Planeacin de la Capacidad.

Capacidad: es la cantidad de producto que se obtiene de un proceso por

unidad de tiempo. Es el ms alto nivel de produccin que una compaa
puede sostener razonablemente, con horarios realistas para su personal y con
el equipo que posee. Se define como la facultad para tener, recibir, almacenar
o dar cabida. En los negocios, en un sentido general, se suele considerar como
la cantidad de produccin que un sistema es capaz de generar durante un
periodo especfico.
La planeacin de la capacidad misma tiene diferentes significados para las
personas que estn en distintos niveles de la jerarqua administrativa de las
operaciones.

La capacidad en un trmino relativo y, en el contexto de la administracin de

operaciones, se podra definir como la cantidad de recursos disponibles que se
requerirn para la produccin, dentro de un periodo concreto.

Horizontes de tiempo para la planeacin de la capacidad

Por lo general, se considera que la planeacin de la capacidad se refiere a tres
periodos.
Largo plazo; ms de un ao. Cuando se requiere de mucho tiempo para
adquirir o deshacerse de los recursos para la produccin entonces la
planeacin de la capacidad a largo plazo requiere de la participacin y la
autorizacin de la alta gerencia.
Mediano plazo; planes mensuales o trimestrales que caben dentro de los
prximos 6 a 18 meses. En este caso, alternativas como la contratacin, los
recortes de personal, las nuevas herramientas, la adquisicin de
equipamiento menor y la subcontratacin pueden alterar la capacidad.
Corto plazo; menos de un mes. Est ligado al proceso de los programas
diarios o semanales e implica efectuar ajustes para que no haya variacin
entre la produccin planeada y la real. Incluye alternativas como horas
extra, transferencias de personal y otras rutas para la produccin.

El objetivo de la planeacin estratgica de la capacidad es ofrecer un

enfoque para determinar el nivel general de la capacidad de los recursos de
capital intensivo que apoye mejor la estrategia competitiva de la compaa a
largo plazo. El nivel de capacidad que se elija tiene repercusiones crticas en
el ndice de respuesta de la empresa, la estructura de sus costos, sus polticas
de inventario y los administradores y personal de apoyo que requiere.

Si la capacidad no es adecuada, la compaa podra perder clientes en

razn de un servicio lento o de que permite que los competidores entren al
mercado.
Si la capacidad es excesiva, la compaa tal vez se vera obligada a bajar
los precios para estimular la demanda, a subutilizar su fuerza de trabajo, a
llevar un inventario excesivo o a buscar productos adicionales, menos
rentables, para permanecer en los negocios.
Mejor nivel de operacin se refiere al nivel de capacidad para el que se ha
diseado el proceso y, por lo mismo, se refiere al volumen de produccin en
el cual se minimiza el costo promedio por unidad

Una medida muy importante es el ndice de utilizacin de la capacidad, el

cual revela qu tan cerca se encuentra la empresa del mejor punto de
operacin:
ndice de utilizacin de la capacidad =

capacidad utilizada
mejor nivel de operacin

Un ejemplo seria; si el mejor nivel de operacin de la planta fuera de 500

automviles por da y si estuviera operando actualmente 480 automviles por
da, entonces el ndice de utilizacin de la capacidad seria 96%.
ndice de til. De la capacidad = 480 / 500 = 0.96 o 96%

Importancia de las decisiones de capacidad

Impacto en la habilidad para cubrir futuras demandas
Afecta los costos operativos
Altos costos iniciales
Involucra compromiso gerencial de L.P.
Afecta la competitividad
Afecta la facilidad de administrar y gerenciar

La globalizacin suma complejidad

Impacta los planes de largo plazo

Consideraciones para aumentar la capacidad

Cuando se proyecta aadir capacidad es preciso considerar muchas

cuestiones. Tres muy importantes son:

Conservar el equilibrio del sistema.

Frecuencia de los aumentos de capacidad.

Fuentes externas de capacidad.

Como determinar la capacidad requerida

Se deben abordar las demandas de lneas de productos individuales,

capacidades de plantas individuales y asignacin de la produccin a lo largo y
ancho de la red de la planta. Por lo general, esto se hace con los pasos
siguientes:
1.
2.

3.

Usar tcnicas de pronstico para prever las ventas de los productos

individuales dentro de cada lnea de productos.
Calcular el equipamiento y la mano de obra que se requerir para
cumplir los pronsticos de las lneas de productos.
Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estar disponible
durante el horizonte del plan.

Muchas veces, la empresa decide tener un colchn de capacidad que se

mantendr entre los requerimientos proyectados y la capacidad real. Un
colchn de capacidad se refiere a la cantidad de capacidad que excede a la
demanda esperada.
Un ejemplo seria, si la demanda anual esperada de una instalacin es de 10
millones de dlares en productos al ao y si la capacidad del diseo es de 12
millones de dlares al ao, sta tendr un colchn de capacidad de 20%. Un
colchn de capacidad de 20% es igual a un ndice de utilizacin de 83%
(100% / 20%).
ndice de utilizacin= (10,000,000 /12,000,000)= 0.83 = 83%

Unidades de medida de la capacidad

1.

Cantidad de productos / servicios

Unidades / Ao
Barriles / Da
Estudiantes / Semestre
Litros / Minuto

2. Medidas de Recursos operativos

Horas / Hombre de trabajo al mes
Carga horaria de mquina al da
Tiempo de atencin al cliente en horas
3. Unidades Monetarias
Ventas por metro cuadrado

Teora de las restricciones

La Teora de las Restricciones TOC es una filosofa administrativa integral
que utiliza los mtodos usados por las ciencias puras para comprender y
gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.).
El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas crticos de las
empresas (sin importar su tamao giro), para que estas se acerquen a su
meta mediante un proceso de mejora contina.
La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y
aplicaciones que simplifican la gestin de los sistemas, utilizando la lgica
pura o sentido comn.
La Teora de Restricciones es la aplicacin del mtodo cientfico a las
organizaciones de naturaleza humana, sta busca generar continuamente ms
de la meta de un sistema.

Mejora continua en la teora de restricciones

La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al
principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en
la industria.
Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y
efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est
basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier
mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento.
La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso ms
lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el
proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del
principal factor limitante.
En la descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan
restricciones o "cuellos de botella".

Enfoque Sistemtico Del TOC

a)

IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: una

restriccin es una variable que condiciona un curso de accin. Pueden
haber distinto tipo de restricciones, siendo las ms comunes, las de tipo
fsico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc.

b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica buscar la

forma de obtener la mayor produccin posible de la restriccin.
c)

SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: todo el

esquema debe funcionar al ritmo que marca la restriccin

d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica encarar un

programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restriccin.
e)

SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN,

VOLVER AL PASO a: para trabajar en forma permanente con las nuevas
restricciones que se manifiesten.