XXIX CONGRESO ARGENTINO DE PROFESORES

UNIVERSITARIOS DE COSTOS

LAS ANORMALIDADES Y LOS

COSTOS, SEGUNDA PARTE

Cr. Manuel O. Cagliolo

Mba. Gladys Ferraro
Cr. Gustavo Metilli

Integrantes del rea de costos de la Facultad de Ciencias Econmicas de la

Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires

San Luis, Octubre de 2006

Resumen
La idea es recurrente y coherente con un anterior trabajo. Ambos
forman parte de un proyecto de investigacin de tiene como centro a las
anormalidades o sea aquellas situaciones que excediendo a los parmetros
normales ocasionan desembolsos desmedidos y no necesarios para las empresas.
.
Abordamos el tema a partir del anlisis del ciclo de vida de una
empresa, considerando la incidencia de las anormalidades a lo largo de las
distintas etapas del mismo ,en pos de lograr una ventaja competitiva sostenible en
el tiempo.
En esta ocasin analizamos la introduccin en las pequeas y
medianas empresas, de nuestro medio, conceptos, no por conocidos, no menos
novedosos como el kaizen, ( Verdadero proceso de mejora continua ), que
convenientemente adaptado a nuestra realidad debiera cumplir con el objetivo
propuesto de racionalizar y reducir costos, que debera ser visualizado por el
empresario , desde el primer peldao del crecimiento de la organizacin.
No ajenos a la realidad de nuestras empresas es que advertimos
sobre los aspectos adversos que se deben contemplar pero tambin somos
optimistas ya que contando con la colaboracin empresaria necesaria la idea
puede ser exitosa.

Este trabajo, referido a las anormalidades, complementa al que

presentramos oportunamente y que diera lugar a un proyecto de investigacin que
pretende corroborar lo que conocemos por nuestra experiencia en empresas pymes: la
existencia de fenmenos que abarcan no solo la funcin de produccin, sino que se
extienden a todas las reas de la empresa generando consumos exagerados de recursos
que pueden ser evitados o al menos minimizados
Las anormalidades se evidencian, en una empresa, como consecuencia de
situaciones especiales, provocadas o no, accidentales o no pero que exceden los
mrgenes normales previstos. M.O.Cagliolo y Otros: Anormalidades...
Precisamente lo que intentamos hacer, adems de alertar sobre su
existencia es evitarlas y para ello hemos ensayado ideas sobre su clasificacin y
diagnsticos sobre origen que clasificamos en :
Causales:
1.- Tecnolgicas
2.- Administrativas
3.- Culturales
En un trabajo anterior sugerimos ideas para solucionar el problema
atacando las causales culturales a travs de esquemas tomados de la psicologa. Ahora
abordamos el tema a partir del anlisis del ciclo de vida de una empresa, analizando la
incidencia de las anormalidades a lo largo de las distintas etapas del mismo . A su vez se
analiza la incorporacin de tecnologas de gestin, adaptada a nuestra realidad pyme, en
procesos de mejora continua ,como podra ser el kaizen, en pos de lograr una ventaja
competitiva sostenible en el tiempo.
CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS PYMES
Las empresas pymes, como cualquier otra organizacin atraviesan
cuatro etapas a lo largo de su vida comercial. Al igual que el ser humano, tienen una
etapa de nacimiento, crecimiento, madurez declinacin y muerte. Aunque en las
empresas el ciclo es mucho mas corto, sobre todo en las de tipo familiar.
Es claro que el objetivo empresario es crear valor, apoyado en una
determinada estrategia, y que de una manera u otra busca alcanzar una ventaja
competitiva sostenible en el largo plazo.

La pregunta es si el empresario sabe que el logro del objetivo comienza

desde la implementacin de la idea , y que a lo largo de la vida de la empresa es
necesario tomar conciencia que salvo escasas excepciones el xito se logra siendo
eficiente desde el primer momento. Para ello se han desarrollado muchas tecnologas de
gestin, y algunas de ellos deberan ser aplicadas en la empresa desde el primer minuto
de vida empresaria.
Como primer paso analizaremos las caractersticas que presenta la
direccin de las empresas Pequeas y Medianas1 a lo largo de su ciclo de vida (sin
considerar las familiares que presentan caractersticas particulares), atendiendo a las
responsabilidades bsicas operacionales, puntualizando las actividades nucleares que
desarrollan, o deberan desarrollar, en cualquier empresa los integrantes de la misma en
general y el grupo directivo o gerencial en particular y caracterizando las etapas:
Etapa de nacimiento:
Durante la primera etapa del ciclo de vida de la empresa (nacimiento e
introduccin) el propietario tiene su idea y el nfasis se pone en las operaciones o sea
en hacer las cosas. El propietario est ocupado y preocupado porque su idea, producto,
concepto o empresa, se compruebe en la prctica y se imponga como una visin
generalizada y compartida. Esta etapa est signada antes que nada por un proceso de
prueba y error, donde priman la incertidumbre, la creatividad, los riesgos y el aprendizaje.
Prcticamente se desconoce la administracin y la gestin, y no existe una preocupacin
en principio por la asignacin de los recursos econmicos o sea los costos, aqu es donde
comienzan a surgir las anormalidades. Durante esta etapa la empresa vive una gran
incertidumbre, generada por la actividad propia de la empresa que comienza a conocer,
empieza a conocer a los empleados, proveedores y clientes . Incursiona en el mercado no
subestima a la competencia, existe mayor sensibilidad a los agentes externos.
Como lo importante para el empresario en esta etapa es conseguir el
reconocimiento de la idea, si la idea, producto, concepto o empresa logra el
reconocimiento del contexto, piensa que el fin justifica los medios (justifica los costos
incurridos.)
Estratgicamente la empresa se encuentra en la misin de construir 2,
dirigida totalmente a incrementar la participacin en el mercado, a costa de ganancia a
corto plazo sacrificando flujos de fondos, con transacciones a corto plazo.

Cmo profundizar en el anlisis de sus costos para tomar mejores decisiones empresariales, por
Hctor Alberto Faga y Mariano Ramos Meja, Captulo 6, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2000
2
Gerencia Estratgica de Costos. Jhon Shank-Vijay Govindarajan. de. Norma 1995 Pag. 119 y ss.

La conduccin suele ser personal y sin delegacin. La planificacin es

escasa o nula, existen dificultades para detectar las relaciones causa-efecto que
conllevan a la identificacin de anormalidades, mxime cuando estas son invisibles a la
vista del empresario.
Etapa de crecimiento:
Una vez que la idea se ha impuesto y pasa a la fase de crecimiento,
empieza a requerir una administracin. La complejidad de la operacin crece y con ella se
agiganta la necesidad de contar con registros y archivos. Es entonces cuando aparecen
los sistemas, las normas y los lenguajes particulares de administracin y contabilidad. Y
con este aumento de la complejidad, aparece la Gestin.
Pero la Gestin comienza bsicamente como la administracin de la
actividad, su organizacin y su registro ordenado para que puedan sacarse conclusiones:
qu se vende, dnde se vende, cmo se vende, a quin se vende, quin debe, quin
paga, a quienes debemos, etctera. Con la Gestin, la idea del emprendedor (primera
etapa) se ampla, se hace conocer y crece. Se administra la complejidad, se sacan
conclusiones de lo actuado y se comienzan a fijar algunos objetivos de corto y mediano
plazo, a "pronosticar" el futuro.
Al comienzo de esta etapa la administracin suele ser personal y
autocrtica, y se pone nfasis en la eficiencia, dado que al imponerse la idea original se
asume que ya "se conocen las formas de hacer las cosas" y por lo tanto se tiende a
repetir las "claves del xito". El personaje del emprendedor se reemplaza por el del
"dueo", quien est convencido que sabe cmo se deben hacer las cosas para triunfar, y
por lo tanto empieza a abandonar el pensamiento emprendedor.
Ya en esta etapa aparece la misin estratgica de mantener 2 lo
construido. Comienza a ponerse nfasis en la planificacin de las actividades.
Etapa de madurez :
Con la madurez de la empresa y al profesionalizarse la administracin,
se tiende a la maximizacin de la eficiencia, pero tambin se generaliza el temor al error y
la tendencia a mantener el confort y las estructuras formales. La figura dominante es el
"gerente", y en esta etapa se empieza a pensar en el futuro, porque ya la misin
estratgica de la empresa es cosechar.
Apunta a la maximizacin de la riqueza de corto plazo y optimizar el flujo
de fondos, tomando importancia estratgica el control y manejo de los costos.
2

Gerencia Estratgica de Costos. Jhon Shank-Vijay Govindarajan. de. Norma 1995 Pag. 119 y ss.

Ya el empresario conoce el mercado, y la incertidumbre es menor.

Etapa de declinacin y/o muerte :
Una caracterstica observada en muchas empresas en esta etapa es
que, habiendo alcanzado el xito de la idea, y a partir de all el crecimiento y el desarrollo
de la empresa, se empieza a confundir la realidad del medio con la realidad de la
empresa. Se supone: "Afuera todo debe seguir igual", y se trata de "repetir lo mismo", se
deja de prestar atencin al mercado -es decir, se permite que los otros acten- y la
empresa se encuentra desorientada, con una administracin impersonal.
Para superar esa crisis y fundamentar realmente el crecimiento,
alargando y manteniendo este perodo del ciclo de vida, se requiere un alto compromiso
del empresario con la estrategia establecida pero por sobre todas las cosas, debe ser
consciente que debe saber gestionar en base a una planificacin flexible, previniendo las
amenazas, aprovechando las oportunidades del contexto, y fundamentalmente superando
las debilidades de la empresa, tomando las decisiones que permitan anticiparse a los
problemas, en un proceso interactivo que debe involucrar a toda la organizacin, puesto
que la compromete.
Habiendo analizado las etapas del ciclo de vida de una empresa, que no
todas logran transitar, dado que la etapa de declinacin puede llegar antes de lo
esperado, demostrando la sensibilidad y vulnerabilidad, es importante centrarse en el rol
que el profesional asesor tiene en el ciclo de vida empresario.
Es muy comn por parte del propietario engaarse ante la presencia de
problemas, culpando a los factores externos fuera de control, creando una cortina de
humo que tiende a enmascarar los indicios de que los verdaderos factores que causan
los problemas se encuentran dentro de la empresa, y no solo en la faz productiva
propiamente dicha, sino en la administracin y gestin de las actividades.
Uno de los primeros indicios de problemas visibles en la empresa es la
prdida de rentabilidad, sumado a tensiones de liquidez, aunque suele visualizarse
cuando es demasiado tarde.
Es entonces el uso de informacin interna y externa la que permite
conocer el funcionamiento, la resistencia a los problemas, y la cultura de la empresa, que
puede llevar a agravarlos en muchos casos.
Una empresa desde que nace se encuentra en permanente evolucin, y
es en la misma evolucin donde radica el origen de las anormalidades que pueden
agudizarse en su desarrollo. A medida que la empresa evoluciona y crece, nuevas
personas se incorporan, sean empleados, socios, proveedores, clientes que van
ejerciendo influencia, muchas veces importante, sobre el que ejerce la direccin o
gerenciamiento. Estos cambios deben detectarse y controlarse, tarea cuidadosa y
continuada que garantiza el xito.

Si las anormalidades comienzan a producirse en la etapa de nacimiento

y no se detectan ya que suelen ser invisibles, la empresa se debilitar progresivamente y
podr ser irreversible, no pudiendo en muchos casos llegar al crecimiento.
Si lograr ventaja competitiva y mantenerla en el tiempo es el objetivo del
empresario, apuntando a la creacin de valor, es una tarea principal, la gestin de los
costos3. El anlisis de costos implica analizar la competitividad interna, el capital
intelectual, la estrategia, la organizacin productiva desde la etapa de introduccin (costo
meta), la cadena de valor del sector e interna, las relaciones funcionales, pero desde el
primer momento de existencia para que la cultura de mejora continua sea parte de la
cultura organizacional.
La pregunta sera : es posible entre las muchas herramientas de gestin
para lograr incrementar la competitividad la implementacin del kaizen en las pymes para
gestionar las anormalidades?
En principio, creemos verdaderamente que se podra lograr la
implementacin, o mejor dicho , la adecuacin de herramientas tales como el Kaizen en
las Pymes , siempre y cuando se den algunos aspectos fundamentales para su
implementacin.
Qu es el kaizen?
Estamos de acuerdo que este vocablo, tan utilizado en el ambiente de la
gestin empresaria, significa , mejoramiento continuado y progresivo, que no termina
nunca , se trata de hacer las pequeas cosas ,cada vez mejor, y siempre buscando el
estndar ms alto, en la vida de una organizacin. Este mejoramiento involucra tanto a los
mandos gerenciales como al nivel de operarios.
Ms que una tecnologa o herramienta se trata de una filosofa que
nos indica que nuestra forma de vida merece ser mejorada de manera constante, no
debe pasar ni un solo da en el que no se haya producido un mejoramiento en algn
sector de la empresa 4.
Esta filosofa nos lleva a realizar una distincin o aclaracin entre
conceptos que generalmente se utilizan errneamente en la administracin , se trata de
diferenciar al concepto de mejoramiento e innovacin:
El mejoramiento nos da la idea de pequeas y consecutivas mejoras en
el estado del arte actual de toda organizacin, mientras que la innovacin, nos muestra
un cambio profundo una mejora drstica, como son los cambios en la tecnologa
determinada,, incorporacin de una nueva maquina en determinado proceso de
produccin, etc.
Coincidimos con Imai, en su apreciacin tan categrica, que las
empresas con peor handicap, son las que solo se encargan del mantenimiento, y carecen
de inters y fuerzas internas para encargarse de innovar.
3

Administracin de Costos. Proceso competitivo y estrategia empresaria. Miguel Juan Basic. Red
Editorial Universitas Nacional. 2004
Kaizen : La clave de la ventaja competitiva japonesa. Masaaki Imai .CEC . Mxico 2004.-

Se puede afirmar que existen dos formas opuestas una a la otra, para
progresar .Una de las formas es mediante pasos graduales y lentos pero continuos y
consecuentes. Por lo general las organizaciones Japonesas, tienden a este tipo de
crecimiento o mejora.
Por el otro lado, tenemos aquellas formas progreso que son provocadas
por grandes saltos cunticos o cualitativos , con grandes saltos hacia delante. Se trata de
la innovacin. Y particularmente las empresas Occidentales, son las que adoptan estos
saltos para el provocar el crecimiento.
Adaptando las posiciones mantenidas al respecto por el autor Masaaki
Imai, podemos sintetizar algn paralelo entre Kaizen, o mejoramiento lento y seguro, y las
prcticas con las que comulgan por mayora las compaas occidentales, que es el culto a
la Innovacin.

Plazos
Crecimiento

KAIZEN

INNOVACION

Largo plazo y larga duracin

del proceso. No dramtico.
Todo previsible
Con pequeas mejoras,
pasos cortos, continuo e
incremental

Corto plazo. Dramatismo en

la implementacin.

Saltos
hacia
delante.
Cunticos o cualitatativos,
intermitencia
en
el
crecimiento.
Cambios provocados
Gradual y constante, no se Abrupto, voltil
detiene nunca
Involucramiento del personal Todos en general
Solo un grupo de elegidos
Enfoque
Colectivista,
espritu
de Reina
el
individualismo,
grupo y fuerza de equipo. ideas y fuerzas individuales
Enfoque sistmico
Requisitos
Poca inversin, pero un Gran inversin y poco
gran
esfuerzo
para esfuerzo para mantener.
mantener
Esfuerzo
Basado en las personas
Basado en la Tecnologa
Criterio de evaluacin
Proceso y esfuerzos para Resultados
para
las
mejores resultados
utilidades
Ventajas
Se
adapta
mejor
a Mejor
adaptada
a
las
economas de crecimiento economas ms dinmicas y
lento.
de rpidos crecimientos
Este sencillo cuadro compara los aspectos ms salientes de ambas
modalidades gerenciales. De aqu se desprende que para implementar el Kaizen, no se
necesitan, ms que tcnicas sencillas , como las herramientas del control de calidad, y
mucho sentido comn. En cambio para provocar las permanentes innovaciones, hace
falta mucha inversin, en tecnologa de ltima generacin, por ejemplo.
Algunos autores, comparan al crecimiento provocado por una y otra
estrategia, como una escalera y una rampa.

Se presume que la estrategia de crecimiento de innovacin, es en forma

de escalera., mientras que el Kaizen, como es mejoramiento y crecimiento gradual, sera
una rampa.
Decimos que se presume una escalera, dado que una vez provocado un
cambio, tecnolgico con la innovacin, naturalmente la estructura por si mismo no se
puede sostener, tienden a deteriorarse, ni bien se construye la nueva estructura,
comienza su deterioro.
En cambio con la rampa o Kaizen, los crecimientos son graduales, tal
vez ms lentos, pero permanentes y constantes.
Se debe realizar un constante y permanente esfuerzo de
mantenimiento, para sostener,
incluso el status quo, y cuando esos esfuerzos
desparecen, la declinacin es inevitable. Por lo tanto, siempre que se logre un cambio o
innovacin, debe estar acompaada por un esfuerzos de Kaizen para mantener y mejorar
al mismo.

M
E
J
O
R
A

K
a
i
z
e
n

_
I
N
N
O
V
A
C
I
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STD

DD

K
a
i
z
e
n
I
N
N
O
V
A
C
I
O
N

STD

DD

Ciclos de la Empresa (tiempo)

Fuente : Adaptacin de Kaizen La clave de la Ventaja Competitiva Japonesa. Masaaki Imai

A travs de la grfica, se puede observar el efecto de la innovacin, con

un salto o cambio brusco, marcando nuevos peldaos en el crecimiento de la
organizacin, y a su vez la estrategia del Kaizen, realizando el mantenimiento, y el
mejoramiento de los estndares, provocando de esta manera, el formato de rampa, pero
ascendente.
Por lo tanto podemos decir, que es necesario, mejorar los estndares o
performance de la organizacin, hasta determinados niveles, en los que la mejora

continua tendra algunas limitantes, y a partir de all provocar los saltos a otro peldao, ya
sea con incorporacin de nueva tecnologa o nuevos procesos.
Tanto innovacin como Kaizen , pueden entonces convivir, pueden ser aplicados a lo largo
de la cadena entre la ciencia o laboratorio, y el mercado, como lo indica la grfica
siguiente.

Ciencia

Tecnologa

Diseo

Innovacin

Produccin

Mercado

Kaizen

Fuente:: Kaizen La clave de la Ventaja Competitiva Japonesa. Masaaki Imai

Como este trabajo se basa en la reduccin o eliminacin de

anormalidades en los procesos de una organizacin, se puede intentar adoptar el modelo
de costos Kaizen , para alcanzar ese logro. Siguiendo las ideas centrales planteadas por
Kaplan y Cooper, podemos asegurar que estos sistemas poseen las siguientes
caractersticas:

Siempre se tiende a la reduccin de costos

El sistema no se contenta con lograr los estndares, sino que debe superarlos.
Estamos en presencia de Estndares modificados y revisados permanentemente,
tanto en las mejoras provocadas en los costos reales , como en las acciones
correctivas planteadas para los costos futuros.
Las reducciones de costos, son responsabilidad del equipo, y no individual
Los responsables de los equipos son responsables de generacin de ideas para
alcanzar las reducciones de costos previstos.

En las empresas japonesas que aplican Kaizen , el involucramiento de

su personal, es el mximo esperado. Esto se logra a travs de un sistema de
sugerencias , que surgen desde todos los sectores de la empresas. Estas sugerencias
son escuchadas y atendidas rigurosamente por los niveles gerenciales, son incorporadas
a las estrategias del Kaizen, y esto retroalimenta un sistema que se moviliza hacia la
mejora continua, dado que los planteos de los actores de la organizacin resulta
movilizadora de una revisin de algn estndar establecido.
De esta forma los empleados se sienten protagonistas del proceso de
vida de la empresa y son actores claves en la revisin permanente de los estndares .
Otro aspecto distintivo y fundamental de la filosofa Kaizen, es que los
gerentes, estn orientados al proceso, y no al resultado, es decir, recorren todo el camino

10

entre proceso y resultados, o medios y fines. En definitiva el gerente o administrador ,

est orientado a las personas.
Imai, afirma que stos gerentes basan dentro del proceso a :

Disciplina
Administracin del Tiempo
Desarrollo de habilidades o competencias
Compromiso
Moral
Comunicacin

Lo hasta aqu lo expuesto, representa solo algunos de los lineamientos

fundamentales de la filosofa Kaizn. No es objeto de este trabajo de investigacin que
llevamos a cabo en nuestra Facultad, ahondar en la temtica, sino simplemente analizarla
como una de las tecnologas de gestin, a aplicar para tratar de minimizar o eliminar las
anormalidades en una organizacin.
Si bien , como hemos visto, sta estrategia , genera mucho valor a la
empresa , debido a sus permanentes mejoras y reducciones en costos, podramos afirmar
o al menos ser escpticos en la aplicabilidad de un modelo puro del Kaizen en las
empresas Medianas y Pequeas de nuestro Pas.
Al menos la experiencia recogida, a partir de trabajos profesionales de
consultora , y de realizacin de diagnsticos en organizaciones de las mencionadas, en
la regin de influencia de nuestra Universidad, nos indica, que existen fuertes barreras de
entrada o limitaciones a la aplicacin de dichas tecnologas, y nos animamos a ensayar
algunas causas, a saber:

Involucramiento: como se marc anteriormente, un pilar fundamental del Kaizen,

es la participacin e involucramiento de TODOS y cada uno de los agentes de la
empresa. Especialmente debe existir un compromiso y toma de conciencia por
parte del empresario. Y es all donde aparece el primer escollo, no todos los
empresarios tienen la mirada de largo plazo, no toman conciencia del proceso a
seguir, y generalmente no creen en nuevas Tecnologas de Gestin, tienen su
propio CREDO.

Como consecuencia de lo anterior, existe falta de apoyo de los niveles

Gerenciales y mando medios, que deriva en que el resto del personal se tornen
algo agnsticos con respecto de la filosofa .

Idiosincrasia totalmente distinta y marcadamente occidental , en contraposicin

con el estilo de vida Kaizen. Nuestros empresario por lo general, enfocan al
resultado y no al proceso, dado que generalmente en el corto plazo los indicadores
que miden su gestin, surgen de la productividad y las rentabilidades y no del
mejoramiento.

11

No se toman seriamente las capacitaciones necesarias para llevar adelante una

implementacin de un proceso de mejora continua, y por lo tanto todo queda en el
olvido , solo algunos ensayos de capacitacin in company, y solo para algunos
elegidos. No sirve..

Falta de presupuesto generalmente en las empresas medianas y pequeas de

nuestra regin, el aspecto que no se tiene en cuenta a la hora de implementar
programas de mejora, es el financiero. Si bien no se requiere de grandes
inversiones y desembolsos, igualmente no se consideran a l momento de fijar los
presupuestos financieros del perodo. Y podramos afirmar, que con escaso
financiamiento, en el mediano plazo, la idea naufraga como tantas oros proyectos
dentro de la organizacin.

Historia que condena. En la mayora de las organizaciones nunca se trabaj en

equipo, prevalecieron las individualidades o los gerentes estrella, adems el
personal, en un principio piensan que es mas de lo mismo, . Perdemos tiempo en
una serie de encuentros y reuniones, y al final, nunca se mejora nada. Existe gran
desconfianza por parte del personal.

Inexistencia de sistemas de que apunten a las personas. Va de la mano con lo

anterior , es muy raro encontrar empresas u organizaciones con sistemas de
premios o con gestin por competencias y no por resultados.

Cortoplacismo :En la generalidad de los casos, las mejoras deben producir

efectos inmediatos, para de esta forma comenzar a motivar al personal, y si los
resultados no llegan pronto las ideas y entusiasmo iniciales, comienzan a
desdibujarse en el ambiente . Se cumple la ley de las demoras

Carencia de Diagnsticos; la mejor forma de encarar una mejora, es definir cual

es mi situacin actual como estoy hoy y adonde quiero llegar.

Endebles sistemas de informacin para adaptar los seguimientos necesarios.

No abundan las organizaciones con sistemas integrados de informacin, y an
cuando los poseen, son sub-utilizados, no se aprovecha todo el potencial de los
mismos. Existen toneladas de datos, pero muy poca informacin.

De todas formas atacando algunas de estas barreras siempre que el

empresario acepte el desafo el kaizen es una herramienta efectiva pero no nos podemos
olvidar que nuestra pequeas y medianas empresas son integradas por occidentales y de
paises emergentes. Si esta premisa prima en nuestro razonamiento tendremos xito,
racionalizaremos y reduciremos costos y eficientizaremos el uso de los recursos.
Considerando que pequeas mejoras diarias en procesos tanto
productivos como administrativos conllevan al perfeccionamiento, cuan importante sera
que desde la puesta en marcha de la idea , tambin se implemente un estilo de
Administracin y gestin que abarque el equipamiento, los materiales, la moral de los
empleados, la metodologa de trabajo, la tecnologa, las polticas administrativas, los
procedimientos, relacin con proveedores y clientes, ya que la habilidad y la motivacin
del personal son dominantes en la organizacin. La participacin del personal es

12

fundamental en la implementacin de cualquier herramienta de gestin, si ello no se

logra, por diversos factores, el xito peligra. Como lo manifiesta Senge (1990) debe
transformarse la organizacin en un sistema de aprendizaje continuo cuyo foco es el
cliente y el proceso debe ser entendido como un proceso de mejora continua, siendo
esencial comenzar a trabajar en la reduccin de costos. Segn Crosby (1979) las cosas
deben hacerse bien desde la primera vez.
Si consideramos a la variable precio como una de las ms importantes
para lograr el posicionamiento en el mercado y lograr la ventaja competitiva, y
considerando que salvo excepciones, la empresa en su etapa de introduccin trata de
absorber la totalidad de sus costos a travs del mismo, debe la empresa estar bien
gestionada desde el ciclo de nacimiento. Sin pensar en un programa de calidad total,
donde en las pymes es dificultoso sobre todo considerando las caractersticas analizadas,
debera pensarse en la adaptacin de la red de madurez del desarrollo del pensamiento
empresario propuesta por Crosby para lograr persuadirlo.
Segn Crosby en el desarrollo del pensamiento empresario se daran 5
etapas (que no necesariamente evolucionan con el ciclo de vida de la empresa)
1) Incertidumbre: donde los problemas se enfrentan en la medida que van ocurriendo.
Las definiciones suelen ser inadecuadas y generan ms problemas y conflictos
(generalmente acusaciones), las actividades no son organizadas. No sabemos porque
hay anormalidades, o en muchos casos no quieren reconocerlas.
2) Conciencia: Si bien el manejo de los costos comienza a ser valioso, no se asigna ni
tiempo ni dinero para que ello suceda. El nfasis es la evaluacin y el abastecimiento
del mercado con el producto o servicio ofrecido. Hay esfuerzos a corto plazo para la
mejora de problemas y se piensa que es necesario tener problemas de calidad
siempre. Estas caractersticas se presentan en los empresarios durante la etapa de
crecimiento del ciclo de la empresa.
3) Claridad: Se va aprendiendo de la experiencia. Comienza a aparecer informes con
correcciones, enfrentando los problemas y resolvindolos ordenadamente. Los
procesos comienzan a esclarecerse el compromiso es mayor para resolver los
problemas. La etapa en la que generalmente se encuentra la empresa es la de
madurez.
4) Discernimiento: La participacin es mayor, las soluciones a los problemas comienzan
a entenderse, se reconoce el rol de cada integrante de la organizacin y se aceptan
sugerencias de mejoras. Los informes son ms eficientes apareciendo acciones
preventivas, lo que permite identificar los problemas prontamente.
5) Certidumbre: Los costos son controlados, siendo parte esencial de la empresa. La
prevencin es la principal preocupacin del empresario. Trabajar con calidad es
normal y permanente, el empresario piensa sabemos porque no tenemos
problemas.
Partiendo de la consigna que reducir los costos es esencial en la
bsqueda de la mejora continua que conlleva al logro de una ventaja competitiva

13

sostenible en el tiempo, los cambios que deberan darse en las pymes es lograr la
gerencia participativa con un cambio de actitud, dado que si las etapas mencionadas por
Crosby no se producen rpidamente, la caracterizacin del empresario durante el ciclo de
vida de la empresa, la etapa de declinacin se dara rpidamente.

ETAPA

MISIN

DEL CICLO
DE VIDA

ESTRATEGICA

CARACTERISTICAS
DEL EMPRESARIO
PYME

CARACTERISTICAS
DE LA GESTION

Anormalidades

Emprendedor
* Su idea debe ser
impuesta como visin
general y compartida
Nacimiento

Construir

* Es su forma de ver
las cosas

* Casi nula
* Personal sin
delegacin

* Comienzan a
aparecer las
anormalidades
son invisibles

* El fin justifica los

medios No le interesan
los costos
* Alta creatividad y
aprendizaje
* Se maneja con alta
incertidumbre: mercado,
proveedores, clientes,
empleados, procesos
* Proceso de prueba
y error

14

ETAPA

MISIN

DEL CICLO
DE VIDA

ESTRATEGICA

CARACTERISTICAS
DEL EMPRESARIO
PYME

CARACTERISTICAS
DE LA GESTION

Anormalidades

* Crece la complejidad
* el emprendedor se
transforma en dueo
* La idea se amplia , se
hace conocer y crece
Crecimiento

Mantener

* Se fijan objetivos a
corto y largo plazo
* Se analiza la realidad
para lograr estabilidad y
mantenerla

* Administracin
personal y autocrtica
* Requiere sistemas de
registracin y gestin
*Gran Acumulacin de
datos y muy poca
informacin.

* Acta sobre el
efecto
.Desconoce las
causas.
Se hacen
visibles

* nfasis en la eficiencia
* El empresario est
convencido de como se
deben hacer las cosas
* Se conocen las formas
de hacer las cosas y
repetirse con xito

* Profesionalizacin de
la administracin

Madurez

Cosecha

* Maximizacin de la
eficiencia
* Temor al error
* Se piensa en el futuro

Declinacin

* Confusin de la
realidad
* Afuera todo debe
seguir igual

* Tendencia a mantener
estructuras formales

* Acta sobre el
efecto
.Desconoce las
causas.

Se hacen
* El gerente como figura
visibles
dominante
* La gestin de los
costos es importante

* Administracin
impersonal

*Finalmente
nunca se acta
sobre las causas
de las
anormalidades

* Se deja de prestar
atencin al mercado.

CONCLUSIN:
La tarea no consiste en cambiar a las personas sino en conseguir que
sus conocimientos y sus percepciones del entorno y de la empresa, as como su propio

15

papel como partes esenciales del sistema, evolucione. Si los cambios se producen
equilibradamente a lo largo de su desarrollo, ser capaz de detectar y anticiparse a los
cambios en el entorno permaneciendo en continuo crecimiento, dando beneficios y
satisfacciones a los empleados, proveedores, socios y clientes. Lograr este desarrollo
equilibrado de forma continuada no es tarea fcil y requiere no solo capacidad de
autoanlisis sino valenta para tomar decisiones. El desarrollo del pensamiento
empresario debe ser rpido, (muchas veces es con modelos mentales distintos a esta
adaptacin).
Como corolario podemos utilizar las expresiones de Benjamn
Franklin que ya en 1781 manifest que para poder cambiar las malas costumbres
del empresario, aunque estas sean mejores, es necesario primero remover sus
prejuicios, iluminarlo en su ignorancia y convencerlo de que sus intereses sern
favorecidos con los cambios propuestos, y esta no es tarea de un solo da.
Nosotros podemos agregar que tampoco es tarea fcil, pero no puede escapar a la
responsabilidad del asesor de costos, aunque nos cueste.

BIBLIOGRAFA :

1.- Basic Miguel Juan: Administracin de Costos. Proceso competitivo y estrategia

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