SINERGIA II

SINERGIA COMUNICACIONES
CORPORATIVO SINERGIA
SINERGIA INC.
Tu idea, nuestro sueo
Juntos, para siempre
Trabajando con nosotros lograremos ms
Juntos logramos ms
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Keywords:
Unin. Colaboracin. Partnership. co-work. manos. Potencial. Resultados. eficacia. imagen. publicidad
efectiva. multimedia. recursos humanos y tecnolgicos. juntos.

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CONCEPTO
*Sinergia significa cooperacin, y es un trmino de origen griego, synerga, que significa trabajando en
conjunto. La sinergia es un trabajo o un esfuerzo para realizar una determinada tarea muy compleja, y
conseguir alcanzar el xito al final. La sinergia es el momento en el que el todo es mayor que la suma de las
partes, por tanto, existe un rendimiento mayor o una mayor efectividad que si se acta por separado.
La sinergia es cuando dos objetos, o incluso dos personas, actan de la misma manera para conseguir un
objetivo determinado. Este trmino se utiliza tambin para hablar de las parejas y los diferentes niveles de
amistad, donde las personas se esfuerzan mucho para que la relacin funcione y las dos partes hacen lo
mismo.
En la fisiologa o en la biologa, la sinergia es el acto en el que varios rganos o msculos se mueven con el
mismo fin, con el mismo objetivo.
En matemticas, especficamente en la teora de sistemas, la sinergia es la convergencia de las partes de un
todo que pretenden conseguir el mismo resultado.

Un ejemplo de sinergia es cuando existen slo dos alternativas, entre dos personas, y en lugar de discutir
sobre cul es la mejor, buscan una tercera alternativa, es decir, la opcin ms sinrgica y armoniosa. Un reloj
tambin es un ejemplo de sinergia, pues sus piezas por separado no podran indicar la hora.
En medicina, el efecto sinrgico es la interaccin entre los frmacos o los medicamentos donde se obtiene
un resultado diferente del que se podra haber alcanzado si estos medicamentos fuesen suministrados de
manera independiente.
La sinergia es tambin un concepto muy importante en un contexto empresarial o de negocios, ya que dentro
de una empresa, es importante que haya sinergia entre los diferentes departamentos, para que la accin
conjunta tenga como resultado el xito de la empresa. En este mbito, la sinergia puede ser positiva o
negativa, dependiendo si el conjunto es fructfero o se obtienen menores resultados.
significados.info
*Sinergia (del griego , cooperacin) quiere decir literalmente trabajando en conjunto. Es un
vocablo
acuado por el diseador, arquitecto, visionario e inventor Richard Buckminster Fuller, refirindose al
fenmeno en
el cual el efecto de la influencia o trabajo de dos o ms agentes actuando en conjunto es mayor al esperado
considerando a la suma de las acciones de los agentes por separado.
Sinergia tambin puede referirse a:
Efectos combinados
Guerra de Maniobras, trmino que, en la guerra de maniobras, se refiere al empleo conjunto de fuego y
maniobras cuya idea central es obligar al enemigo a tener que enfrentar a dos o ms sistemas de armas al
mismo
tiempo, de manera tal que cuando intente neutralizar a uno se vea vulnerable a otro u otros. La mayor
utilidad de
la potencia de fuego no es su valor destructivo intrnseco sino que la confusin moral que puede causar.
Sinergia, trmino que, en ciencias fsicas, se refiere a un fenmeno cuya explicacin ms simple reside en
el
anlisis de la dinmica de un sistema.
Efecto sinrgico, interaccin medicamentosa que da como resultado efectos combinados o aditivos con la
administracin de dos o ms frmacos, que resultan ser mayores que aquellos que podran haberse
alcanzado si
alguno de los medicamentos se hubiera administrado solo.
Informtica
Synergy, software libre que permite compartir un ratn y un teclado entre varias computadoras, sin la
necesidad
de ningn hardware adicional.
Msica

 Sinergia, grupo musical chileno.

Synergia, banda israel de rock.
Otros casos
Sinergia, revista digital argentina de ficcin especulativa.
Fuentes y contribuyentes del artculo
Sinergia Fuente: http://es.wikipedia.org/w/index.php?oldid=76602959

*Sinergia procede de un vocablo griego que significa cooperacin. El concepto es utilizado para nombrar
a la accin de dos o ms causas que generan un efectosuperior al que se conseguira con la suma de los
efectos individuales.

Suele considerarse que la sinergia supone laintegracin de partes o sistemas que conforman un nuevo
objeto. Por lo tanto, el anlisis de este nuevo objeto difiere del anlisis de cada una de las partes por
separado.
Dos elementos que se unen y generan sinergias ofrecen un resultado que maximiza las cualidades de
cada uno de los elementos. El concepto, por este motivo, es muy popular en el management,
el marketing y la economa, ya que se destacan las ventajas del trabajo asociado para alcanzar objetivos.
Cuando se combinan los esfuerzos de dos o ms empresas, cada una con una especialidad diferente pero
que se complementan, obtienen beneficios mucho mayores a los posibles a travs de estrategias
individuales. Por ejemplo, los sitiosweb que ofrecen descuentos por compras masivas se apoyan en los
productos y servicios de terceros para atraer a sus clientes, y las ventas de estas compaas aumentan a un
ritmo que no podran conseguir por medio del consumo minorista tradicional.
Hay quienes entienden la sinergia como una valoracin de las diferencias. El nuevo resultado se obtiene a
partir de un entendimiento entre elementosdiferentes, lo cual puede trasladarse a la sociedad y a la vida
humana en general.
Es posible entender la nocin a partir del funcionamiento de objetos cotidianos como los relojes (cuyos
componentes por separado no podran indicar la hora), las letras (que, unidas, forman palabras) o las
empresas (cuyos integrantes por s solos no podran realizar tareas productivas a gran escala).

Se conoce como efecto sinrgico a unainteraccin entre medicamentos o frmacos que ofrece un
resultado diferente al que se puede si stos son suministrados de manera independiente. Uno de los
ejemplos ms comunes tiene como protagonistas a las vitaminas E y C; ambas producen un efecto
antioxidante si se consumen por separado, pero la ventaja de combinarlas es que disminuyen
considerablemente la susceptibilidad que las lipoprotenas de baja densidad tienen a la oxidacin, tanto en
personas fumadoras como no fumadoras.
Cabe mencionar que no siempre el efecto de combinar dos frmacos es mucho mayor que el obtenido de su
ingesta por separado; se conoce como sinergia de suma cuando dicha diferencia no es considerable
y sinergia de potenciacincuando lo es. Tambin es posible apreciar la sinergia al relacionar dos agentes
antibiticos, si estos generan un efecto antimicrobiano ms importante que la combinacin de sus acciones
individuales.
El trmino sinergia suele ser utilizado en diversos mbitos para hacer alusin a las ventajas de los esfuerzos
conjuntos por sobre los individuales. En este sentido, es comn que se use para construir nombres
de organizaciones benficas e iniciativas populares para tratar diversas problemticas, tales como la falta
de empleo y la discriminacin.
La unin de dos o ms personas para luchar por una misma causa tambin produce un efecto sinrgico,
dado que la riqueza propia de la variedad ofrece resultados que distan mucho de las posibilidades de un solo
ser. Como no existen dos individuos idnticos, es muy probable que los aportes de cada integrante de un
grupo determinado sean nicos, que potencien las acciones del resto y les muestren nuevos recursos. La
sinergia que se aprecia en un caso de esta naturaleza difiere de la combinacin de dos medicamentos en
cuanto a que cada parteaprende de las dems y se vuelve ms efectiva.
Sinergia, por ltimo, es el nombre de un grupo chileno de rock creado en 1992 y de
una revista digital argentina fundada por el escritor y editor Sergio Gaut vel Hartman.
definicion.de

*http://www.sinergia.com.mx
*http://duosinergia.com

INTRODUCCIN

Casi podramos decir que la realizacin de este trabajo es sumamente interesante dentro del campo
acadmico, puesto que nos llevo a conocer ms a fondo los fundamentos filosficos de la Ingeniera de
Sistemas; ya que al hablar de sinergiase habla de un emergente sistmico, pudiendo definir desde este
punto de vista que la sinergia es una caracterstica del sistema que no se encuentra dentro de sus partes.
Entendiendo el concepto de sinergia desde el punto de vista Aristotlico diramos como l hace miles de
aos declar: "El todo es ms que la suma de sus partes".
Llevando este concepto al mundo empresarial definiramos a la misma como la valoracin de las diferencias
mentales, emocionales y psicolgicas de las personas que laboran en la misma considerando a esta como
el corazn mismo de la sinergia.
Literalmente, el termino "sinergia" significa unin de energas; del griego, syn-ergy = unin + energa;
conceptualmente significa multiplicacin de energas.
Explicando sinergia podramos decir que el todo presenta propiedades y caractersticas que no se
encuentran en cada una de sus partes al analizarlas aisladamente.
Hablando entonces del concepto de sinergia nos vemos obligados a incluir la definicin de recursividad que
comprende que en un sistema mayor encontramossistemas de menor complejidad; es decir que unas
complementan a otras que a su vez al encontrarse aisladas siguen siendo sistemas.
La sinergia podemos encontrarla en el entorno de forma positiva o negativa; ya que la sinergia positiva se da
cuando los sistemas y subsistemas se encuentran en armona. Considerando a la sinergia negativa como la
forma ms sencilla de ver la solucin de los problemas.
En ese sentido presentamos el siguiente trabajo como fundamental para abordar los conceptos de sistemas.

RESUMEN
Cuando hablamos de sinergia, nos referimos a todo lo que tiene sincrona y trabaja bien, ya que sinergia es
el resultado de la interaccin de todos los componentes o sub subsistemas, en otras palabras decimos que el
todo es ms que la suma de sus partes.
Podemos encontrar sinergia en todo lugar ya sea de forma positiva y negativa lo cual utilizamos en nuestra
vida diaria; concluimos entonces que toda la naturalezaes sinrgica.
Parte de la sinergia es recursividad, la cual ayuda a que los sistemas y subsistemas se complementen entre
s, no pierdan ningn valor y para que as estn en armona.
Por ello creemos que para el desarrollo de la sociedad es fundamental la sinergia.
ABSTRACT
When we speak about synergy, we refer to everything what has synchrony and works well, since synergy is
the result of the interaction of all the components or sub subsystems, in other words say that everything is
more than the sum than his parts.
We can find synergy in any place already be positively and denial which we use in our daily life; we conclude
then that the whole nature is synergistic.
Part of the synergy is recursion, which helps to that the systems and subsystems complement each other
between themselves, they do not lose any value and in order that this way they are in harmony.
For it we believe that for the development of the society the synergy is fundamental.
CAPTULO I:

INTRODUCCIN A LA SINERGIA
1.1 Historia de la sinergia
La historia de la Sinergia comienza curiosamente en el mbito religioso, usado por ejemplo por San Pablo en
sus epstolas, refirindose al resultado del trabajo conjunto entre el hombre y Dios. Solo comienza el trmino
a ser utilizado en un contexto no teolgico en 1925, con la teora general de sistemas propuesta por el
bilogo alemn, Ludwig Von Bertanlanffy en 1925. Un sistema consiste bsicamente en un conjunto de
componentes que se relacionan, intentando alcanzar uno o ms objetivos. He aqu la relacin existente entre
la teora general de los sistemas y el concepto de sinergia. Sin embargo, slo se da la sinergia cuando el o
los objetivos logrados por la organizacin o sistema son alcanzados con creces, considerndolos como un
resultado obtenido en conjunto mayor o mejor que el posible de alcanzar producto de sus rganos o partes
individualmente[1]
1.2 Conceptos y Definiciones
Segn el Diccionario de la Real Academia Espaola (DRAE) define a sinergia como:
f. fisiol. Participacin activa y concertada de varios rganos para realizar unafuncin: la sinergia de los
rganos para favorecer la respiracin.
Unin de varias fuerzas, causas, etc., para lograr una mayor efectividad: la sinergia de nuestras
reivindicaciones dobleg a la patronal.
La sinergia:
El trmino consiste en que se consiguen ventajas en el trabajo asociado.Es el efecto adicional que dos
organismos obtienen por trabajar de comn acuerdo, la sinergia es la suma de energas individuales que se
multiplica progresivamente, reflejndose sobre la totalidad del grupo. La valoracin de las diferencias
(mentales, emocionales, psicolgicas) es la esencia de la sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias
consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas.
Se ha afirmado comnmente que un objeto posee sinergia cuando el examen de una o alguna de sus partes
(incluso a cada una de sus partes) en forma aislada, no puede explicar o predecir la conducta del todo[2]
"Sinergia es accin y creacin colectivas; es unin, cooperacin y concurso de causas para lograr resultados
y beneficios conjuntos; es concertacin en pos de objetivos comunes". El sinergismo hace referencia a
asociaciones que se refuerzan mutuamente. De ah que todo proceso sinrgico produzca resultados
cualitativamente superiores a la suma de actuaciones aisladas e individuales[3]
.La idea de sinergia es inherente al concepto de sistemas y especifica que el todo supera o iguala al
mejor de sus sistemas
En resumen Sinergia es:
_ Una forma de trabajar, fomentando la colaboracin entre todos los que forman un equipo.
_ Es una filosofa de trabajo que sostiene la prioridad del equipo ante los intereses de los individuos
_ Es una bsqueda global del todo a travs de la mxima contribucin de cada una de las partes
Adems H. J. Ansoff trata la sinergia como uno de los factores para ser tomados en cuenta para
un mtodo de decisin estratgica y la describe como una medida de los efectos unidos identificndola como
el efecto: 2 + 2 = 5 [4]
La unin de fuerzas o energas que se constituye en un todo mayor a la suma algebraica de las partes, se
denomina sinergia; es decir, se trata del TODO SUPERIOR, resultante de la integracin de partes que se
multiplican en lugar de sumarse.

Literalmente, "sinergia" significa unin de energas; del griego, syn-ergy = unin + energa; conceptualmente
significa multiplicacin de energas[5]
Gestalt afirma:"La suma del todo es mayor que la suma de todas sus partes. Elcomportamiento de un
elemento no representa el comportamiento del todo".
Kurl Levin dice: "La suma de las partes es diferente del todo". Cuando estudiando cada elemento del sistema
por separado no explica el sistema, pero todos juntos hacen ms que la suma de cada uno de ellos".
Fuller seala: "Que un objeto posee sinergia cuando el examen de una o alguna de sus partes (incluso a
cada una de sus partes) e n forma aislada, n pude explicar o predecir la conducta del todo"[6].
Ansoff (1997) introduce el concepto de sinergia relacionndolo a la conviccin de que la unin de dos fuerzas
puede ser mayor que el resultado de la suma de dos fuerzas actuando individualmente, evidencia que sirve
para justificar las fusiones y adquisiciones en las empresas . Ya se dijo que la sinergia es el resultado de la
interaccin de todos los componentes o subsistemas. Cuanto mejor o peor administrado est el sistema, el
diferencial de resultados positivos o negativos de la sinergia respecto de la suma de las partes ser mucho
mayor, el cual se profundizar siempre de acuerdo a la predisposicin mental de lderes y subordinados.
Tener una sinergia implica que no es posible realizar cambios en un subsistema sin tomar en cuenta que los
mismos afectarn a otros subsistemas y consecuentemente, alterarn la sinergia. A decir de Chiavenato
(1999) "lasorganizaciones producen valor a travs del efecto sinrgico. De modo global,
losrecursos materiales, financieros y humanos cuando se consideran factores deproduccin- generan
riqueza a travs de la sinergia organizacional"[7].
Para Freije (1981), la sinergia se refiere a la "produccin de efectos adicionales por el trabajo conjunto de
dos o ms organizaciones (cualquiera que sea su tamao o nivel), bien entendido que dichos efectos
adicionales (positivos o negativos) no se produciran en el caso de que ambas organizaciones actuasen
separadamente, sin realizar el trabajo conjunto mencionado" [8]Y para Hitt (199), la sinergia existe "cuando
el valor que crean las unidades que trabajan juntas supera al que generan esas mismas unidades cuando
trabajan de manera independiente"[9]
Para Stephen Covey (1997), la sinergia "est en todas partes de la naturaleza. Si uno planta juntos dos
vegetales, las races se entremezclan y mejoran la calidad delsuelo, de modo que las dos plantas crecen
mejor que si estuvieran separadas. Si adosamos dos trozos de madera, podrn sostener un peso mucho
mayor que la suma de los pesos que sostienen ambos trozos separadamente....". En efecto, la sinergia es la
esencia del liderazgo transformador. nicamente obtendremos sinergia en nuestra organizacin si, a travs
del liderazgo, hemos logrado que las partes del sistema cooperen armoniosamente[10]
Senge (1990) sostiene que el trabajo cooperativo es hoy una necesidad impostergable, requirindose el uso
de estrategias sistmicas de anlisis, pues el resultado del trabajo en equipo es superior a la suma de los
trabajos individuales. De acuerdo con este pensamiento, el mundo organizacional no es fragmentado o
compuesto por fuerzas separadas y sin relacin. En la visin de Senge (1990), crear una fusin empresarial
exitosa significa formar personas que aprendan a ver la realidad de forma sistmica. En el mismo sentido,
Lira (1998) afirma que en el anlisis y solucin de problemas el desempeo del equipo es normalmente
superior al del individuo. Segn la autora, en los equipos cada individuo asume elriesgo de las decisiones
con ms facilidad que cuando estn solos. Pero no toda concatenacin de actividades empresariales trae
siempre consigo la sinergia positiva, ya que puede ocurrir el efecto contrario. Los motivos que generan
efectos sinrgicos negativos son de naturaleza diversa; puede ser tanto, motivos de lucha, de poder, o de
shock culturales, al adquirir una empresa, como a que los costes de complejidad se incrementen[11]
1.3 Aplicaciones y ejemplos
A) Aplicaciones
La sinergia es un concepto importante en un sinnmero de aplicaciones; por ejemplo en la computacin,
donde las mquinas son capaces de procesar nmeros notablemente mejor que los seres humanos,
pero carecen de sentido comn, por lo que el trabajo en conjunto de computadoras y humanos da
excelentes resultados, mejores que los posibles de lograr trabajando por separados. En el mbito de

la medicina encontramos el concepto en latoxicologa, donde los efectos de la suma de compuestos en

un organismo puede ser muy diferente a la accin de los compuestos por separados. Pero la gran
aplicacin se da en el mbito de las relaciones humanas en la empresa, y actualmente el concepto est
orientado a crear un marco conceptual para todo lo que es el trabajo en equipo.
En la cotidianidad, la sinergia es posible ser vista fcilmente en los sistemas mecnicos, no obstante en
aquellos que contienen componentes sociales el concepto a veces puede hacerse algo ambiguo, por
ejemplo la sinergia presentada en un grupo familiar, podra ser considerada como la vida. O tambin en
el caso de un equipo de deportistas, la sinergia podras ser el placer por la competencia junto con
la amistad. En cuanto a estos sistemas sociales pueden existir dos tipos de sinergia; la positiva y la
negativa. La primera dice relacin con una integracin entre los miembros que componen la
organizacin y que por ende obtienen resultados fructferos. Por el contrario si la organizacin contiene
lderes que no contribuyen positivamente, y en consecuencia los resultados no son los esperados, se
habla de una sinergia negativa[12]
Chiavenato (1999), sinergia es el esfuerzo simultneo de varios rganos para cumplir una funcin comn.
B) Ejemplos
La sinergia es un fenmeno fundamental, que debe ser ilustrado para facilitar su comprensin. Por ejemplo:
El fuego es el elemento sinrgico, resultante de la unin del siguiente tro: calor, combustible y oxgeno.
La combustin es sinrgica pues sin alguno de los tres ya mencionados no podra originarse el fuego ya que
nace a partir de ellos.
La vida celular es el elemento sinrgico, originario de energa, bio-inteligencia yestructura. La vida es
sinrgica pues no podra originarse sin alguno de los tres elementos mencionados.
La hora es el concepto sinrgico resultante de la integracin de elementos mecnicos tales como los
componentes de un reloj, que simulan la trayectoria de la tierra alrededor del sol. Si algn elemento llegase a
fallar no habra sinergia, por lo tanto no habra hora.
Un neonato es el elemento sinrgico de la integracin de hombre y mujer.
1.4 Sinergia en Sistemas
A) Caractersticas de los sistemas:
El aspecto ms importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de elementos interconectados
para formar un todo que presenta propiedades y caractersticas correctas que no se encuentran en ninguno
de los elementos aislados, esto es lo que denominamos emergente sistmico.
L. Von Bertalanffy, habla que el sistema es un conjunto de unidades reciprocas relacionadas, se deducen a
dos conceptos:
Propsito u objeto: es la unin de elementos en un sistema que al unirlos forman un objetivo o cumplen
su proyeccin. Como su nombre lo indica es el trabajo que realizan (todos) para producir un mismo
ideal. Es decir, una organizacin (empresa) ejecuta un sistema organizacional con el fin de lograr una
meta por ejemplo el propsito de una organizacin como Editoriales Norma es el de producir cuadernos
y libros que sean tiles para docentes, estudiantes y dems que requieran de l.
Globalismo o totalidad: esta se da cuando se da un cambio en una de las unidades del sistema, y muy
probablemente producir cambio en todas las dems unidades de este, es decir cualquier estimulo en
cualquier unidad del sistema afectar todas las unidades debido a la relacin existente entre ellas.
Por otra parte en el globalismo tambin interviene dos fenmenos que son laentropa y la homeostasis.
Sistema total est representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la consecucin de
un objetivo, dado cierto nmero de restricciones.

Generalmente el termino sistema se utiliza en el sentido de sistema total. Los componentes necesarios para
la operacin de un sistema total se denominan subsistemas ms detallados.
Las caractersticas que pueden ser aplicables a cualquier sistema son.
La interrelacin de sus componentes (relacin entre las partes y el todo).
Los sistemas que estn ordenados en una jerarqua.
Las partes de un sistema no son iguales al todo.
Los lmites de los sistemas son artificiales.
Los sistemas pueden ser abiertos o cerrados- segn las influencia con elambiente.
Cada sistema tiene entradas, proceso, salidas y ciclos de retroalimentacin.
Las fuerzas dentro de un sistema tienden a ser contrarios entre ellas (feedback) para mantener
el equilibrio. (Anexo 1).
Totalidad: el enfoque de los sistemas no es un enfoque analtico, en el cual el todo se descompone en sus
partes constituyentes para luego estudiar en forma aislada cada una de los elementos descompuesto: se
trata ms bien de un tipo gestltico de enfoque, que trata de encarar el todo con todas sus partes
interrelacionadas y son interdependiente en interaccin.
En tiempos ms reciente previos a la divulgacin de la Teora General de Sistemas, el filsofo alemn
George Wihelm (1770-1831), se le atribuyen las siguientes ideas:
1. El todo es ms que la suma de sus partes.
2. El todo determina la naturaleza de las partes.
3. Las partes no pueden comprenderse si se consideran en forma aislada del todo.
4. Las partes estn dinmicamente interrelacionadas y son interdependientes.
Los objeto presentan una caracterstica de sinergia cuando la suma de su parte es mayor o diferente del todo
o bien cuando el examen de algunas de ellas (incluso a da una de ellas) no explica la conducta del todo.
Existen objetos que tiene como caracterstica sinergia y otros no. En general las totalidades provistas de la
sinergia podemos designarlas conglomerados. La diferencia entre sistema y conglomerado es la existencia o
no de interaccin entre sus partes[13]
CAPITULO II.

SINERGIA Y RECURSIVIDAD
El establecer interacciones entre diferentes sistemas aislados y ms o menos independientes, llevan a
pensar y ubicar descubrimientos parciales como partes de un todo superior, de un sistema de uno o ms
grados superior en nivel de recursividad del cual se parti. Son dos herramientas en el enfoque de sistemas.
2.1. Sinergia
La sinergia es la integracin de elementos que da como resultado algo ms grande que la simple suma de
stos, es decir, cuando dos o ms elementos se unen sinrgicamente crean un resultado que aprovecha y
maximiza las cualidades de cada uno de los elementos
2.2. Recursividad

Recursividad es el hecho de que un objeto sinergtico, un sistema, este compuesto de partes con
caractersticas tales que a son a su vez objetos sinrgicos.Lo importante de esto es que cada uno de los
objetos, no importando su tamao, tiene propiedades que lo convierten en una totalidad.La recursividad
expresa la jerarquizacin de los sistemas, siendo el concepto unificador de la realidad y de los objetos.Se
aplica a sistemas dentro de sistemas mayores y a ciertas caractersticas particulares ms bien funciones o
conductas propias de cada sistema que son semejantes al de los sistemas mayores. No consiste en sumar
partes aisladas sino integrar elementos que en si son una totalidad dentro de una totalidad.La recursividad se
presenta en torno a ciertas caractersticas particulares de diferentes elementos o totalidades de diferentes
grados de complejidad.
Nota: aunque los trminos "recursin" y "recursividad" son ampliamente empleados en el campo de
la informtica, el trmino correcto en castellano es recurrencia. Sin embargo este ltimo trmino es algo mas
especifico.
A) Principio de recursividad
El trmino "recursividad" se aplica a sistemas dentro de sistemas mayores y a ciertas caractersticas
particulares, ms bien funciones o conductas propias de cada sistema, que son semejantes a la de sistemas
mayores. Y este puede aplicarse a los diferentes campos del conocimiento como lo
son: administracin recursos humanos, sistemas de informacin, etc.
Lo que este principio argumenta es que cualquier actividad que es aplicable al sistema lo es para el supra
sistema y subsistema.
Un subsistema es un sistema alterno al sistema principal(o que es el objeto de estudio y/o enfoque) que se
desarrolla en segundo trmino tomando en cuenta el intercambio de cualquier forma o procedimiento. Un
supra sistema es aquel que comprende una jerarqua mayor a la de un sistema principal determinado,
enlazando diferentes tipos de comunicacin interna y externa.
B) Ejemplos
Si tenemos un conjunto de elementos tales como una clula, un hombre, un grupo humano y una empresa;
notamos, despus de un anlisis, que:
El hombre es un conjunto de clulas.
El grupo humano es un conjunto de hombres.
Luego podemos establecer una relacin de recursividad clula - hombre - grupo.
Aun ms, el hombre no es una suma de clulas ni el grupo es una suma de hombre; por lo tanto tenemos
aqu elementos recursivos y sinergticos.
Recursividad se aplica a sistemas dentro de sistemas mayores.
La reduccin (o ampliacin) no consiste el sumar partes aisladas, sino, en integrar elementos que en si
son una totalidad dentro de una totalidad mayor.
Recursividad existe entonces, entre objetos aparentemente independientes, pero la recursividad no se
refiere a forma o, para expresarlo grficamente, a innumerables crculos concntricos que parten de un
mismo punto.
No, la recursividad se presenta en torno a ciertas caractersticas particulares de diferentes elementos o
totalidades de diferentes grados de complejidad.
Entonces, el problema consiste en definir de alguna manera las fronteras del sistema (que ser un
subsistema dentro de un supersistema mayor, de acuerdo con el concepto de recursividad).
L. Von Bertalanffy se pregunta qu es un individuo. Individuo significa indivisible, pero, como se ha visto,

un sistema humano (el hombre) es posible dividirlo en otros sistemas (clulas).

Se puede sealar que los sistemas consisten en individualidades; por lo tanto, son indivisibles como
sistemas. Poseen partes y subsistemas pero estos son ya otras individualidades.
En ste sentido, el concepto de recursividad va de "individuo" en "individuo", destacndose una
jerarqua de complejidad ya sea en forma ascendente o descendente.
Los nmeros naturales: un ejemplo de conjunto definido de la forma recurrente es el de los nmeros
naturales :
0 pertenece a N
Si n pertenece a N, entonces n+1 pertenece a N.
Los nmeros naturales es el conjunto de los nmeros enteros no negativos.
Funciones definidas de forma recurrente: aquellas funciones cuyo dominiopuede ser recursivamente
definido pueden ser definidas de forma recurrente.
El ejemplo ms conocido es la definicin recurrente de la funcin factorial n!

Con esta definicin veamos cmo funciona esta funcin para el valor del factorial de 3:
3!=3*(3-1)!
=3*2!
=3*2*(2-1)!
=3*2*1*(1-1)!
=3*2*1*0!
=3*2*1*1
=6
(Anexo 2)
CAPITULO III.

SINERGIA POSITIVA
3.1Segn el mtodo ILVEM
El mtodo ILVEM perfecciona la recepcin de la informacin e incrementa la capacidad del cerebro para
optimizarla. El objetivo es aumentar la autoestima que es la opinin que se tiene sobre uno mismo y
el capital invisible desde el cual se pueden intentar los mejores proyectos.
A. Percibir
El ingreso de la informacin a la mente es el momento ideal para un proceso eficaz.Platn deca que el
comienzo es la parte ms importante de la accin. Ponemos el acento en la lectura y en la escucha. Leer es
una destreza humana, el hombre es el nico ser que ha podido tallar el alfabeto en el cerebro. Saber
escuchar es un principio de inteligencia emocional: "tenemos dos orejas y una sola boca, para or el doble de
lo que decimos". Con nuestro mtodo se puede triplicar la capacidad en la lectura y en la

escucha, en velocidad comprensin y concentracin.

B. Procesar
Somos diariamente bombardeados por estmulos, la sociedad de consumo nos invade con ofertas de todo
tipo. Pero es sabido que si basura entra, basura queda y basura sale. Por eso dotamos a los estudiantes tanto para la lectura como para la escucha- de un hbito y mtodos de estudio, que les permite administrar
el tiempo, detectar, seleccionar y sintetizar los conceptos segn su jerarqua.
C. Retener
Consideramos que la memoria es la palanca, sin ella seramos simplemente vegetales, imposibilitados para
pensar, sentir y actuar. Por eso debemos ser protagonistas en la construccin de una memoria inteligente,
que en ningn caso debe quedar librada al azar. Con lo que sabemos aprendemos y el aprendizaje es el
cambio que se produce en la memoria al incorporar un nuevo conocimiento. Enseamos a memorizar
utilizando los dos hemisferios cerebrales.
D. Expresar
Al estudiante no se lo examina solamente por lo que es o por lo que sabe, se puede tener un rico mundo
interior o muchos conocimientos y fracasar por no saber recuperarlos de la memoria o al fallar en
la exposicin, ya sea por miedo oratorio o por falta de entrenamiento en la comunicacin oral o escrita.
E. Aplicar
Einstein dijo que la imaginacin es ms importante que el conocimiento. El saber, el capital intelectual, la
memoria necesitan que el pensamiento los ponga enmovimiento. La inteligencia es la capacidad de resolver
problemas. Esto requiere ensear al estudiante a pensar con un modelo creativo y estratgico, a transformar
su saber en los resultados que desea obtener.
F. Concentrar
La mente es por naturaleza vagabunda, si no se la gobierna se distrae cada 10 o 15 segundos. En las
diferentes reas del quehacer humano, las personas de alto rendimiento combinan una capacidad cerebral
de programacin del futuro que desean alcanzar con una perfecta ejecucin fsica de sus decisiones.
Mediante los cursos de concentracin aplicada se logra que las personas utilicen la mente tanto para lograr
estados de flujo donde la productividad es mxima, y los de relax y autocontrol del pensamiento que evitan la
fatiga y potencian el rendimiento de la inteligencia corporal o ejecutiva.
G. Conocerse a s mismo
El cerebro a diferencia de la mano es una pieza imperfecta. Su carcter evolutivo no permite manejarlo con
facilidad, para la mayora es una caja negra. El cerebro humano posee los instintos del reptil,
las emociones del mamfero y el pensamiento que logr con el lenguaje. Pero el hombre no sabe
coordinarlos eficazmente, hay que aprender a sintonizarlos para que conformen un equipo ganador.
H. Sintonizar el sistema nervioso con el digital
La computadora es la extensin natural del cerebro humano. Por eso es importante coordinarlos. As quien
aprende a leer velozmente le enseamos a escribir con rapidez en la computadora.
3.2. Sinergia positiva en el ser humano
A. Se prudente
Evita a toda costa participar como oyente o locutor de cualquier conversacin o discusin en la que se
difundan chismes, rumores o "noticias" relacionadas con ladelincuencia organizada (secuestros, extorsiones,
levantones, asesinatos, robos, etc.). Este tipo de discusiones o foros, en nada te ayudarn a vivir mejor por
el contrario solo incrementaran el grado de estrs social e individual. NO converses sobre estos temas

en familia y menos ante la presencia de miembros ms vulnerables (nios y adultos mayores).

B. Se responsable
Nunca transmitas por ningn medio (verbal, cadenas de internet o cualquiera otro) los rumores y chismes de
historias macabras y muy tristes en donde terceras personas ajenas a tu crculo inmediato han perdido la
vida o su patrimonio. No logras nada bueno al formar parte de cadenas de Internet en donde se difunden
este tipo de "historias reales", slo contribuyes a crear un ambiente como el que ahora vivimos.
En verdad slo ests ayudando a que las cosas para ti y los dems sean ms complicadas. Debes de saber
que la delincuencia organizada tambin comete actos de terrorismo ciberntico al crear este tipo de
mensajes en las redes sociales. Recuerda que el fenmeno sociolgico denominado Pigmalin, se traduce o
explica en una profeca auto cumplida, es una expectativa que incita a las personas a actuar en formas que
hacen que la expectativa se vuelva cierta.
Piensa y acta negativamente y seguramente te suceder. El pensamiento negativo al igual que el positivo
sin darnos cuenta se traducen en acciones y conductas impulsadas por el subconsciente que hacen que lo
malo o lo bueno nos suceda.
C. Se discreto
Baja tu perfil econmico, demostrar o hacer creer (presumir) a los dems que tienes mucho dinero, no te
traer nada bueno, solo llamars la atencin de aquellos que no te conviene que crean o sepan que eres
rico. Es mejor vivir con modestia tu riqueza, as logrars que sta se conserve y crezca y si en verdad no
eres tan rico como pretendes hacer creer a los dems, entonces ponte a trabajar y quiz lo logres, no
pierdas el tiempo presumiendo lo que no tienes, pues ya ves que la primera recomendacin en estos tiempos
difciles es hacerles creer a los dems que no lo tienes.
D. Se amable
Ama a tu pas como a tu familia, se ms amable, trata a todos con ms cortesa de la que acostumbras, se
generoso, mientras ms gestos de este tipo tengas durante el da, mas personas se contagiarn de ello, es
un ejercicio exponencial, que surte efectos muy positivos. El poder de una sonrisa y un gesto amable
repetido por millones, genera un ambiente de mayor cordialidad y disminuye el estrs social.
E. Se honesto
Una de las causas ms importantes de padecer una crisis como la de hoy es lacorrupcin, no la relativices.
Desde el acto ms simple hasta el ms complejo son igual de graves y sus consecuencias son serias. No
compres piratera y tampoco pretendas un beneficio econmico o profesional, dndole la vuelta a la ley,
encontrar atajos legales es muy fcil, en los actos de corrupcin ms escandalosos es necesario que
participe el gobernante y el gobernado.
La corrupcin es un ejercicio de ida y vuelta, no participes en ella de lo contrario no te quejes, as, no
esperes vivir mejor. No participes de ninguna manera en la cadena econmica en donde se ve involucrado el
dinero mal habido, rechzalo.
F. Se inteligente
No leas ni veas la nota roja y menos la difundas, si conoces personalmente una historia de crimen, no la
comentes a menos que ests dispuesto a denunciarla de otra manera te convertirs en cmplice por
omisin. Aljate del escndalo, ya todos conocemos muchas historias criminales, nada aportas a tus amigos,
familiares y sociedad, divulgndola a menos que con ello logres un consejo til que ayude a evitar ser una
posible vctima. Estudia, edcate, lee y aprende.
G. Alimenta tu espritu
Incrementa tu fe, piensa en Dios, no importa cmo lo concibas, el ejemplo es la mejor enseanza. La bondad
es una virtud que crece y se multiplica, slo si la practicamos todos los das. Nuestro estado y ciudad, vibra,

vive y crece muy rpido, en esa dinmica, estamos expuestos a que lo bueno y tambin lo malo se
multipliquen, de nosotros depende lo que suceda. La tranquilidad deseada llegar, esta crisis pasar ms
rpido slo si t ests dispuesto a ello, esta crisis como muchas otras ms que hemos vivido, ser superada,
depende de nosotros.
H. Haz lo que te corresponde
Como buen ciudadano/a y vers cmo nos ir mejor a todos, hazlo por tu pas, por tu ciudad, por tu familia.
CAPITULO IV.

SINERGIA NEGATIVA
4.1 Definicin
Si definimos sinergia como el grado de interaccin de dos o ms elementos hacia un resultado diferente y
mayor a su sumatoria, vemos que constituye una cualidad esencial del sistema, orientada hacia el propsito
de ste, de tal forma que todo sistema necesariamente debe ser sinrgico (al contrario de algunas posturas
que le niegan ese carcter esencial) pues nace de un concepto omnicomprensivo y de integracin de las
realidades, de la existencia de un crculo de interrelacin de las cosas con el todo, lo que hace que el
resultado de cualquier sistema siempre sea superior a sus partes, pero inferior en relacin al todo.
Concebirlo de otra forma sera caer en la misma disgregacin mecanicista que la teora de
sistemas pretende contrarrestar.
De tal manera que el trmino sinergia negativa, usado por algunos autores para calificar aquellas acciones
que menoscaban o impiden el cumplimiento del propsito, no es apropiado, pues en realidad stas
constituyen niveles o grados de sinergia dentro de un sistema, en los que el cero es el total despropsito,
como por ej.: la ineficacia de un cuerpo de seguridad en las labores de control y prevencin.
Ahora, si es correcto hablar de sinergia negativa en el sentido del resultado contrario a lo deseado, es decir,
del anti propsito, por lo que se infiere que su configuracin amerita intencionalidad o culpabilidad grave.
Como por ej.: usar los cuerpos policiales para cometer delitos.
Sinergia negativa en las empresas
Genricamente empleamos la palabra sinergia para descubrir procesos o encadenamientos que, cuando se
combinan, elevan o potencian el resultado final. Las sinergias empresariales se presentan entre las propias
organizaciones o entre ellas y sus empleados o en estos ltimos entre s.
Abundan los ejemplos de sinergias positivas a nivel de personas y empresas, como por ejemplo, un buen
ambiente laboral se traduce en mejor disposicin al trabajo y en un resultado final de produccin
o servicios ampliados. Tambin, el estimulo a la generacin de ideas o innovaciones "desata" habilidades y
contribuciones en elpersonal que de otra manera permaneceran "dormido".
Lamentablemente, igual que existen sinergias que obran en forma positiva, existen sinergias que obran en
forma negativa, algunas de ellas son:
A. los centros de poder mal orientados: en determinadas empresas el uso del poder, y su
combinacin con cargo y jerarquas puede producir centros de influencia negativa para toda la
organizacin, los cuales, por va de ejercer su mando e influencia, perjudican la buena marcha de toda
la empresa.
B. las no decisiones: existen personas, reas, divisiones o empresas donde no se decide. Las
decisiones pasan al congelador "congelador", como si el tiempo por si solo pudiera resolver lo que las
personas no resuelven.
C. las islas: este es un mal que aqueja a muchas empresas, las reas no se integran ni se coordinan,
actan como islas y se vuelven territoriales, produciendo como resultado una gran descoordinacin y la

prdida de muchas oportunidades de optimizacin de los resultados y del buen uso de los recursos.
D. aferrarse al pasado: igual que muchas personas, hay empresas que se aferran a su pasado, sin
comprender que l mundo evoluciona y ellas tambin deben evolucionar. No quieren percibir las
oportunidades, desafos y riesgosdel momento actual y las tendencias de cambio hacia el futuro, por lo
no reaccionan a tiempo y cuando lo hacen, suele ser demasiado tarde.
E. los bandos: son grupos de presin o de opinin que se desempean en sobresalir, por encima
inclusive de los propios intereses de la empresa. Estos bandos generan grades tensiones empresariales
y suelen impedir el funcionamiento armnico de la estructura de la organizacin.
F. los meritos del otro: sinergia negativa de frecuente presencia en nuestras empresas, el apropiarse
de las ideas del otro como propias para tratar de ganar meritos con los esfuerzos ajenos.
G. las fieras: en muchas organizaciones las personas obran como fieras, rivalizando con sus
compaeros, creando un ambiente con unacompetitividad agresiva y mal sana, que pasa por encima de
cualquiera con el fin de lograr el xito propio. Este ambiente genera un enorme desgaste y termina por
crear, inclusive, realidades personales d dimensiones impensables.
H. la comunicacin por rumor: justamente cuando no existen buenascomunicaciones institucionales,
los comentarios, los chismes y los rumores hacen su reinado, generando, en muchas
ocasiones, actitudes negativas y perjudiciales a la empresa y a sus empleados.

Sinerga (pgina 2)
I. el rechazo al cambio: todo cambio genera temores y es natural que exista una reaccin de
prudente expectativa mientras se producen las innovaciones o modificaciones, el problema surge
cuando hay rechazo sistmico por el cambio, lo cual inmoviliza a las organizaciones, impidindoles
modernizarse, adaptarse o transformarse.
J. los jefes autoritarios y controladores: quienes obran as generan unambiente negativo, de poco
sentido de pertenencia, con prevencin y temor por el mando. Las cosas pueden hacerse tanto
cuando se ordena como cuando se ordena como cuando se solicita, pero el contenido siempre ser
diferente yla motivacin tambin.
K. los empleados "cmodos": hay organizaciones donde algunos de los empleados no se "ponen la
camiseta", tratan de hacer lo mnimo necesario para permanecer, frecuentemente se ocultan y
mimetizan, nunca hacen nada por el progreso, la innovacin y el mejoramiento decidido de
su empresa, no corren riesgos ni toman decisiones e impiden que otros lo hagan. Por supuesto, estas
personas conducen a sus empresas a anquilosarse y perder sentido en el mercado.
L. la falta de oportunidad o el incumplimiento: empresas donde etas caractersticas campean, son
candidatas a "fuertes sanciones" de sus clientes.
M. el mal servicio: igual que el anterior, el ambiente de buen o mal servicio rpidamente es presidido
por los clientes y acumulado en sus mentes como una percepcin de "mal trato" y falta de respeto.
N. la impuntualidad: lamentablemente este se vuelve un estado de nimo de las organizaciones,
todos llegan tarde y nada pasa, acumulando tiempos muertos y perdida de inters, afectando la
energa y disposicin y causando enormes costos.
O. la indisciplina: por definicin una empresa es una organizacindiseada para que las cosas
tengan un orden, si cada quien quiere hacer lo que se le ocurre ese orden se pierde y al final la razn
de ser de empresa tambin.

P. el desorden: igual que el numeral anterior, el desorden empresarial ypersonal se traducen en mal
servicio, falta de respuesta, mala imagen y prdida de la importancia.
Como se observa, igual que existen muchos elementos y conductas que potencian los buenos
resultados, tambin existen otros que apalancaran los resultados negativos, frecuentemente los
concernientes a la relacin entre los empleados y de estos con la empresa.
La sinergia negativa en los lideres
Los expertos en el desarrollo del liderazgo, gracias a los resultados de susinvestigaciones, han
afirmado, fundamentados en filosofas y creencias personales, que un lder requiere tener una
composicin equilibrada de intereses deintegracin organizacional y su vida personal, de aspecto social
positivo y cierto nivel de ferocidad y por supuesto de subjetividad y objetividad. Sin perder de vista la
siguiente realidad, que si administra mucha energa en uno de los
instrumentosintelectuales mencionados anteriormente, se reducir el xito y la satisfaccin en cualquier
otro. En trminos de integracin nadie, ni siquiera los expertos en estamateria; pueden decirle a ningn
lder cual debe ser su equilibrio perfecto. Pero lo que s es verdad que cualquier alteracin
del proceso de equilibrio e integracin, podr ser observada por todo el mundo. En los momentos de
desequilibrios se producen entre otras las siguientes consecuencias: tensin y estrs, ira, resentimiento
o abstinencia, dao en las relaciones de trabajo entre las personas que tienen necesidad laboral de
interrelacionarse y por supuesto distracciones que obstaculizan la realizacin eficiente de los
quehaceres que tienen que hacer. Es decir los lderes que producen estos escenarios no han
administrado inteligentemente la herramienta de integracin como lo es la sinergia.La sinergia es un
trmino usado en biologa que se refiere a la accin de dos sustancias o ms que produce un efecto
diferente al de la suma individual de dichas sustancias. Esta realidad se ha llevado al mundo
organizacional como una herramienta estratgica para la estructuracin de los equipos autnomos de
alto rendimiento. Por ejemplo la falta de integracin de las personas y la prdida de tiempo es una seal
inequvoca del uso de la "sinergia negativa", en donde se reafirma que el todo es menor que la suma de
las partes. El caso contrario tambin es verdad cuando se administra positivamente la sinergia, existe un
alineamiento total de los miembros de los equipos de trabajo, que permiten el aprovechamiento al
mximo de los diferentes talentos de las personas, trayendo como consecuencia por medio de
losprocesos creativos e innovadores colectivos, resultados de una alta calidad. Estos resultados
evidencian la inoperancia de las gestiones individuales personales, que en todo caso producen
mucha entropa. El trabajo alineado de los equipos, en donde todos los miembros estn altamente
comprometidos, por medio de la sinergia positiva, los resultados del producto final son de excelencia de
primera. Este estilo de estimulacin y de integracin, es el necesario e indispensable para el xito
organizacional. Los lderes nominales hacen todo lo contrario, por cuanto siempre utilizan de la sinergia
negativa como instrumento de presin y, lo que producen es desintegracin y una alta atomizacin.En
los escenarios en donde prevalece la utilizacin de la sinergia negativa hay la necesidad de establecer
las diferencias entre los sustantivos: "Conflicto" y "Desacuerdo". El primero de ellos implica entre otras
las siguientes acepciones: guerra, lucha, friccin, combate. Un enfrentamiento de ideas, intereses y
estilos extremadamente diferentes, trayendo como consecuencia la disociacin, un ambiente
eminentemente atomizado, bajaproductividad y bajos logros, debido a la tensin y a la presin reinante.
Un ejemplo de la vida real refleja la connotacin de dicho vocablo: normalmente las personas tienen
estilos diferentes de cmo hacer las cosas, tal vez a una de las personas le gusta ir directamente a la
accin, entonces existe un desacuerdo, cuyas acepciones podran ser entre otras las siguientes:
diferencias de opinin, punto de vista opuestos sobre un tema, sin embargo en este ambiente puede
haber una alta productividad, as como tambin a la estimulacin de procesos de mayorcreatividad. Se
reconoce la administracin de sinergia negativa, cuando se observa que las palabras y actos de
la persona que funge de lder no concuerdan, es decir se produce el conflicto y es incapaz de cambiar la
calidad de los resultados. La prueba contundente del fracaso de este tipo de lderes es cuando
comienza a culpar a todos los dems por el fracaso, as como tambin se negar a
asumir responsabilidad por la "incapacidad de la organizacin y de sus ms cercanos seguidores" a
responder a su liderazgo.
Existen variados modelos para la administracin de conflictos, de acuerdo a los tratadistas en este tema,
los cuales mencionan que existen cuatro modelos para la administracin de dichas contingencias, uno

de ellos que s funciona y tres que no funcionan. Estos modelos tienen dos variables importantes: la
disposicin para confrontar y la preocupacin por otra persona, la combinacin de ambas produce los
siguientes patrones de gerenciar conflictos: turbulencia, ejecucin, formacin y normatividad. El patrn
que si funciona es el de ejecucin, cuyo objetivo bsico es resolver la fatalidad, basado en los siguientes
componentes: reconocer el conflicto, intentar entender y comprender las partes que estn involucradas
en esta situacin e intentar a como d lugar, por medio de un proceso de negociacin positiva; la
resolucin definitiva de dicha situacin. Se utiliza la sinergia positiva.
Mientras que en los otros tres modelos que no producen ninguna mejora, se administra la sinergia
negativa trayendo como consecuencia que en esos escenarios existe la presencia de los siguientes
elementos:
Turbulencia: discusin, ataque, humillacin y bsqueda de culpable.
Formacin: alejamiento, ignorancia, mantener el conflicto y muy pocacomunicacin.
Normatividad: se trata de suavizar el conflicto por medio de su atenuacin del mismo,
desconocimiento y restarle importancia y se espera que la situacin mejore por s sola.
Estos patrones ineficientes de solucionar conflictos son utilizados normalmente por los lderes
autoritarios y mediocres.
Sinergia negativa en el ser humano
La bsqueda de la tercera alternativa es un cambio de paradigma importante, que desplaza a la
mentalidad dicotmica de "o esto o aquello". La diferencia en los resultados es muy grande.
Cunta energa negativa se consume por lo general cuando las personas tratan de
resolver problemas o tomar decisiones en una calidad interdependiente? Cunto tiempo se dedica "a
confesar" los pecados de los otros, al politiqueo, la rivalidad, los conflictos interpersonales, la proteccin
de la propia retaguardia, la lucha por eldominio y las profecas destructivas? Es como conducir un
automvil con un pie en el acelerador y el otro en el freno.
Y en lugar de retirar el pie de freno, la mayor parte de la gente aprieta ms el acelerador. Trata de
aplicar ms precisin, ms elocuencia, ms informacin lgicapara fortalecer su posicin.
El problema consiste en que personas altamente dependientes estn tratando de tener xito en una
realidad interdependiente. Ellas dependen de las fuerza que obtienen de suposicin y procuran una
salida del tipo gano/pierdes, o bien ceden su necesidad de ser populares y caer simpticas, y su salida
es del tipo pierdo/ganas. Pueden hablar de tcnica ganar/ ganar, pero en realidad no quieren escuchar,
quieren manipular. Y la sinergia no prospera en ese ambiente.
Las personas inseguras piensan que toda la realidad puede ser dcil a susparadigmas. Tienen una gran
necesidad de convertir a los otros en clones, de moldearlos con su propio pensamiento. No comprenden
que la fuerza misma de la relacin recibe en que en ella se cuenta con otro punto de vista. Igualdad no
esidentidad, la uniformidad no es la unidad. La unidad o la identidad suponen complementariedad, no
igualdad. La igualdad no es creativay es aburrida. La esencia de la sinergia consiste en valorar la
diferencia.
Se ha llegado creer que la clave de la sinergia interpersonal es la sinergia intrapersonal, es decir, la
sinergia interior de cada persona.
El corazn de la sinergia intrapersonal est contenido en los principios de los tres hbitos, que
proporcionan una seguridad interior suficiente como para asumir los riesgos de ser abierto y vulnerable.
Mediante la internalizacin de esos principios, desarrollamos la mentalidad de abundancia de
ganar/ganar y la autenticidad del quinto habito.
Uno de los resultados ms prcticos de sentarse en principios consiste en que ello nos totaliza, nos

integra por completo .las personas profundamente programadas con un pensamiento, verbal, de
hemisferio izquierdo, descubrirn lo totalmente inadecuado que es ese pensamiento para resolver
problemas que requieren mucha creatividad. Toma conciencia e inician un nuevo guion con su
hemisferio derecho. No se trata de que antes su hemisferio derecho no existiera: esta
adirmecido.losmsculos no estaban desarrollados, tal vez solo atrofiados desde la primerainfancia,
como consecuencia del fuerte nfasis puesto en el cerebro izquierdo, propio de la educacin formal o
la programacin social.
Cuando una persona tiene acceso al hemisferio derecho intuitivo, creativo y visual, y tambin al
hemisferio izquierdo, analtico, lgico, opera con la totalidad de su cerebro. En otras palabras hay
sinergia psquica en nuestra propia cabeza. Y esta herramienta se adecua mejor a la realidad de la vida,
aunque la vida no solo es lgico, es tambin emocional.
CAPITULO V.

SINERGIA EMPRESARIAL Y ADMINISTRATIVA

En trminos organizacionales, sinergia significa que conforme los departamentos independientes de
una organizacin cooperan e interactan, resultarn ms productivos que si cada uno de ellos acta en
forma aislada. Por ejemplo, en una pequea empresa, habr ms eficiencia si cada departamento se
relaciona con un departamento de finanzas, que si cada departamento tiene su propio departamento de
finanzas independiente[14]
As una organizacin es considerada sinrgica cuando los rganos que lo componen no pueden realizar
una funcin determinada sin depender del resto de los miembros que componen dicha organizacin. De
aqu viene la afirmacin aristotlica relacionada con este concepto: "el todo no es igual a la suma de las
partes", u otros lo argumentaran utilizando el siguiente razonamiento matemtico: 2 + 2 = 5, lo cual es
un absurdo en trminos absolutos, pero tiene sentido desde el punto de vista sistmico. Por ende el total
corresponde a la conservacin del sistema teniendo en cuenta la accin en conjunto que realizan sus
componentes.
5.1 Sinergia Empresarial
Segn lo visto hasta ahora podemos concluimos que la empresa es una totalidad con sinergia. Esto ya
ha sido reconocido hace bastante tiempo. As, Meter F. Drucker, citado por Koontz y Weihrich (1998) sin
mencionar el trmino sinergia lo describe admirablemente.
SEALA TEXTUALMENTE:
"la empresa debe ser capaz, por definicin, de producir ms o mejor que todos losrecursos que
comprende. Debe ser un verdadero todo: mayor que la suma de sus partes, o por lo menos, diferente a
ella, con un rendimiento mayor que la suma de todos los consumos".
Luego indica:
"La empresa no puede ser un agrupamiento de recursos. Para convertir los recursos en empresa no es
suficiente reunirlos en orden lgica y luego gira la llave del capital, como crean firmemente los
economistas del siglo XIX (y como creen aun muchos de sucesores entre los economistas acadmicos).
Lo que se necesita es una transmutacin de los recursos. Y esto no puede venir de un recurso
inanimado como el capital. Requiere direccin".
Ms adelante; otro juicio:
"De todos los recursos de que dispone el hombre, el nico que puede crecer y desarrollarse es
el hombre mismo. Solamente lo que un gran poltico escritor medieval( Sir John Fortesene) llam
"intentio populi", es decir, el esfuerzo dirigido, enfocado y conjunto de los seres humanos libres, puede
producir un verdadero todo que sea mayor que la suma de sus partes ha sido desde los das deplatn la

definicin de "Sociedad Ideal".

H.J. Ansoff, en su libro Corporate Strategy, dedica todo un capitulo al problema de la sinergia.
Tratndola como uno de los factores que deben ser tomados en cuenta para un mtodo de decisin
estratgica y la describe como "una medida de los efectos unidos", identificndola con el efecto "2+2=5",
bastante utilizado en laliteratura de empresas y de negocios. Con la ayuda
de smbolos matemticossimples, Ansoff busca el significado, desde el punto de vista de administracin,
del concepto de sinergia. Seala que cada producto de la empresa hace una contribucin a
la rentabilidad de ella. Cada parte aporta una venta anual de escudos.
Ansoff clasifica los diferentes tipos de sinergia en trminos de los componentes de la frmula del RAI.
As por ejemplo, se puede observar la presencia de sinergia en el caso de las ventas, cuando
diferentes productos utilizan canales de distribucin, una administracin de ventas tambin
comn, almacenes comunes dedistribucin, etc.
5.2 Sinergia Administrativa
La experiencia administrativa de una empresa es una fuente de sinergia.
En el aspecto administrativo, se entiende que cada participante de la organizacin espera que los
beneficios personales de su participacin sean mayores que sus costos personales. En ese caso, existe
sinergia cuando dos o ms organizaciones producen, actuando conjuntamente, un efecto mayor que la
suma de efectos que produciran actuando individualmente. Por tanto, utilizar la sinergia significa realizar
dos o ms actividades empresariales conjuntamente para crear algo nuevo visto desde la globalidad, es
decir, que la suma de las actividades sea ms ventajosa que cada una de ellas por separado[15]
Resumiendo, los objetos presentan una caracterstica de sinergia cuando la suma de sus partes es
menor o diferente del todo, o bien cuando el examen de alguna de ellas no explica la conducta del todo.
Esto nos lleva a la conclusin que para explicarnos la conducta global de ese objeto, es necesario
analizar y estudiar todas sus partes y, si logramos establecer las relaciones existentes entre ellas,
podremos predecir la conducta de ese objeto cuando le aplicamos una fuerza particular, que no ser,
normalmente, la resultante de la suma de efecto, de cada una de sus partes. En otras palabras cuando
nos encontramos con un objeto con caractersticas sinergticas (que denominaremos sistemas)
debemos tener en cuenta la interrelacin de la partes y el efecto final ser un efecto conjunto.
5.3 Fusin de dos unidades independientes para crear sinergia
Todo sistema es sinrgico en tanto el examen de sus partes en forma aislada no puede explicar o
predecir su comportamiento. La sinergia es, en consecuencia, un fenmeno que surge de las
interacciones entre las partes o componentes de un sistema. Este concepto responde al postulado
aristotlico que dice que "el todo no es igual a la suma de sus partes". La totalidad es la conservacin
del todo en la accin reciproca de las partes componentes. Sin embargo, entender cmo se produce la
sinergia es muy complicado si no se recurre a analogas cotidianas o deconocimiento generalizado[16]
Dentro del mbito mdico, es comn la alusin al trmino "sinrgico" para referirse
a acciones especiales de la combinacin de rganos o frmacos. As, por ejemplo, el Diccionario Mdico
Teide de la Universidad de Oxford (1992) define sinrgico como "Frmaco que acta conjuntamente con
otro para incrementar su actividad, que resulta mayor que la suma de los efectos de ambos frmacos
administrados por separado. Por ejemplo, el aminosalicilato sdico y la estreptomicina se usan
conjuntamente para tratar la tuberculosis. Algunas sustancias sinrgicas pueden tener efectos
peligrosos, como los inhibidores del MAO que realzan los efectos de los barbitricos".
Debido a su origen etimolgico y prctico, la sinergia es algo habitual en lamedicina. Un ejemplo puede
ser el efecto producido por el uso combinado de atropina y prednisona juntas para tratar las
inflamaciones oculares. La atropina sirve para dilatar los ojos de tal forma que la prednisona, una
sustancia antinflamatoria, pueda actuar con ms efectividad.
Otros ejemplos se pueden extraer de la qumica. La fusin de dos molculas dehidrogeno y una

de oxigeno produce agua. El agua tiene propiedades irreductibles a sus componentes originales, es
decir, estudiando por separado los tomos dehidrgeno y de oxigeno nunca se llegar a comprender, en
lo ms mnimo, las propiedades especiales del agua. Estos acontecimientos, que son condiciones
fcilmente aprensibles para quien los estudia, resultan menos convincentes cuando se aplican a
las ciencias sociales, en especial, a las ciencias administrativas.
Dentro del mbito empresarial, los productos, servicios y procesos, al combinarse favorablemente entre
s, aumentan su valor, y de una suma simple de valores ms valores pueden llegarse a una
multiplicacin de valores e inclusive puede hacerse que crezcan exponencialmente. De esta manera
cada valor agregado para el proceso, producto o servicio, se convierte en una exigencia satisfecha de
mejor calidad, costo, precio, velocidad de respuesta o de entrega, que significa una mayor y mejor
ventaja competitiva.
Pero el concepto de sinergia organizacional tiene que ver ms con las caractersticas de los recursos
humanos. En todo caso, es el comportamiento organizacional el que define las condiciones sinrgicas.
El siguiente ejemplo demostrar lo mencionado: Supongamos que se entrega un cuestionario de cien
preguntas sobre cultura general para que sea respondido por dos personas separadamente.
Supongamos adems que la persona A est en capacidad de responder acertadamente 50 de ellas, al
paso que la persona B solo puede hacerlo con 30. Qu ocurrir si reunimos a A y B para que respondan
conjuntamente el cuestionario. Analizado el caso a la luz de una lgica elemental se pueden establecer
varias posibilidades, a saber:
Si las 30 preguntas que conoce B estn incluidas dentro de las 50 que conoce A, la primera opcin es
obtener 50 respuestas correctas como resultado del trabajo conjunto.
Si las 30 preguntas que puede responder B son totalmente distintas de las 50 de A, lo lgico es que
conjuntamente puedan responder 80 acertadas.
Si solo algunas de las 30 de B coinciden con la de A, el nmero de respuestas correctas variar entre
51 y 79.
As, existe alguna posibilidad de que conjuntamente A y B respondan ms de 80 preguntas
correctamente? Evidentemente s, si se dan algunas condiciones. Conocimientos parciales de varias
personas sobre una misma materia, adecuadamente compaginados, pueden aportar conocimientos
completos. Pero hay algo ms: dos o ms personas que desconocen un tema pueden llegar a descubrir
un conocimiento, e incluso a crear un ente nuevo si logran armonizar potenciales distintos pero
complementarios. Esta es la sinergia organizacional, mecanismo creador que resulta de la adecuada
reunin de varios elementos, cuyo resultado final supera la simple suma de los elementos mismos, y
que suele simbolizarse por la frmula: 1+ 1 > 2
Regresando al ejemplo del cuestionario, cabra preguntar si existe igualmente la posibilidad de que las
personas A y B terminen respondiendo menos de 50 preguntas correctamente despus de un trabajo
conjunto. La respuesta es afirmativa, con un tem: no solo menos de 50 sino menos de 30, segn sean
las condiciones en que se d su intercambio de opiniones, conocimientos y experiencias. Puede ocurrir,
en efecto, que sus ideas se anulen mutuamente, que se genere confusin e inseguridad y que terminen
desechando como incorrectos o dudosos, conceptos que anteriormente tena alguno de los dos como
ciertos. Quiere decir lo anterior que si el factor sinergtico no funciona adecuadamente, se puede llegar
a obtener resultados perjudiciales, y esto ocurrir cuando se den condiciones adversas o inconvenientes
en la dinmica del grupo[17]
5.4 Efectos sinrgicos con diversos orgenes
Es la estrategia empresarial que se beneficia de la suma de dos o ms factores o productos para ser
ms completa y eficaz.
En estrategia empresarial se define como 2+2=5 para indicar que la combinacin de dos o ms factores
produce un efecto conjunto superior a la suma de sus efectos aisladamente considerados. Los efectos
sinrgicos pueden tener diversos orgenes:

A. Sinergia de ventas: Cuando distintos productos o reas de negocio utilizan los mismos canales de
distribucin, equipo de ventas o comparten gastos depublicidad y promocin
B. Sinergia de inversin: cuando se utiliza una misma planta para la fabricacin de distintos productos,
se comparten maquinaria y herramientas o se utilizan tecnologas relacionadas.
C. Sinergia de direccin: cuando se aprovechan las capacidades de un equipo directivo para gestionar
simultneamente varios negocios.
D. Sinergia de operaciones: es el resultado de una mayor utilizacin de la capacidad instalada, una
base ms amplia de reparto de gastos indirectos de fabricacin , unos lotes de compra ms extensos o
como consecuencia de una mayor eficiencia en los procesos compartidos.
Todas estas fuentes son analizadas por las empresas para orientar su crecimiento a largo plazo. El
mejor ejemplo de ausencia de sinergias lo constituyen los holdings o conglomerados de empresas sin
intencin de compartir tecnologas, productos ymercados relacionados.
En el extremo opuesto estn las joint-ventures u otras formas de cooperacin empresarial que son el
fruto de un anlisis para la obtencin de sinergias estratgicas de largo alcance[18]
5.5 Sinergia en un equipo de trabajo
Podemos decir que la sinergia es la concurrencia de energas o fuerzas. La sinergia es una herramienta
estratgica para la estructuracin de equipos de trabajo de alto rendimiento.
Cuando la sinergia se administra positivamente, existe un alineamiento total de los miembros de los
equipos de trabajo, de esta forma se puede aprovechar al mximo de los diferentes talentos de las
personas, trayendo a consecuencia unos resultados de alta calidad, utilizando los procesos de
creatividad e innovacin en conjunto.
Hoy da, las organizaciones privilegian los equipos de trabajo en el desarrollo de sus diferentes
procesos, encuentran en ellos la posibilidad de favorecer el desarrollo de los talentos como factor de
xito en el logro de los propsitos corporativos, ms all del mejoramiento del desempeo, por cuanto
reconocen que los resultados se dan en la sinergia que desarrollan los integrantes de los equipos de
trabajo.
El trabajo en equipo, donde todos los miembros estn altamente comprometidos, por medio de la
sinergia positiva, llevan a un producto final de excelencia.
Normalmente las personas tienen estilos diferentes de cmo hacer las cosas, tal vez a una de las
personas le gusta ir directamente a la accin, entonces existe un desacuerdo, cuyas acepciones podran
ser entre otras las siguientes: diferencias de opinin, punto de vista opuestos sobre un tema, sin
embargo en este ambiente puede haber una alta productividad, as como tambin a la estimulacin de
procesos de mayor creatividad.Se reconoce la administracin de sinergia negativa, cuando se observa
que las palabras y actos de la persona que funge de lder no concuerdan, es decir se produce el
conflicto y es incapaz de cambiar la calidad de los resultados. La prueba contundente del fracaso de
este tipo de lderes es cuando comienza a culpar a todos los dems por el fracaso, as como tambin se
negar a asumir responsabilidad por la "incapacidad de la organizacin y de sus ms cercanos
seguidores" a responder a su liderazgo[19]
5.6 Claves para alcanzar la sinergia en un grupo laboral
Para que un grupo se transforme en un equipo debe ser capaz de desarrollar una sinergia propia,
distintiva y caracterstica, la cual depender a su vez de un propsito en particular. En este sentido, la
sinergia se refiere bsicamente a conseguir ventajas a travs del trabajo asociado.
Pero, para alcanzar este estado de acoplamiento grupal, es necesario antes cumplir con ciertas reglas
descritas a continuacin:

A. Procesos de auto-monitoreo: El monitoreo no debe limitarse solamente a las tareas y procesos;

cada equipo de alto rendimiento necesita establecer procesos de auto-monitoreo de su propia dinmica
grupal e interpersonal.
Desde este punto de vista, las reuniones de meta-comunicacin y/o el usoperidico de un "facilitador
externo" idneo en estos procesos, pueden ayudar al equipo a optimizar la sinergia de sus procesos
grupales.
B. Montar el caballo: "Muchas personas y equipos gastan tanto tiempo y energa limpiando los
desechos (excremento), que olvidan saborear el placer de montar el caballo". Esta frase explica que
todo equipo debe celebrar sus triunfos, gozar sus logros y agradecer la parte vital aportada por cada
uno.
C. Lenguaje comn: Una vez conseguida y compartida la informacin, hay que acordar el significado
de ella para contextualizarla y convertirla en conocimientos y en "sintona" de mentes.
En este contexto, la ciberntica nos ha enseado que el principal objetivo de la comunicacin es el de
acordar significados, y no solamente trasmitir informacin o intercambiar ideas. Esto significa que el
grupo, y cada integrante de l, debe examinar sus propios prejuicios y presuposiciones.
D. Disear procesos de concertacin: Las nuevas ciencias han validado y retomado de la sabidura
antigua de muchas culturas, la importancia de la co-evolucin. Muchos equipos gastan su energa y
tiempo en crear una "polarizacin" de posiciones y opiniones encontradas, una situacin de "ganarperder", en lugar de encontrar y desarrollar los propsitos y objetivos que los unen; en los cuales todos
ganan.
Esta dicotomizacin, que finalmente se resuelve por una votacin, generalmente es la peor forma de
generar opciones y tomar decisiones. Existen muchas tecnologas de concertacin que permiten que un
equipo libere toda su creatividad y capacidad innovadora para crear opciones viables y productivas de
ganar-ganar.
E. Aprovechar diversidad y fortalezas: Es una cruel paradoja de la sinergia que "entre mayor
diversidad entre los integrantes, mayor potencial sinrgico pero mayor dificultad para lograrla".
En lugar de percibir las diferencias perceptuales y conductuales individuales como un obstculo a la
productividad, se debe reconocer que estas diferencias son precisamente las que pueden generar
mayor sinergia, siempre y cuando existan procesos adecuados para lograrlo.
F. Compartir la informacin: A pesar de ser tan obvio y casi axiomtico, uno de los impedimentos ms
comunes a la optimizacin de la sinergia es no tener conocimiento de todas las opciones, lo cual sucede
o por no tener toda la informacin externa e interna del sistema, o por las polticas o hbitos
organizacionales de monopolio de informacin.
Todos los integrantes de un equipo necesitan tener acceso a toda la informacin, los conocimientos y las
destrezas necesarios para cumplir oportuna y efectivamente su misin[20]
5.7 Sinergia en las empresas para maximizar crecimiento
Para comenzar definiremos la palabra sinergia: es la integracin de elementos que da como resultado
algo ms grande que la simple suma de stos, es decir, cuando dos o ms elementos se unen
sinrgicamente crean un resultado que aprovecha y maximiza las cualidades de cada uno de los
elementos. La palabra es categrica y nos explica por s sola, el modelo a seguir para desarrollar
un crecimiento econmico y laboral en la regin en el mbito pblico y privado. Por Marcos Clark
Gaviln, Presidente de CEL CHILE
Es decir, debemos interactuar facilitando la cooperacin y comunicacin para hacernos ms expeditos y
productivos como instituciones y empresas. De esta forma no tan solo sumamos, sino adems
multiplicamos los resultados en beneficio de todos a travs de la sinergia.

Frente a la actual coyuntura econmica, si queremos aspirar a algo mejor, debemos actuar como
verdaderos agentes de cambio y no esperar que afloren nuevas polticas gubernamentales o
del banco central para cifrar nuestras esperanzas en ello.
De nosotros depende identificar nuestras ventajas competitivas en el mbito pblico y privado, e
integrarlas, para obtener un resultado que aproveche y maximice nuestras cualidades de cada uno como
empresas e instituciones.De esta forma nosotros mismos nos transformamos en protagonistas y agentes
de cambio para producir un crecimiento mayor al esperado y tender hacia el progreso como regin.
Es necesario cambiar el enfoque y nosotros dar seales de una mayorcompetitividad y productividad, no
siendo necesario esperar nuevas polticas. El Bien comn de una sociedad depende de emprender
positivamente aplicando sinergias transversales en todas las reas comprometidas con el desarrollo
pas[21]
CAPTULO VI.

TODA LA NATURALEZA ES SINRGICA

La palabra "ecologa" se refiere bsicamente a la sinergia de la naturaleza: todo est relacionado con
todo. En la relacin se maximiza la fuerza creadora, as como el poder real de estos siete hbitos reside
en su vinculacin recproca, y no en cada uno de ellos considerado aisladamente.
La relacin entre las partes es tambin el poder que permite crear una cultura sinrgica en una familia o
una organizacin. Cuanto ms autntico sea el compromiso, ms sincera y sostenida ser la
participacin en el anlisis y la resolucin de los problemas, mayor la liberacin de la creatividad de
todos y el compromiso con lo que se cree. La sinergia da resultados; es un principio correcto. Es la
realizacin suprema de todos los hbitos anteriores. Es la efectividad de una realidad interdependiente:
es formacin del equipo, es trabajo de equipo, desarrollo de la unidad y la creatividad con otros seres
humanos.
Aunque en una interaccin interdependiente no podemos controlar los paradigmas de los otros, ni el
proceso sinrgico en s, gran parte de la sinergia reside en nuestro crculo de influencia.
Nuestra propia sinergia interna est por completo dentro de ese crculo. Podemos respetar los dos
aspectos de nuestra propia naturaleza: el lado analtico y el lado creativo. Podemos valorar las
diferencias entre ellos y utilizar esa diferencia para catalizar la creatividad.
Podemos ser sinrgicos dentro de nosotros mismos incluso en un ambiente muy adverso. No es
obligatorio sentirse afectado por los agravios. La energa negativa puede esquivarse dando un paso a un
lado; podemos buscar lo bueno de los otros y utilizarlo, por diferentes que sean de nosotros, para
mejorar nuestro punto de vista y ampliar nuestra perspectiva.
Podemos mostrar coraje en las situaciones interdependientes y ser abiertos, expresar nuestras ideas,
nuestros sentimientos y nuestras experiencias de un modo que anime a los dems a abrirse tambin
ellos.
Podemos valorar las diferencias en otras personas. Cuando alguien disienta de nosotros, diremos:
"Bien! Usted lo ve de otro modo". No es obligatorio que estemos de acuerdo con l; simplemente
podemos afirmarlo. Y podemos procurar comprender.
Enfrentados a dos alternativas la nuestra y la "errnea"- podemos buscar una tercera alternativa
sinrgica. Casi siempre existe esa tercera alternativa, si la buscamos con una filosofa de ganar/ganar y
realmente procuramos comprender, por lo general hallamos una solucin mejor para todos los
interesados[22]

CONCLUSIONES

1. Despus de este estudio, nos sentimos seguras de afirmar que la sinergia es como podra decirse
un ingrediente fundamental para el desarrollo de nuestra sociedad. Puesto que considerando la
sinergia como capital sinergtico, podramos decir que esta, potencia y articula todo tipo de capital en
nuestra sociedad.
2. La recursividad expresa la jerarquizacin de los sistemas, siendo el concepto unificador de la
realidad y de los objetos.
3. La sinergia no solamente suma las energas individuales de cada integrante de una pareja o grupo
sinrgico sino que las multiplica al generar una potente interaccin entre el grupo y cada uno de sus
integrantes, estimulando su crecimiento interno y su capacidad generadora de ideas prcticas.
4. Cabe mencionar la diferencia entre grupo y equipo; puesto que la primera no considera la sinergia
como caracterstica, la misma que permite llegar a los objetivos planteados.
5. Una persona practica la sinergia negativa cuando hay contradiccin entre lo que dice y sus actos;
sin hacerse responsable de sus actos; buscando responsabilidad en otros.
6. Debido a que la sinergia se encuentra en toda nuestra naturaleza; esta contiene diversos orgenes.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Checkland, P. (1993). Pensamiento de sistemas, practicas de sistemas. Mxico: limusa.
Suarez. M. (2010). Introduccin a la ingeniera de sistemas. Puno: grafie & servicios generales
universal.
Bertalanffy, L. (1968). Teora general de los sistemas. Mxico: fondo de cultura econmica
Arbones, E. (1991). Ingeniera de sistemas. Espaa: Marcombo.
Rodriguez, R. (1994). La sistmica. Lima : universidad del pacifico
Covey , E.(1997). Los siete hbitos de la gente altamente efectiva. Barcelona: paidos
Coyla, E. (comp.)(2010).trminos sistmicos. Puno: universidad nacional del altiplano.
Chiavenato, I. (1999).Introduccin a la teora general de la administracin. (5ta. Ed.).Colombia; D"
VINNI EDITORIAL.
Koontz, H. y Weihrich, H. (1998).Administracin una perspectiva global. (11 Ed.).Mxico: compaa
editorial ultra.

ANEXOS
Anexo 1

Anexo 2

Imagen recursiva formada por un tringulo. Cada tringulo est compuesto de otros ms pequeos,
compuestos a su vez de la misma estructura recursiva. Imagen recursiva formada por un tringulo.

DEDICATORIA
La presente monografa est dedicada para todas las personas que nos apoyaron y colaboraron con
este trabajo.
Autor:
Condori Ccallo Yemny Rosa
Condori Polloyqueri Marylin Tais
Quisbert Marca Katherine Beatriz
Quispe Clavijo Cirian
Villalta Llanque Lourdes Fabiola
Enviado por:
Dania Lourdes Cinthia
Puno Per
2011
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO
FACULTAD INGENERA MECNICA ELCTRICA Y SISTEMAS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA DE SISTEMAS
[1] http://www.misrespuestas.com/que-es-la-sinergia.html
[2] http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/27/sinergia.htm
[3] http://www.sinergiacolombia.org/003porque.htm
[4] http://dircompucv.ciens.ucv.ve/generador/sites/int-a-la-inf/archivos/sinergia.pdf
[5] http://www.adaptogeno.com/art_opinion/art39.asp
[6] http://html.rincondelvago.com/tgs_5.html UNIVERSIDAD NACIONAL SAN ANTONIO ABAD DEL
CUSCO FACULTAD DE CIENCIAS QUMICAS FSICAS Y MATEMTICAS CARRERA PROFESIONAL
DE INGENIERA INFORMTICA Y DE SISTEMAS
[7] Op. Cit. P. 801. ANSOFF, Igor (1997). Corporatestrategy. McGraw-Hill.
[8] FREIJE, Antonio. (1981). Estrategias y polticas de empresa. Bilbao: Ediciones Deusto. P. 226.
[9] HITT,Ireland (1999).Administracin estratgica y competitividad y conceptos de globalizacin .Mxico:
Thomson Editores P.225
[10] COVEY, Stephen. (1997). Los siete hbitos de la gente altamente efectiva. Ed. Paidos, Buenos
Aires. SENGE, Peter (1990). La quinta disciplina. BestSeller.
[11] LIRA, Cleida (1998). Proceso de formacin y desarrollo de un grupo. En: ARIOLI, Edir. Anlisis y
soluciones de problemas: el mtodo de calidad total. Rio de Janeiro: Qualitymark.PMPIN-CUNO,
Santiago Op. Cit.
P.41.http://www.aristidesvara.net/pgnWeb/investigaciones/administracion/sinergia/sinergia1.htm

[12] http://www.misrespuestas.com/que-es-la-sinergia.html
[13] SUAREZ, M. (2010) Introduccin a la ingeniera de sistemas. Puno: Grafic&servicios Generales
Universal.
[14] http://148.202.148.5/Cursos/Id204/Unidad_1/13_b.htm
[15] PMPIN CUNO GARCA, Santiago (1993). Estrategia empresarial. Madrid: Das de Santos.
[16] ARNOLD, Marcelo & OSORIO, Francisco (1998). Introduccin a los conceptos bsicos de la teora
general de sistemas. Cinta de Moebio N3, abril de 1998. Revista de la Facultad Ciencias Sociales de la
Universidad de Chile.
[17] http://www.aristidesvara.net/pgnWeb/investigaciones/administracion/sinergia/sinergia1.htm
[18] http://archivo.expansionyempleo.com/2008/02/12/mercado_laboral/1088761.html
[19] http://www.secretariafreelance.es/tag/sinergia-positiva/
[20] http://www.tudecides.com.mx/articulos-y-casos-de-estudio/management/claves-para-alcanzar-lasinergia-en-un-grupo-laboral.html
[21] Por Marcos Clark Gaviln Presidente de CEL CHILE, Crculo de Emprendedores y Lderes del Cono
Surwww.celchile.com
[22] COVEY, S. (1997).Los siete hbitos de la gente altamente efectivo. Barcelona: Paidos.
monografias.com

*Sinergia proviene del griego synergo. Que significa cooperacin, concurso activo y concertado de
varios rganos para realizar una funcin.
El termino sinergia incrementa su concepto gracias a la teora general de sistemas, desarrollada por
ludwig von bertanlanffy, biologo alemn, que formulo La teora de los sistemas abiertos en 1925.
El sistema es como un conjunto de componentes que interacta entre si para lograr uno o mas objetivos.
Tales componentes tienen vinculos y en sus relaciones, varan sus caractersticas, adoptando
cualidades distintas por la influencia de otros componentes o del todo.
Podemos concretar que la sinergia es entendida, en trminos sencillos, como la cualidad del todo a la
suma de sus componentes.

CLASES DE SINERGIA
SINERGIA POSITIVA: La sinergia surge cuando los elementos que componen el sistema estn bien
integrados entre s; una organizacin con lderes ticos y profesionales, producen que las personas que
le rodean sigan el ejemplo y lograr una ecuanimidad (igualdad) en el grupo; diciendo la frase tpica la
unin hace la fuerza.
SINERGIA NEGATIVA: Cuando una organizacin con lderes autoritarios, despticos y con miembros
apticos, slo produce porque tiende a la desintegracin de sus miembros y a no aportarle a la sociedad
aquello que esta en sus fines, como deportes, mejoramiento de sus miembros, etc.
SINERGIA NEUTRA: Cuando la interaccin no produce efectos multiplicadores de ningn tipo, ni
positivos ni negativos.

CUNDO HAY SINERGIA?

La sinergia no es fcil de ser apreciada, pero tampoco es completamente difcil de captar.
Solo existe sinergia cuando el resultado o el objetivo alcanzado por un todo, es mucho mayor siendo
alcanzada en conjunto que si se consiguiera de los aportes de cada una de sus partes.
Todo sistema es sinrgico cuando el examen de sus partes en forma aislada no puede explicar o
predecir su comportamiento. La sinergia es, en consecuencia, un fenmeno que surge de las
interacciones de las partes entre las partes o componentes de un sistema (conglomerado).
La sinergia es la propiedad comn a todas esas cosas que observamos como sistemas.
Un sistemas es un todo en donde sus partes son inseparables entre si, entonces la sinergia es un
fenmeno que no se a precia cuando observamos el sistemas parte por parte, osea se observa todo
cuando hay un todo funcionando

REQUISITOS DE LA SINERGIA
La sinergia tiene como Requisito la integracin y sta debe ser antecedida por la afinidad de las partes,
pues la integracin slo es posible si existe afinidad.
una sociedad esta en desarrollo y en crecimiento si existe afinidad y unin entre todos los seres
humanos que serian las apartes de este sistema. el ingrediente fundamental de la sinergia es por lo
tanto la afinidad y su contrapartida, el odio.
Sinergia y entropa son por lo tanto opuestos: el primero es unin de energa, el segundo, destruccin y
disipacin de energa. Vale definir en este punto la entropa como el grado de aleatoriedad de un
sistema, lo cual determina su orden o estructura anrquica.

EJEMPLOS DE LA SINERGIA
Un ejemplo claro podra el del reloj: ninguna de sus partes contiene a la hora en el sentido de que
ninguna pieza del reloj es capaz de mostrar el Factor tiempo: podra pensarse que las piezas pequeas
deberan indicar los segundos; las piezas medianas los minutos y el conjunto, la hora; pero nada de eso
ocurre, como bien sabemos. Sin embargo, el conjunto de piezas del reloj una vez interrelacionadas e
interactuando entre ellas, s es capaz de indicarnos la hora o medir el tiempo. Esto es lo que se llama
sinergia.
En los sistemas mecnicos suele identificarse con facilidad: la sinergia de los automviles es que
transportan gentes y cosas (ninguna de sus partes es capaz de transportar nada)
Los aviones: cada una de las partes del avin no pueden volar por s mismas, nicamente si se
interrelacionan logran hacerlo
Las letras: una letra sola es simplemente eso: una letra sola; cuando se combina con otras se forma
una palabra, a la vez el conjunto de palabras forman frases y estas a su vez pueden llegar a ser una
obra maestra de literatura o poesa. Todas participan y en conjunto potencializan su capacidad.
Una escuela como sistema social, ninguna de sus partes por separado puede producir en
pequeo lo que es su producto final: miembros de la sociedad en condiciones de desempearse
plenamente como tales.

 Los sistemas humanos no presentan la misma facilidad para mostrar su sinergia. La sinergia de la
familia es la vida y la preservacin de la especie y de su entrono (social, econmico y cultural). La
sinergia de una agrupacin humana cualquiera es algo en que se manifiesta toda la humanidad de sus
integrantes en su ms amplio sentido, no aquello que produce en forma directa.

MAPA CONCEPTUAL

EJEMPLO(NIO NASCA BIEN)

EJEMPLO(GERENCIA GENERAL)

leydelasinergia.blogspot.com.mx
*

COMO SER NIKE Y APPLE: UN EJEMPLO DE

SINERGIA.
Al principios de este ao, Apple y Nike han lanzado al mercado la ltima versin de su conocida
colaboracin Nike Plus. Ahora, con la integracin de la tecnologa de un nuevo socio [Polar], el kit

tambin sirve como pulsmetro.

Nike Plus es el ejemplo por excelencia de una sinergia entre dos marcas emblemticas. El resultado es
un producto innovador y exitoso.
Nike y Apple son dos marcas muy notorias que comparten valores y caractersticas. En este caso se han
unido para sorprendernos con un producto para un nicho de mercado muy concreto. Nike Plus cuenta
desde el principio con una imagen igual de fuerte que la de sus creadores, y que combina lo mejor de
dos mundos/negocios. El resultado es un producto mejor y ms completo que el que cada socio hubiese
podido desarrollar por su cuenta.
Buscando sinergias en las relaciones de nuestras empresas y entidades con socios o patrocinadores,
tambin encontraremos posibilidades inesperadas de colaboracin que pueden resultar beneficiosas
tanto desde el punto econmico, de imagen de marca, como de ampliacin de nuestros servicios.
A travs del anlisis del caso Nike Plus mostraremos cmo crear sinergias con nuestros socios para
mejorar en mbitos tan diferentes como marketing, innovacin en producto o gestin estratgica.

Colaboracin a lo grande
Un calzado compatible con el iPod que capta y registra los entrenamientos de un corredor fue slo el
principio de una colaboracin entre dos de las marcas ms emblemticas del mundo: Nike y Apple.
Pocos logotipos corporativos son tan reconocibles a nivel global como la manzana mordida que aparece
en todos los productos Apple o el swoosh estampado en los zapatos y la ropa de Nike. Hace unos
aos las dos empresas decidieron formar un equipo. Su primer producto elaborado conjuntamente fue el
kit Nike Plus, presentado en 2006.
La idea surgi por parte de Nike: soaron con un producto y contactaron con el gigante de la manzana
para desarrollar la parte tecnolgica que necesitaban para lanzar este nuevo producto. Ambas empresas
son lderes en sus sectores de negocio, pero un producto tecnolgico desarrollado por Nike tal vez no
hubiese tenido la confianza de los consumidores y seguro hubiese sido un lanzamiento ms arriesgado.
En cambio con un partner tecnolgico el resultado es diferente. En la presentacin del Nike Plus Mark
Parker, CEO de Nike, dijo: "Hace tiempo nos hicimos una gran pregunta: Podramos aprovechar el
poder de la tecnologa digital para mejorar la experiencia de un corredor?" La respuesta era un zapato
inteligente, equipado con un pequeo sensor capaz de seguir el movimiento, la distancia y otros
parmetros que los corredores consideran importantes.
Ambas compaas son empresas de base tecnolgica, aunque trabajamos en reas completamente
diferentes de la tecnologa. Nosotros en semiconductores y software, y Nike es anatoma, moldeo de
precisin y tecnologas de pelcula delgada. Lo interesante es que nuestras personas piensan de
manera muy parecida. Steve Jobs (CEO de Apple)
Con esta idea Parker se puso en contacto con su amigo y CEO de Apple Steve Jobs, con el resultado
que todos conocemos.
Cuando los diseadores de Nike y Apple se reunieron por primera vez, los equipos tuvieron un click
instantneo. No es extrao, teniendo en cuenta que ambas empresas tienen un modelo de negocio
similar y muchos valores compartidos. Son similares en diseo y marketing, y tienen una imagen que
atrae a un mercado de consumo joven que se considera trendy y cool. Esta combinacin con una
filosofa de negocio comn y sectores de negocio diferentes ha sido clave en el proyecto.

El chip que hace correr el mundo

El resultado es genial por su simplicidad: un sencillo sensor electrnico colocado debajo de la suela
interior de una zapatilla Nike.Este sensor habla con un pequeo receptor inalmbrico que se conecta a
un iPod de Apple, o directamente con un iPhone. Despus slo falta correr y escuchar tu msica
preferida, el resto lo hace Nike Plus: distancia y velocidad, caloras quemadas, y adems destaca la

cancin que te hace correr ms rpido (PowerSong). Incluso con un iPhone, puede registrar la ruta
mediante su receptor GPS.
Fue un gran xito. En su primer ao, Nike Plus contribuy en un incremento del 8,1% de los beneficios
de Nike, y en slo medio ao haba 3 millones de usuarios que accedan al nuevo portal Nikeplus.com.
Nikeplus.com es el centro de toda la actividad Nike Plus. En esta comunidad virtual los usuarios pueden
colgar sus entrenos, competir con otros usuarios incluso estando en la otra punta del mundo, compartir
sus itinerarios preferidos y crear retos que les motiven. Todo esto se hace a travs de iTunes, el
conocido software para organizar y comprar msica, de Apple. En el portal, los runners contribuyen con
kilmetros recorridos y sus itinerarios preferidos. Nikeplus.com les recompensa con planes de entreno,
caloras quemadas y diferentes retos deportivos o competiciones entre sus usuarios, como por ejemplo
la famosa Human Race, que en octubre 2009 consigui a ms de 120 mil participantes en todo el mundo
en un carrera de 10 km, mostrada en vivo en Nikeplus.com.
A travs de este portal Nike tiene acceso a un gran nmero de clientes actuales y potenciales. Qu
mejor lugar para dar a conocer sus nuevos productos, organizar eventos y fidelizar a sus compradores?
Imaginemos que Nike est pensando en lanzar un nuevo modelo de zapatillas para corredores mucho
ms ligeras que las que ya existen en el mercado. En lugar de invertir en una campaa de TV a nivel
nacional/ mundial lo que puede hacer es analizar las rutas que aparecen como ms frecuentadas o
puntos calientes en una ciudad y poner un anuncio. Seguramente all no slo pasarn los usuarios de
Nike Plus, sino que habr otros corredores que son clientes potenciales.

Polar: un nuevo socio

Pero no todo termina aqu. Gracias a una nueva unin existe la posibilidad de monitorizar la frecuencia
cardaca durante el entreno a travs del Wearlink+, fruto de una nueva colaboracin, esta vez con los
finlandeses Polar, empresa lder en el sector de los pulsmetros. Este nuevo transmisor pone a
disposicin de millones de usuarios de Nike y Apple en todo el mundo la tecnologa de Polar para
monitorizar su frecuencia cardaca mientras entrenan y utilizar as su iPod o su iPhone para escuchar
su cuerpo mientras hacen ejercicio, tal como reza el eslogan de Polar.
La colaboracin aade una nueva dimensin al entrenamiento y permite a sus usuarios entrenar en la
intensidad adecuada para alcanzar sus objetivos. Sin embargo para Nike, Apple y Polar su colaboracin
da mucho ms: acceso a una gran cantidad de nuevos clientes potenciales para sus zapatillas,
dispositivos mviles y pulsmetros respectivamente.

Cuando 1 + 1 = 3
Una empresa tiene sus clientes, mientras que otra empresa cuenta con los suyos. Para ambas sus
clientes significan dinero. Como en este caso, adems los negocios son complementarios y no
competitivos. En este caso, aunque sus productos o servicios funcionan bien solos, juntos pueden
ofrecer un mayor rendimiento. Esta es la base de la sinergia. Trabajar juntos permite a ambas partes
hacer crecer los negocios de forma exponencial.
Por ejemplo: en general, es mucho ms fcil seguir vendiendo a clientes existentes que conseguir
clientes nuevos. Si aprovechamos mutuamente nuestros clientes, los costes de venta disminuyen y la
facturacin y los beneficios irn en aumento. Si adems conseguimos presentar productos y servicios
complementarios juntos, la oferta ser mayor y se vuelve an ms atractiva para un mayor nmero de
clientes. Al compartir los costes de comercializacin, efectivamente se puede conseguir mercado ms
all de los clientes que ya tenamos.
Os proponemos diversas reas donde conseguir sinergias, independientemente del tamao de la
empresa o entidad deportiva:
Imagen y producto compartido

Es muy favorable cuando el cliente percibe el conjunto de servicios ofrecido por los nuevos socios como
una oferta comn. Para conseguirlo hace falta una nica suscripcin/ cuota para el conjunto de servicios
que ofrecemos. Un ejemplo muy claro es lo que se hace en Eindhoven, Holanda, la tarjeta bajo la marca
Genneper Park, que da la entrada a las instalaciones de piscina, pistas de patinaje sobre hielo y golf de
diferentes entidades (municipales y privadas).

Organizacin de los recursos compartidos

Es simple, juntos tenis ms servicios, ms instalaciones, en pocas palabras: ms para ofrecer al
cliente. Con la organizacin adecuada esto se convertir en una oferta ms amplia para el cliente. Un
buen ejemplo son los entrenamientos cruzados ofrecidos en una colaboracin entre un club de tenis y
un gimnasio. El club pone a disposicin sus entrenadores para entrenamientos tcnicos, mientras los EP
del gimnasio se encargan de los entrenamientos de resistencia y fuerza. No requiere mucha imaginacin
para ver posibilidades similares en triatln o natacin.
Beneficio mutuo

Podemos ofrecer una gama ms amplia de servicios profesionales buscando la sinergia con
especialistas, por ejemplo, implementando programas de recuperacin que han sido desarrollados en
colaboracin con un fisioterapeuta especializado en deporte. Nuestros socios tendrn los mejores
programas de recuperacin y el especialista acceso a una base de clientes nuevos.
Venta cruzada de productos y servicios

No slo hablamos de la venta de una suscripcin nica a varias instalaciones deportivas, sino sobre
todo de colaboraciones con otros negocios locales que ofrecen servicios y productos de inters para
nuestros clientes. Las posibilidades no tienen lmite: Una tienda de nutricin deportiva que explota su
propia mini tienda dentro del gimnasio a cambio de un porcentaje de sus ventas o la consulta de unos
especialistas (ostepata o fisioterapeuta) unas tardes a la semana.
Contratacin y compra compartida

Compartiendo la contratacin de servicios y la compra de productos conseguiremos unas economas de

escala con una reduccin de gastos considerable.
Integracin de servicios innovador

Podemos crear sinergias con empresas de servicios o productos innovadores que apenas existen en el
sector. As es la colaboracin una guardera del barrio y de un gimnasio. Pueden ofrecer un servicio de
guardera y una ludoteca en su gimnasio para los padres que quieren entrenar pero no tenan con quien
dejar al nio. Por el estilo es el servicio de lavandera ofrecido en colaboracin con la tintorera local
para los empresarios con poco tiempo libre.
El crecimiento por va de la sinergia se traduce con facilidad a nuestra realidad diaria, y lo bueno es que
casi todos los ejemplos dados apenas cuestan dinero. Adems muchos de ellos ya han sido
implementados por empresas, grandes y pequeas, de nuestro sector y han resultado en negocios muy
beneficiosos.

Una estrategia ideal para destacar

Estos ejemplos muestran que mediante la cooperacin con otras empresas del sector, las pequeas
empresas y entidades consiguen ofrecer servicios y productos como los grandes. Lo nico que hace
falta es un buena red de contactos en el sector o en nuestra regin, escuchar a nuestro cliente y un poco
de creatividad.

Por otro lado las empresas ms grandes del sector ya cuentan con gamas amplias de instalaciones,
servicios y productos. Sin embargo, para ellos tambin hay maneras de conseguir una sinergia en la
colaboracin con otras empresas. Este es el caso de una cadena de gimnasios que se ha alineado con
una aseguradora y el Ayuntamiento, han creado un brazalete inteligente que les permite seguir y
asesorar a sus usuarios tambin cuando estn fuera del gimnasio. La aseguradora concede descuentos
a los que pueden demostrar con su brazalete que han hecho un mnimo de ejercicio fsico mensual. Un
gran ejemplo de sinergia creado entre grandes empresas, y en colaboracin con una administracin
pblica. El resultado: ms clientes para ambas empresas, menos pagos de indemnizacin para la
aseguradora y ms ciudadanos activos y saludables para el Ayuntamiento.
Aunque la creacin de sinergias con otras empresas dentro o fuera del sector resulta muy beneficioso,
no podemos perder de vista los principios de buena gestin: cuidar nuestra imagen de marca, la calidad
del servicio ofrecido o prestar suficiente atencin al cliente.
Por este motivo es tanto o ms importante saber escoger los socios adecuados como detectar posibles
sinergias cuando se presenten. Adems del feeling que pueda surgir entre las empresas, la
compatibilidad del producto, una cultura empresarial similar y el mismo tipo de clientela y
posicionamiento, sern factores clave del xito.
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Qu es la sinergia empresarial
Segn la real academia espaola, sinergia, es la accin de dos o ms causas cuyo efecto es superior a
la suma de los efectos individuales. Proviene del trmino griego "synergo", que quiere decir "trabajando
en conjunto"
En la naturaleza como en la vida hay muchos ejemplos de sinergia, sin ir ms all el cuerpo humano
mismo es un ejemplo perfecto, ya que funciona como un todo, logrando una unidad nica e irrepetible
que es la persona y que para lograr esto todo tiene que funcionar armoniosamente. Los rganos y
clulas en forma individual no formaran un ser humano.
Ejemplos como estos los tenemos en las plantas, animales y todo elemento de la naturaleza como por
ejemplo el agua, ya que las molculas que la forman (hidrogeno y oxigeno), por si solas no logran
alcanzar la magnitud de ese lquido formado por ellas trabajando en conjunto.

Cmo se logra la sinergia en las empresas

En las organizaciones es muy importante que el lder comprenda el concepto de sinergia, ya que al
trabajar con equipos de personas, debe producir resultados que cuantitativamente sean mayores a los
de la sumatoria de las partes, si un lder no comprende esto, la sinergia puede ser negativa, logrando

resultados menores y no funcionando el equipo como tal.

La sinergia empresarial es muy utilizada en el trabajo cotidiano para lograr objetivos comunes, que no
sera posible lograr si no se trabajaran en conjunto, as como tambin en las alianzas de empresas. Los
conocimientos, experiencias y particularidades de cada una, hacen que la fusin resultante sea mayor
que la suma de las partes.
Segn Ansoff "la unin de dos fuerzas puede ser mayor que el resultado de la suma de dos fuerzas
actuando individualmente" lo que implica que para que las uniones y fusiones funcionen correctamente
deben estar bien administradas, la diferencia de resultados, ya sea positivos o negativos en relacin a la
suma de los resultados de sus integrantes ser mayor, mientras mejor o peor se administren.
Para Hitt (199), la sinergia existe cuando el valor que crean las unidades que trabajan juntas supera al
que generan esas mismas unidades cuando trabajan de manera independiente.

Cmo evitar la sinergia negativa

Sin embargo, no toda vez que se unen fuerzas para trabajar en conjunto el resultado es positivo,
tambin puede darse el resultado inverso. Esto puede darse por diversos motivos, algunos de ellos son:
Postergar la toma de decisiones importantes por falta de compromiso o temor.
La descoordinacin de las diversas areas, las cuales trabajan en forma individual.
La resistencia al cambio que nos produce inercia y falta de creatividad.
El robo de ideas de otras personas dentro de la organizacin produce decepcin y frustracin.
Los rumores general malestar, desconfianza y temor en los integrantes del equipo.
Actuar pensando en beneficio propio sin tener en cuenta los fines comunes.
Los jefes autoritarios que no permiten la participacin e implicancia de sus miembros.
La falta de motivacin general dentro de la empresa producida por diversos factores.

Tipos de sinergia dentro de las empresas

Aristteles dijo "el todo no es igual a la suma de las partes" es por ello que la suma de componentes de
la empresa, sus productos, servicios, procesos, al combinarse entre s producen sinergia porque
producen valor, calidad y ventaja competitiva. Es decir que 1+1 no es 2 sino 3.
En las empresas podemos encontrar distintos tipos de sinergia:
La sinergia de direccin se produce cuando se aplican las habilidades directivas de un equipo a
diferentes reas de la organizacin.
La sinergia de ventas se produce cuando distintas unidades de negocio de una organizacin ocupan
el mismo equipo de venta, canales de distribucin o comparten los costos de publicidad y promocin.
La sinergia de inversin se produce cuando en una misma planta se fabrican diferentes productos
compartiendo los costos fijos, las maquinarias y herramientas, aumentando as la capacidad
productiva.
Lo mismo sucede cuando dos o ms empresas se unen para lograr objetivos comunes como en las
fusiones y alianzas. Por lo general las empresas buscan diversificarse y crecer a travs de la fusin,
pero tambin tienen la alternativa de crecer a travs de las alianzas estratgicas.

Sinergia en las alianzas estratgicas

Las alianzas estratgicas se forman para producir sinergia, vemos un claro ejemplo de esto en las jointventures que son formas de cooperacin a travs de una especie de acuerdo comercial, donde dos o
ms personas se unen realizando una inversin conjunta a largo plazo. Su significado en castellano es
literalmente aventura conjunta sin embargo en ingles se entiende como riesgo compartido y se lo
suele confundir con fusin, sin embargo difiere de la misma ya que en el joint-ventureslas empresas

mantienen su individualidad, trabajando en conjunto pero sin convertirse en una sola y suelen estar
dirigidas a un proyecto especfico.
Las alianzas suelen producirse para lograr sinergia por diferentes razones:
Para lograr abarcar una mayor parte del mercado que no podran hacerlo individualmente, reduciendo
la competencia y aumentando beneficios.
Para compartir la inversin que implican ciertos proyectos muy riesgosos.
Para complementar recursos entre ellas, por ejemplo si el fuerte de una es la fabricacin y el de la otra
es la comercializacin de determinados productos, las mismas se complementan entre s.
Lograr sinergia ya sea en un equipo de trabajo, empresa o grupo de empresas, depende de varios
factores, sobre todo tener claros los objetivos, comunicarlos claramente y actuar en conjunto. Los lderes
tienen la responsabilidad y el deber de lograr sinergia en sus grupos, para alcanzar los objetivos de la
empresa u organizacin y lograr ventaja competitiva.
Hola! mi nombre es Flavia Vanesa Scarso, he nacido en San Juan, Argentina, tengo 38 aos, soy mama
de Mickaela de 21 aos y de Lourdes de 1 ao. Soy
http://suite101.net/article/que-es-la-sinergia-empresarial-a63824#.VAs0UUvuLlY
*

Sinergia empresarial: concepto, tipos y

posibilidades
Un concepto realmente interesante es el de la sinergia, si lo aplicamos al mundo de los negocios y
creamos una sinergia empresarial, las posibilidades de crecimiento y mejora que pueden suponer a
nuestro negocio son muy variadas.
El trmino sinergia proviene del griego, synergo, que traducido literalmente significa trabajando en
conjunto. De acuerdo con la Real Academia Espaola, sinergia es la accin de dos o ms causas cuyo
efecto es superior a la suma de los efectos individuales. Es decir, nos encontramos con un caso de
sinergia cuando 2 y 2 no suman 4, si no que suman 5.
Debido a la crisis que atraviesa el pas, es importante crear una estrategia de negocio con la que
saquemos el mximo partido de todo lo que tenemos a nuestra disposicin con el objetivo de obtener el
mayor beneficio a cambio del mismo o un menor coste.

Tipos de sinergias
Aplicado a los negocios, podemos encontrar diferentes tipos de sinergia empresarial, segn el campo
en el que se produzcan y segn los efectos obtenidos, comnmente se han clasificado en los siguientes:

Sinergia empresarial de ventas

Pensemos en el departamento de ventas de una empresa, si sta es suficientemente grande o cuenta
con diferentes lneas de negocio, es comn encontrarnos con que hay distintos equipos de ventas,
marketing o distribucin para cada una de las lneas de negocio, nos encontraramos ante un caso de
sinergia de ventas si se aprovecharan los mismos canales de distribucin, los mismos equipos de ventas
y/o los costes de publicidad.

Sinergia empresarial de produccin

Realizando una buena planificacin de la produccin en la empresa, es posible disminuir los costes
directos o aumentar la produccin a cambio del mismo coste si reutilizamos el personal para las distintas

lneas de productos o beneficindonos de las economas de escala que podemos conseguir gracias a
una buena planificacin en el tiempo de la actividad de la empresa, dando lugar a lo que se conoce
como una sinergia de produccin.

Sinergia empresarial de inversin

Se crea una sinergia de inversin cuando se comparte un espacio de trabajo, naves, transporte,
maquinaria, etc. Es decir, el uso de cualquier medio que haya requerido una inversin previa, para su
utilizacin en distintas tareas.
Como podemos ver es un concepto que puede aplicarse a cualquier rea de la empresa, ya que no es
ms que la utilizacin de los mismos recursos disponibles para obtener ms a cambio. As pues,
podemos encontrarnos con sinergias de gestin, cuando las habilidades o conocimientos de un equipo
se aplican a nuevas situaciones o mercados, sinergias de direccin, de promocin, etc.

Alianzas estratgicas
Si bien todas las alianzas estratgicas suponen la creacin de algn tipo de sinergia, posiblemente no
haya un ejemplo ms claro de sinergia que el encontramos en las joint ventures.
Una joint venture es un tipo de acuerdo comercial en el que dos o ms empresas se unen, sin perder su
individualidad, con el objetivo de crear una nueva empresa aunando sus aptitudes, conocimientos y
recursos.
Las ventajas de este tipo de colaboracin son numerosas: desde la comparticin del riesgo ante una
nueva inversin, la reparticin de costes, la superacin de las barreras encontradas para entrar a un
nuevo mercado o la aportacin de recursos y conocimientos.
Las joint ventures suponen una sinergia empresarial en s mismas pues no es ms que la bsqueda de
una colaboracin con el objetivo de obtener algo que, de forma aislada, ninguno de los participantes en
la alianza podra conseguir.

Colaboracin altruista, sinergia por sorpresa

El mundo online ha abierto un nuevo sinfn de posibilidades para todos aquellos profesionales y
empresas que puedan requerir algn tipo de colaboracin o ayuda, siendo posible encontrar la ayuda
que necesitamos sin importar el lugar donde se encuentre la persona capaz de ayudarnos.
Llama la atencin, especialmente en los tiempos que corren, el encontrarse con profesionales
independientes que realizan su trabajo de forma gratuita, desinteresada, y que todo lo que piden a
cambio de su trabajo es una donacin en caso de que se quiera realizar.
Si bien puede que sea un estilo de trabajo que va en contra de la realidad econmica tal y como la
conocemos hasta ahora, lo cierto es que cada vez son ms los msicos, programadores, diseadores,
fotgrafos, etc. Que realizan su labor profesional de forma desinteresada a cambio de donativos.
Qu tiene esto que ver con la sinergia empresarial?
Puede tener mucho que ver. Recientemente tuvimos la necesidad de contactar conShaun Alberts, un
programador residente en Ciudad del Cabo, Sudfrica, para realizar una serie de modificaciones a
nuestro gusto en un plugin para WordPress que l haba programado y ofrecido de forma gratuita
previamente. No solo ofreci su aplicacin gratuitamente si no que realiz los cambios que solicitamos
de forma inmediata y desinteresada.
De forma altruista tambin es posible conseguir un beneficio o incluso establecer una nueva relacin
profesional de cara a obtener ms trabajo y promocin que de otra forma no se hubiera obtenido.

Desafortunadamente, vivimos en una sociedad donde buscamos lo gratuito y muchos no somos

capaces ni de agradecerlo como es debido, pero por imprevisto y de forma altruista tambin podemos
conseguir crear sinergias a raz nuestro trabajo. Si en el mundo de la empresa 2 y 2 pueden sumar 5 y
no 4, aprovechemos al mximo los recursos que tenemos para conseguirlo o bien busquemos, si es
necesario, colaboraciones que nos permitan aunar fuerzas con alguien para obtener algo que no
podramos obtener si lo hiciramos solos.
http://www.sanperasesores.es/blog/sinergia-empresarial-concepto-tipos-posibilidades/

Sinergia
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO
FACULTAD INGENERA MECNICA ELCTRICA Y SISTEMAS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA DE SISTEMAS
MONOGRAFA:
SINERGIA
PUNO - PER
2011
INDICE
INTRODUCCIN 1
RESUMEN 2
ABSTRACT 3
CAPTULO I. INTRODUCCIN A SINERGIA 4
Historia de la sinergia 4
Conceptos y definiciones
Aplicaciones y ejemplos 10
Sinergia en sistemas 12
CAPTULO II. SINERGIAY RECURSIVIDAD 15
2.1 Sinergia 15
2.2 Recursividad 15
CAPTULO III. SINERGIA POSITIVA 19
3.1 Segn el mtodo de ILVEM 19

3.2 Sinergia positiva en el ser humano 21

CAPTULO IV. SINERGIA NEGATIVA
4.1 Definicin 25
4.2 Sinergia negativa en las empresas 26
4.3 Sinergia negativa en los lideres 29
4.4 Sinergia negativa en el ser humano 33
CAPTULO V. SINERGIA EMPRESARIAL Y ADMINISTRATIVA 35
5.1 Sinergia empresarial 36
5.2 Sinergia administrativa 37
5.3 Fusin de dos unidades independientes para crear sinergia 38
5.4 Efectos sinrgicos con diversos orgenes 41
5.5 Sinergia en un equipo de trabajo 42
5.6 Claves para alcanzar la sinergia en un grupo laboral 43
5.7 Sinergia en la empresa para maximizar crecimiento 45
CAPTULO VI. TODA LA NATURALEZA ES SINRGICA 47
CONCLUSIONES 49
BIBLIOGRAFA 50
ANEXOS 51
DEDICATORIA
La presente monografa est dedicada para todas las personas que nos apoyaron y colaboraron con
este trabajo.
INTRODUCCIN
Casi podramos decir que la realizacin de este trabajo es sumamente interesante dentro del campo
acadmico, puesto que nos llevo a conocer ms a fondo los fundamentos filosficos de la Ingeniera de
Sistemas; ya que al hablar de sinergia se habla de un emergente sistmico, pudiendo definir desde este
punto de vista que la sinergia es una caracterstica del sistema que no se encuentra dentro de sus
partes.
Entendiendo el concepto de sinergia desde el punto de vista Aristotlico diramos como l hace miles de
aos declar: El todo es ms que la suma de sus partes.
Llevando este concepto al mundo empresarial definiramos a la misma como la valoracin de las
diferencias mentales, emocionales y psicolgicas de las personas que laboran en la misma
considerando a esta como el corazn mismo de la sinergia.
Literalmente, el termino `sinergia' significa unin de energas; del griego, syn-ergy = unin + energa;
conceptualmente significa multiplicacin de energas.
Explicando sinergia podramos decir que el todo presenta propiedades y caractersticas que no se

encuentran en cada una de sus partes al analizarlas aisladamente.

Hablando entonces del concepto de sinergia nos vemos obligados a incluir la definicin de recursividad
que comprende que en un sistema mayor encontramos sistemas de menor complejidad; es decir que
unas complementan a otras que a su vez al encontrarse aisladas siguen siendo sistemas.
La sinergia podemos encontrarla en el entorno de forma positiva o negativa; ya que la sinergia positiva
se da cuando los sistemas y subsistemas se encuentran en armona. Considerando a la sinergia
negativa como la forma ms sencilla de ver la solucin de los problemas.
En ese sentido presentamos el siguiente trabajo como fundamental para abordar los conceptos de
sistemas.
RESUMEN
Cuando hablamos de sinergia, nos referimos a todo lo que tiene sincrona y trabaja bien, ya que sinergia
es el resultado de la interaccin de todos los componentes o sub subsistemas, en otras palabras
decimos que el todo es ms que la suma de sus partes.
Podemos encontrar sinergia en todo lugar ya sea de forma positiva y negativa lo cual utilizamos en
nuestra vida diaria; concluimos entonces que toda la naturaleza es sinrgica.
Parte de la sinergia es recursividad, la cual ayuda a que los sistemas y subsistemas se complementen
entre s, no pierdan ningn valor y para que as estn en armona.
Por ello creemos que para el desarrollo de la sociedad es fundamental la sinergia.
ABSTRACT
When we speak about synergy, we refer to everything what has synchrony and works well, since synergy
is the result of the interaction of all the components or sub subsystems, in other words say that
everything is more than the sum than his parts.
We can find synergy in any place already be positively and denial which we use in our daily life; we
conclude then that the whole nature is synergistic.
Part of the synergy is recursion, which helps to that the systems and subsystems complement each other
between themselves, they do not lose any value and in order that this way they are in harmony.
For it we believe that for the development of the society the synergy is fundamental.
CAPTULO I: INTRODUCCIN A LA SINERGIA
1.1 Historia de la sinergia
La historia de la Sinergia comienza curiosamente en el mbito religioso, usado por ejemplo por San
Pablo en sus epstolas, refirindose al resultado del trabajo conjunto entre el hombre y Dios. Solo
comienza el trmino a ser utilizado en un contexto no teolgico en 1925, con la teora general de
sistemas propuesta por el bilogo alemn, Ludwig Von Bertanlanffy en 1925. Un sistema consiste
bsicamente en un conjunto de componentes que se relacionan, intentando alcanzar uno o ms
objetivos. He aqu la relacin existente entre la teora general de los sistemas y el concepto de sinergia.
Sin embargo, slo se da la sinergia cuando el o los objetivos logrados por la organizacin o sistema son
alcanzados con creces, considerndolos como un resultado obtenido en conjunto mayor o mejor que el
posible de alcanzar producto de sus rganos o partes individualmente.
1.2 Conceptos y Definiciones
Segn el Diccionario de la Real Academia Espaola (DRAE) define a sinergia como:

f. fisiol. Participacin activa y concertada de varios rganos para realizar una funcin: la sinergia de los
rganos para favorecer la respiracin.
Unin de varias fuerzas, causas, etc., para lograr una mayor efectividad: la sinergia de nuestras
reivindicaciones dobleg a la patronal.
La sinergia:
El trmino consiste en que se consiguen ventajas en el trabajo asociado.
Es el efecto adicional que dos organismos obtienen por trabajar de comn acuerdo, la sinergia es la
suma de energas individuales que se multiplica progresivamente, reflejndose sobre la totalidad del
grupo. La valoracin de las diferencias (mentales, emocionales, psicolgicas) es la esencia de la
sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el
mundo no como es, sino como son ellas mismas.
Se ha afirmado comnmente que un objeto posee sinergia cuando el examen de una o alguna de sus
partes (incluso a cada una de sus partes) en forma aislada, no puede explicar o predecir la conducta del
todo.
.
"Sinergia es accin y creacin colectivas; es unin, cooperacin y concurso de causas para lograr
resultados y beneficios conjuntos; es concertacin en pos de objetivos comunes".
El sinergismo hace referencia a asociaciones que se refuerzan mutuamente. De ah que todo proceso
sinrgico produzca resultados cualitativamente superiores a la suma de actuaciones aisladas e
individuales.
.La idea de sinergia es inherente al concepto de sistemas y especifica que el todo supera o iguala
al mejor de sus sistemas
En resumen Sinergia es:
_ Una forma de trabajar, fomentando la colaboracin entre todos los que forman un equipo.
_ Es una filosofa de trabajo que sostiene la prioridad del equipo ante los intereses de los individuos
_ Es una bsqueda global del todo a travs de la mxima contribucin de cada una de las partes
Adems H. J. Ansoff trata la sinergia como uno de los factores para ser tomados en cuenta para un
mtodo de decisin estratgica y la describe como una medida de los efectos unidos identificndola
como el efecto: 2 + 2 = 5 .
La unin de fuerzas o energas que se constituye en un todo mayor a la suma algebraica de las partes,
se denomina sinergia; es decir, se trata del TODO SUPERIOR, resultante de la integracin de partes
que se multiplican en lugar de sumarse.
Literalmente, `sinergia' significa unin de energas; del griego, syn-ergy = unin + energa;
conceptualmente significa multiplicacin de energas.
Gestalt afirma:La suma del todo es mayor que la suma de todas sus partes. El comportamiento de un
elemento no representa el comportamiento del todo.
Kurl Levin dice: La suma de las partes es diferente del todo. Cuando estudiando cada elemento del
sistema por separado no explica el sistema, pero todos juntos hacen ms que la suma de cada uno de
ellos.

Fuller seala: Que un objeto posee sinergia cuando el examen de una o alguna de sus partes (incluso a
cada una de sus partes) e n forma aislada, n pude explicar o predecir la conducta del todo.
Ansoff (1997) introduce el concepto de sinergia relacionndolo a la conviccin de que la unin de dos
fuerzas puede ser mayor que el resultado de la suma de dos fuerzas actuando individualmente,
evidencia que sirve para justificar las fusiones y adquisiciones en las empresas . Ya se dijo que la
sinergia es el resultado de la interaccin de todos los componentes o subsistemas. Cuanto mejor o peor
administrado est el sistema, el diferencial de resultados positivos o negativos de la sinergia respecto de
la suma de las partes ser mucho mayor, el cual se profundizar siempre de acuerdo a la predisposicin
mental de lderes y subordinados. Tener una sinergia implica que no es posible realizar cambios en un
subsistema sin tomar en cuenta que los mismos afectarn a otros subsistemas y consecuentemente,
alterarn la sinergia. A decir de Chiavenato (1999) las organizaciones producen valor a travs del
efecto sinrgico. De modo global, los recursos materiales, financieros y humanos -cuando se consideran
factores de produccin- generan riqueza a travs de la sinergia organizacional.
Para Freije (1981), la sinergia se refiere a la produccin de efectos adicionales por el trabajo conjunto
de dos o ms organizaciones (cualquiera que sea su tamao o nivel), bien entendido que dichos efectos
adicionales (positivos o negativos) no se produciran en el caso de que ambas organizaciones actuasen
separadamente, sin realizar el trabajo conjunto mencionado . Y para Hitt (199), la sinergia existe
cuando el valor que crean las unidades que trabajan juntas supera al que generan esas mismas
unidades cuando trabajan de manera independiente
Para Stephen Covey (1997), la sinergia est en todas partes de la naturaleza. Si uno planta juntos
dos vegetales, las races se entremezclan y mejoran la calidad del suelo, de modo que las dos plantas
crecen mejor que si estuvieran separadas. Si adosamos dos trozos de madera, podrn sostener un peso
mucho mayor que la suma de los pesos que sostienen ambos trozos separadamente..... En efecto, la
sinergia es la esencia del liderazgo transformador. nicamente obtendremos sinergia en nuestra
organizacin si, a travs del liderazgo, hemos logrado que las partes del sistema cooperen
armoniosamente.
Senge (1990) sostiene que el trabajo cooperativo es hoy una necesidad impostergable, requirindose el
uso de estrategias sistmicas de anlisis, pues el resultado del trabajo en equipo es superior a la suma
de los trabajos individuales. De acuerdo con este pensamiento, el mundo organizacional no es
fragmentado o compuesto por fuerzas separadas y sin relacin. En la visin de Senge (1990), crear una
fusin empresarial exitosa significa formar personas que aprendan a ver la realidad de forma sistmica.
En el mismo sentido, Lira (1998) afirma que en el anlisis y solucin de problemas el desempeo del
equipo es normalmente superior al del individuo. Segn la autora, en los equipos cada individuo asume
el riesgo de las decisiones con ms facilidad que cuando estn solos. Pero no toda concatenacin de
actividades empresariales trae siempre consigo la sinergia positiva, ya que puede ocurrir el efecto
contrario. Los motivos que generan efectos sinrgicos negativos son de naturaleza diversa; puede ser
tanto, motivos de lucha, de poder, o de shock culturales, al adquirir una empresa, como a que los costes
de complejidad se incrementen.
1.3 Aplicaciones y ejemplos
A) Aplicaciones
La sinergia es un concepto importante en un sinnmero de aplicaciones; por ejemplo en la
computacin, donde las mquinas son capaces de procesar nmeros notablemente mejor que los
seres humanos, pero carecen de sentido comn, por lo que el trabajo en conjunto de computadoras y
humanos da excelentes resultados, mejores que los posibles de lograr trabajando por separados. En
el mbito de la medicina encontramos el concepto en la toxicologa, donde los efectos de la suma de
compuestos en un organismo puede ser muy diferente a la accin de los compuestos por separados.
Pero la gran aplicacin se da en el mbito de las relaciones humanas en la empresa, y actualmente el
concepto est orientado a crear un marco conceptual para todo lo que es el trabajo en equipo.
En la cotidianidad, la sinergia es posible ser vista fcilmente en los sistemas mecnicos, no obstante
en aquellos que contienen componentes sociales el concepto a veces puede hacerse algo ambiguo,

por ejemplo la sinergia presentada en un grupo familiar, podra ser considerada como la vida. O
tambin en el caso de un equipo de deportistas, la sinergia podras ser el placer por la competencia
junto con la amistad. En cuanto a estos sistemas sociales pueden existir dos tipos de sinergia; la
positiva y la negativa. La primera dice relacin con una integracin entre los miembros que componen
la organizacin y que por ende obtienen resultados fructferos. Por el contrario si la organizacin
contiene lderes que no contribuyen positivamente, y en consecuencia los resultados no son los
esperados, se habla de una sinergia negativa.
Chiavenato (1999), sinergia es el esfuerzo simultneo de varios rganos para cumplir una funcin
comn.
B) Ejemplos
La sinergia es un fenmeno fundamental, que debe ser ilustrado para facilitar su comprensin. Por
ejemplo:
El fuego es el elemento sinrgico, resultante de la unin del siguiente tro: calor, combustible y
oxgeno. La combustin es sinrgica pues sin alguno de los tres ya mencionados no podra originarse el
fuego ya que nace a partir de ellos.
La vida celular es el elemento sinrgico, originario de energa, bio-inteligencia y estructura. La vida es
sinrgica pues no podra originarse sin alguno de los tres elementos mencionados.
La hora es el concepto sinrgico resultante de la integracin de elementos mecnicos tales como los
componentes de un reloj, que simulan la trayectoria de la tierra alrededor del sol. Si algn elemento
llegase a fallar no habra sinergia, por lo tanto no habra hora.
Un neonato es el elemento sinrgico de la integracin de hombre y mujer.
1.4 Sinergia en Sistemas
Caractersticas de los sistemas:
El aspecto ms importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de elementos interconectados
para formar un todo que presenta propiedades y caractersticas correctas que no se encuentran en
ninguno de los elementos aislados, esto es lo que denominamos emergente sistmico.
L. Von Bertalanffy, habla que el sistema es un conjunto de unidades reciprocas relacionadas, se
deducen a dos conceptos:
Propsito u objeto: es la unin de elementos en un sistema que al unirlos forman un objetivo o
cumplen su proyeccin. Como su nombre lo indica es el trabajo que realizan (todos) para producir un
mismo ideal. Es decir, una organizacin (empresa) ejecuta un sistema organizacional con el fin de
lograr una meta por ejemplo el propsito de una organizacin como Editoriales Norma es el de
producir cuadernos y libros que sean tiles para docentes, estudiantes y dems que requieran de l.
Globalismo o totalidad: esta se da cuando se da un cambio en una de las unidades del sistema, y muy
probablemente producir cambio en todas las dems unidades de este, es decir cualquier estimulo en
cualquier unidad del sistema afectar todas las unidades debido a la relacin existente entre ellas.
Por otra parte en el globalismo tambin interviene dos fenmenos que son la entropa y la homeostasis.
Sistema total est representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la consecucin
de un objetivo, dado cierto nmero de restricciones.
Generalmente el termino sistema se utiliza en el sentido de sistema total. Los componentes necesarios
para la operacin de un sistema total se denominan subsistemas ms detallados.
Las caractersticas que pueden ser aplicables a cualquier sistema son.

La interrelacin de sus componentes (relacin entre las partes y el todo).

Los sistemas que estn ordenados en una jerarqua.
Las partes de un sistema no son iguales al todo.
Los lmites de los sistemas son artificiales.
Los sistemas pueden ser abiertos o cerrados- segn las influencia con el ambiente.
Cada sistema tiene entradas, proceso, salidas y ciclos de retroalimentacin.
Las fuerzas dentro de un sistema tienden a ser contrarios entre ellas (feedback) para mantener el
equilibrio. (Anexo 1).
Totalidad: el enfoque de los sistemas no es un enfoque analtico, en el cual el todo se descompone en
sus partes constituyentes para luego estudiar en forma aislada cada una de los elementos
descompuesto: se trata ms bien de un tipo gestltico de enfoque, que trata de encarar el todo con
todas sus partes interrelacionadas y son interdependiente en interaccin.
En tiempos ms reciente previos a la divulgacin de la Teora General de Sistemas, el filsofo alemn
George Wihelm (1770-1831), se le atribuyen las siguientes ideas:
El todo es ms que la suma de sus partes.
El todo determina la naturaleza de las partes.
Las partes no pueden comprenderse si se consideran en forma aislada del todo.
Las partes estn dinmicamente interrelacionadas y son interdependientes.
Los objeto presentan una caracterstica de sinergia cuando la suma de su parte es mayor o diferente del
todo o bien cuando el examen de algunas de ellas (incluso a da una de ellas) no explica la conducta del
todo.
Existen objetos que tiene como caracterstica sinergia y otros no. En general las totalidades provistas de
la sinergia podemos designarlas conglomerados. La diferencia entre sistema y conglomerado es la
existencia o no de interaccin entre sus partes.
CAPITULO II. SINERGIA Y RECURSIVIDAD
El establecer interacciones entre diferentes sistemas aislados y ms o menos independientes, llevan a
pensar y ubicar descubrimientos parciales como partes de un todo superior, de un sistema de uno o ms
grados superior en nivel de recursividad del cual se parti. Son dos herramientas en el enfoque de
sistemas.
2.1. Sinergia
La sinergia es la integracin de elementos que da como resultado algo ms grande que la simple suma
de stos, es decir, cuando dos o ms elementos se unen sinrgicamente crean un resultado que
aprovecha y maximiza las cualidades de cada uno de los elementos
2.2. Recursividad
Recursividad es el hecho de que un objeto sinergtico, un sistema, este compuesto de partes con
caractersticas tales que a son a su vez objetos sinrgicos.
Lo importante de esto es que cada uno de los objetos, no importando su tamao, tiene propiedades que
lo convierten en una totalidad.
La recursividad expresa la jerarquizacin de los sistemas, siendo el concepto unificador de la realidad y

de los objetos.
Se aplica a sistemas dentro de sistemas mayores y a ciertas caractersticas particulares ms bien
funciones o conductas propias de cada sistema que son semejantes al de los sistemas mayores. No
consiste en sumar partes aisladas sino integrar elementos que en si son una totalidad dentro de una
totalidad.
La recursividad se presenta en torno a ciertas caractersticas particulares de diferentes elementos o
totalidades de diferentes grados de complejidad.
Nota: aunque los trminos recursin y recursividad son ampliamente empleados en el campo de la
informtica, el trmino correcto en castellano es recurrencia. Sin embargo este ltimo trmino es algo
mas especifico.
A) Principio de recursividad
El trmino recursividad se aplica a sistemas dentro de sistemas mayores y a ciertas caractersticas
particulares, ms bien funciones o conductas propias de cada sistema, que son semejantes a la de
sistemas mayores. Y este puede aplicarse a los diferentes campos del conocimiento como lo son:
administracin recursos humanos, sistemas de informacin, etc.
Lo que este principio argumenta es que cualquier actividad que es aplicable al sistema lo es para el
supra sistema y subsistema.
Un subsistema es un sistema alterno al sistema principal(o que es el objeto de estudio y/o enfoque) que
se desarrolla en segundo trmino tomando en cuenta el intercambio de cualquier forma o procedimiento.
Un supra sistema es aquel que comprende una jerarqua mayor a la de un sistema principal
determinado, enlazando diferentes tipos de comunicacin interna y externa.
B) Ejemplos
Si tenemos un conjunto de elementos tales como una clula, un hombre, un grupo humano y una
empresa; notamos, despus de un anlisis, que:
El hombre es un conjunto de clulas.
El grupo humano es un conjunto de hombres.
Luego podemos establecer una relacin de recursividad clula - hombre - grupo.
Aun ms, el hombre no es una suma de clulas ni el grupo es una suma de hombre; por lo tanto
tenemos aqu elementos recursivos y sinergticos.
Recursividad se aplica a sistemas dentro de sistemas mayores.
La reduccin (o ampliacin) no consiste el sumar partes aisladas, sino, en integrar elementos que en
si son una totalidad dentro de una totalidad mayor.
Recursividad existe entonces, entre objetos aparentemente independientes, pero la recursividad no se
refiere a forma o, para expresarlo grficamente, a innumerables crculos concntricos que parten de
un mismo punto.
No, la recursividad se presenta en torno a ciertas caractersticas particulares de diferentes elementos
o totalidades de diferentes grados de complejidad.
Entonces, el problema consiste en definir de alguna manera las fronteras del sistema (que ser un
subsistema dentro de un supersistema mayor, de acuerdo con el concepto de recursividad).
L. Von Bertalanffy se pregunta qu es un individuo. Individuo significa indivisible, pero, como se ha
visto, un sistema humano (el hombre) es posible dividirlo en otros sistemas (clulas).

Se puede sealar que los sistemas consisten en individualidades; por lo tanto, son indivisibles como
sistemas. Poseen partes y subsistemas pero estos son ya otras individualidades.
En ste sentido, el concepto de recursividad va de "individuo" en "individuo", destacndose una
jerarqua de complejidad ya sea en forma ascendente o descendente.
Los nmeros naturales: un ejemplo de conjunto definido de la forma recurrente es el de los nmeros
naturales :
0 pertenece a N
Si n pertenece a N, entonces n+1 pertenece a N.
Los nmeros naturales es el conjunto de los nmeros enteros no negativos.
Funciones definidas de forma recurrente: aquellas funciones cuyo dominio puede ser recursivamente
definido pueden ser definidas de forma recurrente.
El ejemplo ms conocido es la definicin recurrente de la funcin factorial n!
Con esta definicin veamos cmo funciona esta funcin para el valor del factorial de 3:
3!=3*(3-1)!
=3*2!
=3*2*(2-1)!
=3*2*1*(1-1)!
=3*2*1*0!
=3*2*1*1
=6
(Anexo 2)
CAPITULO III. SINERGIA POSITIVA
3.1Segn el mtodo ILVEM
El mtodo ILVEM perfecciona la recepcin de la informacin e incrementa la capacidad del cerebro para
optimizarla. El objetivo es aumentar la autoestima que es la opinin que se tiene sobre uno mismo y el
capital invisible desde el cual se pueden intentar los mejores proyectos.
Percibir
El ingreso de la informacin a la mente es el momento ideal para un proceso eficaz. Platn deca que el
comienzo es la parte ms importante de la accin. Ponemos el acento en la lectura y en la escucha.
Leer es una destreza humana, el hombre es el nico ser que ha podido tallar el alfabeto en el cerebro.
Saber escuchar es un principio de inteligencia emocional: tenemos dos orejas y una sola boca, para or
el doble de lo que decimos. Con nuestro mtodo se puede triplicar la capacidad en la lectura y en la
escucha, en velocidad comprensin y concentracin.
Procesar
Somos diariamente bombardeados por estmulos, la sociedad de consumo nos invade con ofertas de
todo tipo. Pero es sabido que si basura entra, basura queda y basura sale. Por eso dotamos a los
estudiantes -tanto para la lectura como para la escucha- de un hbito y mtodos de estudio, que les

permite administrar el tiempo, detectar, seleccionar y sintetizar los conceptos segn su jerarqua.
Retener
Consideramos que la memoria es la palanca, sin ella seramos simplemente vegetales, imposibilitados
para pensar, sentir y actuar. Por eso debemos ser protagonistas en la construccin de una memoria
inteligente, que en ningn caso debe quedar librada al azar. Con lo que sabemos aprendemos y el
aprendizaje es el cambio que se produce en la memoria al incorporar un nuevo conocimiento.
Enseamos a memorizar utilizando los dos hemisferios cerebrales.
Expresar
Al estudiante no se lo examina solamente por lo que es o por lo que sabe, se puede tener un rico mundo
interior o muchos conocimientos y fracasar por no saber recuperarlos de la memoria o al fallar en la
exposicin, ya sea por miedo oratorio o por falta de entrenamiento en la comunicacin oral o escrita.
Aplicar
Einstein dijo que la imaginacin es ms importante que el conocimiento. El saber, el capital intelectual, la
memoria necesitan que el pensamiento los ponga en movimiento. La inteligencia es la capacidad de
resolver problemas. Esto requiere ensear al estudiante a pensar con un modelo creativo y estratgico,
a transformar su saber en los resultados que desea obtener.
Concentrar
La mente es por naturaleza vagabunda, si no se la gobierna se distrae cada 10 o 15 segundos. En las
diferentes reas del quehacer humano, las personas de alto rendimiento combinan una capacidad
cerebral de programacin del futuro que desean alcanzar con una perfecta ejecucin fsica de sus
decisiones. Mediante los cursos de concentracin aplicada se logra que las personas utilicen la mente
tanto para lograr estados de flujo donde la productividad es mxima, y los de relax y autocontrol del
pensamiento que evitan la fatiga y potencian el rendimiento de la inteligencia corporal o ejecutiva.
Conocerse a s mismo
El cerebro a diferencia de la mano es una pieza imperfecta. Su carcter evolutivo no permite manejarlo
con facilidad, para la mayora es una caja negra. El cerebro humano posee los instintos del reptil, las
emociones del mamfero y el pensamiento que logr con el lenguaje. Pero el hombre no sabe
coordinarlos eficazmente, hay que aprender a sintonizarlos para que conformen un equipo ganador.
Sintonizar el sistema nervioso con el digital
La computadora es la extensin natural del cerebro humano. Por eso es importante coordinarlos. As
quien aprende a leer velozmente le enseamos a escribir con rapidez en la computadora.
3.2. Sinergia positiva en el ser humano
Se prudente
Evita a toda costa participar como oyente o locutor de cualquier conversacin o discusin en la que se
difundan chismes, rumores o noticias relacionadas con la delincuencia organizada (secuestros,
extorsiones, levantones, asesinatos, robos, etc.). Este tipo de discusiones o foros, en nada te ayudarn
a vivir mejor por el contrario solo incrementaran el grado de estrs social e individual. NO converses
sobre estos temas en familia y menos ante la presencia de miembros ms vulnerables (nios y adultos
mayores).
Se responsable
Nunca transmitas por ningn medio (verbal, cadenas de internet o cualquiera otro) los rumores y
chismes de historias macabras y muy tristes en donde terceras personas ajenas a tu crculo inmediato

han perdido la vida o su patrimonio. No logras nada bueno al formar parte de cadenas de Internet en
donde se difunden este tipo de historias reales, slo contribuyes a crear un ambiente como el que
ahora vivimos.
En verdad slo ests ayudando a que las cosas para ti y los dems sean ms complicadas. Debes de
saber que la delincuencia organizada tambin comete actos de terrorismo ciberntico al crear este tipo
de mensajes en las redes sociales. Recuerda que el fenmeno sociolgico denominado Pigmalin, se
traduce o explica en una profeca auto cumplida, es una expectativa que incita a las personas a actuar
en formas que hacen que la expectativa se vuelva cierta.
Piensa y acta negativamente y seguramente te suceder. El pensamiento negativo al igual que el
positivo sin darnos cuenta se traducen en acciones y conductas impulsadas por el subconsciente que
hacen que lo malo o lo bueno nos suceda.
Se discreto
Baja tu perfil econmico, demostrar o hacer creer (presumir) a los dems que tienes mucho dinero, no te
traer nada bueno, solo llamars la atencin de aquellos que no te conviene que crean o sepan que
eres rico. Es mejor vivir con modestia tu riqueza, as logrars que sta se conserve y crezca y si en
verdad no eres tan rico como pretendes hacer creer a los dems, entonces ponte a trabajar y quiz lo
logres, no pierdas el tiempo presumiendo lo que no tienes, pues ya ves que la primera recomendacin
en estos tiempos difciles es hacerles creer a los dems que no lo tienes.
Se amable
Ama a tu pas como a tu familia, se ms amable, trata a todos con ms cortesa de la que acostumbras,
se generoso, mientras ms gestos de este tipo tengas durante el da, mas personas se contagiarn de
ello, es un ejercicio exponencial, que surte efectos muy positivos. El poder de una sonrisa y un gesto
amable repetido por millones, genera un ambiente de mayor cordialidad y disminuye el estrs social.
Se honesto
Una de las causas ms importantes de padecer una crisis como la de hoy es la corrupcin, no la
relativices. Desde el acto ms simple hasta el ms complejo son igual de graves y sus consecuencias
son serias. No compres piratera y tampoco pretendas un beneficio econmico o profesional, dndole la
vuelta a la ley, encontrar atajos legales es muy fcil, en los actos de corrupcin ms escandalosos es
necesario que participe el gobernante y el gobernado.
La corrupcin es un ejercicio de ida y vuelta, no participes en ella de lo contrario no te quejes, as, no
esperes vivir mejor. No participes de ninguna manera en la cadena econmica en donde se ve
involucrado el dinero mal habido, rechzalo.
Se inteligente
No leas ni veas la nota roja y menos la difundas, si conoces personalmente una historia de crimen, no la
comentes a menos que ests dispuesto a denunciarla de otra manera te convertirs en cmplice por
omisin. Aljate del escndalo, ya todos conocemos muchas historias criminales, nada aportas a tus
amigos, familiares y sociedad, divulgndola a menos que con ello logres un consejo til que ayude a
evitar ser una posible vctima. Estudia, edcate, lee y aprende.
Alimenta tu espritu
Incrementa tu fe, piensa en Dios, no importa cmo lo concibas, el ejemplo es la mejor enseanza. La
bondad es una virtud que crece y se multiplica, slo si la practicamos todos los das. Nuestro estado y
ciudad, vibra, vive y crece muy rpido, en esa dinmica, estamos expuestos a que lo bueno y tambin lo
malo se multipliquen, de nosotros depende lo que suceda. La tranquilidad deseada llegar, esta crisis
pasar ms rpido slo si t ests dispuesto a ello, esta crisis como muchas otras ms que hemos
vivido, ser superada, depende de nosotros.

Haz lo que te corresponde

Como buen ciudadano/a y vers cmo nos ir mejor a todos, hazlo por tu pas, por tu ciudad, por tu
familia.
CAPITULO IV. SINERGIA NEGATIVA
4.1 Definicin
Si definimos sinergia como el grado de interaccin de dos o ms elementos hacia un resultado
diferente y mayor a su sumatoria, vemos que constituye una cualidad esencial del sistema, orientada
hacia el propsito de ste, de tal forma que todo sistema necesariamente debe ser sinrgico (al
contrario de algunas posturas que le niegan ese carcter esencial) pues nace de un concepto
omnicomprensivo y de integracin de las realidades, de la existencia de un crculo de interrelacin de las
cosas con el todo, lo que hace que el resultado de cualquier sistema siempre sea superior a sus partes,
pero inferior en relacin al todo. Concebirlo de otra forma sera caer en la misma disgregacin
mecanicista que la teora de sistemas pretende contrarrestar.
De tal manera que el trmino sinergia negativa, usado por algunos autores para calificar aquellas
acciones que menoscaban o impiden el cumplimiento del propsito, no es apropiado, pues en realidad
stas constituyen niveles o grados de sinergia dentro de un sistema, en los que el cero es el total
despropsito, como por ej.: la ineficacia de un cuerpo de seguridad en las labores de control y
prevencin.
Ahora, si es correcto hablar de sinergia negativa en el sentido del resultado contrario a lo deseado, es
decir, del anti propsito, por lo que se infiere que su configuracin amerita intencionalidad o
culpabilidad grave. Como por ej.: usar los cuerpos policiales para cometer delitos.
Sinergia negativa en las empresas
Genricamente empleamos la palabra sinergia para descubrir procesos o encadenamientos que, cuando
se combinan, elevan o potencian el resultado final. Las sinergias empresariales se presentan entre las
propias organizaciones o entre ellas y sus empleados o en estos ltimos entre s.
Abundan los ejemplos de sinergias positivas a nivel de personas y empresas, como por ejemplo, un
buen ambiente laboral se traduce en mejor disposicin al trabajo y en un resultado final de produccin o
servicios ampliados. Tambin, el estimulo a la generacin de ideas o innovaciones desata habilidades
y contribuciones en el personal que de otra manera permaneceran dormido.
Lamentablemente, igual que existen sinergias que obran en forma positiva, existen sinergias que obran
en forma negativa, algunas de ellas son:
los centros de poder mal orientados: en determinadas empresas el uso del poder, y su combinacin
con cargo y jerarquas puede producir centros de influencia negativa para toda la organizacin, los
cuales, por va de ejercer su mando e influencia, perjudican la buena marcha de toda la empresa.
las no decisiones: existen personas, reas, divisiones o empresas donde no se decide. Las decisiones
pasan al congelador congelador, como si el tiempo por si solo pudiera resolver lo que las personas no
resuelven.
las islas: este es un mal que aqueja a muchas empresas, las reas no se integran ni se coordinan,
actan como islas y se vuelven territoriales, produciendo como resultado una gran descoordinacin y la
prdida de muchas oportunidades de optimizacin de los resultados y del buen uso de los recursos.
aferrarse al pasado: igual que muchas personas, hay empresas que se aferran a su pasado, sin
comprender que l mundo evoluciona y ellas tambin deben evolucionar. No quieren percibir las
oportunidades, desafos y riesgos del momento actual y las tendencias de cambio hacia el futuro, por lo
no reaccionan a tiempo y cuando lo hacen, suele ser demasiado tarde.

los bandos: son grupos de presin o de opinin que se desempean en sobresalir, por encima inclusive
de los propios intereses de la empresa. Estos bandos generan grades tensiones empresariales y suelen
impedir el funcionamiento armnico de la estructura de la organizacin.
los meritos del otro: sinergia negativa de frecuente presencia en nuestras empresas, el apropiarse de
las ideas del otro como propias para tratar de ganar meritos con los esfuerzos ajenos.
las fieras: en muchas organizaciones las personas obran como fieras, rivalizando con sus compaeros,
creando un ambiente con una competitividad agresiva y mal sana, que pasa por encima de cualquiera
con el fin de lograr el xito propio. Este ambiente genera un enorme desgaste y termina por crear,
inclusive, realidades personales d dimensiones impensables.
la comunicacin por rumor: justamente cuando no existen buenas comunicaciones institucionales, los
comentarios, los chismes y los rumores hacen su reinado, generando, en muchas ocasiones, actitudes
negativas y perjudiciales a la empresa y a sus empleados.
el rechazo al cambio: todo cambio genera temores y es natural que exista una reaccin de prudente
expectativa mientras se producen las innovaciones o modificaciones, el problema surge cuando hay
rechazo sistmico por el cambio, lo cual inmoviliza a las organizaciones, impidindoles modernizarse,
adaptarse o transformarse.
los jefes autoritarios y controladores: quienes obran as generan un ambiente negativo, de poco
sentido de pertenencia, con prevencin y temor por el mando. Las cosas pueden hacerse tanto cuando
se ordena como cuando se ordena como cuando se solicita, pero el contenido siempre ser diferente y
la motivacin tambin.
los empleados cmodos: hay organizaciones donde algunos de los empleados no se ponen la
camiseta, tratan de hacer lo mnimo necesario para permanecer, frecuentemente se ocultan y
mimetizan, nunca hacen nada por el progreso, la innovacin y el mejoramiento decidido de su empresa,
no corren riesgos ni toman decisiones e impiden que otros lo hagan. Por supuesto, estas personas
conducen a sus empresas a anquilosarse y perder sentido en el mercado.
la falta de oportunidad o el incumplimiento: empresas donde etas caractersticas campean, son
candidatas a fuertes sanciones de sus clientes.
el mal servicio: igual que el anterior, el ambiente de buen o mal servicio rpidamente es presidido por
los clientes y acumulado en sus mentes como una percepcin de mal trato y falta de respeto.
la impuntualidad: lamentablemente este se vuelve un estado de nimo de las organizaciones, todos
llegan tarde y nada pasa, acumulando tiempos muertos y perdida de inters, afectando la energa y
disposicin y causando enormes costos.
la indisciplina: por definicin una empresa es una organizacin diseada para que las cosas tengan un
orden, si cada quien quiere hacer lo que se le ocurre ese orden se pierde y al final la razn de ser de
empresa tambin.
el desorden: igual que el numeral anterior, el desorden empresarial y personal se traducen en mal
servicio, falta de respuesta, mala imagen y prdida de la importancia.
Como se observa, igual que existen muchos elementos y conductas que potencian los buenos
resultados, tambin existen otros que apalancaran los resultados negativos, frecuentemente los
concernientes a la relacin entre los empleados y de estos con la empresa.
La sinergia negativa en los lideres
Los expertos en el desarrollo del liderazgo, gracias a los resultados de sus investigaciones, han
afirmado, fundamentados en filosofas y creencias personales, que un lder requiere tener una
composicin equilibrada de intereses de integracin organizacional y su vida personal, de aspecto social

positivo y cierto nivel de ferocidad y por supuesto de subjetividad y objetividad. Sin perder de vista la
siguiente realidad, que si administra mucha energa en uno de los instrumentos intelectuales
mencionados anteriormente, se reducir el xito y la satisfaccin en cualquier otro. En trminos de
integracin nadie, ni siquiera los expertos en esta materia; pueden decirle a ningn lder cual debe ser
su equilibrio perfecto. Pero lo que s es verdad que cualquier alteracin del proceso de equilibrio e
integracin, podr ser observada por todo el mundo. En los momentos de desequilibrios se producen
entre otras las siguientes consecuencias: tensin y estrs, ira, resentimiento o abstinencia, dao en las
relaciones de trabajo entre las personas que tienen necesidad laboral de interrelacionarse y por
supuesto distracciones que obstaculizan la realizacin eficiente de los quehaceres que tienen que hacer.
Es decir los lderes que producen estos escenarios no han administrado inteligentemente la herramienta
de integracin como lo es la sinergia.
La sinergia es un trmino usado en biologa que se refiere a la accin de dos sustancias o ms que
produce un efecto diferente al de la suma individual de dichas sustancias. Esta realidad se ha llevado al
mundo organizacional como una herramienta estratgica para la estructuracin de los equipos
autnomos de alto rendimiento. Por ejemplo la falta de integracin de las personas y la prdida de
tiempo es una seal inequvoca del uso de la "sinergia negativa", en donde se reafirma que el todo es
menor que la suma de las partes. El caso contrario tambin es verdad cuando se administra
positivamente la sinergia, existe un alineamiento total de los miembros de los equipos de trabajo, que
permiten el aprovechamiento al mximo de los diferentes talentos de las personas, trayendo como
consecuencia por medio de los procesos creativos e innovadores colectivos, resultados de una alta
calidad. Estos resultados evidencian la inoperancia de las gestiones individuales personales, que en
todo caso producen mucha entropa. El trabajo alineado de los equipos, en donde todos los miembros
estn altamente comprometidos, por medio de la sinergia positiva, los resultados del producto final son
de excelencia de primera. Este estilo de estimulacin y de integracin, es el necesario e indispensable
para el xito organizacional. Los lderes nominales hacen todo lo contrario, por cuanto siempre utilizan
de la sinergia negativa como instrumento de presin y, lo que producen es desintegracin y una alta
atomizacin.
En los escenarios en donde prevalece la utilizacin de la sinergia negativa hay la necesidad de
establecer las diferencias entre los sustantivos: "Conflicto" y "Desacuerdo". El primero de ellos implica
entre otras las siguientes acepciones: guerra, lucha, friccin, combate. Un enfrentamiento de ideas,
intereses y estilos extremadamente diferentes, trayendo como consecuencia la disociacin, un ambiente
eminentemente atomizado, baja productividad y bajos logros, debido a la tensin y a la presin reinante.
Un ejemplo de la vida real refleja la connotacin de dicho vocablo: normalmente las personas tienen
estilos diferentes de cmo hacer las cosas, tal vez a una de las personas le gusta ir directamente a la
accin, entonces existe un desacuerdo, cuyas acepciones podran ser entre otras las siguientes:
diferencias de opinin, punto de vista opuestos sobre un tema, sin embargo en este ambiente puede
haber una alta productividad, as como tambin a la estimulacin de procesos de mayor creatividad. Se
reconoce la administracin de sinergia negativa, cuando se observa que las palabras y actos de la
persona que funge de lder no concuerdan, es decir se produce el conflicto y es incapaz de cambiar la
calidad de los resultados. La prueba contundente del fracaso de este tipo de lderes es cuando
comienza a culpar a todos los dems por el fracaso, as como tambin se negar a asumir
responsabilidad por la "incapacidad de la organizacin y de sus ms cercanos seguidores" a responder
a su liderazgo.
Existen variados modelos para la administracin de conflictos, de acuerdo a los tratadistas en este tema,
los cuales mencionan que existen cuatro modelos para la administracin de dichas contingencias, uno
de ellos que s funciona y tres que no funcionan. Estos modelos tienen dos variables importantes: la
disposicin para confrontar y la preocupacin por otra persona, la combinacin de ambas produce los
siguientes patrones de gerenciar conflictos: turbulencia, ejecucin, formacin y normatividad. El patrn
que si funciona es el de ejecucin, cuyo objetivo bsico es resolver la fatalidad, basado en los siguientes
componentes: reconocer el conflicto, intentar entender y comprender las partes que estn involucradas
en esta situacin e intentar a como d lugar, por medio de un proceso de negociacin positiva; la
resolucin definitiva de dicha situacin. Se utiliza la sinergia positiva.
Mientras que en los otros tres modelos que no producen ninguna mejora, se administra la sinergia

negativa trayendo como consecuencia que en esos escenarios existe la presencia de los siguientes
elementos:
Turbulencia: discusin, ataque, humillacin y bsqueda de culpable.
Formacin: alejamiento, ignorancia, mantener el conflicto y muy poca comunicacin.
Normatividad: se trata de suavizar el conflicto por medio de su atenuacin del mismo,
desconocimiento y restarle importancia y se espera que la situacin mejore por s sola.
Estos patrones ineficientes de solucionar conflictos son utilizados normalmente por los
lderes autoritarios y mediocres.
Sinergia negativa en el ser humano
La bsqueda de la tercera alternativa es un cambio de paradigma importante, que desplaza a la
mentalidad dicotmica de o esto o aquello. La diferencia en los resultados es muy grande.
Cunta energa negativa se consume por lo general cuando las personas tratan de resolver problemas
o tomar decisiones en una calidad interdependiente? Cunto tiempo se dedica a confesar los
pecados de los otros, al politiqueo, la rivalidad, los conflictos interpersonales, la proteccin de la propia
retaguardia, la lucha por el dominio y las profecas destructivas? Es como conducir un automvil con un
pie en el acelerador y el otro en el freno.
Y en lugar de retirar el pie de freno, la mayor parte de la gente aprieta ms el acelerador. Trata de
aplicar ms precisin, ms elocuencia, ms informacin lgica para fortalecer su posicin.
El problema consiste en que personas altamente dependientes estn tratando de tener xito en una
realidad interdependiente. Ellas dependen de las fuerza que obtienen de suposicin y procuran una
salida del tipo gano/pierdes, o bien ceden su necesidad de ser populares y caer simpticas, y su salida
es del tipo pierdo/ganas. Pueden hablar de tcnica ganar/ ganar, pero en realidad no quieren escuchar,
quieren manipular. Y la sinergia no prospera en ese ambiente.
Las personas inseguras piensan que toda la realidad puede ser dcil a sus paradigmas. Tienen una gran
necesidad de convertir a los otros en clones, de moldearlos con su propio pensamiento. No comprenden
que la fuerza misma de la relacin recibe en que en ella se cuenta con otro punto de vista. Igualdad no
es identidad, la uniformidad no es la unidad. La unidad o la identidad suponen complementariedad, no
igualdad. La igualdad no es creativay es aburrida. La esencia de la sinergia consiste en valorar la
diferencia.
Se ha llegado creer que la clave de la sinergia interpersonal es la sinergia intrapersonal, es decir, la
sinergia interior de cada persona.
El corazn de la sinergia intrapersonal est contenido en los principios de los tres hbitos, que
proporcionan una seguridad interior suficiente como para asumir los riesgos de ser abierto y vulnerable.
Mediante la internalizacin de esos principios, desarrollamos la mentalidad de abundancia de
ganar/ganar y la autenticidad del quinto habito.
Uno de los resultados ms prcticos de sentarse en principios consiste en que ello nos totaliza, nos
integra por completo .las personas profundamente programadas con un pensamiento, verbal, de
hemisferio izquierdo, descubrirn lo totalmente inadecuado que es ese pensamiento para resolver
problemas que requieren mucha creatividad. Toma conciencia e inician un nuevo guion con su
hemisferio derecho. No se trata de que antes su hemisferio derecho no existiera: esta adirmecido.los
msculos no estaban desarrollados, tal vez solo atrofiados desde la primera infancia, como
consecuencia del fuerte nfasis puesto en el cerebro izquierdo, propio de la educacin formal o la
programacin social.
Cuando una persona tiene acceso al hemisferio derecho intuitivo, creativo y visual, y tambin al

hemisferio izquierdo, analtico, lgico, opera con la totalidad de su cerebro. En otras palabras hay
sinergia psquica en nuestra propia cabeza. Y esta herramienta se adecua mejor a la realidad de la vida,
aunque la vida no solo es lgico, es tambin emocional.
CAPITULO V. SINERGIA EMPRESARIAL Y ADMINISTRATIVA
En trminos organizacionales, sinergia significa que conforme los departamentos independientes de
una organizacin cooperan e interactan, resultarn ms productivos que si cada uno de ellos acta en
forma aislada. Por ejemplo, en una pequea empresa, habr ms eficiencia si cada departamento se
relaciona con un departamento de finanzas, que si cada departamento tiene su propio departamento de
finanzas independiente.
As una organizacin es considerada sinrgica cuando los rganos que lo componen no pueden realizar
una funcin determinada sin depender del resto de los miembros que componen dicha organizacin. De
aqu viene la afirmacin aristotlica relacionada con este concepto: el todo no es igual a la suma de las
partes, u otros lo argumentaran utilizando el siguiente razonamiento matemtico: 2 + 2 = 5, lo cual es
un absurdo en trminos absolutos, pero tiene sentido desde el punto de vista sistmico. Por ende el total
corresponde a la conservacin del sistema teniendo en cuenta la accin en conjunto que realizan sus
componentes.
5.1 Sinergia Empresarial
Segn lo visto hasta ahora podemos concluimos que la empresa es una totalidad con sinergia. Esto ya
ha sido reconocido hace bastante tiempo. As, Meter F. Drucker, citado por Koontz y Weihrich (1998) sin
mencionar el trmino sinergia lo describe admirablemente.
SEALA TEXTUALMENTE:
la empresa debe ser capaz, por definicin, de producir ms o mejor que todos los recursos que
comprende. Debe ser un verdadero todo: mayor que la suma de sus partes, o por lo menos, diferente a
ella, con un rendimiento mayor que la suma de todos los consumos.
Luego indica:
La empresa no puede ser un agrupamiento de recursos. Para convertir los recursos en empresa no es
suficiente reunirlos en orden lgica y luego gira la llave del capital, como crean firmemente los
economistas del siglo XIX (y como creen aun muchos de sucesores entre los economistas acadmicos).
Lo que se necesita es una transmutacin de los recursos. Y esto no puede venir de un recurso
inanimado como el capital. Requiere direccin.
Ms adelante; otro juicio:
De todos los recursos de que dispone el hombre, el nico que puede crecer y desarrollarse es el
hombre mismo. Solamente lo que un gran poltico escritor medieval( Sir John Fortesene) llam intentio
populi, es decir, el esfuerzo dirigido, enfocado y conjunto de los seres humanos libres, puede producir
un verdadero todo que sea mayor que la suma de sus partes ha sido desde los das de platn la
definicin de Sociedad Ideal.
H.J. Ansoff, en su libro Corporate Strategy, dedica todo un capitulo al problema de la sinergia.
Tratndola como uno de los factores que deben ser tomados en cuenta para un mtodo de decisin
estratgica y la describe como una medida de los efectos unidos, identificndola con el efecto 2+2=5,
bastante utilizado en la literatura de empresas y de negocios. Con la ayuda de smbolos matemticos
simples, Ansoff busca el significado, desde el punto de vista de administracin, del concepto de sinergia.
Seala que cada producto de la empresa hace una contribucin a la rentabilidad de ella. Cada parte
aporta una venta anual de escudos.
Ansoff clasifica los diferentes tipos de sinergia en trminos de los componentes de la frmula del RAI.
As por ejemplo, se puede observar la presencia de sinergia en el caso de las ventas, cuando diferentes

productos utilizan canales de distribucin, una administracin de ventas tambin comn, almacenes
comunes de distribucin, etc.
5.2 Sinergia Administrativa
La experiencia administrativa de una empresa es una fuente de sinergia.
En el aspecto administrativo, se entiende que cada participante de la organizacin espera que los
beneficios personales de su participacin sean mayores que sus costos personales. En ese caso, existe
sinergia cuando dos o ms organizaciones producen, actuando conjuntamente, un efecto mayor que la
suma de efectos que produciran actuando individualmente. Por tanto, utilizar la sinergia significa realizar
dos o ms actividades empresariales conjuntamente para crear algo nuevo visto desde la globalidad, es
decir, que la suma de las actividades sea ms ventajosa que cada una de ellas por separado.
Resumiendo, los objetos presentan una caracterstica de sinergia cuando la suma de sus partes es
menor o diferente del todo, o bien cuando el examen de alguna de ellas no explica la conducta del todo.
Esto nos lleva a la conclusin que para explicarnos la conducta global de ese objeto, es necesario
analizar y estudiar todas sus partes y, si logramos establecer las relaciones existentes entre ellas,
podremos predecir la conducta de ese objeto cuando le aplicamos una fuerza particular, que no ser,
normalmente, la resultante de la suma de efecto, de cada una de sus partes. En otras palabras cuando
nos encontramos con un objeto con caractersticas sinergticas (que denominaremos sistemas)
debemos tener en cuenta la interrelacin de la partes y el efecto final ser un efecto conjunto.
5.3 Fusin de dos unidades independientes para crear sinergia
Todo sistema es sinrgico en tanto el examen de sus partes en forma aislada no puede explicar o
predecir su comportamiento. La sinergia es, en consecuencia, un fenmeno que surge de las
interacciones entre las partes o componentes de un sistema. Este concepto responde al postulado
aristotlico que dice que el todo no es igual a la suma de sus partes. La totalidad es la conservacin
del todo en la accin reciproca de las partes componentes. Sin embargo, entender cmo se produce la
sinergia es muy complicado si no se recurre a analogas cotidianas o de conocimiento generalizado.
Dentro del mbito mdico, es comn la alusin al trmino sinrgico para referirse a acciones
especiales de la combinacin de rganos o frmacos. As, por ejemplo, el Diccionario Mdico Teide de la
Universidad de Oxford (1992) define sinrgico como Frmaco que acta conjuntamente con otro para
incrementar su actividad, que resulta mayor que la suma de los efectos de ambos frmacos
administrados por separado. Por ejemplo, el aminosalicilato sdico y la estreptomicina se usan
conjuntamente para tratar la tuberculosis. Algunas sustancias sinrgicas pueden tener efectos
peligrosos, como los inhibidores del MAO que realzan los efectos de los barbitricos.
Debido a su origen etimolgico y prctico, la sinergia es algo habitual en la medicina. Un ejemplo puede
ser el efecto producido por el uso combinado de atropina y prednisona juntas para tratar las
inflamaciones oculares. La atropina sirve para dilatar los ojos de tal forma que la prednisona, una
sustancia antinflamatoria, pueda actuar con ms efectividad.
Otros ejemplos se pueden extraer de la qumica. La fusin de dos molculas de hidrogeno y una de
oxigeno produce agua. El agua tiene propiedades irreductibles a sus componentes originales, es decir,
estudiando por separado los tomos de hidrgeno y de oxigeno nunca se llegar a comprender, en lo
ms mnimo, las propiedades especiales del agua. Estos acontecimientos, que son condiciones
fcilmente aprensibles para quien los estudia, resultan menos convincentes cuando se aplican a las
ciencias sociales, en especial, a las ciencias administrativas.
Dentro del mbito empresarial, los productos, servicios y procesos, al combinarse favorablemente entre
s, aumentan su valor, y de una suma simple de valores ms valores pueden llegarse a una
multiplicacin de valores e inclusive puede hacerse que crezcan exponencialmente. De esta manera
cada valor agregado para el proceso, producto o servicio, se convierte en una exigencia satisfecha de
mejor calidad, costo, precio, velocidad de respuesta o de entrega, que significa una mayor y mejor
ventaja competitiva.

Pero el concepto de sinergia organizacional tiene que ver ms con las caractersticas de los recursos
humanos. En todo caso, es el comportamiento organizacional el que define las condiciones sinrgicas.
El siguiente ejemplo demostrar lo mencionado: Supongamos que se entrega un cuestionario de cien
preguntas sobre cultura general para que sea respondido por dos personas separadamente.
Supongamos adems que la persona A est en capacidad de responder acertadamente 50 de ellas, al
paso que la persona B solo puede hacerlo con 30. Qu ocurrir si reunimos a A y B para que respondan
conjuntamente el cuestionario. Analizado el caso a la luz de una lgica elemental se pueden establecer
varias posibilidades, a saber:
Si las 30 preguntas que conoce B estn incluidas dentro de las 50 que conoce A, la primera opcin es
obtener 50 respuestas correctas como resultado del trabajo conjunto.
Si las 30 preguntas que puede responder B son totalmente distintas de las 50 de A, lo lgico es que
conjuntamente puedan responder 80 acertadas.
Si solo algunas de las 30 de B coinciden con la de A, el nmero de respuestas correctas variar entre
51 y 79.
As, existe alguna posibilidad de que conjuntamente A y B respondan ms de 80 preguntas
correctamente? Evidentemente s, si se dan algunas condiciones. Conocimientos parciales de varias
personas sobre una misma materia, adecuadamente compaginados, pueden aportar conocimientos
completos. Pero hay algo ms: dos o ms personas que desconocen un tema pueden llegar a descubrir
un conocimiento, e incluso a crear un ente nuevo si logran armonizar potenciales distintos pero
complementarios. Esta es la sinergia organizacional, mecanismo creador que resulta de la adecuada
reunin de varios elementos, cuyo resultado final supera la simple suma de los elementos mismos, y
que suele simbolizarse por la frmula: 1+ 1 > 2
Regresando al ejemplo del cuestionario, cabra preguntar si existe igualmente la posibilidad de que las
personas A y B terminen respondiendo menos de 50 preguntas correctamente despus de un trabajo
conjunto. La respuesta es afirmativa, con un tem: no solo menos de 50 sino menos de 30, segn sean
las condiciones en que se d su intercambio de opiniones, conocimientos y experiencias. Puede ocurrir,
en efecto, que sus ideas se anulen mutuamente, que se genere confusin e inseguridad y que terminen
desechando como incorrectos o dudosos, conceptos que anteriormente tena alguno de los dos como
ciertos. Quiere decir lo anterior que si el factor sinergtico no funciona adecuadamente, se puede llegar
a obtener resultados perjudiciales, y esto ocurrir cuando se den condiciones adversas o inconvenientes
en la dinmica del grupo.
5.4 Efectos sinrgicos con diversos orgenes
Es la estrategia empresarial que se beneficia de la suma de dos o ms factores o productos para ser
ms completa y eficaz.
En estrategia empresarial se define como 2+2=5 para indicar que la combinacin de dos o ms factores
produce un efecto conjunto superior a la suma de sus efectos aisladamente considerados. Los efectos
sinrgicos pueden tener diversos orgenes:
A. Sinergia de ventas: Cuando distintos productos o reas de negocio utilizan los mismos canales de
distribucin, equipo de ventas o comparten gastos de publicidad y promocin
B. Sinergia de inversin: cuando se utiliza una misma planta para la fabricacin de distintos productos,
se comparten maquinaria y herramientas o se utilizan tecnologas relacionadas.
C. Sinergia de direccin: cuando se aprovechan las capacidades de un equipo directivo para gestionar
simultneamente varios negocios.
D. Sinergia de operaciones: es el resultado de una mayor utilizacin de la capacidad instalada, una
base ms amplia de reparto de gastos indirectos de fabricacin , unos lotes de compra ms extensos o
como consecuencia de una mayor eficiencia en los procesos compartidos.

Todas estas fuentes son analizadas por las empresas para orientar su crecimiento a largo plazo. El
mejor ejemplo de ausencia de sinergias lo constituyen los holdings o conglomerados de empresas sin
intencin de compartir tecnologas, productos y mercados relacionados.
En el extremo opuesto estn las joint-ventures u otras formas de cooperacin empresarial que son el
fruto de un anlisis para la obtencin de sinergias estratgicas de largo alcance.
5.5 Sinergia en un equipo de trabajo
Podemos decir que la sinergia es la concurrencia de energas o fuerzas. La sinergia es una herramienta
estratgica para la estructuracin de equipos de trabajo de alto rendimiento.
Cuando la sinergia se administra positivamente, existe un alineamiento total de los miembros de los
equipos de trabajo, de esta forma se puede aprovechar al mximo de los diferentes talentos de las
personas, trayendo a consecuencia unos resultados de alta calidad, utilizando los procesos de
creatividad e innovacin en conjunto.
Hoy da, las organizaciones privilegian los equipos de trabajo en el desarrollo de sus diferentes
procesos, encuentran en ellos la posibilidad de favorecer el desarrollo de los talentos como factor de
xito en el logro de los propsitos corporativos, ms all del mejoramiento del desempeo, por cuanto
reconocen que los resultados se dan en la sinergia que desarrollan los integrantes de los equipos de
trabajo.
El trabajo en equipo, donde todos los miembros estn altamente comprometidos, por medio de la
sinergia positiva, llevan a un producto final de excelencia.
Normalmente las personas tienen estilos diferentes de cmo hacer las cosas, tal vez a una de las
personas le gusta ir directamente a la accin, entonces existe un desacuerdo, cuyas acepciones podran
ser entre otras las siguientes: diferencias de opinin, punto de vista opuestos sobre un tema, sin
embargo en este ambiente puede haber una alta productividad, as como tambin a la estimulacin de
procesos de mayor creatividad.Se reconoce la administracin de sinergia negativa, cuando se observa
que las palabras y actos de la persona que funge de lder no concuerdan, es decir se produce el
conflicto y es incapaz de cambiar la calidad de los resultados. La prueba contundente del fracaso de
este tipo de lderes es cuando comienza a culpar a todos los dems por el fracaso, as como tambin se
negar a asumir responsabilidad por la incapacidad de la organizacin y de sus ms cercanos
seguidores a responder a su liderazgo.
5.6 Claves para alcanzar la sinergia en un grupo laboral
Para que un grupo se transforme en un equipo debe ser capaz de desarrollar una sinergia propia,
distintiva y caracterstica, la cual depender a su vez de un propsito en particular. En este sentido, la
sinergia se refiere bsicamente a conseguir ventajas a travs del trabajo asociado.
Pero, para alcanzar este estado de acoplamiento grupal, es necesario antes cumplir con ciertas reglas
descritas a continuacin:
A. Procesos de auto-monitoreo: El monitoreo no debe limitarse solamente a las tareas y procesos;
cada equipo de alto rendimiento necesita establecer procesos de auto-monitoreo de su propia dinmica
grupal e interpersonal.
Desde este punto de vista, las reuniones de meta-comunicacin y/o el uso peridico de un "facilitador
externo" idneo en estos procesos, pueden ayudar al equipo a optimizar la sinergia de sus procesos
grupales.
B. Montar el caballo: "Muchas personas y equipos gastan tanto tiempo y energa limpiando los
desechos (excremento), que olvidan saborear el placer de montar el caballo". Esta frase explica que
todo equipo debe celebrar sus triunfos, gozar sus logros y agradecer la parte vital aportada por cada
uno.

C. Lenguaje comn: Una vez conseguida y compartida la informacin, hay que acordar el significado
de ella para contextualizarla y convertirla en conocimientos y en "sintona" de mentes.
En este contexto, la ciberntica nos ha enseado que el principal objetivo de la comunicacin es el de
acordar significados, y no solamente trasmitir informacin o intercambiar ideas. Esto significa que el
grupo, y cada integrante de l, debe examinar sus propios prejuicios y presuposiciones.
D. Disear procesos de concertacin: Las nuevas ciencias han validado y retomado de la sabidura
antigua de muchas culturas, la importancia de la co-evolucin. Muchos equipos gastan su energa y
tiempo en crear una "polarizacin" de posiciones y opiniones encontradas, una situacin de "ganarperder", en lugar de encontrar y desarrollar los propsitos y objetivos que los unen; en los cuales todos
ganan.
Esta dicotomizacin, que finalmente se resuelve por una votacin, generalmente es la peor forma de
generar opciones y tomar decisiones. Existen muchas tecnologas de concertacin que permiten que un
equipo libere toda su creatividad y capacidad innovadora para crear opciones viables y productivas de
ganar-ganar.
E. Aprovechar diversidad y fortalezas: Es una cruel paradoja de la sinergia que "entre mayor
diversidad entre los integrantes, mayor potencial sinrgico pero mayor dificultad para lograrla".
En lugar de percibir las diferencias perceptuales y conductuales individuales como un obstculo a la
productividad, se debe reconocer que estas diferencias son precisamente las que pueden generar
mayor sinergia, siempre y cuando existan procesos adecuados para lograrlo.
F. Compartir la informacin: A pesar de ser tan obvio y casi axiomtico, uno de los impedimentos ms
comunes a la optimizacin de la sinergia es no tener conocimiento de todas las opciones, lo cual sucede
o por no tener toda la informacin externa e interna del sistema, o por las polticas o hbitos
organizacionales de monopolio de informacin.
Todos los integrantes de un equipo necesitan tener acceso a toda la informacin, los conocimientos y las
destrezas necesarios para cumplir oportuna y efectivamente su misin.
5.7 Sinergia en las empresas para maximizar crecimiento
Para comenzar definiremos la palabra sinergia: es la integracin de elementos que da como resultado
algo ms grande que la simple suma de stos, es decir, cuando dos o ms elementos se unen
sinrgicamente crean un resultado que aprovecha y maximiza las cualidades de cada uno de los
elementos. La palabra es categrica y nos explica por s sola, el modelo a seguir para desarrollar un
crecimiento econmico y laboral en la regin en el mbito pblico y privado. Por Marcos Clark Gaviln,
Presidente de CEL CHILE
Es decir, debemos interactuar facilitando la cooperacin y comunicacin para hacernos ms expeditos y
productivos como instituciones y empresas. De esta forma no tan solo sumamos, sino adems
multiplicamos los resultados en beneficio de todos a travs de la sinergia.
Frente a la actual coyuntura econmica, si queremos aspirar a algo mejor, debemos actuar como
verdaderos agentes de cambio y no esperar que afloren nuevas polticas gubernamentales o del banco
central para cifrar nuestras esperanzas en ello.
De nosotros depende identificar nuestras ventajas competitivas en el mbito pblico y privado, e
integrarlas, para obtener un resultado que aproveche y maximice nuestras cualidades de cada uno como
empresas e instituciones.De esta forma nosotros mismos nos transformamos en protagonistas y agentes
de cambio para producir un crecimiento mayor al esperado y tender hacia el progreso como regin.
Es necesario cambiar el enfoque y nosotros dar seales de una mayor competitividad y productividad,
no siendo necesario esperar nuevas polticas. El Bien comn de una sociedad depende de emprender
positivamente aplicando sinergias transversales en todas las reas comprometidas con el desarrollo

pas.
CAPTULO VI. TODA LA NATURALEZA ES SINRGICA
La palabra ecologa se refiere bsicamente a la sinergia de la naturaleza: todo est relacionado con
todo. En la relacin se maximiza la fuerza creadora, as como el poder real de estos siete hbitos reside
en su vinculacin recproca, y no en cada uno de ellos considerado aisladamente.
La relacin entre las partes es tambin el poder que permite crear una cultura sinrgica en una familia o
una organizacin. Cuanto ms autntico sea el compromiso, ms sincera y sostenida ser la
participacin en el anlisis y la resolucin de los problemas, mayor la liberacin de la creatividad de
todos y el compromiso con lo que se cree. La sinergia da resultados; es un principio correcto. Es la
realizacin suprema de todos los hbitos anteriores. Es la efectividad de una realidad interdependiente:
es formacin del equipo, es trabajo de equipo, desarrollo de la unidad y la creatividad con otros seres
humanos.
Aunque en una interaccin interdependiente no podemos controlar los paradigmas de los otros, ni el
proceso sinrgico en s, gran parte de la sinergia reside en nuestro crculo de influencia.
Nuestra propia sinergia interna est por completo dentro de ese crculo. Podemos respetar los dos
aspectos de nuestra propia naturaleza: el lado analtico y el lado creativo. Podemos valorar las
diferencias entre ellos y utilizar esa diferencia para catalizar la creatividad.
Podemos ser sinrgicos dentro de nosotros mismos incluso en un ambiente muy adverso. No es
obligatorio sentirse afectado por los agravios. La energa negativa puede esquivarse dando un paso a un
lado; podemos buscar lo bueno de los otros y utilizarlo, por diferentes que sean de nosotros, para
mejorar nuestro punto de vista y ampliar nuestra perspectiva.
Podemos mostrar coraje en las situaciones interdependientes y ser abiertos, expresar nuestras ideas,
nuestros sentimientos y nuestras experiencias de un modo que anime a los dems a abrirse tambin
ellos.
Podemos valorar las diferencias en otras personas. Cuando alguien disienta de nosotros, diremos:
Bien! Usted lo ve de otro modo. No es obligatorio que estemos de acuerdo con l; simplemente
podemos afirmarlo. Y podemos procurar comprender.
Enfrentados a dos alternativas -la nuestra y la errnea- podemos buscar una tercera alternativa
sinrgica. Casi siempre existe esa tercera alternativa, si la buscamos con una filosofa de ganar/ganar y
realmente procuramos comprender, por lo general hallamos una solucin mejor para todos los
interesados.
CONCLUSIONES
Despus de este estudio, nos sentimos seguras de afirmar que la sinergia es como podra decirse un
ingrediente fundamental para el desarrollo de nuestra sociedad. Puesto que considerando la sinergia
como capital sinergtico, podramos decir que esta, potencia y articula todo tipo de capital en nuestra
sociedad.
La recursividad expresa la jerarquizacin de los sistemas, siendo el concepto unificador de la realidad y
de los objetos.
La sinergia no solamente suma las energas individuales de cada integrante de una pareja o grupo
sinrgico sino que las multiplica al generar una potente interaccin entre el grupo y cada uno de sus
integrantes, estimulando su crecimiento interno y su capacidad generadora de ideas prcticas.
Cabe mencionar la diferencia entre grupo y equipo; puesto que la primera no considera la sinergia como
caracterstica, la misma que permite llegar a los objetivos planteados.
Una persona practica la sinergia negativa cuando hay contradiccin entre lo que dice y sus actos; sin

hacerse responsable de sus actos; buscando responsabilidad en otros.

Debido a que la sinergia se encuentra en toda nuestra naturaleza; esta contiene diversos orgenes.
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editorial ultra.
ANEXOS
Anexo 1
Anexo 2
'Sinergia'

Imagen recursiva formada por un tringulo. Cada tringulo est compuesto de otros ms pequeos,
compuestos a su vez de la misma estructura recursiva. Imagen recursiva formada por un tringulo.
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Por Marcos Clark Gaviln
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