Separata de Administracion de Recursos Humanos

ADMISNISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
SEPARATA DEL CURSOS DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
LECCION 5
CAPACITACION, DESARROLLO Y EVALUACION DEL DESEMPEO
1. Capacitacin Y Entrenamiento:
La necesidad de capacitacin (sinnimo de entrenamiento) surge de los rpidos
cambios ambientales, el mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar
la productividad para que la organizacin siga siendo competitiva es uno de los
objetivos a alcanzar por las empresas.
La capacitacin mejora frecuentemente las cualidades de los trabajadores e incrementa
su motivacin, esto, a su vez, conduce a una mayor productividad y a un incremento en
la rentabilidad.
Aunque estn aumentando los presupuestos para capacitacin en muchas compaas,
debe observarse que la mayor parte de las empresas no ofrecen una capacitacin
adecuada y efectiva.
Uno de los temas de gran actualidad tanto en las instituciones pblicas como en las
privadas es la capacitacin. No hay empresa importante, que no cuente con una amplia
infraestructura para la capacitacin. No se trata de una simple moda, si no de un
verdadero signo de los tiempos actuales, la capacitacin es una necesidad que cada
vez es ms necesaria en los individuos y en las comunidades laborales.
Capacitacin es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos,
desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que
desempeen mejor su trabajo.
Dos puntos bsicos destacan el concepto de capacitacin: las organizaciones en
general, deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparacin
necesaria y especializada que les permita enfrentarse en las mejores condiciones a su
tarea diaria.
No existe mejor medio que la capacitacin para alcanzar altos niveles de motivacin y
productividad.
La capacitacin del empleado consiste en un conjunto de actividades cuyo propsito es
mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad a travs de la
mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes.
El programa de capacitacin implica brindar conocimientos, que luego permitan al
trabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que se le
presenten durante su desempeo. sta repercute en el individuo de dos diferentes
maneras:
Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a travs del
mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr
una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario.
Eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir
empresa y empleado.
La capacitacin en la empresa, debe brindarse al individuo en la medida necesaria,
haciendo nfasis en los puntos especficos y necesarios para que pueda desempearse
eficazmente en su puesto. Una exagerada especializacin puede dar como resultado un
ABOG. PATRICIA ELENA MENDOZA DAVILA

bloqueo en las posibilidades del personal y un decrecimiento en la productividad del
individuo.
La capacitacin consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las
habilidades necesarias para desempear su trabajo. La capacitacin, por tanto, podra
implicar mostrar a un operador de mquina cmo funciona su equipo, a un nuevo
vendedor cmo vender el producto de la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor
cmo entrevistar y evaluar a los empleados.
El entrenamiento para Chiavenato es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de
manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden
conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos. El
entrenamiento implica la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo,
actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente, y desarrollo
de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente
estos tres aspectos.
2. Importancia de la Capacitacin de Recursos Humanos.
En la actualidad la capacitacin de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad
que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y
productivo. La obsolescencia, tambin es una de las razones por la cual, las
instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues sta procura
actualizar sus conocimientos con las nuevas tcnicas y mtodos de trabajo que
garantizan eficiencia. Para las empresas u organizaciones, la capacitacin de recursos
humanos debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y
profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa.
3. Beneficios de la Capacitacin.
La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en
Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la
organizacin.
3.1. Cmo Beneficia la capacitacin a las organizaciones:
Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Crea mejor imagen.
Mejora la relacin jefes-subordinados.
Se promueve la comunicacin a toda la organizacin.
Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos.
Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.
Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.
3.2. Cmo beneficia la capacitacin al personal:
Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas.

Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.
Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas.
Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

4. Determinacin De Las Necesidades:
Al introducir un programa de capacitacin, principalmente se deben evaluar las
necesidades de los empleados y de la organizacin.
Una empresa debe satisfacer necesidades presentes, prever y adelantarse a
necesidades futuras, por lo tanto, se deben establecer en primer trmino las
necesidades presentes y a corto plazo y posteriormente necesidades a mediano y largo
plazo. Sin una investigacin previa de las necesidades, nunca se podr pensar en la
programacin de ningn curso. Por lo tanto la capacitacin tiene dos razones de ser:
satisfacer necesidades presentes de las empresas con base en conocimientos y
actitudes, y prever situaciones que se deban resolver con anticipacin.
Las necesidades de capacitacin son aquellos temas, conocimientos o habilidades que
deben ser aprendidos, desarrollados o modificados para mejorar la calidad del trabajo y
la preparacin integral del individuo en tanto colaborador con la organizacin.
Algunas de las fuentes para determinar las necesidades de capacitacin son las
siguientes:
El anlisis
descripcin y evaluacin de puestos
Evaluacin del nivel de desempeo de los empleados
Rotacin de puestos
Promociones y ascensos de personal
Informacin estadstica derivada de encuestas cuestionarios entrevistas
Quejas
Evaluacin de cursos, crecimiento de la organizacin entre otros.
Algunas de las tcnicas utilizadas con ms xito para obtener informacin sobre las
necesidades de capacitacin son las siguientes:
Entrevista individual,
Entrevista en grupo,
Aplicacin de cuestionarios,
Aplicacin de evaluaciones o pruebas,
Opiniones de consultores externos.
Las necesidades de capacitacin se pueden clasificar de la siguiente forma: las que

tiene un individuo, un grupo, las que requieren una solucin inmediata, una solucin
futura, las que la compaa puede resolver por s misma, las que un individuo puede
resolver por s solo, las que piden actividades informales de entrenamiento, las que
requieren actividades formales de entrenamiento, las que un individuo puede resolver
en grupo, las que precisan instruccin fuera del trabajo.
5. Objetivos De La Capacitacin:
Los objetivos de la capacitacin son:
5.1. Productividad:
Las actividades de capacitacin de desarrollo no solo deberan aplicarse a los
empleados nuevos sino tambin a los trabajadores con experiencia. La instruccin
puede ayudarle a los empleados a incrementar su rendimiento y desempeo en
sus asignaciones laborales actuales.
5.2. Calidad:

los programas de capacitacin y desarrollo apropiadamente diseados e
implantados tambin contribuyen a elevar la calidad de la produccin de la fuerza
de trabajo. Cuando los trabajadores estn mejor informados acerca de los deberes
y responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los conocimientos y
habilidades laborales necesarios son menos propensas a cometer errores costosos
en el trabajo.
5.3. Planeacin de los Recursos Humanos:
la capacitacin y desarrollo del empleado puede ayudar a la compaa y a sus
necesidades futuras de personal.
5.4. Prestaciones indirectas:
Muchos trabajadores, especialmente los gerentes consideran que las
oportunidades educativas son parte del paquete total de remuneraciones del
empleado. Esperan que la compaa pague los programes que aumenten los
conocimientos y habilidades necesarias.
5.5. Salud y Seguridad:
La salud mental y la seguridad fsica de un empleado suelen estar directamente
relacionados con los esfuerzos de capacitacin y desarrollo de una organizacin.
La capacitacin adecuada puede ayudar a prevenir accidentes industriales,
mientras que en un ambiente laboral seguro puede conducir actividades ms
estables por parte del empleado.
5.6. Prevencin de la Obsolescencia:
Los esfuerzos continuos de capacitacin del empleado son necesarios para
mantener actualizados a los trabajadores de los avances actuales en sus campos
laborares respectivos.
La Obsolescencia del empleado puede definirse como la discrepancia existente
entre la destreza de un trabajador y la exigencia de su trabajo. La Obsolescencia
puede controlarse mediante una atencin constante al pronstico de las
necesidades recursos humanos, el control de cambios tecnolgicos y la adaptacin
de los individuos a las oportunidades as como los peligros del cambio tecnolgico.
5.7. Desarrollo Personal:
No todos de los beneficios de capacitacin se reflejan en esta misma. En el mbito
personal los empleados tambin se benefician de los programas de desarrollo
administrativos, les dan a los participantes una gama ms amplia de
conocimientos, una mayor sensacin de competencia y un sentido de conciencia,
un repertorio ms grande de habilidades y otras consideraciones, son indicativas
del mayor desarrollo personal.
6. Formulacin Y Contenidos Del Programa:
6.1. Fase 1: Detectar necesidades de capacitacin (DNC)
Los gerentes y empleados de recursos humanos deben permanecer alerta a los
tipos de capacitacin que se requieren, cundo se necesitan, quin los precisa y
qu mtodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades
y capacidades necesarios. La evaluacin de necesidades comienza con un
anlisis de la organizacin. Los gerentes deben establecer un contexto para la
capacitacin decidiendo dnde es ms necesaria, cmo se relaciona con las

metas estratgicas y cual es la mejor manera de utilizar los recursos
organizacionales. El anlisis de tareas se utiliza para identificar los
conocimientos, habilidades y capacidades que se requieren. El anlisis de
personas se emplea para identificar quines necesitan capacitacin.
6.2. Fase 2: Diseo del programa de capacitacin
Los expertos creen que el diseo de capacitacin debe enfocarse al menos en 4
cuestiones relacionadas:
Objetivos de capacitacin
Deseo y motivacin de la persona
Principios de aprendizaje
Caractersticas de los instructivos
6.2.1. Objetivos de capacitacin:

Resultados deseados de un programa de entrenamiento.
6.2.1.1. Disposicin y motivacin de la persona:
Dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el xito de
las personas que lo recibirn. La buena disposicin se refiere a los
factores de madurez y experiencia que forman parte de sus
antecedentes de capacitacin. Para que se tenga un aprendizaje ptimo,
los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o
habilidades nuevos, ascomo conservar el deseo de aprender mientras
avanza la capacitacin.
Las siguientes 6 estrategias pueden ser esenciales:
6.2.1.2. Utilizar el refuerzo positivo
Eliminar amenazas y castigos

Ser flexible
Hacer que los participantes establezcan metas personales
Disear una instruccin interesante
Eliminar obstculos fsicos y psicolgicos de aprendizaje.
6.2.2. Principios pedaggicos de aprendizaje:

Los Principios de aprendizaje (llamados tambin principios pedaggicos)
constituyen las guas de los procesos por los que las personas aprenden de
manera ms efectiva. Mientras ms se utilicen estos principios en el
aprendizaje, ms probabilidades habr de que la capacitacin resulte efectiva.
Estos principios son los de:
Participacin,
Repeticin,
Relevancia,
Transferencia,
Retroalimentacin
Caractersticas de los instructores:
Conocimiento del tema

Adaptabilidad
Sinceridad
Sentido del humor
Inters
Ctedras claras
Asistencia individual
Entusiasmo
Al disear un programa de capacitacin, los gerentes deben tomar en cuenta

dos condiciones previas para el aprendizaje: disposicin y motivacin.
Adems, es preciso considerar los principios de aprendizaje a fin de crear un
entorno que conduzca al aprendizaje. Estos principios incluyen el
establecimiento de metas, la plenitud del significado, el modelado, las
diferencias entre las personas, la prctica activa, el aprendizaje desmenuzado
frente al global, el aprendizaje distribuido, la retroalimentacin y las
recompensas y refuerzos.
6.3. Fase 3: Implementar el programa de capacitacin
Existe una amplia variedad de mtodos o tcnicas para capacitar al personal que
ocupa puestos no ejecutivos. Ninguna tcnica es siempre la mejor, el mejor
mtodo depende de:
La efectividad respecto al costo.

El contenido deseado del programa.
La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.
Las preferencias y la capacidad de las personas.
Las preferencias y capacidad del capacitador.
Los principios de aprendizaje a emplear.
Uno de los mtodos de uso ms generalizado es la capacitacin en el trabajo,

porque proporciona la ventaja de la experiencia directa, as como una oportunidad
de desarrollar una relacin con el superior y el subordinado. La capacitacin de
aprendices y los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan
experiencia en el puesto y fuera de ste. Otros mtodos fuera del trabajo incluyen
las conferencias o discusiones, la capacitacin en el aula, la instruccin
programada, la capacitacin por computadora, las simulaciones, los circuitos
cerrados de televisin, la capacitacin a distancia y los discos interactivos de
video. Todos estos mtodos pueden suponer una aportacin al esfuerzo de
capacitacin de un costo relativamente bajo en relacin con la cantidad de
participantes que es posible acomodar
6.4. Fase 4: Evaluacin del programa de capacitacin
Existen 4 criterios bsicos para evaluar la capacitacin:
Reacciones
Aprendizaje
Comportamiento
Resultados
6.4.1. Criterio 1. Reaccin:

Los participantes felices tienen ms probabilidades de enfocarse en los
principios de capacitacin y utilizar la informacin en su trabajo.
6.4.2. Criterio 2. Aprendizaje:
Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de
capacitacin proporciona un parmetro bsico sobre los participantes, que

pueden medirse de nuevo despus de la capacitacin para determinar la
mejora.
6.4.3. Criterio 3. Comportamiento:
El comportamiento de los participantes no cambian una vez que regresan al
puesto. La transferencia de la capacitacin es una implantacin efectiva de
principios aprendidos sobre los que se requiere en el puesto. Para maximizar
se pueden adoptar varios enfoques:
Presentar elementos idnticos.
Enfocarse en los principios generales .
Establecer un clima para la transferencia .
6.4.4. Criterio 4. Resultados:
Con relacin a los criterios de resultados, se piensa en trminos de la utilidad
de los programas de capacitacin. Tal es el caso del modelo Benchmarking,
que es un procedimiento para evaluar las prcticas y los servicios de la propia
organizacin, comparndolos con los de los lderes reconocidos, a fin de
identificar las reas que requieren mejoras.
Dicho proceso propone a los gerentes:
Planear
Hacer
Comprobar
Actuar.
7. Mtodos De Capacitacin:
Despus de determinar las necesidades de capacitacin y de establecer los objetivos
de capacitacin de sus empleados, se puede llevar a cabo la capacitacin. Las ventajas
y desventajas de las tcnicas de capacitacin ms comunes son las siguientes:
7.1. Capacitacin en el puesto:
Contempla que una persona aprenda una responsabilidad mediante su desempeo
real. En muchas compaas este tipo de capacitacin es la nica clase de
capacitacin disponible y generalmente incluye la asignacin de los nuevos
empleados a los trabajadores o los supervisores experimentados que se encargan
de la capacitacin real. Existen varios tipos de capacitacin en el puesto.
Probablemente la ms conocida es el mtodo de instruccin o substituto, en la que
el empleado recibe la capacitacin en el puesto de parte de un trabajador
experimentado o el supervisor mismo. En los niveles ms bajos, la instruccin
podra consistir solamente en que los nuevos trabajadores adquieran la
experiencia para manejar la mquina observando al supervisor. Sin embargo, esta
tcnica se utiliza con frecuencia en los niveles de alta gerencia. La rotacin de
puesto, en la que el empleado (generalmente una persona que se entrena en
administracin) pasa de un puesto a otro en intervalos planeados, es otra tcnica
de CEP. En el mismo sentido, las asignaciones especiales proporcionan a los
ejecutivos de bajo nivel la experiencia de primera mano en el trabajo con
problemas reales.
La capacitacin en el puesto tiene varias ventajas:
7.1.1. Es relativamente econmica;

los trabajadores en capacitacin aprenden al tiempo que producen y no hay
necesidad de instalaciones costosas fuera del trabajo como salones de clases
o dispositivos de aprendizaje programado. El mtodo tambin facilita el
aprendizaje, ya que los empleados aprenden haciendo realmente el trabajo y
obtiene una retroalimentacin rpida sobre lo correcto de su desempeo.
7.1.2. Capacitacin por instruccin del puesto (CIP):
Requiere de hacer una lista de todos los pasos necesarios en el puesto, cada
uno en su secuencia apropiada. Junto a cada paso, se lista tambin un punto
clave correspondiente (si lo hay). Los pasos muestran qu se debe hacer,
mientras que los puntos clave muestran cmo se tiene que hacer y por qu.
7.1.3. Conferencias:
Dar plticas o conferencias a los nuevos empleados puede tener varias
ventajas. Es una manera rpida y sencilla de proporcionar conocimientos a
grupos grandes de personas en capacitacin. Como cuando hay que ensear
al equipo de ventas las caractersticas especiales de algn nuevo producto. Si
bien en estos casos se pueden utilizar materiales impresos como libros y
manuales, esto podra representar gastos considerables de impresin y no
permitir el intercambio de informacin de las preguntas que surgen durante
las conferencias.
7.1.4. Tcnicas audiovisual:
La presentacin de informacin a los empleados mediante tcnicas
audiovisuales como pelculas, circuito cerrado de televisin, cintas de audio o
de video puede resultar muy eficaz y en la actualidad estas tcnicas se
utilizan con mucha frecuencia. Los audiovisuales son ms costosos que las
conferencias convencionales.
7.1.5. Aprendizaje programado:
Mtodo sistemtico para ensear habilidades para el puesto, que implica
presentar preguntas o hechos y permite que la persona responda, para
posteriormente ofrecer al empleado retroalimentacin inmediata sobre la
precisin de sus respuestas.
La ventaja principal del aprendizaje programado es que reduce el tiempo de
capacitacin en aproximadamente un tercio. En trminos de los principios de
aprendizaje listados previamente, la instruccin programada puede facilitar
tambin el aprendizaje en tanto que permite que las personas en capacitacin
aprendan a su propio ritmo, proporciona retroalimentacin inmediata y reduce
el riesgo de errores.
7.1.6. Capacitacin vestibular por simulacros:
Es una tcnica en la que los empleados aprenden en el equipo real o simulado
que utilizarn en su puesto, pero en realidad son instruidos fuera del mismo.
Por tanto, la capacitacin vestibular busca obtener las ventajas de la
capacitacin en el trabajo sin colocar realmente en el puesto a la persona en
capacitacin. Esta tcnica es casi una necesidad en los puestos donde resulta
demasiado costoso o peligroso capacitar a los empleados directamente en el
puesto.

7.2. Transferencia De Lo Aprendido. Retroalimentacin:
7.2.1. Transferencia
A mayor concordancia del programa de capacitacin con las demandas del
puesto corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las
tareas que conlleva. Por ejemplo, generalmente los pilotos se entrenan en
simuladores de vuelo, porque estos aparatos semejan en gran medida la
cabina de un avin real y las caractersticas operativas de una aeronave. Las
similitudes entre el avin y el simulador permiten a la persona en
capacitacin transferir rpidamente su aprendizaje en su trabajo cotidiano.
7.2.2. Retroalimentacin
La retroalimentacin proporciona a las personas que aprendan informacin
sobre su progreso. Contando con retroalimentacin, los aprendices bien
motivados pueden ajustar su conducta, de manera que puedan lograr la curva
de aprendizaje ms rpida posible. Sin retroalimentacin, el aprendiz no
puede evaluar su progreso, y es posible que pierda inters.
7.3. Evaluacin Del Desempeo:

El procedimiento para evaluar el personal se denomina comnmente Evaluacin
del desempeo y se lleva a cabo generalmente a partir de un sistema formal
deevaluacin basado en una razonable cantidad de informaciones respecto a los
empleados y a su desempeo en los cargos.
Cuando se habla de evaluacin del desempeo se elude a la forma en que el
trabajador realiza su trabajo, con que grado de eficacia y eficiencia, se pretende
medir por una parte la calidad y cantidad que el empleado realiza y por otra los
hbitos de disciplina laboral y aptitudes del trabajador hacia la empresa. La
evaluacin del desempeo consiste en el examen peridico que el empresario
debe hacer del rendimiento y comportamiento de sus trabajadores. Usualmente el
termino evaluacin genera temor e incertidumbre ya que se asocia con una
actividad de enjuiciamiento y critica. Por eso es preciso cambiar la imagen de los
procesos evaluativos para que los trabajadores lo sientan no como enjuiciamiento
y castigo, si no como un medio para:
Reconocer e identificar mritos
Detectar errores y visualizar las medidas de superacin de los mismos
Mediante la evaluacin de desempeo el empresario demuestra intenciones de ser
"objetivo" frente a sus trabajadores, busca que ellos lo perciban como una persona
que intenta ser justa y ecunime con los mritos y desmritos de cada uno.
El que los trabajadores perciban una administracin "justa" aleja las posibilidades
del conflicto
Para que esto sea efectivo, cada trabajador debe conocer de antemano los
aspectos en que va a ser evaluado, en otros trminos, las reglas del juego deben
estar claras para todos antes de comenzar.
Para realizar una evaluacin adecuada, deben considerarse dos aspectos
principales:
1. La evaluacin del desempeo de la tarea especifica que el trabajador realiza

2. La evaluacin de las caractersticas personales del trabajador
7.3.1. En la Evaluacin de la tarea se examinan los siguientes aspectos:
Cumplimiento de la cuota de trabajo

Habilidad demostrada en realizacin del trabajo
Dominio de la tcnica necesaria
Inters demostrado en el trabajo
Uso de elementos, materiales maquinas de trabajo, etc.
7.3.2. En la Evaluacin de caractersticas personales se analizan aspectos

tales como:
Espritu de colaboracin
Espritu de superacin
Responsabilidad
Iniciativa
Actitud positiva
Asistencia y puntualidad
Disciplina en el trabajo
Relaciones humanas con sus compaeros de trabajo
Quien debe evaluar el personal es el jefe directo, quien es mejor que nadie
tiene condiciones de hacer el seguimiento y verificar el desempeo de cada
trabajador. Ello le permite diagnosticar cuales son sus puntos fuertes, cuales
los dbiles, en que y como debe mejorar.
Sin embargo, los jefes directos no siempre poseen el conocimiento
especializado para poder montar, mantener y desarrollar un programa
sistemtico de evaluacin de desempeo de su personal.
Un sistema de evaluacin de desempeo bien planeado, coordinado y
desarrollado trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los beneficios son
todos los que participan en la empresa.
7.3.2.1. Beneficios del sistema para el jefe.
El jefe puede:
Evaluar mejor el desempeo de sus subordinados, contando con un
sistema de variables y factores de evaluacin tcnicamente
diseados,
tendiendo
en
si a
disminuir
fuertemente
la
discrecionalidad y a neutralizar la subjetividad.
Proponer medidas con el fin de mejorar el patrn de comportamiento
de sus subordinados
Comunicarse con sus subalternos para hacer comprender la mecnica
de evaluacin del desempeo como un sistema "objetivo" y a la
forma como se esta calificando su desempeo mediante ese sistema
7.3.2.2. Beneficios para el subordinado.
El subordinado puede:
Conocer las reglas del juego, o sea, los aspectos del comportamiento
y desempeo que la empresa mas valoriza en sus funcionarios
Conocer cuales son las expectativas de su jefe respecto de su
desempeo y as mismo segn el sus puntos dbiles y fuertes
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Conocer cuales son las medidas que el jefe adoptara para mejorar su
desempeo destacan:
8. Preparacin De La Evaluacin:
El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la
manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluacin deben
estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables. Es necesario
que tengan niveles de medicin o estndares completamente verificables. Por
directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica
nicamente elementos de importancia vital para obtener xito en el puesto. Si la
evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la
evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un
sistema complicado puede conducir a confusin o generar suspicacia y conflicto. Un
sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til, porque permite prcticas
iguales y comparables.
8.1. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del
desempeo:
8.1.1. Estndares de desempleo:
la evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los
parmetros que permiten mediciones mas objetivas.
8.1.2. Mediciones del desempeo:
son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser
confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo.
8.1.3. Elementos subjetivos del calificador:
las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de
la calificacin. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando
el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:
1. Los prejuicios personales
2. Efecto de acontecimientos recientes
3. Tendencia a la medicin central
4. Efecto de halo o aureola
5. Interferencia de razones subconscientes
6. Mtodos para reducir las distorsiones
Las tcnicas de evaluacin pueden dividirse entre tcnicas basadas en el
desempeo durante el pasado y las que se apoyan en el desempeo a futuro.
Una evaluacin formal generalmente se desarrolla a travs de cuatro etapas:
a) Planeamiento de la evaluacin: Al principio del perodo en que se la
aplicar, que consiste en:
Constatacin de que quines habrn de evaluar conozcan
adecuadamente el mtodo a aplicar.
Revisin y actualizacin de los factores objetivos y subjetivos a tomar en
cuenta para evaluar cada puesto, as como la escala de calificacin
adoptada.
Comunicacin a los empleados de las metas y factores adoptados, y
dilogo con estos para conocer su opinin y realimentar los aportes
valiosos.
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b) Revisin de la evaluacin: Que consiste en un anlisis en una fecha
intermedia en el que los superiores comunican a los empleados sus
progresos y falencias, demodo de posibilitar que stos tomen conciencia
de ellos, puedan corregir lo que sea necesario y refuercen su motivacin
para lograr un desempeo positivo.
c) Evaluacin propiamente dicha: En la que se califica el desempeo de los
empleados en funcin de cada meta y factor.
d) Comunicacin de los resultados: Hay que tratar que no suceda lo que el
principio de Peter asume como inevitable: que "todo empleado asciende
hasta alcanzar su nivel de incompetencia".
8.2. Fijacin De Estndares:
Los estndares representan el desempeo deseado; los criterios representan las
normas que guan las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe
hacerse y qu desempeo o resultado debe aceptarse como normal o deseable.
Constituyen los objetivos que el control deber garantizar o mantener.
La funcin ms importante del control es determinar cules deberan ser los
resultados o, por lo menos, qu esperar de determinada accin. Los estndares o
normas proporcionan un mtodo para establecer qu debe hacerse. Los
estndares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos
o ndices. La administracin cientfica se preocup por desarrollar tcnicas que
proporcionan buenos estndares, como el tiempo estndar en el estudio de
tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estndares o criterios podemos
mencionar el costo estndar, los estndares de calidad y los estndares de
volumen de produccin.
El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a determinados
estndares establecidos de antemano; funciona de acuerdo con la informacin que
recibe. Esta informacin permite emprender acciones correctivas oportunas, que
son la base del control. En consecuencia el control debe definirse de acuerdo con
los resultados que se pretende obtener con base en los objetivos, planes, polticas,
organigramas, procedimientos. El control implica una comparacin con estndares
establecidos previamente para poner en marcha la accin correctiva cuando se
presenta un desvo inaceptable. Esta accin puede incluir el ejercicio de la
autoridad y de la direccin, aunque no necesariamente en todos los casos.
Tambin pueden revisarse y modificarse los estndares fijados (si no fueron
establecidos de manera apropiada) para adaptarlos a la realidad de los hechos a
las posibilidades de la empresa.
8.3. La Objetividad En Las Mediciones Y Los Prejuicios Personales:
Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por otras
personas. Por ejemplo, el nmero de metros cuadrados que cubre un pintor en su
labor diaria. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole
cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de unidades producidas, tasa
de ahorro de materiales, el nmero de unidades que resultan defectuosas, etc.
Las mediciones subjetivas del desempeo son las calificaciones no verificables,
que pueden considerarse opiniones del evaluador. Por ejemplo, un evaluador de la
"simpata" que provocan en su pblico varios locutores radiales tiene escasas
posibilidades de servirse de algo ms que su percepcin personal.
Las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la
calificacin. Estas distorsiones suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el
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calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales
se cuentan:
Los prejuicios personales.

La tendencia a la medicin central.
La interferencia de razones subconscientes.
El efecto de acontecimientos.
Efecto de halo o aureola.
Los perjuicios personales: Cuando el evaluador sostiene a priori una opinin

personal anterior a la evaluacin, basada en estereotipos el resultado puede ser
gravemente distorsionado. Por ejemplo, el evaluador de una persona juda que
ocupa un puesto en un departamento de finanzas puede sentir prejuicio de que los
judos son buenos financieros (prejuicio favorable) o de que los judos son
embaucadores (prejuicio desfavorable). En realidad, esos juicios estn totalmente
fuera de lugar.
La tendencia a la medicin central: Algunos evaluadores tienden a evitar las
calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus
mediciones para que se acerquen al promedio. Al colocar a todos sus evaluados en
los promedios de desempeo, los evaluadores ocultan los problemas de los que no
alcanzan los niveles exigidos, y perjudican a las personas que han llevado a cabo
un esfuerzo sobresaliente.
Interferencia de razones subconscientes: Movidos por el deseo inconsciente de
agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes
sistemticamente benvolas o sistemticamente estrictas, si el evaluador juzga
que "estos empleados no han cumplido bien su tarea" o "si me muestro ms duro
y hosco aumentara mi autoridad sobre estas personas". El peligro de ambas
distorsiones aumenta cuando los estndares de desempeo son vagos y mal
delineados. El efecto de acontecimientos recientes: Si se utilizan mediciones
subjetivas del desempeo las calificaciones pueden verse afectadas en gran
medida por las acciones ms recientes del empleado. Es ms probable que estas
acciones buenas o malas estn presentes en la mente del evaluador. Un registro
cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto
o hacerlo desaparecer.
El efecto de halo o aureola: Esta distorsin ocurre cuando el evaluador califica al
empleado predispuesto a asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la
observacin de su desempeo, basado en la simpata o antipata que el empleado
le produce. Este problema se presenta cuando al supervisor le toca evaluar a sus
amigos o a los que no lo son.
8.4. Capacitacin De Los Evaluadores:
Independientemente de que se opte por un mtodo u otro, los evaluadores
necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea. El mero
hecho de saber si una evaluacin se emplear para tomar una decisin
sobrecompensacin o si se utilizar para una promocin puede cambiar una
actitud y una evaluacin.
Dos problemas esenciales son la comprensin del evaluador del proceso que se
lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de
personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalles los
mtodos y polticas en vigor. Por lo comn, las sesiones de capacitacin para
evaluadores se proponen la explicacin del procedimiento, la mecnica de las
aplicaciones, los posibles errores o fuentes de distorsin y las respuestas a las
13

preguntas que pudieran surgir. Durante el proceso se puede proceder a
evaluaciones que los asistentes efectan uno al otro, para proporcionar
experiencia a los futuros evaluadores. En las sesiones de capacitacin para
evaluadores tambin suele comentarse la periodicidad de la prctica. La mayor
parte de las compaas suele practicar dos evaluaciones formales de cada
empleado cada ao. En el caso de los nuevos empleados o de los que tienen
problemas de desempeo, las evaluaciones pueden llevarse a cabo con mayor
frecuencia.
8.5. Mtodos De Evaluacin:
Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado comparten la
ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que en consecuencia puede, hasta
cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo
que ya ocurri.
8.5.1. Las tcnicas de evaluacin de uso ms comn son:
8.5.1.1. Escalas de puntuacin:
Probablemente el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la
evaluacin de desempeo sea la utilizacin de escalas de puntuacin,
mtodo en el que el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva
del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto.
La evaluacin se basa nicamente en opiniones de la persona que
confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a
cada punto a fin de permitir la obtencin de varios cmputos.
Entre las ventajas de este mtodo se cuentan la facilidad de su
desarrollo y la sencillez de impartirlo; el hecho de que los
evaluadores requieren poca capacitacin para administrarlo y que se
puede aplicar a grupos grandes de empleados.
Las desventajas de esta tcnica son numerosas. Es muy probable
que surjan distorsiones; se eliminan aspectos especficos de
desempeo de puesto y la retroalimentacin tambin se ve
menoscabada.
8.5.1.2. Mtodo de seleccin forzada:
Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de tcnicos
estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la
escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su pas, que
deban ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de
evaluacin que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el
evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observacin de
su desempeo, Este problema se presente cuando el evaluador debe
calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el
proteccionismo propio del mtodo de escalas grficas, y que permitiese
obtener resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos. Los mtodos
utilizados hasta entonces no permitan resultados efectivos.
Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases
descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeo
individual.
La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos
Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de
14

significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador
elige la frase que ms se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al
desempeo del evaluado.
Se forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo, al
empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que ms se ajustan
al desempeo del evaluado.
Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar,
sino que deben seleccionarse de manera razonable mediante un
procedimiento estadstico tendiente a verificar su adecuacin a los
criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminacin, a
travs de dos ndices: el de aplicabilidad y el de discriminacin.
Ventajas:
Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias
subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de
generalizacin (halo).
Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o
sofisticada de los evaluadores.
Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.
Desventajas:
Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un
planeamiento muy cuidadoso y demorado.
Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta,
representa resultado globales; discrimina slo los empleados
buenos, medios y dbiles, sin dar mayor informacin.
Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos,
necesita una complementacin de informaciones acerca de las
necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo.
Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin
con respecto a sus subordinados.
8.5.1.3. Mtodo de investigacin de campo:
Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un
especialista en evaluacin con el supervisor inmediato, mediante el cual
se verifica y evala el desempeo de sus subordinados, determinndose
las causas , los orgenes y los motivos de tal desempeo, por medio del
anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo ms amplio que permite
adems de un diagnostico del desempeo del empleado, la posibilidad
de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en
la organizacin.
Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el
supervisor (jefe), pero con asesora de un especialista (staff) en
evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una de las
secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus
respectivos subordinados.
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.
15

1) Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala
inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: desempeo ms
satisfactorio, desempeo satisfactorio, desempeo menos satisfactorio.
Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del
desempeo de cada funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado
con mayor profundidad a travs de preguntas del especialista al jefe.
Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de
accin, que puede implicar: conserjera al funcionario, readaptacin
del funcionario, entrenamiento, desvinculacin y sustitucin,
promocin a otro cargo, mantenimiento en el cargo.
Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del
desempeo da cada funcionario.
Ventajas:
Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la
estructura de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones
profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda
visualizacin no slo del contenido de los cargos bajo su
responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades y
los conocimientos exigidos.
Proporciona una relacin provechosa con el especialista en
evaluacin, quien presta al supervisor una asesora y tambin un
entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de personal.
Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de
cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las
fuentes de problemas.
Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y
proporcionar mejoramiento del desempeo.
Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la
evaluacin de personal.
Es el mtodo de evaluacin ms completo.
Desventajas:
Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista
en evaluacin.
Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno
con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor
2) Mtodo comparacin por pares: Es un mtodo que compara a los
empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la
derecha aqul que se considera mejor en cuanto al desempeo. En
este mtodo tambin pueden utilizarse factores de evaluacin, de
este modo cada hoja del formulario ser ocupada por un factor de
evaluacin de desempeo.
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que
estn evaluados en el mismo grupo. La base de la comparacin es,
por lo general el desempeo global.
El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro
se puede sumar, para que constituya un ndice.
Ventajas:
16

Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y
excesiva benignidad.
Proceso simple de fcil aplicacin.
Desventajas:
Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos
recientes.
3) Escala de calificacin basada en el comportamiento: Utilizan el
sistema de comparacin del desempeo con determinados
parmetros conductuales especficos.
Descripcin de desempeo aceptable y desempeo inaceptable
obtenida por los diseadores del puesto, otros empleados y el
supervisor.
Ventajas:
Se determinan parmetros objetivos que permiten
desempeo.
Reduce los elementos de distorsin y subjetividad.
medir
el
Desventajas:
Este mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos
conductuales para ser efectivo y de administracin prctica.
La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los
registros, debido a lo cual se reduce la actividad de este enfoque.
Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo a futuro se
centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial
del empleado, o el establecimiento de objetivos de desempeo. Pueden
considerarse cuatro tcnicas bsicas:
a) Auto evaluacin: Llevar a los empleados a efectuar una
autoevaluacin puede constituir una tcnica de evaluacin muy til,
cuando el objetivo de esta ltima es alentar el desarrollo individual.
Cuando los empleados se autoevalan es mucho menos probable
que se presente actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo
individual.
b) Administracin por objetivos: Consiste en que tanto el supervisor
como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de
desempeo deseables. Los empleados se encuentran en posicin de
estar ms motivados para lograr sus objetivos, por haber participado
en su formulacin. Adems los empleados pueden efectuar ajustes
peridicos para asegurarse el logro de sus objetivos.
c) Evaluaciones
psicolgicas:
Se
emplean
psiclogos
para
evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del
individuo y no su desempeo anterior. La evaluacin consiste,
generalmente, en entrevistas en profundidad, en exmenes
psicolgicos, plticas con los supervisores, etc. Se pueden tomar
decisiones de ubicacin y desarrollo que conforman la carrera
profesional del empleado. Debido a que el procedimiento es lento y
costoso, generalmente se reserva a gerentes jvenes y brillantes, de
quienes se consideran que poseen gran potencial de ascenso.
17

d) Mtodo de los centros de evaluacin: Son una forma estandarizada
para la evaluacin de empleados, que se basa en tipos mltiples de
evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse
para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran
potencial de desarrollo.
9. Desarrollo De Ejecutivos Y Empleados:

Existen muchas razones para instruir, capacitar y desarrollar ejecutivos
metdicamente. En condiciones de expansin acelerada, el nmero de empleados sin
preparacin aumenta ms rpidamente que el nmero de personas que estn
capacitadas para colocarse en puestos de gerencia media y alta. El porcentaje de
empleados con mucha experiencia disminuye desproporcionadamente; de sta forma
resulta evidente que el desarrollo de ejecutivos deba acelerarse; y encontrar un
sustituto de la experiencia.
Un buen programa de desarrollo de ejecutivos tiene que estar construido sobre una
base slida.
Lo mejor que puede hacer una compaa por sus empleados, es darle la oportunidad de
aprender, exponerlo al curso y animarlo a que utilice el programa.
La administracin tiene que proporcionar capacitacin en el trabajo, hbilmente
dirigida. Pero a fin de cuentas, la compaa no puede hacer que el individuo crezca.
Se reconoce que la mayor parte del desarrollo se realiza en el trabajo.
9.1. Mtodos para desarrollar ejecutivos
Actividades en el trabajo
Entrenamiento
Rotacin de Puestos
Asignacin bajo estudio
Promociones laterales
Los administradores deben considerar a los empleados como el recurso ms

valioso del programa e invertir en ellos, proporcionndoles continuamente
oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de
personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al
empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organizacin.
Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los
empleados y para la organizacin. Ayuda a los trabajadores aumentando sus
habilidades y cualidades y beneficia a la organizacin incrementando las
habilidades del personal de una manera costo-efectivo. La capacitacin har que
el trabajador sea ms competente y hbil. Generalmente, es ms costoso
contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando ste tenga los requisitos para la
nueva posicin, que desarrollar las habilidades del personal existente. Adems, al
utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organizacin entera se
vuelve ms fuerte, productiva y rentable.
Los administradores deben considerar que el personal talentoso puede abandonar
la organizacin aunque su salario sea adecuado. El trabajador generalmente
necesita nuevos desafos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su trabajo.
Es responsabilidad del administrador reconocer el potencial de los trabajadores y
ofrecerles nuevas oportunidades.
18

Utilizar las tcnicas por separado, no asegura que el personal est motivado para
participar en actividades para su propio desarrollo. Una organizacin debe dar
entonces incentivos a los empleados ofreciendo oportunidades de promocin y
transferencias para complementar las habilidades del empleado en el trabajo y
utilizarlas en su mximo potencial.
9.2. Obtencin De Mejores Niveles De Desempeo:
El anlisis del puesto permite tambin fijar los niveles de desempeo del puesto,
con ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar
alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medicin de
resultados. Los sistemas de control de puestos poseen cuatro caractersticas:
niveles, medidas, correccin y retroalimentacin.
Los niveles de desempeo en un puesto se desarrollan a partir de la informacin
que genera el anlisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de
desempeo, se toman medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en
algunos casos interviene el gerente. La accin correctiva sirve al empleado como
retroalimentacin. En algunos casos, no es la conducta del empleado la que debe
corregirse, sino la estructura misma del puesto.
Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que
el personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas. Hay que revisarlo
10. Oportunidades De Ascenso:
10.1. Promociones:
Una promocin se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posicin
mejor pagada, con mayor responsabilidad y a nivel ms alto. Constituye una de las
circunstancias ms importantes en la historia laboral del empleado. Por lo general
se concede un reconocimiento del desempeo anterior y del potencial futuro. Las
promociones se basan en el mrito del empleado y/o en su antigedad:
Promociones basadas en el mrito: Las promociones basadas en el mrito del
empleado se basan en el desempeo relevante que una persona consigue en
su puesto. En los casos en que la promocin constituye primordialmente un
"premio" suelen encontrarse dos dificultades.
Un problema estriba en que las personas que toman la decisin puedan
distinguir en forma objetiva entre las personas que han tenido un desempeo
sobresaliente y las que no lo han tenido. Cuando se utiliza el sistema de
promociones basadas en el mrito es importante que la decisin se apoye en
un criterio objetivo de evaluacin del desempeo y no en las preferencias
subjetivas del que efecta la decisin.
Un segundo problema relacionado con las promociones basadas en el mrito lo
constituye el llamado principio de Peter. Este principio afirma que las personas
tienden a subir en la escala jerrquica hasta alcanzar su nivel de
incompetencia. Aunque no es universalmente vlida, sta regla aporta un
elemento importante: el buen desempeo en un nivel no es garanta de xito
en un nivel superior.
Promociones basadas en la antigedad: en algunas situaciones el empleado de
mayor antigedad recibe la promocin. Por "antigedad" se entiende el tiempo
que la persona ha estado al servicio de la compaa. La ventaja de este
enfoque radica en su objetividad. Lo que se necesita para decidir es comparar
las fechas de ingreso de los candidatos a ser promovidos para determinar
quin es el indicado.
19

En parte, este enfoque se basa en la necesidad de eliminar los elementos
subjetivos en las polticas de promocin; por otra parte, los directivos se sienten
ms presionados para capacitar a su personal, ya que ste ser promovido
eventualmente.
Muchos expertos han expresado graves dudas respecto a ste mtodo. En muchas
ocasiones el candidato ms idneo no es el ms antiguo.Cuando se establece un
rgido sistema de promocin por antigedad, el personal joven y de talento es
prcticamente bloqueado en sus posibilidades.
Gran parte de las organizaciones modernas han optado por un sistema mixto de
promocin, en el cual tanto la antigedad como el mrito son factores de
importancia para la decisin final.
LECCIN 06
ADMINISTRACION DE LAS REMUNERACIONES
1. Descripcin Y Anlisis De Puestos:
Aunque la descripcin y el anlisis de puestos estn estrechamente relacionados en sus
finalidades y en el proceso de obtencin de datos, se diferencian entre s: la descripcin
se orienta al contenido del cargo (qu hace el ocupante, cundo lo hace, cmo lo hace
y porqu lo hace), en tanto el anlisis pretende estudiar y determinar los requisitos de
calificacin, las responsabilidades implcitas y las condiciones que el cargo exige para
ser desempeado de manera adecuada. Este anlisis es la base para evaluar y
clasificar los puestos, con el propsito de compararlos. La descripcin del puesto es un
proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo
diferencian de los dems puestos de la empresa; es la enumeracin detallada de las
funciones o tareas del puesto (qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin
(cundo lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las funciones o tareas
(cmo lo hace) y los objetivos de puesto (porqu lo hace).
Bsicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del puesto y de los
deberes y las responsabilidades que comprende. Es necesario describir un cargo, para
conocer su contenido.
1.1. Objetivos de la descripcin y el anlisis de puestos:

Los objetivos del anlisis y la descripcin de puestos son muchos, pues estos
constituyen la base de cualquier programa de Recursos Humanos. Los principales
objetivos son:
1. Ayudar a la elaboracin de los anuncios, demarcacin del mercado de mano de
obra donde debe reclutarse, etc., como base para el reclutamiento de personal.
2. Determinar el perfil del ocupante del puesto, de acuerdo con el cual se aplicarn
las pruebas adecuadas, como base para la seleccin del personal.
3. Suministrar el material necesario, segn el contenido de los programas de
capacitacin, como base para la capacitacin de personal.
4. Determinar las escalas salariales mediante la evaluacin y clasificacin de
puestos, segn la posicin de los puestos en la empresa y el nivel de los salarios
en el mercado de trabajo, como base para la administracin de salarios.
5. Estimular la motivacin del personal para facilitar la evaluacin del desempeo y
el mrito funcional.
20

6. Servir de gua del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y gua del
empleado para el desempeo de sus funciones
7. Suministrar a la seccin higiene y seguridad industrial los datos relacionados para
minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos puestos
1.2. Tcnicas Para El Diseo De Puestos:
1.2.1. Elementos del entorno en el diseo de puestos:
Al disear puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la
disponibilidad de los empleados en potencia. Asimismo, es necesario tener en
cuenta el entorno social. Habilidad y disponibilidad de los empleados. Las
demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad y disponibilidad
reales de los empleados que puede proveer el mercado. Demandas del
entorno social. El grado de aceptacin de un empleo es tambin influido por
las demandas y expectativas del entorno social. Un diseador hbil dar a los
puestos que disea caractersticas que lo hagan deseable.
1.2.2. Elementos conductuales en el diseo de puestos:
Los puestos no pueden disearse utilizando solamente los elementos que
mejoren la eficiencia. Los diseadores de puestos se apoyan mucho en
investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo
que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos de
satisfacer necesidades de carcter superior se desempean mejor cuando se
les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados mbitos.
Estos mbitos son:
Autonoma responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonoma significa
ser responsable por la labor desempeada. Implica la libertad de
seleccionar las respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la
responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia
de autonoma puede conducir a niveles pobres de desempeo o apata.
Variedad uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de
variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores,
fatiga y accidentes.
Identificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor.
El problema de algunos puestos es que no permiten que el empleado se
identifique con su tarea. Posiblemente, el empleado experimente escaso
sentido de responsabilidad y quiz no muestre satisfaccin alguna por los
resultados que obtiene.
Significado de la tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando
el individuo evala su aportacin a toda la sociedad.
Retroalimentacin informacin sobre el desempeo. Cuando no se
proporciona retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo, hay
pocos motivos para que su actuacin mejore.
1.2.3. Tcnicas para el nuevo diseo de puestos.
El punto central en un nuevo diseo de puestos con frecuencia es si un puesto
especfico debe tener ms especializacin o no. La respuesta depender de si
el puesto se encuentra ya muy especializado.
El anlisis y la experimentacin constituyen los nicos medios para
determinar el punto en el que se ubica un puesto determinado.
21

El riesgo de la simplificacin estriba en producir aburrimiento, errores e
incluso accidentes. Este problema tender a producirse con ms frecuencia en
proporcin directa al grado de preparacin acadmica que tenga la fuerza de
trabajo. A mayor grado de educacin, corresponde mayor posibilidad de que
aparezca el tedio como manifestacin grave.
Las tcnicas utilizadas con mayor frecuencia incluyen:
1.2.3.1. Rotacin de labores.
Consiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no cambian en s
mismos, son los empleados quienes rotan.
La rotacin rompe la monotona del trabajo muy especializado, porque
requiere el uso de habilidades muy distintas. Es necesario tratar con
cautela esta tcnica, ya que no mejora los puestos en s mismos. La
relacin entre tareas, actividades y objetivos contina sin cambiar.
Debe ponerse en prctica slo despus de haber considerado otras
tcnicas. Inclusin de nuevas tareas. Mediante esta tcnica se
incrementa el nmero y la necesidad de las labores desarrolladas en un
puesto. Reduce la monotona mediante la expansin del ciclo del puesto
y apela a una gama ms amplia de habilidades del empleado.
1.2.3.2. Enriquecimiento del puesto.
Con base en el agregado de nuevas fuentes de satisfaccin, esta tcnica
incrementa los niveles de responsabilidad, autonoma y control. La
inclusin de nuevas tareas, que consiste en sumar nuevas labores a las
que ya se desempeaban.
En el proceso de enriquecer un puesto, se apela a aumentar la
posibilidad de planeacin y control. A la tcnica de inclusin de nuevas
tareas se le puede describir como una expansin del nivel de ejecucin.
El uso de tcnicas de enriquecimiento del puesto constituye un recurso
al que siempre se puede apelar. Las crticas hechas ms
frecuentemente destacan la poca receptividad que suele encontrarse en
grupos sindicalizados, el costo de disearla y ponerla en prctica y los
escasos datos de que se dispone actualmente para prever sus efectos a
largo plazo. Tambin se seala que esta tcnica no es suficientemente
radical.
1.2.4. Determinacin De Puestos Importantes Y Fijacin De Salarios:
Los puestos esenciales son los que se encuentran tanto en la organizacin
como en el mercado de trabajo donde esta ltima obtiene sus recursos
humanos. Los puestos esenciales se seleccionan porque es ms sencillo
identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos puestos sean
considerados clave por los empleados y que cada uno comprenda una amplia
variedad de factores importantes que deben evaluarse.
Determinado que se evalen los puestos gerenciales de alguna manera
distinta, hay que determinar cules son esos puestos. Esta distincin se
puede hacer siguiendo bsicamente uno de dos caminos:
Determinarlos en la organizacin.
Determinarlos en la evaluacin.
22

En el primer procedimiento se establece que a partir de un nivel jerrquico
dado el puesto es tratado de una manera distinta. Un caso tpico es la
decisin de no incluir en la evaluacin de tareas la primera lnea de gerencias.
A travs de esa determinacin la empresa resuelve administrar esos puestos
de una manera distinta al resto y lo excluye del procedimiento comn. Una
decisin similar sera la que estableciera que las dos primeras lneas
gerenciales a partir del gerente general fueran administradas a travs de un
sistema de evaluacin distinto al utilizado para los dems puestos.
En este primer procedimiento se pueden estimar los niveles a ser excluidos
entre dos y cuatro a partir de la gerencia general. Desde luego que esta es
una afirmacin altamente relativa ya que depende concretamente del tipo de
empresa y del tipo de organizacin y en definitiva es un acto altamente
discrecional que se debe tomar.
En el otro procedimiento sealado se recurre al sistema de evaluacin que se
tenga en uso en la empresa. As por ejemplo, se decide que los puestos que
superen una determinada cantidad de puntos sern evaluados de acuerdo con
otra mecnica; o los que estn encima de tal grado; o una determinada
cantidad de puestos en la jerarquizacin hecha; o los que alcancen tal nivel.
En un sistema de puntos se puede afirmar que los puestos evaluados en el
30% de los niveles establecidos pueden tener alguna inconsistencia. No se
trata aqu del 30% de los puestos evaluados, sino de los niveles
determinados. O sea que para una escala de nueve o diez grupos, los tres
grupos superiores podran tener alguna inconsistencia; para una escala de
once a trece grupos, seran los cuatro niveles superiores; para una de catorce
o diecisis niveles, los cinco primeros grupos. Ntese que estando la mayora
de los puestos incluidos en la base de la pirmide, esos grupos superiores
abarcarn alrededor de 2 a 5% del total de los puestos de la empresa.
O sea que en realidad no se est desmereciendo el sistema establecido sino
que se atiende a un fenmeno estructural que se repite en todas las
organizaciones. Con estos procedimientos que se han enunciado, se habr
determinado una mecnica para dividir los puestos gerenciales.
Pero no se ha llegado al fondo de la cuestin cul es cuando un puesto es
gerencial.
En la fijacin de la remuneracin concurren algunos elementos que influyen
en la determinacin del monto final. Un primer elemento sera la evaluacin
de tareas que cuando se utiliza influye definitivamente en el monto de la
remuneracin. Cabe mencionar adems los siguientes elementos:
a) Capacidad de pago de la empresa: Ni los sindicatos fuertes, ni los
gobiernos pueden hacer que las empresas paguen remuneraciones ms
all de su capacidad efectiva de pago, sin que aparezcan a breve plazo la
quiebra, la inflacin o el desempleo.
b) Encuestas: Las encuestas utilizadas para la fijacin de la remuneracin
son:
I. La encuesta de presupuesto familiar que trata de establecer las
necesidades de una familia caracterizada como tipo, del nivel de
remuneracin que se desee determinar y en la sociedad de que se trate,
para fijar el monto de la remuneracin.
II. II. Cuando se trata de hacer una encuesta para estudiar el costo de la
vida el encuestador tiene facilitada en algo su tarea, ya que el
23

encuestado sabe que lo importante no es cunto gasta para que se fije
as una remuneracin sino que se desea sabe qu consume y en qu
cantidad para tener una base de comparacin futura.
III. La encuesta de remuneraciones es la base para poder ubicarse
razonablemente dentro de un mercado dado. Sin ella no es posible saber
si se est pagando una remuneracin equitativa, baja o exagerada.
c) Comprensibilidad de la remuneracin: La remuneracin tiene que ser fcil
de entender por quienes van a ser sus sujetos. Este elemento se da sin
duda en la remuneracin por tiempo; pero no se da tan fcilmente en la
remuneracin por rendimiento. En este tipo de retribucin las frmulas, los
porcentajes, los ndices y quienes tienen que trabajar regidos por ella
suelen tener dificultades para comprender realmente cmo y por qu
ganan su salario.
d) Desproteccin de la remuneracin: La primera desproteccin en materia de
remuneraciones est dada por le conocimiento previo y el pago inmediato.
O sea que quien trabaje conozca claramente, antes de empezar, cunto se
le va a pagar y que se le pague dentro de los trminos establecidos . otra
desproteccin son los descuentos por trabajos defectuosos. Una tercera
desproteccin es el pago en especie. En cuarto lugar cabe mencionar el
descuento por razones disciplinarias. Y finalmente, la desproteccin del
trabajo remunerado segn el rendimiento del empleado. En este ltimo
caso puede ocurrir que la produccin no alcance los mnimos necesarios,
bien por lentitud en el trabajador, bien por razones ajenas al mismo como
pueden ser ruptura de la mquina, paro de la mquina para mantenimiento
o corte de fuerza motriz. El trabajador puede sufrir una grave prdida por
ello.
e) Diferencias de remuneracin: En algunas ocasiones se abonarn
remuneraciones
menores
a
determinados
grupos
generalmente
minoritarios discriminndolos por sexo, raza o religin. Aunque estos
ltimos dos se ven en menor medida hoy en da. La diferencia entre
hombres y mujeres sigue siendo notoria. A las mujeres generalmente le
cuesta ms llegar a ciertos cargos que lo que le cuesta al hombre.
Adems generalmente los sueldos de los hombres es mayor que el de las
mujeres, para los mismos cargos.
1.3. Mtodos De Evaluacin:
Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemticos para determinar el
valor relativo de cada puesto. Aunque existen diferentes enfoques para llevarlas a
cabo, cada uno tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las
condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluacin de puestos es decidir el nivel
de los sueldos y salarios que corresponda a cada uno. Los sistemas ms comunes
para evaluar los puestos son la jerarquizacin, la graduacin, la comparacin de
factores y el sistema de puntuacin.
1.3.1. Jerarquizacin de puestos:

Es el mtodo ms sencillo y menos preciso para realizar una evaluacin de
puestos. En l, los especialistas verifican la informacin procedente del
anlisis de puestos. A continuacin, cada puesto se integra en una escala
subjetiva de acuerdo con su importancia relativa en comparacin con los
otros. stas son jerarquizaciones globales, aunque es posible tambin que los
24

evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo y
condiciones de trabajo que conlleva cada funcin.
Cuando se emplea esta tcnica resulta muy probable que se destaquen en
exceso aspectos pocos relevantes, al tiempo que se ignoran aspectos vitales.
Lo que es an ms grave, estas jerarquizaciones no establecen diferencias
entre los puestos.
Las escalas de compensacin que se basan en estas jerarquizaciones amplias
garantizan que los puestos ms importantes sean mejor pagados, pero por su
falta de precisin, los niveles de pago resultantes pueden ser sumamente
distorsionados.
1.3.2. Graduacin de puestos:
Consiste en asignar a cada puesto un grado, que va desde el trabajo sencillo y
muy repetitivo al trabajo complejo y variado. La descripcin que ms se
acerque a la descripcin del puesto determina la graduacin o clasificacin.
Como en el mtodo anterior, ste garantiza que los empleados importantes
reciban una compensacin ms alta, pero la falta de precisin tambin puede
conducir a distorsiones significativas en los niveles de compensacin.
1.3.3. Comparacin de factores:
Requiere que el comit de evaluacin del puesto compare y evale los
componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los
factores comunes a todos los puestos en evaluacin; por ejemplo, grado de
responsabilidad, capacitacin, esfuerzo mental, fsico, etc. Cada uno de estos
factores se compara uno a uno respecto al mismo factor en otros puestos.
Esta evaluacin permite que el comit determine la importancia relativa de
cada puesto. El mtodo de comparacin por factores se basa en los siguientes
pasos:
1. Determinacin de los factores esenciales.
2. Determinacin de los puestos importantes.
3. Asignacin de salarios a puestos esenciales.
4. Ubicacin de puestos esenciales en una grfica de comparacin de
factores.
5. Evaluacin de otros puestos.
Mediante este procedimiento es posible evaluar todos los puestos de un
departamento especfico en una empresa y a continuacin se procede a
determinar los niveles de percepcin de todos los puestos anlogos a niveles
semejantes en toda la organizacin.
1.3.4. Sistema de puntuacin:
Es el mtodo ms empleado. En vez de utilizar niveles salariales, como el
mtodo de comparacin de factores, usan puntuaciones especializadas.
Aunque resulta ms difcil disear este sistema, sus resultados son ms
precisos que los del mtodo de comparacin de factores porque permiten
manejar con mayor detalle los factores esenciales. Este sistema consta de
seis pasos:
1. Determinacin de factores esenciales.
2. Determinacin del nivel de los factores esenciales.
3. Adjudicacin de puntos a los subfactores.
25

4. Adjudicacin de puntuaciones a los niveles.
5. Realizacin del manual de puntuacin.
6. Aplicacin del sistema de puntuacin.
1.3.5. Calificacin Del desempeo:
La evaluacin del desempeo requiere tambin disponer de mediciones del
desempeo, que son los sistemas de calificacin de cada labor. Para que
resulten tiles, las mediciones deben ser de uso fcil, confiables y calificar los
elementos esenciales que determinan el desempeo.
Las observaciones del desempeo pueden realizarse en forma directa o
indirecta. La observacin directa se da cuando quien califica el desempeo lo
ve en persona. La observacin indirecta ocurre cuando el evaluador debe
basarse en otros elementos.
En general, las observaciones indirectas son menos confiables porque evalan
situaciones hipotticas. Pese a que no son tan confiables, resultan
indispensables en muchas ocasiones dada la dificultad, por ejemplo, de medir
el desempeo que tendr un polica bancario durante un asalto a mano
armada.
Las mediciones objetivas del desempeo son las que otras personas pueden
verificar. El nmero de metros cuadrados que cubre un pintor en su labor
diaria constituye un resultado objetivo y verificable. Las mediciones subjetivas
del desempeo son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse
opiniones del evaluador.
2. Remuneraciones:
Las remuneraciones y beneficios constituyen la forma en que las organizaciones
retribuyen al personal por su trabajo. A los efectos de estudio, pueden clasificarse en:
Remuneraciones.
Beneficios financieros indirectos.
Compensaciones no financieras. Las remuneraciones, a su vez, se dividen en:
Pagos en funcin del tiempo:
Por mes (sueldos), que se aplican generalmente para retribuir al personal
jerrquico y al que realiza tareas administrativas.
Por da, pagaderas quincenalmente (salarios), modalidad que es caracterstica
del personal obrero o de operaciones.
Pagos en funcin del nivel de actividad:
Por volumen de produccin o por pieza (a destajo), que se suelen aplicar en el
mbito fabril y en explotaciones econmicas primarias (tienen amplia difusin,
por ejemplo, en la actividad forestal).
Por volumen de ventas (comisiones), que es lo corriente en el caso de los
vendedores.
Pagos en funcin de las utilidades, como las participaciones y bonificaciones a
directores y gerentes.
Cuando se abona en funcin del nivel de actividad, los pagos por volumen son
frecuentemente combinados con un monto fijo por da o mes, que la persona tiene
garantizado como mnimo, con independencia de los logros cuantitativos que alcance
en su tarea.
26

Las bases en funcin de las cuales se fijan las remuneraciones se vinculan con la
necesidad de guardar coherencia o equidad, tanto internamente en la organizacin
como externamente en el mercado de trabajo.
Desde el punto de vista interno, se toman en consideracin factores tales como:
Jerarqua.
Mrito individual.
Logros del sector, divisin o unidad de negocios.
Resultados econmicos y situacin financiera de la organizacin.
Antigedad.
En cuanto a los factores externos, cabe mencionar:

Comparacin con el mercado de trabajo.
Poder adquisitivo de la remuneracin.
Los beneficios financieros indirectos consisten en el otorgamiento al personal de
prestaciones tales como:
Cobertura de salud y gastos mdicos y de medicamentos.

Vacaciones anuales pagas.
Seguro de vida.
Seguro de retiro o jubilacin.
Facilidades y subvencin de estudios.
Prstamos.
Descuentos y financiacin en los productos de la empresa.
Guardera para los hijos pequeos.
Las compensaciones no financieras que suele brindar las organizaciones a su personal

se relacionan principalmente con la calidad de vida laboral: Trato justo, comunicaciones
abiertas, posibilidades de progreso, participacin en las decisiones, autorrealizacin,
horario flexible, etc.
2.1. Estructura De Compensaciones:
Una organizacin de tamao intermedio, con 2000 empleados en total y una gama
completa de 325 puestos diferentes, presentara al analista de sueldos y salarios
problemas complejos. La existencia de 325 niveles diferentes de compensaciones
carecera de significado porque las diferencias en ingresos se haran muy
complejas y se distribuiran en un intervalo poco amplio de salarios.
Los analistas de compensaciones consideran ms conveniente amalgamar
diferentes puestos en categoras de puestos.
Cuando se establecen demasiados niveles jerrquicos se obstaculiza el objetivo de
establecer grupos; asimismo, si los niveles jerrquicos son muy pocos, se
encontrar que funciones de muy diferente importancia recibirn la misma
compensacin.
El problema que presentan las tasas nicas para cada categora es que no puede
alentarse el desempeo sobresaliente. Para motivar a un empleado es necesario
pasarlo a la siguiente categora salarial, lo que rompera todo el balance interno
establecido mediante la evaluacin de puestos. La mayora de las compaas
utiliza determinados mrgenes de pago para cada categora para resolver estos
problemas.
27

A medida que se crean nuevos puestos en la organizacin, el rea de sueldos y
salarios del departamento de personal lleva a cabo nuevas evaluaciones de
puestos.
A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categora adecuada.
Si se emplean mrgenes de pago para cada categora salarial, ser conveniente
que la compensacin del nuevo empleado se ubique en el nivel inferior de
desempeo hasta que resulte adecuado (por medio de la evaluacin del
desempeo) ubicarlo en un nivel superior.
2.2. Mtodos Para La Fijacin De La Remuneracin:
Los mtodos a travs de los cuales se determina la remuneracin pueden dividirse
en cuatro grupos:
a) Por
b) Por
c) Por
d) Por
contratos individuales;
convencin colectiva;
decisin del estado;
decisin de terceros.
2.2.1. Contratos individuales:

La manera ms directa y ms simple es la del acuerdo individual. En este caso
normalmente es el empresario el que decide pagar una suma determinada y
trata de conseguir quien trabaje por esa suma. Por su parte el individuo estima
el valor de la tarea en un tanto y trata de conseguir que se lo pague. Hoy la
posibilidad de libre contratacin individual es muy rara a nivel de operario ya
que prcticamente todas las actividades estn sindicalizadas.
2.2.2. Convencin colectiva:
Es un acuerdo a travs del cual se determinan condiciones generales de
trabajo. Las formas que pueden adoptar las convenciones colectivas son muy
diversas como lo son tambin las mecnicas que las rijan o las partes que las
acuerden.
La forma de la convencin colectiva puede ser desde un breve texto que
determina algunos principios de la relacin y fija remuneraciones mnimas,
hasta un voluminoso acuerdo que establece con detalle los procedimientos a
seguir para cada variante que se pueda dar en el desarrollo del trabajo.
2.2.3. Decisin del estado:
El estado decide en algunas ocasiones las remuneraciones del personal en
relacin de dependencia. Sin embargo hay que distinguir entre el caso de sus
propios empleados y el caso de los que trabajan para otras sociedades o
personas. En el caso del personal dependiente del estado, ste puede
determinar las remuneraciones a travs de acuerdos con los sindicatos que los
agrupan o directamente por resolucin o decreto. Lo habitual es que el estado
negocie con los sindicatos las remuneraciones de sus empleados.
En el caso del personal de otras empresas el estado habitualmente decide y
cuando acta en este sentido puede hacerlo de las siguientes maneras:
a) Arbitraje voluntario.
b) Arbitraje obligatorio.
c) Aumentos generales.
d) Determinacin de remuneraciones especiales.
28

En los dos primeros casos interviene para dirimir en un desacuerdo y fija los
valores de remuneracin o el aumento a que las partes debern atenerse.
Los aumentos generales suelen ser fijados a travs de la determinacin de un
porcentual que las partes debern respetar. Finalmente el estado fija
remuneraciones especiales tales como el salario mnimo, el salario familiar y
los porcentuales por trabajo extra o nocturno.
2.2.4. Decisin de terceros:
La fijacin de la remuneracin por decisin de terceros es la menos usual. Ella
se produce principalmente en caso de arbitraje voluntario y en el caso de las
comisiones especiales.
2.3. Polticas Internas De Sueldos Y Salarios:
La administracin de la compensacin no se limita a considerar solamente los
aspectos de coherencia y equidad interna y externa. Las polticas de sueldos y
salarios de la organizacin a menudo se convierten en un instrumento de la
estrategia corporativa que puede determinar las normas bsicas en el campo, una
vez cubiertos los aspectos legales.
2.3.1. Tasas predominantes de salarios
Algunos puestos deben recibir una compensacin mayor que la indicada por
su valor relativo debido a fuerzas del mercado. En muchos casos esas fuerzas
del mercado obedecen en gran medida a las situaciones que crea la nueva
tecnologa.
Ejemplos en esta rea son lo ocurrido en el campo de la computacin y en el
campo secretarial. Cada vez hay ms y ms gente especializada en
computacin y similares, pero la demanda es an mayor. En contrario, cada
vez se necesita menos contar con mecangrafas o taqugrafas expertas.
2.3.2. Sindicatos
Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra
organizada en sindicatos, es posible que se emplee la capacidad de
negociacin para obtener compensaciones superiores a las que determina el
valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo. Los estudios
comparativos de sueldos y salarios pueden indicar que una compensacin
mensual de $1450 es adecuada para un empleado no especializado, pero si el
sindicato insiste en obtener $1600 es probable que el gerente de personal y
los directivos de la empresa consideren la opcin de pagar esa suma en vez
de enfrentar fricciones que podran conducir a un grave conflicto laboral.
La sobrevivencia y el xito de las compaas depende de las utilidades que
obtienen. Sin utilidades, las compaas no pueden atraer inversionistas y el
capital necesario para continuar siendo competitivos.
Por ende, una compaa puede pagar a sus trabajadores ms de lo que stos
aportan mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones
empieza a exceder el de la productividad (por presiones sindicales), para no
cerrar, la compaa no tiene ms remedio que disear los puesto en forma
ms eficaz, capacitar a nuevos trabajadores para aumentar la oferta de
trabajo, automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de
un clima de confianza y cooperacin.
29

2.3.3. Pago comparable por labor comparable
La mayor parte de las organizaciones latinoamericanas ha puesto en vigor
polticas para ajustar peridicamente sus niveles de sueldos y salarios,
llevadas a ello, en gran medida, por las condiciones inflacionarias de al regin,
as como por el deseo de competir dentro y fuera de sus fronteras nacionales
por los recursos humanos disponibles.
Una poltica comn consiste en conceder a los empleados no sindicalizados
los mismos aumentos que a los sindicalizados. Algunas compaas mantienen
la poltica de conservar sus niveles de compensacin en un nivel superior al
del mercado para impedir la rotacin de personal y atraer recursos humanos
selectos.
2.3.4. Determinaciones legales
En los ltimos tiempos, los legisladores latinoamericanos se han esforzado por
lograr la proteccin de sectores que en el pasado estuvieron sometidos a las
ms speras condiciones de explotacin. Casi todas las legislaciones
latinoamericanas condenan la explotacin econmica de los menores de
edad, las jornadas de trabajo exhaustivas, los castigos fsicos, los despidos
injustificados, la discriminacin racial y varias prcticas ms.
2.3.5. Productividad Y Compensaciones:
2.3.5.1. Teora de la productividad:
Bsicamente puede enunciarse diciendo que el nivel de vida no puede
variar si la produccin de que dispone una sociedad determinada no
vara.
Producido este aumento de bienes recin se mejora el poder adquisitivo
de las remuneraciones. Es decir que tomando los elementos que
intervienen bsicamente en la produccin de una sociedad, la relacin
entre poblacin activa y pasiva, se mantiene entre ndices similares en
cada sociedad; la cantidad de tiempo trabajado ha disminuido en los
ltimos aos; el tercer elemento es el que debe cambiar para que haya
mayor cantidad de produccin para la sociedad: o sea la cantidad de
bienes producidos.
Sin embargo esta teora que es cierta en cuanto a la parte enunciada,
no lo es en cuanto a la forma en que se determinan las remuneraciones
de los componentes de esa sociedad. La teora pregona un aumento del
poder adquisitivo sin tomar en cuenta cul sea la poltica distributiva de
esa sociedad. Y de tal manera dos sociedades con igual cantidad de
bienes producidos y poblaciones activas iguales, podrn estar
estructuradas de manera diferentes que oscilaran en los extremos
ideales desde que todo est en manos de una sola persona hasta que
todo se distribuya idnticamente entre todos. Si bien estos extremos,
como tales, son imposibles de alcanzar, dejan entre si un amplio
espectro de posibilidades distributivas distintas.
2.3.6. Sistema De Incentivos:
Los sistemas de incentivos y participacin de utilidades establecen una relacin
entre los costos de la compensacin y el desempeo de la organizacin. Los
costos de la compensacin y el ingreso que recibe cada trabajador varan de
30

acuerdo con los altibajos de la organizacin. En una temporada de auge los
empleados reciben una mejor compensacin por parte de una organizacin
ms
prspera.
En
etapas
difciles,
la
compensacin
disminuye
proporcionalmente a las dificultades de la organizacin.
Adems de permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los costos con
el nivel de xito que obtenga la empresa, los incentivos y la participacin de
utilidades crean un entorno determinado que es preciso considerar antes de
seleccionar una poltica. El especialista en recursos humanos debe comprender
el propsito, la extensin y la cobertura del programa de incentivos, los niveles
que se establecern y los mecanismos especficos para administrar este tipo
de compensacin.
2.3.6.1. Propsitos:
Los sistemas de incentivos vinculan directamente la compensacin con el
desempeo. Pagan a los empleados para obtener resultados y no por su
antigedad o por el nmero de horas que haya laborado. Los empleados
que trabajan bajo un sistema de incentivos financieros advierten que su
desempeo determina en gran medida el ingreso que obtienen. Uno de
los objetivos ms significativos de los incentivos financieros consiste en
que se premie el mejor desempeo de manera regular y peridica. De
forma diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo y las
promociones, el reforzamiento de la conducta suele ser rpido y
frecuente; por lo general, acompaa a cada pago quincenal o mensual.
Dado que el trabajador ve muy pronto los resultados de la conducta que
se desea reforzar, el reforzamiento de esa conducta se facilita.
La organizacin se beneficia porque estas compensaciones se otorgan en
relacin directa con la productividad y no a travs del mtodo indirecto
del nmero de horas que cada persona haya trabajado.
Cuando devengan salarios fijos, los trabajadores experimentan escasos
incentivos para cooperar con la direccin de la empresa o para tomar la
iniciativa de sugerir nuevas ideas para el incremento de la productividad.
En el nivel del trabajador individual, la mayor productividad no aporta
beneficios: los ingresos son iguales. El efecto de la productividad
incrementada es, de hecho, negativa: la empresa necesita menos mano
de obra.
En ltima instancia, el objetivo de los sistemas de incentivos y de
participacin en utilidades es mejorar el desempeo. Sin embargo, es
importante determinar qu aspectos del desempeo se desea mejorar
Se procura un incremento de ventas? Una reduccin de costos?
mejorar la calidad o alentar la creatividad? Es indudable que casi todas
las organizaciones necesitan mejorar en estas reas, entre otras. A pesar
de ello, slo la prctica de establecer con claridad los aspectos que se
desea mejorar permitir la implantacin de una poltica clara, que se
pueda medir y comparar.
2.3.7. Diferentes Sistemas:
Existen sistemas de incentivos para casi todo tipo de labor, sea sta manual o
profesional. Los incentivos pueden constituir el total de la compensacin o ser
un suplemento dentro de un enfoque ms tradicionalde sueldos y salarios. Los
tipos de incentivos ms comunes se presentan a continuacin:
31

2.3.8. Compensacin basada en unidades
Los incentivos que se conceden con base en el nmero de unidades producidas
suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. Este
sistema permite la medicin de muchos ngulos de la labor. Por ejemplo, un
mecnico puede recibir una compensacin especial por cambiar la transmisin
de un automvil en cuatro horas y no en cinco; en ese caso, el mecnico
recibir una compensacin igual a que si hubiera trabajado cinco horas.
Prcticamente en todos los casos las legislaciones iberoamericanas prescriben
que estos sistemas de incentivos deben combinarse con un sistema de
retribuciones fijas, junto con todas las prestaciones de la ley.
El pago de incentivos por unidades de produccin no conduce
automticamente a niveles ms altos de productividad por el efecto que tienen
las presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de
desempeo.
Finalmente, un problema de gran relevancia es la medicin de la productividad.
En la economa moderna son muchas las labores en las que el individuo
efecta tareas difciles de medir en trminos de unidades de produccin.
2.3.9. Bonos de produccin
Los bonos de produccin son incentivos que se pagan a los empleados por
exceder determinado nivel de produccin. Por lo general se ponen en prctica
junto con un ingreso bsico fijo. Adems de la compensacin que estipula su
contrato el trabajador recibe una suma adicional por cada unidad de trabajo
que efecte tras alcanzar determinado nivel. Una variante de este sistema
estimula al empleado por sus ahorros de tiempo.
Otra variante adicional de este sistema combina los incentivos sobre unidades
de produccin con los bonos de produccin, mejorando la compensacin que
reciben los trabajadores por hora, ms un incentivo por cada unidad producida.
2.3.10. Comisiones
En los puestos enfocados a ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje
del precio de venta de cada uno de los artculos que logre colocar. En algunos
campos como la venta de bienes races o los seguros, la percepcin mensual
fija de cada agente puede reducirse mucho a favor de un porcentaje alto de
comisiones; en otros, como la venta de alimentos y artculos de primera
necesidad, la compensacin mensual suele crecer y el porcentaje de
comisiones disminuir. En todos los casos, el gerente de personal trata de
encontrar un punto ptimo para la relacin entre ambos ingresos.
2.3.11. Curvas de madurez
Cuando un empleado con calificacin profesional o cientfica alcanza un nivel
mximo de desarrollo y de pago suele encontrar que slo un ascenso a una
posicin directiva le ofrece un camino para continuar mejorando sus ingresos.
Ya que su especializacin le impide esperar razonablemente una promocin a
un puesto ms alto, en la prctica se encuentra bloqueado el camino para su
progreso. An ms: se corre el peligro de incurrir en ascenso que, de acuerdo
con el famoso principio de Peter, slo llevan al empleado a su nivel de
incompetencia. A fin de proporcionar un incentivo a este tipo de personas
algunas compaas han desarrollado curvas de madurez, que constituyen
32

ajustes en los niveles superiores de cada categora de puestos. Los empleados
se clasifican segn su productividad y su experiencia.
En este sistema los sobresalientes se clasifican en el nivel superior, los de
desempeo bueno (pero no sobresaliente) se clasifican un poco ms abajo, y
as sucesivamente. Mediante esta tcnica los profesionales de alto nivel de
desempeo continan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos
justificados en tanto no sientan la necesidad de buscar una funcin de ms alta
jerarqua en otra organizacin para aumentar sus ingresos.
2.3.12. Incrementos por mritos
Tal vez, el incentivo ms difundido es el de conceder aumentos en atencin a
los mritos del empleado. Estos constituyen aumentos en el nivel de la
compensacin concedidos a cada persona de acuerdo con una evaluacin de
su desempeo. Por lo comn estos aumentos los decide el superior inmediato
del empleado junto con los otros superiores. A pesar de que los aumentos por
mritos estimulan el desempeo superior al promedio, en ocasiones estn
vinculados con un estndar o nivel especfico y pueden estar sometidos a
factores subjetivos que conduzcan a una situacin poco justa.
Uno de los mayores problemas estriba en su administracin. Cuando la
distribucin de los aumentos se distorsiona a causa de otros factores, el
desempeo meritorio no recibe reconocimiento. Esto puede conducir a una
serie de elementos que disminuyen el incentivo de lograr un desempeo
notable.
Por otra parte, cuando los aumentos por mritos se limitan en forma severa,
algunos administradores pueden tender a conceder aumentos iguales a todo su
personal al margen del mrito relativo de cada uno.
2.3.13. Compensacin por experiencia y conocimientos
Los sistemas de compensacin por conocimientos especializados constituyen
un estmulo al empleado mediante el cual se reconoce el esfuerzo que realiza
para adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que
desempea o el ramo de la empresa.
Resulta importante notar que este incentivo no se basa en lo que hace el
empleado, sino en lo que puede hacer.
2.3.14. Incentivos no monetarios
Por lo general, el ltimo trmino los incentivos se traducen a un pago en
metlico. Estos incentivos, sin embargo, pueden concederse en otras especies.
Muchas compaas llevan a cabo programas de reconocimiento de mritos, en
el curso de los cuales los empleados pueden recibir placas conmemorativas,
objetos deportivos o decorativos, certificados e incluso das especiales de
vacaciones con goce de sueldo. Estos incentivos no financieros son
especialmente comunes en los departamentos de ventas, al paso que ceden la
prioridad a los programadores de comisiones y otros similares. En estos casos
los incentivos no monetarios sirven para alentar esfuerzos adicionales o
dirigidos a un objetivo especfico.
2.3.15. Incentivos a ejecutivos
Histricamente, los programas de compensacin han suministrado incentivos
especiales a los ejecutivos y a los gerentes que desempean una labor vital en
33

la institucin. La mayor parte de las compaas actuales sigue la prctica de
vincular estos incentivos con las utilidades anuales que obtenga la
organizacin, en el caso de los incentivos a corto plazo. En algunas compaas
esta orientacin a conceder la compensacin en un trmino relativamente
corto puede llevar a reducciones en la calidad de la produccin y en los
presupuestos de los departamentos de investigacin y desarrollo, publicidad,
obtencin de nuevos equipos, desarrollo de personal y otros programas a largo
plazo.
En algunos casos se da a los ejecutivos la opcin de adquirir acciones de la
organizacin, que equivale al derecho a comprar acciones a un precio
predeterminado.
Puede convenirse en fijar el precio de las acciones a un nivel inferior que el del
mercado, a igual nivel o a nivel superior. Por estas variantes, el ejecutivo tiene
una poderosa razn para procurar un mejor desempeo de la organizacin.
2.3.16. Incentivos internacionales
Las empresas que se ven en la necesidad de atraer, retener y motivar
ejecutivos a nivel internacional en aos recientes han optado por cubrir un
porcentaje importante de los gastos de su personal en el exterior. Algunas
compaas estiman que es ms ventajoso pagar directamente los costos de
alojamiento, transporte, o incluso los impuestos de su personal en el exterior,
que incrementar en forma desmedida el nivel de sus percepciones.
2.4. Otras Prestaciones O Servicios:
2.4.1. Aseguramiento
Las prestaciones comprendidas en la obtencin de plizas de seguros amplan
los beneficios a los miembros de la familia del empleado y por esa razn
permiten alcanzar, entre otros objetivos, los de carcter eminentemente social.
El asegurador compensa los riesgos de asegurar a un grupo de personas
mediante el pago de determinadas sumas. Cuando una persona del grupo
asegurado requiere determinado servicio cobijado por la pliza, ste es
suministrado de inmediato. Algunos tipos de seguros que se ofrecen son:
Seguros de salud: Los cuales incluyen seguros de gastos mdicos, seguros
de la vista, seguros dentales, seguros psiquitricos, etc.
Seguros de vida.
Seguros por incapacidad.
2.4.1.1. Aseguramiento del personal

Adems de los beneficios directos que se derivan de participar en una
pliza de aseguramiento, existen otros que pueden desprenderse de
determinadas polticas de la empresa y que refuerzan las ventajas del
aseguramiento tradicional, como por ejemplo:
Seguridad de desempleo: La prdida de un empleo puede provocar
serias dificultades a una persona que es posible aminorar si se toman
diversas precauciones.
2.4.2. Jubilacin
34

El establecimiento de planes de jubilacin tenan la intencin original de
compensar a los empleados que haban laborado durante muchos aos en
determinada empresa. Hoy en da se lo utiliza con igual criterio, pero no es
necesario pasar por una sola empresa, dado que hoy por hoy, los empleados
cambian de empresa con gran frecuencia.
Algunas cosas a tener en cuenta acerca de la jubilacin:
Desarrollo de un plan de jubilacin: En un plan financiado por el empleado,
la empresa no hace aportaciones, pero la prctica comn es que tanto la
organizacin como el empleado efecten contribuciones a determinado
fondo de inversiones, en proporciones que la empresa determina.
Jubilacin antes de tiempo: Por ejemplo, si la ley de un pas determina que
la edad legal para jubilarse es de 65 aos, pero un empleado considera
que alcanz un nivel de proteccin financiera adecuado y se muestra
dispuesto a dejar el empleo a los 62 aos, muchas empresas pueden
inclinarse por conceder la jubilacin (total o parcial) antes de la edad legal.
Asesora sobre jubilacin: Cerca del 50% de las empresas del mundo
desarrollado cuentan con programas de asesora sobre jubilacin. Esta
incluye asesora financiera, asesora al cnyuge y la asesora a posibles
beneficiarios.
2.4.3. Prestaciones fuera del horario de trabajo
Los periodos durante los que el empleado no labora pero obtiene el beneficio
de recibir su pago o incluso recibir bonos adicionales, pueden asumir varias
formas y exceder con mucho los requerimientos de la ley.
Algunas de estas prestaciones son:
Pausas y descansos durante la jornada.

Das de enfermedad y compensacin por salud.
Actividades deportivas.
Das de fiesta y vacaciones.
Ausencias autorizadas.
2.4.4. Prestaciones dentro del horario de trabajo

A algunos estudiantes podra parecerles que la moderna semana laboral
siempre ha sido y siempre ser esencialmente la misma: una jornada de ocho
horas diarias, que se extiende de lunes a sbados. En realidad se experimenta
una tendencia universal a la reduccin en las horas laborales y no es imposible
que dentro de unos aos predomine una jornada media de siete horas diarias o
incluso menos. Por esa tendencia, las empresas pueden prever alternativas que
no necesariamente siguen las normas tradicionales, como por ejemplo:
Horarios flexibles.
Flextime: es decir sin horario de entrada o salida (siempre con un margen
como por ejemplo: entrada entre las 7 y 9 am), solo se exige que se
trabaje cierta cantidad de horas.
Participacin en la labor.
2.4.5. Servicios a los empleados
Muchas compaas optan por brindar a sus empleados servicios directos, que
redundan en beneficio de todos los pertenecientes a la organizacin.
Los servicios ms comunes incluyen:
35

Servicio de cafetera o restaurante.
Ayuda educativa.
Servicios financieros.
Servicios sociales. Como por ejemplo Guarderas infantiles, Cuidados a
personas de la tercera edad, programas de reubicacin, programas de
asistencia durante ausencias por causas sociales, etc.
LECCION 7
RELACIONES LABORALES
1. Funcin Del rea de Recursos Humanos:
La administracin de recursos humanos se puede definir
administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de
organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y
como el proceso
del esfuerzo, las
los miembros de la
del pas en general.
a) Supervisin de personal: Es todo aquel que tiene personal a su cargo: al de

trabajo que supervisa, el de la direccin de que es representante inmediato y de
supervisores que es compaero. Consiste en ayudar y guiar a los subordinados de
tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.
b) Administracin de personal: Es el proceso de Admn. Aplicado al acrecentamiento
y conservacin del esfuerzo, la experiencia, la salud, los conocimientos, las
habilidades, etc. de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo,
de la propia organizacin del pas en general.
Consiste en desarrollar y administrar polticas, programas y procedimientos para
prever una estructura administrativa, eficiente, trabajadores capaces,
oportunidades de progreso, satisfaccin en el trabajo y una adecuada seguridad
en s mismo
c) Relaciones industriales: El trmino queda reducido a la industria que
evidentemente organizaciones bancarias, gubernamentales, educativas, de
beneficencia, etc., donde se requieren tambin los recursos humanos adems
entre los proveedores y la fabrica y entre est sus clientes, tambin se
establecen relaciones.
d) Relaciones humanas: : Cualquier interaccin de dos o ms personas, la cual no se
da solo en la organizacin sino en todas partes.
e) Relaciones laborales: Este trmino se ha reservado por costumbre a los aspectos
jurdicos de la administracin de Recursos Humanos se emplea frecuentemente
asociado a las relaciones obreras patronales.
f) Otras denominaciones: Manejo de personal: Es una fase de la administracin que
se ocupa de la utilizacin de las energas, intelectuales y fsicas, en el logro de los
propsitos de una empresa organizada.
1.1. Las principales funciones del rea de recursos humanos son:

1.1.1. Planeacin de personal:
Determina las necesidades de personal en la empresa, determina los
objetivos, polticas, procedimientos y programas de administracin de
36

personal dentro de la empresa. Consiste en realizar estudios tendientes a la
proyeccin de la estructura de la organizacin en elfuturo, incluyendo anlisis
de puestos proyectados y estudio de las posibilidades de desarrollo de los
trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar programas de
capacitacin y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento y seleccin.
1.1.2. Empleo (reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin):
Lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idneo, de acuerdo
a una adecuada planeacin de recursos humanos.
a. Reclutamiento:
buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se
presente, : Tcnica encaminada a proveer de recursos humanos a la empresa
u organizacin en el momento oportuno.
b. Seleccin:
Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir,
sobre bases objetivas, cul tienen mayor potencial para el desempeo de un
puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la
organizacin. Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar
candidatos, sino conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo
en el puesto ms fin a sus caractersticas.
c. Contratacin:
Formalizar con apego a la Ley la futura relacin de trabajo para garantizar los
intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.
d. Induccin:
Dar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador hay que realizar todas
las actividades pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los grupos
sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificacin
entre el nuevo miembro y la organizacin viceversa. :
Consiste en llevar al individuo al puesto que va a ocupar, presentarlo con su
superior y compaeros con el objeto de lograr una adaptacin de grupo que
evite una baja en el rendimiento, que obtenga una visin de la empresa. As
mismo se le mostraran las instalaciones donde de la empresa y
principalmente de su rea de trabajo. Empleo (reclutamiento, seleccin,
contratacin e induccin)
1.1.3. Capacitacin y desarrollo:
Tiene por objeto ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su
crecimiento profesional en determinado puesto en la empresa o para
estimular su eficiencia y productividad. Debe basarse en el anlisis de
necesidades que parta de una comparacin del desempeo y la conducta
actual con la conducta y desempeo que se desean. Con base a este anlisis,
se identifican los mtodos y necesidades de capacitacin para superar las
delicias.
1.1.4. Administracin de sueldos y salarios:

37

Parte de la Admn., de personal que estudia los principios o tcnicas para
lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador sea adecuado a la
importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades ya las
posibilidades de la empresa.
Consiste en asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean
justos y equitativos en relacin a otras posiciones de la organizacin y a
puestos similares en el mercado de trabajo.
1.1.5. Prestaciones y servicio de personal.
Son todas aquellas actividades que realiza la empresa enfocadas a
proporcionar al trabajador un beneficio, ya sea en dinero o en especie.
Satisfacer las necesidades de lostrabajadores que laboran en la organizacin
y tratar de ayudarles en los problemas relacionados a su seguridad y
bienestar personal.
1.1.6. Seguridad e Higiene en el trabajo:
Es el conjunto de conocimientos y tcnicas dedicadas a reconocer, evaluar y
controlar aquellos factores del ambiente, psicolgicos o tensionales, que
provienen del trabajo y pueden causar enfermedades, accidentes o deteriorar
la salud. Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir
accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
1.1.7. Relaciones laborales:
Parte de la Administracin de Recursos Humanos que se ocupa de negociar
con el sindicato los trminos del contrato o convenio de trabajo, interpretar la
Ley Laboral en lo que se refiere a las polticas y practicas de la organizacin,
as como el arreglo arbitrario de cualquier agravio que surja de tales
contratos.
1.2. Definicin Y Mejoramiento Del Entorno Laboral:
La calidad de la vida laboral de una organizacin es el entorno, el ambiente, el aire
que se respira en una organizacin. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral
constituyen labores sistemticas que llevan a cabo las organizaciones para
proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y su
contribucin a la empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto. Con
excesiva frecuencia, los funcionarios de una empresa se han empeado en obtener
la colaboracin pasiva y repetitiva de varias personas, pero poco se ha procurado
por conocer las ideas que esas personas pueden adoptar.
Debido a que en el pasado las ideas de los empleados con frecuencia no se
utilizaban, el personal senta poca responsabilidad por el xito o el fracaso que
obtuviera el gerente con sus decisiones unilaterales. En casos extremos, se llega
incluso a situaciones de antagonismo, en los cuales se reemplaza la cooperacin
con reglas formales. Hay en organizaciones de este tipo muy pocos casos de
trabajo de equipo, que prcticamente nunca incluyen a empleados de niveles
diferentes.
La calidad del entorno laboral se ve determinada por la manera en que el personal
desarrolla su actividad en la organizacin. Aunque los seres humanos suelen
procurar objetivos variables cuando deciden prestar sus servicios a una
organizacin, las investigaciones hechas sobre el particular durante las dos ltimas
dcadas revelan dos importantes aspectos.
38

En primer lugar, para lograr mejoras a largo plazo en la productividad, es
indispensable mejorar la calidad del entorno laboral. A corto plazo, la
administracin autocrtica no puede mantener progresos significativos en los
niveles de productividad porque el deterioro en el entorno laboral lleva no
solamente a mayores niveles de ausentismo, tasas de rotacin y renuncias, sino
tambin a la lentitud, el desgano y la indiferencia que caracterizan a las
instituciones esclerosadas. El personal se retira psicolgicamente de sus labores y
predomina la actitud de cumplir exactamente con el mnimo.
La segunda conclusin a que han llegado las investigaciones recientes es que la
mayor parte de las personas considera que disfruta de un entorno laboral de alto
nivel cuando contribuye con el xito de la organizacin de una manera
significativa. El simple hecho de cumplir con su trabajo es con frecuencia
insuficiente, si su labor no les permite influir en las decisiones que las afectan.
Actuando en consecuencia con estos hallazgos, tanto los funcionarios de la
organizacin como los profesionales de la administracin de los recursos humanos
se unen en la necesidad de crear en su organizacin un clima en el que
verdaderamente se trate a las personas como expertos responsables en sus
puestos.
Cuando los dirigentes de una organizacin descubren que sus integrantes desean
contribuir al xito comn y se empean en buscar y utilizar mtodos que permitan
esa contribucin, lo ms probable es que se obtengan mejores decisiones, ms
altas tasas de productividad y una calidad muy superior del entorno laboral.
Un punto de inters fundamental es determinar si la satisfaccin laboral conduce a
un mejor desempeo o si, por el contrario, es el mejor desempeo lo que conduce
a mejores niveles de satisfaccin. La razn que hace difcil determinar cul de
estos dos factores se origina primero, radica en que la relacin entre el desempeo
y la satisfaccin es de naturaleza similar, la posibilidad de elevar el nivel de
satisfaccin depende de que las compensaciones y los estmulos se ajusten a las
expectativas. Si un mejor desempeo conduce a compensaciones y estmulos ms
altos, y si en la opinin de los empleados la compensacin y los estmulos son
justos y racionales, aumentar el nivel de satisfaccin. Por otra parte una poltica
inadecuada de estmulos puede conducir a la insatisfaccin. En cualquiera de los
dos casos, la satisfaccin se convierte en retroalimentacin que afecta la imagen
propia y la motivacin de continuar desempendose mejor.
Algunas cosas que suelen hacer las empresas para mejorar el entorno laboral son
a. Desarrollo de vida ms saludable
Junto con entornos de trabajo ms seguros y saludables, muchos patrones
establecen programas que alientan a los empleados a mejorar sus hbitos de
salud. Algunas de las grandes organizaciones han abierto clnicas de cuidado
preventivo en materia de la salud para sus empleados y dependientes a fin de
proporcionarles mejor servicio en este mbito y reducir costos. Los programas de
bienestar enfatizan el ejercicio, nutricin, control de peso y evitan el uso de
sustancias dainas, dan servicio a los empleados de todos niveles de la
organizacin.
b. Programas de asistencia a empleados
Casi todas las organizaciones grandes y muchas pequeas han encontrado que los
programas de asistencia son benficos para todos. Por otro lado, es evidente que
problemas emocionales, crisis personales, alcoholismo y abuso de drogas que
39

muchas veces se consideran problemas personales, afecten el comportamiento en
el trabajo e interfieren con el desempeo laboral. Un programa de asistencia
laboral proporciona en casos necesarios asistencia profesional por medio de
consejeros internos o profesionales externos. Al contratar personal externo, las
empresas, por medio de su departamento de recursos humanos, deben dar
especial atencin a sus antecedentes.
1.3. Negociacin Colectiva:
Desempeo de la obligacin mutua del patrn y el representante de los empleados
de reunirse en un tiempo razonable y conversar de buena fe lo relativo a salarios,
horarios y otros trminos y condiciones de empleo o la negociacin de un acuerdo,
cualquier cuestin que surja de este y la ejecucin de un contrato escrito que
incorpore cualquier acuerdo alcanzado si lo pide cualquiera de las partes, pero tal
obligacin no requiere que algunas de ambas partes tenga que estar de acuerdo a
una propuesta o hacer una concesin.
El proceso de negociacin colectiva se compone de tres fases concatenadas.
La preparacin para las negociaciones constituye la primera y ms esencial.
Puede incluir la obtencin de datos, y es posible que su preparacin requiera
muchos meses de arduas labores.
El xito de la segunda fase, las negociaciones con el sindicato, depende en gran
medida de la preparacin que cada parte haya cumplido en la primera etapa. La
tercera parte incluye las actividades de seguimiento de la administracin del
contrato.
a. Preparacin para las negociaciones
El objetivo de las negociaciones es obtener un convenio. Este convenio recibe el
nombre de contrato colectivo de trabajo, y especifica los deberes y derechos de
cada una de las partes. Se requiere preparaciones muy minuciosas, a fin de que el
acuerdo logre un equilibrio adecuado.
b. Negociacin con el sindicato
Despus de las preparaciones, la segunda fase de la negociacin del contrato
colectivo de trabajo consiste en las negociaciones directas con el sindicato; por lo
comn, son varias reuniones entre los representantes de la empresa y los
trabajadores, en las que exponen las solicitudes de estos ltimos, se presentan las
ofertas de la empresa y se intenta llegar a un acuerdo. Las negociaciones
comprenden salarios, horarios y condiciones de trabajo. Estas tres reas abarcan
campos extensos. La negociacin salarial significa lograr un acuerdo respecto a
todas las formas de compensacin (planes de aseguramiento, prestaciones de
alimentacin y transportes, planes de jubilacin, etc.). la negociacin de las
condiciones laborales comprenden la seguridad, el trato recibido de los
supervisores, la dotacin de uniformes, etc.
c. Seguimiento de la administracin del contrato
Esta etapa consiste en realizar un control de que el contrato se esta
cumplimentando correctamente por ambas partes.
1.3.1. Temas de negociacin colectiva
Salarios y Permisos
Horarios y Despidos
40

Das feriados pagados y Transferencias
Pago tiempo extra y Vacaciones
Planes de suspensin y Promociones
Plan de pensin y Pago de bonos
Pago por liquidacin y Seguridad
Sistema de evaluacin del desempeo
Cierre parcial de una planta
Que se logra a travs de la negociacin?
Mayor poder a la gerencia

Disminucin de las huelgas
Contratos por desempeo
No-proteccin a trabajadores para ajustes de sueldos
Proporcin mnima en aumento de salario de los trabajadores
1.3.2. Tipos de relaciones obrero-patronales

1. Conflicto: Cada parte desafa las acciones y motivaciones de la otra, no
hay cooperacin y estn presentes las actitudes de intransigencia
sindical, la relacin es de hostilidad abierta.
2. Tregua Armada: Cada uno percibe al otro como antagnico, pero trata de
evitar un conflicto abierto, se interpretan de manera escrita las
obligaciones de negociacin y las estipulaciones del contrato.
3. Negociacin de poder: La gerencia acepta al sindicato, cada parte trata
de sacar ventaja del otro.
4. Acomodamiento: Cada uno tendr al otro en una atmsfera de "vive y
deja" y trata de reducir el conflicto sin eliminarlo.
5. Cooperacin: Cada parte acepta a la otra y ambas trabajan juntas para
resolver problemas de recursos humanos y produccin a medidas que
surgen.
6. Confabulacin: Ambos cooperan hasta el punto de afectar negativamente
los intereses legtimos de los empleados, otros negocios de la industria y
al pblico consumidor.
2. Los Conflictos Laborales. Origen:
2.1. Generalidades del conflicto en la empresa
Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal (propios del "yo") o interpersonal
(propios de un grupo de personas que forman una organizacin). Existen algunas
condiciones que predisponen para el conflicto:
2.1.1. Diferenciacin de actividades:
"los objetivos e intereses diferentes (inclusive los antagnicos) tienden a
provocar conflictos" (Chiavenato, 1994).
2.1.2. Recursos compartidos:
la necesidad de repartir recursos que de por s son escasos puede generar
luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos.
2.1.3. Actividades interdependientes:
"Cuando los grupos se vuelven altamente interdependientes, surgen
oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros"
(Chiavenato, 1994).
41

El conflicto puede tener diversas consecuencias:
2.2. El conflicto en la organizacin (conflicto laboral)

Por conflicto se entiende aquella situacin en la que dos o ms partes estn en
desacuerdo entre s. El desacuerdo puede ser multicausal y dentro de una
organizacin, dicho conflicto genera dos consecuencias bsicas: ineficiencia e
inefectividad. La ineficiencia puede abarcar desde una interferencia mnima en
las operaciones de la compaa, hasta la aparicin de serias disfunciones que
atentan contra la efectividad de la organizacin (obstaculizacin en el logro de los
objetivos propios de la organizacin a travs de los procesos internos que le son
propios).
Con respecto a las dimensiones del conflicto laboral, existe una cierta confusin en
cuanto a las causas y las manifestaciones, y en ciertos casos estas tienden a
confundirse. De cualquier modo, dentro de este trabajo dicha dificultad ser
obviada y se expondr cada tipo de conflicto de acuerdo a su contexto particular y
a las implicaciones que encierran las interacciones de las partes envueltas en la
confrontacin.
2.2.1. principales conflictos dentro de la organizacin: son
Conflictos entre la Sede Central y sus Subsidiarias.

Conflictos entre jefes de departamento.
Conflictos entre el jefe y sus subordinados (y viceversa).
Conflictos entre personas de un mismo departamento.
Conflicto entre los objetivos de la organizacin y los objetivos individuales de
sus miembros.
Conflicto entre el individuo y su trabajo.
2.2.2. Metodologa Para Abordar La Solucin A Los Conflictos:
2.2.2.1. Arbitraje
El arbitraje es un procedimiento por el cual se somete una controversia,
por acuerdo de las partes, a un rbitro o a un tribunal de varios rbitros
que dicta una decisin sobre la controversia que es obligatoria para las
partes. Contrariamente a la mediacin, una vez que las partes han
acordado libremente someter una controversia a arbitraje, una parte no
puede retirarse unilateralmente del arbitraje.
2.2.2.1.1. El arbitraje acelerado
El arbitraje acelerado es, como su nombre lo indica, una forma
de arbitraje en la que se introducen ciertas modificaciones a fin
de garantizar que se pueda llevar a cabo el arbitraje y se pueda
42

dictar un laudo en un plazo limitado y, por consiguiente, a costo
reducido. Para lograr esos objetivos, las modificaciones prevn
un slo rbitro (ms bien que un tribunal de varios rbitros),
plazos ms cortos para cada una de las etapas del procedimiento
de arbitraje, y audiencias sumarias ante el rbitro nico
A diferencia de la mediacin, que es la continuacin de las
negociaciones directas entre las partes con la ayuda de un
intermediario neutral, el arbitraje implica la adjudicacin de
derechos por un tribunal compuesto por uno o varios rbitros (al
que en adelante se denominar "el Tribunal"), con la facultad de
dictar una decisin obligatoria para las partes.
La decisin dictada por el Tribunal en la forma de un laudo es
definitiva y obligatoria para las partes y, normalmente, no puede
ser objeto de apelacin ante un tribunal judicial.
El lugar del arbitraje determina, normalmente, la ley que se
aplicar al arbitraje, es decir, la ley que regir en particular la
relacin entre el procedimiento arbitral y la medida en que los
tribunales del lugar de arbitraje podrn interponer o interpondrn
acciones respecto del arbitraje.
2.2.2.2. Mediacin
La mediacin es ante todo un procedimiento no obligatorio. Ello significa
que, aun cuando las partes hayan convenido en someter una controversia a
la mediacin, no estn obligadas a continuar el procedimiento de mediacin
despus de la primera reunin. En este sentido, las partes controlan siempre
la mediacin. La continuacin del procedimiento depende de que stas sigan
aceptndolo.
El carcter no obligatorio de la mediacin tambin significa que no se puede
imponer una decisin a las partes. Para poder llegar a una solucin, las
partes deben aceptarla voluntariamente.
Por consiguiente, contrariamente a un juez o a un rbitro, el mediador no es
una persona que toma decisiones. La funcin del mediador consiste ms
bien en ayudar a que las partes lleguen a tomar una decisin propia sobre la
solucin de la controversia.
Hay dos formas principales en que los mediadores ayudan a las partes a
tomar su propia decisin y stas corresponden a dos tipos o modelos de
mediacin practicados en el mundo entero. Con arreglo al primer modelo, la
mediacin-facilitacin, el mediador se esfuerza por facilitar la comunicacin
entre las partes y por ayudar a cada una de ellas a comprender la
perspectiva, posicin e intereses de la otra en relacin con la controversia.
Con arreglo al segundo modelo, la mediacinevaluacin, el mediador realiza
una evaluacin no vinculante de la controversia que luego las partes estn
libres de aceptar o rechazar como solucin de la controversia. Son ellas las
que deciden cul de los dos modelos de mediacin desean seguir.
EN QU DIFIERE LA MEDIACIN DEL ARBITRAJE?
Las diferencias entre la mediacin y el arbitraje surgen del hecho de que, en
una mediacin, las partes conservan la responsabilidad y el control respecto
43

de la controversia y no transfieren el poder de toma de decisiones al
mediador. En trminos concretos, ello tiene dos principales consecuencias:
En el arbitraje, el resultado se determina de conformidad con una norma
objetiva, la ley aplicable. En la mediacin, cualquier resultado se
determina por voluntad de las partes. Por consiguiente, al decidir acerca
de un resultado, las partes pueden tomar en cuenta una serie ms
amplia de normas, y en particular, sus intereses comerciales respectivos.
Por ello, se dice con frecuencia que la mediacin es un procedimiento
basado en intereses, mientras que el arbitraje es un procedimiento
basado en derechos. El hecho de tener en cuenta los intereses
comerciales tambin significa que las partes pueden decidir del resultado
por referencia a su futura relacin ms bien que nicamente por
referencia a su conducta pasada.
Una parte debe convencer al tribunal de arbitraje de lo justificado de
su causa. Dirige sus argumentos al tribunal y no a la otra parte.
En una mediacin, puesto que el resultado debe ser aceptado por ambas
partes y no decidido por el mediador, una parte debe convencer a la otra
o negociar con ella. Se dirige a la otra parte y no al mediador, aun
cuando el mediador pueda ser el conducto de las comunicaciones de una
parte a la otra.
2.2.2.3. Judicial
Es otra forma de solucin de conflictos y consiste en que ambas partes se
presentan en los tribunales ante el juez, exponen sus respectivas versiones
del problema y el juez (al igual que el arbitro) tomar una decisin final y
que ambas partes deben aceptar. Est basado en los distintos cdigos
legales que rigen en el pas y algunos tratados internacionales.
2.2.2.4. Otras formas de solucin del conflicto
Existen otras alternativas comunes para la solucin de los conflictos y son
las siguientes:
2.2.2.4.1. Desistimiento.Significa renunciar, procesalmente desistirse significa la renuncia de
un derecho o una prerrogativa, o tambin una pretensin planteado
ante el rgano jurisdiccional. En la prctica existen muchos tipos de
desistimiento sin embargo haremos alusin a solo tres de ellos que
son los ms usuales:
De demanda.- Esta puede darse cuando una vez que ha sido
presentada y admitida una demanda por el juez, el actor o
demandante manifieste al juez que retira o ya no quiere continuar
con el trmite. En este caso como el demandado an no tiene
noticia de la demanda no es necesario pedirle que manifieste
conformidad. Es unilateral.
De la instancia.- Se da cuando el demandado ya ha sido
emplazado, (hacer de su conocimiento la existencia de la demanda
para que la conteste) y el actor o demandante le manifieste al juez
que ya no desea continuar el trmite. Como aqu el demandado ya
tiene conocimiento se le pide parecer y para que proceda se le pide
su consentimiento si manifiesta inconformidad deber continuar el
trmite, es bilateral.
44

De la accin.- En esencia solo el desistimiento de la accin puede
considerarse como figura autocompositiva ya que al renunciar a la
pretensin no puede iniciar una nueva demanda y entonces
podemos decir que ha concluido el conflicto. En los dos primeros no
sucede as, ya que al plantearse una nueva demanda diramos que
no se ha solucionado el conflicto.
2.2.2.4.2. Transaccin.Es una figura autocompositiva y bilateral para la solucin de los
conflictos, segn el cdigo civil se trata de un contrato, en el cual las
partes, hacindose concesiones mutuas terminan una controversia o
previenen una futura. Para que exista la transaccin se requiere que
ambas partes se hagan concesiones recprocos ya si los beneficios
son en beneficio a una de las partes, entonces no existir la
transaccin.
2.2.2.4.3. Conciliacin.Es la solucin a los conflictos mediante la intervencin del funcionario
judicial llamado conciliador. Esta figura se da en el derecho procesal
civil y significa que una vez que se ha contestado la demanda o la
reconvencin el juez sealar da y hora para la celebracin de una
audiencia previa y de conciliacin. El da y hora sealados el
funcionario judicial denominado conciliador invitar a las partes para
que terminen sus diferencias. Si lo logra se celebra un convenio y si
no lo logra continua el trmite.
2.2.2.4.4. Convenio Judicial.Como su nombre lo indica significa que el actor y el demandado han
acordado terminar sus diferencias y al efecto celebran un contrato
que se somete a la decisin
LECCION 8
METODOLOGIA PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UN PROGRAMA DE PERSONAL Y
AUDITORIA DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS
La planeacin de los recursos humanos requiere una considerable inversin de tiempo,
personal y presupuesto. En el caso de las empresas pequeas, la utilidad que se
obtiene de esa inversin probablemente no justifica la puesta en marcha y operacin
de un programa completo de recursos humanos. Las empresas medianas y grandes
utilizan cada vez ms esta planeacin como forma de obtener mayor efectividad en el
logro de sus metas. La planeacin de recursos humanos por el departamento de
personal constituye un esfuerzo para conocer las necesidades actuales y futuras de la
organizacin, as como las fuentes actuales y futuras de nuevos empleados. Gracias a
su trabajo de previsin de los factores que influyen en la demanda de recursos
45

humanos, los administradores de personal pueden establecer planes a corto y a largo
plazos.
Anticipndose a determinado nivel de demanda de personal, los encargados de los
planes de recursos humanos tratan de calcular la disponibilidad del personal actual
para satisfacer llenar las vacantes que es posible que se presenten. Estos clculos se
inician con un inventario de los recursos actuales de personal para identificar a
continuacin el potencial de promocin. El dficit interno de personal se resuelve
recurriendo al mercado externo de trabajo. El exceso de oferta se reduce mediante la
congelacin de las contrataciones externas y el proceso normal de abandono de la
organizacin.
Tanto los procesos internos como los externos de suministro de personal se tienen en
cuenta para llevar a cabo la planeacin de los recursos humanos de la organizacin. El
resultado de esta labor son planes a corto, mediano y largo plazos, que permiten
conocer los lineamientos generales de la demanda de personal para la organizacin y
las fuentes probables de suministro. Esta informacin se convierte en elemento
importante de la base de datos del departamento de personal.
En una empresa moderna, dirigida segn las tcnicas y sistemas ms avanzados, cada
sector debe justificar su propia presencia sobre la base de la contribucin de eficiencia
que aporta a la marcha del conjunto completo.
Para algunos sectores, la valoracin de eficiencia no presenta dificultades (produccin
por ejemplo); existen estndares y parmetros bien precisados, trminos de
comparacin claramente estables y sobre la base de tales ndices se puede analizar el
nivel de eficiencia real alcanzado. En otros sectores, el clculo es ms difcil y
complicado por ausencia de tales parmetros o por falta de pruebas para su validez,
por lo cual el problema del control de la eficiencia permanece por ahora como objeto de
investigacin.
Entendemos por auditoria de personal un anlisis y una valoracin de los programas,
polticas y procedimientos, y de su aplicacin prctica sobre el personal para valorar su
funcionamiento real y puntualizar los medios para mejorarlos.
El control puede extenderse a toda la funcin de personal o slo a algunos de sus
aspectos considerados preeminentes y de mayor importancia en el presupuesto. Un
control parcial puede ser un camino ptimo para llegar a una auditoria completa: se
parte de uno o ms sectores buscando los ndices de comparacin; as, se llega a
nuevos sectores hasta tener un cuadro completo de la funcin completa.
Un control parcial presupone, por lo menos, la individualizacin experimental e
hipottica de una serie de estndares para cada sector controlado; es decir, ser
necesario llegar a un cuadro resumido de los datos a controlar. Este modelo es muy
importante porque permite una visin completa de los elementos que hay que
investigar y discutir de un modo preliminar acerca de los estndares considerados ms
significativos.
Para un control total, es decir, extendido a toda la funcin de personal, el estudio para
la determinacin de los ndices debe ser ms analtico que profundo: se trata de
descubrir si la funcin de personal es ms o menos eficiente, o sea, de someter a
estudio la misma razn de su existencia.
A quin corresponde la accin de control?
En primer lugar es necesario decidir si conviene efectuarla en el interior o confiarla a
consultores. La seleccin podr decidirse slo considerando el tipo de control que se
46

quiere efectuar. Si la empresa decide realizarla por su cuenta existe una gama de
soluciones de adopcin ms frecuente acerca de cul rgano se har cargo de la
auditoria; la seleccin se efectuar teniendo presentes las exigencias reales y las
situaciones propias de cada empresa.
1. La auditoria:
Puede realizarse:
Por la Direccin General que se sirve de sus propios rganos de staff.
por la Direccin de Control, cuando exista, de acuerdo con un esquema
organizativo que prevea una biparticin: Direccin de las Operaciones y Direccin
de los Controles.
por la Administracin de Personal (que se adopta raras veces por motivos
obvios).
Por un comit conveniente, en el que estn representados lo mismo la Direccin
General que la de Personal.
Cada solucin tiene sus propias virtudes y defectos que hay que considerar a la luz de
las situaciones de las empresas existentes.
La Auditoria se puede realizar con el auxilio de las siguientes tcnicas:
Recogida y comparacin de los datos.

Anlisis de los parmetros.
anlisis de las quejas.
Encuestas de opinin.
Listas de control.
Entrevistas libres.
1.1. Tcnica de recogida de datos: Es la tcnica ms utilizada. Esta tcnica se

sirve de una amplia serie de datos observados durante el perodo de tiempo que
se quiere someter a control (normalmente un ao), y se compara con los
parmetros previamente fijados o con los mismos datos observados en perodos
precedentes. Naturalmente, en los datos a observar ha discordancia entre los
diversos autores y diversas experiencias, cosa por otro lado comprensible si se
piensa que el mismo dato no puede tener para todos un significado idntico y un
valor equivalente. Se considera que un ndice significativo puede ser obtenido
basndose en los siguientes diez factores:
Cmo est situada la rotacin de personal de la empresa en comparacin con el
sector industrial al que se pertenece.
En qu nivel se encuentra el ndice de ausentismo en relacin con los promedios
precedentes de empresa y con los de otras empresas del sector.
Cul es la situacin de los costos de la mano de obra en relacin con los del
ao anterior.
Cul es la tendencia existente en la empresa por la frecuencia y gravedad de
los accidentes.
Cul es el nmero de renuncias en aumento o en disminucin.
Cul es la posicin del nivel retributivo de la empresa respecto al promedio
local.
En qu nivel est la relacin entre el costo de trabajo directo y el de trabajo
indirecto respecto a lo aos anteriores.
Cul es la tendencia en el consumo de los suministros.
47

Como es la plantilla del Servicio de Personal respecto al ao anterior.
Cul es la tendencia de las horas extras en relacin con el ao anterior.
Si los diez ndices se encuentran en aumento, se debe deducir que la
Administracin de Personal no se encuentra en el nivel de eficiencia que le debera
corresponder.
1.2. El anlisis de los parmetros significativos: Segn otros autores, la
recoleccin de una serie tan vasta y completa de datos no es necesaria,
pudindose conseguir los mismos resultados con el simple anlisis de algunos
parmetros particularmente significativo como:
La calidad del personal en relacin a su puesto.

La utilizacin del personal en relacin su capacidad.
Desarrollo y preparacin para las futuras necesidades.
Moral e identificacin de los objetivos del grupo con los de la empresa.
1.3. Anlisis de las Quejas: Algunos estudios del sector de personal sostienen que
un control satisfactorio de la eficiencia del sector se puede obtener de un anlisis
completo y exacto de todas las quejas de las personas durante un perodo de
tiempo. Pero con el fin de que tal sistema pueda funcionar, es necesario que:
Se cree un canal a travs del cual fueran a alcanzar las quejas directamente la
Direccin encargada de los controles.
Se garantice la inmunidad a todos aquellos que presenten quejas (tratndose de
quejas de carcter personal no podra utilizarse el anonimato porque la persona
pide el examen de su propio caso).
La administracin de personal est llamada a examinar junto con los rganos de
control, las quejas habidas con el fin de evitar el nacimiento de posibles
controversias.
Se prevea un sistema de entrevistas para profundizar en las causas reales de las
quejas y obtener las consecuencias del caso.
1.4. Las encuestas de opinin: El punto de partida es de nuevo el sealado
anteriormente; se considera el efecto inmediato del programa de personal sobre
las personas. Porque si la encuesta de opinin pone en claro un descontento muy
difundido, es evidente que en la poltica de personal hay algo que no cuadra.
1.5. Las listas de control: Consideramos que puede representar como mximo un
auxilio para el estudio de los problemas de control pero que no puede ser
promocionado a instrumento primario y esencial. Es un instrumento vlido y una
ayuda en la medida en que la prepara la misma empresa, teniendo presente la
realidad objetiva en que opera, las condiciones que limitan la accin y los datos en
resumen que representan el contexto de su accin.
1.6. Entrevistas libres: El sistema de entrevistas libres no constituye ms que una
variacin limitativa del ya citado mtodo de las encuestas de opinin. En lugar de
recurrir a un cuestionario se utiliza la entrevista, normalmente sobre una muestra
preseleccionada con los caracteres de la mxima representatividad. Los datos
obtenidos de las entrevistas se preparan naturalmente de la misma manera que
los extrados del cuestionario cuando ste constituye el principal apoyo de la
encuesta.
48

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ADMISNISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

SEPARATA DEL CURSOS DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

ADMISNISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.

3.2. Cmo beneficia la capacitacin al personal:

Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas.

ABOG. PATRICIA ELENA MENDOZA DAVILA

ADMISNISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Las necesidades de capacitacin se pueden clasificar de la siguiente forma: las que

ADMISNISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

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6.2.1. Objetivos de capacitacin:

Eliminar amenazas y castigos

6.2.2. Principios pedaggicos de aprendizaje:

Caractersticas de los instructores:

Conocimiento del tema

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Al disear un programa de capacitacin, los gerentes deben tomar en cuenta

La efectividad respecto al costo.

Uno de los mtodos de uso ms generalizado es la capacitacin en el trabajo,

6.4.1. Criterio 1. Reaccin:

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7.3. Evaluacin Del Desempeo:

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Cumplimiento de la cuota de trabajo

7.3.2. En la Evaluacin de caractersticas personales se analizan aspectos

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Los prejuicios personales.

Los perjuicios personales: Cuando el evaluador sostiene a priori una opinin

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9. Desarrollo De Ejecutivos Y Empleados:

Los administradores deben considerar a los empleados como el recurso ms

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1.1. Objetivos de la descripcin y el anlisis de puestos:

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1.3.1. Jerarquizacin de puestos:

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En cuanto a los factores externos, cabe mencionar:

Cobertura de salud y gastos mdicos y de medicamentos.

Las compensaciones no financieras que suele brindar las organizaciones a su personal

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2.2.1. Contratos individuales:

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