos y responsabilidades?.
0%
90%< Rango =100%
0%
Perfil
60%< Rango =90%
0%
30%< Rango =60%
0%
10%< Rango =30%
100%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

UNEXPO
Grfico 18.

de la UDO.
A.4.a) Se formulan objetivos estratgicos para garantizar la satisfaccin de las
necesidades de la comunidad universitaria modificando capacidades en la programacin,
asignacin de recursos y responsabilidades?
0%
90%< Rango =100%
0%
Perfil
60%< Rango =90%
25%
30%< Rango =60%
50%
10%< Rango =30%
25%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
204
Grfico 19. Respuestas de los participantes sobre la fijacin de metas para el logro de
los objetivos estratgicos durante el proceso de planificacin de los laboratorios de
computacin UNEG.
A.4.b) Para el logro de los objetivos estratgicos, los laboratorios fijan metas bien
definidas y cuantificables con medicin, al menos, anual?.
20%
90%< Rango =100%
40%
Perfil
60%< Rango =90%
40%
30%< Rango =60%
0%
10%< Rango =30%
0%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

UNEG
computacin UNEXPO.
90%< Rango =100%
Perfil
60%< Rango =90%
0%
0%
0%
30%< Rango =60%

0%
10%< Rango =30%
100%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

UNEXPO
205
computacin UDO.
0%
90%< Rango =100%
0%
Perfil
60%< Rango =90%
0%
30%< Rango =60%
75%
10%< Rango =30%
25%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Grfico 22. Respuestas de los participantes sobre el despliegue de los objetivos

estratgicos en los niveles de la organizacin (Caso UNEG).
A.5.a) Existen mecanismos para el despliegue de los objetivos estratgicos hacia los
niveles funcionales y operativos de los laboratorios?.
90%< Rango =100%
0%
40%
Perfil
60%< Rango =90%
40%
30%< Rango =60%
20%
10%< Rango =30%
Rango =10%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%

UNEG
206
100%

estratgicos en los niveles de la organizacin (Caso UNEXPO).
0%
90%< Rango =100%
0%
Perfil
60%< Rango =90%
0%
30%< Rango =60%
100%
10%< Rango =30%

0%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

UNEXPO

estratgicos en los niveles de la organizacin (Caso UDO). Elaborado por el autor.
0%
90%< Rango =100%
Perfil
60%< Rango =90%
0%
25%
30%< Rango =60%

75%
10%< Rango =30%

0%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
207
Grfico 25. Respuestas de los participantes sobre la alineacin entre los objetivos
estratgicos de los laboratorios con los planes, programas y proyectos del nivel
funcional de la universidad (Caso UNEG).
A.5.b) La coordinacin o Jefatura de los laboratorios informticos posee y ejecuta planes,
programas y proyectos enfocados a los lineamientos y objetivos estratgicos del nivel
corporativo de la organizacin?.
20%
90%< Rango =100%
20%
Perfil
60%< Rango =90%
30%< Rango =60%
60%
0%
10%< Rango =30%
0%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computacin de la UNEG
funcional de la universidad (Caso UNEXPO).
A.5.b) La coordinacin o Jefatura de los laboratorios informticos posee y ejecuta planes,
0%
90%< Rango =100%
0%
Perfil
60%< Rango =90%
30%< Rango =60%

0%
100%
10%< Rango =30%
Rango =10%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%

UNEXPO
208
100%
funcional de la universidad (Caso UDO).
A.5.b) La coordinacin o Jefatura de los laboratorios informicos posee y ejecuta planes,
0%
90%< Rango =100%
0%
Perfil
60%< Rango =90%
30%< Rango =60%
100%
0%
10%< Rango =30%
0%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Grfico 28. Respuestas de los participantes UNEG sobre la clara comprensin de los
objetivos estratgicos y los mtodos para llevarlos a cabo.
A.5.c) Los trabajadores de todos los niveles de la universidad poseen una clara comprensin
de los objetivos estratgicos y los mtodos para llevarlos a cabo?.
0%
90%< Rango =100%
40%
Perfil
60%< Rango =90%

0%
30%< Rango =60%
40%
10%< Rango =30%
20%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
209
Grfico 29. Respuestas de los participantes UNEXPO sobre la clara comprensin de

los objetivos estratgicos y los mtodos para llevarlos a cabo.
de los objetivos estratgicos y los mtodos para llevarlos a cabo?.
0%
90%< Rango =100%
0%
Perfil
60%< Rango =90%
0%
30%< Rango =60%
33%
10%< Rango =30%
67%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

UNEXPO
Grfico 30. Respuestas de los participantes UDO sobre la clara comprensin de los
objetivos estratgicos y los mtodos para llevarlos a cabo.
de los objetivos estratgicos y los mtodos para llevarlos a cabo?
0%
90%< Rango =100%
Perfil
60%< Rango =90%
0%
0%
30%< Rango =60%

75%
10%< Rango =30%
25%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
210
2-. CONTROL DE GESTIN

2.1
MEDICIN
Grfico 31. Opinin de los participantes sobre la definicin de datos, indicadores y

estndares para los objetivos estratgicos de los laboratorios UNEG.
B.1.a) Los objetivos estratgicos en La Coordinacin o Jefatura de los laboratorios
informticos de la universidad tienen definidos los datos requeridos, sus indicadores y
estndares para ser medidos y evaluados?.
0%
90%< Cobertura =100%
Perfil
60%< Cobertura =90%
0%
20%
30%< Cobertura =60%

40%
10%< Cobertura =30%
40%
Con cobertura =10%

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

UNEG

estndares para los objetivos estratgicos de los laboratorios UNEXPO.
B .1 .a) Los objetivos es tr atg ic os en La Coordinacin o J e fatura de los laboratorios
infor mtic os de la univer s idad tiene n definidos los datos re quer idos , s us indicadore s y
es tndare s para s e r me didos y evaluados ? .
0%
90% < Co b ertu ra =100%
Perfil
60% < Co b e rtu ra =90%
0%
33%
30% < Co b e rtu ra =60%

67%
10% < Co b e rtu ra =30%
Co n c o b e rtu ra =10%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Res p u es ta s d el p ers o n a l q u e la b o ra en lo s lab o rato rio s d e c o mp u tac i n d e la

U N EX PO
211

estndares para los objetivos estratgicos de los laboratorios UDO.
B.1.a) Los objetivos estratgicos en La Coordinacin o Jefatura de los laboratorios
informticos de la universidad tienen definidos los datos requeridos, sus indicadores y
estndares para ser medidos y evaluados?
0%
0%
Perfil
60%< Cobertura =90%
25%
30%< Cobertura =60%
25%
10%< Cobertura =30%
50%
Con cobertura =10%

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

UDO
Grfico 34. Opinin de participantes de la UNEG sobre la interrelacin de los

indicadores.
B.1.b) Cada indicador contiene las variables que permiten medir su comportamiento?.
0%
90%< Rango =100%
Perfil
60%< Rango =90%
0%
0%
30%< Rango =60%

0%
10%< Rango =30%
100%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

UNEG
212
Grfico 35. Opinin de participantes de la UNEXPO sobre la interrelacin de los

indicadores.
0%
90%< Rango =100%
0%
Perfil
60%< Rango =90%
0%
30%< Rango =60%
0%
10%< Rango =30%
100%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

UNEXPO
Grfico 36. Opinin de participantes de la UDO sobre la interrelacin de los

indicadores.
0%
90%< Rango =100%
0%
Perfil
60%< Rango =90%
0%
30%< Rango =60%
0%
10%< Rango =30%
100%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computacin de la UDO.
213
2.2
EVALUACIN
Grfico 37. Respuesta de los participantes UNEG sobre la existencia de un sistema de

rendicin de cuentas.
B.2.a) Existe un sistema de rendicin de cuentas vinculado a objetivos, programas,
proyectos, presupuestos para evaluar lo ejecutado?.
20%
90%< Rango =100%
40%
Perfil
60%< Rango =90%

20%
30%< Rango =60%
20%
10%< Rango =30%

0%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Grfico 38. Respuesta de los participantes UNEXPO sobre la existencia de un sistema

de rendicin de cuentas.

90%< Rango =100%
Perfil
60%< Rango =90%

30%< Rango =60%
10%< Rango =30%
0%
0%
0%
0%
100%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

UNEXPO
214
Grfico 39. Respuesta de los participantes UDO sobre la existencia de un sistema de

rendicin de cuentas.
90%< Rango =100%
Perfil
60%< Rango =90%

30%< Rango =60%
0%
0%
0%
75%
10%< Rango =30%

25%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Grfico 40. Opinin de los participantes sobre la proyeccin del desempeo caso
UNEG.
B.2.b) Cmo producto de aplicacin de la estrategia, la Coordinacin o Jefatura de
laboratorios elabora proyecciones del desempeo considerando el impacto de la gestin en la
comunidad Universitaria?
0%
90%< Rango =100%
Perfil
60%< Rango =90%
0%
20%
30%< Rango =60%
40%
10%< Rango =30%
40%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90% 100%
Respuestas del personal que labora en los laboratorios de computacin

de la UNEG
215
UNEXPO.
B.2.b) Cmo producto de aplicacin de la estrategia, la Coordinacin o Jefatura de
laboratorios elabora proyecciones del desempeo considerando el impacto de la gestin en la
comunidad Universitaria?
0%
90%< Rango =100%
0%
Perfil
60%< Rango =90%
33%
30%< Rango =60%
67%
10%< Rango =30%

Rango =10%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90% 100%

de la UNEXPO
UDO.
B.2.b) Como producto de la aplicacin de la estrategia, la coordinacin o Jefatura de
laboratorios elabora proyecciones de desempeo considerando el impacto de la gestin en la
comunidad universitaria?.
0%
90%< Rango =100%
Perfil
60%< Rango =90%

30%< Rango =60%
0%
0%
75%
10%< Rango =30%

25%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90% 100%

de la UDO
216
Grfico 43. Opinin de los participantes UNEG sobre la retroalimentacin.

B.2.c) Se vigila y ajusta la puesta en prctica de la estrategia, hacindole cambios
fundamentales de ser requeridos?.
0%
90%< Rango =100%
40%
Perfil
60%< Rango =90%

20%
30%< Rango =60%
40%
10%< Rango =30%
0%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Grfico 44. Opinin de los participantes UNEXPO sobre la retroalimentacin.

0%
90%< Rango =100%
Perfil
60%< Rango =90%
0%
0%
30%< Rango =60%

100%
10%< Rango =30%
0%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Resp uestas del p ersonal que labora en los laboratorios de comp utacin de la
UNEXPO
217
100%
Grfico 45. Opinin de los participantes UDO sobre la retroalimentacin.

0%
90%< Rango =100%
0%
Perfil
60%< Rango =90%
0%
30%< Rango =60%
0%
10%< Rango =30%
100%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2.3
SISTEMAS DE INFORMACIN
Grfico 46. Opinin de los participantes sobre la disposicin de un sistema de

informacin integral, caso UNEG.
B.3.a) Se dispone de un sistema de informacin integral con base en indicadores y
estndares?.
0%
0%
Perfil
60%< Cobertura =90%
20%
30%< Cobertura =60%

0%
10%< Cobertura =30%
80%
Con cobertura =10%

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

UNEG
218

informacin integral, caso UNEXPO.
estndares?.
0%
0%
Perfil
60%< Cobertura =90%
0%
30%< Cobertura =60%
0%
10%< Cobertura =30%
100%
Con cobertura =10%

0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

UNEXPO

informacin integral, caso UDO.

estndares?.
0%
90%< Rango =100%
Perfil
60%< Rango =90%
0%
0%
30%< Rango =60%

0%
10%< Rango =30%
100%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

UDO
219
Grfico 49. Opinin de los participantes de la UNEG sobre la accesibilidad a un

sistema de informacin.
B.3.b) El sistema de informacin es accesible a todos los miembros de la comunidad
universitaria?.
0%
90%< Rango =100%
Perfil
60%< Rango =90%
0%
20%
30%< Rango =60%

0%
10%< Rango =30%
80%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

UNEG
Grfico 50. Opinin de los participantes de la UNEXPO sobre la accesibilidad a un

universitaria?.
0%
90%< Rango =100%
Perfil
60%< Rango =90%
0%
0%
30%< Rango =60%

0%
10%< Rango =30%
100%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

UNEXPO
220
Grfico 51. Opinin de los participantes de la UDO sobre la accesibilidad a un sistema

de informacin.
universitaria?.
0%
90%< Rango =100%
0%
Perfil
60%< Rango =90%
0%
30%< Rango =60%
0%
10%< Rango =30%
100%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

UDO
Grfico 52. Respuestas de los participantes UNEG sobre la evaluacin peridica del
B.3.c) Se evala peridicamente la utilidad del sistema de informacin y se optimiza en
funcin de los resultados de la evaluacin?.
0%
90%< Rango =100%
0%
Perfil
60%< Rango =90%
20%
30%< Rango =60%
0%
10%< Rango =30%
80%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
221
Grfico 53. Respuestas de los participantes UNEXPO sobre la evaluacin peridica

del sistema de informacin.
0%
90%< Rango =100%
0%
Perfil
60%< Rango =90%
0%
30%< Rango =60%
0%
10%< Rango =30%
100%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

UNEXPO
Grfico 54. Respuestas de los participantes UDO sobre la evaluacin peridica del
0%
90%< Rango =100%
Perfil
60%< Rango =90%
0%
0%
30%< Rango =60%

0%
10%< Rango =30%
100%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
222
Grfico 55. Respuestas de los participantes UNEG sobre la existencia de planes para
auditar la informacin.
B.3.d) Existen y se aplican planes para auditar la informacin proveniente del sistema, su
veracidad y confiabilidad?.
0%
90%< Rango =100%
0%
Perfil
60%< Rango =90%
20%
30%< Rango =60%
0%
10%< Rango =30%
80%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

UNEG
Grfico 56. Respuestas de los participantes UNEXPO sobre la existencia de planes

para auditar la informacin.
B.3.d) Existen y se aplican planes para auditar la informacin proveniente del sistema, su
veracidad y confiabilidad?.
0%
90%< Rango =100%
Perfil
60%< Rango =90%
0%
0%
30%< Rango =60%

0%
10%< Rango =30%
100%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

UNEXPO
223
Grfico 57. Respuestas de los participantes UDO sobre la existencia de planes para
auditar la informacin.
B .3 .d) Exi s te n y s e apl i c an pl an e s par a au di tar l a i n for m ac i n pr ove n i e n te de l s i s te m a, s u
ve r ac i dad y c on fi abi l i dad? .
0%
90% < Ra n g o = 100%
0%
Perfil
60% < R a n g o = 90%
0%
30% < R a n g o = 60%
0%
10% < R a n g o = 30%
100%
R a n g o = 10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Re s p u e s t a s d e l p e rs o n a l q u e la b o ra e n lo s la b o ra t o rio s d e c o mp u t a c i n d e la
UDO
2.4
INFORMES
Grfico 58. Opinin de los participantes UNEG sobre la presentacin de la informacin

y su comparacin con perodos anteriores.
B.4.b) Los resultados de la gestin estn expresados de manera grfica, concentrando la
atencin en los hechos ms relevantes y haciendo comparaciones con relacin a periodos
anteriores, umbral de los indicadores y rangos de gestin?.
0%
90%< Rango =100%
20%
Perfil
60%< Rango =90%

0%
30%< Rango =60%
20%
10%< Rango =30%
60%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
224
Grfico 59. Opinin de los participantes UNEXPO sobre la presentacin de la

informacin y su comparacin con perodos anteriores.
0%
90%< Rango =100%
0%
Perfil
60%< Rango =90%
0%
30%< Rango =60%
0%
10%< Rango =30%
100%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

UNEXPO
Grfico 60. Opinin de los participantes UDO sobre la presentacin de la informacin

y su comparacin con perodos anteriores.
0%
90%< Rango =100%
Perfil
60%< Rango =90%
0%
0%
30%< Rango =60%

10%< Rango =30%
0%
100%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
225
Grfico 61. Opinin de los participantes UNEG sobre la informacin proveniente de los
informes y su empleo para la determinacin de proyectos de mejoras e innovacin.
B.5.a) La informacin proveniente de los indicadores se utiliza para la definicin y
despliegue de objetivos de cada nivel y para la determinacin de proyectos de mejoras e
innovacin?.
0%
90%< Rango =100%
Perfil
60%< Rango =90%
0%
20%
30%< Rango =60%

20%
10%< Rango =30%
60%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Grfico 62. Opinin de los participantes UNEXPO sobre la informacin proveniente de

los informes y su empleo para la determinacin de proyectos de mejoras e innovacin.
B.5.a) La informacin proveniente de los indicadores se utiliza para la definicin y
despliegue de objetivos de cada nivel y para la determinacin de proyectos de mejoras e
innovacin?.
0%
90%< Rango =100%
Perfil
60%< Rango =90%
0%
0%
30%< Rango =60%

0%
10%< Rango =30%
100%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%

UNEXPO
226
100%
Grfico 63. Opinin de los participantes UDO sobre la informacin proveniente de los
informes y su empleo para la determinacin de proyectos de mejoras e innovacin.
B.5.a) La informacin proveniente de los reportes se utiliza para la definicin y despliegue
de objetivos de cada nivel y para la determinacin de proyectos de mejoras e innovacin?.
0%
90%< Rango =100%
Perfil
60%< Rango =90%
0%
0%
30%< Rango =60%

50%
10%< Rango =30%
50%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Grfico 64. Opinin de los participantes UNEG sobre la aplicacin de herramientas

para facilitar la toma de deciciones.
B.5.c) Se aplican prcticas de gerencia visibles para facilitar y estimular el uso de la
informacin y de los indicadores, tales como: tableros de control, pizarras, luces, alarmas,
entre otros?.
90%< Rango =100%
Perfil
60%< Rango =90%
0%
0%
20%
30%< Rango =60%
20%
10%< Rango =30%
60%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
227
Grfico 65. Opinin de los participantes UNEXPO sobre la aplicacin de herramientas

para facilitar la toma de deciciones.
B .5.c) S e aplican prcticas de gerencia vis ibles para facilitar y es timular el us o de la
informacin y de los indicadores , tales como: tableros de control, pizarras , luces , alarmas ,
entre otros ?.
90%< Rango =100%
Perfil
60%< Rango =90%
0%
0%
0%
30%< Rango =60%

10%< Rango =30%
0%
100%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
UNEXPO
Grfico 66. Opinin de los participantes UDO sobre la aplicacin de herramientas para
facilitar la toma de deciciones.
B.5.c) Se aplican prcticas de gerencia visibles para facilitar y estimular el uso de la
informacin y de los indicadores, tales como: tableros de control, pizarras, luces, alarmas,
entre otros?.
90%< Rango =100%
Perfil
60%< Rango =90%

30%< Rango =60%
10%< Rango =30%
0%
0%
0%
0%
100%
Rango =10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
228
ANEXO F
Tabla 31
Matriz de Valoracin para Priorizar la Matriz DOFA y las Estrategias
Formuladas.
229
ANEXO G
Tabla 32
Control plan presupuesto trimestral laboratorio de computacin UNEG
Fuente: Direccin de Planificacin UNEG
230

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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA

SISTEMA DE GESTIN DEL DESEMPEO PARA LABORATORIOS

Autor: Ing. William Mercado.

Proyecto de Trabajo de Grado para Optar el Ttulo de Magster en

Puerto Ordaz, Abril 2010

Dios Padre y al esfuerzo que todos hacemos por mejorar en la vida.

Dr. Henry Izquierdo, tutor, amigo, motivador de la idea del presente

Profesora Gisela Pinedo, por sus grandes aportes y disposicin

Profesor Irvin Gonzlez, por sus consejos, orientaciones y apoyo

Lesme Duerto, quien aport elementos tcnicos importantes en la

Todo el personal responsable de los laboratorios informticos de la

Profesores del rea de informtica, procesos fsico - qumico y

Quienes se merecen mi afecto y cario por haber aportado su granito

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CAPTULO II. MARCO TERICO

Sistemas de tecnologa Bussines Performance Management

CAPTULO III.- MARCO METODOLGICO

Evaluacin de las estrategias del modelo decisional basado en

PRINCIPALES APORTES................................................................... 166

3. Mapa conceptual del Bitam Strategos.

4. Componentes de la estrategia corporativa.

5. Modelo estratgico general modificado..

6. Cadena de valor para los laboratorios de computacin... 123

computacin de la UDO ......200

11. Respuesta de los participantes sobre la identificacin de las variables

proveniente de los informes y su empleo para la determinacin de

herramientas para facilitar la toma de deciciones....226

herramientas para facilitar la toma de deciciones...227

Modelo de entrevista aplicada al personal de los laboratorios

Matrices de doble entrada que tabulan los datos obtenidos por la

Matrices de doble entrada que tabulan los datos obtenidos por la

Matrices de doble entrada que tabulan los datos obtenidos por la

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Oficina de planificacin del Sector Universitario

Bases de datos multidimensionales

Tecnologas de Informacin y Comunicacin

Universidad Bolivariana de Venezuela

Universidad Nacional Experimental de Guayana

Empresa Americana productora de tabaco sin humo Skoal

UNEXPO Universidad Nacional Experimental Politcnica

Unidad Estratgica de Negocios

Universidad Pedaggica Experimental Libertador

la capacidad de convertir datos operativos en

informacin clave para la toma de decisiones que proporcione un panorama

Dado que el ambiente es

inminentemente cambiante, la organizacin debe tambin estar en

cambios, entre otros.

tecnolgicos, ambientales, entre otros. Dichos cambios hacen que el entorno

fundamentados en metodologas y herramientas que les permitan medir su

administrativos a los retos exigidos entre comunidad, industria y universidad.

El sistema de administracin del desempeo fue desarrollado bajo el

Venezuela ha sido objeto, en los ltimos aos, de transformaciones en