UNIVERSIDADE DE SO PAULO

ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECNICA

Impacto da utilizao do TPM na Era das

Mquinas Robticas

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

Tiago de Assis Bresciani

Orientador: Prof. Antonio Freitas Rentes

2009

Tiago de Assis Bresciani

Impacto da utilizao do TPM na Era das

Mquinas Robticas

Trabalho de Concluso de
Curso apresentado Escola de
Engenharia de So Carlos da
Universidade de So Paulo para a
obteno do ttulo de Engenheiro
Mecatrnico.

Orientador: Prof. Antonio Freitas Rentes

So Carlos
2009

Agradecimentos
A realizao deste trabalho no seria possvel sem a colaborao de um grande
nmero de pessoas, as quais gostaria de expressar meus agradecimentos.
Agradeo em especial ao Professor Rentes, o qual me orientou nessa jornada de
estudos e trabalhos.
Aos meus pais e minha irm pelo apoio incondicional, pela famlia que me tanto
amparou nos momentos difceis da graduao.
minha grande companheira nessa jornada, Andyara, que tanto me apoiou
durante essa importante fase de minha vida.
minha V Tita, Tio Heitor e sua famlia, que sempre me aconselharam e me
deram suporte para que eu pudesse atingir meus objetivos.
Ao meu amigo Jos Geraldo pela contribuio e esclarecimento das dvidas
relacionadas esse trabalho.
todos os meus Amigos, que me apoiaram e me ajudaram com as vria dvidas
durante o desenvolvimento deste trabalho. E pelos momentos de desconcentrao tambm.

Sumrio
1. ndice de figuras, Grficos e Tabelas ............................................................. 8
2. Lista de Abreviaturas ................................................................................... 10
3. Introduo ................................................................................................... 11
Contexto...............................................................................................................................11
Justificativa/Objetivos ..........................................................................................................11
Cronograma Macro...............................................................................................................12
Definio do Mtodo ............................................................................................................12

4. Reviso Bibliogrfica ................................................................................... 14

4.1 Produo Enxuta .................................................................................... 14
Busca pela Perda-Zero ..........................................................................................................17

4.2 Introduo ao TPM ................................................................................ 18

Definio de Manuteno e TPM ..........................................................................................19

4.3 Tipos de Manuteno ............................................................................ 20

Manuteno Corretiva ..........................................................................................................21
Manuteno Preventiva........................................................................................................22
Manuteno por Melhoria ....................................................................................................24
Preveno Manuteno .....................................................................................................24

4.4 Histrico TPM ........................................................................................ 24

Histrico Evoluo do TPM ................................................................................................24

4.5 Objetivos do TPM .................................................................................. 27

Objetivos Gerais ...................................................................................................................27
As 6 grandes perdas..............................................................................................................29
Perdas Espordicas e Perdas Crnicas ...................................................................................31
Curva da banheira ................................................................................................................33

4.6 Estrutura do Programa .......................................................................... 35

Oito Pilares do TPM ..............................................................................................................35
TPM e os 5Ss .......................................................................................................................36
Descrio dos 8 pilares do TPM ............................................................................................38
Atuao conjunta dos setores de manuteno e de produo ..............................................59

4.7 Mtricas do TPM .................................................................................... 61

ndice de Eficincia Global de Equipamentos (OEE Overall Equipment Effectiveness) ..........61
MTTF, MTTR e MTBF.............................................................................................................63
Custo da falta de Manuteno ..............................................................................................64

4.8 Manuteno Preditiva ........................................................................... 66

Introduo ............................................................................................................................66
Otimizao da Manuteno Preditiva ...................................................................................67

4.9 Tcnicas da Manuteno Preditiva ........................................................ 69

Monitoramento de vibrao .................................................................................................70
Termografia..........................................................................................................................77
Tribologia .............................................................................................................................81
Inspeo visual .....................................................................................................................83
Alinhamento laser ..............................................................................................................84
Ultrasom ..............................................................................................................................86
Outras tcnicas .....................................................................................................................86

5. Anlise Crtica da Literatura ........................................................................ 88

6. Estudo de Caso ............................................................................................. 90
Consideraes Iniciais ...........................................................................................................90
Apresentao da Empresa ....................................................................................................90
Os Produtos ..........................................................................................................................91
Os processos produtivos .......................................................................................................92
Passos para aplicao da metodologia ..................................................................................92
Conhecer as Ferramentas .....................................................................................................94
Caractersticas Gerais ...........................................................................................................94
Resultados Obtidos ...............................................................................................................97
Anlise Crtica do Estudo de Caso .......................................................................................102

7. Concluso ................................................................................................... 103

Proposta de Trabalhos Futuros ...........................................................................................103

Referncias .................................................................................................... 104

RESUMO
Bresciani, T. A. Impacto da utilizao do TPM na era das mquinas robticas.
Monografia Escola de Engenharia de So Carlos, USP, 2009, So Carlos.

At ento, as organizaes tinham ignorado o impacto da manuteno na

qualidade do produto, custos de produo e mais importante no lucro. A opinio geral tem
sido a manuteno um mal necessrio ou nada pode ser feito para melhorar os custos de
manuteno. No entanto com o desenvolvimento e barateamento de novas tecnologias como
microprocessadores, sensores e atuadores esta opinio est caindo em descrdito. Estes
instrumentos so capazes de reduzir e at eliminar por completo os reparos desnecessrios,
paradas de mquinas e o impacto negativo das operaes de manuteno nos lucros de
produo. Um dos pilares do TPM a chamada manuteno planejada, e um dos tipos de
manuteno planejada a manuteno preditiva. Este trabalho de concluso de curso enfatiza
as tcnicas utilizadas na manuteno preditiva, alm de explic-las, correlaciona-as com uma
das reas da engenharia que mais vm se destacando atualmente: Engenharia Mecatrnica.

Palavras-chaves: Produo enxuta, TPM, Manuteno, Mecatrnica, Robs,

Preditiva.

ABSTRACT
Bresciani, T. A. Impact of the use of TPM in the era of robotic machines.
Monografia Escola de Engenharia de So Carlos, USP, 2009, So Carlos.

Theretofore, the organizations have been unrecognized the impact of maintenance

in product qualities, productions costs and more important in the profit. The general opinion
has been Maintenance is a necessary evil or Nothing can be done to improve the
maintenance costs. However with the development of new and cheaper technologies such as
microprocessors, sensors and actuators that views is falling into disrepute. These instruments
are able to reduce and even completely eliminate the unnecessary repairs, downtime and the
negative impact of maintenance in the profits of production. One of the pillars of TPM is
called planned maintenance, and one of the types of planned maintenance is predictive
maintenance. This completion of work course emphasizes the techniques used in predictive
maintenance, besides explain them, correlated with one of the areas of engineering that most
grown lately: Mechatronic Engineer.

Keywords: Lean production, TPM, Maintenance, Robotic, Mechatronic,

Predictive.

1. NDICE DE FIGURAS, GRFICOS E TABELAS

Figura 1 - Cronograma TCC ____________________________________________________ 12
Figura 2 - Enfoque da Produo Enxuta ___________________________________________ 15
Figura 3 - Relao entre preo lucro e custo _______________________________________ 18
Figura 4 - Tipos de Manuteno ________________________________________________ 21
Figura 5 - Interface indicativa de erro - Mquina projetada na dcada de 90 _____________ 22
Figura 6 - Interface indicativa de erro - Mquina projetada em 2007____________________ 22
Figura 7 - Exemplo de manuteno planejada______________________________________ 23
Figura 8 - Histrico do TPM ____________________________________________________ 26
Figura 9 - Evoluo da manuteno, _____________________________________________ 26
Figura 10 - Indicadores PQCDSM ________________________________________________ 29
Figura 11 - Perdas Espordica X Perdas Crnicas ___________________________________ 32
Figura 12 - 8 pilares do TPM ___________________________________________________ 35
Figura 13 - Exemplo de Etiquetas de Identificao de Anomalia ________________________ 42
Figura 14 - Plano de lubrificao ________________________________________________ 45
Figura 15 - Ciclo de melhorias __________________________________________________ 48
Figura 16 - Exemplo de lio ponto a ponto 1 ______________________________________ 51
Figura 17 - Exemplo de lio ponto a ponto 2 ______________________________________ 52
Figura 18 - Atuao do pilar Controle Inicial no Ciclo de Vida de um equipamento _________ 54
Figura 19 - Tempos contabilizados no OEE ________________________________________ 62
Figura 20 - Clculo do ndice OEE ________________________________________________ 62
Figura 21 - Clculo do MTTF, MTTR e MTBF _______________________________________ 64
Figura 22 - Anlise de Vibrao de um rolamento - Domino do Tempo __________________ 71
Figura 23 - Anlise de Vibrao de um rolamento - Domino da Frequncia ______________ 72
Figura 24 ndice de Extrapolao ______________________________________________ 73
Figura 25 - Anlise de Vibrao pelo Software da Mobius Grfico de Vibrao___________ 74
Figura 26 - Anlise de Vibrao pelo Software da Mobius Escolha dos Equipamentos _____ 75
Figura 27 - Anlise de Vibrao pelo Software da Mobius Modelo de Equipamento _______ 75
Figura 28 - Anlise de Vibrao pelo Software da Mobius - Parmetros _________________ 76
Figura 29 - Anlise de Vibrao pelo Software da Mobius Padres ____________________ 76
Figura 30 - Anlise de Vibrao pelo Software da Mobius Dvidas de componentes ______ 77
Figura 31 Termmetros infravermelhos(IR) ______________________________________ 79

Figura 32 Foto infravermelha de um motor com problema no Rolamento ______________ 80

Figura 33 Curto-circuito de um sistema eltrico ___________________________________ 80
Figura 34 Anlise de leo lubrificante realizado na empresa Motion___________________ 81
Figura 35 Longa cadeia de carbono polimrica em uma amostra de leo _______________ 82
Figura 36 - Engrenagem danificada ______________________________________________ 84
Figura 37 - Trinca no suporte da mquina _________________________________________ 84
Figura 38 - Alinhamento laser _________________________________________________ 85
Figura 39 - Alinhamento laser _________________________________________________ 85
Figura 40 - Vista parcial de um motor evidenciando as polias. _________________________ 91
Figura 41 Clula VBA-2 ______________________________________________________ 94

Grfico 1 - Perdas Espordica X Perdas Crnicas ____________________________________ 33

Grfico 2 - Curva da banheira __________________________________________________ 34
Grfico 3 - Custos versus nvel de manuteno _____________________________________ 65
Grfico 4 - Grco lucro versus disponibilidade _____________________________________ 66
Grfico 5 - Total de Horas Disponveis - Clula VBA 2 ________________________________ 97
Grfico 6 - MTBF Global e das mquinas da clula VBA 2 _____________________________ 98
Grfico 7 - MTBF das mquinas da clula VBA 2 ____________________________________ 99
Grfico 8 - MTTR das mquinas da clula VBA 2 ____________________________________ 99
Grfico 9 - Horas de treinamento por funcionrio __________________________________ 100
Grfico 10 - Mdia da quantidade de funcionrios por treinamento ___________________ 100
Grfico 11 - Quantidade etiquetas acumuladas no perodo __________________________ 101
Grfico 12 - ndice de Etiquetas Abertas _________________________________________ 101

Tabela 1 - Resumo dos 8 pilares do TPM __________________________________________ 36

Tabela 2 - Resumo da Filosofia 5S _______________________________________________ 37
Tabela 3 - 5 fases da habilidades do operador _____________________________________ 49
Tabela 4 - Habilidades mais solicitadas dos Operadores ______________________________ 50
Tabela 5 - Relao do TPM no escritrio e na fbrica ________________________________ 56
Tabela 6 - Apontamento dos treinamentos de 01 tema ______________________________ 95
Tabela 7 - Apontamento das paradas ocorridas (Clculo do MTBF) _____________________ 96
Tabela 8 - Dados para clculo do MTBF na clula VBA 2 ______________________________ 98

10

2. LISTA DE ABREVIATURAS
TPM

- Manuteno Produtiva Total

JIT

- Just in Time

OEE

- Overall Equipment Efficiency (Eficincia Global do Equipamento)

VSM

- Value Stream Map ( Mapa de Fluxo de Valor)

CAD

- Computer Aid Design (Projeto Assistido por Computador)

JIPM

- Japan Institute of Plant Maintenance

JIPE

- Japan Japan Institute of Plant Engineers

PCP

- Planejamento e Controle de Produo

TQM

- Total Quality Management (Gesto da Qualidade Total)

MTBF

- Mean Time Between Failures (Tempo Mdio Entre Falhas)

MTTR

- Mean Time To Repair (Tempo Mdio de Reparo)

MTTF

- Mean Time To Failure (Tempo Mdio at Falhar)

LPP

- Lio Ponto a Ponto

PM

- Preveno Manuteno

11

3. INTRODUO
Contexto
No sculo passado, os japoneses a partir de dificuldades encontradas nas reas de
manuteno de suas indstrias, como quebras de mquinas, perdas de produo, desperdcios,
perda de tempo e de esforo humano, criaram o conceito de TPM (Total Productive
Maintenance), sigla advinda do ingls que significa Manuteno Produtiva Total.
Hoje, a grande maioria das empresas de mdio e grande porte no pas j utilizam o
TPM para aumentar a eficincia de seus setores de manuteno, algumas em fase de
implantao e outras com sistema j consolidado. H empresas que estenderam o sistema por
todos os setores de suas unidades fabris, ampliando o conceito, transformando o que
inicialmente eram cinco pilares para manuteno (Melhoria Focada, Manuteno Autnoma,
Manuteno Planejada, Educao/Treinamento e Manuteno da Qualidade), em oito e at
doze pilares. Hoje o TPM expandido para todas as reas: produo, escritrio e
desenvolvimento de pessoas. Portanto, pode-se concluir de incio que diferente de muitas
filosofias e ferramentas, o TPM j no deve ser chamado de uma tendncia no mundo
globalizado, mas sim de obrigao da atualidade.
Assim busca-se atravs da tecnologia disponvel atualmente aperfeioar as
tcnicas de TPM, tornando-as mais confiveis, precisas e com um retorno financeiro muito
maior, j que se evitam quebras, paradas das mquinas e a utilizao de componentes
mecnicos do equipamento at que se esgotem a confiabilidade nos mesmos.

Justificativa/Objetivos
A escassez de trabalhos acadmicos na rea do TPM com nfase em manuteno
preditiva na literatura atual, foi uma das razes que levou o autor a escrever este trabalho.
Conseqentemente, no foi encontrada na literatura atual uma relao do TPM com as
mquinas automatizadas, to presentes atualmente na realidade industrial.
Assim este trabalho tem como objetivo apresentar inicialmente, por meio de uma
reviso bibliogrfica, os princpios dessa filosofia. Posteriormente, uma pesquisa bibliogrfica
busca reunir, comparar e comentar as caractersticas do TPM e ilustrar seu uso atravs da
tecnologia disponvel atualmente. Este trabalho tambm possui o objetivo de ilustrar a
implantao da filosofia do TPM em um ambiente automatizado, atravs de um Estudo Caso.

12

Como este trabalho foi desenvolvido por um Engenheiro Mecatrnico, ser dado
um enfoque maior na Manuteno Preditiva. Busca-se comprovar por meio deste trabalho que
a Engenharia Mecatrnica um forte aliado com o uso de sensores, atuadores,
microeletrnica e uma interface homem mquina capaz de diagnosticar o defeito ou parada da
mquina antes que esse ocorra, possibilitando um melhor planejamento da manuteno e
aumento da vida til de certos componentes.

Cronograma Macro
A figura 01 representa o cronograma das atividades, atualizado at o dia
26/11/2009.

Cronograma TCC - Tiago de Assis Bresciani

J
K
L
6

Concludo
Em andamento
Atrasado
Aguardando Incio

Etapa
Geral
1
Definio do Problema

ltima
Atualizao:

26/11/09
Status

Abril

J
J
J
J

24

Reviso Bibliogrfica

Anlise crtica da literatura e casos

Levantamento de casos reais

Coletas de fotos que exemplifiquem os temas
abordados
Anlise crtica

Concluso

Bibliografia

Apresentao com definies dos problemas

(Tpicos, linha de raciocnio...), Reviso
Bibliogrfica e Anlise Crtica.

Reunio: Entrega da parte escrita.

Entrega do TCC I

Reunio: Planejamento TCC II

Apresentao TCC II

Reviso das melhorias propostas

Reviso das melhorias propostas

Apresentao do TCC para Banca

Maio

Junho

Julho

Agosto

Setembro

Outubro

Novembro

Dezembro

24
26
15

20

J
J
J

30
15

Reunies
24
15:00
22
14:00
26
14:00
21
16:00
26
16:00
10
14:00
16
14:00
25
15:00

Figura 1 - Cronograma TCC

Definio do Mtodo
No faz parte do objetivo principal deste trabalho apresentar uma nova
metodologia da aplicao do TPM, mas sim fazer uma complementao metodologia
proposta na Reviso Bibliogrfica, com uso de sistemas mecatrnicos.

13

Aps a Reviso Bibliogrfica e a Anlise Crtica da Literatura, discutida um

estudo de caso baseado na aplicao da metodologia TPM em uma empresa. A metodologia
implementada no estudo de caso no ser apresentada neste trabalho, uma vez que no foi
possvel ter acesso ela. O objetivo principal do estudo de caso apresentar os resultados
obtidos e analisar a relao entre a Automao, Filosofia do TPM e Produo.
importante ressaltar que, nesse trabalho, o autor no foi responsvel pela
aplicao prtica da metodologia TPM no Estudo de Caso. Assim o objetivo do estudo de
caso ilustrar o ponto de vista defendido pelo autor.

14

4. REVISO BIBLIOGRFICA
4.1 Produo Enxuta
O conceito da Produo Enxuta teve sua origem na indstria automobilstica
japonesa, mais precisamente na Toyota. Ela compreendeu que muitos dos custos de
manufatura do sistema de produo em massa so gerados por atividades que no agregam
valor para o cliente, portanto devem ser eliminadas, ou, caso no fosse possvel, reduzidas ao
mximo. Estas atividades que no agregam valor so chamadas de desperdcios. Segundo
Ohno (1997), os desperdcios podem ser classificados em:
Superproduo: esse desperdcio caracterizado por produzir a mais do que o
cliente absorve, gerando um excesso que se transforma em custos. um
desperdcio muito comum e preocupante, pois pode ser a causa de outros
desperdcios.
Estoque: resultado da superproduo e gera conseqncias graves para a
empresa, como o aumento do Lead-Time, que o tempo que uma pea leva para
percorrer todo o processo produtivo. O Lead Time est ligado diretamente com os
giros de estoque de uma empresa, portanto quanto maior o Lead Time, maior a
quantia de dinheiro parado com estoques e conseqentemente menos recursos
para investimentos.
Transporte: desperdcio gerado pela movimentao de peas, componentes,
matria-prima ou produtos acabados dentro da fbrica ou entre fbricas.
Movimentao: diferentemente do desperdcio de transporte, esse desperdcio
est ligado movimentao dos operadores, quando estes no esto em atividades
que agregam valor para o cliente, ou seja, atividades em que a matria-prima no
est sendo transformada em produto com valor agregado.
Defeitos: defeitos geram retrabalho ou perda da pea e em ambos os casos isso
aumenta ou geram custos que no agregam valor ao cliente, portanto a
Mentalidade Enxuta prega em fazer certo da primeira vez.
Processos desnecessrios: todo processo que no agrega valor para o cliente
deve ser eliminado, como inspees e verificaes, pois utilizam recursos da
empresa e no so revertidos em ganhos adicionais.

15

Espera: o colaborador deve utilizar todo seu tempo realizando atividades que
agregam valor, portanto o tempo gasto com espera considerado um desperdcio
que deve ser eliminado.
Segundo Hominiss Lean & Consulting (2007), a maioria das atividades em uma
empresa tpica no agrega valor ao produto, ou seja, pode ser considerado desperdcio.
Portanto o enfoque da produo enxuta est na reduo dessas atividades, e no
especificamente na melhoria dos processos que agregam valor, como em melhorias
tradicionais. Isso ocorre pois as atividades que no agregam valores (desperdcios) geram um
resultado muito melhor do que as atividades que agregam valores (velocidade de uma
mquina), j que o produto fica muito pouco tempo agregando valor (servios que os clientes
esto dispostos a pagar) e muito mais tempo no agregando valor (esperando,
movimentando...). Esse raciocnio e uma proporo entre os tempos de agregao e no
agregao de valor pode ser mais bem observada na figura 02:

Companhias
Tpicas

Enfoque
Tradicional

Reduo 50%
nas AV

Enfoque da
Produo
Enxuta

Reduo 50%
nas NAV
AV: atividades que agregam valor, segundo tica do cliente
NAV: atividades que no agregam valor, segundo tica do cliente

Figura 2 - Enfoque da Produo Enxuta

Fonte: Adaptado de HINES&TAYLOR,2000

Portanto a Produo Enxuta visa aumentar a produtividade, eliminando os

desperdcios, ou seja, ao contrrio da produo em massa onde o objetivo era reduzir custo e
manter a produtividade, a Produo Enxuta quer aumentar a produtividade com os recursos
disponveis. Segundo Womack & Jones (1996), ela possui cinco princpios bsicos que devem
ser seguidos para sua aplicao:
Determinar o que valor sob o ponto de vista do cliente: identificar o que
agrega valor para o cliente.

16

Identificar o fluxo de valor: identificar toda a seqncia de operaes e

atividades que agregam e que no agregam valor no processo produtivo.
Implementar fluxo contnuo: Atravs da anlise da cadeia de valor deve-se
implementar fluxo contnuo, que a melhor maneira de reduzir a maioria
dos desperdcios.
Onde no for possvel instaurar fluxo contnuo estabelecer a lgica puxada
de produo: em alguns casos no possvel instaurar fluxo, por exemplo
devido a mquinas no dedicadas ou distncia entre as mquinas. Ento
deve-se estabelecer a lgica puxada, ou seja, produzir somente o que
necessrio e quando for solicitado.
Buscar perfeio: a melhoria contnua deve ser sempre o objetivo da
empresa, sempre que o nvel satisfatrio for alcanado deve-se evoluir em
busca de melhorias.
Dentro da filosofia da Produo Enxuta existem diversas ferramentas que
permitem sua implementao, alm do TPM destacamos algumas outras delas. Algumas sero
discutidas mais adiante neste trabalho:
5S: Consiste nos 5 passos necessrios para organizar e padronizar o local de
trabalho, os quais em japons comeam com a letra S: Seiri, Seiton, Seison, Seiketsu e
Shitsuke. Em portugus os 5S tornam-se, na ordem: senso de utilizao (sem baguna se faz
mais com menos), senso de organizao (um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar),
senso de limpeza (mais importante do que limpar aprender a no sujar), padronizao (criar
padres para os 3 primeiros Ss) e senso de autodisciplina (melhoria contnua: respeito,
persistncia e comprometimento).
Poka-Yoke: Consiste em um sistema a prova de erros, que evita que produtos
defeituosos sigam na linha de produo. Esses sistemas podem ser simples do tipo: passa/no
passa, o qual pra a linha de produo caso algum item no conforme seja produzido. Isso
evita que valor seja agregado a um item que no est apto para a utilizao.
Fluxo Contnuo: Consiste em reduzir o tamanho de lote para uma nica unidade.
O fluxo contnuo auxilia na reduo de defeitos, reduz o tempo ocioso do funcionrio, reduz o
tempo total de processamento do material e promove o trabalho em equipe.
Trabalho Padro: O levantamento do Tempo Padro das tarefas essencial para
que se otimize a utilizao de recursos fsicos e humanos. Por exemplo, em um layout celular
funcionrios em excessos ficam ociosos.

17

Kanban: O Kanban auxilia na tarefa de puxar a produo e consiste basicamente

em cartes como meio de transporte da informao e como forma de praticar a gesto visual,
visto que ele indica as necessidades de cada posto produtivo. Fundamentalmente, um carto
Kanban representa a necessidade de um item ser produzido. O Kanban uma ferramenta
fundamental no controle e reduo dos estoques.
Reduo de Setup: Tambm chamado de SMED (Single Minute Exchange Die),
consiste na reduo do tempo de setup da mquina atravs de: alteraes no equipamento, tais
como a adio de travas ou a troca de engates normais por engates rpido, e alteraes no
procedimento de setup como, por exemplo, transformar o setup interno (mquina parada) em
setup externo (mquina produzindo). Dessa maneira, externaliza-se o tempo de setup,
aumentando o OEE da mquina

Busca pela Perda-Zero

O conceito de formao de preo sofreu uma mudana fundamental que fez com
que todas as companhias mudassem radicalmente suas formas de trabalhar, buscando
constantemente a reduo de seus custos de produo. A maneira bsica de formao de preo
de um produto era regida pela seguinte frmula: P=C+L, onde P representa o preo final de
um produto, C os custos relacionados sua produo, o que inclui os custos com matriaprima, mo-de-obra, manuteno dos ativos, impostos, entre outros e L o lucro que se espera
obter pela sua venda.
O lucro era uma parcela fixada pela empresa. Caso ocorressem variaes no custo,
o preo final era alterado para que seus lucros fossem mantidos. Na conjuntura atual, onde um
mesmo produto pode ser produzido em qualquer parte do mundo, o que define o preo no
mais o lucro esperado, e sim o que o mercado deseja pagar por este produto. Sendo assim, a
nica forma de se obter maior lucro, ou mesmo uma reduo no preo para se manter
competitivo, trabalhar para a reduo dos custos. Esta reduo de custos passa,
impreterivelmente, pela reduo das perdas no processo produtivo.
Esta abordagem est ilustrada na figura 03.

18

Figura 3 - Relao entre preo lucro e custo

Fonte: Adaptado de ALMEIDA, 2006, p.15

4.2 Introduo ao TPM

O TPM pode ser considerado uma etapa na histria da evoluo da manuteno.
Inicialmente a manuteno possua um carter de apagar incndios, ou seja, o setor de
manuteno somente atuava com o objetivo de corrigir as falhas, era a chamada manuteno
corretiva. O foco nesta situao era que, assim que acontecida a quebra de mquina, a
manuteno atuasse o mais rapidamente possvel. Desse modo buscava-se atravs da
agilidade de realizao da manuteno, minimizar as perdas provocadas pelas paradas.
Acreditava-se que o custo do servio e as perdas acarretadas eram menores que o uso de
outras tcnicas.
A eliminao dos estoques entre os processos exigia uma manuteno mais
confivel e previsvel. Desse modo a manuteno passa a ter carter preventivo, isto , o foco
prevenir as falhas, no corrigi-las. Conceituando, A manuteno preventiva um conjunto
de aes executadas em intervalos de tempo fixos, obedecendo a um planejamento prvio,
com o objetivo de reduzir ou eliminar a incidncia de falhas e degradao das funes de um
equipamento (Xenos 1998, pg 135).
Ento, surge a Manuteno Produtiva Total (TPM), que definida por seus
objetivos, como a eficcia da empresa, obtida atravs de maior qualificao das pessoas e
melhorias nos equipamentos. Segundo Xavier (2002), o TPM prepara e desenvolve pessoas

19

para conduzir as fbricas do futuro, dotadas de automao, que por sua vez cria um perfil para
os colaboradores, adequados com treinamento e capacitao:
Operadores: Execuo de atividades de manuteno de forma espontnea
(lubrificao, regulagens).
Mantenedores: Execuo de tarefas na rea tcnica.
Engenheiros: Planejamento, projeto e desenvolvimento de equipamentos
que no exijam manuteno.
Se as pessoas forem desenvolvidas e treinadas, possvel promover as
modificaes nas mquinas e equipamentos.

Definio de Manuteno e TPM

possvel encontrar na literatura diversas definies acerca do termo TPM. Notase que esses conceitos esto em evoluo, mudando com o avano tecnolgico que ocorre
com o passar do tempo, alm de variar de empresa para empresa, pois cada uma aplica esse
programa de acordo com suas caractersticas e convenincias. Essa variabilidade na aplicao
tambm ser discutida ao longo do trabalho.
Para a Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT, na norma NBR 54624
apud Branco Filho (2000) define o termo manuteno como a combinao de todas as aes
tcnicas e administrativas, incluindo as de superviso, destinadas a manter ou recolocar um
item em um estado no qual possa desempenhar uma funo requerida. Sendo que item
qualquer parte, componente, dispositivo, subsistema, unidade funcional, equipamento ou
sistema que possa ser considerado individualmente.
Para Nakajima (1989), TPM significa a Falha Zero e Quebra Zero das mquinas,
ao lado do defeito zero nos produtos e perda zero no processo. Representa a mola mestra do
desenvolvimento e otimizao da performance de uma indstria produtora, atravs da
maximizao da eficincia das mquinas.
Para Womack & Jones (2004), TPM uma srie de mtodos destinados a garantir
que cada mquina de um processo de produo seja sempre capaz de realizar as tarefas
necessrias de modo que a produo jamais seja interrompida.
Conforme Tavares (1999) e Xenos (1998), manuteno o conjunto de aes e
recursos aplicados aos ativos para mant-los nas condies de desempenho de fbrica e de
projeto, visando garantir o alcance de suas funes dentro dos parmetros de disponibilidade,

20

de qualidade, de prazos, de custos e de vida til adequados. Pinto e Nasif (1999) salientam,
ainda, que a funo da manuteno tambm preservar o meio ambiente.
Conforme Zaions (2003) destaca, a definio de manuteno envolve diversos
aspectos enfocando-a como uma atividade gestora e executora, que visa garantir
disponibilidade e confiabilidade de um item fsico, de modo que as funes do sistema sejam
mantidas conforme ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas). A Confiabilidade e
Mantenabilidade, devem atingir o desempenho mnimo esperado, observando a segurana
humana e a integridade ambiental.
Para Jasinski (2005, p. 31), uma das melhores definies do que seja TPM dada
pelo Japanese Institute of Plant Maintenance JIPM, sendo:
Esforo elevado na implementao de uma cultura coorporativa, que
busca a melhoria da eficincia dos sistemas produtivos, por meio da preveno
de todos os tipos de perdas, atingindo assim o zero acidente, zero defeito e zero
falhas durante todo o ciclo de vida dos equipamentos, cobrindo todos os
departamentos da empresa incluindo Produo, Desenvolvimento, Marketing e
Administrao,

requerendo

completo

envolvimento

desde

alta

administrao at a frente de operao com as atividades de pequenos grupos.

4.3 Tipos de Manuteno

Neste trabalho, manuteno significar todo cuidado ou interveno realizada em
mquinas, em seus dispositivos ou em suas partes.
Essas atividades de manuteno podem ser definidas com (Xenos, 1998; e
Venkatesh, 2007).Na figura 04 possvel identificar os tipos de manuteno abordados neste
trabalho.

21

Tipos de
Manuteno

Preventiva

Manuteno
Planejada

Manuteno no
Planejada

(Proativa)

(Reativa)

Manuteno
por Melhoria
(Adaptaes)

Peridica

Preditiva

(Baseada no
tempo)

(Baseada em
condies)

Preveno
Manuteno

Corretiva

(Reprojetar)

Figura 4 - Tipos de Manuteno

Manuteno Corretiva
tambm chamada de Correr para reparar (run-to-failure). um tipo de
manuteno reativa, pois espera que a mquina pare para depois tomar uma atitude. Esse
mtodo reativo exige que se mantenha muitos componentes das mquinas em estoque ou
confie-se na agilidade de entrega dos vendedores de peas, afim de que a mquina no fique
muito tempo parada.
Nas melhores hipteses, o custo de entrega emergencial das peas acaba
aumentando o custo da manuteno. Para minimizar o efeito de parada das mquinas a
manuteno precisa ser gil e corrigir o defeito imediatamente, a fim de evitar prejuzos
maiores.
Segundo Mobley (1943 pg. 3), anlises dos custos da manuteno corretiva,
indica que este tipo de abordagem aumenta em mdia trs vezes o custo do mesmo reparo se
feito dentro de uma manuteno planejada.
Ilustraremos esse conceito nas figuras 05 e 06, a figura 05 refere-se uma
mquina projetada na dcada de 90 e a figura 06 uma projetada em 2007. Quando ocorre
qualquer defeito na mquina uma advertncia indica o local do erro.

22

Figura 5 - Interface indicativa de erro - Mquina projetada na dcada de 90

Fonte: Empresa Mller Martini

Figura 6 - Interface indicativa de erro - Mquina projetada em 2007

Fonte: Empresa Mller Martini

Manuteno Preventiva
a manuteno diria (Limpeza, inspeo, lubrificao e ajustes), tm como
objetivos manter a mquina em condies perfeitas de funcionamento e prevenir falhas
atravs da preveno da deteriorao, inspeo peridica ou pelo diagnstico gerado pelo
prprio equipamento. A manuteno preventiva dividida em manuteno peridica e
manuteno preditiva.

23

a) Manuteno peridica (Time based maintenance TBM)

Consiste na peridica inspeo, limpeza e troca de peas para prevenir
quebras inesperadas e problemas no processo. Ex: Troca do leo hidrulico a cada
1.000 horas de uso.
Atualmente vrios softwares dos equipamentos j possuem um
programa de manuteno, que dispensam avaliaes mais profundas dos
componentes do equipamento, uma vez que o fabricante j incubiu-se dessa tarefa.
Ilustramos esse conceito na figura 07, no qual cada componente exige
certo tipo de manuteno a cada certo perodo de tempo. Quando essas horas so
atingidas (100%) o estado atual do componente fica com a cor vermelha, aps
realizada a manuteno especfica do componente o operador deve reiniciar a
contagem das horas (0%).

Figura 7 - Exemplo de manuteno planejada

Fonte: Empresa Komori

24

b) Manuteno preditiva (do ingls predictive proftico)

um mtodo por meio do qual a vida de uma dada parte da mquina
determinada (ou estimada) utilizando-se de inspeo ou diagnstico, de modo a
usar as partes at o limite de sua vida til. Portanto uma manuteno baseada em
condies. Por meio de dados sobre a deteriorao de dada pea e de medies,
determinam-se quando a pea falhar. Ex: Atravs de um estudo da viscosidade de
um leo possvel determinar se necessrio troc-lo ou no. Ou atravs de um
estudo da vibrao de um eixo possvel estimar as condies dos rolamentos.

Manuteno por Melhoria

Esse tipo de manuteno visa melhorar os equipamentos e seus componentes de
modo que a manuteno preventiva possa ser realizada de modo confivel. Equipamentos
com problemas de design devem ser melhorados para facilitar a manuteno preventiva. Ex:
Colocao de protees para se evitar que leos caiam sobre o lquido de arrefecimento.

Preveno Manuteno
Esse tipo de programa visa diminuir a necessidade de manuteno ao mximo,
nos novos projetos ou no re-projeto de algumas partes. Para tanto as melhorias so baseadas
no histrico de manuteno das mquinas. Assim so implementadas aes que previnem
quebras, dispositivos que facilitem a manuteno, a preveno de defeitos, a segurana e a
facilidade de operao. Essas observaes e estudos devem ser compartilhados com o
fabricante dos equipamentos.

4.4 Histrico TPM

Histrico Evoluo do TPM
As datas do histrico do TPM foram baseadas nas datas de reconhecimento pelo
JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance). Assim essas datas podem sofrer variaes nas
literaturas. O objetivo dessas datas apenas dar uma noo histrica da evoluo do TPM.
At meados da dcada de 40, as manufaturas de modo geral eram pouco
automatizadas e as quebras de mquinas eram consideradas normais e inerentes aos processos
produtivos. Os estoques escondiam os problemas gerados pelas falhas. As falhas colaboravam
com a mentalidade de que era necessria a produo em grandes lotes, gerando mais estoques

25

e completando o crculo vicioso. As manutenes eram puramente corretivas (Zaions, 2003; e

Palarchio, 2002).
Nos EUA, entre os anos de 1940 e 1950 surge o conceito do que mais tarde
passaria a se chamar Manuteno Produtiva, caracterizada pelo desenvolvimento da
manuteno preventiva planejada com o intuito de aumentar a confiabilidade e a durao dos
equipamentos.
No Japo, durante a Segunda Guerra Mundial, a carncia de mo-de-obra e o
aumento da demanda de bens de consumo motivaram o surgimento da manuteno
preventiva. Dessa maneira a atividade de manuteno passou a ter uma estrutura to
importante quanto a de operao.
A partir de 1951 o Japo comeou a aplicar a manuteno preventiva. A partir de
1957, esse sistema foi aperfeioado. A manuteno por melhoria comea a se tornar uma
prtica japonesa e em 1960 os projetos de mquinas j eram orientados pela facilidade de
manuteno e operao (Yamaguchi, 2005).
Por volta de 1960, a Nippodenso, uma empresa japonesa integrante do grupo
Toyota, foi a primeira a operar com a manuteno preventiva em toda a sua planta. Com seu
alto nvel de automao, a manuteno comeou a se tornar um problema, requerendo cada
vez mais pessoas especializadas. Assim comea a surgir uma cobrana cada vez maior da
manuteno, conseqentemente certas tarefas de rotina de manuteno so passadas para os
operadores, o que mais tarde passou a ser chamada de manuteno autnoma. Assim
comea a surgir o primeiro conceito bsico do que passou a ser o TPM.
Em meados da dcada de 1970 surgiu no Japo o TPM (Total Productive
Maintenance ou Manuteno Produtiva Total), adequando-se perfeitamente s exigncias de
disponibilidade integral das mquinas nos sistemas de produo sem estoques. O TPM
promove a integrao total entre homem, mquina e empresa, onde a manuteno dos meios
de produo passa a constituir-se em preocupao e ao de todos (Nakajima, 1993 e
Wireman, 1998).
Na dcada de 80, computadores comearam a ser usados para planejar a
manuteno preventiva atravs da gerao de ordens de servio, controles de inventrio,
informaes histricas, suporte logstico, etc. Alm disto, os sistemas computadorizados de
manuteno proveram um importante suporte manuteno preditiva (MIRSHAWKA, 1991).
Nos ltimos 20 anos, a necessidade pelo aprimoramento contnuo da qualidade
dos produtos e servios frente crescente onda de globalizao fez com que as atividades de

26

manuteno tornassem estratgicas. Tal nfase vem sendo reforada pela preocupao
crescente com a integridade ambiental por parte dos gestores de empresas (ZAIONS, 2003).
A figura 08 mostra o Histrico do TPM e a figura 09 mostra a Evoluo da
manuteno, segundo Jos Pedro Amorin Rodrigues da Silva.

Manuteno ps quebra
1951 - Manuteno preventiva
1957 - Manuteno por melhoria
1960 Preveno da Manuteno

TPM 1 Gerao

TPM 2 Gerao

Figura 8 - Histrico do TPM

Fonte:Adaptado de LAFRAIA, 2001 p. 238

Figura 9 - Evoluo da manuteno,

Fonte: SILVA, Jos Pedro Amorin Rodrigues

TPM 3 Gerao

27

4.5 Objetivos do TPM

Objetivos Gerais
O objetivo global do TPM a melhoria da estrutura da empresa em termos
materiais (mquinas, equipamentos, ferramentas, matria-prima e produto) e em termos
humanos (aprimoramento das capacitaes pessoais envolvendo conhecimento, habilidades e
atitudes). A meta a ser alcanada o rendimento operacional global, atravs da manuteno
conduzida com a participao de todos, de acordo com Nakajima (1989, p.12).
Segundo Nakajima, o TPM significa:
Maximizao do rendimento operacional das mquinas e equipamentos
Sistema que engloba todo o ciclo de vida til da mquina e do equipamento
O sistema que requer a participao de todos, desde a alta direo at os
ltimos dos operacionais
Movimento motivacional na forma de trabalho em grupo, por meio de
atividades voluntrias
Assim as caractersticas gerais do TPM so:
Maximizao do lucro em conseqncia de uma maior eficincia do sistema
Sistema TOTAL (integra Manuteno Corretiva, Manuteno Preventiva e
Preveno Manuteno)
Manuteno voluntria por parte dos operadores

Segundo Nakajima (1989), os sistemas produtivos tm como meta a maximizao

de sua performance, que obtida por meio da gerao do mximo de resultados (outputs) com
o mnimo de consumo de insumos (inputs). Isso no significa necessariamente uma maior
produo em nmeros, mas uma integrao entre bons resultados em termos de qualidade,
custo, prazo de entrega, acompanhados de um bom ambiente e segurana do trabalho,
melhoria do processo operacional, enfim, todos os fatores que resultem em uma maior
motivao e realizao ao lado de um produto que atenda, ou supere, em certos casos, as
expectativas do cliente/consumidor.
De um modo geral podemos resumir os objetivos do TPM:
Zero Retrabalho
Zero Defeito

28

Zero Quebras
Zero Acidentes
Para tanto, deve-se maximizar a performance operacional das mquinas, atravs
da maximizao de cada uma das caractersticas avaliadas durante a fabricao do produto,
chamado de PQCDSM do sistema:
Produo
Qualidade
Custo
Destino / Pontualidade
Segurana, Higiene e Meio Ambiente
Moral, Capacidade, Motivao
Ilustraremos o conceito PQCDSM na figura 10.

29

Produo

Produtividade da mo-de-obra
Produtividade dos equipamentos
Produtividade com valor agregado
Rendimento da produo
Otimizao da mo de Obra

Reduo de horas de manuteno

Reduo de custos com
manuteno
Reduo de custos com itens de
insumo
Economia de energia (ar
comprimido, gua, vapor...)

Reduo de defeitos no processo

Reduo de reclamaes dos
clientes
Reduo de Retrabalho
Reduo no ndice de rejeio

Custo

Segurana, Higiene e
meio ambiente

Reduo de paradas por acidente

Reduo do nmero de acidentes
Eliminao de poluio e
poluentes ( leo, material
sinttico...)
Otimizao no atendimento s
exigncias de proteo ambiental

Qualidade

Destino /
Pontualidade

Reduo de atrasos na entrega

Reduo de inventrios e
produtos
Reduo no ndice de
movimentao
Reduo no estoque de peas de
reposio

Moral, Capacidade,
Motivao

Aumento de sugesto de
melhorias
Melhoria na freqncia de grupos
autnomos
Aumento nas lies Ponto-aPonto (LPP)
Incremento anomalias detectadas

Figura 10 - Indicadores PQCDSM

Fonte: Adaptado de Werkema Livro TPM - pg 19

As 6 grandes perdas
A identificao das perdas era tradicionalmente realizada por meio de uma anlise
estatstica dos resultados do uso de equipamentos, objetivando a identificao de um

30

problema, para somente ento ocorrer uma investigao das causas. J o mtodo adotado pelo
TPM permite que os operrios e lderes, devidamente treinados, possam identificar problemas
de forma imediata. Assim, as atitudes tornam-se muito mais pr-ativas do que reativas,
corrigindo as deficincias do equipamento e dos operadores.
Portanto a deficincia das entradas do sistema homem, mquina, materiais e
mtodos so consideradas perdas. Analisando as classificaes e caracterizaes de
Nakajima (1989), pode-se descrever as Seis Grandes Perdas do seguinte modo:
Perda por parada:
i.

Perda por parada acidental: Tambm conhecidas como perdas por avaria, so as
perdas de tempo e de materiais devido parada do equipamento por quebra ou
falha. Podem ser classificadas como avarias crnicas ou espordicas,
acompanhadas por perda de tempo (reduo da quantidade de produto) e perda de
volume (incidncia de defeitos).

Tempo de quebras/falhas (manuteno corretiva);

Tempo de desligamento/desacoplamento acidental que interrompe ou

deteriora as funes do equipamento;

ii.

Perda por mudana de produo / setup / ajustes: Esta perda causada por
paradas devido a trocas de configurao. O tempo de preparao para trocas serve
para preparar a produo subseqente. Em geral, utiliza-se mais tempo para
proceder regulagem e aos ajustes do que com a mudana propriamente dita;

Tempo entre o desligamento e o incio das atividades para a produo

subseqente (Changeover). Esse tempo deve ser medido entre a ltima pea
boa, do produto A, at a primeira pea boa, em velocidade normal e livre
de defeitos, do produto B;

Tempo para a troca de ferramentas e gabaritos (Setup);

Tempo para ajustes de equipamentos e estabilizao da produo

(regulagens);

Perdas por velocidades inadequadas

iii.

Pequenas paradas: so pequenas paradas no qual a mquina fica sem operar, por
qualquer motivo, mais comumente chamadas esperas. Nota-se que a somatria
dessas pequenas paradas geralmente representa uma quantidade significativa no
longo prazo (semanalmente). As pequenas paradas diferem das perdas por
quebra/falha, pois elas podem ser causadas por baixo fornecimento de matria-

31

prima, pequenas paradas e produtos defeituosos. Uma vez eliminadas as perdas, a

linha volta a operao normal;

Paradas curtas, ociosidade dos equipamentos inerentes ao processo.

Pequenas paradas que impedem o tempo de fabricao dos produtos ou

interferem nele. Comumente observamos problemas com alimentao,
sistemas de transporte, obstruo de sensores, defeitos mecnicos etc.;

iv.

Queda de velocidade: a diferena entre a velocidade real da mquina e a

velocidade projetada, muitas vezes devido s condies inadequadas do
equipamento.
Perda por defeitos:

v.

Defeito no processo: Essa perda surge quando so descobertos produtos com

defeitos da qualidade, os quais precisaro ser retrabalhados ou at mesmo
eliminados.

Produtos defeituosos durante a produo estabilizada e associados a falhas

de mquinas;

Perdas na operao com matria-prima, mo-de-obra e outros recursos que

so desperdiados quando so fabricados produtos defeituosos.

vi.

Incio de produo (Startup): essas perdas esto relacionadas a restries

tcnicas dos equipamentos, que acarretam em um perodo de estabilizao das
condies dos equipamentos aps perodo de parada. Representam as perdas em
volume e tempo que ocorrem depois de um longo tempo sem produo, como por
exemplo, depois de uma manuteno peridica, depois de dias sem trabalho ou
intervalo de almoo. Tambm so conhecidas como perdas no startup do processo.

Perdas Espordicas e Perdas Crnicas

Neste tpico sero apresentadas o conceito das perdas crnicas e espordicas.
Freqentemente no enxergamos as perdas crnicas, que so as principais causas das falhas, e
focamos nossos esforos nas perdas espordicas.
A ponta do iceberg representa apenas uma poro do conjunto, so as chamadas
perdas espordicas que ocorrem eventualmente, normalmente de grande envergadura (em
tempo e efeito), fceis de medir e analisar, criando condies diferentes da normal e cujas
causas so desconhecidas. Geralmente, os fatores que concentram maior ateno so aqueles
que provocam grandes interrupes do ciclo de trabalho, sendo deixadas para segundo plano,

32

como por exemplo, as sujeiras, detritos, atritos, folgas, vibraes, corroso, trincos e
deformaes, que assumem, na totalidade, um peso relativo maior, pois constituem as causas
das degeneraes.
Essas imperfeies causam o que chamamos de perdas crnicas. So perdas que
ocorrem de forma permanente, normalmente em pequena intensidade e que, em alguns casos,
no chegam a serem percebidas. So perdas provocadas por deficincia no projeto do
equipamento ou na montagem de seus componentes ou instalao, ou na localizao, quer de
alimentao de matria-prima, quer de deficincias de outros elementos (tenso, alimentao,
temperatura, presso, limpeza etc.), quer, ainda, de manuteno ou de operao. Em outras
palavras, todas essas pequenas imperfeies nos equipamentos so responsveis por uma
considervel parcela de tempo de mquina parada, que muitas vezes ficam cobertas pelas
demais, no entanto so esses fatores que geram as grandes falhas e paradas.
Segundo Nakajima (1989), um acidente nunca ocorre de forma abrupta. Sempre
existir uma causa especfica ou uma somatria de pequenos fatores que desembocaro em
efeitos indesejveis.
Este conceito est ilustrado na Figura 11 e no grfico 01:

Espordicas

Conseqncias
Quebras e Falhas

Causas
(Falhas Latentes)
Detritos, sujeiras, aderncia de
matrias-primas

Crnicas

Atritos, desgastes, folgas e

vazamentos
Corroso, deformao, estragos e
rachaduras

Anormalidades em termos de
temperatura,
Vibrao, rudo, etc.
Figura 11 - Perdas Espordica X Perdas Crnicas
Fonte: Adaptado de CHAVES, Jos Geraldo Filho 2007

33

Grfico 1 - Perdas Espordica X Perdas Crnicas

Fonte: Adaptado de Werkema Livro TPM - pg 39

Curva da banheira
A anlise do comportamento da taxa de falha de um equipamento ao longo do
tempo pode ser representada por uma curva que possui a forma de uma banheira, por isso
chamada de curva da banheira (Em ingls, Bathtube Curve), como no grfico 02. A curva
representa as fases da vida caractersticas de um sistema: incio de operao, operao ou vida
til e desgaste ou fim de operao.
No perodo de incio de operao, a taxa de falhas alta, porm decrescente. As
falhas preliminarmente so causadas por erros de projeto, peas defeituosas, processos de
fabricao inadequados, mo-de-obra desqualificada, estocagem inadequada, instalao
imprpria, partida deficiente entre outras. A taxa de falhas diminui com o tempo, uma vez que
os operadores aprimoram seus conhecimentos na operao da mquina ou os erros de projeto
ou de instalao so reparados.
Entre t1 e t2 a fase de operao ou vida til. O valor mdio da taxa de falha
constante. Nesta fase, as falhas ocorrem por causas aleatrias, externas ao sistema, tais como
acidentes, liberaes excessivas de energia, mau uso ou operao inadequada, e so de difcil
controle. Falhas aleatrias podem assumir diversas naturezas, tais como: sobrecargas
aleatrias, problemas externos de alimentao eltrica, vibrao, impactos mecnicos, bruscas
variaes de temperatura, erros humanos de operao, manuteno insuficiente, entre outros.

34

Falhas aleatrias podem ser reduzidas projetando equipamentos mais robustos do que exige o
meio em que opera, padronizao de operao e uma manuteno mais efetiva.
Aps t2, h crescimento da taxa de falhas, chegamos ao desgaste ou fim de
operao, que representa o incio do perodo final de vida do item. Esta fase caracterizada
pelo desgaste do componente, corroso, fadiga, trincas, deteriorao eltrica ou qumica,
manuteno insuficiente entre outros. Para produzir produtos com vida til mais prolongada,
deve-se atentar para o projeto, utilizando materiais e componentes mais durveis, um plano de
inspeo e manuteno que detecte que iniciou o fim de operao e a previna, por substituio
preventiva de itens e supresso dos agentes nocivos presentes no meio.
Vale lembrar que o trmino da vida til, sob o ponto de vista de confiabilidade,
que ocorre quando o item ingressa no perodo de Desgaste ou Fim de operao, no deve ser
confundido com sua obsolescncia do ponto de vista mercadolgico ou produtivo. O fim de
operao caracteriza-se pela queda na confiabilidade do equipamento em produzir o valor que
o cliente deseja.

Taxa
de
Falhas

Tempo
t2

t1
Grfico 2 - Curva da banheira

Fonte: Adaptado de Mobley, pg.4. 2002

35

4.6 Estrutura do Programa

Oito Pilares do TPM
A definio dos 8 pilares adotados no TPM varia conforme a estrutura e filosofia
que cada escritor usa. Nas empresas, a cultura j existente e a nova cultura a ser implantada
so fatores que influenciam na adequao desses pilares.
Assim, grande a diversidade dos pilares encontrados em empresas, bem como a
estrutura adotada para colocar as mudanas culturais, a filosofia, que o TPM provoca em
prtica. H casos em que o TPM utilizado como uma ferramenta do Lean, outros em que
utilizado como caracterstica norteadora para as decises estratgicas das empresas.
Nakajima (1989) apresentou cinco pilares desde o incio do desenvolvimento do
TPM.

Posteriormente,

esse

nmero

aumentou

para

oito

(incluindo

abordagens

administrativas, de qualidade, segurana, sade e meio ambiente), que atualmente tm grande

ocorrncia na literatura e possuem caractersticas que levam a um bom desenvolvimento do
TPM como um todo.
A figura 12 mostra os 8 pilares do TPM. Na base do TPM encontram-se as
pessoas, desde operadores at a mais alta presidncia, pois o sucesso do programa depende da
participao e conscientizao de todos, bem como de treinamento e educao dessas pessoas.
Tambm est na base a filosofia 5S, que apesar de estar incluso na descrio do primeiro
pilar, fundamental para qualquer iniciativa de mudana, organizao e melhoria contnua.

Figura 12 - 8 pilares do TPM

Fonte: Adaptado de CHAVES, Jos Geraldo Filho 2007

36

Posteriormente iremos detalhar cada um dos oito pilares do TPM, no momento

apresentaremos um resumo dos 8 pilares na Tabela 01:

Pilar

Foco da melhoria

Melhoria Especfica

Implementar melhorias atravs de Kaizens.

(Eliminar Grandes perdas financeiras)

Manuteno Autnoma

Facilitar a limpeza, inspeo e lubrificao dos

equipamentos

Manuteno Planejada

Melhorar a confiabilidade e a mantenabilidade

Treinamento e Educao

Incremento nas habilidades e competncias

Controle Inicial

Melhoria nos projetos de novos equipamentos

e produtos

Manuteno da Qualidade

Eliminar / Prevenir falhas na qualidade

Administrao

Eliminar perdas nas reas administrativas

Segurana, Sade e Meio Ambiente

Eliminar risco de acidentes, melhorar qualidade

de vida e eliminar / diminuir poluio

Tabela 1 - Resumo dos 8 pilares do TPM

TPM e os 5Ss
O envolvimento dos funcionrios com a implementao do TPM e o
comprometimento com a manuteno dos nveis de excelncia alcanados podem ser
observados pelo gerenciamento dos 5Ss na fbrica. Fontes de contaminao, desorganizao
e outros indcios de descaso com o ambiente de trabalho e com os recursos produtivos
denotam que o TPM no tem bases slidas de implementao e que os resultados relacionados
ao PQCDSM no podero ser mantidos por muito tempo (Nakajima, 1989, p.6).
Ao entenderem a natureza das falhas e os princpios de funcionamento dos
equipamentos, os operadores deixam de praticar os 5Ss somente nas reas de mais fcil
aplicao como, por exemplo, nos corredores e armrios e passam a aplic-los tambm nas
partes mais complexas e menos visveis dos equipamentos, onde a contaminao e a falta de
limpeza geralmente atuam como aceleradores das falhas (Xenos, 1998, p.297).
Na tabela 02 apresentamos um resumo dos 5S e logo em seguida uma explicao
mais detalhada de cada um dos 5 Ss.

37

Palavra
em Japons

Traduo

Seiri

Senso de Utilizao
(Sort Classificar)

Seiton

Senso de Organizao
(Set in Order Ordenar)

Seiso

Senso de Limpeza
(Shine Limpar)

Seiketsu

Senso de Padronizao
(Standartize Padronizar)

Criar e seguir um padro resultante do

desempenho adequado nos trs primeiros
Ss

Shitsuke

Senso de Auto-Disciplina
(Sustain Manter)

Estabelecer a disciplina para manter os

quatro primeiros Ss ao longo do tempo.

Significado
Separar o necessrio do desnecessrio,
descartando o ltimo.
Organizar o necessrio, definindo um local
para cada item.
Limpar e identificar cada item.

Tabela 2 - Resumo da Filosofia 5S

1 S: Seiri (Utilizao): consiste em distinguir itens necessrios e desnecessrios

com base no grau de necessidade, que determinar se o item dever ser guardado ou se dever
ser descartado. Itens raramente utilizados sero aqueles com freqncia maior que seis meses.
Os utilizados ocasionalmente tm freqncia de uso entre dois e seis meses e os utilizados
freqentemente podem ser divididos entre uso horrio, dirio ou semanal. Os resultados do
seiri so: liberao de espao, a disponibilizao de objetos para outros usurios e reduo do
tempo de procura.
2 S: Seiton (Ordenao): consiste em definir a forma e definir a forma de
armazenagem bem como a quantidade e a distncia do ponto de uso. Fatores como freqncia
de uso, tamanho, peso e custo do item influem nessa definio. Os resultados do seiton so: a
reduo do estresse, agilizao do acesso aos objetos e informaes, otimizao do tempo e
preveno de acidentes.
3 S: Seiso (Limpeza): limpar significa muito mais do que melhorar o aspecto
visual de um equipamento ou ambiente, significa preservar as funes do equipamento e
eliminar riscos de acidente ou perda da qualidade. A limpeza deve ser encarada como uma
oportunidade de inspeo e reconhecimento do ambiente. Para tanto, de fundamental
importncia que a limpeza seja feita pelo prprio usurio do ambiente ou operador da
mquina/equipamento. Eliminao das fontes de contaminao, a utilizao de cores claras e
harmoniosas e o revezamento nas tarefas de limpeza, contribuem para a motivao e
manuteno desse senso.

38

4 S: Seiketsu (Padronizao): conservar a higiene fsica e mental, tendo o

cuidado para que os estgios de organizao, ordenamento e limpeza j alcanados no
retrocedam. Os resultados do seiketsu so: eliminao do estresse, padronizao dos
processos, melhoria da qualidade e reduo/eliminao de condies inseguras.
5 S: Shitsuke (Autodisciplina): cumprir rigorosamente o que foi estabelecido
pelo grupo. Os resultados do shitsuke so: esprito de equipe (sinergia), previsibilidade dos
processos, eliminao da fiscalizao, autodisciplina, confiabilidade dos dados de controle,
reduo/eliminao de atos inseguros e a consolidao do 5S.
Um sexto S foi apontado na implementao do TPM , na uma empresa Aisin Seiki
Co, localizada no Japo, uma planta de usinagem e montagem de bombas de gua
automotivas. A possibilidade de seus operrios participarem com opinies e aes para
melhoria do ambiente de trabalho e da eficincia global, os motivou de tal maneira, que
passaram a comparecer em dias de descanso na fbrica para a reconstruo de suas reas de
trabalho. A essa atitude se denominou Shikkari Yarou que pode ser traduzido como Vamos
prosseguir coesos e com passos firmes (Nakajima, 1989, p.6).

Descrio dos 8 pilares do TPM

1 Pilar: Melhoria Especfica (Kobetsu Kaizen)
Tambm conhecido como Kobetsu Kaizen, o modo utilizado pelo TPM para
identificar e mensurar as perdas da organizao, indicando oportunidades de melhorias.
Assim, o trabalho realizado por esse pilar a base para o trabalho dos demais pilares,
mostrando onde as oportunidades so maiores e onde os esforos devem estar concentrados,
para que melhores resultados sejam atingidos mais rapidamente.
Kaizen a palavra em japons que significa melhoria contnua. Esse nome, porm
utilizado pela prtica de realizar, em empresas, melhorias em uma semana, por exemplo, na
qual equipes (normalmente cinco pessoas) dedicam-se exclusivamente a atividades de
implantao de uma melhoria. Normalmente esses eventos kaizens, so melhorias radicais,
que so chamadas kaikaku em japons. Essas melhorias so realizadas de forma intensiva,
porm devida a sua curta durao devem ser realizados diversos Eventos Kaizens ao longo
prazo, dependendo da necessidade podem ocorrer simultaneamente em reas distintas da
empresa.
Assim, as atividades sob esse pilar incluem:

39

Identificar as perdas existentes em uma unidade ou em um determinado

processo. Pode-se, por exemplo, utilizar as seis perdas que compem o OEE
ou perdas que sejam relevantes no contexto e que contribuam para o
aumento do OEE.
Planejar uma situao futura ideal. Estabelecer as diferenas entre a situao
atual e a futura e mensurar os ganhos que sero obtidos, principalmente
financeiramente.
Elaborar um plano de ao, com os passos a serem seguidos a fim de se
atingir a situao futura ideal. Priorizar esses passos e elaborar um
cronograma dos passos com durao mxima de uma semana.
Implementar o plano de melhorias, eliminando-se as perdas priorizadas.
Verificar os resultados obtidos, contabilizando as melhorias implantadas.
Realizar um check-list a fim de dar sustentabilidade s mudanas realizadas.
Replicar a metodologia para outras reas e processos.
Geralmente a metodologia PDCA (Planejar, Fazer, Checar e Analisar) para
implementar as atividades desse pilar, sendo que as atividades so de melhoria contnua, e
devem ser implementadas atravs da metodologia Kaizen.

2 Pilar: Manuteno Autnoma

Inmeras vezes, o mau funcionamento dos equipamentos se deve ao
relacionamento ruim e conflitos entre os departamentos de produo e de manuteno, o que
resulta em baixo desempenho e maiores taxas de falhas. Uma das maneiras de evitar estes
erros capacitar os operadores para executar pequenas tarefas de manuteno, que garantiro
um bom funcionamento do sistema e detectar qualquer falha potencial no ativo fsico,
colaborando assim para a manuteno preventiva.
Alm disso, importante desenvolver entre o setor de manuteno e produo
bons canais de comunicao, que podem aumentar a velocidade de conserto de falhas quando
elas ocorrerem.
So definidos 4 nveis de capacidades de um operador:
1. Capacidade para descobrir anormalidades
2. Capacidade de tratamento e recuperao
3. Capacidade quantitativa para definir as condies do equipamento

40

4. Capacidade de cumprir as normas para manuteno da situao (limpeza,

lubrificao e inspeo)

Etapas de implementao da M.A.

Segundo Nakajima (1989), existe sete passos para consolidao da manuteno
autnoma. A sua concluso significa um domnio perfeito de todos os itens. Os setes passos
foram adaptados de acordo com o conceito do autor deste trabalho e de um livro desenvolvido
pela Empresa Werkema (1995), empresa de consultoria responsvel por cursos sobre TPM.
1) Limpeza inicial e inspeo
2) Eliminao dos locais de difcil acesso e combate as fontes causadoras de
sujeira
3) Elaborao dos padres provisrios de limpeza/ inspeo/ lubrificao
4) Inspeo geral
5) Inspeo voluntria ou autnoma
6) Padronizao
7) Gesto autnoma
Etapa 1: Limpeza inicial e inspeo
Limpeza inicial
Os conceitos da 1 etapa da manuteno autnoma so enfatizados com o trabalho
baseado nos grupos autnomos com a finalidade de observar anomalias nos equipamentos.
a partir da limpeza que se tem o contato com a mquina e o posto de trabalho.
Com a sistematizao das inspees atravs do check-list de MA, descobrem-se os
vazamentos, vibraes, aquecimentos e as mais diversas anomalias. Assim, eliminando-se as
sujeiras, fazendo uso da lubrificao adequada, reapertos, deteco e identificao das
anomalias, facilita-se a conduo do TPM. Para poder cumpri-los, o ideal que essas
atividades sejam definidas pela prpria pessoa que os far, certificando-se da possibilidade de
execuo real do que ser definido.
Fazer a limpeza de um equipamento no significa simplesmente ter uma mquina
bonita. Fazer a limpeza significa ter contato manual com todos os cantos da mquina, gerando
assim a possibilidade de observar e detectar as pequenas falhas. Desta forma, a deteriorao
anormal e a ocorrncia de problemas decorrentes do efeito multiplicador das falhas nfimas,
como sujeira, trepidao, desgaste, folga, deformao, vazamentos, rachadura, vibraes, altas
temperaturas, rudos... podem ser prevenidas pela limpeza, sendo reconhecido como o mtodo

41

mais eficiente. Ter um contato manual com o equipamento por intermdio da limpeza na
maioria das vezes uma experincia pouco familiar aos operadores. com atividades como
essa que surgem diversas dvidas e novas descobertas. natural que o sentimento de no
querer mais sujar o equipamento que foi limpo com tanto sacrifcio, surja com o tempo.
Ao deixar o equipamento limpo, percebe-se visivelmente de que forma a origem
da sujeira e dos materiais estranhos influi no equipamento, no processo e/ou no produto:
Origem do prprio processo:
o Limalhas, cavacos, rebarbas, resduos de solda, matria-prima etc.
Origem do equipamento:
o leo, gua, graxas, resduos gerados por atritos etc.
Origem do meio ambiente:
o Poeira, sujeiras, etc.
Com a mquina devidamente limpa cria a possibilidade da aproximao entre o
operador e a mquina de modo que se possa visualizar e detectar mais facilmente as falhas
nfimas. Limpeza inspeo. O aperfeioamento dos cinco sentidos do operador torna-o
capaz de identificar anormalidades no seu equipamento que outrora se classificavam como
normais. Com os cinco sentidos podemos executar as seguintes inspees:
Reapertos
Vibraes, trepidaes e folgas ignoradas
Temperaturas
Presso
Vazamentos
Corrente eltrica
Inspeo
Durante o procedimento de limpeza, os equipamentos revelam seus defeitos. Para
solicitar providncias com relao a eles, o pessoal de operao recorre etiquetagem. As
etiquetas constam de duas vias, sendo que a primeira fixada na mquina (o mais prximo
possvel da anomalia) e a segunda colocada no Quadro de Atividades. So utilizadas duas
cores de etiquetas, conforme o tipo de anomalia, sendo:

Etiqueta Azul: anomalias detectadas pelos operadores, as quais o prprio

pessoal de operao so capazes de fazer o reparo.

42

Etiqueta Vermelha: Anomalias detectadas pelos operadores, mas necessrio

que o departamento de manuteno faa o reparo.

ETIQUETA DE ANOMALIAS

ETIQUETA DE ANOMALIAS

N
ETAPAS
1

TPM
3

PRIORIDADE
A

ETAPAS

TPM
2

PRIORIDADE

OPERADOR
C

HORA ___:___

MANUTENO

ANOMALIA DETECTADA

ENCONTRADA POR: __________________

ANOMALIA DETECTADA

DATA ___/___/___

ENCONTRADA POR: __________________

MQUINA ___________________________

HORA ___:___

DATA ___/___/___

MQUINA ___________________________

DESCRIO DA ANOMALIA

DESCRIO DA ANOMALIA
_________________________________ ______ ______ _____

_________________________________ ______ ______ ______ ___

_________________________________ ______ ______ _____

_________________________________ ______ ______ ______ ___

_________________________________ ______ ______ _____

_________________________________ ______ ______ ______ ___

_________________________________ ______ ______ _____

_________________________________ ______ ______ ______ ___

_________________________________ ______ ______ _____

_________________________________ ______ ______ ______ ___

ORIGINAL PARA CONTROLE

CPIA COLOCAR NO EQUIPAMENTO

ORIGINAL PARA CONTROLE

CPIA COLOCAR NO EQUIPAMENTO

Figura 13 - Exemplo de Etiquetas de Identificao de Anomalia

Fonte: Hominiss Lean Consulting

Etapa 2: Eliminao dos locais de difcil acesso e combate as fontes

causadoras de sujeira
Para fazer com que a mquina desenvolva bem a sua capacidade original,
necessrio conhecer bem sua funo e estrutura. Assim, nessa etapa todos os elementos
constituintes da mquina devem ser inspecionados. Essa segunda etapa tem o objetivo de
utilizar da melhor forma possvel a vontade de promover melhorias, ao mesmo tempo em que
se estuda o mtodo de conduo de melhorias dos equipamentos, aprofundando a confiana
por meio da motivao proporcionada pela melhoria.
Atividades
Identificar as fontes de sujeiras no posto de trabalho
Realizar melhorias para facilitar o acesso limpeza, reapertos, lubrificao e
inspees

43

Reduzir ao mnimo o espalhamento de leos de corte, cavacos e sujeiras

Organizar fiao
Melhorar layout
Eliminar fontes de contaminao
Eliminar bandeja de leo
Utilizar e compreender o ciclo de melhorias
Conhecer as funes e a estrutura constituinte da mquina
Capacitar operadores para manter o controle e as condies normais de
operao
Elaborar material didtico para treinamento dos itens bsicos constituintes
da mquina
Definio de locais de difcil acesso
Os locais de difcil acesso referem-se principalmente queles em que se gasta
muito tempo para atividades de limpeza, lubrificao, inspeo e reparos. Sempre que alguma
dificuldade for imposta (estrutural, localizao ou ambiental) para a realizao das atividades
descritas acima, dizemos que um local de difcil acesso.
importante que o prprio pessoal da rea que executa as atividades citadas
acima tome a iniciativa de promover as melhorias para eliminar ou reduzir os locais de difcil
acesso.
Segundo Werkema, so fontes de sujeira: espirramentos,queda, espalhamento,
transbordamentos originados pelo processo produtivo, ambiente ou mquina. Produto,
lubrificantes, leo, lubrificao de guias, vlvulas de alvio pneumticas que contaminam o
ambiente pelo barulho do ar, gua, condensao de trocadores de calor, tubulaes de gases,
vapor, tinta de impressoras, cola, resduos de corte, poeira etc.
Etapa 3: Elaborao dos padres provisrios de limpeza/ inspeo/
lubrificao
Segundo Nakajima (1989), a elaborao dos padres de limpeza, lubrificao e
inspeo sobre o equipamento devem ser feita pelos prprios operadores. As pessoas
envolvidas devem decidir com base em suas prprias observaes, entender o seu papel,
estabelecer seus padres e entender a importncia da lubrificao.
O objetivo desta etapa prosseguir mais um passo, conhecendo bem a funo e a
estrutura da mquina, possvel, com a capacitao tcnica dos operadores, identificar as

44

perdas no processo produtivo, bem como compreender correlaes entre a mquina e a

qualidade do produto, e ainda prever as deficincias de qualidade e suas respectivas causas e
efeitos nos produtos gerados. Assim, a partir do desenvolvimento da capacitao tcnica, os
operadores estaro aptos a executar a inspeo bsica em suas mquinas.
Tambm nessa etapa desenvolvem-se e aplicam-se treinamentos tcnicos bsicos
sobre os itens de lubrificao, limpeza e inspeo, com os seguintes objetivos:
Entender as condies necessrias e as condies satisfatrias de trabalho.
Aplicar mtodos corretos de lubrificao, tais como: locais de lubrificao,
tipos de lubrificantes, mtodo de aplicao, quantidade correta a ser
aplicada, etc.
Criar etiqueta de lubrificao, aprovar (pela manuteno) os padres
determinados pela operao e indicar com clareza a rotina de limpeza/
lubrificao/inspeo.
Elaborao de padres.
Utilizao de controle visual.
Definies segundo, Werkema (Livro TPM - pg 74):
Padro: Padro um instrumento de trabalho que deve ser consultado, seguido e
alterado quando assim se fizer necessrio. uma garantia da homogeneidade de
procedimentos.
Padronizar : Estabelecer, de forma clara, como uma atividade deve ser
executada, de modo a garantir que essa atividade no tenha desempenho inferior ao que foi
estabelecido.

45

Figura 14 - Plano de lubrificao

Fonte: Werkema Livro TPM - pg 77

Etapa 4: Inspeo geral

Com o desenvolvimento das trs primeiras etapas, o trabalho foi focado na
estruturao bsica das mquinas e equipamentos. Com a limpeza inicial, identificao e
minimizao das fontes de sujeira, melhoria dos locais de difcil acesso e a elaborao de
padres para inspeo, limpeza e lubrificao, possvel eliminar a deteriorao forada do
equipamento e desenvolver nos operadores a capacidade de deteco de anormalidades com a
utilizao dos cinco sentidos (viso, audio, tato, paladar e olfato).

46

Segundo Shirose (1994), neste passo os operadores recebem treinamentos bsicos

de forma a executar inspees nos equipamentos e identificar anomalias. Entre os
treinamentos bsicos, destacam-se:
Elementos de fixao
Sistemas hidrulicos
Sistemas pneumticos
Segurana
Lubrificao
Sistemas de vedao
Instrumentos e dispositivos de medio
Circuitos eltricos
Etapa 5: Inspeo voluntria ou autnoma
A equipe de cada mquina e os mantenedores devero elaborar o cronograma das
manutenes e os padres a serem seguidos, considerando os pontos de inspeo, normas para
lubrificao,normas para substituio, normas para desmontagem, etc. A inspeo voluntria
busca averiguar ao mximo no menor tempo possvel, anotando os desvios que forem
constatados e fazendo os ajustes necessrios. Devem ser bem definidas as atribuies de
inspees dos mantenedores e operadores.
As inspees devem ser realizadas diariamente e dez pontos importantes devem
ser observados:
a) Deve ser realizada dentro de perodos pr-determinados (por exemplo em
etapas de 5 minutos)
b) Deve-se adotar medidas que permitam inspees visuais e fceis
c) As ferramentas e mtodos de inspeo devem ser usados de forma criativa
d) A localizao e os itens inspecionados devem ser claramente indicados
e) A inspeo deve ser feita de forma confivel, sem a ajuda de formulrio de
verificao
f) As pessoas devem ser treinadas especificamente para inspees
g) Os operrios da produo devem receber treinamento para que possam
executar a inspeo autnoma

47

h) Os operrios devem aprender o porqu da necessidade da inspeo, o que

acontece se ela no for feita e o que acontece quando surgem condies
anormais
i) A preveno da deteriorao deve receber nfase maior do que a inspeo.
Durante a inspeo, deve-se retirar a sujeira e a poeira e apertar imediatamente
o que estiver solto.
j) A importncia da deteco precoce de problemas deve sempre ser ressaltada.
Etapa 6: Padronizao
A padronizao se destina assegurar a manuteno e o controle das atividades
desenvolvidas. Durante as inspees, vrias observaes levam a pequenas aes de
melhorias e reviso constante de padres e procedimentos. Desse modo, destacamos alguns
pontos que devem ser padronizados.
Padronizao das rotinas de limpeza
Padronizao dos pontos de verificao de lubrificao
Padronizao dos mtodos de trabalho, operao, ajustagem...
Padronizao dos pontos de inspeo de itens de desgaste
Etapa 7: Gesto autnoma
Nesta etapa o operador dever ter a capacidade de trabalhar com esprito de
autonomia. O principal objetivo desta etapa a utilizao das habilidades adquiridas nas
etapas anteriores para analisarem os dados sobre quebra/falha, tcnicas de melhorias para
aumentar o OEE do equipamento e capacitao tcnica para pequenos ajustes.
Dessa maneira, os operadores so responsveis por prevenir a deteriorao de seu
equipamento. Assim criado um senso de propriedade dos operadores para com os
equipamentos, sendo muitas vezes utilizado o slogan:
DO MEU EQUIPAMENTO CUIDO EU!
Na figura 15 possvel ver o ciclo de melhorias da manuteno autnoma.

48

Gesto
Autnoma

Limpeza
Inicial

Padronizao
Garantir
Resultados ao
longo do
tempo

Inspeo
Autnoma

Conhecendo o
equipamento

5S

Confrontar
padres e
elaborar
novos padres

Pequenas
Aes

Eliminao
de FS e LDA

Treinamento
e desenvolvimento

Inspeo
Geral

Padres
Provisrios

Figura 15 - Ciclo de melhorias

Fonte: Adaptado de Werkema Livro TPM - pg 83

Obs:

FS: Fonte de Sujeira;

LDA: Local de Difcil Acesso.

3 Pilar: Manuteno Planejada

O programa de manuteno planejada a chave para o sucesso no gerenciamento
de processos. Esse programa reduz consideravelmente a manuteno reativa, transformando
aes reativas em aes proativas. As intervenes mecnicas no equipamento passam a ser,
em sua maioria, programadas, otimizando as paradas do equipamento e melhorando a
produtividade.
Mtricas como o OEE, MTBF e MTTR devem ser acompanhadas pela
manuteno e um histrico deve ser feito para que quebras freqentes no passado no voltem
a ocorrem no modelo atual.

49

As atividades desse pilar podem comear, por exemplo, com planos de

manuteno peridica dos principais componentes de cada mquina, de modo que as
atividades de preveno aconteam nos perodos certos.
Segundo Mobley (2002), um sistema de manuteno planejada deve incluir pelo
menos dois mtodos de manuteno:
Manuteno preventiva peridica (baseada no tempo)
Manuteno preditiva (baseada nas condies)
As manutenes planejadas foram detalhadas no incio deste trabalho.

4 Pilar Treinamento e Educao

Este pilar tem o objetivo de desenvolver as novas habilidades e conhecimentos
para o pessoal da manuteno e da produo. De acordo com a filosofia TPM, habilidade o
poder de agir de forma correta e automtica, com base em conhecimentos adquiridos sobre
todos os fenmenos e utiliz-los durante um grande perodo.
fundamental a capacitao do operador com cursos e palestras para a efetuao
da manuteno voluntria sem o medo de erros. Isto deve ser visto como investimento onde o
retorno garantido.
Sendo assim, classificam-se as habilidades do operador em cinco fases (Tabela
03):

Classificao das habilidades do operador

1 - No sabe
No h compreenso total dos princpios e riscos do trabalho.

2 - Conhece a teoria
Conhece princpios e regras do trabalho, mas no consegue pratic-los.

3 - Consegue at certo ponto

Age na prtica, mas no h reprodutividade. Falta de treinamento.

4 - Consegue com segurana

O grupo aprendeu perfeitamente.

5 - Consegue ensinar os outros

Habilidade totalmente dominada conseguindo explicar os porqus.
Tabela 3 - 5 fases da habilidades do operador
Fonte: Hominiss, Lean & Consulting (2007)

50

Tendo em vista os pontos abordados acima, algumas habilidades so solicitadas

nos operadores e algumas habilidades so procuradas no pessoal da manuteno, como pode
ser vista na tabela 04.

Habilidades mais solicitadas dos Operadores

Identificar e aprimorar fontes de pequenos defeitos.
Entender as formas e mecanismos dos equipamentos e encontrar as
causas dos problemas: saber diagnosticar
Entender a relao equipamento e qualidade de produto.
Conseguir consert-los: avaliar causas e falhas
Desenvolver KAIZEN, com o objetivo de prolongar vida do equipamento e
prevenir/facilitar manutenes.
Tabela 4 - Habilidades mais solicitadas dos Operadores
Fonte: Hominiss, Lean & Consulting (2007)

Ainda que a empresa tenha um bom programa de treinamento, os lderes e

supervisores tm dificuldade em compartilhar os conhecimentos e habilidades. No TPM, uma
ferramenta importante a lio ponto a ponto (LPP), como meio de acumular, transmitir e
verificar o conhecimento da fbrica. As LPPs abrangem desde atividades para a qualidade, a
segurana e a operao do equipamento at atividades relacionadas funo do equipamento,
estrutura, resoluo de problemas e melhorias. Essas lies so usualmente confeccionadas
pelos prprios operrios, em uma nica folha, abusando dos recursos visuais, e tm dois
objetivos:
Explicar como as coisas devem e no devem ser feitas
Explicar por que as coisas so ou no da forma como devem ser
As LPPs devem ser sucintas o suficiente para que o entendimento e o treinamento
no ultrapassem cinco minutos.
Nas figuras 16 e 17 possvel ver dois exemplos de lies ponto a ponto:

51

Figura 16 - Exemplo de lio ponto a ponto 1

Fonte: Software Leankeep

52

Figura 17 - Exemplo de lio ponto a ponto 2

Fonte: Werkema Livro TPM - pg 105

53

5 pilar: Controle inicial

Segundo Werkema (1995), podemos dividir o ciclo de vida dos equipamentos em
algumas fases: especificao, projeto, fabricao, instalao, partida, operao e substituio.
Podemos entender como fase inicial o intervalo de tempo que compreende desde a fase de
especificao at a fase de partida, quando, ao seu final, o equipamento entregue ao
departamento de produo para operao plena.
Com a tendncia de os ciclos de vida dos produtos reduzirem cada vez mais ao
longo do tempo, de extrema importncia e vital para a sade das empresas que se tenha
velocidade nas fases entre o planejamento e desenvolvimento de novos equipamentos e a sua
efetiva entrada em produo com as caractersticas de qualidade e produtividade asseguradas.
Segunda Nakajima (1989), O objetivo do controle inicial a otimizao dos custos de
manuteno durante todo o ciclo de vida til projetado para um determinado equipamento. A
sustentao desse objetivo feito com a preveno da manuteno (PM).
Segundo Takahashi (1993), enquanto os demais pilares trabalham com foco em
melhorias nos equipamentos existentes, o pilar do controle inicial visa garantir, ainda na fase
de projeto da mquina, que os equipamentos nasam com o conceito TPM.
Alguns atributos bsicos que um equipamento deve possuir e que so
considerados na PM:
Confiabilidade
Manuteno simples e rpida
Manuteno pelo operador
Operacionalidade
Economia de recursos
Segurana
Na figura 18 pode-se observar a rea de atuao do pilar Controle Inicial no
ciclo de vida de um equipamento.

54

Controle Inicial

Especificao

Necessidades
da empresa;
Necessidade
de produo;
Definio do
conceito.

Projeto

Desempenho;
Confiabilidade;
Mantenabilidade;
Sistemas de
apoio.

Fabricao
e
Instalao

Partida

Operao

Substituio

Qualidade;
Desempenho;
Mantenabilidade
Sistemas de
apoio.

Deteco

Figura 18 - Atuao do pilar Controle Inicial no Ciclo de Vida de um equipamento

Fonte: Werkema Livro TPM - pg 110

6 pilar: Manuteno da Qualidade (Hinshitsu Hozen)

O 6 pilar compreende as atividades excluam defeitos de qualidade, com base no
conceito de manuteno do equipamento em perfeitas condies para que possa ser mantida a
perfeita qualidade dos produtos processados. As condies so verificadas e medidas
regularmente, para averiguar se os valores medidos se encontram dentro dos valores padres
para prevenir defeitos. Os desvios dos valores medidos so monitorados para prever as
ocorrncias de defeitos.
Segundo Werkema (1995), podemos classificar a origem das variaes e
conseqentemente os defeitos de qualidade relacionando-os a partir de uma matriz de
afinidades com os 4M:
Mquina

55

Busca contnua de equipamentos que no gerem defeitos, estabelecendo padres

que garantam zero defeito. Melhoramento contnuo dos equipamentos e alimentao constante
dos dados para desenvolvimento de novos projetos, para construo de equipamentos que no
produzam defeitos.
Material
Garantia de zero defeito, estabelecendo as condies de recebimento dos
materiais, desenvolvendo fornecedores de qualidade que no gerem materiais com defeito e
desenvolvendo novos materiais de maior qualidade.
Mtodo:
Estabelecer condies e mtodos que minimizem os defeitos.
Mo de obra:
Estabelecer condies bsicas para o desenvolvimento do trabalho. Desenvolver
operadores competentes com o auxlio do pilar de educao e treinamento e manuteno
autnoma. Detectar anomalias, corrigir, manter e controlar.
Com os 4 Ms em condies ideais, pode-se aprimorar a capacidade de garantia da
qualidade at que estabilize em um nvel alto. A partir deste ponto o gerenciamento da
Manuteno da Qualidade consiste no acompanhamento do trabalho e inspecionar os padres
que mantm as condies ideais definidas.

7 pilar: Administrao
O setor administrativo, mesmo no se utilizando de equipamentos de produo,
parte essencial do programa TPM. Visa o aprimoramento do trabalho administrativo,
eliminando desperdcio e perdas geradas pelo trabalho de escritrio, buscando assim que todas
as atividades organizacionais sejam eficientes contribuindo para o gerenciamento da empresa.
Nota-se mais uma vez que as atividades do TPM envolvem todas as reas, devendo sempre ter
a colaborao de todos.
A correlao entre TPM aplicado na Fbrica e o TPM aplicado no escritrio,
ilustrada pela tabela 05.

56

Escritrio

Fbrica

Informaes

Matria-prima

Decises / Relatrios

Processos

Diagnstico fcil e visvel

Produo Segura

Tabela 5 - Relao do TPM no escritrio e na fbrica

Fonte: SILVA, Jos Pedro Amorin Rodrigues

De acordo com Shinotsuka (2001), para implantar o TPM nos departamentos

administrativos e de apoio, necessrio iniciar com o conceito de criar fbrica de
informaes, que o fornecimento das informaes, com qualidade, preciso, baixo custo e
no prazo necessrio. Para tanto, deve-se dividir ou substituir os processos administrativos at
o nvel de aes discretas, identificando e investigando as funes, caractersticas e cargas de
trabalho. Cada departamento administrativo tem uma funo essencial e resultados especficos
dentro do sistema global. A aplicao do conceito de equipamento implica estabelecer
condies bsicas para as funes dos departamentos, o que demonstrar as melhorias
necessrias e como conquist-las.
Portanto essencial a aplicao das atividades de Melhorias Especficas,
Manuteno Autnoma e Manuteno Planejada aos equipamentos do escritrio, alm de
Treinamento e Educao para todas as pessoas.

8 pilar: SEGURANA, SADE E MEIO AMBIENTE

O objetivo do 8 pilar, segundo Nakajima (1989), tem como Objetivo:
Acidente zero
Preservao da sade
Bem estar dos funcionrios
Preservao do meio Ambiente
Devem ser criados planos de ao contra condies e atos que possam levar a
acidentes. Todos os fatores que possam contribuir ou influenciar a ocorrncia de acidentes,
como equipamentos, processos, infra-estrutura ou pessoas, precisam ser estudados. Nos
planos de ao podem estar treinamentos, reunies e auditorias peridicas.

57

A ergonomia deve ser aplicada a fim de obter sucesso na aplicao do 8 pilar.

Devem ser analisados valores tcnicos de iluminao, rudo e poeira, alm do levantamento
de atividades que devem ser realizadas com os equipamentos de proteo individual (EPIs).
Tambm integram esse pilar atividades de coleta seletiva de lixo, 3R (Reduo,
Reutilizao e Reciclagem de resduos) e registro e controle de rejeitos industriais.
Segundo Werkema (1995), existem Sete etapas para o pilar segurana, sade e
meio ambiente:

Etapa 1 - Identificao de perigos, aspectos, impactos e riscos.

Uma das maneiras mais simples e eficiente de desenvolvimento dessa etapa
executar a to conhecida limpeza inicial. A principal atividade identificar e agir sobre
problemas que podem afetar a segurana ou o meio ambiente. muito importante tambm
contemplar aes ergonmicas visando perfeita harmonia entre homem, mquina e meio
ambiente.

Etapa 2 - Eliminao de perigos e aspectos

Um ambiente agradvel e fcil de se trabalhar aquele em que os operadores
desenvolvem a sua atividade sem preocupao, e isso requer a atuao em quatro ambientes
prejudiciais, denominados 4K:
Kitanai Sujo.
Sujeira mais do que a higiene propriamente dita, se negligenciada pode causar a
quebra do equipamento e criar uma condio insegura.
Kitsue Difcil.
Tarefas difceis se convertem em tarefas cansativas, que por sua vez se tornam
tarefas mal desempenhadas.
Kusai Mau cheiro.
O mau cheiro pode ser prejudicial a sade, gera descontentamento, que pode se
converter em tarefas mal executadas e riscos de acidente.
Kiken Perigoso.
Um local de trabalho perigoso favorece a ocorrncia de acidentes.

58

Etapa 3 - Estabelecimento do sistema de controle de impactos e

riscos
Um mtodo eficiente para controle dos riscos e seus impactos o estabelecimento
e a reviso de padres provisrios de inspeo e limpeza, incluindo pontos importantes e
essenciais para garantir a segurana do homem, manter o meio ambiente de trabalho livre de
problemas causados por vazamentos e sujeira.

Etapa 4 - Treinamento em segurana, sade e meio ambiente.

Essa etapa consiste em desenvolvimento de habilidades dos colaboradores.
Quanto maior o conhecimento sobre as condies do equipamento e do processo, mais seguro
se pode trabalhar. Esse conhecimento advm de treinamento contnuo baseado em dados
histricos como acidentes e ocorrncias passadas, que podem servir de exemplo e contraexemplo para treinamentos.

Etapa 5 - Inspees de segurana

Com os operadores dotados de conhecimentos e habilidades deve-se desenvolver
padres para inspees rotineiras de segurana.

Etapa 6 - Padronizao
Aps a reviso dos padres provisrios deve-se efetivar o seu registro para
sustentar os resultados ao longo do tempo. Devem ficar bem claros e ao alcance de todos os
padres de inspeo, bem como um cronograma detalhado para a execuo.

Etapa 7 -Gesto autnoma

As condies essenciais para o gerenciamento da segurana e do meio ambiente
devem ser mantidas. importante estimular os operadores a cuidar do seu prprio local de
trabalho. Pontos-chave de um ambiente de trabalho seguro:
Disciplina
Ambiente de trabalho livre de problemas
Treinamento contnuo
Inspees peridicas
Reviso e atualizao contnua dos padres para acidente zero e poluio
zero

59

Atuao conjunta dos setores de manuteno e de

produo
Segundo Werkema (1995), fica clara a importncia da sinergia que deve haver
entre os setores de produo e manuteno, j que o primeiro ser responsvel pela execuo
e maior parte das melhorias do programa, enquanto o segundo dever passar um treinamento
de qualidade, de maneira que sejam bem entendidos os procedimentos, alm de estar
disposio para todas as solicitaes que surjam na execuo ou nos problemas dos servios
comuns.
A seguir ser discutido o papel da manuteno que dever capacitar e dar suporte
para que os operadores ajam e pensem de maneira adequada.

Reparo das Deterioraes

Quando se iniciam as atividades de TPM em um equipamento, os operadores
encontraro diversos defeitos que devero ser identificados por etiquetas, uma forma de
identificar o defeito no prprio local.
Na primeira etiquetagem realizada no equipamento, o nmero de etiquetas
vermelhas muito superior ao nmero de azuis. Percebe-se ento que muitas intervenes
poderiam ser realizadas pelo operador, porm este no tem condies tcnicas para realizlas, portanto necessita ser treinado para reverso do quadro.
Trs so as providncias bsicas a serem tomadas pela manuteno, visando
apoiar o reparo das deterioraes:
Ao rpida na resoluo das etiquetas vermelhas
A meta a ser atingida de pelo menos 90% das etiquetas vermelhas resolvidas
pelo departamento de manuteno. Em muitos casos os defeitos so de difcil soluo ou
requerem um grande tempo para soluo. Estes defeitos podem ser solucionados atravs do
planejamento de solues das etiquetas pendentes. Neste plano deve estar claro: qual o
problema, quem ser responsvel pela soluo, como ser resolvido e quando ser resolvido.
O envolvimento da produo aqui fundamental, pois o reparo exigir a parada
da mquina.

60

Elaborao de folhas de aprendizados

uma forma de transmitir conhecimento atravs de pequenas informaes. Deve
ser transmitida de tal forma que qualquer pessoa possa entend-la e aplic-la, apenas lendo-a.
Basicamente para se executar uma lio ponto a ponto, deve-se observar:
Qualquer um consiga entender e praticar
Na medida do possvel utilizar-se de desenhos, figuras ou fotos
Deve ser resumida, porm, compreensvel
Devem ser de pequenas partes da mquina (correia, engrenagens, etc.),
lies grandes traro problemas na execuo
Fazer folhas de defeitos encontrados, descrevendo o procedimento correto,
um novo procedimento para evitar futuros defeitos, e as idias implantadas
Treinar operadores em pontos bsicos de manuteno/lubrificao
A maioria dos defeitos encontrados nas mquinas conseqncia do acmulo de
pequenas causas. Entre elas, a falta de conhecimento dos operadores do funcionamento e da
manuteno da mquina, grande. Sendo assim, a manuteno dever proporcionar
treinamento prtico/terico de elementos bsicos aos operadores. Para executar este trabalho,
deve-se realizar as seguintes perguntas:
O que o elemento? (nome).
Para que serve?
Como funciona?
Onde usado?
O que pode provocar problemas neste elemento?
Como evitar os problemas?
Esta estrutura dever conter os elementos mecnicos/eltrico e as respectivas
folhas de aprendizados. Exemplos de alguns destes elementos bsicos: rolamentos,
engrenagens, correias, parafusos, sensores, vlvulas, etc.
Este treinamento deve evoluir com a MA e tratar dos assuntos de acordo com a
necessidade apresentada. O objetivo treinar operadores para pequenas atividades, para que
os mantenedores faam as atividades mais nobres.

61

Eliminao das causas de deteriorao

Na etapa 2 da MA cuida-se das fontes de sujeira e locais de difcil acesso para
limpeza lubrificao e inspeo. A manuteno quem implantar estas melhorias, que se
dividem em duas fases:

Aplicao de melhorias individuais nas fontes importantes

A manuteno dar respaldo a MA para execuo de melhorias individuais no
equipamento. Chamam-se de melhorias individuais, todas as mudanas idealizadas pelos
operrios implantadas no equipamento, que resultem na eliminao ou reduo de alguma(s)
das 6 grandes perdas.

Orientar as medidas contra as fontes atravs da MA

As medidas para a realizao de melhorias pelos operadores devem ser orientadas
pelo pessoal da manuteno. Isto pode ser feito atravs de:
Auxlio do levantamento das reais causas das fontes de sujeira
Analisando e indicando os elementos e materiais corretos a serem utilizados
Auxiliando a operao no estudo de custos/benefcios das melhorias
Auxiliando

na

implantao

de

dispositivos

que

facilitem

limpeza/lubrificao/ inspeo
Sempre que for necessrio, a manuteno dever orientar os operadores.
Ferramentas eficientes para se desenvolver melhorias como: Digrama de
Ishikawa, Mtodo dos 6M...

4.7 Mtricas do TPM

ndice de Eficincia Global de Equipamentos (OEE Overall
Equipment Effectiveness)
Segundo Nakajima (1989), a eficincia global dos equipamentos (OEE) permite a
medio objetiva do progresso do TPM. O OEE resulta da multiplicao dos ndices de
disponibilidade, desempenho e qualidade dos equipamentos. O OEE no deve ser tratado
somente como uma medida operacional, mas como um indicador de melhoria de processo e
do ambiente de manufatura.

62

O OEE um indicador que procura revelar custos ocultos, permitindo visualizar

todas as perdas resultantes das variabilidades existentes no equipamento e ao seu redor. Deste
modo, possvel avaliar a capacidade dos equipamentos, levando em conta a influncia de
perdas relativas disponibilidade, desempenho e qualidade. Antes do desenvolvimento do
OEE, somente a disponibilidade era considerada na utilizao dos equipamentos, resultando
freqentemente em um superdimensionamento de capacidade (Ljungberg, 1998). Na figura 19
e 20 ilustrado o clculo do OEE.

Figura 19 - Tempos contabilizados no OEE

Fonte: Adaptado de CHAVES, Jos Geraldo Filho 2007

= Disponibilidade X

Performance

Total de unidades
produzidas

Tempo de
Operao

Tempo perdido
por paradas

Tempo de
Operao

Velocidade Ideal

Tempo de
Operao

Qualidade

Produo Total

Figura 20 - Clculo do ndice OEE

Fonte: Adaptado de CHAVES, Jos Geraldo Filho 2007

Produtos
Defeituosos

Produo Total

63

Nakajima (1989), indica os seguintes valores como sendo ideais para o clculo do
ndice de rendimento global: ( i ) o ndice de disponibilidade deve estar acima de 90%; ( ii ) o
ndice de desempenho deve estar acima de 95%; e ( iii ) o ndice de qualidade deve estar
acima de 99%. Atingindo esses limites, o resultado do OEE dos equipamentos ficar em torno
de 85%, o que pode ser considerado satisfatrio.
Verifica-se que em empresas que ainda no seguem as prticas do TPM, o OEE
est usualmente entre 50% e 70%. Nota-se que esse um indcio de que a capacidade
produtiva da fbrica est sendo subutilizada. Observa-se tambm, na prtica, que as empresas
no possuem o conhecimento desse fato, levando-as a freqentes planejamentos e
programaes incorretos, sendo que na maioria dos casos surge a necessidade de investir em
mquinas, j que surgem certos gargalos na fbrica.
Segundo Chiaradia (2004), esse ndice pode ser usado como comparativo para
medies iniciais de performance de uma planta de manufatura por inteiro. Assim, o valor
medido inicialmente pode ser comparado com valores de OEE futuros, quantificando os
nveis de melhorias obtidos. Alm disso, pode ser usado como comparao entre linhas de
uma mesma fbrica, identificando onde devem ser focalizados os recursos de TPM, ou como
comparao entre diferentes empresas.

MTTF, MTTR e MTBF

O OEE um excelente indicador de eficincia, porm utiliza-se outra mtrica
alm desta, que consiste em algumas medies dos tempos relativos s falhas dos
equipamentos, que podem ser descritas como:
i.

Mean Time To Failure (MTTF) - Tempo Mdio At Falha: equivale mdia

dos tempos, em um dado perodo, em que dada mquina funcionou livre de
falhas, a partir do ltimo reparo.

ii.

Mean Time To Repair (MTTR) - Tempo Mdio Para Consertar: equivale

durao mdia, em um dado perodo, das operaes de reparo de certo
equipamento.

iii.

Mean Time Between Failures (MTBF) - Tempo Mdio Entre Falhas: equivale
a mdia dos tempos, em um dado perodo, entre dois reparos sucessivos em
dado equipamento.
O conceito de MTTF, MTTR e MTBF est ilustrado na figura 21.

64

Tempo (i) at defeito

Mean Time to Failure
Tempo Mdio at a Falha

t0

Funcionamento

Tempo (ii) at defeito

t0

t0
Mean Time to Repair
Tempo Mdio para Consertar

Funcionamento

t0

t0

Funcionamento

Tempo (i) conserto

Tempo (iii) at defeito

Tempo (ii) conserto

Funcionamento

Funcionamento

tf

Tempo (iii) conserto

t0

Funcionamento

tf

t0

Funcionamento

tf

Tempo (i) entre 2 consertos

Mean Time Between Failures t0

Tempo Mdio entre Falhas

Funcionamento

t0

Funcionamento

Figura 21 - Clculo do MTTF, MTTR e MTBF

Fonte: Adaptado de CHAVES, Jos Geraldo Filho 2007

A aplicao do TPM permite o aumento do MTTF e do MTBF e a diminuio do

MTTR, uma vez que as quebras tendem a se tornar mais raras e as manutenes corretivas
realizadas nas mquinas mais espordicas e rpidas, j que peas so trocadas antes que
ocorra o defeito, graas ao uso da manuteno preventiva e preditiva.

Custo da falta de Manuteno

Segundo Mirshawa & Olmedo (1993), os custos gerados pela manuteno so
apenas a ponta de um iceberg. Essa ponta visvel corresponde aos custos com mo-de-obra,
ferramentas e instrumentos, material aplicado nos reparos, custo com subcontratao e outros
referentes instalao ocupada pela equipe de manuteno. Abaixo dessa parte visvel do
iceberg, esto os maiores custos, invisveis, que so os decorrentes da indisponibilidade do
equipamento.
O custo da indisponibilidade concentra-se naqueles decorrentes da perda de
produo, da no-qualidade dos produtos, da recomposio da produo e das penalidades
comerciais, com possveis conseqncias sobre a imagem da empresa (Mirshawa & Olmedo,
1993). Esses aspectos tambm foram tratados por Cattini (1992), quando aponta os custos
ligados indisponibilidade e deteriorao dos equipamentos como conseqncia da falta de
manuteno. Essa relao entre custo de manuteno, custo da indisponibilidade e
produtividade foi estudada em um modelo matemtico apresentado por Chiu & Huang (1996),
cuja concluso aponta para uma melhor relao custo-benefcio quando a manuteno

65

tratada de forma preventiva, em vez de situaes de descontrole do processo produtivo pela

falta de manuteno.
Tomando a manuteno como premissa para a reduo dos custos da produo,
deve-se definir a melhor poltica a ser adotada para a otimizao dos custos. Essa anlise pode
ser observada no grco 03, que ilustra a relao entre o custo com manuteno preventiva e
o custo da falha.
Entre os custos decorrentes da falha esto, basicamente, as peas e a mo-de-obra
necessrias ao reparo e, principalmente, o custo da indisponibilidade do equipamento. O
grco 03 mostra que investimentos crescentes em manuteno preventiva reduzem os custos
decorrentes das falhas e, em conseqncia, diminuem o custo total da manuteno, em que
se somam os custos de manuteno preventiva com os custos de falha. Entretanto, o grco
04 mostra tambm que, a partir do ponto timo em investimento com manuteno preventiva,
mais investimentos trazem poucos benefcios para a reduo dos custos da falha e acabam
elevando o custo total. Essa questo foi estudada por Murty& Naikan (1995), os quais
trabalharam os limites da disponibilidade e apresentaram um modelo matemtico para o
clculo do ponto timo de disponibilidade.

Grfico 3 - Custos versus nvel de manuteno

Fonte: MIRSHAWA & OLMEDO, 1993.

66

Grfico 4 - Grco lucro versus disponibilidade

Fonte: MURTY & NAIKAN, 1995

O grfico 04 mostra que a busca por falha zero (100% de disponibilidade) requer
gastos cada vez maiores com manuteno, o que acarreta uma conseqente reduo do lucro
da operao. Encontrar o ponto timo de disponibilidade, em que o custo da manuteno
proporciona um nvel de disponibilidade capaz de gerar mximo lucro operao, o grande
desafio na gesto da manuteno. A manuteno deve garantir a produtividade e o lucro dos
negcios da empresa com o menor custo possvel.
muito importante observar, na busca do ponto timo, que a poltica de
manuteno a ser adotada deve levar em considerao aspectos como a importncia do
equipamento para o processo, o custo do equipamento e de sua reposio, as conseqncias da
falha do equipamento no processo, o ritmo de produo e outros fatores. Isto indica que a
poltica de manuteno no pode ser a mesma para todos os equipamentos, mas deve ser
diferenciada para cada um deles, na busca do ponto timo entre disponibilidade e custo.

4.8 Manuteno Preditiva

Introduo
Como j foi citado no incio deste trabalho, a manuteno preditiva ser mais
aprofundada que os outros tipos de manutenes.
Encontram-se na literatura atual muitas definies para Manuteno Preditiva.
Para alguns, o monitoramento das vibraes de rotao das mquinas, com o objetivo de
detectar falhas inesperadas e prevenir falhas catastrficas. Para outros o monitoramento

67

trmico (infravermelho) de uma placa eletrnica ou de uma central eltrica. Desse modo
espera-se que esse monitoramento prover um banco de dados para assegurar uma
maximizao dos intervalos entre reparos (MTBF) e minimizar os nmeros e custos das
quebras no programadas.
Segundo Mobley (2002), Manuteno Preditiva uma filosofia que procura
atravs das condies atuais de operao e dos equipamentos otimiz-los de maneira que
aumente a produtividade do sistema como um todo.
Um programa de Manuteno Preditiva utiliza-se de ferramentas com alto custobenefcio (Ex: monitoramento de vibraes, termografias, tribologias...) para emergir as
operaes com condies crticas e baseando-se nestes dados agendar todas as atividades de
manuteno. Com isto ser possvel maximizar a qualidade dos produtos, produtividade e o
lucro da fbrica como um todo.
A Manuteno Preditiva ao invs de somente confiar nas estatsticas do tempo de vida
til de um componente (MTTF) para agendar as atividades de manuteno, ela utiliza-se do
monitoramento direto da condio mecnica, eficincia do sistema e outros indicadores para
determinar o verdadeiro MTTF ou perda de eficincia para cada componente da mquina ou
sistemas da fbrica. Assim o monitoramento das condies dos componentes de uma mquina
auxilia a tomada de deciso do mantenedor, tornando praticamente nula a possibilidade de
uma pea defeituosa passar despercebidas por estas inspees.
Cinco tcnicas no destrutivas so normalmente usadas pela manuteno
preditiva: monitoramento de vibraes, termografia, tribologia, inspeo visual, ultrasom e
Outras tcnicas no destrutivas.

Otimizao da Manuteno Preditiva

Muitos programas de Manuteno Preditiva no so implementados at a sua
concluso. A principal causa disto no a falta de tecnologia, mas pela mudana de cultura
exigida no ambiente de trabalho.
Para vencer estas barreiras alguns passos so essenciais para que haja sucesso na
sua aplicao:

Mudana de cultura
O primeiro passo mudar o paradigma de que tecnologias preditivas so
exclusivamente uma ferramenta para prevenir quebras. Essa quebra de paradigma deve

68

envolver desde operrios at diretores. Na viso mope das organizaes quebras e atrasos de
entrega so somente uma questo de manuteno. Eles no so capazes de entender que a
maioria dessas falhas no culpa da manuteno, e sim, da FALTA de manuteno, que
muitas vezes limitada pela gesto por questes financeiras.
Segundo Mobley (2002), estudos da confiabilidade de equipamentos nos ltimos
30 anos, mostraram que a manuteno responsvel por aproximadamente 17% das
interrupes de produo e problemas de qualidade. Os outros 83% esto totalmente fora da
responsabilidade tradicional da manuteno, como: prticas de operaes inapropriadas,
defeito do projeto, falta de especificao de certos componentes e muitas outras causas de
NO manuteno de certos itens, seja por questo culturais (Falta de capacitao do operador
devido a viso tradicional das empresas) e/ou financeiras.
Tecnologias preditivas devem ser usadas como uma ferramenta de otimizao
para os processos ou toda planta. Neste vasto escopo elas so usadas para detectar, isolar e
tomar as providncias necessrias para todos os motivos que resultem em perda de
capacidade, perda de qualidade, custos extras ou comprometa a segurana do operador.
Estas tecnologias possuem o poder de encontrar estas anomalias e uma atitude
deve ser tomada pelo responsvel. As tecnologias preditivas devem ser usadas por um grupo
que tenham a responsabilidade e a capacidade de otimizar toda planta. Este grupo deve
possuir autoridade para transpor todas as barreiras e implementar as mudanas que corrijam
os problemas identificados por eles. O grupo deve possuir pessoas com total conhecimento da
mquina e do processo e ser capaz de implementar a melhor prtica ou soluo para que tanto
a produo como a manuteno sejam otimizados. Alm disso, eles devem possuir o completo
entendimento dos mtodos de engenharia para que possam obter o mximo ciclo de vida
econmica para os sistemas. E por ltimo eles devem deter o conhecimento para usar as
tecnologias preditivas.
Poucas empresas possuem colaboradores com essas aptides, assim deve-se optar
por treinamentos e se necessrias novas contrataes.

Uso apropriado das tecnologias preditivas

A maioria dos programas preditivos trata os componentes de uma mquina ou de
um sistema de maneira isolada, e no como parte de um sistema integrado. Ao invs de
avaliar uma bomba ou um redutor como parte de um sistema, normalmente avalia-se esse
componente individualmente.

69

Monitoramento da vibrao, termografia e tribologia so as ferramentas mais

usadas neste tipo de manuteno. Elas so ferramentas indispensvel na manuteno
preditiva, mas no so a soluo para todos os problemas. Usadas de maneira individual ou
combinada, elas no so capazes de fornecer todos os diagnsticos requeridos para atingir um
alto nvel de performance. Para obter o mximo benefcio das tecnologias preditivas, os
parmetros necessrios do processo tero que ser analisados: temperatura, presso, fluxo, etc.
Estes parmetros definiro a rea de atuao dessas tecnologias e os requisitos bsicos para
operao do sistema.
Estes dados j podem estar sendo usados pela mquina, principalmente se a
mquina for baseada no Controle de Processamento Lgico (PCL), ou seja, nas mquinas
automatizadas. Nas mquinas manuais estes parmetros devem ser obtidos por meio de
sensores.

4.9 Tcnicas da Manuteno Preditiva

A maioria destas tcnicas foram retiradas do livro An Introduction to
Predictive Maintenance, Second Edition (plant Engineering) - R. Keith Mobley.
Na maioria dos programas de manuteno preditiva, a tcnica mais usada o
monitoramento de vibraes, no entanto somente esta tcnica no capaz de prover todas as
informaes necessrias para o sucesso do programa. Esta tcnica limitada no
monitoramento das condies mecnica, deixando de lado outros parmetros necessrios para
preservar a confiabilidade e a eficincia do sistema. Portanto uma tcnica limitada para
realizar o monitoramento de processos crticos, a eficincia das mquinas e outros parmetros
que podem limitar a produtividade e a qualidade dos produtos.
Por essa razo, um abrangente programa de manuteno preditiva deve incluir
essa e outras tcnicas de monitoramento e de diagnsticos. Como:
Monitoramento de vibraes
Termografia
Tribologia
Parmetros do processo
Inspeo visual
Ultrasom
Outras tcnicas

70

Essas tcnicas sero descritas nos tpicos abaixo. Assim cada caso poder ter seu
acervo de tcnicas para o sucesso do programa.

Monitoramento de vibrao
Atualmente os equipamentos industriais so baseados no sistema eletromecnico.
Nos ltimos 10 anos, muitos desses sistemas tm adotado o uso de microprocessadores e a
coleta de dados por Single-Channel (Canal nico).
Do ponto de vista da manuteno preditiva esses sistemas possuem diversas
limitaes que muitas vezes reduzem o potencial de ganho do sistema.

Limitaes tecnolgicas
A estrutura dos sistemas computacionais possui muitas limitaes, como
simplificaes dos sinais obtidos, baixa taxas de aquisies, muitos dados e pouca
informao, etc. Alm disso, algumas caractersticas dos sistemas atuais, particularmente a
simplificao dos sinais obtidos, trazem vantagens e desvantagens.
i.

Simplificao da anlise e dos dados obtidos

Por um lado a simplificao pode trazer muitas vantagens, como investimento em

hardware e o tempo de processamento ser inferior, no entanto os dados podem tornar-se

ambguos. Se a aquisio de dados for mal configurada, a deteco automtica de falhas dos
softwares podem gerar diagnsticos incorretos, podendo ocorrer falhas catastrficas no
sistema. A aquisio de dados pode parecer algo simples, sem grandes complicaes, porm
se feito por algum inexperiente todo trabalho poder ser comprometido
ii.

Single-Channel Data (Canal nico de Dados)

A maioria das estruturas dos microprocessadores usados para o monitoramento de

vibraes possui a estrutura chamada de Single-Channel Data. Quando possui um nico canal
de dados, a mquina a ser monitorada no deve trabalhar com velocidades variadas, pois o
instrumento Single-Channel Data consegue captar apenas uma faixa determinada de
freqncia, assim perder o sinal quando a mquina entrar em uma faixa de freqncia muito
distante da qual costuma operar.
Para as mquinas mais complexas, necessitamos de um aparelho Multi-Channel
Data (Mltiplos canais de dados), no entanto este aparelho financeiramente mais caro, por
exemplo, um instrumento de monitoramento de vibraes com 8 canais custa em torno de
R$7.000,00 (2008) enquanto que o Single custa em torno de R$ 2.000,00 (2008).

71

iii.

Steady-State Data (Dados em Regime Permanente)

Alguns instrumentos de medio de vibraes trabalham em regime permanente

de aquisio de dados. Isso significa que ele no possui a capacidade de capturar eventos
transientes como uma mudana brusca de velocidade ou carga, podendo perder sinais
significativos para o diagnstico.
iv.

Filtros Anti-aliasing
Os filtros Anti-aliasing so capazes de filtrar os rudos, como impactos na

mquina, tornando o sinal mais suavizado, excluindo os sinais de alta freqncia. O no uso
de filtros pode acarretar em uma aquisio de dados totalmente distorcida.
v.

Time-Domain Data (Dados no Domnio do Tempo)

Essa forma de aquisio a mais comum na prtica, ela consiste na representao

bidimensional de amplitude no eixo vertical e o tempo no eixo horizontal. Ilustraremos esse

conceito atravs de uma anlise de vibrao realizada pelo especialista em anlise de
vibrao, o Sr. Carter L. Duncan. Esta anlise foi realizada em um rolamento de 50,8 mm de
dimetro, cuja pista externa apresentava uma fratura. O eixo vertical corresponde a acelerao
na unidade g, que equivale a unidade gravitacional, ou seja, 9,789 m/s2. A anlise foi
realizada na velocidade de 2100 RPM. Os dados obtidos encontram-se na figura 22.

Figura 22 - Anlise de Vibrao de um rolamento - Domino do Tempo

Fonte: DUNCAN, L. Carter. Some instrumentation considerations in rolling element bearing condition analysis.
Boulder, Colorado.

72

vi.

Frequency-Domain Data (Dados no Domnio da Frequncia)

Dados obtidos no domnio da freqncia so obtidos primeiramente na forma do

domnio do tempo e convertidos para o domnio da freqncia atravs da Transformao

Rpida de Fourier.
Ilustraremos esse conceito na figura 23, atravs da anlise de vibrao obtidas
pelo Sr. Carter L. Duncan.

Figura 23 - Anlise de Vibrao de um rolamento - Domino da Frequncia

Fonte: DUNCAN, L. Carter. Some instrumentation considerations in rolling element bearing condition analysis.
Boulder, Colorado.

vii.

Low-frequency Responce (Resposta em baixa freqncia)

Muitas das placas de aquisio de dados no so capazes de adquirir sinais de

mquinas que operam em baixa rotao, ou seja, abaixo de 600 RPM ou 10 Hz. Os dois
maiores problemas de aquisio nessa faixa de freqncia so os rudos eletrnicos
(Referentes ao monitoramento) e os rudos do cho de fbrica que normalmente sobrescrevem
os sinais adquiridos. H no mercado aparelhos especficos para aquisio de sinais em baixa
freqncia.
viii.

Averaging (Mdia)
Todas as mquinas esto sujeitas a espordicas e aleatrias vibraes, bem como

vibraes peridicas. Por essa razo recomendvel adquirir vrias amostras do mesmo sinal
e realizar uma Mdia deles, a fim de eliminar rudos aleatrios.

73

Logicamente o n de amostras determinado pelo tempo disponvel e o custo

envolvido nessas aquisies. Excees a essas recomendaes incluem: mquinas de baixa
velocidade, captura de eventos transientes e mdias sincronizadas (Aquisio de dois ou mais
eventos ocorrendo ao mesmo tempo).

ix.

Extrapolao
Muitos sistemas de monitoramento de vibraes possuem a capacidade de

aumentar a velocidade de aquisio de dados. No entanto, a extrapolao reduz a

confiabilidade dos dados coletados e deve ser usado com muita cautela.
Quando o tempo de aquisio reduzido usamos esta ferramenta para adquirir
uma parte do bloco de dados ou da amostra. Esta ferramenta capaz de extrapolar os dados
restantes atravs dos dados obtidos. Na figura 24 seguem as configuraes de Extrapolaes.
Extrapolao

Descrio
Nenhum Overlap. A taxa de atualizao dos dados exatamente igual ao bloco de dados

0%

obtidos.

25 %
50 %
75 %

90 %

finalizada a aquisio quando 75% do bloco de dados adquirido. Os outros 25%

restantes so interpolados, a partir dos 75% adquiridos. A confiabilidade reduzida de 25%.
finalizada a aquisio quando 50% do bloco de dados adquirido, os 50% restantes

so interpolados. A confiabilidade reduzida em 50%.

obtido 25% dos dados enquanto 75% interpolado.

adquirido 10% dos blocos de dados, enquanto 90% interpolado. 90% dos dados so
estimados, ou seja a confiabilidade de apenas 10%.
Figura 24 ndice de Extrapolao
Fonte: Adaptado do Integrated Systems, Inc.

x.

Dinmica das Mquinas

Um dos erros mais comuns de diagnstico feito em um monitoramento de

vibraes o no estudo correto da dinmica do equipamento analisado, ao invs disso so

utilizados certos padres de vibraes encontrados na literatura.
Por exemplo, muitos analistas ignoram o efeito de carga em uma mquina
rotativa. Analisando um compressor, devemos ficar atentos quando monitoramos as
vibraes, pois o nvel de vibrao pode mudar muito com a carga que o compressor est
trabalhando.

74

Para alcanar o mximo de benefcios de um monitoramento de vibraes, o

responsvel deve entender as limitaes dos instrumentos e a dinmica bsica de operao da
mquina. Sem esses conhecimentos os benefcios esperados podem reduzir drasticamente.

Software para anlise de vibraes

Atualmente existem no mercado diversos softwares com a finalidade de monitorar
continuamente os equipamentos para possvel diagnsticos de falhas. A Mobius uma
empresa especializada em anlise de vibraes, que alm de realizar as anlises atravs de seu
software tambm oferece cursos. Ela est presente em 30 pases, dentre eles o Brasil.

Figura 25 - Anlise de Vibrao pelo Software da Mobius Grfico de Vibrao

Fonte: Empresa Mobius

Na figura 25 podemos ver a anlise vibrao que foi realizada entre um motor e
um sistema de ventilao de uma serralheria, o diagnstico neste caso um problema na trilha
de um rolamento.
Para realizar a anlise de vibrao necessrio entrar com o modelo do
componente que ser medido. Escolhido o tipo de equipamento (motor, acoplamento,
equipamento acoplado, tipo de mancal, rolamento usado...). A anlise da vibrao pode ser
feita tanto em funo da freqncia como do tempo. Estes procedimentos so ilustrados nas
figuras 26 30.

75

Figura 26 - Anlise de Vibrao pelo Software da Mobius Escolha dos Equipamentos

Fonte: Empresa Mobius

Figura 27 - Anlise de Vibrao pelo Software da Mobius Modelo de Equipamento

Fonte: Empresa Mobius

76

Figura 28 - Anlise de Vibrao pelo Software da Mobius - Parmetros

Fonte: Empresa Mobius

Atravs do grfico gerado possvel receber o diagnstico da possvel falha,

baseada no padro dos componentes selecionados no Software.

Figura 29 - Anlise de Vibrao pelo Software da Mobius Padres

Fonte: Empresa Mobius

Existe uma biblioteca na qual o usurio pode tirar suas dvidas em relaes aos
equipamentos e as possveis falhas apresentadas. A figura 30 ilustra esse conceito:

77

Figura 30 - Anlise de Vibrao pelo Software da Mobius Dvidas de componentes

Fonte: Empresa Mobius

Termografia
A viso atual da termografia a do monitoramento de equipamentos eltricos,
porm termografia a tcnica da manuteno preditiva que usada para monitorar a condio
das mquinas, estruturas e sistemas. Os instrumentos monitoram a emisso de energia
infravermelha (temperatura superficial) para determinar a condio de operao. Assim
possvel detectar anomalias trmicas, ou seja, reas que encontram-se mais quentes ou frias do
que o padro. Portanto esta tcnica capaz de detectar vrios problemas incipientes na
mquina.
O monitoramento trmico baseia-se no fato de que todos os objetos que possuem
temperatura acima do zero absoluto (0 Kelvin) emite energia na forma de radiao. Radiao
infravermelha uma forma de emisso de energia. Os raios infravermelhos possuem um dos
mais curtos comprimentos de onda, que so invisveis a olho do ser humano. A intensidade de
emisso de infravermelhos uma funo proporcional temperatura, no entanto, a aferio da
radiao infravermelha complicada por causa das trs fontes de radiao que um objeto
emite: energia emitida do prprio objeto, energia refletida pelo objeto e energia transmitida

78

atravs do objeto. Apenas a energia emitida pelo objeto importante para termografia na
manuteno preditiva. A energia refletida e a energia transmitida atravs dele, apenas ir
distorcer os dados obtidos. Por essa razo, a energia refletida e a energia transmitida devem
ser filtradas dos dados, antes de realizar qualquer diagnstico.
Variaes nas condies de superfcie, pintura, outros tipos de protees (grades,
chapas, isolantes trmicos...) e muitas outras variaes afetam o fator de emissividade do
equipamento. Alm disso, tambm se deve levar em considerao a atmosfera entre o
instrumento de monitoramento e o objeto monitorado. Vapor da gua e outros gases absorvem
a radiao infravermelha. Sujeiras no ar, algumas fontes luminosas e outras variaes no meio
podem distorcer a leitura da radiao infravermelha. Por causa da constante variao na
atmosfera local, o uso da tcnica de termografia requer extremo cuidado nas condies de
monitoramento.
Coletores ticos, detectores de radiao e outros instrumentos so os instrumentos
bsicos da termografia. Os sistemas ticos dos coletores de radiao convertem esse tipo de
energia em sinais eltricos, que so processados e amplificados por uma forma de sinal que
podem ser visualizados nos aparelhos.

Tipos de sistemas termogrficos

Os instrumentos mais usados em termografia so: termmetros infravermelhos e
imagens infravermelhas.

Termmetros de infravermelhos
So usados para medir a temperatura pontual nas superfcies dos equipamentos.
Esta tcnica geralmente usada em capas de rolamentos, tubos de resfriamentos, trocadores
de calor e outras aplicaes similares. A vantagem desta tcnica a possibilidade de leitura de
50C at 3000C, sem a necessidade de contato com o objeto a ser medido. Esta tcnica
limitada para monitorar um ponto, mas quando usada em conjunto com monitoramento de
vibrao uma ferramenta valiosa.

79

Figura 31 Termmetros infravermelhos(IR)

Fonte: Empresa Fluke

Imagens Infravermelhas
Ao contrrio do termmetro de infravermelho, a imagem trmica ou
infravermelho permite o monitoramento das emisses de infravermelhos de uma mquina
completa ou de um processo inteiro, de uma maneira muito rpida. O usurio pode ver a
condio da emisso trmica de uma vasta rea simplesmente olhando atravs do instrumento.
Uma grande variedade de instrumentos de imagens trmicas est disponvel no
mercado, alguns geram imagens coloridos outros em preto e branco. Alguns termmetros
infravermelhos iniciam em torno de R$300,00 (2009), j os sistemas de imagens
infravermelhas iniciam em torno de R$9.000,00 (2009).
Quando usada corretamente a termografia uma tcnica valiosa dentro da
manuteno preditiva, no entanto, os benefcios advindos desta tcnica so diretamente
proporcionais a freqncia do uso dela. O monitoramento deve ser feito periodicamente,
dependendo da importncia do equipamento a ser monitorado, a freqncia deve aumentar .

80

Figura 32 Foto infravermelha de um motor com problema no Rolamento

Fonte: Empresa Monition Ltda

Figura 33 Curto circuito de um sistema eltrico

Fonte: Empresa Monition Ltda

81

Tribologia
A tribologia a cincia e tecnologia que estuda a interao entre duas superfcies
com movimentos relativos, incluindo o atrito, desgaste e a lubrificao.
Para a manuteno preditiva as duas tcnicas mais usadas so: a anlise dos leos
lubrificantes e anlises das partculas de desgaste.

Anlise de leos lubrificantes

A anlise de leos lubrificantes a anlise tcnica que determina a condio dos
leos lubrificantes usados em equipamentos mecnicos. Esta no uma ferramenta com
objetivo principal de determinar a condio de operao de uma mquina ou prever possveis
quebras. De maneira resumida, a anlise dos leos lubrificantes limitada uma ao
proativa em prol da conservao e aumento da vida til do equipamento. No entanto, algumas
formas de anlise dos leos lubrificantes so capazes de detectar o colapso ou ruptura de
certos elementos qumicos, aditivos dos leos lubrificantes e contaminantes presentes no leo.
Como uma ferramenta preditiva, a anlise dos leos lubrificantes pode ser usada
para agendar os intervalos de trocas baseadas nas atuais condies dos leos. Em plantas
fabris de mdio a grande porte, a reduo nas trocas de leos lubrificantes pode diminuir
significamente as despesas com manuteno. Testes relativamente baratos mostram quando o
leo lubrificante de uma mquina realmente precisa ser trocado.

Figura 34 Anlise de leo lubrificante realizado na empresa Motion

Fonte: Empresa Monition Ltda

82

Anlise de partculas de desgaste

A anlise de partculas de desgaste est relacionada com a anlise dos leos
lubrificantes. No entanto a anlise do leo lubrificante determina a condio atual do leo, a
anlise de partculas possibilita uma informao direta sobre o equipamento. Esta informao
determinada pelo estudo da forma, composio, tamanho e quantidade de partculas
presentes nos leos lubrificantes.

Figura 35 Longa cadeia de carbono polimrica em uma amostra de leo

Fonte: Herguth Laboratories Inc.

Limitaes no uso de mtodos tribolgicos

Os maiores obstculos encontrados em tribologia para a manuteno preditiva
so: os custos com equipamentos, obter uma amostra confivel para anlise dos leos
lubrificantes e interpretaes dos dados.

Custo com equipamentos

O custo de um instrumento de anlise espectrogrfica muito caro para justificar
seu uso em um programa de manuteno preditiva. Esses equipamentos custam em torno de
R$60.000,00 (2009), por isso muitas anlises so feitas por laboratrios. Os preos das
anlises variam muito, elas iniciam em algumas centenas de reais (2008).

83

Amostras confiveis
Um dos fatores limitantes desta anlise coletar uma amostra de leo que retrate a
real condio dos leos lubrificantes no equipamento todo. Tirar uma amostra no
simplesmente abrir uma porta do equipamento e coletar leo para anlise. Pontos da mquina
que possam fornecer amostrar com grande quantidade de partculas devem ser escolhidos, ou
seja, no recomendvel aps o filtro de leo. Nunca se deve coletar o leo da mquina
depois de 30 minutos desligada, pois algumas partculas acabam decantando e outras
substncias acabam se separando do leo, como por exemplo a gua. Amostras podem ser
retiradas diariamente ou at mensalmente, dependendo do equipamento.

Interpretao dos dados

No so todas as empresas que possuem um qumico especialista em tribologia.
Muitos engenheiros e tcnicos no possuem o conhecimento necessrio para realizar um
diagnstico correto a partir dos resultados tribolgicos, assim pode ser necessrio algum tipo
de treinamento ou novas contrataes.

Inspeo visual
A inspeo visual o mtodo mais primitivo da manuteno preditiva.
Considerando que o termo manuteno preditiva surgiu junto com os processos fabris do
capitalismo, podemos considerar que ela surge na Revoluo Industrial. Assim nesta poca a
manuteno utilizava-se de caminhadas, principalmente pelos processos crticos, na
tentativa de identificar possveis falhas ou relatos de manuteno dos operadores que
poderiam gerar falhas, e com isso afetar a qualidade dos produtos e aumentar os custos de
produo.
Na figura 36 e 37 podemos observar que a inspeo visual identificaria o
problema:

84

Figura 36 - Engrenagem danificada

Figura 37 - Trinca no suporte da mquina

Alinhamento laser
O sistema de alinhamento de eixos acoplados mais confivel na atualidade
baseado na tecnologia a laser, por oferecer uma grande superioridade tcnica em todos os
nveis, face ao mtodo tradicional mecnico de relgios comparadores.

85

As vantagens do raio laser frente aos sistemas tradicionais de alinhamento so

basicamente a rapidez de operao e a confiabilidade:

Preciso de leitura at 1 micra, eliminando erros sistemticos e rejeitando

leituras inconsistentes. A preciso do raio laser chega a ser dez vezes maior do
que a dos relgios

Simplicidade de procedimento. As medidas so tomadas clicando um boto,

sem ler, sem anotar e sem introduzir manualmente na mquina de calcular,
evitando erros sistemticos de clculo ou interpretao

Facilidade de montagem, sobretudo em eixos largos, sem que existam

deflexes nos suportes mecnicos

Figura 38 - Alinhamento laser

Fonte: Empresa Mobius

Figura 39 - Alinhamento laser

Fonte: Empresa Gustavo Preston Laser Alignment Service

86

Alguns benefcios do Alinhamento laser so:

Maior durao de rolamentos, peas de ajuste e acoplamentos
Reduo do nvel de vibrao e da fadiga mecnica dos elementos
Menor consumo de energia

Ultrasom
Assim como na anlise de vibrao, o ultrasom derivado da anlise das ondas
sonoras. A nica diferena entre essas duas tcnicas a banda de freqncia que eles
monitoram. No caso da anlise de vibrao, o monitoramento abrange vibraes at
20.000Hz, j a anlise ultrasnica monitora freqncias acima de 20.000Hz. Estas altas
freqncias so teis em algumas aplicaes, como por exemplo, detectar falhas (rupturas)
que geralmente causam rudos de alta freqncia, pela expanso ou compresso do ar, gases
ou lquidos, quando estes passam por um orifcio ou ruptura em altas presses.
Como esta tcnica aplicada dentro de um programa de manuteno preditiva,
muitas empresas tendem a trocar a anlise de vibrao pela ultasnica, por ser uma tcnica de
menor custo. Infelizmente isto no vlido, porque esta tecnologia est limitada a uma banda
de alta freqncia (20KHz at 1MHz), assim ela no capaz de gerar um diagnstico correto,
por exemplo, da condio de um rolamento, j que os rudos indicadores de falhas nesses
componentes esto na faixa de vibrao abaixo de 20KHz.
Portanto, como parte de um programa de manuteno preditiva, a anlise
ultrasnica deve ser limitada a deteco de anormalidades em ambientes com rudos de alta
freqncia. A troca de anlise de vibraes pela ultrasnica no ir obter resultados
confiveis.

Outras tcnicas
Outras numerosas tcnicas no destrutivas podem ser usadas para deteco e
preveno de problemas nos equipamentos. A abordagem destas tcnicas no foram
realizadas pelo motivo delas serem restritas alguns processos ou por serem muito caras,
inviabilizando sua aplicao em um programa de manuteno preditiva.
Muitas outras tcnicas no destrutivas podem ser encontradas na literatura atual,
como por exemplo:
Ensaios Eltricos
o Corrente

87

o Tenso
o Perdas Dieltricas
o Rigidez Dieltrica
Ferrografia
o Ferrografia quantitativa
o Ferrografia analtica
Foras
o Clulas de carga
o Teste de presso
o Teste hidrosttico

88

5. ANLISE CRTICA DA LITERATURA

O Sistema Toyota de Produo preconiza a eliminao de todas as formas de
desperdcio. Trata-se do ponto de partida para a no agregao de defeitos, produzindo o
essencialmente necessrio por ocasio do seu uso. Como resultado tem-se estoque zero, pois
no h a necessidade da reserva estratgica. Trata-se da sntese para aplicao do TPM e
conseqentemente a eliminao das Seis Grandes Perdas. (Nakajima, 1989, p.19).
De acordo com a citao acima, indiscutvel a necessidade do TPM em
empresas que possuem linhas de produo robotizadas, muito comum nas indstrias
atualmente. Muitas vezes uma mquina robotizada acaba fazendo o servio de diversas
mquinas, assim ela considerada vital para a produo. Alm de seu impacto direto na
produo, esse tipo de mquina tem um custo muito elevado, portanto cada hora dessa
mquina parada aumenta o tempo da amortizao do investimento.
Assim um dos maiores problemas na implementao do TPM so os conflitos que
este programa causar em diversas reas (Manufatura, Comercial...), gerando muitas
indagaes no incio de sua aplicao, cada qual defendendo seu setor.
A produo no pode parar mquina para implementao do TPM, j que no
comeo a produtividade da manufatura ir diminuir
Todo dia h produtos atrasados, se a mquina parar atrasar mais produtos
O comercial est muito preocupado com o faturamento, uma queda na
produo implicar uma queda no faturamento
Quando iremos aplicar o TPM em uma mquina antiga a manuteno inicial
dessa mquina geralmente consome muitos dias, uma vez que raramente
realizava-se manuteno preventiva nessa mquina. Como poderemos parar
uma mquina crucial para a produo durante semanas?
Essas sero algumas perguntas enfrentadas na implantao do TPM em fbricas
reais. Assim surge a pergunta como adequar a viso de Nakajima, que prega a implementao
dos 8 pilares do TPM, em uma fbrica real, que sofre com a cobrana de produtividade e
faturamento?
A tendncia nesse caso o fracasso total da aplicao da teoria realidade. O
simples fato da no adequao da teoria na realidade, fora-nos a concluir que a
implementao foi um verdadeiro fracasso. Resumindo, quando a teoria no funciona na
prtica, descartamos a prtica.

89

No estou defendendo a banalizao da teoria, mas sim a sua adequao a cada

caso que poderemos encontrar na realidade. Em um mundo capitalista o verdadeiro fim o
lucro, assim um dos pontos cruciais a avaliao do resultado financeiro de cada atividade
que iremos implementar em uma empresa.
A filosofia do TPM torna-se financeiramente vivel, quando deixamos de focar no
curto prazo e focamos no longo prazo. Ou seja, a mudana de cultura exigida pela filosofia
TPM no se restringe apenas na rea produtiva, mas em toda organizao. Muitas vezes
devido cultura da organizao esse obstculo intransponvel, fazendo com que muitas
organizaes apenas iniciem a implementao da filosofia do TPM.
Uma das propostas desse trabalho tornar a implementao do TPM inerente ao
equipamento, ou seja, a filosofia do TPM estar no software das mquinas. Assim podemos
atribuir parte dessa responsabilidade para as tecnologias existentes como: sistemas
robotizados, softwares, materiais de melhor qualidade, equipamentos inteligentes...
Softwares inteligentes (Auto Diagnsticos)
o

Diagnsticos (Fceis de interpretar) Ex: Carros

Clculo do OEE de forma automtica

Barreiras que impeam a permanncia do problemas

Manuteno (Parada do equipamento para correo do problema)

Equipamentos mais eficientes

o

Materiais de melhor qualidade (Durao maior = menos manuteno)

Escolha de componentes adequados (Rolamentos)

Simplicidade (Substituio rpida de componentes)

Sistemas robotizados
o

Unio de Equipamentos eficiente com softwares inteligentes

Diagnstico e Ao Imediata

Realizar a manuteno sem depender do ser humano

Auto Lubrificao

Troca automtica de filtros

Desse modo a filosofia deixa de ser uma ferramenta externa mquina e torna-se
algo inerente s mquinas, evitando conflitos entre diversas reas, j que a exigncia da
mquina e no dos mantenedores.

90

6. ESTUDO DE CASO
Consideraes Iniciais
O estudo de caso da filosofia TPM demandaria no mnimo 1 ano de trabalho para
que se pudesse aplic-la e compilar os resultados. Sendo este um Trabalho de Concluso de
Curso, o estudo de caso que ser abordado possui apenas o objetivo de ilustrar algumas
tcnicas de implantao da filosofia TPM e principalmente apresentar os resultados obtidos.
Assim o estudo de caso no apresenta a metodologia empregada neste trabalho, por no
encontrar-se em poder das pessoas que o presente autor foi capaz de entrar em contato.
Essa aplicao prtica do TPM foi realizada por uma Empresa de Consultoria Y e
um trabalho em paralelo de Produo Enxuta foi realizado por uma Empresa de consultoria X.
O autor desse trabalho trabalha atualmente na empresa de Consultoria X e no
participou dela, foi atravs de um consultor que participou das atividades que foi possvel o
contato com essa aplicao.
A consultoria Y, responsvel pela aplicao do TPM, desenvolveu este trabalho
durante os anos de 2007 e 2008.

Apresentao da Empresa
A aplicao desta metodologia aconteceu em uma empresa nacional que atua no
ramo de autopeas como fabricante de grampos para emendas de correias planas e polias
laminadas a frio.
O estudo de caso aqui apresentado baseia-se nas observaes do consultor da
empresa X que era membro da equipe de consultoria. A aplicao do TPM aconteceu de
forma paralelamente ao projeto de aplicao do conceito de Produo Enxuta, pela empresa
Y.
A partir de 2007 esta empresa iniciou o processo de implantao de Sistema de
Produo Enxuta, para promover a melhoria continua de seus processos. Uma de suas metas,
apontadas pela gerncia, atingir uma utilizao de 85% da mo-de-obra e 80% dos
equipamentos que compem as suas clulas de manufatura.
Simultaneamente a empresa de consultoria Y iniciou o trabalho do TPM
principalmente nas clulas VBA 2, projetadas pela empresa de consultoria X. A clula VBA 2
era composta de dois tornos mecnicos, uma laminadora, uma prensa, uma mquina de solda

91

robotizada, e um torno CNC. As mquinas presentes na clula VBA, passavam

aproximadamente 20% do tempo realizando manuteno corretiva.
A manuteno antes do programa era departamentalizada e gerida por dois
tcnicos, um mecnico e outro eltrico. A equipe era pequena e o nvel de solicitao era alto.
No havia nenhum programa efetivo de manuteno em andamento.

Os Produtos
A polia uma pea mecnica muito comum a diversas mquinas, constituda por
uma circunferncia de material rgido, normalmente metal, que girando num eixo, transmite a
fora e movimento para uma outra polia de maior, igual ou menor dimetro, atravs de uma
correia, realizando assim o mesmo trabalho da engrenagem.
Uma representao das polias estudadas pode ser visualizada na figura 40.

Figura 40 - Vista parcial de um motor evidenciando as polias.

Fonte: CHAVES, Jos Geraldo Filho 2007

As polias so compostas por:

Uma chapa estampada considerada uma pr-forma
Um cubo central

92

Os processos produtivos
Todas as clulas VBA da Empresa eram compostas da mesma maneira. A
diferena encontrava-se na preciso e na capacidade (tanto de volume quanto de dimenso) de
cada clula. A seqncia de mquina e operaes da clula era: um torno mecnico para dar
acabamento na pr-forma, uma laminadora que conformava (a frio) a pr-forma em polia, um
segundo torno mecnico para dar acabamento interno no canal de encaixe do cubo
(Furadeira), uma prensa para colocar o cubo no canal interno da polia, uma solda para soldar
o cubo na polia, um torno CNC para dar acabamento de preciso nos dentes externos da polia.
A etapa de pintura realizada por um terceiro no foi contemplada pela consultoria.
A demanda para o segundo semestre de 2007 estava estimada para 2.062 peas da
famlia de produtos por dia.

Passos para aplicao da metodologia

A metodologia TPM foi discutida inicialmente com a gerncia, que baseada em
seus conhecimentos, apontou as mquinas mais crticas e no qual o TPM iria apresentar um
resultado mais significativo. Depois essas mquinas seriam usadas como modelo para que o
TPM fosse implantado em toda empresa.
Para este propsito, a aplicao do TPM foi feito em uma das clulas de produo,
chamada de VBA 2, uma vez que o layout da fbrica era predominantemente celular. A clula
de fabricao escolhida para a aplicao da metodologia foi a clula de fabricao de polias
laminadas a frio. Nessa clula encontram-se as seguintes mquinas:
Torno Mecnico
Laminadora
Furadeira
Prensa
Mquina de solda robotizada
Torno CNC
O torno CNC usado no ltimo processo uma atividade com tempo de ciclo alto e
que raramente apresenta problemas de manuteno. Os ciclos das mquinas de solda eram
muito rpidos e existia um setor com mquinas de solda reserva na empresa. A parte que mais
dava problema na mquina robotizada de solda era a parte que envolvia a solda e no o rob
inteiro, quando havia algum problema essa parte era rapidamente substituda por outra. Ento

93

em um primeiro momento as mquinas robotizadas de solda no foram o foco principal do

programa de TPM.
Da mesma maneira que foram definidas as mquinas envolvidas no programa de
TPM, tambm foi necessrio que a gerncia delimitasse o escopo do projeto no envolvimento
das pessoas. Entre vrias atividades desenvolvidas com o apoio da gerncia importante
destacar algumas.
A primeira foi o auxlio na definio do lder e na formao do time
multifuncional ou equipe kaizen, como foram designados durante o evento kaizen,
valorizando a importncia do trabalho. A segunda atividade foi a seleo dos mantenedores
junto aos supervisores, permitindo a replicao da filosofia nas demais mquinas.
Outro apoio dado pela gerncia foi disponibilizar recursos como compra de
material e recursos necessrios para garantir a implementao destas melhorias para o estado
futuro. Alm disso, houve a necessidade de liberao de parada de algumas mquinas durante
a realizao do evento e para isso foi fundamental a participao da gerncia no planejamento
de como as mesmas seriam desativadas e reativadas, incluindo os prazos para isto.
A metodologia da aplicao do TPM foi conduzida por um facilitador designado
pela gerncia. Este facilitador, considerado um agente de mudana, recebeu treinamento
especfico das ferramentas do TPM, e com conhecimento e habilidade transferiu os conceitos
destas ferramentas ao time multifuncional. O facilitador alm de preparar o time, participou
de toda as atividades de implementao durante a primeira semana.
A seguir so apresentados os passos para definio da equipe:
Definir o Lder
Formar Time Multifuncional
O time foi composto por cinco pessoas distribudas em diferentes funes na
empresa, sendo a participao do agente de mudana apenas necessria como o consultor
interno durante o evento.
Apesar de termos poucas pessoas integralmente relacionadas ao evento, diversas
reas foram informadas sobre a realizao do evento. Em adio, houve um treinamento
prvio dos supervisores e lderes de produo sobre os conceitos da filosofia TPM e da
metodologia empregada no evento kaizen.

94

Figura 41 Clula VBA-2

Fonte: Empresa X

Conhecer as Ferramentas
Diversos treinamentos foram realizados pelo agente de mudana para garantir que
a filosofia do TPM fosse disseminada pela fbrica. Esses treinamentos tinham durao
prevista de uma hora e ocorreram durante as teras e quartas-feiras, duas semanas anteriores
semana de implementao. Os ouvintes destes treinamentos foram em um primeiro momento
os lderes e os supervisores de produo e depois os operadores selecionados para trabalhar
nas mquinas piloto.
O treinamento dado equipe kaizen aconteceu em dois momentos. Na semana
anterior ao evento foram passadas para as pessoas do time multifuncional as prioridades que
teriam durante as prximas semanas e durante o primeiro dia de evento, uma segunda-feira,
na qual o lder da equipe e o consultor interno deram incio s atividades com um treinamento
sobre a filosofia TPM.

Caractersticas Gerais
Sero apresentadas algumas caractersticas que o autor obteve como relato, as
quais foram comuns na aplicao a todas as mquinas.

95

Os treinamentos foram realizados gerncia, equipe de manuteno e equipe

kaizen. Por meio desses treinamentos iniciais e da ateno dada s observaes realizadas
pelas pessoas treinadas, estava concluda o primeiro passo na base dos 8 pilares da filosofia
TPM.
A filosofia 5S era aplicada previamente aos eventos kaizen de TPM, quando j
havia alguns conceitos implementados, a filosofia 5S era implementada durante o evento
kaizen. Assim, todos concordaram com o fato de que primeiramente deveria ser construda a
base do 5S. Para tanto, como metodologia para aplicao do 5S nas mquinas, foi escolhida a
utilizao de checklists de limpeza e inspeo e de lies Ponto a Ponto, para auxiliar os
operadores a se acostumarem com essa rotina e permitir a cobrana da parte de seus gestores.
J as Lies Ponto a Ponto foram utilizadas nos treinamentos iniciais e ficaram
disponveis para uma eventual consulta, servindo tambm para treinamento de novos
funcionrios que porventura sejam designados para trabalhar na mquina. Essa metodologia
tambm buscou criar base para a posterior aplicao das atividades de manuteno autnoma.
A tabela 06 auxiliava o acompanhamento do histrico de treinamento sobre um
tema.

PROGRAMA DE TPM - 2008

PROGRAMA DE TREINAMENTO DE 01 TEMA
MS:

GRUPO DE MQUINAS: VBA2

GESTOR:

TEMA

JUSTIFICATIVA

CONTEDO

TEMPO DATA PREV DATA REAL.

INSTRUTOR

TEMA

JUSTIFICATIVA

CONTEDO

TEMPO

DATA

DATA REAL.

INSTRUTOR

TEMA

JUSTIFICATIVA

CONTEDO

TEMPO

DATA

DATA REAL.

INSTRUTOR

TEMA

JUSTIFICATIVA

CONTEDO

TEMPO

DATA

DATA REAL.

INSTRUTOR

TEMA

JUSTIFICATIVA

CONTEDO

TEMPO

DATA

DATA REAL.

INSTRUTOR

Tabela 6 - Apontamento dos treinamentos de 01 tema

Fonte: Empresa X

96

Na tabela 07 possvel ver o apontamento do MTBF que era realizada

manualmente pelo operador na mquina.
PROGRAMA DE TPM - 2008

TABELA DE ANLISE DO
MTBF

GRUPO DE MQUINAS:

*SEMPRE QUE OCORRER UMA FALHA, REGISTRE NA TABELA*

HISTRICO
M
Custo da M
A
C
R
Manuteno F
T
Data
R

LTIMA FALHA
Produto

PENLTIMA FALHA

M
Etiqueta M
C AT R Data
F
N
R

Produto

Turno

Produto

Operador
Manuteno

Turno

Mquina Data

Etiqueta
N

Turno

DESCRIO DA OCORRNCIA

M
Etiqueta M
C AT R
F
N
R

LE G E N D A :
M F (M o do da F a lha ) : (A ) aumento drstico de refugagem de pro duto ; (B ) aumento drstico de retrabalho ; (C ) reduo drstica da velo cidade de pro cessamento ; (D) aumento drstico de paradas; (E) co ntaminao ambiental; (F) acidente
pesso al; (G) acidente patrimo nial.
C (C a us a ) : (1) item no so licitado ; (2) item no co nsta em preditiva/preventiva; (3) item so licitado e no planejado /apro vado ; (4) item nego ciado data e no ado tado pelo P CP ; (5) erro de o perao ; (6) erro de setup; (7) erro mo lde/ferramentas; (8)
erro manuteno anterio r; (9) avaria de pea; (10) falta de inspeo ; (11) pro blema utilidades; (12) M P ; (13) erro de info rmao ; (14) erro pequeno ajuste/reparo /aperto /tro ca; (15) falta de qualificao M DO; (16) infraestrutura deficiente.
A T ( A o T o m a da ) : (l) paleativa; (ll) ajuste; (lll) aperto ; (lV) tro ca de pea; (V) tro ca de co njunto .
M R R (M edida pa ra R e du o do R is c o ) : (a) tro ca de tecno lo gia; (b) tro ca de mto do ; (c) revisar planejamento preventiva; (d) revisar chek list de preditiva; (e) qualificar M DO; (f) incluir/tro car medio ; (g) qualificar/tro car fo rnecedo r; (h) revisar
requisito s M P ; (i) revisar requisito s do pro duto ; (j) revisar mapa de risco ; (l) mo dificar ro teiro de fabricao ; (m) mo dificar lista tcnica de pro duto ; (n) revisar hist rico se aplicvel em preventiva;(o ) revisar esto que de peas so bressalentes.

Tabela 7 - Apontamento das paradas ocorridas (Clculo do MTBF)

Fonte: Empresa X

As atividades de manuteno preventiva a serem realizadas pela manuteno

foram ento includas em checklists referentes a cada mquina, bem como foram
desenvolvidas as respectivas Lies Ponto a Ponto. Isso permitiu um melhor planejamento no
setor de manuteno, bem como a cobrana por parte dos operadores, os quais seriam
cobrados pelas manutenes sob suas responsabilidades.
Com a relao completa de todas as atividades de limpeza, verificao e
manuteno, visando um desenvolvimento passo a passo dos operadores, foi possvel separar
as atividades que para eles seriam mais adequadas. Assim, inicialmente passaram a ser de
responsabilidade aes relativas limpeza e inspees fceis e rpidas de se realizar. Tambm
se notou que era ideal que fossem atividades freqentes, para que eles se sentissem seguros e
pudessem se acostumar com as tarefas. Com o passar do tempo, as primeiras atividades de
manuteno autnoma foram sendo includas nos checklists, sendo que assim era feito o
desenvolvimento passo a passo com os operadores.

97

Resultados Obtidos
Primeiramente apresentaremos os dados e grficos que o autor obteve acesso. A
discusso dos resultados e anlise crtica ser retratada no tpico Anlise Crtica do Estudo de
Caso.
Como foi explicado no tpico Passos para aplicao da metodologia, no foi
realizada uma anlise particular da mquina de solda, pois a manuteno dessa mquina era
feita por terceiros e raramente ele quebrava. O maior problema do rob de solda era os
refugos que no faziam parte do escopo do projeto naquele momento. Assim o desempenho
da Mquina de Solda e do Torno CNC, est contemplado quando medido o desempenho de
toda Clula VBA 2.
As disponibilidades das mquinas esto representadas pelo grfico 05 e elas foram
calculadas baseadas nas condies de trabalho da fbrica em questo. Foi considerada uma
disponibilidade nica para todas as mquinas presentes na clula VBA 2.

Total Horas Disponveis - Clula VBA 2

700:00:00
600:00:00
500:00:00
400:00:00
300:00:00
200:00:00
100:00:00
0:00:00
ago/07

set/07

out/07

nov/07

dez/07

jan/08

fev/08

mar/08

abr/08

mai/08

Total de Horas Disponveis (Mensal)

Grfico 5 - Total de Horas Disponveis - Clula VBA 2

Baseadas nas disponibilidades e nas paradas foi possvel medir o MTBF das
mquinas envolvidas na Clula VBA 2. Os dados podem ser visto na tabela 08 e a
representao desses dados na forma grfica podem ser visto no grfico 06.

98

ago/07

set/07

out/07

nov/07

dez/07

jan/08

fev/08

mar/08

abr/08

mai/08

412:30:00

457:30:00

577:30:00

547:30:00

445:27:00

555:00:00

500:00:00

500:00:00

500:00:00

500:00:00

N ocorrncia de falha

15

1 - Laminadora

2 - Torno

3 - Prensa

4 - Furadeira

MTBF GLOBAL

235:42:51

366:00:00

154:00:00

730:00:00

593:56:00

555:00:00

500:00:00

666:40:00

222:13:20

666:40:00

MTBF Laminadora

412:30:00

152:30:00

72:11:15

547:30:00

222:43:30

555:00:00

166:40:00

250:00:00

100:00:00

500:00:00

MTBF Torno

206:15:00

228:45:00

144:22:30

273:45:00

445:27:00

277:30:00

500:00:00

500:00:00

166:40:00

250:00:00

MTBF Prensa

206:15:00

457:30:00

288:45:00

547:30:00

445:27:00

555:00:00

500:00:00

500:00:00

500:00:00

500:00:00

MTBF Furadeira

206:15:00

457:30:00

577:30:00

547:30:00

445:27:00

555:00:00

500:00:00

500:00:00

500:00:00

500:00:00

Total Horas Disponveis

Tabela 8 - Dados para clculo do MTBF na clula VBA 2

MTBF Global e das mquinas da clula VBA 2

840:00:00

720:00:00

600:00:00

480:00:00
MTBF GLOBAL
360:00:00

MTBF Laminadora
240:00:00

MTBF Torno
120:00:00

MTBF Prensa

MTBF Furadeira

0:00:00
ago/07

set/07

out/07

nov/07

dez/07

jan/08

fev/08

mar/08

abr/08

mai/08

ago/07

set/07

out/07

nov/07

dez/07

jan/08

fev/08

mar/08

abr/08

mai/08

MTBF GLOBAL

235:42:51

366:00:00

154:00:00

730:00:00

593:56:00

555:00:00

500:00:00

666:40:00

222:13:20

666:40:00

MTBF Laminadora

412:30:00

152:30:00

72:11:15

547:30:00

222:43:30

555:00:00

166:40:00

250:00:00

100:00:00

500:00:00

MTBF Torno

206:15:00

228:45:00

144:22:30

273:45:00

445:27:00

277:30:00

500:00:00

500:00:00

166:40:00

250:00:00

MTBF Prensa

206:15:00

457:30:00

288:45:00

547:30:00

445:27:00

555:00:00

500:00:00

500:00:00

500:00:00

500:00:00

MTBF Furadeira

206:15:00

457:30:00

577:30:00

547:30:00

445:27:00

555:00:00

500:00:00

500:00:00

500:00:00

500:00:00

Grfico 6 - MTBF Global e das mquinas da clula VBA 2

No grfico 07 possvel acompanhar o MTBF das mquinas envolvidas na clula

VBA 2. O MTBF foi calculado dividindo-se a soma do tempo disponvel de todas as
mquinas pela soma de paradas ocorridas em todas as mquinas da clula.

99

MTBF - VBA 2

Horas
840:00:00
720:00:00
600:00:00

Melhor

480:00:00
360:00:00
240:00:00
120:00:00
0:00:00
ago/07

set/07

out/07

nov/07

dez/07

jan/08

MTBF

fev/08

mar/08

abr/08

mai/08

Meta

Grfico 7 - MTBF das mquinas da clula VBA 2

Os dados do MTTR, presentes no grfico 08, foram calculados dividindo o total

do tempo gasto com reparos pelo nmero total de paradas para reparo nas mquinas. Quanto
menor este tempo e o n total de paradas (Tabela 08), melhor a produtividade.

MTTR - VBA 2

Horas
9:36

8:24
7:12
6:00

Melhor

4:48
3:36
2:24
1:12
0:00
ago/07

set/07

out/07

nov/07
MTTR

dez/07

jan/08

fev/08

mar/08

abr/08

mai/08

Meta

Grfico 8 - MTTR das mquinas da clula VBA 2

O tempo de treinamentos foi calculado dividindo-se o total de horas de

treinamento pelo n total de participantes. Assim o grfico 09 deve ser confrontada pelo total
de participantes diretos (Pertencentes clula VBA 2) que encontra-se no grfico 10.
O tempo mdio que a clula VBA 2 ficou parada para manuteno corretiva, no
perodo de agosto de 2007 at maio de 2008, era em mdia 15 horas mensais, levando-se em

100

considerao que ela possui 500 horas disponveis mensais, pode-se dizer que a clula VBA 2
ficava 3% do tempo realizando manuteno corretiva. A mdia mensal do tempo de
manuteno corretiva, antes da implementao do TPM, era de 100 horas, assim houve uma
reduo de 85% no total de manuteno corretiva feita nas mquinas da Clula VBA 2.

Treinamentos - VBA 2
(Tempo Treinamento/N de participantes)
1:26

Horas de treinamento /
funcionrio

1:12
0:57
0:43
0:28
0:14
0:00
ago/07

set/07

out/07

nov/07

dez/07

jan/08

fev/08

mar/08

Treinamentos (Tempo Treinamento/N de participantes)

abr/08

mai/08

Meta

Grfico 9 - Horas de treinamento por funcionrio

N Funcionrios Treinados - VBA 2

18

N de Funcionrios Diretos

16
14
12
10
8
6

4
2
0
ago/07

set/07

out/07

nov/07

dez/07

N Funcionrios Treinados

jan/08

fev/08

mar/08

abr/08

mai/08

Meta

Grfico 10 - Mdia da quantidade de funcionrios por treinamento

A quantidade de etiquetas Abertas versus o total de etiquetas resolvidas durante o

ms em questo, podem ser visto no grfico 11. No comeo o nmero de etiquetas abertas era
maior que o nmero de etiquetas resolvidos, com o passar do tempo o n de etiquetas abertas
tende a equiparar-se com o n de etiquetas resolvidas, uma vez que as maiorias das pendncias
de manuteno das mquinas vem a tona com o incio do programa de TPM, e a manuteno

101

no possui capacidade de tempo ou de oramento para resolver todos os problemas de uma s

vez. Alm disso o n de etiquetas tende a reduzir e estabilizar em um patamar com o passar
dos anos, j que a manuteno da mquina feita periodicamente.

Etiquetas Acumulado - VBA 2

Quantidade de etiquesta

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
ago/07

set/07

out/07

nov/07

dez/07

jan/08

Acumulado de Etiquetas Abertas

fev/08

mar/08

abr/08

mai/08

Acumulado de Etiquetas Resolvidas

Grfico 11 - Quantidade etiquetas acumuladas no perodo

No grfico 12 possvel ver o ndice de Etiquetas Abertas (IEA), que a relao

entre a quantidade de etiquetas resolvidas e a quantidade de etiquetas abertas. importante
observar que este nmero nunca ser maior que 100%, uma vez que as etiquetas que no
foram resolvidas dentro de um determinado perodo, neste caso um ms, no sero mais
contabilizadas nesse indicador. A meta variou durante o perodo, uma vez que no incio da
implementao do programa de TPM a manuteno encontrava-se sobrecarregada com a
quantidade de etiquetas abertas nas mquinas

IEA - VBA 2
120,0
100,0

Porcentagem

80,0
60,0
40,0
20,0
0,0
ago/07

set/07

out/07

nov/07

dez/07

jan/08

fev/08

IEA

Grfico 12 - ndice de Etiquetas Abertas

Meta

mar/08

abr/08

mai/08

102

Anlise Crtica do Estudo de Caso

Como salientado no incio do estudo de caso, o objetivo principal do relato deste
trabalho ilustrativo. Assim ficaram faltando as metodologias empregadas como cronograma,
etapas da implementao, entre outros. Algumas mtricas poderiam ter sido representadas,
por exemplo, as mtricas relacionadas ao rob de solda, OEE, quantidade de etiquetas
vermelhas e azuis, problemas mais freqentes ocorridos para abertura de etiquetas, aumento
de produtividade, entre outros.
Analisando os dados existentes, fica comprovado que a filosofia do TPM deve ser
aplicada em longo prazo, uma vez que exige uma mudana cultural, tanto da alta gerncia
como dos empregados do cho de fbrica. Produzir a qualquer custo pode ser uma sada no
curto prazo, mas no dar ateno necessria s condies dos equipamentos um suicdio no
longo prazo.
Esse Estudo de Caso mostra que a manuteno fundamental nas mquinas,
principalmente nas clulas em que se pressupem um fluxo contnuo de peas. Como no h
estoque, ou o estoque mnimo, qualquer uma das mquinas que pare, implica na parada de
toda clula. Neste caso importante notar que um dos processos era realizado por uma
mquina robotizada de solda, assim o motivo de um investimento to grande em um nico
processo, somente se justifica se todos os outros processos possurem maior ou a mesma
capacidade do processo robotizado.
Assim a filosofia do TPM mostra-se inevitvel para organizaes, que
pressionadas pela concorrncia devem produzir em menor tempo, no menor custo e com
maior qualidade. Para atender essa exigncia do mercado necessrio aplicar os princpios do
Sistema Toyota de Produo, e a eliminao de gargalos no se resume a automatizao de
processos, mas sim ao equilbrio de capacidade produtiva entre todos os processos produtivos.
Tornando-se inevitvel a aplicao de outras ferramentas do Sistema Toyota de Produo
quando ocorre a automatizao de um processo.

103

7. CONCLUSO
A seguir so listados os principais objetivos atingidos por este trabalho:
i. Apresentar a filosofia TPM
ii. Propor metodologias para implementao da filosofia TPM
iii. Apresentar tecnologias existentes da automao na implementao da
manuteno preditiva
iv. Ilustrar a implementao da filosofia TPM atravs de um estudo de caso em
uma ambiente automatizado
v. Discutir a necessidade da implementao da filosofia TPM em ambientes que
esto sofrendo automao ou j esto automatizados
Atravs do tpico Reviso Bibliogrfica foi possvel atingir os objetivos i, ii e
iii. O objetivo iv teve xito atravs do Estudo de Caso apresentado. Atravs da Anlise
Crtica da literatura foi possvel propor melhorias na metodologia apresentada na Reviso
Bibliogrfica, sendo a principal delas a automatizao de algumas atividades propostas pela
metodologia atual. Na Anlise Crtica do Estudo de Caso foi evidenciado a necessidade do
uso de prticas que aumentem a produtividade global do sistema quando h a automatizao
de um dos processos da produo. Conseqentemente atingiu-se o objetivo v.
Conclui-se que a Engenharia Mecatrnica um forte aliado na implementao do
TPM, uma vez que esta possibilita o uso de sensores, atuadores, microeletrnica e uma
interface homem mquina inteligente. A automatizao de um processo exige que todo o
sistema de produo melhore no mesmo nvel de produtividade do processo automatizado.
Assim com a automao de atividades da filosofia do TPM, como por exemplo, o
uso de softwares que exijam a troca de peas danificadas dos equipamentos, a filosofia do
TPM deixa de ser uma ferramenta externa mquina e torna-se algo inerente s mquinas,
evitando conflitos entre diversas reas, j que a exigncia da mquina e no dos
mantenedores.

Proposta de Trabalhos Futuros

Fica como sugesto o desenvolvimento na rea da Engenharia Mecatrnica de
novas ferramentas para implementao da filosofia do TPM, especialmente na manuteno
preditiva. Tambm fica como sugesto a ilustrao atravs de Estudos de Casos da aplicao
da filosofia TPM em mquinas robticas.

104

REFERNCIAS
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105

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